Visin Estratgica

Mara Graciela Gonzlez Plascencia

Luz Mara Delgado Montes
Benjamin Huerta Estrada
Marzo 2012


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Ensayo Colectivo:
CRTICA SOBRE LAS ESCUELAS DE ESTRATEGIA: CULTURAL, AMBIENTAL,
CONFIGURACIN Y LA BESTIA ENTERA

Este ensayo fue compuesto con las ideas y reflexiones de Mara Graciela Gnzalez
Plascencia, Luz Mara Delgado Montes y Benjamn Huerta a partir del estudio de
Strategy Safari de Mintzberg, Lampel y Ahlstrand como trabajo en el curso de Visin
estratgica en la maestra de administracin en el ITESO (marzo 2012).
El propsito de este ensayo es hacer una reflexin y una crtica que evale cuatro de los
enfoques desarrollados por los autores de Strategy Safari descritos como escuelas de
estrategia: Cultural, Ambiental, Configuracin y La Bestia Entera.
La estrategia no solo define la direccin que debe tomar una organizacin. El trmino es
muy amplio y hay claramente ms de una definicin adecuada, probada y fuertemente
apoyada por impulsores reconocidos. El ambiente de los negocios actualmente es muy
turbulento y catico, y por lo tanto el estudio de estas 10 escuelas presenta un muy
interesante abanico de alternativas para atender las necesidades especficas de la
empresa para la que trabajamos.
No todas las organizaciones enfrentan ambientes similares y ellas mismas son muy
diferentes en cuanto a su configuracin y su complejidad. El ambiente y las
circunstancias en las que vive una empresa, como avances tecnolgicos, competencia,
polticas gubernamentales, y otros pueden ser muy diferentes en cada caso y por lo tanto
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uno de estos enfoques puede ser ms apropiado que otros. Todos estos factores
definen no solo que estrategia usar sino como llevar a la prctica esa estrategia.
Pero hay algunos asuntos que son comunes. En general cuando una organizacin
decide definir su visin estratgica se enfrenta al problema fundamental de lidiar con la
incertidumbre y pronosticar el ambiente en el que operar la organizacin en el futuro.
As que tomar la decisin de hacer reflexin estratgica para establecer un plan
estratgico tiene como punto de partida necesario:
Definir las estrategias para definir la estrategia
Todas las escuelas de pensamiento estratgico planteadas tienen claramente ventajas y
desventajas. Algunas de ellas fueron creadas en la dcada de los 60s y provocaron el
nacimiento de las dems. Seguramente todas ellas han sido puestas en prctica en
alguna empresa con resultados no solamente positivos sino quiz extraordinarios. Y por
estas razones han sido desarrollados y defendidos vehementemente por directores y
acadmicos.
Nos encontramos con que hay una secuencia muy importante en la reflexin estratgica.
Primero hay que definir con claridad la definicin de estrategia y, solamente despus de
esto, tener una discusin sobre la escuela de estrategia que es adecuada para nuestro
caso en particular.
La lectura de los captulos que describen cada una de las escuelas se hace desde
preconcepciones sobre lo que es la estrategia, y por lo tanto, las conclusiones eran
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divergentes en algunos casos. Este problema se resolvi con la discusin de las
definiciones de estrategia que presentan los autores:
Es un planteamiento
Es un modelo
Es un posicionamiento
Es una perspectiva
Es una trampa

Tambin complet para nosotros el contexto de este anlisis la discusin sobre cul es
el beneficio de la estrategia.
Provee de una orientacin
Concentra los esfuerzos
Define a la organizacin
Es fuente de coherencia

Sin embargo estas definiciones previas nos presentaron una muy interesante paradoja.
1. Una organizacin tiene la necesidad de tener una visin estratgica que le d
una ventaja competitiva en su mercado.
2. Esto implica, en la mayor parte de los casos, un cambio disruptivo contra el
contexto del mercado en el presente.
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3. El hecho de establecer una estrategia define a la organizacin, le da orientacin,
concentra los esfuerzos en una sola direccin y, consecuentemente, la vuelve
ciega de otras alternativas que queden fuera de esta direccin elegida.
Parecera que el paso inmediato despus de definir la estrategia a largo plazo de la
organizacin es retarla para no perder visibilidad de los cambios en el mercado y por lo
tanto perder competitividad con quienes estn iniciando un proceso similar de reflexin
estratgica.
El artculo de La estrategia y el elefante presenta una frase que describe esto muy
atinadamente:
La estrategia es a la organizacin lo que las anteojeras al caballo: un elemento que la obliga
a ir derecho y no le permite desviar la mirada.

