5. LEADERSHIP-UL I STILURILE DE CONDUCERE.

Printre factorii care influeneaz stilul de conducere/management i putem reine pe urmtorii

1
:
(a) viziunea despre locul i rolul instituiei , despre statutul su socio-profesional n acest sistem
organizatoric, complex i dinamic;
(b) concepia despre om, comportamentul su n relaiile cu ceilali: modul n care este perceput omul, ca
fiind bun, cu caliti, harnic, integru, loial, de ncredere, etc. sau dimpotriv, precum i stilul su, adic maniera
de a trata, a stimula i controla pe subordonat;
(c) capacitatea profesional exprimat prin volumul de cunotine i experiena n munc, stpnirea
domeniului condus dar i dorina de dezvoltare personal, interesul pentru cunoatere i noi experiene;
(d) disponibilitile organizatorice reprezentate de acele cunotine i deprinderi ce in de buna
organizare, planificare, coordonare i control al activitilor;
(e) motivaia, dat prin gradul de nelegere a semnificaiei i a valorii funciei ocupate i a artei de a-i
motiva subordonaii prin prisma valorilor i nu marcat de mercantilism;
(f) atitudinile, care reprezint acel ansamblu de trebuine, motive, interese, convingeri, sentimente i
scopuri pe care liderul trebuie s le manifeste natural fr a considera c pot fi interpretate ca slbiciuni;
(g) aptitudinile, reprezentate de latura instrumental-operaional a personalitii, ndeplinesc un rol
deosebit n ceea ce privete eficiena stilului de conducere/management pentru c fac dovada faptului c ceea ce
reprezint o cerere este posibil de realizat de ctre cel care a fcut-o;
(h) caracterul, latura principal-valoric a personalitii, marcheaz decisiv comportamentul efului;
inteligena fr caracter nu poate caracteriza un lider pentru c prin caracter se mbin toate elementele de
personalitate;
(i) temperamentul, aduce particulariti n exercitarea actului de conducere/management, la fel ca i cele
dou dimensiuni ale personalitii: extraversiunea i introversiunea; acesta trebuie educat n funcie de nivelul
ierarhic, pentru cel tactic unul extravertit, pentru cel strategic cel introvertit;
(j) comportamentul, exprimat ndeosebi prin coninutul relaiilor sale pe orizontala i pe verticala
structurii organizatorice din care face parte. eful trebuie s evite infatuarea, lipsa de tact, rigiditatea, s posede
capacitatea de a percepe oamenii n toate dimensiunile lor;
(k) autoritatea, att cea formal dat de funcie, ct i cea informal, izvort din capacitatea personal a
efului. Liderii care se bucur de autoritate, de prestigiu, conducere/management mai uor, iar subordonaii i
urmeaz cu mult ncredere.
Opt tipuri de lideri:
(a) tipul negativ, - lipsit de interes, nu accept inovaiile i nici propunerile care vin de la
subordonai, iar prin ntregul su comportament i demoralizeaz colaboratorii; acest tip este specific
structurilor sociale, autocratice, conservatoare i mai mult cu grad de cultur redus;
(b) birocratul, care se ocup de randament n cadrul unor reguli rigide, emite puine idei, nu
ncurajeaz pe subordonai, neglijeaz ndeplinirea sarcinilor i subestimeaz contactele umane; este tipul de
persoan care dorete funcionarea momentan, se opune progresului i i conserv postul;
(c) altruistul este interesat, ndeosebi, de relaiile umane, urmrete crearea unei atmosfere cordiale i
plcute, ceea ce atrage dup sine un randament slab i dezorganizat; aceast persoan pune mai presus imaginea
dect obiectivul i tinde mai mult spre interesul oamenilor dect al organizaiei;
(d) promotorul, este atras de randament n activitate i strns legat de oameni, stimuleaz i atrage la
activiti pe colaboratorii si, dezvoltndu-le interesul crend o atmosfer favorabil de munc; acest lider este
unul al organizaiilor progresiste care consider c viitorul este determinat mai mult de provocri dect de
ateptri;
(e) autocratul, situeaz sarcinile de moment naintea oricror altor considerente, las la o parte
relaiile cu subordonaii, n favoarea realizrii sarcinilor i obinerii unui randament crescut, consider c
salariaii trebuie s obin un randament, respinge iniiativele personale, nbu orice conflict, creeaz un
climat psiho-social de anxietate;

