Management Strategic

UNIVERSITATEA GEORGE BACOVIA DIN BACU
FACULTATEA DE MANAGEMENT-MARKETING
SPECIALIZAREA MANAGEMENT
MANAGEMENT STRATEGIC
SUPORT DE CURS
Conf. univ. dr. Ramona FLOREA
Uz intern
Bacu
2011
Introducere
Disciplina Management Strategic i propune transmiterea ctre studeni a
unor cunotine teoretice i aplicative privind mediul intern i extern al organizaiei ,
relaiile de interdependen care se stabilesc. Totodat, n cadrul acestei discipline
studenii se familiarizeaz cu conceptele de baz ale managementului strategic,
urmrindu-se buna cunoatere i nelegere a acestora.
Obiectivele principale ale cursului sunt urmtoarele:
Dup parcurgerea acestui modul vei fi capabil:

1. S identifici principalii factori care influeneaz activitatea unei organizaii
2. S realizezi diagnosticul mediului intern i al mediului extern al organizaiei
3. S nelegi i s utilizezi corect terminologia managementului strategic
4. S formulezi corect misiunea, obiectivele strategice ale unei organizaii
4. S identifici strategiile i politicile unei organizaii.
Pentru atingerea obiectivelor propuse, suportul de curs a fost structurat n 5
uniti de nvare, fiecare coninnd obiective proprii i teste de autoevaluare
Cele 5 uniti de nvare sunt:
1.Delimitari ale managementului strategic la nivel microeconomic
2.Continutul demersului strategic la nivel microeconomic
17
3.Misiunea si viziunea organizatiei
30
4.Obiectivele strategice ale organizatiei
41
5.Strategiile si politicile organizatiei
53
Evaluarea studenilor va avea dou componente: evaluarea

proiectului i evaluarea la examenul scris. Evaluarea proiectului const n evaluarea
unei Analize critice a misiunii, obiectivelor strategice si strategiilor unei organizatii
3
la alegere realizat de un grup de 3-4 studeni. Nota obinut va avea o pondere de

50% din nota final. Evaluarea la examenul scris const ntr-o prob scris ce va
conine ntrebri tip gril. Nota obinut va avea o pondere de 50% din nota final.
Promovarea examenului presupune obinerea notei minime 5 la ambele componente.
Modul de calcul al notei finale este redat n tabelul de mai jos.
Criteriul
Ponderi (%)
Proiect Analiza critica 50%
a misiunii, obiectivelor
strategice si strategiilor
unei organizatii
Nota criteriu
9,00
Punctaj
4,50
Examen - subiecte gril

Total punctaj
Nota final
9,00
---
4,50
9,00
10,00
50%
100%
Pentru Nota final rotunjirea este de la 0,50 (exemplu: 5,50 6,00)
Unitatea de studiu 1
DELIMITRI CONCEPTUALE ALE MANAGEMENTULUI
STRATEGIC LA NIVEL MICRO-ECONOMIC
CUPRINS
1.1 Definirea si evolutia conceptului de Management strategic
1.2 Particularitatile Managementului strategic la nivel micro-economic
Obiectivele unitii de nvare 1
Dup parcurgerea acestei uniti de nvare vei fi capabil:
- s
nelegi
evoluia
conceptului
preocuprilor
domeniul
managementului strategic;
- s cunoti particularitile MS n cadrul IMM urilor;
- s cunoti particularitile comportamentului consumatorului;
- s cunoti care sunt informaiile care rezult din studiu comportamentului
consumatorului;
- s identifici care sunt factorii interni i externi care influeneaz
comportamentul consumatorului;
Durata medie de studiu individual - 4 ore
1.1 Definirea i evoluia conceptului de management strategic
Schimbrile majore intervenite n mediul extern al firmei n decursul ultimelor

decenii au produs numeroase efecte n planul managementului organizaiei. Pus n
faa unor mutaii fr precedent, ntreprinderea modern a trebuit s i intensifice
preocuprile n domeniul previziunii evoluiei mediului nconjurtor, a creterii
vitezei de reacie i a mbuntirii flexibilitii i a capacitii de adaptare la
modificrile survenite n mediul intern i extern.
Acest proces a determinat o evoluie continu a preocuprilor

managementului pentru asigurarea unei ct mai bune integrri a firmei n mediul su.
Igor Ansoff i Edward Mc Donnell1 analiznd acest proces au identificat
patru stadii distincte n evoluia sistemelor de management, dup cum urmeaz:
1. Managementul prin control este specific anilor 1900-1930. Caracteristica
principal a acestei perioade, cunoscut i sub denumirea perioada produciei
de mas, const n orientarea preocuprilor managementului n direcia
perfecionrii produciei i a minimizrii costurilor. Succesul pe pia al unei
companii era condiionat n acea perioad direct de capacitatea acesteia de a
produce ct mai mult, la costuri unitare ct mai mici. Totodat, schimbrile
intervenite n mediul extern al firmei erau extrem de rare i se produceau lent,
fapt care permitea anticiparea cu uurin a viitorului companiei. n aceste
condiii, managementul era orientat cu precdere spre interior, spre
organizaie, urmrind mbuntirea eficienei, supravegherea atent a
activitii i exercitarea riguroas a controlului financiar.
2. Managementul prin extrapolare este caracteristic perioadei 1930-1960 n
care ritmul schimbrilor se acccelereaz, permind ns anticiparea viitorului
pe baza extrapolrii rezultatelor anterioare ale firmei. Aceast perioadpoate fi
mprit n:
a. Perioada marketingului de mas (1930-1950) caracterizat prin
saturarea progresiv a cererii ca urmare a creterii continue a
produciei i a reducerii costurilor, orientarea preocuprilor
managementului de la produs spre pia. Difersificarea produselor i
permanenta adaptare la cerinele pieei i ale consumatorilor a nlocuit
standardizarea produselor specific perioadei produciei de mas cu o
continu diversificare a acestora. Se poate aprecia faptul c, n ciuda
caracterului relativ stabil al mediului, n aceast perioad
managementu seextrovertete orientndu-i preocuprile spre
studierea pieei i identificarea unor noi metode de prognoz care s
permit o mai bun adaptare a firmei la schimbrile mediului extern.
Astfel, bugetarea activitii, utilizarea planificrii pe tremen lung i
introducerea Managementului Prin Obiective(MPO) reprezint
principalele elemente de noutate caracteristice acesei perioade.
b. nceputul perioadei postindustriale (1950-1960) este caracterizat prin
numeroase modificri ale mediului economic i social, motiv pentru
careaceast perioad a fost denumit de Peter Drucker era
discontinuitilor. Sub presiunea fluctuaiilor mediului, firmele au
1
I. Ansoff, E. McDonnell Implanting Strategic Management, Ed. Prentice Hall, New York, 1990,
pag.12-25 citat n C. Russu Management strategic, Ed. All Beck, Bucureti, 1999, pag. 8
fost obligate s i orienteze resursele spre supravegherea atent i

analiza mediului extern, dezvoltarea activitii de cercetare-dezvoltare,
orientat n principal spre diversificare i nnoirea continu a gamei de
produes i spre identificare unor noi soluii care s determine creterea
productivitii.
3. Managementul prin anticipare schimbrilor este caracteristic anilor 19601990, perioad marcat de numeroase schimbri n plan economic, politic,
tehnic, cultural fa de care firma trebuie s ia msuri n vederea asigurrii
unei mai bune adaptri la mediu. Organizaiile ncep astfel s aplice n
activitatea lor principii ale planificrii strategice care reprezint forme
incipiente ale managementului strategic.
n anul 1973, cu ocazia Primei Conferine Internaionale asupra
Managementului Strategic organizat n cadrul universitii americane
Vanderbilt, teoreticianul american Igor Ansoff a utilizat pentru prima dat
expresia de management strategic dei, preocupri n acest domeniu au
existat nc din perioada post-bellic. Astfel, numeroase universiti din
Statele Unite aveau incluse n planurile de nvmnt cursuri ale acestei
specializri, purtnd denumiri diferite cum ar fi: business policy, planificare
strategic, strategia corporaiei, politica general a ntreprinderii, pilotajul
strategic al ntreprinderii, care urmreau integrarea cunotinelor de economie,
finane, gestiune financiar, marketing i dezvoltarea unei viziuni de ansamblu
asupra ntreprinderii i mediului su.
4. Managementul prin rspunsuri flexibile i rapide apare i se dezvolt odat
cu intensificarea perturbaiilor intervenite n mediul extern al firmei care
impun focalizarea ateniei ntreprinderii nu numai asupra potenialului su
intern, ci i asupra factorilor externi care i condiionez existena i succesul
pe pia.
Anii 90 sunt caracterizai printr-o cretere continu a frecvenei i a
intensitii schimbrilor din mediului extern, care devin din ce n ce mai
neateptate, acionnd n domenii ale vieii economice, politice, sociale,
culturale, tehnice sau tiinifice. Peter Drucker2 identific pentru aceast
perioad cinci domenii principale ale mediului economic i social care
exercit o influen decisiv asupra tuturor organizaiilor, i anume:
Integrarea economic internaional care oblig statele s i

defineasc rolul su n cadrul economiei mondiale, s participe la
schimburile ntre state i, mai ales s cunoasc, s accepte i s adopte
modele socio-culturale proprii altor popoare. Bazat pe avantajul
reciproc, integrarea economic internaional urmrete stimularea
P. Drucker - Managing for the future, Butterworth-Heinemann, Oxford, 1994, pag. 13-21
comerului, a investiiilor, a transferurilor de capital n vederea

valorificrii ct mai eficiente a resurselor fiecrui stat.
Integrarea firmelor n economia mondial prin aliane apare ca

urmare a intensificrii concurenei pe pia, a dezvoltrii ntr-un ritm
accelerat a tehnicii i a tehnologiilor care oblig firmele s i
intensifice eforturile pe linia activitii de cercetare-dezvoltare, a
internaionalizrii afacerilor i companiilor. Toate aceste cauze au
impus firmelor creterea continu a volumului afacerilor, i, implicit a
resurselor financiare, materiale, tehnologice i umane necesare. n
condiiile unei concurene acerbe, a supraofertei i a creterii
exigenelor consumatorilor, firmele au fost obligate s recurg la
aliane strategice care s le permit fie ptrunderea, fie meninerea pe
o anumit pia. De-a lungul timpului aceste aliane strategice au
urmrit atingerea unor obiective diferite cum ar fi: exploatarea sau
utilizarea n comun a unor tehnologii sau resurse, participarea la teme
colective de cercetare, sau realizarea n colaborare a unor proiecte la
scar multinaional sau transnaional, cooperarea n procesul de
producie, distribuie etc. Principalele forme de realizare a
parteneriatelor strategice sunt crearea de consorii, holdinguri,
parteneriate, acordarea de licene, colaborarea n programe de
cercetare.
Modificri ale principiilor care stau la baza organizrii interne a