A partir de este contexto desarrollamos una reflexin con nuestras impresiones, crticas y
cuestionamientos sobre las escuelas: cultural, ambiental y de configuracin. Hacemos
tambin una reflexin sobre La bestia entera.

La escuela cultural
La cultura organizacional es una de las fuerzas determinantes en la operacin de una
empresa. Cuando la cultura es fuerte y arraigada puede ser un arma de dos filos. Por un
lado puede generar cohesin y claridad en la direccin de los esfuerzos. Sin embargo
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genera una resistencia muy grande a cualquier actividad que no est alineada con esta
cultura. La toma de decisiones es por consenso y por lo tanto no es gil.
Definitivamente las empresas que siguen los principios de esta escuela para definir
direccin estratgica no sern muy exitosas en provocar un cambio radical pero muy
probablemente conseguirn una alineacin muy fuerte de toda la organizacin hacia la
estrategia que no entra en conflicto con su cultura.
Este tipo de organizaciones estn volteadas hacia dentro y tienen poca visibilidad del
entorno y las fuerzas del mercado. En esta situacin es muy difcil ver la estrategia como
un proceso de aprendizaje objetivo y realmente til.
Es ms fcil cambiar la direccin estratgica que la cultura organizacional. Si una
organizacin tiene una cultura organizacional fuerte y con un valor intrnseco importante,
podra funcionar muy bien si se logra encontrar una direccin estratgica alineada o
modificar un poco la direccin actual.
Hewlett Packard en los 80s y 90s es un buen ejemplo de esto. La organizacin naci y
desarroll una cultura organizacional a la que ellos llamaron El HP way. Esta filosofa
naci de los dueos y fue fuertemente reforzada durante los primeros 40 aos de la
empresa. Este HP way pona el nfasis en que el valor ms importante de la empresa es
la gente y en promover las condiciones que incentiven su creatividad.
La estrategia estaba bien alineada con las fortalezas de la compaa y con la cultura
organizacional. En este contexto el proceso de planeacin estratgica que puede
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identificarse con esta escuela entreg resultados contundentes que cuadruplicaron el
tamao de la empresa en menos de 20 aos.
Sin embargo cuando las condiciones del mercado y principalmente de la tecnologa
cambiaron dndole una fuerza mucho ms grande al SW la empresa simplemente no
pudo provocar el cambio que era claramente reconocido por su direccin. A finales de
los 90 despus de dos cambios de CEO se provoc un cambio radical que oblig a la
organizacin a usar una escuela de estrategia de Configuracin. Esto fue hecho despus
de contratar a Strategos (una empresa consultora de Gary Hammel).

La escuela ambiental
De alguna manera esta escuela en el polo opuesto de la escuela cultural. Mientras la
escuela cultural tiene un enfoque interno esta escuela tiene un enfoque claramente
externo. Entiende que la estrategia surge de entender y actuar de acuerdo a las fuerzas
externas que hacen del ambiente de negocios algo tan variable.
Efectivamente las condiciones de la industria en el siglo XXI son mucho ms voltiles y
cambiantes, y es cierto que un proceso de definicin estratgica rgido y lento
simplemente no tiene oportunidad hoy en da.
Pero el otro extremo puede provocar tambin que el costo de operar sea simplemente
muy alto ya que una postura reactiva significa con frecuencia poner muchos ms
recursos a trabajar en asuntos que posiblemente pudieron ser evitados. Parecera que
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esta escuela de pensamiento lleva a las organizaciones a aspirar a un segundo lugar en
el mejor de los casos y a engordar innecesariamente.
Por otro lado es mucho ms sencillo para quien tiene un enfoque externo identificar de
manera temprana las oportunidades de nuevos mercados o nuevas tecnologas. Pero
desde nuestra experiencia esto tiene una salvedad: La organizacin necesitara tener
algunos recursos que no estn sobrepasados en su carga de trabajo por tener que
mantener una respuesta reactiva a todas estas fuerzas del mercado.
Nos parece que esta es la gran oportunidad para las empresas que usan esta escuela
de estrategia. Una direccin que tiene la visin de mantener estos grupos de avanzada
puede provocar que la organizacin, acostumbrada a cambiar rpido, ajuste la direccin
y persiga una gran oportunidad identificada.

