Scribd Logo
Încărcați

Bine ați venit la Scribd!

  • Training - Ul, Modalitate de Motivare A Angajaţilor În Cadrul Corporaţiilor

    Încărcat de

    Arina Atanasiu
    498 vizualizări49 pagini
    Se ştie că oamenii petrec din ce în ce mai mult timp în cadrul organizaţiilor, iar aşteptările din punct de vedere al dezvoltării lor profesionale cresc de la o zi la alta. Una dintre problemele cu care se confruntă psihologii şi pentru care încearcă să identifice cat mai multe raspunsuri este aceea “de ce sunt oamenii motivaţi să facă”. Prin intermediul acestei lucrări a fost să determinam “ce” şi “cum” îi motivează pe angajaţii corporaţiilor şi mai ales care este rolul cursurilor de training ca şi modalitate de motivare. În viaţa de zi cu zi ne lovim de adevărate mituri privind modalităţile de motivare a angajaţilor, calitatea demersului pe care îl urmăm depinde în mare măsură de gradul de conştientizare al acestora. Concomitent cu creşterea fenomenului de globalizare şi o dată cu trecerea timpului, vor avea success doar acele companii care sunt dedicate atât succesului lor, dar, mai ales, succesului clienţilor lor. Dezvoltarea personalului şi formarea lui nu poate fi realizată în exteriorul cadrului organizaţional, iar corporaţiile nu pot exista în afara mediului economic şi de relaţii în care au fost constituite, suportând toate influenţele acestui mediu şi adaptându-se la continua schimbare însă, pentru menţinerea sau creşterea profitabilităţii. Lucrarea de faţă este structurată în 2 capitole. În primul capitol Training-ul, modalitate de motivare în cadrul corporaţiilor sunt fundamentate abordări privind motivarea la locul de muncă, motivaţia ca premisă a reuşitei şi a succesului profesional, cât şi abordări ale conceptului de training – tipuri de training, identificarea şi analiza nevoilor de training, cât şi etapele unui proces de training. Capitolul 2 este un studiu de caz privind training-ul ca modalitate de motivare a angajaţilor în cadrul Institutul Naţional de Cercetare Dezvoltare pentru Inginerie Electrică ICPE. Studiul a avut ca instrument de lucru chestionarul, instrument care a fost aplicat unui eşantion de 25 de subiecţi din cadrul institului ICPE. În urma aplicării chestionarului a fost realizată prelucrarea şi analiza rezultatelor, interpretarea datelor şi realizarea de recomandări. În ultimii ani, în ţările civilizate şi încă de la apariţia lui în România, trainingul a fost perceput mai degrabă ca o intervenţie pe termen scurt, un răspuns involuntar la schimbările petrecute în contextul organizaţional. În ultima perioadă de timp, au existat mai multe schimbări şi răsturnări de situatii, decât s-au înregistrat de-a lungul a multe secole. Ne aflăm într-o stare constantă de permanentă schimbare care nu poate fi impiedicată, însă pot fi folosite metode şi tehnici care să reducă impactul direct pe care aceste schimbări le au asupra organizaţiei. În aceste condiţii, pentru a asigura adaptarea organizaţiei la piaţă - în departamente pentru învăţare şi dezvoltare, departamentele care se ocupă cu aceste procese de training trebuie să se transforme. Training-ul are o istorie deja lungă şi dacă iniţial a fost un instrument de dezvoltare extrem de apreciat, în prezent începe să îşi găsească diverşi „combatanţi” care poartă cel mai frecvent măşti de mentori sau coaches. Ca metodologii mai noi, atât mentoratul cât şi coachingul încearcă, de fapt, în felul lor, să îşi găsescă locul şi rolul în bugetele companiilor sau ale persoanelor fizice. Totuşi, indiferent de noile metodologii şi instrumente de dezvoltare ce vor apărea în timp, trainingul îşi va avea întotdeauna locul şi rolul său bine definit, prin faptul că aduce atât companiei, cât şi individului, beneficii specifice, care se obţin în funcţie doar de expertiza celui care „livrează” trainingul şi de gradul de motivare pe care acesta îl deţine.

    Titlu original

    TRAINING -UL, MODALITATE DE MOTIVARE A ANGAJAŢILOR ÎN CADRUL CORPORAŢIILOR

    Drepturi de autor

    © © All Rights Reserved

    Formate disponibile

    DOC, PDF, TXT sau citiți online pe Scribd

    Vi se pare util acest document?

    Este necorespunzător acest conținut?

    Raportați acest document
    Se ştie că oamenii petrec din ce în ce mai mult timp în cadrul organizaţiilor, iar aşteptările din punct de vedere al dezvoltării lor profesionale cresc de la o zi la alta. Una dintre problemele cu care se confruntă psihologii şi pentru care încearcă să identifice cat mai multe raspunsuri este aceea “de ce sunt oamenii motivaţi să facă”. Prin intermediul acestei lucrări a fost să determinam “ce” şi “cum” îi motivează pe angajaţii corporaţiilor şi mai ales care este rolul cursurilor de training ca şi modalitate de motivare. În viaţa de zi cu zi ne lovim de adevărate mituri privind modalităţile de motivare a angajaţilor, calitatea demersului pe care îl urmăm depinde în mare măsură de gradul de conştientizare al acestora. Concomitent cu creşterea fenomenului de globalizare şi o dată cu trecerea timpului, vor avea success doar acele companii care sunt dedicate atât succesului lor, dar, mai ales, succesului clienţilor lor. Dezvoltarea personalului şi formarea lui nu poate fi realizată în exteriorul cadrului organizaţional, iar corporaţiile nu pot exista în afara mediului economic şi de relaţii în care au fost constituite, suportând toate influenţele acestui mediu şi adaptându-se la continua schimbare însă, pentru menţinerea sau creşterea profitabilităţii. Lucrarea de faţă este structurată în 2 capitole. În primul capitol Training-ul, modalitate de motivare în cadrul corporaţiilor sunt fundamentate abordări privind motivarea la locul de muncă, motivaţia ca premisă a reuşitei şi a succesului profesional, cât şi abordări ale conceptului de training – tipuri de training, identificarea şi analiza nevoilor de training, cât şi etapele unui proces de training. Capitolul 2 este un studiu de caz privind training-ul ca modalitate de motivare a angajaţilor în cadrul Institutul Naţional de Cercetare Dezvoltare pentru Inginerie Electrică ICPE. Studiul a avut ca instrument de lucru chestionarul, instrument care a fost aplicat unui eşantion de 25 de subiecţi din cadrul institului ICPE. În urma aplicării chestionarului a fost realizată prelucrarea şi analiza rezultatelor, interpretarea datelor şi realizarea de recomandări. În ultimii ani, în ţările civilizate şi încă de la apariţia lui în România, trainingul a fost perceput mai degrabă ca o intervenţie pe termen scurt, un răspuns involuntar la schimbările petrecute în contextul organizaţional. În ultima perioadă de timp, au existat mai multe schimbări şi răsturnări de situatii, decât s-au înregistrat de-a lungul a multe secole. Ne aflăm într-o stare constantă de permanentă schimbare care nu poate fi impiedicată, însă pot fi folosite metode şi tehnici care să reducă impactul direct pe care aceste schimbări le au asupra organizaţiei. În aceste condiţii, pentru a asigura adaptarea organizaţiei la piaţă - în departamente pentru învăţare şi dezvoltare, departamentele care se ocupă cu aceste procese de training trebuie să se transforme. Training-ul are o istorie deja lungă şi dacă iniţial a fost un instrument de dezvoltare extrem de apreciat, în prezent începe să îşi găsească diverşi „combatanţi” care poartă cel mai frecvent măşti de mentori sau coaches. Ca metodologii mai noi, atât mentoratul cât şi coachingul încearcă, de fapt, în felul lor, să îşi găsescă locul şi rolul în bugetele companiilor sau ale persoanelor fizice. Totuşi, indiferent de noile metodologii şi instrumente de dezvoltare ce vor apărea în timp, trainingul îşi va avea întotdeauna locul şi rolul său bine definit, prin faptul că aduce atât companiei, cât şi individului, beneficii specifice, care se obţin în funcţie doar de expertiza celui care „livrează” trainingul şi de gradul de motivare pe care acesta îl deţine.

    Drepturi de autor:

    © All Rights Reserved
    Descărcați ca DOC, PDF, TXT sau citiți online pe Scribd
    Indicator pentru conținut neadecvat
    498 vizualizări49 pagini

    Training - Ul, Modalitate de Motivare A Angajaţilor În Cadrul Corporaţiilor

    Încărcat de

    Arina Atanasiu
    Se ştie că oamenii petrec din ce în ce mai mult timp în cadrul organizaţiilor, iar aşteptările din punct de vedere al dezvoltării lor profesionale cresc de la o zi la alta. Una dintre problemele cu care se confruntă psihologii şi pentru care încearcă să identifice cat mai multe raspunsuri este aceea “de ce sunt oamenii motivaţi să facă”. Prin intermediul acestei lucrări a fost să determinam “ce” şi “cum” îi motivează pe angajaţii corporaţiilor şi mai ales care este rolul cursurilor de training ca şi modalitate de motivare. În viaţa de zi cu zi ne lovim de adevărate mituri privind modalităţile de motivare a angajaţilor, calitatea demersului pe care îl urmăm depinde în mare măsură de gradul de conştientizare al acestora. Concomitent cu creşterea fenomenului de globalizare şi o dată cu trecerea timpului, vor avea success doar acele companii care sunt dedicate atât succesului lor, dar, mai ales, succesului clienţilor lor. Dezvoltarea personalului şi formarea lui nu poate fi realizată în exteriorul cadrului organizaţional, iar corporaţiile nu pot exista în afara mediului economic şi de relaţii în care au fost constituite, suportând toate influenţele acestui mediu şi adaptându-se la continua schimbare însă, pentru menţinerea sau creşterea profitabilităţii. Lucrarea de faţă este structurată în 2 capitole. În primul capitol Training-ul, modalitate de motivare în cadrul corporaţiilor sunt fundamentate abordări privind motivarea la locul de muncă, motivaţia ca premisă a reuşitei şi a succesului profesional, cât şi abordări ale conceptului de training – tipuri de training, identificarea şi analiza nevoilor de training, cât şi etapele unui proces de training. Capitolul 2 este un studiu de caz privind training-ul ca modalitate de motivare a angajaţilor în cadrul Institutul Naţional de Cercetare Dezvoltare pentru Inginerie Electrică ICPE. Studiul a avut ca instrument de lucru chestionarul, instrument care a fost aplicat unui eşantion de 25 de subiecţi din cadrul institului ICPE. În urma aplicării chestionarului a fost realizată prelucrarea şi analiza rezultatelor, interpretarea datelor şi realizarea de recomandări. În ultimii ani, în ţările civilizate şi încă de la apariţia lui în România, trainingul a fost perceput mai degrabă ca o intervenţie pe termen scurt, un răspuns involuntar la schimbările petrecute în contextul organizaţional. În ultima perioadă de timp, au existat mai multe schimbări şi răsturnări de situatii, decât s-au înregistrat de-a lungul a multe secole. Ne aflăm într-o stare constantă de permanentă schimbare care nu poate fi impiedicată, însă pot fi folosite metode şi tehnici care să reducă impactul direct pe care aceste schimbări le au asupra organizaţiei. În aceste condiţii, pentru a asigura adaptarea organizaţiei la piaţă - în departamente pentru învăţare şi dezvoltare, departamentele care se ocupă cu aceste procese de training trebuie să se transforme. Training-ul are o istorie deja lungă şi dacă iniţial a fost un instrument de dezvoltare extrem de apreciat, în prezent începe să îşi găsească diverşi „combatanţi” care poartă cel mai frecvent măşti de mentori sau coaches. Ca metodologii mai noi, atât mentoratul cât şi coachingul încearcă, de fapt, în felul lor, să îşi găsescă locul şi rolul în bugetele companiilor sau ale persoanelor fizice. Totuşi, indiferent de noile metodologii şi instrumente de dezvoltare ce vor apărea în timp, trainingul îşi va avea întotdeauna locul şi rolul său bine definit, prin faptul că aduce atât companiei, cât şi individului, beneficii specifice, care se obţin în funcţie doar de expertiza celui care „livrează” trainingul şi de gradul de motivare pe care acesta îl deţine.