firmelor prin descentralizarea activitilor i a competenelor
decizionale, reducerea numrului de niveluri ierarhice, a posturilor
manageriale, delocalizarea afacerilor i implantarea lor n zone cu
for de munc excedentar, externalizarea activitilor secundare,
adaptarea dimensiunii i structurii organizatorice la specificul
domeniului de activitate, a pieei i a tehnologiilor utilizate.
Redefinirea rolului, funciilor i a implicrii managementului n

cadrul societii a obligat companiile s i analizeze i definesc cu
claritate misiunea i obiectivele strategice. Astfel, managementul
companiei moderne trebuie s urmreasc armonizarea intereselor de
ordin economic ale firmei (legate de performana, eficiena i
profiturile firmei) cu interesele de ordin social ale angajailor (privind
remunerarea i promovarea corect, asigurarea condiiilor de munc i
perfecionare a cunotinelor, sigurana locului de munc, respectul i
climatul social de munc adecvat) cu interesele acionarilor sau
asociailor (referitoare la repartiia profiturilor, creterea avuiei).
Totodat, managementului i revine dificila sarcin de a asigura
8
armonizarea intereselor pe termen scurt ale acionarilor i salariailor

cu cele pe termen lung leegate de perpetuarea i dezvoltarea firmei.
n condiiile unui mediu aflat ntr-o continu schimbare,
managementul a trebuit s i focalizeze atenia n special asupra
funciei de previziune i control pentru a putea gsi cele mai adecvate
ci de a fructifica oprtunitile i de a evita riscurile n scopul unei ct
mai bune adaptri.
Totodat, concurena tot mai accentuat corelat cu creterea
exigenelor consumatorilor fa de firm i produsele sale au obligat
companiile s i analizeze i s i regndeasc rolul lor n societate,
atitudinea fa de angajai, publicul larg, organismele puterii centrale i
locale, comunitate i mediul nconjurtor. Filosofia firmei, axat n
principal pe sistemul propriu de valori, derivat al sistemului general i
pe morala, etica i legislaia rii reprezint o component principal a
declaraiei de misiune a oricrei companii i un element de orientare a
tuturor grupurilor de interes.
Impactul puternic al relaiilor politice i al politicilor

internaionale asupra domeniului economic au obligat firmele s i
supravegheze tot mai atent mediul i s i integreze strategiile i
politicile proprii prioritilor existente la nivel regional, naional sau
internaional.
Multiplele schimbri intervenite n mediul extern al sfritului de mileniu au
obligat firmele s i intensifice preocuprile n sfera managementului, marcnd astfel
trecerea de la planificarea pe termen lung la planificarea strategic i apoi la
planificarea specific managementului strategic. n vederea unei mai bune nelegeri
evoluiei managementului strategic se impun ns cteva precizri:
Planificarea pe termen lung urmrea stabilirea rezultatelor viitoare pe

baza extrapolrii rezultatelor i condiiilor de mediu anterioare, fr
ns a lua n calcul eventualele schimbri neprevizibile. n aceast
optic, viitorul era privit ca o prelungire a trecutului n condiiile
reproducerii acelorai factori de mediu.
Planificarea strategic a renunat la extrapolarea rezultatelor trecute,

rezultatele viitoare fiind determinate pe baza analizelor perspectivelor
de evoluie a mediului intern i extern al firmei. Totodat, planificarea
strategic urmrea i identificarea cilor i mijloacelor de aciune n
vederea armonizrii resurselor firmei i a a stabilirii unor planuri de
aciune. Se apreciaz3 c planificarea strategic reprezint o form de
C. Russu - Management strategic, Ed. All Beck, Bucureti, 1999, pag. 22-25
management pe baz de plan, care urmrete adoptarea unor decizii

strategice optimale privind activitatea firmei.
Planificarea specific managementului strategic adaug dou noi

componente procesului de planificare strategic, i anume: planificarea
capabilitilor firmei la nivel funcional i al managementului general
i identificarea msurilor care s determine diminuarea rezistenei la
schimbare n cadrul firmei. Procesul de management strategic
urmrete identificarea mai multor variante de aciune i alegerea celei
mai potrivitepornind de la o analiz amnunit a firmei i a mediului
su, a competiiei i a portofoliului de produse. Managementul
strategic reprezint o form de management orientat pe rezultate, care
urmrete dobndirea avantajului concurenial al firmei.
Aceast trecere de la planificarea pe termen lung la managementu strategic
evideniaz de fapt continua perfecionare i evoluie a acestei discipline n planul
preocuprilor, tehnicilor, metodelor i instrumentelor utilizate de-a lungul timpului.
1.2 Particularitile managementului strategic la nivel micro-economic
Aa cum am artat n subcapitolul anterior, se poate spune c managementul
strategic reprezint o form modern de conducere a ntreprinderii bazat pe
anticiparea schimbrilor mediului nconjurtor, pe evaluarea potenialului intern al
ntreprinderii i pe operarea modificrilor ce se impun n vederea armonizrii acesteia
cu mediul din care face parte, a realizrii misiunii i obiectivelor stabilite, a asigurrii
supravieuirii i perenitii sale.
Managementul strategic nu reprezint un proces de formulare a strategiei care
se suprapune peste sistemul de management al ntreprinderii, ci o form da
management bazat pe strategie.
Managementul strategic este procesul prin care conductorii determin
direcia pe termen lung i performanele organizaiei, asigurnd realizarea unei
formulri atente, a unei implementri corecte i a unei continue evaluri a strategiei.
Principalele avantaje ale aplicrii managementului strategic la nivelul
organizaiei4 constau n:
creterea adeziunii colectivului pentru ndeplinirea sarcinilor stabilite,
asigurarea unei contiine manageriale crescute prin forarea

managerilor s identifice modificrile mediului intern i extern i s
gseasc cele mai bune soluii
implicarea diferitelor niveluri ierarhice n elaborarea, implementarea i

controlul strategiilor.
C. Brbulescu Sistemele strategice ale ntreprinderii, Ed.Economic, Bucureti, 1999, pag.22;
10
Aplicarea managementului strategic la nivelul ntreprinderii, materializat

prin stabilirea rezultatelor viitoare ce urmeaz a fi atinse, identificarea resurselor
necesare i gsirea mijloacelor de ndeplinire a lor determin la nivelul firmei o
mbuntire a performanelor, o mai bun utilizare a resurselor i o cretere a
eficienei ntregii activiti. Aceste rezultate se concretizeaz la nivel naional n
creterea performanelor de ansamblu ale economiei naionale. Rezult deci c
planificarea strategic a activitii determin o serie de avantaje att la nivel
microeconomic, ct i la nivel macroeconomic:
La nivelul ntreprinderii formularea de strategii i concentrarea ntregului
management asupra lor favorizeaz luarea n considerare a intereselor principalilor
stakeholderilor ai firmei. Deci, gradul de implicare a stakeholderilor n activitatea
firmei va fi sensibil mai intens i eficace.
Prin strategie se traseaz traiectoria de evoluie a firmei pentru o perioad
relativ ndelungat. Prin aceasta se asigur salariailor manageri i executani o
direcionare relativ raional a eforturilor, o consecven i consisten n timp a
deciziilor i aciunilor, subordonate atingerii unor obiective precis i riguros stabilite.
Prin prefigurarea viitorului firmei i prin pregtirea acestuia, strategia asigur
un fundament net superior pentru iniierea, adoptarea i aplicarea mulimii celorlalte
decizii tactice i curente. Efectele cumulate ale acestora se regsesc n planul
funcionalitii i eficacitii firmei. De asemeni, managementul strategic, prin
componenta sa previzional care urmrete identificare posibilelor modificri ale
mediului intern i extern al firmei, determin o scdere considerabil a riscurilor
aferente activitii firmei.
Un alt avantaj este crearea unei culturi de ntreprindere competitive. Dei este
nepalpabil i invizibil, aceasta este centrat pe realizarea unor obiective globale i
deine un rol important n nregistrarea unei evoluii performante pe termen lung.
Integrarea n mediul ambiant este una dintre cele mai dificile probleme pe
care firma trebuie s o depeasc. Fundamentarea managementului curent pe o
strategie riguroas faciliteaz i amplific eficacitatea integrrii firmei n complexul
i dinamicul mediu contemporan n care este plasat.
Utilizarea managementului strategic permite construirea i dezvoltarea
avantajului competitiv al firmei. Acesta este un element decisiv pentru supravieuirea
firmei i pentru performanelor ei n timp.
Toate aceste avantaje se concretizeaz n rezultatele sau performanele
economice viitoare ale firmei.
La nivel macroeconomic apelarea la strategii de ctre firme determin
fortificarea ntreprinderilor i creterea performanelor obinute, deci i contribuia
lor la bugetul naional va fi net superioar. Sporirea cifrei de afaceri, a profitului, a
11
dividendelor pltite acionarilor nseamn tot attea baze pentru aplicarea de impozite
i taxe ce alimenteaz bugetul central i bugetele locale.
Un alt avantaj ar fi favorizarea dezvoltrii unei activiti economice, la nivel
teritorial i naional. Firmele, fundamentnd activitatea lor pe strategii,
previzioaneaz i relaiile lor cu clienii, furnizorii, bncile etc, ceea ce contribuie la
armonizarea intereselor i creterea eficienei activitii ntreprinderii.
Cel mai important avantaj, din punct de vedere naional l reprezint creterea
performanelor de ansamblu ale economiei naionale, reflectat n volumul i
dinamica produsului brut, venitului naional i a celorlali indicatori macroeconomici. Toate acestea duc la creterea potenialului economic al rii, ridicarea
nivelului de trai al populaiei i nregistrarea unui avantaj competitiv pe piaa
mondial la un nivel superior.
Managementul strategic este aplicabil att organizaiilor non-profit, ct i
celor cu scop lucrativ, att organizaiilor care activeaz n domeniul economic, ct i
celor din domeniul cultural, social, politic i religios, att ntreprinderilor mici i
mijlocii ct i societilor mari i foarte mari, naionale, multinaionale,
transnaionale, grupurilor de societi etc. Principiile care stau la baza
managementului strategic n aceste organizaii sunt aceleai indiferent de scopul,
mrimea i piaa pe care acestea opereaz.
Astfel, la nivelul marilor ntreprinderi, denumite generic corporaii, care
gestioneaz un portofoliu larg de afaceri pe una sau mai multe piee i care se
adreseaz unei mari diversiti de consumatori, managementul strategic se desfoar
pe trei niveluri distincte:
La nivelul corporativ se realizeaz n principal definirea:
misiunii organizaiei,
determinarea portofoliului de afaceri,
alocarea resurselor ntre afaceri
asigurarea sinergiei unitilor strategice de afaceri.

