Introduccin

bsica a
Kanban
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Kanban?
Kan = visual
Ban =
tarjeta
Herramienta para visualizar, organizar y completar trabajo
Consigue que los procesos de trabajo sean transparentes:
todo el mundo sabe qu hay que hacer y en qu estado
est
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En el ao 2004, David Anderson llega a Microsoft
Se hace cargo de un equipo de mantenimiento evolutivo de
aplicaciones TI internas - soporte a 80 aplicaciones (y creciendo)
Lentsimos tiempos de resolucin
Satisfaccin de los clientes = la ms baja en todos los deptos. TI de
Microsoft
Anderson comienza a aplicar una primera interpretacin de Kanban.
Un ao ms tarde
La mayora de las peticiones se resuelven en menos de 5 das
Se cumple la fecha prevista en el 98% de los casos
Elegido Mejor departamento TI de Microsoft
Primer intento Kanban en TI
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Prescriptivo/adaptativo
Fuente: Kanban vs.
Scrum, Henrik Kniberg
Enfoque muy poco prescriptivo: tiene bsicamente slo tres reglas
Basado en la experimentacin: prueba, evala si funciona, y adptate
rpidamente
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Es decir, Kanban no te dice cmo tiene que funcionar tu proceso
simplemente introduce la gestin visual del flujo y una restriccin
que resulta ser MUY potente
Kanban asume que tu sistema es
realmente diferente, y no trata de imponer
un proceso sobre ti
David Anderson
Con Kanban, t diseas procesos que encajan en tu contexto, en
lugar de manipular el contexto para que encaje en un proceso
predefinido
La ms gil de las metodologas giles
Primer intento Kanban en TI
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Vale, y cules son las tres reglas en las
que me tengo que basar?
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Regla nmero 1:
Visualiza el flujo
(s, vas a gastar mucho en post-its,
uno para cada tarea)
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(tambin virtualmente)
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Establece los distintos estados por los que puede pasar un elemento de
trabajo (ya sea una incidencia, una nueva funcionalidad)
Para empezar de forma sencilla, los estados mnimos pueden ser:
BACKLOG
EN CURSO TERMINADO!
Coloca aqu el trabajo
pendiente de realizar
(un post-it por cada
tem)
Cuando una persona
comienza a trabajar
en un tem, mueve el
post-it a esta columna
Cuando una tarea
est completamente
finalizada, mueve el
post-it aqu
VALUE STREAM: el flujo de trabajo desde que se empieza una tarea hasta que se
termina. ste es el ms sencillo posible.
Visualiza el flujo
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Cualquier persona simplemente colocndose delante del panel puede ver
que hay tres tareas esperando, dos actualmente en ejecucin y una que el
equipo ya ha terminado Gestin visual y transparente
El backlog contiene todo el listado de tareas pendientes: bugs
detectados, desarrollos solicitados, mejoras encoladas, etc. Se
pueden utilizar post-its de distintos colores para indicar distintos tipos
de tareas.
Una regla sencilla para incorporar ms trabajo es que el post-it de
ms arriba es el ms prioritario. Es decir, si alguien en el equipo se
queda sin trabajo, comienza con el post-it superior.
Visualiza el flujo
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Hasta aqu, sencillo: los miembros del equipo van desplazando
tareas hacia la derecha a medida que las acometen y las terminan
Y ya est? Ahora viene la regla nmero dos
Visualiza el flujo
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Regla nmero dos: limita el WIP
WIP: Work in Progress = trabajo en curso
Es decir, nmero de tareas comenzadas y sin
terminar. Es un nmero clave:
demasiadas tareas en marcha nada se termina,
no hay avance real, la multitarea es letal para la
productividad. Hay que concentrar los esfuerzos en
terminar cosas, evitemos tener demasiados
frentes abiertos al mismo tiempo
Multitasking?
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Limita el WIP
El cerebro humano odia las cosas a medio
hacer. Y si embargo, existe tendencia a
aparcar muchos temas casi terminados
y acabar haciendo malabarismos
Al mover un post-it a Terminado,
obtenemos sensacin de progreso real
El lmite en el WIP nos ayuda a encontrar
el equilibrio para realizar la cantidad
ptima de trabajo a la velocidad ptima
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Limita el WIP
Para ello establecemos un nmero mximo de tareas que
pueden existir a la vez en cada columna
Y el sistema es pull desde la ltima columna, prohibido
empujar: una tarea slo se desplaza hacia la derecha si otro
post-it ha dejado hueco
Es decir, cuando un tem se desplaza a la columna de
Terminado deja un hueco en En curso slo ahora
podemos elegir un nuevo tem del Backlog para
trabajar
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BACKLOG
EN CURSO
TERMINADO!