    Drepturi de autor:

    © All Rights Reserved
    Descărcați ca DOC, PDF, TXT sau citiți online pe Scribd
    Indicator pentru conținut neadecvat
    din 49

    COALA NAIONAL DE STUDII POLITICE I ADMINISTRATIVE

    FACULTATEA DE COMUNICARE I RELAII PUBLICE

    LUCRARE DE ABSOLVIRE

    TRAINING -UL, MODALITATE DE MOTIVARE A


    ANGAJAILOR N CADRUL CORPORAIILOR

    BUCURETI, Iulie 2014

    CUPRINS

    Introducere
    Capitolul 1. Training-ul, modalitate de motivare n cadrul corporaiilor
    1.1. Motivarea la locul de munc
    1.2. Motivaia n munc - premis a reuitei i a succesului profesional
    1.3 . Training-ul i rolul acestuia n motivarea, dezvoltarea profesional i personal
    1.4 . Tipuri de training
    1.5. Identificarea i analiza nevoilor de training
    1.6. Etapele unui program de training

    Capitolul 2. Training-ul, modalitate de motivare a angajailor in cadrul


    societii ICPE S.A
    2.1 Prezentarea organizaiei
    2.2 Prezentarea activitii de training din organizaie
    2.3 Obiectivele i ipotezele cercetrii
    2.4 Metodologia i instrumentele de lucru
    2.5 Prelucrarea i analiza rezultatelor
    2.6 Interpretarea rezultatelor
    2.7 Recomandri pe baza rezultatelor obinute in lucru
    Concluzii in lucru
    Bibliografie
    Anexe in lucru

    INTRODUCERE
    Alegerea acestei teme se datoreaz faptului c organizaiile sunt n continu dezvoltare,
    iar investiia n resursele umane devine un factor din ce n ce mai important n succesul
    acestora.
    Se tie c oamenii petrec din ce n ce mai mult timp n cadrul organizaiilor, iar
    ateptrile din punct de vedere al dezvoltrii lor profesionale cresc de la o zi la alta.
    Una dintre problemele cu care se confrunt psihologii i pentru care ncearc s
    identifice cat mai multe raspunsuri este aceea de ce sunt oamenii motivai s fac. Prin
    intermediul acestei lucrri a fost s determinam ce i cum i motiveaz pe angajaii
    corporaiilor i mai ales care este rolul cursurilor de training ca i modalitate de motivare.
    n viaa de zi cu zi ne lovim de adevrate mituri privind modalitile de motivare a
    angajailor, calitatea demersului pe care l urmm depinde n mare msur de gradul de
    contientizare al acestora.
    Concomitent cu creterea fenomenului de globalizare i o dat cu trecerea timpului, vor
    avea success doar acele companii care sunt dedicate att succesului lor, dar, mai ales,
    succesului clienilor lor.
    Dezvoltarea personalului i formarea lui nu poate fi realizat n exteriorul cadrului
    organizaional, iar corporaiile nu pot exista n afara mediului economic i de relaii n care au
    fost constituite, suportnd toate influenele acestui mediu i adaptndu-se la continua
    schimbare ns, pentru meninerea sau creterea profitabilitii.
    Lucrarea de fa este structurat n 2 capitole.

    n primul capitol Training-ul,

    modalitate de motivare n cadrul corporaiilor sunt fundamentate abordri privind motivarea


    la locul de munc, motivaia ca premis a reuitei i a succesului profesional, ct i abordri
    ale conceptului de training tipuri de training, identificarea i analiza nevoilor de training, ct
    i etapele unui proces de training.
    Capitolul 2 este un studiu de caz privind training-ul ca modalitate de motivare a
    angajailor n cadrul Institutul Naional de Cercetare Dezvoltare pentru Inginerie Electric
    ICPE. Studiul a avut ca instrument de lucru chestionarul, instrument care a fost aplicat unui
    eantion de 25 de subieci din cadrul institului ICPE. n urma aplicrii chestionarului a fost
    realizat prelucrarea i analiza rezultatelor, interpretarea datelor i realizarea de recomandri.

    n ultimii ani, n rile civilizate i nc de la apariia lui n Romnia, trainingul a fost


    perceput mai degrab ca o intervenie pe termen scurt, un rspuns involuntar la schimbrile
    petrecute n contextul organizaional.
    n ultima perioad de timp, au existat mai multe schimbri i rsturnri de situatii, dect
    s-au nregistrat de-a lungul a multe secole. Ne aflm ntr-o stare constant de permanent
    schimbare care nu poate fi impiedicat, ns pot fi folosite metode i tehnici care s reduc
    impactul direct pe care aceste schimbri le au asupra organizaiei.
    n aceste condiii, pentru a asigura adaptarea organizaiei la pia - n departamente
    pentru nvare i dezvoltare, departamentele care se ocup cu aceste procese de training
    trebuie s se transforme.
    Training-ul are o istorie deja lung i dac iniial a fost un instrument de dezvoltare
    extrem de apreciat, n prezent ncepe s i gseasc diveri combatani care poart cel mai
    frecvent mti de mentori sau coaches. Ca metodologii mai noi, att mentoratul ct i
    coachingul ncearc, de fapt, n felul lor, s i gsesc locul i rolul n bugetele companiilor
    sau ale persoanelor fizice.
    Totui, indiferent de noile metodologii i instrumente de dezvoltare ce vor aprea n
    timp, trainingul i va avea ntotdeauna locul i rolul su bine definit, prin faptul c aduce att
    companiei, ct i individului, beneficii specifice, care se obin n funcie doar de expertiza
    celui care livreaz trainingul i de gradul de motivare pe care acesta l deine.

    CAPITOLUL 1 TRAINING-UL, MODALITATE DE


    MOTIVARE N CADRUL CORPORAIILOR

    1.1 MOTIVAREA LA LOCUL DE MUNC


    Fr ndoial, una dintre cele mai complexe i importante componente ale
    managementului, motivarea, se realizeaz cu intensiti i rezultate sensibil diferite n mai
    toate organizaiile.
    Nicio organizaie nu poate avea succes fr un efort comun din partea membrilor si.
    Aceasta este motivul elaborrii de ctre manageri i de ctre colile de management a teoriilor
    despre motivaie.
    La baza motivrii st luarea n considerare a factorilor care motiveaz personalul.
    Motivarea personalului este fundamentul antrenrii acestuia la realizarea obiectivelor
    organizaionale.
    Multitudinea abordrilor motivaionale impune o sistematizare a acestora. Date fiind
    ns complexitatea i diversitatea lor, n literatura de specialitate sunt prezentate mai multe
    tipologii care, parial, se suprapun i se completeaz.
    Teoria motivaiei ncearc s explice de ce oamenii, de bun voie (nesilii), fac
    anumite lucruri. Acest lucru simplu nu este uor de explicat. Dificultatea ncepe n momentul
    n care este absolut necesar asimilarea unei rspunderi pentru obiectivul realizat. Numai
    aceast problem de nceput are elemente de subiectivitate destul de multe, capabile s
    anuleze o judecat obiectiv.
    Conceptul de motivare este strns legat de comportament: motivarea se refer la un
    comportament orientat ctre un anumit obiectiv, comportament care se caracterizeaz printr-un proces
    care const n a alege i a orienta unele aciuni pentru a atinge obiective1

    Aceast definiie exclude din capul locului operaiunile de selecie bazate pe instinct
    sau reflexe i se concretizeaz pe obiective individuale.
    Obiectivele pe care omul i le propune pot fi relativ tangibile, cum ar fi: ctigul
    banilor, promovarea pe un post; dar pot fi i intangibile, cum ar fi : satisfacia n munc.
    Motivaia n sine este esenial pentru experiena personal, dar mai important pentru
    experiena managerial; aceasta n special pentru asigurarea unui echilibru ntre motivaia

    http://dexonline.ro/search.php?cuv=motivatia, accesat la data de 17 mai 2014.

    individual i performana efectiv; crearea unor condiii pentru corelarea intereselor


    individuale cu cele ale organizaiei.
    Motivaia poate fi definit ca i concepie comportamentalist cauzat de civa
    stimuli, dar ntotdeauna direcionat de rezultate2.
    Motivarea reprezint o component major a managementului i un subiect dintre
    cele mai frecvent tratate n literatura de specialitate. Ca urmare, se nregistreaz o mare
    varietate de abordri, nu rareori contradictorii.
    Din punct de vedere al concepiei manageriale pe care se fundamenteaz, deosebim
    dou accepiuni majore ale motivrii:
    Motivarea n sens restrns const n corelarea necesitilor, aspiraiilor i intereselor
    personalului din cadrul organizaiei cu realizarea obiectivelor i exercitarea sarcinilor,
    competenelor i responsabilitilor atribuite n cadrul organizaiei.3
    Motivarea n sens larg rezid n ansamblul de decizii i aciuni prin care sunt
    determinai stakeholderii firmei s contribuie direct i indirect la realizarea de funcionaliti
    i performane de ansamblu superioare, pe baza corelrii intereselor acestora n abordarea i
    realizarea obiectivelor organizaiei i ale subsistemelor sale.4
    Motivarea personalului prezint o importan deosebit i din punct de vedere al
    fiecrei persoane. Satisfaciile i insatisfaciile fiecrei persoane, n calitate de titular al unui
    anumit post n cadrul firmei, unde i petrec cea mai mare parte din viaa activ salariaii,
    depind sensibil de gradul de motivare.
    Motivarea personalului firmei const n corelarea satisfaciilor sale, rezultate din
    participarea la procesul muncii, cu realizarea obiectivelor unitii i a subsistemelor sale.
    Abordarea motivrii ntr-o optic managerial impune ns luarea n considerare a
    ansamblului elementelor eseniale ce intervin n procesul motivrii.
    n consecin, abordarea motivrii se bazeaz pe luarea n considerare a sistemelor de
    interese materiale pe care le are firma, grupurile din cadrul su, salariaii.
    Dup cum se tie, interesele materiale reprezint necesiti sociale condiionate i
    determinate istoricete. Atunci cnd subiecii economici sunt contieni de interesele materiale
    i le trateaz ca atare, acestea ndeplinesc rolul de stimuli ai muncii indivizilor, grupurilor de
    salariai i firmei n ansamblul su.

    Blneanu, A., Pdurean, V., Comunicarea organizationala i motivatie n munc, Zalu, Editura Silvana,
    2004, p. 22.
    3
    Nicolescu, O., Verboncu, I., Fundamentele managementului organizaiei, Bucureti, Editura Economic, 2006,
    p 19
    4
    Ibidem

    Indiferent de coninutul motivrii, rolurile ndeplinite sunt multiple i intense. innd


    cont de palierul indicat, rolurile i efectele motivrii pot fi rezumate astfel:
    Rolul managerial este cel mai direct i const, n esen, n determinarea de factori ai
    coninutului i eficacitii funciei de antrenare, care la rndul ei, condiioneaz decisiv
    concretizarea celorlalte funcii manageriale previziunea, organizarea, coordonarea i control
    evaluarea.
    Pe un alt plan, motivarea are un impact substanial asupra caracteristicilor i
    funcionalitii ansamblului sistemului managerial al organizaiei.
    Calitatea deciziilor, operaionalizarea metodelor, tehnicilor i procedurilor manageriale
    i efectele generale, acurateea i flexibilitatea subsistemului informaional, ca i
    funcionalitatea modalitilor organizatorice din firm adic elementele de esen ale
    sistemului managerial sunt nemijlocit condiionate de motivarea personalului.
    Rolul organizaional se refer la impactul major pe care motivarea l are direct i prin
    intermediul celorlalte elemente manageriale, asupra modului cum funcioneaz firma i
    performanele sale. 5
    Dat fiind faptul c prin motivare se pun n micare abilitile, know-how-ul i energia
    personalului, adic resursa cea mai important a unei organizaii ce mobilizeaz celelalte
    resurse, efectele sale n plan organizaional sunt deosebit de puternice.
    Coninutul i modalitile de motivare utilizate ntr-o firm contribuie ntr-o msur
    semnificativ la imprimarea anumitor caracteristici culturii sale organizaionale, ceea ce are o
    pondere n evoluia fiecrei organizaii.
    ntr-o perioad n care se pune tot mai mult accent pe stimularea productivitii, organizaiile
    au neles c, pentru a asigura un randament ct mai ridicat al angajaiilor, este necesar gsirea unor
    metode de motivare ct mai eficiente. Prin aceste msuri, managerii, au contientizat rolul motivrii
    propriilor angajai, care prezint o importan deosebit din prisma urmatoarelor roluri: 6

    Rolul individual vizeaz puternica dependen a satisfaciilor fiecrui salariat din firm,
    a evoluiei sale, de motivarea exercitat n organizaie. Cu ct se realizeaz o motivare mai
    intens, bazat pe luarea n considerare a necesitilor, aspiraiilor i ateptrilor salariailor,
    innd cont de potenialul i efortul depus de ei, firete conjugate cu interesele, obiectivele i
    cerinele firmei, cu att personalul su este mai satisfcut, i utilizeaz ntr-o msur mai
    mare capacitatea i se dezvolt mai rapid i mai intens.