La acest nivel se realizeaz conducerea strategic a organizaiei n care sunt
implicai managerii superiori ai corporaiei. La acest nivel managerial se urmrete
soluionarea problemelor ce vizeaz orizonturi mari de timp i care au implicaii
majore asupra viitorului firmei. La acest nivel fundamentarea deciziilor necesit
ample operaiuni de analiz, diagnostic al mediului intern i extern ntreprinderii
corelate cu previziuni ale tendinelor viitoare.
Managementul strategic practicat la nivelul unitilor strategice de afaceri
urmrete determinarea modului n care o afacere poate contribui la realizarea
misiunii corporaiei, la obinerea succesului organizaional.
La acest nivel sunt identificate:
12
produsele i serviciile specifice adecvate cerinelor pieei i a clienilor

poteniali
modalitile de aprare a celor mai profitabile segmente de pia.

La acest nivel, managerii mijlocii realizeaz conducerea tactic a companiei
urmrind stabilirea i realizarea obiectivelor specifice fiecrei uniti strategice de
afaceri (derivate din obiectivele strategice ale corporaiei), implementarea i
executarea planurilor strategice ale firmei. Mangerii mijlocii asigur legtura ntre
managerii superiori i cei de la nivelurile inferioare ocupndu-se de soluionarea unor
probleme specifice diviziilor, sectoarelor sau compartimentelor firmei pe perioade
medii de timp. Responsabilitatea lor const att n fundamentarea ct i n
implementarea i evaluarea rezultatelor obinute.
La nivelul funcional sunt stabilite:
obiectivele anuale specifice fiecrei funciuni n parte (cercetaredezvoltare, producie, comercial, resurse umane, finaciarcontabilitate),
strategiile pe termen scurt i se realizeaz implementarea acestora.

Totodat, conducerea operativ urmrete ndeplinirea sarcinilor curente
aferente fiecrei funciuni n parte.
n cazul firmelor mici i mijlocii care, potrivit statisticilor Uniunii Europene,
reprezint 95% din numrul total ala companiilor i creeaz peste 60% din locurile
de munc existente, studiile reflect o slab cunoatere i aplicare a principiilor
managementului strategic. Acest lucru se reflect i n numrul mare de ntreprinderi
mici i mijlocii care dau faliment n primii cinci ani de activitate (peste 50%) ca
urmare a unui management defectuos i a lipsei unei strategii pe termen lung
fundamentat pe baza condiiilor mediului extern i a resurselor i competenelor
firmei.
R. Robinson5 identific cteva din cauzele care stau la baza unei insuficiente
dezvoltri a managementului strategic la nivelul ntreprinderilor mici:
Lipsa cunotinelor de management strategic a managerilor acestor

firme sau a resurselor financiarea care s le permit s utilizeze serviciile
specializate ale unor firme sau consultani n domaniu. Mai mult dect att,
muli dintre managerii IMM-urilor
nu contientizeaz importana
managementului strategic i consider inoportun i neadecvat planificarea
strategic pentru stadiul actual de dezvoltare al propriei afaceri.
Confidenialitatea excesiv atribuit informaiilor referitoare la

resursele companiei, pieele de aprovizionare i desfacere, surse ale
avantajului concurenial al firmei, categoriile de consumatori int etc. Aceste
5
R. Robinson, J.A.Pearce Research thrusts in small firm strategic planning, Academy of Management
Review, ian. 1984, p.128-141
13
informaii sunt considerate de ctre managerii acestor firme ca fiind secrete iar
furnizarea lor unor firme sau consultani n management strategic ar putea
pune n pericol viitorul afacerii. Aceast mentalitate se datoreaz n mare
msur cunotinelor teoretice de management strategic insuficiente i a unei
lipse de ncredere i deschidere din partea acestor manageri.
Insuficienta preocupare pentru planificarea i stabilirea obiectivelor

prioritare ale vieii personale a managerilor din firmele mici i pune
amprenta i asupra modalitii de gestiune a afacerii. n firmele mici
ntreprinztorul (care este n acelai timp fondator, manager i proprietar) este
persoana care creeaz, organizeaz i conduce afacerea, lui revenindu-i rolul
de a se ocupa de fundamentarea i implementarea strategiei ntreprinderii.
Lipsa planificrii din viaa personal se va reflecta i n modalitatea de
conducere a propriei afaceri. Aceti manageri vor acorda o mai mare atenie
rezolvrii problemelor curente, minore, risipind astfel timpul necesar
ntocmirii i punerii n practic a unor proiecte de dezvoltare pe termen mediu
i lung.
Aflat ntr-o faz primar de dezvoltare, managementul strategic la nivelul
micilor ntreprinderi este caracterizat de o serie de aspecte particulare, cum ar fi:
Nivelul incipient al dezvoltrii preocuprilor n domeniul managementului
strategic ca urmare a aspectelor prezentate mai sus.
Fundamentarea obiectivelor i a strategiilor companiei se realizeaz de cele
mai multe ori prin imitare sau pe baza unor situaii de moment, fr a se apela
la studii, analize i prognoze.
Ignorarea situaiei financiare a ntreprinderii i a informaiilor oferite de
contabilitatea de gestiune. n multe din aceste companii nu se acord
importan dezvoltrii contabilitii de gestiune proprii iar, n cazul n care
aceasta exist, informaiile oferite nu sunt valorificate n procesul decizional.
De asemeni, deciziile financiare nu sunt luate pe baza analizei situaiei
financiare a ntreprinderii, ci in cont numai de prioriti de moment ale firmei,
punnd astfel n pericol sigurana i securitatea acesteia.
Fundamentarea obiectivelor strategice ale firmei cu precdere pe cerine
legate de creterea indicatorilor economici ai firmei (cifra de afaceri, profit,
rentabilitate), neglijndu-se aspecte legate de dezvoltarea firmei (creterea
competitivitii produselor, a cotei de pia, mbuntirea i consolidarea
imaginii, mbuntirea calitii produselor etc). Fundamentarea strategiei
exclusiv pe criterii de cretere fr a ine cont de dezvoltarea firmei i a
produselor sale pune astfel n pericol competitivitatea i viitorul firmei.
Insuficienta cunoatere de ctre angajai, parteneri de afaceri a obiectivelor
strategice i a strategiilor firmei. Mai mult dect att, unele IMM refuz s
14
comunice obiectivele i strategiile firmei motivnd prin faptul c dezvluirea

acestor informaii, considerate secrete, ar putea pune n pericol existena
firmei.
Lipsa analizei i a controlului nivelului atingerii obiectivelor propuse. n
unele situaii managerii se mulumesc s stabileasc nite obiective i strategii,
fr a se preocupa de verificarea permanent a nivelului i a anselor de
realizare a acestora.
Slaba dezvoltare a managementului strategic la nivelul ntreprinderilor mici i
mijlocii determin apariia unor semnale care prevestesc blocaje financiare,
comerciale sau chiar situaii de criz care pot pune n pericol viitorul
ntreprinderii. Cele mai frecvent ntlnite semnale sunt:
Insuficiena resurselor financiare necesare desfurrii activitii curente
care oblig ntreprinderea fie s i limiteze activitatea, fie s apeleze la
resurse financiare strine, cu efecte negative asupra rentabilitii i care
antreneaz riscuri suplimentare. Lipsa planificrii poate determina totodat i
imobilizarea inutil a unor resurse financiare, materiale sau umane n activiti
mai puin profitabile ale ntreprinderii. Redirecionarea acestor resurse spre
domenii mai atractive ar putea fi modalitate de mbuntire a situaiei
ntreprinderii.
Rentabilitatea sczut a activitii desfurate de ctre ntreprindere apare ca
urmare a insuficientei cunoateri a mediului extern al ntreprinderii care
determin neadaptarea produselor la condiiile mediului i utilizarea
necorespunztoare a resurselor de care dispune ntreprinderea.
Creterea activelor imobilizate i a stocurilor cu mult peste nevoile firmei
care determin o blocare a resurselor financiare ale ntreprinderii. Aceast
situaie apare fie ca efect al unei insuficiente cunoateri a nevoilor
consumatorilor, ct i a politicii de investiii realizate n lipsa unei planificri
strategice. Aceast politic se bazeaz pe achiziionarea unor tehnologii i
utilaje inutile sau care nu sunt utilizate la ntreaga capacitate. De cele mai
multe ori firmele apeleaz fie la echipamente prea performante fa de nivelul
cererii, fie cumprarea unor capaciti de producie excedentare din dorina de
a-i extinde producia, fr ns a analiza condiiile reale existente pe pia.
Expansiunea exagerat manifestat prin extinderea nivelului activitii firmei
cu mult peste nivelul resurselor ei financiare, materiale i umane. Aceast
situaie duce la creterea excesiv a gradului de ndatorare al firmei, la
diminuarea autonomiei i a independenei sale financiare, la suprasolicitarea
personalului ntreprinderii i a echipamentelor din dotare, cu influiene
negative asupra calitii produselor firmei, asupra imaginii i a viitorului
ntreprinderii. Aceast situaie sete cu att mai grav cu ct decizia strategic
15
referitoare la dezvoltarea i diversificarea activitii firmei nu se bazeaz pe o

analiz atent a mediului extern i intern al firmei.
Gestiunea necorespunztoare a activitii comerciale materializat prin
stabilirea preurilor de vnzare a produselor fr a ine cont de costurile de
producie i de criteriile de rentabilitate. n aceast situaie ntreprinderea i
vinde produsele la preuri mai mici dect costurile de producie din dorina de
a ctiga sau pstra un segment de pia, de a nltura un concurent, fr a lua
n calcul riscurile la care se expune. Pe lng aceasta, slaba gestiune a
clientelei, materializat prin insuficienta preocupare pentru recuperarea la
termen a creanelor sau acceptarea unor termene de plat prea mari care oblig
firma s recurg la credite pentru finanarea activitii curente, la acceptarea
compensrilor n produse, situaii care pot determina apariia unor blocaje
financiare cu efecte majore asupra viitorului ntreprinderii.
Practicarea unui management strategic performant la nivelul ntreprinderilor
mici, bazat pe o atent analiz a mediului extern i a resurselor de care dispune
ntreprinderea poate prentmpina apariia unor situaii de criz n cadrul acestor
firme i diminnd astfel considerabil riscul de faliment.
Putem concluziona c, i n cazul micilor afaceri, ca i al marilor companii
succesul rezid n capacitatea acelei organizaii de a valorifica oportunitile existente
n mediul extern, de a face fa riscurilor cu care se confrunt, de a-i stabili obiective
strategice adaptate la condiiile mediului i de a gsi strategiile i resursele necesare
realizrii acestora.
REZUMAT
Managementul strategic reprezint o form modern de conducere a
ntreprinderii, bazat pe o abordare integrat a firmei i a mediului su, pe
anticiparea schimbrilor i pe evaluarea potenialului ntreprinderii de a face fa
provocrilor mediului.
Preocuprile pentru o mai bun gestionare a resurselor i o planificare ct mai
amnunit a activitilor au aprut odat cu accentuarea concurenei pe pia.
Implementarea managementului strategic se realizeaz pe trei nivele diferite,
i anume: organizaia n ansamblul ei, unitile strategice de afaceri n cadrul crora
se desfoar activiti omogene i asemntoare din punct de vedere al
coninutului i particularitilor lor i funciunile ntreprinderii.
16
Test pentru verificarea cunotinelor din Unitatea de studiu 1