1
Popescu, Dumitru, colectiv, 2000, Viitorul ncepe azi-excurs n managementul structurilor militare, Ploieti, Editura Pygmalion,
pag.46.
(f) autocratul cu bunvoin, este preocupat att de randament, ct i de sarcini, acord atenie
problemelor legate de atribuiile funcionale, tie s-i fac pe oameni s execute ceea ce el cere fr ca ei s se
irite; aceast persoan este tipic pentru institutiape nivelul de jos al execuiei unde relaiile dintre persoane
sunt puse n umbr de cerinele obiectivului;
(g) ezitantul sau oscilantul, este preocupat de sarcini i contacte cu interes sczut pentru rezultate, nu
ia decizii dect presat de evenimente, stimuleaz pe alii, dar n msur redus, este nclinat spre compromisuri;
(h) realizatorul sau adevratul lider, insist pe organizarea eficace a eforturilor subordonailor pentru
obinerea de rezultate, pretinde de la subordonai un randament, cunoate calitile i defectele colaboratorilor
si i lucreaz cu ei n mod difereniat, eficient, este receptiv la prerile altora, d dovad de pricepere n
detensionarea strilor conflictuale.
Unii ntocmesc de la nceput un plan, att pentru culegerea informaiilor, ct i pentru interpretarea i
utilizarea lor. Se apreciaz c acetia au stil cognitiv metodic. Alii, dimpotriv, recolteaz informaii oarecum la
ntmplare, asociaz liber datele, emit idei i n lan, renun la ipotezele iniiale, avanseaz mereu alte idei.
Acetia au stil de conducere intuitiv.
Stilul cognitiv metodic este un stil centrat pe gndirea critic, pe rezolvarea de probleme, pornind de la
premisa tiinific a cunoaterii teoretice. n unele situaii paii acestui stil sunt dai de culegerea de culegerea de
informaii/schimb de experien, identificarea algoritmului de lucru, determinarea influenelor sistemice
stabilirea planului - identificarea resurselor - stabilirea responsabilitilor.
n opinia mea, acest stil poate fi situat n modul de aciune anglo-saxon, n care pragmatismul este
centrul de greutate al existenei umane i unde indivizii i organizaiile caut previziunea n metod mai mult
dect intuiie i experien.
Stilul intuitiv este bazat mai mult pe gndirea creativ care face apel la soluii noi, neexprimate dar care
de foarte multe ori se dovedesc de succes. Acesta nu este un stil haotic dar se bazeaz mult pe ideile care vin din
discuii, pe simuri i experiena celui/celor care particip la proces.
Pe scurt, caracteristicile stilurilor intercomunicaionale, ca altfel i impactul lor asupra comunicrii, se
prezint, prin comportamentul individual astfel:
Persoana orientat spre aciune (A)
(a) vorbete despre: rezultate, obiective, performan, productivitate, eficien, mersul nainte, feed-back,
experien, competiii, ntreceri, succese, realizri, schimbare, decizii etc.;
(b) este: pragmatic, direct, la obiect, nerbdtoare, hotrt, rapid, iute, sare de la o idee la alta,
energic, competitiv, provocatoare; un asemenea lider va aduce structura condus ntr-un rapid progres, dar se
va plictisi rapid dac nu va fi supus unei provocri continue;
Persoana orientat spre proces (PR)
(a) vorbete despre: fapte, procedee, planificare, eliminarea dificultilor, analiz, experimentare, detalii
etc.;
(b) este: sistematic, algoritmic, logic, factual, prolific, neemotiv, precaut, prevztoare, grijulie,
rbdtoare; acest tip de lider trebuie pregtit pentru aciunile multinaionale, n mediul interagenii n care aceste
comportamente sunt solicitate;
Persoana orientat spre oameni (PE)
(a) vorbete despre: oameni, nevoi, motivaii, munc n echip, comunicare, sentimente, nelegere,
autodezvoltare, sensibilitate, cooperare, credine, valori, sperane, relaii etc.;
(b) este: spontan, empatic, subiectiv, emoional (afectiv), perceptibil, nelegtoare, sensibil;
acetia sunt lideri solicitai ca formatori, conducereani n instituii de nvmnt, centre de instruire n care s
formeze viitorul instituiei;
Persoana orientat spre idei (I)
(a) vorbete despre: concepte, inovaie, creativitate, oportuniti, posibiliti, proiecte nuanate,
alternative, nouti, interdependen, ci noi, metode noi, perfecionri, probleme, potenial, posibiliti etc.;
(b) este: imaginativ, creativ, plin de idei, provocatoare, stimulativ, carismatic, greu de neles,
nerealist, egocentric, agasant; aceste persoane sunt extrem de utile n zona planificrii strategice i operative
unde trebuie s conduc structuri care realizeaz planuri pe termen lung i cu implicaii multiple;.