    Nicolescu, O., Verboncu, I., Management, Editura Economic, Bucuresti, 1999, p. 473.
    Pdurean, V., Motivaie i stimulente n munc, Editura Silvana, Zalu, 2004, p. 16-17.

    Rolul economic se refer la condiionarea indirect, dar substanial a performanelor


    economice ale fiecrei ri de motivarea ce predomin n fiecare firm ce opereaz pe
    teritoriul su. 7
    Atunci cnd la nivelul firmelor motivarea este insuficient, rezultatele economice ale
    acestora nu se ridic la nivelul necesar i prin urmare se reflect negativ n performanele
    de ansamblu ale rii n cauz. Evoluia economiilor fostelor ri comuniste i n final
    prbuirea acestora a avut drept cauz primordial imposibilitatea unei motivri intense i
    eficace a personalului, datorit restriciilor cu caracter obiectiv generate de natura proprietii
    socialiste.
    Rolul decisiv al privatizrii pentru a realiza o economie de pia funcional i
    performant are la baz dependena decisiv a eficacitii motivrii de natura proprietii
    implicate. Predominaia ageniilor cu capital privat asigur premisele economice pentru a
    realiza o motivare cu eficacitate egal cu cea a companiilor din rile dezvoltate economic.
    Rolul social reprezint n fapt efectul sinergetic al precedentelor roluri n planul
    elementelor psiho-sociologice ce caracterizeaz populaia unei ri. Climatul social dintr-o
    ar, relaiile sociale sunt determinate ntr-o msur apreciabil prin multiple efecte,
    majoritatea indirecte i propagate ale motivrii ce predomin n cadrul societilor comerciale,
    regiilor autonome i celorlalte organizaii unde populaia i desfoar activitatea.
    Importana motivrii a fost argumentat i de rezultatele investigaiilor cu caracter
    empiric. Spre exemplu, o cercetare la care au rspuns 601 manageri de nivel superior din
    firmele nord-americane a relevat c din 9 factori considerai, acetia au afirmat c motivarea
    este cel mai important pentru implementarea sistemelor moderne de cretere a calitii n
    companiile respective.
    n condiiile trecerii la economia de pia, a privatizrii societilor comerciale i
    nfiinarea de ntreprinderi private, ndeosebi mici i mijlocii, motivarea personalului devine
    i mai complex, managerii trebuind s manifeste o creativitate deosebit, conlucrnd strns
    cu sindicatele, Adunarea General a Acionarilor i Consiliul de Administraie.

    1.2 MOTIVAIA N MUNC - PREMIS A REUITEI I A


    SUCCESULUI PROFESIONAL

    Ibidem, p. 474.

    Motivaia este raiunea de a face ceva, motorul oricrei aciuni umane, ansamblul
    factorilor interni (trebuine, nevoi, motive) care-i determin pe oameni s se comporte n
    diferite moduri.
    Termenul motivaie deriv din verbul moveo, motum, movere, care n limba
    latin se traduce cu a mica, a pune in micare. 8 Cu timpul sensul a evoluat motum a
    devenit motiv, descris de dicionarul englez Oxford ca nsemnnd ceea ce ndeamn sau
    determin pe o persoan s acioneze ntr-un anumit fel.
    G.A. Cole, unul dintre specialitii britanici n domeniul managementului resurselor
    umane, ne ofera urmtoarea definiie sintetic:
    Motivaia este un proces n care oamenii aleg ntre forme alternative de comportament
    n vederea atingerii scopurilor personale. La aceasta, spre completare, am putea adauga i
    definiia alternativ conform creia motivaia reprezint suma energiilor interne i externe
    care iniiaz i dirijeaz comportamentul spre un scop care, odata atins, va determina
    satisfacerea unei necesiti9. Descifrnd pe ndelete aceste definiii complementare, reusim
    s identificam principalele elemente componente ale procesului motivaional: comportament,
    scop, satisfacie, necesiti, energii (aici cu sensul de resurse).
    Exist numeroase studii ce au demonstrat faptul ca muli angajai pot fi motivai n
    aciunile lor i prin alte metode dect cele de natur financiara, obinndu-se rezultate
    similare.
    Au fost identificate cteva dintre nevoile care-l determin pe om s munceasc i pentru
    altceva dect pentru bani sau alte avantaje materiale, iar acestea sunt: nevoia de a nva prin
    munc; nevoia de a cunoate natura muncii i a modului prin care o poate realiza; nevoia de a
    lua decizii i de a avea iniiativ; nevoia contactului social pozitiv i de recunoatere n cadrul
    organizaiei; nevoia de a-i pune activitatea n slujba obiectivelor firmei i de a-i lega viaa
    de cea a comunitii; nevoia siguranei viitorului.
    Adevarata motivare a personalului vine, de fapt, din automotivarea sa, rezultatul
    eforturilor managerului de a crea un climat adecvat n organizaie. Aceste eforturi constau in
    aciunea asupra a trei factori care determin motivarea angajailor: capacitatea de munc,
    dorina de a lucra i recompensele primite.
    Angajaii motivai asigur: calitate sporit a produselor i serviciilor oferite; efort mai
    mare de a face pe plac superiorilor; atitudine pozitiv fa de organizaie; respectarea mai
    atent a termenelor-limit; rate mici ale absenteismului; creativitate i asumarea
    responsabilitilor.
    8

    http://dexonline.ro/search.php?cuv=motivatia, accesat la data de 17 mai 2010.


    Cole, G. A., Managementul personalului, Bucuresti,Editura Codecs, 2000, p 271

    Funcia de motivare are drept scop stimularea angajailor n obinerea de performane.


    Ea ncepe cu recunoaterea faptului c indivizii sunt unici i c tehnicile motivaionale trebuie
    s se adapteze la nevoile fiecrui individ. Cuprinde urmtoarele activiti: evaluarea
    performanelor; recompensarea angajailor i analiza; proiectarea i reproiectarea posturilor.
    Motivaia individual este maxim atunci cnd angajatul este contient de propria sa
    competen i lucreaz n cadrul unei structuri care i solicit i i pune n valoare abilitile.
    Relaia dintre performana n munc i motivaia angajatului const n faptul c
    performana depinde de: mediul de munc (condiii bune sau slabe de munc); abilitile
    personalului (talent, calificare, experien); motivaia lui pentru a realiza un anumit lucru
    (pentru a avea o anumit performan).
    Managerul trebuie s se asigure c fiecare angajat n parte este motivat, pentru c n
    felul acesta, va ti c angajatul respectiv este i productiv. Cu alte cuvinte, se accept de la
    nceput ideea c angajaii au motivaii/nevoi diferite care trebuie satisfcute. Faptul c cineva
    este motivat de bani nu este mai putin onorabil dect acela c cineva este motivat de
    posibilitatea de a se califica mai bine: ceea ce conteaza este productivitatea lor.
    Motivaia unui angajat de a realiza performane n munc i moralul su sunt strns
    legate. Daca moralul este ridicat, exist premise ca persoana s fie motivat n ceea ce face.
    Un moral sczut face ca motivarea s nu poata fi de lung durat. Pentru perioade scurte,
    angajaii pot fi motivai prin diferite stimulente materiale sau morale, dar numai un climat
    organizaional bun (care se traduce printr-un moral deosebit al angajailor) poate susine
    motivarea lor pe termen lung.
    Factorii care cresc motivarea sunt factori psihologici10: aduc acea satisfacie
    suplimentar pe care o caut angajaii n munc. Aceti factori se orienteaz n special asupra
    coninutului posturilor ocupate de angajai i atunci cnd sunt prezeni satisfacia n munc a
    angajailor tinde s creasc.
    Principalii factori motivatori sunt: salariul potenial bun; un pachet atractiv de beneficii
    (facilitarea unor mprumuturi, cltorii n strinatate etc.); atractivitatea muncii prestate; autoritatea;
    responsabilitatea i autonomia pe post; recunoaterea de ctre conducerea organizaiei i de ctre
    colegi a succeselor n munc; dezvoltarea profesional prin training. 11

    10
    11

    Pdurean, V., op., cit., pp. 11-12.


    Ibidem

    10

    1.3 TRAINING-UL I ROLUL ACESTUIA N MOTIVAREA,


    DEZVOLTAREA PROFESIONAL I PERSONAL
    Training-ul este cea mai cunoscut strategie de mbuntire a performanei
    profesionale si de motivare a personalului dintr-o companie. El reprezint orice ncercare de a
    schimba un comportament actual sau viitor printr-un proces de nvare.
    Definiia de mai sus acoper la modul general pregtirea angajailor n organizaii.
    Dup cum putei observa din definiie, training-ul presupune existena a dou entiti: trainerul i trainee-ul, adic cel ce faciliteaz nvarea i cel ce nva cu ajutorul altcuiva.
    n funcie de schimbarea dorit, prin training se pot obine mbuntiri de abiliti,
    cunotine i / sau atitudini. Cunoaterea tipului de schimbare dorit este important pentru a
    alege modalitatea de training.
    Modalitile de nvare sunt diverse, ele putnd lua forma unei relaii ntre dou
    persoane trainer i trainee sau unor ntlniri de grup.
    n primul caz, relaia este de lung durat, putnd s mbrace forme diverse, de cele
    mai multe ori trainer-ul fiind superiorul i trainee-ul fiind angajatul.
    ntlnirile de grup, foarte frecvente n organizaii, pot i ele s fie de diferite forme, n
    funcie de relaia dintre trainer i participani, de gradul de implicare a participanilor pe
    parcursul sesiunii. n continuare vom vedea care sunt aceste forme de ntlniri i care sunt
    particularitile fiecreia:
    Ca urmare, definiiile date conceptului de "training" sunt variate, pentru c i
    specialitii care le-au emis sunt diferii. Dar, cel mai adesea, training-ul este descris c fiind
    un proces sistematic de dobndire de noi cunotine, abiliti i atitudini necesare ndeplinirii
    mai eficace a atribuiilor unui anumit post, prezent sau viitor.12
    Calitatea angajailor i perfecionarea lor prin training i educaie sunt factorii cei mai
    importani n stabilirea unei profitabiliti pe termen lung pentru firmele mici. Dac sunt
    angajai i meninui angajai buni, este o politic bun investirea n perfecionarea abilitilor
    lor, pentru a le mri productivitatea.
    Pe msur ce solicitrile pentru organizaiile publice i nonprofit sunt n continu
    schimbare, organizaiile trebuie s implementeze activitile de training i dezvoltare a
    carierei, pentru a se asigura c personalul dispune de cunotintele, aptitudinile, abilitile i
    alte caracteristici care se impun, pentru a se confrunta cu aceste noi provocri.