1.
2.
3.
4.
Analizati si interpretati proverbul american Pentru cel care nu stie unde vrea
sa ajunga orice drum este bun.
Identificati 5 argumente pro si contra pentru implementarea managementului
strategic in organizatii
Studiati presa de specialitate si identificati companii, organizatii care au
obtinut rezultate deosebite ca urmare a implementarii managementului
strategic.
Explicati rolul managementului strategic pentru IMM in contextul actualei
situatii economice.
Bibliografie selectiv
1. Florea Ramona Diagnosticul i strategia firmei, Ed. Tehnopress, Iasi, 2009
2. Bcanu B., Practici de management strategic: metode i studii de caz, Editura
Polirom, Iai, 2006

3. Ciobanu I., Ciulu R., Strategiile competitive ale firmei, Editura Polirom, Iai,
2005
17
CONINUTUL DEMERSULUI STRATEGIC LA NIVEL MICROECONOMIC
CUPRINS
2.1 Coninutul demersului strategic la nivel micro-economic
2.1.1 Elaborarea diagnosticului global al ntreprinderii
2.1.2 Elaborarea strategiei
2.1.3 Pregtirea i implementarea strategiei
2.1.4 Evaluarea rezultatelor strategiilor
2.2 Elementele fundamentale ale managementului strategic la nivel microeconomic
- s identifici principalele elemente cu care opereaz managementul strategic;
- s identifici etapele demersului strategic
-s identifici care sunt factorii care mresc sansele de succes ale implementrii unei
strategii
Durata medie de studiu individual 4 ore

2.1 Coninutul demersului strategic la nivel micro-economic
Literatura de specialitate6 definete demersul strategic ca fiind succesiunea de
operaiuni parcurse n vederea elaborrii i implementrii strategiei la nivelul
organizaiei. Se apreciaz c demersul strategic al oricrei organizaii presupune
parcurgerea a patru faze distincte i anume:analiza situaiei existente i realizarea
diagnosticului global, elaborarea, implementarea i evaluarea strategiei
Lynch R. - Strategie corporativ, Ed. Arc, Chiinu, 2002, pag. 57
18
2.1.1 Elaborarea diagnosticului global al ntreprinderii

Orice demers strategic se fondeaz n primul rnd pe o bun cunoatere a
ntreprinderii i a mediului su care este posibil prin realizarea diagnosticului
ntreprinderii. n acest context, diagnosticul global al ntreprinderii permite
nelegerea legturilor existente ntre poziia strategic, resursele, caracteristicile
definitorii ale organizaiei i cultura sa managerial 7. Diagnosticul global se
realizeaz pe dou nivele distincte, i anume: analiza mediului extern, cunoscut i
sub denumirea de diagnostic extern, i de analiza mediului intern se construiete
strategia ntreprinderii. Informaiile oferite de cele dou analize sunt prezentate
sintetic sub forma analizei SWOT care indic punctelor forte cele slabe ale
ntreprinderii, riscuriler i oportunitile mediului extern.
Analiza mediului extern
Indiferent de mrimea, puterea economic i domeniul de activitate,
ntreprinderea acioneaz ntr-un mediu dinamic a crui influen condiioneaz n
permanen dezvoltarea prezent i viitoare a firmei.
Mediul extern al unei organizaii este alctuit din totalitatea factorilor sau
variabilelor din afara acesteia, care o afecteaz ntr-un fel sau altul.
Aceti factori acioneaz n mod difereniat asupra ntreprinderii, genernd
apariia unor situaii favorabile denumite oportuniti sau avantaje i a unor situaii
nefavorabile denumite riscuri sau ameninri.
Cunoaterea influenelor mediului extern asupra firmei ofer acesteia pe de o
parte posibilitatea fructificrii situaiilor favorabile i transformarea lor n avantaje iar
pe de alt parte evitarea situaiilor nefavorabile, care ar pune n pericol dezvoltarea
viitoare a firmei.
Analiza mediului presupune parcurgerea urmtoarelor etape:
1. Culegerea informaiilor referitoare la mediul extern al firmei i la
interaciunea dintre acesta i ntreprindere presupune consultarea unor surse interne
i externe de informaii, utilizarea unor metode variate de recoltare a informaiilor,
analiza evoluiei i a modificrilor intervenite n mediul firmei. Un rol important n
cadrul acestei etape revine consultantului care, prin experiena i cunotinele
dobndite n domeniul studiat, contribuie n mod decisiv la culegerea i prelucrarea
informaiilor.
2. Identificarea factorilor de mediu care acioneaz asupra ntreprinderii i
gruparea lor n funcie de natura acestora
n aceast etap se va urmri inventarierea tuturor factorilor care influeneaz
asupra activitii ntreprinderii, previzionarea aciunii lor asupra activitii viitoare a
7
T. Atamer,R. Calori - Diagnostic et Dcisions stratgiques, 2e dition, Ed. Paris, 2003, pag. 36-37
19
firmei i gruparea lor n funcie de natura influenei exercitate asupra organizaiei n

urmtoarele categorii8: factorii politico-legislativi care formeaz mediul politicolegislativ, factorii economici, care formeaz mediul economic, factorii socio-culturali,
care formeaz mediul socio-cultural, factorii tehnologici, care formeaz mediul
tehnologic.
Analiza mediului extern presupune practic analiza fiecrui mediu n parte i a
influenelor pe care orice categorie de factori o exercit asupra ntreprinderii, n
sensul ncurajrii sau descurajrii aciunilor acesteia.
3. Determinarea ariei de aciune a fiecrui factor
Dup identificarea i inventarierea tuturor factorilor externi care acioneaz
asupra unei firme se procedeaz la selecia acelor variabile care exercit o influen
notabil asupra activitii ntreprinderii. n literatura de specialitate se recomand
pentru fiecare mediu n parte alegerea a 4 7 factori care: introduc restricii
importante ale activitii organizaiei, au o dinamic care provoac modificri
importante ale parametrilor organizaiei i pot provoca discontinuiti majore ale
mediului cu influene asupra organizaiei.
Totodat, pentru factorii alei se va determina nivelul de aciune i de
influen. Astfel, n funcie de aria geografic a efectelor, factorii externi care
acioneaz asupra ntreprinderii pot determina influene la nivel local, regional,
naional sau internaional.
Cunoaterea nivelului de aciune al factorilor permite identificarea numrului
de ntreprinderi care vor fi afectate n egal msur de acetia.
4. Gruparea factorilor n funcie de influena exercitat asupra ntreprinderii
Mediul extern acioneaz asupra ntreprinderii printr-o multitudine de situaii
favorabile, denumite oportuniti sau avantaje, ori nefavorabile denumite riscuri sau
ameninri. Se impune deci analiza fiecrui factor extern n parte i determinarea
modului concret n care acesta influeneaz activitatea ntreprinderii.
Oportunitile sunt situaii favorabile intervenite n mediul extern al firmei
care sunt n msur s pun n eviden performanele acesteia. Identificarea,
valorificarea oportunitilor i evaluarea corect a anselor de succes ale firmei
contribuie la dobndirea avantajului concurenial.
Riscurile sunt reprezentate de tendine nefavorabile sau perturbri survenite n
mediul extern care pot conduce la deteriorarea poziiei firmei pe o pia.
Trebuie remarcat faptul c o anumit tendin sau un anumit eveniment pot
constitui n egal msur o oportunitate sau un risc n funcie de performanele
realizate de firm pe o anumit pia. Totodat se impune i analiza relaiilor sau
legturilor ce se pot stabili ntre mai muli factori externi i influena pe care o
exercit acetia asupra parametrilor organizaiei.
8
Lucey T., Business Administration, Ed. Tehnic, Bucureti, 2001, pag. 109-110
20
5. Analiza extern i stabilirea msurilor pentru obinerea avantajului

concurenial
Diagnosticul extern presupune analiza fiecrui mediu n parte i a modului n
care acesta contribuie la consolidarea sau deteriorarea poziiei ntreprinderii pe pia.
Un rol important revine aici diagnosticrii capacitii ntreprinderii de a identifica i
de a face fa ameninrilor venite din exterior i de a fructifica oportunitile aprute.
Tot n cadrul acestei etape, pe baza rezultatelor diagnosticului extern, se vor
stabili strategiile viitoare de aciune.
Analiza mediului intern
Analiza potenialului intern al ntreprinderii necesit evaluarea profund i
obiectiv a strii acesteia.
n principal, analiza mediului urmrete urmtoarele aspecte:
evidenierea punctele tari i slabe ale ntreprinderii i a unitilor

strategice de afaceri luate separat, prin compararea nivelului de performan
al diferitelor variabile reinute n cadrul analizei cu cel prevzut n standardele
interne de performan pe domenii funcionale, deci fr a se face o referire
expres la mediul extern, datorit faptului c ntreprinderea poate poseda
aptitudini care nu sunt distinctive n situaia competitiv dat i care ar putea
fi trecute cu vederea dac analizele consider doar ceea ce mediul competitiv
solicit. Punerea n eviden a punctelor tari i slabe ale ntreprinderii este
legat de examinarea modului n care sunt generate resursele financiare i de
conversia acestora n resurse fizice, umane i organizaionale, acestea
realizndu-se, de regul, printr-o evaluare complet a funciunilor
ntreprinderii.
identificarea calitilor care sunt necesare ntreprinderii pentru

meninerea poziiei n industrie sau ntr-un segment al acesteia, respectiv
determinarea gradului de stpnire a factorilor cheie de succes.
evaluarea poziiei concureniale a ntreprinderii i evidenierea

avantajelor competitive ale acesteia (capacitatea ntreprinderii de a face
ceva mai bine dect concurena sau ceea ce aceasta nu poate face n timp
util), competenele sale distinctive, precum i vulnerabilitile cheie
(punctele slabe de care concurena poate profita), reprezint un alt obiectiv al
analizei mediului intern.
Identificarea acestor elemente care caracterizeaz profilul strategic al
ntreprinderii, abilitatea acesteia de a aciona n mediul competitiv, implic extinderea
analizei prin includerea informaiilor din mediul exterior concurenial. Astfel,
punctele tari i cele slabe ale ntreprinderii sunt identificate prin compararea cu
21
rezultatele concurenilor, cu standardele de performan ale industriei i factorilor