6.CERINTE DEZIRABILE ALE LIDERULUI

































7. PREGTIREA I FORMAREA PROFESIONAL A LIDERILOR MILITARI.
Pregtirea profesional are dou aspecte:
a) educaie, prin sisteme educaionale i de nvmnt instituionalizate, pornind de la colegiul militar liceal
i ncheind cu colegiul de rzboi;
b) instruire, n cadrul unitilor organizaionale care gestioneaz funciile i posturile acestora, ca urmare a
ndeplinirii atribuiilor n regim de continu adaptabilitate i inovare corespunztor evoluiei mediului de
existen a organizaiei. Uneori, n situaia unor mutaii majore slab fundamentate teoretic, praxologia folosete
paradigma vznd, fcnd i nvnd, ct se poate de valabil pentru domeniul pe care l tratm.
T.8 MANAGEMENTUL DECIZIILOR IN PROIECTE
Principiile de baza, ce trebuie cunoscute si aplicate in procesul conducerii, pentru a se asigura eficienta maxima
a acestuia.
1. Principiul diviziunii muncii conform caruia fiecare activitate poate fi descompusa in subactivitati
componente, care in functie de continut si de amploare vor fi grupate omogen si alocate unor executanti
specializati. Se impune realizarea unui nivel optim al diviziunii, pentru a nu se faramita exagerat activitatile,
asigurandu-se un echilibru avantajos intre timpii de baza necesari si cei auxiliari, ultimii multiplicandu-se ori de
cate ori se divizeaza un proces de munca.
CALITI INTELECTUALE REFLECTRI ACIONALE
ANGAJAREA AGENIILOR
MODESTIE N SCHIMB DE INFORMAII
I SOLUII

EMPATIE REALIZAREA
CONSENSULUI INTERAGENII


ACIUNI RAIONALE
AUTONOMIE DATE DE CONTRIBUIA
PARTENERILOR


INTEGRITATE TRANSPARENA
N DECIZII


NCREDERE REALIZAREA SPIRITULUI
DE ECHIP INTERAGENII


OBIECTIVITATE PERCEPIA I ACCEPTAREA
INTERCULTURALITII

ADOPATAREA UNOR
CURAJ SOLUII VENITE DIN
AFARA STRUCTURII MILITARE



LIDER
2. Principiul centralizarii-descentralizarii care vizeaza raportul ce se stabileste intre mentinerea si delegarea
autoritatii si a responsabilitatii de la conducatori catre subalterni pentru anumite activitati. Acest raport,
dependent, in principal, de profesionalismul, experienta, capacitatea si viteza de reactie a managerului, trebuie
sa fie un raport dinamic, care sa asigure un echilibru, rational si permanent, intre atributiile conducatorului si
cele ale subalternilor.
3. Principiul corelatiei responsabilitate-autoritate conform caruia alocarea responsabilitatii, pentru o anumita
sarcina, trebuie obligatoriu insotita si de delegarea de autoritate.
4. Principiul ierarhiei prin care se subliniaza necesitatea axistentei unor raporturi manageri-subordonati, clar
precizate si strict respectate de catre toti angajatii.
5. Principiul unitatii de comanda care interzice dualitatea in ceea ce priveste pozitia ierarhica, astfel incat un
angajat sa primeasca dispozitii numai de la o singura persoana ierarhic superioara.
6. Principiul unitatii de actiune corespunzator caruia orice activitate trbuie sa se desfasoare intr-un cadru
organizat, conform unui program prestabilit si coordonat de catre o singura persoana, autorizata prin
responsabilitatea si autoritatea detinute. Principiul unitatii de actiune este, in esenta, un corolar al principiului
unitatii de comanda.
7. Principiul disciplinei derivat din cele doua principii anterioare implica existenta unor norme de conduita
si de organizare interna, clar formulate si bine precizate, ce trebuie sa fie cunoscute si respectate de intreg
personalul angajat.
8. Principiul ordinei cu referire atat la ordinea materiala cat si la cea sociala presupune cunoasterea precisa
a necesitatilor, a resurselor existente, alocarea exacta si corecta a acestora din urma, astfel incat sa fie satisfacute
cerintele si evitate abuzurile.
9. Principiul stabilitatii angajatilor conform caruia este de nedorit o fluctuatie a personalului dintr-o firma,
fiind de preferat angajati stabili cu capacitati normale, dar adaptati politicii si conditiilor din cadrul
organizatiei si nu angajati periodici sau nesiguri, chiar daca acestia fac dovada unor capacitati de exceptie.

10. Principiul initiativei conform caruia initiativa trebuie incurajata, iar, la calitati egale, angajatul cu initiativa
este de preferat.
11. Principiul subordonarii interesului particular celui general prin care se recomanda, fie existenta unui grad
cat mai mare de coincidenta al celor doua interse, fie acordarea de prioritate printr-o motivare speciala a
interesului firmei fata de cel individual.
12. Principiul salarizarii conform caruia salarizarea trebuie sa fie echitabila, oferind satisfactie atat angajatilor
cat si firmei.