    12

    http://oamenisiresurse.blogspot.ro/2010/06/conceptul-de-training.html, accesat iunie 2014

    11

    Training-ul poate avea ca scop ajutarea angajailor n a dobndi noi abiliti specifice
    posturilor, mbuntirea performanei acestora sau schimbarea atitudinilor.
    Training-ul i programele de dezvoltare a carierei caut s modifice abilitile,
    cunotintele sau atitudinile angajailor. Programele ar putea fi axate pe mbuntirea
    cunotinei de sine a fiecrui individ, crescnd capacitatea individului n una sau mai multe
    arii de expertiz, sau crescnd motivaia individului de a-i ndeplini bine sarcinile.
    Eforturile pentru training i dezvoltare trebuie s fie gndite, iar urmtoarelor ntrebri
    trebuie s li se gseasc rspunsurile:
    Cum se poate dezvolta un plan de training global, care s se adreseze nevoilor
    managerilor, oficialilor alei, personalului auxiliar, furnizorilor direci de servicii,

    voluntarilor i membrilor consiliului de administraie?


    Ce metode se pot folosi pentru a evalua nevoile de training ale organizaiei?
    Cum se poate poiecta i implementa programul de training?
    Ce metode de training se vor folosi?
    Cum se va demonstra c bugetul pentru training a fost utilizat eficient?13
    n urma eforturilor pentru training se pot identifica 5 criterii ale excelenei ce trebuie s

    fie atinse i dezvoltate permanent n training: relevana, aplicabilitatea, noutatea, surpriza i


    jocul de rol al trainer-ului.
    Exist o perspectiv diferit de abordare ca ordine a importanei criteriilor ntre trainer
    i participanii la training. Cele dou perspective sunt diametral opuse.
    Cele cinci criterii de excelen 14sunt:
    Relevana: se refer la nelegerea ntocmai a nevoilor clientului ca organizaie, echip
    i individ. Acest lucru nseamn capacitatea de a diferenia ntre simptomul descris i cauza
    real. De aceea, este foarte important perioada de analiz a necesarului de training pentru
    organizaie.
    Aplicabilitatea:se refer la pragmatismul tehnicilor, instrumentelor i comportamentelor
    nsuite n timpul training-ului. Un training trebuie s se ncheie cu definirea obiectivelor
    individuale, care vor fi urmrite pn la atingerea lor, n perioada de coaching.
    Noutatea: teoriile, instrumentele, tehnicile sunt ntr-o permanent schimbare. n msura
    n care trainerul ine seama de aceast dezvoltare continu, va asigura creterea eficienei
    cursanilor, a echipelor i a organizaiilor cu care lucreaz.
    Surpriza: este ceea ce se cheam efectul WOW!. Realizarea unui ancoraj pozitiv
    presupune introducerea n timpul training-ului a acelor activiti sau ntmplri care sunt
    13
    14

    Noe, Raymond, A., Employee training and development, Boston, Burr Ridge, 2009, p 27
    Simmonds, David, Proiectarea i livrarea programelor de training, Bucureti, Editura Codecs, 2008, p 79-85

    12

    reprezentative pentru conceptele utilizate i care surprind auditoriul. Un aspect esenial este
    cultivarea sentimentului de celebrare.
    Jocul de rol: este primul aspect pe care participanii l sesizeaz. Chiar dac celelalte
    criterii sunt respectate de ctre trainer, dar nu exist principalele caliti ce definesc jocul de
    rol de trainer (siguran de sine, control, simul umorului etc.), procesul de nvare n training
    poate fi zdrnicit (nu se creeaz aliana cu participanii, sau mai ru, se dezvolt rezistene).
    Rolul training-ului n corporaii este acela de a mbunti abilitile angajailor i de a
    mari capacitatea acestora de a face fa cererilor n continu schimbare din cadrul mediului de
    lucru. Organizaiile care doresc s fie viabile trebuie s-i dezvolte strategii de perfecionare a
    resurselor umane din cadrul lor.
    Pentru a integra mai bine aceste concepte este util s discutm despre training,
    dezvoltare i educaie din punct de vedere al aportului lor la viaa profesional a unui individ.
    Astfel, la modul simplist, spunem c: training-ul ajut un angajat s fie mai eficient pe un
    post; dezvoltarea reprezint o premis a promovrii lui; educaia sprijin un individ s
    reueasc n carier, indiferent de domeniul de activitate.15
    Schimbarea a devenit o parte inevitabil a vieii organizaiilor i, pentru a rmne
    viabile, acestea trebuie s nvee cum s fac fa schimbrii. Organizaiile publice i
    nonprofit trebuie s-i ajute angajaii s fac fa schimbrii. Activitile de instruire i
    dezvoltare a carierei sunt de o importan major, dac organizaiile vor s supravieuiasc.
    Cererile fa de organizaiile publice i cele nonprofit sunt n continu schimbare.
    Organizaiile sunt ameninate cu reduceri de buget i de personal, n timp ce cetenii i
    clienii solicit creterea nivelului de calitate n prestarea serviciilor sau servicii noi.
    Datorit acestor cereri care i-au fcut apariia, corporaiile au fost nevoite s realizeze o
    analiz a nevoilor de training i dezvoltare profesional i personal a angajailor astfel nct
    s poat satisface n continuare cerinele pieelor din care fac parte.
    Fr o evaluare a necesitilor sunt imposibile att proiectarea i implementarea unui
    program de training, ct i soluionarea unei probleme care nu este legat de lipsa de training.
    Este foarte important ca evaluarea necesitilor s fie precis, pentru ca training-ul s fie
    un adevrat succes.

    15

    Vaughn, Robert, H., Manualul trainerului profesionist: planificarea, livrarea i evaluarea programelor de
    instruire, Bucureti, Editura Codecs, 2008, p 101

    13

    1.4 TIPURI DE TRAINING


    Exist dou tipuri principale de training pentru firmele mici: tehnici la locul de munc si
    tehnici n afara locului de munc. Circumstanele individuale, i cine, ce i de ce
    referitoare la programul de training ajut la stabilirea metodei ce trebuie folosit.
    Tipurile de training utilizate de corporaii sunt16:
    Training-ul la locul de munc este oferit angajailor n timp ce acetia i indeplinesc
    sarcinile de munc obinuite. n acest mod, nu pierd timpul, n vreme ce nva. Dup ce
    elaborezi un plan cu ceea ce ar trebui s fie predat, trebuie s prezini detaliile angajailor.
    Trebuie s stabileti i un orar pentru evaluri periodice care s-i informeze pe angajai despre
    progresele lor. Tehnicile la locul de munc implic sesiuni de orientare, training de instruire,
    training de nvare, internship i assistantship, schimbare de posturi i coaching.
    Tehnicile n afara locului de munc implic prelegeri, studii speciale, filme, conferine
    televizate sau discuii, studii de caz, asumarea de roluri, simulri, instruire programat i
    training de laborator. Majoritatea acestor tehnici pot fi folosite de firmele mici, dei unele
    dintre ele pot fi cam costisitoare.
    Sesiunile de orientare sunt pentru angajaii noi. Primele cteva zile la locul de munc
    sunt foarte importante pentru succesul noilor venii. Acest lucru este ilustrat prin faptul c
    60% din totalul angajailor care ii dau demisia fac acest lucru n primele 10 zile. Training-ul
    de orientare ar trebui s accentueze urmtoarele elemente: istoria i misiunea companiei;
    membrii cheie ai organizaiei; membrii cheie ai departamentului, i funcia departamentului n
    cadrul companiei; regulamentul intern al organizaiei.
    Anumite companii folosesc prezentrile verbale, n timp ce altele au prezentri scrise.
    Multe firme mici introduc aceste probleme n programele de orientare fa n fa. Indiferent
    de metoda folosit este important ca noul venit s-i neleag noua slujb.
    Prelegerile prezin materialul de training verbal i sunt folosite atunci cnd scopul este
    prezentarea unui material bogat unui numr mare de persoane. Este mai puin costisitor s ii
    o prelegere unui grup dect s ii acest training pentru fiecare individ n parte. Prelegerile
    presupun o comunicare unidirecionat, iar aceasta s-ar putea s nu fie modalitatea cea mai
    eficient de training. De asemenea, este dificil s te asiguri c ntreaga audien ntelege
    subiectul la acelai nivel; intind participantul mediu i poi pregti pe unii mai puin iar pe

    16

    Leigh, David, The Group Trainers Handbook, Ediia a 3-a, London, Kogan Page, 2006, pp 34-35

    14

    alii i poi pierde. n ciuda acestor neajunsuri, prelegerile sunt modalitatea cea mai puin
    costisitoare de a inti un public numeros.17
    Asumarea de roluri i simularea sunt tehnici de training care ncearca s aduc n faa
    participanilor situaii credibile de luare a deciziilor. Sunt prezentate pentru discuie probleme
    posibile i soluii alternative. Zicala potrivit creia nu exist profesor mai bun dect
    experiena poate fi exemplificat prin aceast modalitate de training. Angajaii cu experien
    pot descrie experiene reale i pot contribui i nvaa din cutarea soluiilor pentru aceste
    simulri. Aceasta metod este puin costisitoare i este folosit n marketing i n training-ul
    pentru poziii de management.
    Metodele audio-vizuale cum ar fi televiziunea, casetele video i filmele sunt mijlocul cel
    mai eficient de aducere n prim plan a unor conditii i situaii reale ntr-un timp scurt. Un
    avantaj ar fi c prezentarea este aceeai indiferent ct de des este utilizat. Acest lucru nu este
    valabil i n cazul prelegerilor, care se pot modifica o dat cu vorbitorul sau pot fi influenate
    de constrngeri exterioare. Principalul defect al materialelor audio-vizuale este c nu permite
    interaciuni cu vorbitorul sau punerea unor ntrebri, i nici modificarea prezentrii n funcie
    de audien.
    Schimbarea posturilor implic trecerea angajatului printr-o serie de posturi pentru ca ea
    sau el s neleag mai bine sarcinile asociate diferitelor posturi. Aceast metod este folosit
    de obicei atunci cnd se are n vedere training-ul pentru poziiile de supraveghere. Angajatul
    nva cte puin din fiecare. Aceasta este o strategie bun pentru firmele mici, datorit
    faptului ca ntr-o astfel de situaie angajatul poate s primeasc mai multe sarcini diferite.
    Training-urile de nvare pregtesc angajaii pentru ndeplinirea mai multor sarcini. Ele
    implic de obicei cteva grupuri de abiliti nrudite care-i permit celui care nva s practice
    o anumit activitate, iar acest proces are loc pe o durat lung de timp, n cursul creia
    ucenicul lucreaz alturi de maestrul mai bine calificat. Training-urile de nvare sunt
    adecvate n special n cazul posturilor care necesit abiliti de producie. 18
    Programele pentru interni i asisteni sunt de obicei o combinaie ntre training-ul de sal
    i training-ul la locul de munc. Sunt folosite deseori pentru training-ul potenialilor manageri
    i personalului de marketing.
    E-learning: nvaarea cu ajutorul programelor, cu ajutorul calculatorului i a materialelor
    video interactive, au toate un element comun: i permit participantului s nvee n ritmul su.
    De asemenea ele permit materialului deja asimilat s fie depit n favoarea materialului care
    pune probleme participantului. Dup perioada de iniiere, nu mai este necesar prezena
    17
    18

    Ibidem
    Ibidem

    15

    instructorului, iar participantul poate nva n funcie de timpul pe care l are la dispoziie.
    Aceste metode sun bine, dar pot depi resursele financiare ale firmelor mici. 19
    Trainingul de laborator: este desfurat pentru grupuri de participani de ctre traineri
    pricepui. Se desfoar de obicei ntr-o locaie neutr i este utilizat de ctre participanii la
    training-uri pentru management avansat i mediu, cu scopul de a dobndi spiritul muncii n
    echip i de a-i mbunti abilitile de conducere a managementului i subordonailor. Poate
    fi costisitor i este oferit n general de ctre firmele mici mai dezvoltate.20