cheie de succes specifici domeniului su de activitate.
Analiza SWOT sintetizeaz rezultatele diagnosticului intern i al celui extern,
pe care le prezint sub forma punctelor forte/slabe ale organizaiei i a oportunitilor
i riscurilor care provin din mediul extern. De altfel, denumirea provine din de
iniialele cuvintelor din limba englez: Strenghts (Puncte forte), Weaknesses (Puncte
slabe), Opportunities (Oportuniti) i Threats (Riscuri).
Strenghts se traduce n acest context prin elementele forte sau tari ale
organizaiei, respectiv prin cele care i confer for sau putere n comparaie cu
celelalte organizaii aflate n mediul extern competiional.
Weakness reprezint acele elemente care genereaz dezavantaje n comparaie
cu celelalte organizaii aflate n mediul extern competiional. Analiza mediului intern
conduce n cele din urm la identificarea polilor de putere i de slbiciune pentru
fiecare organizaie, n comparaie cu celelalte organizaii aflate n competiie.
Opportunities nseamn situaiile favorabile ntreprinderii existente la un
moment dat n mediul extern i care ar putea fi valorificate de ctre firm prin
adoptarea unor strategii. Aceste oportuniti exist, dar ele trebuie identificate i
descifrate ct mai adecvat, lund n consideraie i incertitudinile asociate. Totodat
este important s se evalueze i o anumit dinamic a acestor oportuniti pentru a fi
valorificate ct mai mult.
Threats desemneaz ameninrile poteniale, existente pentru organizaie n
mediul extern competiional. Aceste ameninri pot rezulta direct din partea
organizaiilor concurente sau ca urmare a dinamicii mediului extern.
2.1.2 Elaborarea strategiei
Punctul de plecare n elaborarea strategiei firmei trebuie s-l constituie analiza
i nelegerea situaiei curente a ntreprinderii care s permit formularea
alternativelor strategice.
Totodat, n aceast etap, mai mult ca n oricare alta, pe lng culegerea i
analiza informaiilor obinute cu ajutorul diferitelor surse, managerii apeleaz la
creativitatea, intuiia i experiena acumulat n vederea identificrii unei largi palete
de alternative strategice menite s determine atingerea obiectivelor i respectarea
misiunii asumate.
Steve Smith9 propune ase elemente de care trebuie inut seama n elaborarea
unei strategii:
organizaia trebuie s aloce procesului de schimbare resurse suficiente;
S. Smith - Transforming culture- Total Quality Management, Mc. Graw-Hill Book, New York, 1990,
pag. 205-207.
22

trebuie implicat activ conducerea organizaiei. Schimbarea
declanat de sus n jos reuete aproape ntotdeauna. Cea de jos n sus, are
numai rareori succes, dac nu este sprijinit. Cea mai bun strategie rmne
abordarea de sus n jos, urmat de cea de jos n sus.
organizaia trebuie s funcioneze sub presiune constant i nu prin

activiti n salturi;
organizaia trebuie s le permit oamenilor s adere la proces din

propriile lor motive;
organizaia trebuie s-i focalizeze aciunile de convingere mai ales

asupra celor 90% din oamenii ei, care au nevoie s fie convini i pot fi
convini, i nu asupra celor 5% conservatori sau celor 5% entuziati;
schimbarea trebuie s porneasc din ni cultura organizaiei, iar

procesul trebuie s se desfoare treptat. Un proces care constituie o
provocare prea mare pentru cultura existent are toate ansele s se soldeze cu
un rezultat negativ.2
2.1.3 Pregtirea i implementarea strategiei
Implementarea strategiei desemneaz ansamblul aciunilor ce trebuie
ntreprinse pentru a pune strategia n aplicare 10. n aceast faz accentul se deplaseaz
ctre realitile concrete din cadrul organizaiei. Aceast etap constituie, practic, una
din fazele cele mai critice creia un manager trebuie s-i fac fa i, n acelai timp,
cheia succesului organizaional. n acest sens, n literatura de specialitate se apreciaz
c participarea executanilor la diagnosticul i elaborarea deciziilor strategice sau, cu
alte cuvinte, promovarea unui management participativ, este una din condiiile
principale ale punerii n aplicare i, implicit a reuitei strategiei.
Este necesar ca implementarea propriu-zis s se bazeze pe un program de
pregtire adecvat, care se refer la firm n ansamblul ei i la componente procesuale
i structurale ale acesteia.
Un asemenea program se recomand s fie axat pe dou coordonate majore:
pregtirea climatului din cadrul firmei, n vederea reducerii

rezistenei la schimbare, inevitabil din partea personalului, i a obinerii unei
implicri ct mai consistente a acestuia. n acest sens se recomand
organizarea unor ntlniri cu personalul implicat direct n punerea n aplicare a
schimbrilor strategice i tactice. Acest aspect este deseori ignorat din motive
de ordin material, financiar etc, dar prezint o important deosebit pe termen
lung, facilitnd i impulsionnd schimbrile proiectate. ntr-un context mai
10
Thitart R.A. La stratgie dentreprise, Second Edition, Ed. Ediscience International, Paris, 1997,
pag. 21.
23
general se impune modificarea culturii firmei, n sensul unei nelegeri,

acceptri i promovri a noului economic, tehnic i tehnologic, managerial
etc., implicat de implementarea strategiei.
alt coordonat de operaionalizare a strategiei este asigurarea

premiselor tehnico-materiale, umane, financiare i informaionale
necesare (echipamente, specialiti, situaii informaionale, know-how .a.)
n procesul de implementare, experiena demonstreaz c apar o serie de
probleme tipice. Astfel, n cazurile pozitive, schimbrile strategice impuse de
implementare au fost mai lente, rezultnd ntrzieri i costuri neprevzute, iar n
cazurile negative planurile strategice nu au avut efect la nivelul pieei, obinndu-se
un efect comun numit paralizia analizei. Dac aceast paralizie continu dup mai
multe cicluri de planificare, planificarea strategic se erodeaz pn cnd se renun
la ea.
Cauza acestora este fenomenul de rezisten la schimbare datorat nenelegerii
de ctre manageri a beneficiilor care ar putea fi aduse de noua strategie.
Ovidiu Nicolescu11 identific patru cauze principale care determin
rezistena la schimbare, i anume:
conflictul ntre munca strategic i cea operativ care apare ca urmare

a suprancrcrii managerilor de pe poziiile ierarhice superioare cu atribuii
curente, operaionale care consum din timpul alocat deciziilor strategice
lipsa competenei strategice care apare n situaiile n care calitatea

planificrii este slab, iar rezultatele sunt neimplementabile. Soluia este
dezvoltarea competenelor strategice i promovarea unor manageri eficieni.
miopia strategic apare ca urmare a lipsei capacitii i a competenei

strategice i produce o rezisten sistematic la schimbare materializat prin:
ntrzieri, blocaje, suprapuneri, deoarece planurile au calitate slab i sunt
neimplementabile. Rezistena comportamental are ca surs miopia strategic
ntlnit la cei care iau deciziile cheie. Fenomenul const n respingerea
informaiilor nefamiliare. Cauza acestui fenomen const n faptul c
managerii i construiesc prin ncercare i eroare modele mentale asupra a ce
este relevant sau irelevant pentru firm. Miopia este tipic rezolvat prin
schimbarea managerilor, dar s-au dezvoltat i metode de ajutor n evitarea
miopiei, toate bazate pe rezolvarea problemelor cu ajutorul unui grup. Miopia
este un fenomen psihologic care poate fi convertit n acceptare i sprijin
pentru schimbare prin nlocuirea managerilor miopi sau prin ajutarea
acestor manageri de a se confrunta cu realitatea viitoare care face schimbarea
imperativ.
11
O. Nicolescu (coordonator) Strategii manageriale de firm, Ed. Economic, Bucureti, 1996,

pag.148-152
24

rezistena comportamental a organizaiei i are originea n indivizii
i grupurile din cadrul firmei, iar fenomenul n sine apare cnd o schimbare
vizeaz unul sau mai multe din urmtoarele aspecte: sensul securitii
personale; frica de a fi gsit incompetent pentru munca strategic; percepia c
schimbarea conduce firma pe o cale greit datorit faptului c distruge
modelul de succes tradiional; percepia c noul comportament necesit o
schimbare care violeaz normele i valorile organizaionale; faptul c nici o
recompens nu se acord pentru schimbarea comportamentului; frica
grupurilor i indivizilor de a pierde puterea i influena ca rezultat al
schimbrii; frica de a pierde statutul i prestigiul; frica de a pierde
recompensele oferite de comportamentul tradiional. Rezistena
comportamental este un fenomen cultural i politic. Acest fenomen poate fi
eliminat i chiar convertit la sprijin activ prin: eliminarea percepiilor greite
asupra necesitii i consecinelor schimbrii, instruind i reasigurnd
grupurile de indivizi care se tem de schimbare i prin transformarea culturii
orgnizaiei. O mare parte din rezistena politic poate fi redus prin asigurarea
grupurilor i indivizilor care nu urmeaz s piard puterea i statutul i prin
convertirea grupurilor i a indivizilor care ateapt s preia puterea i influena
n suporteri activi.
Pentru ca o strategie s fie implementat, este necesar ca ea s fie neleas de
toi cei care particip la punerea sa n aplicare, fapt ce contribuie la o mai bun
orientare a eforturilor individuale i colective ctre activitile ce prezint interes
pentru organizaie, pentru realizarea obiectivelor, scopului i misiunii sale.
nelegerea strategie presupune comunicarea acesteia, ceea ce echivaleaz cu
ncheierea procesului de formulare a strategiei i concentrarea tuturor eforturilor ctre
implementarea sa.
n legtur cu comunicarea strategiei, exist aproape un consens cu privire la
faptul c anumite aspecte ale strategiei trebuie s rmn confideniale, pentru a evita
pericolul diseminrii informaiilor i a pstra efectul de surpriz n raport cu
concurena. Cu excepia elementelor de confidenialitate, un proiect strategic trebuie
comunicat, cel puin n linii mari, pentru a da un sens ansamblului aciunilor ce
trebuie ntreprinse pentru realizarea sa.
Unii specialitii12, apreciaz c cel mai bun canal de informare este calea
ierarhic, respectiv practica reuniunilor n cascad, n cadrul crora proiectul de
strategie este prezentat i implicaiile sale sunt discutate nainte de a trece la aciune.
Implementarea cu succes a strategiei necesit luarea n consideraie a
specificitii ntreprinderii sau a unitilor strategice de afaceri, respectiv a contextului
12
Atamer T.,Calori A. Laction stratgique Le management transformateur, Les ditions dOrganisation,