7
8
6
5
4
1
3
2
Lmite = 2 Lmite = 4
9
La tarea 6 no puede comenzarse, ya que el lmite de en curso
es dos, y ya est ocupado con las tareas 4 y 5. Hasta que no se
termine alguna de ellas, no se comienza otra.
Reglas bsicas
Limita el WIP
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BACKLOG
EN CURSO
TERMINADO!
7
8
6
5
4
1
3
2
Lmite = 2 Lmite = 4
9
Slo cuando la tarea 4 se termina, deja lugar para empezar una
nueva
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Limita el WIP
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Limita el WIP
-Y cul es el lmite WIP correcto?
- Ni idea. Prueba, y observa lo que sucede
Demasiado grande
(por ejemplo, 7)
Excesivas tareas en curso
Multitasking e
improductividad
No hay incentivo para
finalizar
Los problemas se ocultan:
se complica una tarea? Paso
a la siguiente
Demasiado pequeo
(por ejemplo, 1)
Cuello de botella
Desperdicio de recursos:
gente esperando a que otro
termine
Se ralentiza
innecesariamente el tiempo
global de cada tarea
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Limita el WIP
- Y ocurre si una columna se atasca?
BACKLOG
Lm= 3
DESARROLLO TEST TERMINADO
Lm= 1
- La columna de pruebas queda
libre
- Se podra probar otra tarea, pero
ninguna de las de desarrollo se han
terminado
- Todo el equipo se focaliza en
resolver el problema de desarrollo,
ya que si no nadie puede continuar
ANLISIS
Lm= 2
Me aburro!
Me aburro!
-Flujo interrumpido! Respuesta
inmediata y cooperacin para
continuar con el flujo
- Una vez resuelto el problema, el
flujo se desbloquea
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Regla nmero tres: Mide el lead time
Cunto vive cada tem? Cunto tiempo pasa desde que solicitud
entra en el ciclo hasta que se finaliza?
LEAD TIME: desde que un post-it aparece por la
izquierda hasta que desaparece por la derecha
Analiza frecuentemente tu proceso para asegurar que este tiempo
sea lo ms pequeo y predecible posible
Objetivo: minimizar este tiempo y tratar de preverlo. Conseguir un
ritmo de trabajo adecuado y sostenible para que se pueda prever
cuando se incorpora un tem al backlog cunto tiempo tardar en
salir
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EXPERIMENTA!
Y todo lo dems
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Hay roles dentro del equipo?
Cada cunto ponemos en produccin?
Qu tipo de mtricas hay que seguir?
Cmo sabemos qu valores limitar en cada columna?
Cmo se priorizan los elementos de entrada?
Hay que estimar cada elemento?
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EXPERIMENTA!
(pero asegrate de que no ests incorporando desperdicio)
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El equipo toma decisiones respecto a:
pasos del proceso
lmites WIP
prioridades
quin trabaja en quin
qu eventos desencadenan el avance entre columnas
puntos de mejora

El proceso pertenece al equipo
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Representacin visual de todas las actividades implicadas en el
proceso con sus tiempos dedicados (incluso las esperas)
Mapa de la cadena de valor
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La eficiencia = el cociente del tiempo de valor aadido respecto
al total suele resultar sorprendente (11% en el ejemplo anterior)
Es una herramienta que te ayuda a dibujar inicialmente tu proceso
y comenzar a trabajar sobre l
Inmediatamente se identifican cuellos de botella y posibles
mejoras
Lo nico que hacemos es observar la lnea de tiempo
desde que el cliente nos hace un pedido hasta que
cobramos. Y reducimos este tiempo mediante la eliminacin
de desperdicios que no aportan valor
Taiichi Ohno - Toyota
Mapa de la cadena de valor
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Y esto cunto se puede complicar?
Utiliza clases de servicio: diferentes colores o formas
en las tarjetas como tags que necesiten tus
circunstancias
BUG!