    1.5 IDENTIFICAREA I ANALIZA NEVOILOR DE TRAINING


    n timpul identificrii i analizei nevoilor de training trebuie s se determine realmente
    i practic care sunt aceste nevoi. O nevoie nu este o dorin. De multe ori se face confuzia
    ntre ce trebuie fcut i rspunsul la ntrebarea adresat angajailor sau managerilor: Ce fel de
    training v-ai dori?
    De fapt, de ce e nevoie de aceast analiz? n general managerii sau angajaii i dau
    seama c exist o problem, care ar fi aadar scopul pentru care am dedica timp, resurse
    umane i materiale pentru identificarea i analiza nevoilor de training? Sunt ntrebri care
    adesea sunt adresate i care aduc dup ele raspunsuri pertinente ce completeaz analiza
    necesitii unor training-uri. Acestea fiind cteva exemple:
    Identificarea i analiza nevoilor de training confirm sau infirm o suspiciune referitoare
    la existena unei probleme;
    Identificarea i analiza nevoilor de training poate s spun cu certitudine dac problema
    ine de training sau are alte cauze;
    Identificarea i analiza nevoilor de training asigur c trainingul merge n direcia bun;
    Identificarea i analiza nevoilor de training face ca banii sau resursele s fie bine investite,
    contribuind la luarea unei decizii manageriale motivate pentru cea mai potrivit modalitate de
    intervenie. 21
    Voi prezenta cteva beneficii ataate n identificarea i analiza nevoilor de training: indic
    cu precizie problema organizaional; identific dimensiunile respectivei probleme; identific
    gradele / scalarea nevoii identificate; indic tipul de soluie care poate fi adoptat; relev
    obiectivele de training.
    19

    Ibidem
    Ibidem
    21
    Vaughn, Robert, H., op., cit.,pp 63-67
    20

    16

    Organizaiile ii pot da seama dac exist necesitatea unui training punndu-i


    urmatoarele ntrebri: Cum ar trebui s se fac lucrurile n aceasta companie?" i Cum se
    fac lucrurile n realitate?".
    Dac rspunsul la a doua intrebare difer de cel de la prima, e clar c exist o
    problem, ale crei cauze trebuie investigate. Procesul diagnozei este ns mult mai complex
    de att i sub nici o form nu trebuie eludat. Training-ul nu trebuie s fie un scop n sine, ci
    trebuie s adauge valoare unei organizaii, ducnd, n acelai timp, la dezvoltarea personal a
    participanilor.
    Un program de training bine conceput poate contribui la succesul corporaiei. Un
    program structurat n funcie de strategia i de obiectivele companiei are o ans mai mare de
    a mbunti nivelul productivitii i de a realiza i alte obiective ce in de misiunea trainingului.
    Organizaia ar trebui s aib o strategie i un set de obiective bine definite care s
    direcioneze toate deciziile luate, n special pe cele legate de training. Firmele care-i planific
    procesul de training, au mai mult succes dect cele care nu fac acest lucru.
    Majoritatea proprietarilor firmelor doresc sa aib succes, dar nu se implic n proiecte
    de training care le pot imbunti sansele de succes. De ce?
    Cele cinci motive ntlnite cel mai des sunt:
    Timpul: managerii firmelor mici consider c lipsa timpului nu le permite s ofere
    training angajailor;
    nceputul: majoritatea managerilor firmelor mici nu au experien n domeniul
    trainingului angajailor. Acest proces nu le este familiar;
    Expertiza extins: managerii tind s aib o expertiz extins mai degraba dect abiliti
    datorate specializrii, iar acestea din urm sunt necesare pentru activitile de training i
    perfecionare.
    Lipsa de ncredere i deschidere: muli manageri prefer s pstreze informaiile
    pentru ei nii. Facnd acest lucru ascund informaii subordonailor i altor persoane care pot
    fi utile n procesul de training i perfecionare.
    Scepticism privind valoarea training-ului: civa proprietari ai firmelor mici consider
    ca viitorul nu poate fi prevzut sau controlat i, n consecin, c eforturile lor trebuie s se
    concentreze asupra activitilor curente, cum ar fi, s catigi bani astzi. 22
    Orice program de training trebuie s nceap cu analiza nevoilor de instruire, n care
    trebuie urmrite aspecte legate de organizaie (cultur, mediu, strategie, rezultate i indicatori
    22

    http://www.accelera.ro/activitatea-de-training-in-companiile-romanesti/ accesat mai


    2014

    17

    cheie), de posturile acesteia (descriere, specific, probleme etc.) i de angajai (caliti, puncte
    slabe, performane, gradul de satisfacie n munc, fidelitate fa de firm etc.). Aceast etap
    poate fi realizat de departamentul intern de resurse umane sau mpreun cu furnizorul de
    servicii de instruire i va conduce la elaborarea unui plan de instruire, care s cuprind
    tematica trainingurilor, periodicitatea, locaia, durata lor etc.
    Fcut aa cum trebuie, cu obiective clar stabilite, pe baza nevoilor identificate, trainingul nu este o cheltuial, ci o investiie n cea mai important resurs a unei companii - cea
    uman, beneficiile companiei fiind multiple: creterea motivrii i a satisfaciei angajailor,
    creterea eficienei muncii i a satisfaciei clienilor.23
    De asemenea, este esenial ca training-ul s nu fie un eveniment punctual, ci un proces
    continuu, conform planului de instruire de care vorbeam anterior. De exemplu, la o anumit
    perioad de la derularea trainingului (de pilda, 3 luni), este util verificarea cunotinelor
    nsuite, a progresului fcut de participani, a efectelor pe care training-ul l-a avut asupra
    organizaiei etc.
    Aceast verificare pe parcurs poate servi ca barometru al receptivitii fa de training,
    poate oferi sugestii n legtur cu instrumentele i activitile de instruire eficiente, poate servi
    la ajustarea training-urilor urmtoare, n cazul n care n organizaie au intervenit modificri
    i, de ce nu, poate fi un instrument de motivare a participanilor, care se vor implica mai mult,
    dac tiu ca va exista un follow-up - tip evaluare - al trainingului. n concluzie, dac atunci
    cnd optai pentru contractarea unor servicii de training, luai n calcul aceste sugestii, avei
    mari sanse s facei o alegere care s asigure mbuntirea performanelor profesionale ale
    angajailor i de aici, rezultate superioare companiei.

    1.6 ETAPELE UNUI PROGRAM DE TRAINING


    La ora actual companiile funcioneaz ntr-un mediu att de complex, nct se
    confrunt zilnic cu o mulime de provocri. Din acest motiv trebuie ca angajaii s aib un
    nivel nalt al performanei.
    Training-ul este cea mai direct cale de a crete performana. Training-ul este procesul
    prin care persoana i dezvolt cunostinele, abilitile i atitudinile, setul de cunosinte,
    abiliti i atitudini, fiind cel care controleaz performana persoanei.
    Training-ul aduce beneficii numai dac coninutul i modul de livrare ale lui se
    concentreaz asupra acelor competene (cunotine, abiliti i atitudini) necesare
    23

    Dalot, Marius, ntreprinderea viitorului, strategii de implementare, Timioara, Editura Sedona, 1998.

    18

    imbuntirii performanei postului. Cu alte cuvinte, training-ul este eficace (produce


    rezultate), atunci cand rspunde, n egal msur, nevoilor organizaiei i ale angajatului.
    Activitatea de training este o investiie, nu un cost. Costurile sunt ceea ce pierdem cu
    lipsa de pregtire a angajailor, nu ceea ce cheltuim pentru pregtirea lor.24
    Obiectivele programului de training ar trebui s se lege n mod direct de nevoile
    determinate prin evaluarea procesului descris mai sus. Obiectivele cursului ar trebui s afirme
    n mod clar care este comportamentul su, abilitatea pe care training-ul urmrete s o
    modifice, i ar trebui s se lege de misiunea i de planul strategic al companiei.
    Scopurile training-ului trebuie s includ praguri pentru c acestea pot fi utile pentru
    progresul angajatului de la situaia actual la situaia urmrit de firm n viitor. Stabilirea
    scopurilor ajut la evaluarea programului de training i la motivarea angajailor. A le permite
    angajailor s participe la stabilirea scopurilor, mrete probabilitatea de succes a trainingului.
    Training-ul n cadrul organizaiei este responsabilitatea zilnic a supraveghetorilor i
    angajailor. Supraveghetorii sunt n ultim instan responsabili pentru productivitate i n
    consecin pentru training-ul subordonailor. Aceti supraveghetori trebuie s nvee tehnicile
    training-ului de succes.
    Trebuie s fie constieni de cunostinele i abilitile necesare pentru a-l face pe angajat
    mai productiv. Trainerii ar trebui sa fie nvai s stabileasc obiective pentru programul lor
    de training i s decid cum pot fi folosite aceste obiective pentru a influena productivitatea
    departamentelor lor. Ar trebui s fie contieni i de modul n care nva adulii i s gseasc
    modalitatea cea mai potrivit de comunicare cu acetia.
    Firmele mici trebuie s perfecioneze capacitile de training ale supraveghetorilor lor,
    trimindu-i la cursuri despre metode de training. Investiia va da roade prin sporirea
    productivitii.
    Dup planificarea atent a training-ului, trebuie s administrezi training-ul angajatilor
    selectionai. Este important s mai recapitulezi o dat programul, pentru a vedea dac
    obiectivele sunt ndeplinite. ntrebrile pe care le poi pune nainte de nceperea training-ului
    se pot referi la: locaie, faciliti, accesibilitate, comfort, echipament, timp. O atenie sporit
    acestor detalii operaionale va contribui la succesul programului de training.25
    Un administrator eficient al programului de training ar trebui s respecte paii urmtori:
    24

    http://www.training.nlp.com.ro/?p=109, accesat aprilie 2014

    25

    Barbazette, Jean, The Art of Great Training Delivery: Strategies, Tools and Tactics, New York, Pfeiffer, 2009,
    p113

    19

    1. Definirea obiectivelor organizaionale.


    2. Determinarea nevoilor programului de training.
    3. Definirea scopurilor training-ului.
    4. Elaborarea unor metode de training.
    5. Luarea deciziei privind persoanele participante la training.
    6. Luarea deciziei privind persoana care va oferi training-ul.
    7. Administrarea training-ului.
    8. Evaluarea programului de training.26
    Respectarea acestor pai l va ajuta pe adminstrator s dezvolte un program de training
    eficient pentru a-i asigura firmei un personal calificat, productiv, i mulumit. Acest lucru va
    contribui pozitiv la creterea profiturilor.
    Training-ul ar trebui s fie evaluat de cteva ori n cursul procesului. E necesar
    determinarea acestor praguri atunci cnd se elaboreaz training-ul.
    Angajaii ar trebui s fie evaluai prin compararea noilor abiliti dobndite cu cele
    definite de scopurile programului de training. Orice fel de discrepane trebuie s fie marcate,
    iar programul de training trebuie s fie modificat astfel ncat s ndeplineasc scopurile
    menionate.
    Multe programe de training sunt sub nivelul ateptrilor pentru c administratorul nu a
    fost n stare s evalueze progresele. Evaluarea periodic va mpiedica ndepartarea trainingului de obiectivele sale.

    26

    Vaughn, Robert, H., op cit., pp36.

    20

    SECIUNE APLICATIV

    CAPITOLUL 2 - TRAINING-UL, MODALITATE DE


    MOTIVARE A ANGAJAILOR N CADRUL SOCIETII
    ICPE S.A

    2.1 PREZENTAREA ORGANIZAIEI


    ICPE-Cercetari Avansate este astzi un institut naional ce desfaoar activiti
    recunoscute n domeniul ingineriei electrice. INCDIE ICPE-CA deine o important baz
    tiintific n domeniu i ocup o poziie remarcabil naional i internaional.
    Totodat, INCDIE ICPE-CA se situeaz printre cele mai active si performante uniti
    de cercetare din ar, fapt recunoscut prin Premiul de Excelen pentru cea mai eficient
    promovare a rezultatelor cercetrii, decernat de catre ANCS n octombrie 200827
    Viziunea ICPE-CA:
    Institutul i dorete s devin n ingineria electric un promotor al progresului bazat pe
    cunoatere.
    Misiunea Institutului:
    ICPE-CA promoveaz i ntreprinde cercetare aplicativ n context naional i
    internaional n domeniul ingineriei electrice, pentru folosul societilor comerciale, private i
    publice.
    Dezvoltnd inovaia tehnologic pentru beneficiari, ICPE-CA crete competitivitatea
    acestora, att n Romania ct i n Europa. Activitatea de cercetare desfurat promoveaz
    dezvoltarea economic a societii pentru bunastarea social, n compatibilitate cu mediul
    nconjurtor.
    ICPE-SA ofer dezvoltarea calificrii profesionale personale, care permite ocuparea
    unor poziii cu responsabilitate la nivel de institut, industrie i alte domenii tiinifice.
    Oportuniti: Societatea romneasc aflat n schimbri profunde creaz multiple
    oportuniti pentru ndeplinirea misiunii ICPE-CA.
    Identitatea ICPE-CA, cu personal calificat, capabil s acopere cercetri cu caracter de
    avangard, se definete ca o legatur ntre cercetarea fundamental i cea de dezvoltare.