Paris, 1993, pag. 45.
25
n care se face punerea sa n aplicare ntruct, n funcie de dimensiunea

ntreprinderii, complexitatea sarcinilor de ndeplinit, tipul de tehnologie utilizat,
gradul de incertitudine asociat mediului i nevoia de rapiditate a aciunii, structurile
organizatorice, stilul de animare i control vor fi diferite. De asememnea trebuie avut
n vedere c amploarea adaptrilor structurale, culturale, de resurse depinde, la rndul
su, de amploarea schimbrii strategice.
2.1.4 Evaluarea rezultatelor strategiilor
n aceast faz se realizeaz o permanent comparare a rezultatelor obinute
prin operaionalizarea soluiilor strategice cu rezultatele planificate sau obinute la
nivelul ramurii, economiei sau de ctre firmele concurente.
Evaluarea strategiei trebuie s surprind att efectele cuantificabile,
concretizate n sporuri cantitative ale unor indicatori economici, generate de
realizarea obiectivelor strategice ct i efectele necuantificabile. Acestea, mai greu de
comensurat, sunt adesea mai importante dect cele cuantificabile, deoarece se
concretizeaz n mbuntiri de fond ale funcionrii componentelor procesuale i
structurale ale firmei, n creterea calitii i competitivitii managementului lor.
n aprecierea eficienei trebuie s se aib n vedere i tipul de strategie pentru
care s-a optat, ntruct elementele de ordin cantitativ sau calitativ se manifest cu
intensiti diferite, n funcie de aceasta.
n aceast etap se asigur identificarea erorilor sau a abaterilor ce pot s apar
n procesul de implementare pentru a se aplica coreciile sau revizuirile ce se impun
asupra strategiei.
Punctele de vedere exprimate n literatura de specialitate n legtur cu aceast
problem sunt foarte diverse. Astfel, abordrile tradiionale pun accentul pe controlul
operaional clasic, care are rolul de a releva dac performanele organizaiei sunt
conforme cu obiectivele fixate. Accentul se pune pe alocarea i utilizarea resurselor,
rezultatele fiind comparate cu anumite standarde de performan pentru a se identifica
abaterile. Aceast modalitate este improprie sau insuficient ca mijloc de control al
realizrii strategiei.
Controlul strategic se impune ca urmare a faptului c ntre momentul
formulrii strategiei i cel al analizei rezultatelor obinute n mediul extern al firmei
au intervenit numeroase schimbri, care nu au fost luate n considerare n momentul
fundamentrii strategiei i care fac imposibil compararea rezultatelor obinute cu
cele previzionate. n acest caz, rolul controlului strategic const n a urmri strategia
pe parcursul implementrii ei, n a determina modificrile n premisele de baz i n a
asigura coreciile ce se impun.
26
Controlul strategic mbrac dou forme:
controlul anticipativ al premiselor de baz, care are drept obiectiv s

verifice dac aceste premise, stabilite n procesul planificrii i implementrii,
sunt nc valabile sau trebuie schimbate sau revizuite. n acest cadru, se au n
vedere, selectiv, dou grupe de factori, respectiv cei legai de mediul global
(rata creterii, inflaie, tehnologie) i cei privind mediul concurenial n care
evolueaz ntreprinderea, ce influeneaz succesul acesteia n industria de
referin (concureni, furnizori, clieni, produse de substituie).
controlul propriu-zis al implementrii care urmrete dou obiective

principale i anume: s determine dac implementarea strategiei de ansamblu
se realizeaz conform planului sau dac trebuie fcute corecii sau schimbri;
s identifice momentele critice, de rscruce, ce apar n viaa organizaiei n
timpul implementrii i care pot s implice, dup caz, fie continuarea, fie
reevaluarea i reviziunea srategiei, fie redirecionarea ntreprinderii.
Analizele i evalurile efectuate pe parcursul implementrii strategiei, dar i
finalul acesteia, pot declana efectuarea de corecii i perfecionri care, n situaii
extreme, conduc la o nou strategie. Este necesar ca acestea s se coreleze cu
parametrii soluiei sau soluiilor noi preconizate, pentru a se asigura continuitate n
operaionalizarea strategiei.
2.2 Elementele fundamentale ale managementului strategic la nivel
microeconomic
Definit ca fiind un set de decizii i aciuni, concretizat n formularea i
implementarea de planuri proiectate pentru a realiza obiectivele firmei, demersul
managementului strategic poate fi reprezentat grafic ca n figura nr.2.1
27
Misiunea firmei
Mediul extern
industria n care
opereaz i analizele
multifuncionale
Profilul firmei
Obiective pe
termen lung
Obiective anuale
Strategia global
Strategiile
operaionale
Politicile
Legenda:
Influen major
Influen minor
Instituionalizarea
strategiei
Control i evaluare
Figura nr.2. 1 Modelul managementului strategic13

n demersul su, managementul strategic opereaz cu o serie de elemente
fundamentale, cum ar fi: misiunea i viziunea, obiectivele, strategiile, alternativele
strategice, politicile, planurile operaionale etc. pe care ne propunem s le prezentm
n subcapitolele urmtoare.
13
J. Pierce, R. Robinson - Comparative Strategy, Ed. Irwin, Boston, 1991, pag. 116
28
REZUMAT
Demersul strategic al unei organizaii presupune parcurgerea a patru faze distincte:
- realizarea diagnosticului global,
- elaborarea strategiei
- implementarea strategiei
- evaluarea strategiei
Analiza mediului presupune parcurgerea urmtoarelor etape:
(1) Culegerea informaiilor referitoare la mediul extern al firmei i la
interaciunea cu acesta;
(2) Identificarea factorilor de mediu care acioneaz asupra ntreprinderii i
gruparea lor n funcie de natura acestora;
(3) Determinarea, pentru fiecare factor n parte, a ariei de cuprindere;
(4) Gruparea factorilor externi n funcie de influena pe care o exercit
asupra ntreprinderii n oportuniti i riscuri;
(5) Diagnosticul extern i stabilirea msurilor pentru fructificarea situaiilor
favorabile i pentru nlturarea sau evitarea situaiilor nefavorabile.
Managementul strategic opereaz cu urmtoarele elemente: misiunea,
obiectivele strategice, strategiile, politicile i planurile operaionale, deciziile
strategice, tactice i operative.

1.
Pentru un Plan Strategic al unei organizaii identificai

principalele elemente. Explicai i exemplificai felul n care aceste elemente
in cont de particularitile mediului.
2.
Identificai care sunt cele trei nivele de implementare a

managementului strategic pe baza Planului strategic studiat.
3.
Pornind de la Strategia de dezvoltare a IMM din

Romnia identificai principalele elemente ale planificrii strategice.
Polirom, Iai, 2006

2005
3. Florea, Ramona, Management strategic, Editura Tehopress, Iai, 2007
29
MISIUNEA I VIZIUNEA ORGANIZATIEI
CUPRINS
3.1 Delimitri conceptuale privind misiunea i viziunea organizaiei
3.2 Formularea misiunii organizaiei
3.3 Comunicarea misiunii organizatiei

- s cunoti coninutul conceptului de viziunea i misiunea organizaiei
- s identifici carecerinele de formulare corect a misiunii organizatiei
-s cunosti care sunt instrumentele folosite pentru comunicarea misiunii
- s redactezi o Declaratie de misiune
3.1 Delimitri conceptuale privind misiunea i viziunea organizaiei

Misiunea sintetizeaz legea existenial a unei organizaii i expliciteaz
viziunea acesteia. Ea determin evoluia organizaiei n sensul transformrii viziunii
n realitate. Deci, exprimarea viziunii fondatorilor i a managerilor de vrf, n legtur
cu ceea ce trebuie s fac firma pe termen lung, reprezint, n sensul cel mai larg,
misiunea firmei.
Viziunea unei organizaii reprezint o stare ideal proiectat n viitor i care
configureaz o posibil i deziderabil dezvoltare a organizaiei respective. Ea
presupune o gndire dinamic i capabil care s evalueze pe termen lung ansele de
dezvoltare ale organizaiei.
De cele mai multe ori, viziunea unei organizaii red, n linii mari, modul n
care fondatorii i-au imaginat evoluia i dezvoltarea afacerii, locul ei pe pia etc.
Dei de multe ori ntre viziunea creatorilor unei ntreprinderi i evoluia ulterioar a
acesteia exist numeroase abateri, definirea viziunii unei afaceri reprezint o condiie
intrinsec a dezvoltrii oricrei organizaii.
30
n condiiile unui mediu caracterizat printr-o concuren crescut i schimbri

numeroase, n lipsa unei viziuni bine definite, evoluia viitoare a organizaiei este
nesigur. Putem spune c, succesul sau chiar perpetuarea unei organizaii care
opereaz ntr-un mediu dinamic este rezultatul formulrii i a punerii n practic a
viziunii fondatorilor.
Formularea viziunii ntreprinderii trebuie s se bazeze pe o serie de elemente
care s i asigure succesul i credibilitatea. Astfel, starea ideal care se proiecteaz n
viitor trebuie s fie nrdcinat n prezentul organizaiei iar fondatorii trebuie s
contientizeze dificultile i pericolele la care este supus organizaia. Totodat,
viziunea creat trebuie s genereze o atitudine de ncredere n viitor i n posibilitile
organizaiei de a se dezvolta n sensul transformrii viziunii propuse n fapte,
stimulnd participarea eficient i creativ a ntregii echipe manageriale. O viziune
bun ofer posibilitatea tuturor membrilor organizaiei s i identifice interesele i
deci s-i construiasc motivaia necesar pentru transpunerea ei n aplicare, fiind
mprtit i acceptat de toi membrii organizaiei.
n formularea viziunii unei organizaii au fost identificate dou concepii
fundamentale, i anume viziunea tradiional i cea convertit.
n concepia tradiional14 scopul central al oricrei afaceri l constituie
maximizarea bogiei proprietarilor. Responsabilitatea primar a managementului
superior o reprezint promovarea intereselor proprietarilor iar organizaia este
considerat eficace dac reuete s maxiximizeze ctigurile acionarilor. Specific
organizaiei tradiionale este generarea n situaii de criz a unor comportamente
oportuniste care marcheaz relaiile firmei cu alte organizaii.
n consecin, inerea sub control a comportamentelor egoiste i oportuniste
reprezint o funcie de o importan crucial pentru organizaie. Aceasta se reflect n
primordialitatea structurilor ierarhice, delimitrile stricte ale zonelor de competen i
responsabilitate, promovarea diviziunii muncii, separarea experienei i
responsabilitilor funcionale i ierarhice.
Viziunea convertit sau transformat, spre deosebire de precedenta, trateaz
organizaia ca fiind subordonat i direct responsabil stakeholderi-lor.
Stakeholders este un concept care nu are un corespondent n vocabularul limbii
romne. n esen, stakeholderii desemneaz categorii de persoane i/sau organizaii
interesai direct de activitatea i aciunile firmei, de veniturile realizate de aceasta i
de modul de repartizare a lor. Cei mai importani stakeholderi sunt: managerii,
salariaii, acionarii, furnizorii, clienii, bncile cu care firma are relaii, administraia
teritorial implicat, statul etc. ntruct scopul firmei este de a satisface, la un nivel
rezonabil, interesele majore ale stakeholderilor, ceea ce implic luarea n considerare
14
Th. Khochan, M. Useen Transforming Organisation, Oxford Universitary Press, Oxford, New
York, 1992, pag. 4-7, pag. 378.
31
a varietii intereselor i necesitilor acestora, n aceast abordare, o organizaie