MEJORA
DOCUMENTACION
Diseo
Maque-
tacin
Programacin
VISITA
LLA
MA
DA
OFERTA
Hasta aqu el ejemplo ms sencillo
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Ampla el nmero de columnas para reflejar tu
proceso, segn te vaya surgiendo la necesidad.
Optimiza!
BACKLOG EN CURSO
TERMINADO!
7
8
6
5
4
1
3
2
Lm= 3
9
En espera Algn da Pruebas Desarrollo Despliegue OK
13
12
11
10
15
14
Lm= 2 Lm= 3 Lm= 1
Hasta aqu el ejemplo ms sencillo
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Introduce swim-lanes o filas para reflejar distintos
proyectos, o distintas urgencias
BACKLOG EN CURSO
TERMINADO!
Lm= 3
En espera Algn da Pruebas Desarrollo Despliegue OK
Lm= 2 Lm= 3 Lm= 1
P
R
O
Y
E
C
T
O


A
L
F
A
P
R
O
Y
E
C
T
O


B
E
T
A
Lm= 4 Lm= 3 Lm= 1 Lm= 2
Hasta aqu el ejemplo ms sencillo
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Kanban no obliga a nada ms. Sin embargo los equipos en ocasiones suelen
incorporar:
Un Product Owner que toma las decisiones sobre el backlog, y por tanto el orden en el que se
acometen las futuras tareas
Un tabln de impedimentos en el que cualquier miembro del equipo puede pegar un post-it con
un problema que haya detectado en la forma de trabajar. Se revisan entre todos una vez cada
quince das, o en el momento en que haya tres impedimentos, o con la frecuencia que el equipo
decida. Se acta sobre ellos y se resuelven lo antes posible
Un ritmo de puesta en produccin cada vez que se termina una tarea se sube a produccin,
hacemos una release a la semana con todo lo que haya?
Estimacin de las tareas al inicio, para comparar posteriormente si se han cumplido e identificar
mejoras. Otros equipos no estiman nunca porque consideran que no les aporta valor
Unos criterios para acometer las tareas urgentes cuando surja un fuego, alguien deja
inmediatamente lo que est haciendo? o el primero que termine una tarea se encarga de l?
quin decide qu es un fuego? cmo lo visualizamos?...
En definitiva: encuentra tu camino. Toma las decisiones ms
sencillas posibles que ayuden a optimizar tu flujo de entrega de
valor
Qu puedo incorporar a mi proceso?
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Transparencia: todo el mundo sabe en qu estado estamos
El flujo de avance es obvio para todos
Por ejemplo, al cliente no se le ocurre colarte una nueva funcionalidad porque
observando el flujo entiende que para introducir algo nuevo hay que eliminar un post-it
existente
Mejores discusiones de negocio y decisiones respecto a qu y cundo se debe construir
Entrega constante de valor: se minimiza el trabajo en curso, centrndose en cerrar
temas y entregar valor finalizado lo antes posible
Autoorganizacin: cada miembro del equipo decide qu hacer en cada momento que
resulte til para el proyecto
Cooperacin: aumenta la colaboracin entre el equipo, se unen para resolver
problemas y atascos
Feedback rpido: deteccin inmediata cuando ocurre un problema dinmico
Mejora continua: el objetivo no es acertar con el proceso perfecto, sino revisarlo
continuamente para adaptarlo a las necesidades del entorno
Ritmo constante: al conseguir un flujo constante de trabajo es posible prever
tiempos y anticipar el trabajo que se va a terminar
Motivacin: aumento de la moral y sentimiento de pertenencia del equipo
Qu conseguimos con esta forma de trabajar?
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1. Dibuja el flujo ms bsico posible de tu proceso en forma de columnas
2. Asigna valores lmite a cada columna (cmo? Prueba)
3. Busca cuellos de botella y burbujas de aire
4. Mide resultados (lead time, gente ociosa) y ajusta el proceso
5. Mejora colaborativamente
Cmo empezamos?
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Que sea fcil de describir no significa que sea fcil de implementar!
De hecho requiere un equipo autodisciplinado, comprometido, auto-crtico,
maduro, sin miedo a la transparencia todava ms que scrum
Aprender las reglas del ajedrez es fcil
Convertirse en un maestro lleva toda una
vida
Ah, pues es muy fcil
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GRACIAS!