    27

    http://www.icpe-ca.ro/ro/, data accesarii 09 iunie 2014

    21

    Pe baza unei analize SWOT realizate n cadrul organizaiei s-a constatat c punctele
    forte ale institutului sunt: dimensiunea adecvat, calitatea i structura personalului,
    conexiunea cu piaa economic, organizarea intern, competenele bine definite.
    Punctele slabe ale institutului constau n nefructificarea tuturor oportunitilor, nevoia
    de calificare superioar prin participarea la traininguri att n interiorul organizaiei ct i n
    exteriorul acesteia i vizibilitatea internaional relativ scazut. Un punct slab l constituie i
    existena unui personal mbatrnit, care nu i mai manifest interesul n participarea la
    programe de training pentru dezvoltare profesional sau personal.28
    Strategia de resurse umane
    Prin aceast strategie se vor realiza urmtoarele obictive strategice:
    Creterea potenialului prin formarea profesional continu i asigurarea unei
    cariere n cercetare prin realizarea de training-uri la nivelul organizaiei;
    Motivarea resurselor umane ale institutului prin creterea calificrii profesionale a
    angajatilor;
    Dezvoltarea parteneriatelor cu institute, universiti i traineri autorizai;
    Creterea vizibilitii naionale i internaionale;
    Aceast strategie va avea la baz comunicarea permanent ctre salariai a obiectivelor
    privind politica institutului, inclusiv a planului de redresare economic, n scopul
    contientizrii acestora, a realizrii la termen a msurilor propuse i a motivrii acestora.

    2.2 PREZENTAREA ACTIVITII DE TRAINING DIN ORGANIZAIE


    Activitatea de instruire, ntr-o organizaie, nu se rezum doar la livrarea programelor
    de training, ci presupune o planificare temeinic i o corelare a obiectivelor de formare cu
    strategia general a companiei.
    Din punct de vedere strategic ICPE CA este un institut suficient de matur n ceea ce
    privete dezvoltarea resurselor umane, ntruct managementul strategic susine tot ce ine de
    dezvoltarea angajailor, misiunea, viziunea, valorile i obiectivele organizaionale sunt
    integrate i instituionalizate, sunt elaborate politici i proceduri pentru dezvoltarea resurselor
    umane.

    28

    http://www.icpe-ca.ro/ro/, data accesarii 09 iunie 2014

    22

    Activitile de training din interiorul organizaiei nu sunt desfurate de ctre un


    departament separat, ci sunt parte integrat din activitatea Departamentului de Resurse
    Umane.
    Avnd n vedere ca Institutul este ntr-o continu schimbare, att din punct de vedere
    al mobilitii angajailor n cadrul acestuia ct i al modernizrii continue a echipamentelor
    folosite, este necesar ca activitatea de training s se desfoare continuu n cadrul organizaiei.
    Una dintre modalitile de motivare a angajailor este oferirea de programe de training
    anual, astfel nct s i dezvolte competenele profesionale i personale ce vor ajuta la
    succesul organizaiei ca ntreg. Investiiile n programele de training se realizeaz n urma
    unor analize intese a disponibilitii angajailor cu privire la realizarea acestor programe de
    training i a gradului de sfatisfacie motivaional pe care acestea le vor aduce angajailor.
    Cele mai des ntlnite tipuri de training pe care institutul le utilizeaz sunt prelegerile
    i sesiunile de orientare. Acestea din urm sunt realizate n interiorul corporaiei, pentru
    angajaii noi, sesiuni foarte importante pentru a integra personalul nou n activitile
    institutului.
    Prelegerile sunt folosite pentru a realiza training-ul pentru un numr mare de angajai,
    cu costuri ct mai reduse, ns randamentul acestora este este sczut, iar impactul pe care
    institutul i-l dorete s l aib nu este cel ateptat.
    Ca i scopuri ndeplinite n urma training-urilor, situaa actual nu este foarte
    mulumitoare. Obiectivele sunt realizate n principal ntr-o oarecare msur.
    Se fac trainining-uri pentru eficientizarea muncii angajatilor. Acestia sunt promovai n
    vederea dezvoltrii lor continue, dezvoltare bazat n primul rand pe educaia acestora. Este
    foarte important ca aceast activitate s nu fie una disparat n cadrul firmei, ci corelat cu
    strategia i obiectivele acesteia. La fel, alegerea angajailor i a trainerilor trebuie facut n
    corelaie cu misiunea i valorile organizaiei, care trebuie s fie bine cunoscute.

    2.3 OBIECTIVELE I IPOTEZELE CERCETRII


    Scopul cercetrii este de a identifica care este rolul programelor de training n
    motivarea angajailor din cadrul institutului ICPE CA.
    Pornind de la ideea c n cadrul organizaiilor este necesar dezvoltarea continu a
    angajailor, am ncercat s identific i s analizez care este nevoia de utilizare a acestor
    programe de training n cadrul societii alese ca i obiect de cercetare.
    Obiectivele de cercetare sunt urmatoarele:
    23

    Obiectivul 1: Cunoaterea prerilor i nevoilor angajailor referitoare la necesitatea acestor


    programe de training;
    Obiectivul 2: Identificarea gradului de disponibilitate pe care l au angajaii pentru
    realizarea unor programe de training i interesul pe care acetia l manifest;
    Obiectivul 3: Cunoaterea motivaiei pe care angajaii, ca i subieci, o au n a participa la
    aceste programe;
    Obiectivul 4: Observarea factorilor ce influeneaz subiecii n a lua parte la programele de
    training.
    Lund n considerare obiectivele menionate se pot formula urmtoarele 3 ipoteze:
    Ipoteza 1: Dac programele de training se realizeaz de ctre un personal abilitat, atunci
    subiecii consider folositoare participarea la programele de training pentru dezvoltarea
    profesional.
    Ipoteza 2: Daca promovarea n cadrul institutului ia n considerare i participarea la aceste
    programe de training, majoritatea angajailor manifest interes n participarea la astfel de
    programe organizate n cadrul organizaiei.
    Ipoteza 3: Dac exist o strns legtur ntre dezvoltarea profesional i nivelul de
    salarizare din cadrul companiei, atunci angajaii sunt motivai s participe la aceste programe.

    2.4 METODOLOGIA I INSTRUMENTELE DE LUCRU


    Pentru a arta ca training-ul este o modalitate de motivare a angajailor n cadrul
    institutului ICPE CA, am realizat o cercetare.
    Cercetarea poate fi de 2 feluri i anume: cercetare calitativ i cercetare cantitativ.
    Cercetarea cantitativ folosete tehnici multiple de colectare a informaiilor, precum sondajele i
    chestionarele on-line, interviurile fa n fa, interviuri n centre comerciale, sondajele omnibus i
    prin telefon. Insa cercetarea calitativ contribuie la evidenierea fenomenelor, dar rmne la un

    nivel descriptiv.29
    Cercettorii calitativiti vizeaz descrierea fenomenului social, nelegerea fenomenului
    social, extrapolarea rezultatelor la situaii similare
    Cercetarea cantitativ este un proces liniar n care cercettorul, nainte de a ncepe
    cercetarea de teren, i construiete un model explicativ al fenomenului ce urmeaz a fi

    29

    Patton, Michael, O., Qualitative Research and Evaluation Methods, SAGE, 2002, p.124.

    24

    investigat, formuleaz un set de ipoteze i operaionalizeaz atent conceptele. n acest context,


    teoriile i metodele au prioritate fa de obiectul cercetrii.30
    Ca instrument de lucru utilizat este chestionarul. Chestionarul este un instrument de
    cercetare constnd dintr-o serie de ntrebri i a altor solicitri, n scopul de a aduna informaii
    de la persoane. Chestionarele au avantaje fa de alte tipuri de studii, cum ar fi realizarea cu
    cheltuieli reduse, nu au nevoie de mult efort din partea celui ce chestioneaz, precum ancheta
    verbal sau prin telefon, i au adesea rspunsuri standardizate, ceea ce faciliteaz compilarea
    datelor31.
    Dup forma ntrebrilor, se pot distinge:
    Chestionare cu ntrebri nchise (sau precodificate): nu permit dect alegerea
    rspunsurilor dinainte fixate n chestionare, gradul de libertate al respondentului fiind redus.
    ntrebrile nchise pot oferi spre alegere rspunsuri dihotomice (ntrebri alternative), o scal
    de rspunsuri sau cu rspunsuri trihotomice, cu rspunsuri n evantai (ntrebri selective sau
    precodificate multiplu), check-list. ntrebrile nchise prezint numeroase avantaje: faciliteaz
    analiza statistic a rspunsurilor, permit aplicarea unor chestionare cu mai muli itemi, sporesc
    anonimatul i securitatea respondentului, nlesnesc angajarea n rspunsul la chestionar a
    persoanelor anchetate. Dezavantaje: sugestibilitatea rspunsului, atracia rspunsurilor
    pozitive.
    Chestionarele cu ntrebri deschise (libere, postcodificate): las persoanelor anchetate
    libertatea unei exprimri individualizate a rspunsurilor. ntrebrile nchise sunt adecvate
    studierii fenomenelor simple, iar ntrebrile deschise se folosesc ndeosebi n studierea
    fenomenelor complexe i problemelor delicate. Principalul dezavantaj al ntrebrilor deschise
    este faptul c produc cele mai multe non-rspunsuri.
    Aadar, ntr-un chestionar se pot folosi mai multe tipuri de ntrebri (dup forma i
    coninutul lor): nchise, deschise, semi-deschise/nchise, ntrebri grafice, scalate, ntrebri de
    control (de verificare), ntrebri filtru (separ categoriile de respondeni), ntrebri factuale (de
    cunotine, de identificare), ntrebri de opinie.
    Pentru realizarea cercetrii cantitative din cadrul institutului ICPE CA am realizat o
    anchet pe baz de chestionar, care a fost adresat unui numr de 25 de subiecti.

    2.5 PRELUCRAREA I ANALIZA REZULTATELOR

    30

    Tashakkori, Abbas, Teddlie, Charles, Handbook of Mixed Methods in Social & Behavioral Research, SAGE
    Publications, Inc., 2003, p. 557.
    31
    http://ro.wikipedia.org/wiki/Chestionar, data accesarii 02 iunie 2014

    25

    Cercetarea cantitativ din cadrul institutului ICPE CA a fost realizat pe un eantion


    de 25 de subieci, cu vrste cuprinse ntre 24 i 55 de ani, 9 femei i 16 brbai, ce dein att
    funcii de execuie ct i funcii de conducere.
    Chestionarul conine un numr total de 20 de ntrebri, dintre care 16 itemi cu ntrebri
    simple, uor de neles i 4 itemi cu intrebri de identificare.
    n contextul analizei gradului de motivare al angajailor prin programele de training a
    fost aplicat chestionarul din Anexa 1 n luna iunie a acestui an, datele nu sunt reprezentative
    pentru totalitatea angajailor societii, ci mai degrab sunt o direcie general asupra
    importanei pe care angajaii o dau programelor de training.
    Conform datelor preluate pe baza completrii chestionarului de ctre cei 25 de subieci
    putem identifica urmtoarele rspunsuri pe baza crora voi realiza o analiz amnunit a
    datelor n capitolul urmtor i voi formula concluzii i recomandri.
    1. Cnd a fost ultimul program de training la care ai participat?