eficace este aceea care reuete ndeplinirea acestui deziderat.
3.2 Formularea misiunii organizaiei
Misiunea unei organizaii reprezint raiunea de a fi i de a crea valoare
pentru societate, determinnd evoluia organizaiei n sensul transformrii viziunii n
realitate. n timp ce viziunea exprim o stare ideal, posibil, misiunea exprim o
evoluie programabil, bazat pe fapte i date concrete despre aceast stare, puternic
ancorat n realitatea economic, politic i social a firmei.
R. Lynch15 apreciaz c misiunea sintetizeaz n linii mari direciile pe care
organizaia ar trebui s le urmeze n viitor, menionnd pe scurt valorile i
raionamentele care stau la baza acestora. Putem spune c, misiunea unei organizaii
ne ofer o imagine de ansamblu asupra ceea ce este organizaia respectiv i ce vrea
ea s fac pentru societate. Totodat, misiunea permite s se neleag care este
motivul existenei ntreprinderii permind identificarea principalelor produse i
servicii, a tehnologiilor utilizate, a grupurilor int de clieni i necesitile acestora, a
gamei de servicii i produse pe care ntreprinderea le ofer sau intenioneaz s le
produc, etc.
Derivat din viziunea ntreprinderii, misiunea firmei este, n fapt, un produs al
interaciunii intereselor stakeholderilor interni i externi firmei, aa cum rezult din
figura nr.3.1.
Stakeholderi interni
Stakeholderi externi
Managerii superiori
Clienii
Consiliul de
Furnizorii
Misiunea
administraie
Creditorii
firmei
Acionarii
Administraia
public
Figura . 3.1 Interaciunea dintre stakeholder-ii interni i externi
n procesul elaborrii
misiunii firmei
Salariaii
Concurenii
Opinia public
Aa cum rezult din figura de mai sus, misiunea trebuie s asigure
armonizarea intereselor divergente uneori ale tuturor stakeholder-ilor i s determine
implicarea lor efectiv i eficient n activitatea firmei. Ignorarea unei categorii de

stakeholderi poate atrage consecine nefavorabile asupra organizaiei prin pierderea
unor angajai valoroi, retragerea capitalului sau sprijinului unor acionari, etc, toate
acestea determinnd o prejudiciere a imaginii i a situaiei economice a firmei.
Totodat, formularea cu claritate i realism a misiunii organizaiei constituie
modalitatea cea mai sigur de a obine sprijinul i implicarea n aciunile firmei a
diferitelor categorii de stakeholderi ai firmei. Astfel, studii efectuate n Statele Unite
15
R. Lynch - Strategia corporativ, Ed. Arc, Chiinu, 2002, pag.487;
32
ale Americii n rndul celor mai performante firme din diverse domenii de activitate
demonstraz faptul c rezultatele deosebite obinute de acestea se datoreaz n mare
parte unei misiuni clare i realiste care determin cooperarea tuturor grupurilor de
interese.
Aceleai studii arat c o formulare corect a misiunii organizaiei i o
mediatizare corespunztoare a acesteia n rndul tuturor angajailor contribuie la
consolidarea mediului intern al ntreprinderii prin ntrirea climatului organizaional,
stabilirea unei modaliti unice de alocare a resurselor, identificarea de ctre fiecare
salariat a direciei de evoluie a ntreprinderii, defalcarea rezultatelor ntregii
organizaii pe uniti strategice de afaceri, divizii, departamente, compartimente i
chiar posturi.
Totodat, formularea misiunii reprezint punctul de pornire al demersului
strategic permind stabilirea obiectivelor i a strategiei globale a organizaiei i
defalcarea lor pentru fiecare afacere, funciune, departament n parte, aa cum rezult
din figura nr. 3.3
33
Nivelul I
Organizaie
(corporaie)
Nivelul II
Afaceri
Strategia
general
(coorporativ)
Misiunea
organizaiei
Obiectivele
organizaiei
Misiuni ale
afacerilor
Obiective ale
afacerilor
Strategii de
afaceri
Obiective
funcionale
Strategii
funcionale
Nivelul III
Domenii funcionale
Obiective
departamentale
Nivelul IV
Departamente
Nivelul V
Locuri de munc
Obiective
individuale
Planuri
operaionale
departamentale
Planuri
operaionale
individuale
Figura nr. 3.3: Misiunea, obiectivele i strategiile firmei 16
Definirea misiunii unei organizaii este un proces complex, de lung durat,

care are ca punct de pornire viziunea strategic a fondatorilor ajustat n funcie de
condiiile mediului extern i intern al ntreprinderii, interesele stakeholderi-lor,
cultura organizaional a firmei, profilul psihologic i stilul de conducere adoptat de
echipa managerial, etica n afaceri a companiei.
Din aspectele prezentate anterior putem concluziona faptul c misiunea unei
companii apare ca rezultat al interaciunii factorilor mediului intern i extern i
urmrete delimitarea organizaiei de ceilali concureni ai si pe baza unor elemente
spacifice, cum ar fi: consumatorii i nevoile pe care firma le satisface, piaa pe care i
desfoar activitatea, principalele categorii de produse i servicii pe care
ntreprinderea le ofer, tehnologiile utilizate, preocuparea pentru imaginea sa,
salariaii si, elementele fundamentale ale culturii organizaionale, principalele
16
A. Iftimescu, P.Nica, A. Prodan - Management, Volumul I, Ediia a II-a, Editura Sedcon Libris, Iai
2001,pag. 55.
34
obiective strategice ale firmei. Schematic, elementele componente care definesc

imaginea unei companii pot fi reprezentate ca n figura nr.3. 4.:
MISIUNEA FIRMEI
COMPONENTELE
MISIUNII
CONSUMATORII
cine vor fi clienii
ce nevoi vor fi satisfcute
cum vor fi satisfcute nevoile
PRODUSELE
SAU SERVICIILE
PIEELE
TEHNOLOGIA
PREOCUPAREA DE:
supravieuire
cretere
profitabilitate
PRINCIPALUL AVANTAJ
COMPETITIV
PREOCUPAREA
PENTRU ANGAJAI
FILOSOFIA
(valori, aspiraii)
PREOCUPAREA
PENTRU IMAGINE
PUBLIC
OBIECTIVELE FIRMEI
Satisfacerea
intereselor
Caracterizeaz
viziunea
managerilor privind ceea
ce intenioneaz s fac i
s devin firma pe termen
lung
Definete
caracteristicile
specifice ale activitii pe
care
firma
le
va
ntreprinde i modul n
care
va
aciona
managementul
Misiunea
este
corect
exprimat atunci cnd se
rspunde la ntrebrile:
Cine este firma?
Ce face firma?
ncotro se ndreapt firma?
Eficien i
profitabilitate
Investiii n
viabilitatea firmei
dau o imagine corect asupra

orientrii generale a firmei
n funcie de scop i
misiune
Mobilitatea
resurselor
Condiii pentru poerforman
Figura nr. 3.4. Componentele misiunii organizaiei 17
Un rol deosebit n cadrul demersului strategic l deine procesul de formulare

i comunicare a misiunii organizaiei. Se apreciaz c, o bun formulare a misiunii
unei organizaii trebuie s conin trei elemente importante:
exprimare general a viziunii; indicarea valorilor fundamentale pe care le

asum managementul de vrf al organizaiei i
articularea obiectivelor fundamentale sau strategice ale organizaiei.
Misiunea unei firme trebuie s rspund unor cerine i anume, s fie:
realist- s reflecte cu corectitudine poziia firmei i a produselor sale;
specific, proprie firmei, care s nu cuprind informaii cu caracter
general sau contradictoriu,
bazat pe competenele caracteristice ale firmei i
motivant att pentru angajaii firmei ct i pentru publicul larg,
evideniind importana produselor oferite/serviciilor prestate.
17
T. Zorleean, .a. Management organizaional, Ed. Holding Reporter, Bucureti, 1996, pag. 332
35
Caracterul sczut al motivaiei ct i formularea unei misiuni prea ambiioase,

care nu ine cont de potenialul actual al ntreprinderii i de condiiile mediului extern
determin neimplicarea angajailor, acionarilor n realizarea obiectivelor, pierderea
credibilitii planului strategic, i implicit a echipei manageriale, conducnd pe
termen lung, la declinul organizaiei, care nu este capabil s se ridice la nivelul
misiunii asumate.
3.3 Comunicarea misiunii organizaiei
Comunicare misiunii unei companii se realizeaz n principal prin intermediul
Declaraiei de Misiune, care reprezint un document cu un puternic caracter
formal, public, pus la dispoziia tuturor persoanelor cu care firma relaioneaz i n
care sunt expuse elementele care definesc misiunea organizaiei. n cadrul acestui
document, misiunea trebuie s fie definit explicit, astfel nct s poat fi neleas de
cei din jur, larg cunoscut i recunoscut, att n interiorul ct i n exteriorul
ntreprinderii. Totodat, formularea misiunii nu trebuie s fie plat, iar exprimarea
trebuie s fie simpl, concis, expus cu claritate, utilizndu-se chiar repetiia
acelor aspecte care se doresc a fi memorate. Declaraia de misiune trebuie s
prezinte evoluia viitoare a firmei i motivele care stau la baza acestei opiuni
strategice.
Formularea i comunicarea misiunii are un impact deosebit de nsemnat
asupra imaginii companiei i a relaiilor pe care aceasta le stabilete cu diferii
parteneri externi sau interni. Astfel, nelegerea i acceptarea misiunei companiei de
ctre angajaii, acionarii, partenerii de afaceri ai si atrage ctigarea ncrederii i a
sprijinului, stnd la baza aciunilor viitoare ale acestora, ca n figura nr.3.5.
Orientri
pentru cei
din interior
Alegerea
Orientri
pentru cei
din exterior
Misiunea
cum
Filosofie
Valori
Conceptul
Cultur
este
comunicat
Nume
Imagine
A investi
activitilor
Etic
n sine
Nivelul
de angajare
nelegere
Misiu
ne
Sloganuri Identitate
Declaraii
Declaraii
interne
publice
Legitimitate
A cumpra
A se alia
Figura nr.3.5: Comunicarea misiunii ntreprinderii18
18
M. Nane - Managementul strategic al ntreprinderii i provocrile tranzaiei, Ed. AllBeck,