La escuela de configuracin
El que mucho abarca poco aprieta. Esta escuela busca integrar las ventajas de las otras
9 y con esto encontrar un resultado ms universalmente aplicable. En un primer anlisis
esta escuela parece tener el mayor nmero de ventajas pero tambin todas las
desventajas potencialmente. Quiz el principal riesgo es que la aplicacin de esta podra
tomar mucho tiempo o, como lo presentan los autores, volverse un poco superficial en su
aplicacin.
La grfica que se muestra a continuacin representa de manera muy interesante el ciclo
de transformacin que esta escuela de estrategia provoca en las organizaciones. El
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centro del proceso es la administracin estratgica que analiza los factores internos y
externos para encontrar una oportunidad de transformacin que pondr a la organizacin
en una posicin de ventaja competitiva. Este descubrimiento estratgico conduce a una
etapa de procesos establecidos y continuidad en las operaciones naturales en las
organizaciones. Eventualmente este periodo de tranquilidad se vuelve una crisis que se
puede transformar en una accin emergente cuando est presente un liderazgo
carismtico y efectivo.

Este manejo hacia el cambio encuentra entonces una organizacin que es ya capaz de
encontrar soluciones creativas y hacer una eleccin que es apoyada y llevada a la
prctica por un equipo convencido y comprometido. El paso final es entender esto como
un ciclo que obliga a la organizacin a seguir leyendo las fuerzas internas y externas que
definen el prximo cambio necesario.
Cuando HP encontr que su proceso tradicional de planeacin estratgica (escuela
cultural y planeacin) ya no daba resultados hizo un cambio a este esquema a partir de
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la consultora por parte de Strategos (y del pago de dos millones de dlares por una
semana de trabajo).
Durante varios aos se us este proceso cclico de transformacin que iniciaba con el
cierre del ao fiscal. Este proceso inici con algunos xitos muy claros pero despus de
2 3 ciclos terminaron por romper la organizacin. El proceso requera una cantidad de
recursos muy grandes y cada cambio forzaba a la gente a salir de manera abrupta de
sus paradigmas y reas de confort. Los resultados financieros no fueron muy buenos,
hubo cambios de CEO y cada uno modific la visin y el proceso de reflexin
estratgica. Esto termin por detener el proceso anual de planeacin y regresar a un
proceso de planeacin como el que se utilizaba en los 60s y 70s.

La bestia entera
El anlisis de los tres documentos estudiados y la reflexin personal y grupal nos
llevaron a usar una metfora que explica para nosotros lo que estas 10 escuelas
representan todas juntas.
Ms que animales que ayudan a recordar las caractersticas de una u otra escuela,
vemos esto como una caja con 10 herramientas. Cada una de ellas apropiada para un
trabajo en particular. No todas las herramientas en la caja se usarn en todos los casos.
Algunas herramientas nunca sern usadas en alguna organizacin y quiz todas juntas
sean necesarias para otra.
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Podemos pensar en esta caja de herramientas como un sistema y verlo como un todo y
sus partes a la vez. Recordamos a Villa y Poblete, quienes definen sistema como el
"conjunto de elementos organizados en interaccin dinmica hacia un fin" (2007). De
esta forma, el pensamiento sistmico nos sirve para entender la utilidad de cada una de
estas 10 herramientas (escuelas) a la vez de comprender la aplicacin para la caja
entera.
La clave es ser dueo de la caja. Conocer cada una de ellas y tener la destreza para
usarlas bien. Algunos trabajos no permitirn saber con claridad cul es la herramienta
adecuada para el trabajo y habr que intentar con ms de una para empezar a tener
xito. Algunos trabajos sern muy complejos y ser necesario usar una herramienta solo
para descubrir que hay un problema completamente diferente que atacar y ahora es
necesario usar otra.
Y como sucede con los trabajadores, las organizaciones se volvern ms diestras en el
uso de estas herramientas confoAl rme se van usando y se van teniendo resultados
buenos y malos.
Todas estas herramientas tienen una utilidad clara y todas parecen estar bien
construidas. Pero es muy claro que usar el mejor desarmador del mundo para clavar un
clavo puede ser una experiencia negativa e improductiva.
Nos quedamos con la pregunta de Cmo desarrollar la habilidad de identificar la
situacin y poder elegir la herramienta correcta?