    Numr subieci

    Procent
    din
    total intervievai

    n anul curent

    12%

    n urm cu aprox. 1 an

    12

    48%

    n urm cu aprox. 2 ani

    28%

    n urm cu aprox. 3 ani

    8%

    n urm cu aprox. 4 ani

    4%

    n urm cu aprox. 5 ani

    0%

    Rspunsuri

    Tabel 2.5.1 Informaii legate de periodicitatea realizrii programelor de training

    2. Credei n necesitatea investiiei de ctre organizaie n programele de training?

    Rspunsuri

    Numr subieci

    Procent
    din
    total intervievai

    DA

    23

    92%

    NU

    8%

    Tabel 2.5. 2 Informaii legate de necesitatea realizrii programelor de training

    3. Credei c este benefic participarea la programele de training?

    Rspunsuri

    Numr subieci

    26

    Procent
    din
    total intervievai

    DA

    24

    96%

    NU

    4%

    Tabel 2.5.3 Informaii legate de participarea la programele de training

    4. Care credei c este cea mai eficient modalitate de dezvoltare pe plan profesional?

    Numr subieci

    Procent
    din
    total intervievai

    Training-ul

    19

    76%

    Studiul individual

    20%

    Niciuna dintre variante

    4%

    Rspunsuri

    Tabel 2.5.4 Informaii legate de cea mai eficient modalitate de dezvoltare

    5. In ce msur v-ar influena urmtoarele aspecte participarea la un program de


    training ?

    Rspunsuri

    Nivelul temelor abordate


    Durata programului de
    training
    Temele abordate
    Prestigiul furnizorilor de
    training
    Aplicabilitatea noilor
    cunostine

    n foarte
    mare
    msur(5)

    n mare
    msur(4)

    ntr-o
    oarecare
    msura(3)

    ntr-o mic

    20%

    32%

    28%

    12%

    8%

    13

    52%

    36%

    8%

    4%

    0%

    11

    44%

    10

    40%

    12%

    4%

    0%

    10

    40%

    36%

    12%

    8%

    4%

    15

    60%

    36%

    4%

    0%

    0%

    msur(2)

    ntr-o foarte
    mic
    msur(1)

    Tabel 2.5.5 Aspecte ce influeneaz participarea la un program de training

    6. Ce training-uri credei c sunt necesare n cadrul comapaniei unde lucrai? (se pot
    bifa mai multe opiuni)
    27

    Numr
    subieci

    Rspunsuri

    Procent
    din
    total intervievai

    Comunicare

    19

    76%

    Leadership

    12

    48%

    Lucrul n echip

    21

    84%

    Managementul proiectelor

    10

    40%

    Managementtul RU

    18

    72%

    Managementul financiar

    11

    44%

    Planificarea strategic

    28%

    Tehnici de vnzare

    0%

    Relaia cu clienii

    0%

    13

    52%

    0%

    Accesarea fondurilor europene


    Marketing

    Tabel 2.5.6 Domenii de interes n care pot fi realizate programe de training

    7. Ce v-ar motiva s participai la un program de training n cadul institutului?

    Rspunsuri

    Numr
    subieci

    Procent
    din
    total intervievai

    Dezvoltarea pe plan profesional

    24%

    Posibilitatea de promovare

    17

    68%

    mbuntirea cunotinelor existente

    8%

    Tabel 2.5.7 Informaii legate de motivarea unui program de training

    8. Suntei mulumit/ de modalitile prin care se realizeaz training-urile n cadrul


    organizaiei n care lucrai?

    Rspunsuri

    Numr
    subieci

    Procent
    din
    total intervievai

    DA

    13

    52%

    NU

    12

    48%

    Tabel 2.5.8 Gradul de mulumire privind modalitailede realizare a training-urilor

    9. Ce tipuri de training-uri credei c v-ar motiva astfel nct s fii interesat/ n a


    participa la ele?
    28

    Numr
    subieci

    Procent
    din
    total intervievai

    Training-uri organizate n interiorul institutului

    16%

    Training-uri organizate de instituii abilitate

    21

    84%

    Rspunsuri

    Tabel 2.5.9 Tipuri de training-uri considerate motivaionale

    10. Care este numrul maxim de training-uri la care ai fi dispus/ s participai n


    decursul unui an?

    Numr
    subieci

    Procent
    din
    total intervievai

    Un training pe an

    12%

    Maxim 2 training-uri

    18

    72%

    Mai mult de 2 training-uri

    16%

    Niciun training

    0%

    Rspunsuri

    Tabel 2.5.10 Maximul de training-uri care se doresc a fi realizate n decurs de 1 an

    11. Care credei c sunt avantajele directe ale training-urilor?

    Numr
    subieci

    Procent
    din
    total intervievai

    Creterea performanei echipei

    19

    76%

    Creterea performanei individuale

    24%

    Creterea numrului de atribuii i sarcini

    0%

    Niciun avantaj

    0%

    Rspunsuri

    Tabel 2.5.11 Avantajele directe ale programelor de training

    12. Din punctul dumneavoastr de vedere care sunt elementele care v motiveaz la
    locul de munc?

    29

    Numr
    subieci

    Procent
    din
    total intervievai

    anse de dezvoltare a carierei


    Recunoaterea rezultatelor deosebite de ctre colegi i
    conducere

    15

    60%

    4%

    Realizarea de training-uri pentru dezvoltare profesional

    20%

    Mediu de lucru plcut, armonios, deschis

    16%

    Rspunsuri

    Tabel 2.5.12 Elemente care motiveaz subiecii intervievai la locul de munc

    13. n cadrul companiei din care facei parte sunt desfurate programe de traning?

    Rspunsuri

    Numr subieci

    Procent
    din
    total intervievai

    DA

    19

    76%

    NU

    24%

    Tabel 2.5.13 Desfurarea programelor de training

    14. Cum sunt rezolvate problemele n cadrul organizaiei?

    Numr
    subieci

    Procent
    din
    total intervievai

    Prin eforturi interne

    15

    60%

    Apelarea la un consultant extern din domeniul respectiv


    Analiza problemei i contractarea unui serviciu de
    training

    16%

    24%

    Rspunsuri

    Tabel 2.5.14 Modaliti de rezolvare a problemelor n cadrul organizaiei

    15. Considerai programele de training o modalitate de motivare ?

    30

    Rspunsuri

    Numr subieci

    Procent
    din
    total intervievai

    DA

    22

    88%

    NU

    12%

    Tabel 2.5.15 Informaii privind training-ul ca modalitate de motivare

    16. Programele de formare din cadrul institutului se potrivesc cu nevoile


    dumneavoastr?

    Numr
    subieci

    Procent
    din
    total intervievai

    Deloc

    0%

    n mic msur

    12%

    Mediu

    12

    48%

    n mare msur

    10

    40%

    ntotdeauna

    0%

    Rspunsuri

    Tabel 2.5.16 Informaii privind training-ul ca modalitate de motivare

    17. Ce tip de funcie ocupai n cadrul institutului?

    Numr
    subieci

    Procent
    din
    total intervievai

    Funcie de execuie

    20

    80%

    Funcie de conducere

    20%

    Rspunsuri

    Tabel 2.5.17 Informaii privind funciile subiecilor intervievai

    18. Vrsta dumneavoastr este:

    Rspunsuri
    Sub 26 ani

    31

    Numr
    subiecti

    Procent
    din
    total intervievai

    4%

    26-35 ani

    24%

    36-45 ani

    14

    56%

    Peste 46-55 ani

    12%

    Peste 55 ani

    4%

    Tabel 2.5.18 Informaii privind vrsta eantionului chestionat

    19. Sexul dumneavostr este:

    Numr
    subiecti

    Procent
    din
    total intervievai

    Masculin

    16

    64%

    Feminin

    36%

    Rspunsuri

    Tabel 2.5.19 Informaii privind genul eantionului chestionat

    20. Modalitatea de lucru:

    Numr
    subiecti

    Procent
    din
    total intervievai

    Full-time

    21

    84%

    Part-time

    16%

    Rspunsuri

    Tabel 2.5.20 Informaii privind tipul de lucru prestat

    2.6 INTERPRETAREA REZULTATELOR

    Pe baza rezultatelor nregistrate am realizat o interpretare a datelor, lund n


    considerare cele 3 ipoteze ale cercetrii:

    32

    Ipoteza 1: Dac programele de training se realizeaz de ctre un personal abilitat, atunci


    subiecii consider folositoare participarea la programele de training pentru dezvoltarea
    profesional.
    Ipoteza 2: Daca promovarea n cadrul institutului ia n considerare i participarea la aceste
    programe de training, majoritatea angajailor manifest interes n participarea la astfel de
    programe organizate n cadrul organizaiei.
    Ipoteza 3: Dac exist o strns legtur ntre dezvoltarea profesional i nivelul de
    salarizare din cadrul companiei atunci angajaii sunt motivai s participe la aceste programe.
    Eantionul care a fost suspus chestionarului n cadrul Institutului ICPE CA a fost
    compus din 20 de subieci n funcii de execuie, 80% din totalul eantionului i 5 angajai n
    funcii de conducere.(Fig. 2.6.1)

    Figura 2.6.1. Funciile eantionului

    Cei 25 de angajai ai institutului care au rspuns chestionarului i care au stabilit linia


    general a acestei cercetri au fost mprii n 16 brbai, reprezentnd 64% din total,
    respectiv 9 femei, 36% din totalul eantionului.(Fig. 2.6.2)

    33

    Figura 2.6.2. Genul eantionului

    Vrsta eantionului care a participat la cercetarea cantitativ a motivrii programelor


    de training a fost ntre 24 si 55 de ani.(Fig. 2.6.3)

    Figura 2.6.3. Vrsta eantionului

    Angajaii din cadrul Institutului ICPE CA lucreaz cu norme full-time sau part-time.
    Chestionarul a fost supus unui numar de 4 subieci cu norm part-time i 21 cu program fulltime.(Fig. 2.6.4)

    34

    Figura 2.6.4. Tipul normei de lucru

    La prima ntrebare care a fost adresat eantionului Cnd a fost ultimul program de
    training la care ai participat? 48% din totalul subiecilor au rspuns ca ultimul training la
    care au participat n cadrul institutului a fost n urm cu un an, 28% n urm cu aproximativ 2
    ani, 8% n urm cu 3 ani i doar 1 angajat, reprezentnd 4 % a menionat c n urm cu 4 ani a
    participat la un program de training.
    Din datele prezentate putem concluziona c aproape jumtate din totalul eantionului
    au participat la training-uri n ultimul an, ceea ce nseamn c n cadrul organizaiei se
    realizeaz recurent programe de training pentru dezvoltarea angajailor.(Fig. 2.6.5)

    Figura 2.6.5. Data de participare la ultimul training

    35

    Necesitatea investiiei de ctre organizaie n programele de training este considerat


    de ctre subieci ca fiind important n proporie de 92%. Doar 2 angajai au rspuns negativ,
    reprezentnd un procent de 8% din totalul eantionului chestionat.(Fig. 2.6.6)

    Figura 2.6.6. Necesitatea investiiei in programele de training

    La ntrebarea dac subiecii consider benefic participarea la programele de training


    92% au rspuns Da. Doar un singur angajat i-a explimat dezinteresul n participarea la
    programele de training.
    Avnd n vedere acest procentaj pot spune ca eantionul chestionat apreciaz aceste
    programe i sunt interesai de existena lor n cadrul institutului.(Fig. 2.6.7)

    .
    Figura 2.6.7. Interesul n participarea la programele de training

    36

    Din totalul subiecilor chestionai 19 consider c training-ul este cea mai bun
    modalitate de dezvoltare i doar 5 angajai consider benefic studiul individual, reprezentnd
    20% din total.(Fig. 2.6.8)

    Figura 2.6.8. Modaliti de dezvoltare

    La ntrebarea n ce msur ar fi influenai subiecii de participarea la programele de


    training, reprezentat n tabelul 2.5.5, 60% din total au rspuns c sunt influenai n mare
    msur de aplicabilitatea noilor cunotine, fiind urmat ulterior de durata programului de
    training. n cea mai mic msur angajaii sunt influenai de prestigiul furnizorului de
    training, ceea ce nseamn c angajaii pun pre pe cunotinele acumulate din cadrul unui
    program de training, indiferent de prestigiul organizatorului trainingului urmat.
    Avnd n vedere c n cadrul institutului, pregtirea de specialitate se realizeaz prin
    participarea la programele de training, se consider necesar ca programele de training s
    abordeze teme ce in de climatul organizaional. Din punct de vedere procentual, 84% din
    totalul eantionului consider necesar ca training-urile s fie bazate pe informaii legate de
    lucrul n echip. 19 subieci consider comunicarea ca fiind un subiect de abordat n
    cadrul unui program. Urmatoarele subiecte alese au fost managementul resurselor umane,
    accesarea fondurilor europene i leadership.(Fig. 2.6.9)

    37

    Figura 2.6.9. Domenii pentru programe de training

    Din totalul eantionului de subieci 68% consider c posibilitatea de promovare


    reprezint o motivaie n participarea la programele de training, urmat de dezvoltarea pe
    plan professional cu 24% i doar 8 % mbuntirea cunotinelor existente.(Fig. 2.6.10)

    Figura 2.6.10. Motivarea angajailor

    La ntrebarea privind gradul de satisfacie al modalitilor de realizare a programelor


    de training, 52% din angajai au rspuns c DA i 48% au notat NU. Avnd n vedere
    aceste date pot spune c n cadrul institutului se pot mbunti aceste modaliti astfel nct s
    fie satisfacute necesitile de dezvoltare profesional ale angajailor.(Fig. 2.6.11)

    38

    Figura 2.6.11 Gradul de satisfacie privind realizarea traing-urilor

    n cadrul chestionarului care a fost adresat subiecilor am introdus ntrebarea Ce


    tipuri de training-uri credei c v-ar motiva astfel nct s fii interesat/ n a participa la ele?
    La aceast ntrebare 84% dintre respondeni au declarat c ar fi mai motivai n a participa la
    un program de training dac acesta ar fi susinut de ctre o instituie abilitat i nu ar fi o
    persoan din cadrul institutului care s susin aceste programe.(Fig. 2.6.12)

    Figura 2.6.12 Tipuri de programe de training

    Cei 25 de respondeni au rspuns la ntrebarea privind frecvena participrii la programele


    de training astfel: 18 subieci ar fi dispui s participe la maximum 2 training-uri pe an, 4 subieci
    la mai mult de 2 training-uri i 3 subieci la un singur training pe an.(Fig. 2.6.13)

    39

    Figura 2.6.13 Frecvena programelor de training

    Creterea performanei echipei este considerat de 76% din respondeni ca fiind un


    avantaj direct privind participrea la programele de training, urmat de creterea performanei
    individuale cu 24%.(Fig. 2.6.14)

    Figura 2.6.14 Avantajele directe ale programelor de training

    Din totalul de 25 de subieci ai eantionului, 60% sunt motivai la locul de munc prin
    anse de dezvoltare a carierei, 20% de realizarea de training-uri pentru dezvoltare
    profesional, 16% de mediu de lucru plcut, armonios, deschis i doar 4% de
    recunoaterea rezultatelor deosebite de ctre colegi i conducere.(Fig. 2.6.15)

    40

    Figura 2.6.15 Elemente motivante la locul de munc

    La ntrebarea n cadrul companiei din care facei parte sunt desfurate programe de
    training?, 76 % dintre subieci au rspuns cu DA, restul de 24% considernd ca nu sunt
    suficiente programe de training desfurate n cadrul institutului.
    La ntrebarea Cum sunt rezolvate problemele n cadrul organizaiei?, conform
    tabelului 2.5.14, 60% dintre subieci au rspuns prin eforturi interne, 24% analiza
    problemei i contractarea unui serviciu de training i 16% prin apelarea la un consuntant
    extern din domeniu.
    Ca i concluzie privind motivarea angajailor prin programele de training, potrivit
    tabelului 2.5.15, 88% dintre subiecii eantionului au rspuns c training-urile sunt percepute
    de ctre ei ca fiind elemente motivatoare n cadrul institutului.
    Conform tabelului 2.5.16, din totalul subiecilor intervievai 40% din consider c
    programele de formare se potrivesc cu necesitile angajailor privind dezvoltarea
    profesional, ns 12% dintre acetia consider c programele de training sunt n mic msur
    n concordan cu necesitile acestora.

    2.7 RECOMANDRI PE BAZA REZULTATELOR OBINUTE


    41

    BIBLIOGRAFIE
    42

    1. Barbazette, Jean, The Art of Great Training Delivery: Strategies, Tools and Tactics, New
    York, Pfeiffer, 2009.
    2. Blneanu A. , Pdurean V. , Comunicarea organizaional i motivatie n munc, Editura
    Silvana, Zalu, 2004
    3. Bica, Petre, Trainingul ncotro? Fast learning - metoda nvarii accelerate, Bucureti,
    Editura Codecs, 2008.
    4. Creu, Romeo, Shanks, Richard, Ciobanu, Gilbert, Motivarea angajailor n companiile
    romneti, Bucureti, Dezvoltare Resurse Umane, 2001.
    5. Dalot, Marius ntreprinderea viitorului, strategii de implementare, Timioara, Editura
    Sedona, 1998
    6. G. A Cole Managementul personalului, Bucuresti, Editura Codecs, 2000
    7. Kirkpatrick, Jim, Training on Trial, New York, Amacom, 2009.
    8. Kirkpatrick, L., Donald, Kirkpatrick D, J., Evaluating Training Programs: The Four
    Levels, San Francisco, Berrett-Koehler Publishers Inc, 2006.
    9. Leigh, David, The Group Trainers Handbook, Ediia a 3-a, London, Kogan Page, 2006.
    10. Michael Q. Patton, Qualitative Research and Evaluation Methods, SAGE, 2002
    11. Nicolescu O., Verboncu I., Fundamentele managementului organizaiei, Bucureti,
    Editura Economic, 2006.
    12. Noe, Raymond A., Employee training and development, Boston, Burr Ridge, 2008.
    13. Pdurean V., Motivaie i stimulente n munc, Editura Silvana, Zalu, 2004
    14. Prodan, Adriana, Managementul de succes: motivaie i comportament, Iai, Editura
    Polirom, 1999.
    15. Raca L., Podgoreanu S., Deaconu A., Factorul uman i performanele organizaiei,
    Bucureti, Editura ASE, 2004
    16. Simmonds, David, Proiectarea i livrarea programelor de training, Bucureti, Editura
    Codecs, 2008.
    17. Sirota, David, Mischkind, Louis A., Meltzer, Michael Irwin, Motivarea Angajailor,
    Bucureti, Editura All, 2010.

    43

    18. Tashakkori, Abbas, Charles Teddlie, Handbook of Mixed Methods in Social & Behavioral
    Research, SAGE Publications, Inc., 2003
    19. Vaughn, Robert H., Manualul trainerului profesionist: planificarea, livrarea i evaluarea
    programelor de instruire, Bucureti, Editura Codecs, 2008.
    20. http://dexonline.ro/search.php?cuv=motivatia
    21. http://oamenisiresurse.blogspot.ro/2010/06/conceptul-de-training.html
    22. http://www.accelera.ro/activitatea-de-training-in-companiile-romanesti/
    23. http://www.training.nlp.com.ro/?p=109
    24. http://www.icpe-ca.ro/ro/
    25. http://ro.wikipedia.org/wiki/Chestionar

    ANEXA 1
    CHESTIONAR
    44

    Pentru evaluarea gradului de motivare


    prin programele de training din cadrul Institului ICPE CA

    Stimat Doamn/Stimate Domn


    Prin intermendiul acestui chestionar doresc s surprind percepia angajailor din cadrul
    Institutului, cu privire la gradul de motivare prin programele de training. Atenia mea s-a
    ndreptat spre acest domeniu, deoarece n aceast perioad organizaiile sunt ntr-o continu
    schimbare, iar cunoaterea prerilor i nevoilor angajailor referitoare la necesitatea acestor
    programe de training este important pentru succesul organizaiei.
    Rspunsurile dumneavoastr mi vor fi de un real folos, deoarece provin de la persoane care
    iau contact cu aceste programe de training i pentru care gradul de motivare difer de la o persoana la
    alta.

    De sinceritatea rspunsurilor dumneavoastr depinde valabilitatea studiului meu.

    Rspunsurile sunt confideniale i anonime.

    V mulumesc pentru nelegere i colaborare!

    1. Cnd a fost ultimul program de training la care ai participat?

    n anul curent

    2.

    n urm cu

    n urm cu

    n urm cu

    n urm cu

    n urm cu

    aprox. 1 an

    aprox. 2 ani

    aprox. 3 ani

    aprox. 4 ani

    aprox. 5 ani

    Credei n necesitatea invesiiei de ctre organizaie n programele de training?


    DA
    NU

    45

    3. Credei c este benefic participarea la programele de training?


    DA
    NU

    4.

    Care credei c este cea mai eficient modalitate de dezvoltare pe plan profesional?
    training-ul
    studiul individual
    nici una dintre variante

    5. n ce msur v-ar influena urmtoarele aspecte participarea la un program de training?


    5 - n foarte mare msur;
    4 - n mare msur;
    3 - ntr-o oarecare msur;
    2 - ntr-o mic msur;
    1 - ntr-o foarte mic msur.
    1

    Nivelul temelor abordate


    Durata programului de training
    Temele abordate
    Prestigiul furnizorilor de training
    Aplicabilitatea noilor cunotine

    6. Ce training-uri credei c sunt necesare n cadrul comapaniei unde lucrai? (se pot bifa mai
    multe opiuni)
    Comunicare
    Leadership
    Lucrul n echip
    Managementul proiectelor
    46

    Managementul RU
    Managementul financiar
    Planificarea strategic
    Tehnici de vanzare
    Relaia cu clienii
    Accesarea fondurilor europene
    Marketing

    7. Ce v-ar motiva s participai la un program de training n cadul institutului?


    dezvoltarea pe plan profesional
    posibilitatea de promovare
    mbuntirea cunotinelor existente

    8. Suntei mulumit/ de modalitile prin care se realizeaza training-urile n cadrul organizaiei


    n care lucrai?
    DA
    NU

    9. Ce tipuri de training-uri credei c v-ar motiva astfel nct s fii interesat/ n a participa la
    ele?
    training-uri organizate n interiorul institutului
    training-uri organizate de instituii abilitate
    10. Care este numrul maxim de training-uri la care ai fi dispus/ s participai n decursul unui
    an?
    un training pe an
    maxim 2 training-uri
    mai mult de 2 trainig-uri
    niciun training
    47

    11. Care credei c sunt avantajele directe ale training-urilor?


    creterea performanei echipei
    creterea performanei individuale
    creterea numrului de atribuii i sarcini
    niciun avantaj

    12. Din punctul dumneavoastr de vedere care sunt elementele care v motiveaz la locul de
    munc?
    anse de dezvoltare a carierei
    recunoaterea rezultatelor deosebite de ctre colegi i conducere
    realizarea de training-uri pentru dezvoltare profesional
    mediu de lucru plcut, armonios, deschis

    13. n cadrul companiei din care facei parte sunt desfurate programe de traning?
    DA
    NU

    14. Cum sunt rezolvate problemele n cadrul organizaiei?


    prin eforturi interne
    apelarea la un consultant extern din domeniul respectiv
    analiza problemei i contractarea unui serviciu de training

    15. Considerai programele de training o modalitate de motivare ?


    DA
    48

    NU

    16. Programele de formare din cadrul institutului se potrivesc cu nevoile dumneavoastr?

    Deloc

    n mic masur

    Mediu

    n mare masur

    ntotdeauna

    17. Ce tip de funcie ocupai n cadrul institutului?


    funcie de execuie

    funcie de conducere

    18. Vrsta dumneavoastr este:


    sub 26 ani

    26-35 ani

    36-45 ani

    19. Sexul dumneavostr este:


    masculin

    feminin

    20. Modalitatea de lucru:


    full - time

    part- time

    49

    peste 46-55 ani

    peste 55 ani

    S-ar putea să vă placă și