Bucureti 2000, pag. 59
36
O mare atenie se acord mijloacelor i modalitilor de comunicare a misiunii

care trebuie s fie adaptate fiecrei categorii de public n parte i s pun accent pe
aspectele care prezint interes pentru acetia. n Tabelul nr.3.1 sunt prezentate
principalele mijloace utilizate pentru comunicarea misiunii firmei.
Tabelul nr. 3. 1
Principalele mijloace de comunicare a misiunii organizaiei
Categoria de
public
Publicul
exterior firmei
Publicul
interior firmei
Mijlocul de
comunicare
Efectul urmrit
Impactul asupra
receptorilor
Declaraii publice,
oficiale:
-Declaraii de
misiune
-Rapoarte anuale
-nregistrarea n
diverse baze de date
Numele firmei
Asigurarea
legitimitii i
credibilitii firmei
Determinarea
interesului pentru a
investi/ coopera/
colabora
Impunerea imaginii
firmei
Sloganuri
publicitare
Confirmarea
identitii i
imaginii firmei
Declaraii interne
cu ocazia:
-Adunrii Generale a
Acionarilor,
-edine, reuniuni de
lucru,
-n publicaiile
interne ale firmei;
Sistemul de valori
cruia i se
subordoneaz
activitatea firmei
Cultura organizaiei
Clarificare sensului
misiunii
Stimularea
interesului pentru a
investi/ coopera/
colabora
Stimularea
interesului fa de
produsele firmei i a
deciziei de
cumprare
Creterea gradului
de implicare a
salariaior firmei la
ndeplinirea misiunii
Clarificarea
filosofiei
organizaiei
Orientarea propriei
activiti n funcie
de valorile enunate
nelegerea
reperelor morale
proprii firmei
Valorificarea i
punerea n practic a
principiilor culturii
organizaiei
Misiunea nu se definete pentru totdeauna, ci ea trebuie reevaluat

periodic pentru a corespunde situaiei curente, iar dac condiiile de mediu se
modific, misiunea se schimb i ea, fiind redefinit conform noilor oportuniti.
Schimbarea misiunii poate implica anumite riscuri. Astfel, impactul care l poate avea
asupra firmei, imaginii i credibilitii sale poate fi favorabil sau nefavorabil. De
aceea noua misiune se redefinete dup ce toate elementele implicate sunt analizate i
puse n balan. Ulterior, misiunea redefinit trebuie comunicat n interiorul i
exteriorul ntreprinderii.
37
n funcie de modul n care este definit misiunea firmei Michael Porter

distinge patru categorii importante de firme: eficiente - care urmresc s obin cele
mai mici costuri; difereniatoare - care urmresc obinerea de profituri ridicate
inventnd produse noi care s satisfac noi trebuine; concentrate - care urmresc
deservirea n cele mai bune condiii a unei piee bine definite i firme "prinse la
mijloc" - care nu i-au definit modul n care i vor desfura activitatea.
REZUMAT
Misiunea unei organizaii reprezint raiunea de a fi i de a crea valoare pentru
societate, determinnd evoluia organizaiei n sensul transformrii viziunii n
realitate.
Misiunea unei firme trebuie s rspund unor cerine i anume, s fie:
- Realist
- Specific
- Bazat pe competenele caracteristice ale firmei i
- Motivant att pentru angajaii firmei ct i pentru publicul larg,
Comunicare misiunii unei companii se realizeaz n principal prin intermediul
Declaraiei de Misiune, care reprezint un document cu un puternic caracter
formal, public, pus la dispoziia tuturor persoanelor cu care firma relaioneaz i n
care sunt expuse elementele care definesc misiunea organizaiei.
Misiunea trebuie reevaluat periodic pentru a corespunde situaiei curente.
n funcie de modul n care este definit misiunea firmei distingem patru categorii
importante de firme: eficiente; difereniatoare; concentrate si"prinse la mijloc".
1.
Cititi i interpretai urmtoarele Criterii de
apreciere a enunului misiunii firmei (Sursa: M.Christopher, S. Majaro,
M. McDonald - Strategy: a guide for senior executives, Ed. Wildwood
House, Aldershot, 1989)
Enunul misiunii unei firme trebuie:
s fie suficient de explicit pentru a avea un impact asupra persoanelor

implicate n diversele compartimente ale ntreprinderii;
s reflecte avantajele distincte ale organizaiei i s se bazeze pe o

recunoatere obiectiv a punctelor tari i stabe ale acesteia;
s fie realist i realizabil;
s fie suficient de flexibil pentru a reflecta schimbrile mediului.
2.
Pornind de la Declaraia de Misiune a companiei
Ford identificai principalele elemente cheie.
Misiunea, valorile i principiile-cheie ale companiei Ford Motor
38
(Sursa: R. Lynch Strategie corporativ, Ed. Arc, Chiinu, 2003, pag 506-507)
MISIUNE
Compania Ford Motor este un lider mondial n produse i servicii pe piaa
automobilelor i pe piaa financiar. Misiunea noastr este de a mbunti n mod
continuu produsele i serviciile noastre pentru a rspunde nevoilor clienilor notri,
permindu-ne s prosperm ca ntreprindere i s oferim o rentabilitate rezonabil
acionarilor notri, proprietarii ntreprinderii noastre.
VALORI
Modul n care ne ndeplinim misiunea este la fel de important ca i misiunea n sine.
Urmtoarele valori snt fundamentale pentru succesul companiei:
Oamenii - Oamenii notri sunt sursa puterii noastre. Ei furnizeaz inteligena

noastr corporativ i determin reputaia i vitalitatea noastr. Implicarea i lucrul de echip
sunt valorile noastre umane eseniale.
Produsele - produsele noastre sunt rezultatul final al eforturilor noastre i ele ar

trebui s fie cele mai bune pentru deservirea clienilor din toat lumea. Aa cum sunt privite
produsele noastre tot astfel suntem privii i noi.
Profiturile - profiturile sunt indicatorul suprem al eficienei noastre n

ncercarea de a oferi clienilor cele mai bune produse pentru a rspunde nevoilor lor. Profiturile
sunt necesare pentru a supravieui i pentru a crete.
PRINCIPII-CHEIE
Calitatea este mai important dect orice - Pentru a ne satisface clienii,

calitatea produselor i serviciilor noastre trebuie s fie prioritatea noastr numrul unu.
Clienii sunt centrul tuturor aciunilor pe care le ntreprindem - Munca noastr

trebuie fcut cu gndul la clienii notri i s ofere produse i servicii mai bune dect ale
concurenilor notri.
Perfecionarea continu este esenial pentru succesul nostru - Trebuie s

tindem spre excelen n tot ceea ce facem.- n produsele noastre, n sigurana i valoarea lor precum i n serviciile noastre, relaiile noastre umane, competitivitatea noastr i
profitabilitatea noastr.
Implicarea angajailor este modul nostru de via - Noi suntem o echip. Noi
trebuie s dm dovad de ncredere i respect unii fa de ceilali.
Distribuitorii i furnizorii sunt partenerii notri - Compania trebuie s menin

relaii reciproc avantajoase cu distribuitorii, furnizorii i cu ceilali parteneri de afaceri.
Integritatea nu este niciodat compromis - Gestiunea companiei noastre n

lumea ntreag trebuie s se deruleze ntr-o manier care s denote responsabilitate social i s
inspire respect pentru integritatea ntreprinderii i contribuia ei n societate. Uile noastre sunt
deschise pentru brbai la fel ca i pentru femei, fr discriminare i fr a lua n seam originea
etnic sau convingerile personale.
3.
Identificati care sunt erorile n formularea
misiunii urmtoarelor companii
EXEMPLE DE FORMULARE CONFUZ A MISIUNII ORGANIZAIEI (Sursa: R. Lynch
Strategie corporativ, Ed. Arc, Chiinu, 2003, pag504-506)
British Airways (Marea Britanie) - Raport anual 1992
39
Misiunea noastr: s fim cea mai bun i cea mai de succes companie n transporturile aeriene."
Obiectivele noastre... includ s fim
- Puternici financiar
- Lider global: s ocupm o cot dominant pe piaa mondial a transporturilor aeriene
- Servicii i valoare: s prestm servicii n ansamblu superioare."
Daimler-Benz (Germania) - Raport anual 1993
Principiile corporative ale companiei Daimler-Benz includ... Munca noastr de la Daimler-Benz
deservete oamenii i mediul lor nconjurtor. Noi vizm s oferim cele mai avansate produse, sisteme
i servicii din lume. Activitatea noastr de baz include vehicule pentru pasageri i pentru transportul
de mrfuri... industria aerospaial... sisteme energetice. n aceste domenii, Daimler-Benz urmrete s
devin lider mondial."
4.
Citii i analizai urmtorul text
O afacere nu este definit prin numele firmei, statute sau elementele
ncorporate. Ea este definit prin nevoia pe care clientul i-o satisface cnd cumpr
un bun sau un serviciu. Satisfacerea clientului este misiunea i scopul oricrei afaceri.
Prin urmare, ntrebrii ce este afacerea noastr? i se poate rspunde numai privind
la afacere din afar, din punctul de vedere al clientului i al pieei. Ceea ce clientul
vede, gndete, crede i dorete, la orice moment dat, trebuie s fie acceptat de ctre
management ca un fapt obiectiv.
Pentru client, nici un produs sau serviciu, i n mod cert nici o firm, nu
prezint mare importan. Clientul vrea numai s tie la ce i va servi mine produsul
sau serviciul. Tot ceea ce l intereseaz sunt propriile lui valori, propriile lui nevoi,
propria sa realitate. Pentru aceasta singura raiune, orice ncercare serioas de a
declara ce este afacerea noastr trebuie s nceap cu clientul, cu realitile sale,
situaia sa, comportamentul su, ateptrile sale i valorile sale. (P. Drucker)
Polirom, Iai, 2006

2005
4. Lynch R., Strategia corporativ, Ed. Arc, Chiinu, 2002
40
OBIECTIVELE STRATEGICE ALE ORGANIZAIEI
CUPRINS
4.1 Definirea obiectivelor organizaiei
4.2 Tipologia obiectivelor organizaiei
4.3 Stabilirea obiectivelor organizaiei
4.4 Managementul prin obiective

- s defineti conceptele de obiectiv strategi, operational
- s formulezi corect un set de obiective strategice pentru o organizatie
-s cunosti continutul si etapele Managementului prin Obiective

4.1 Definirea obiectivelor organizaiei
n management, termenul de obiectiv desemneaz un rezultat viitor care se
dorete a fi obinut la nivelul organizaiei (obiective organizaionale, considerate i
obiective strategice, pe termen lung) sau a diferitelor uniti de afaceri, domenii
funcionale, departamentele i locuri de munc din structura organizatoric a firmei.
Obiectivele transpun direciile generale ale enunului misiunii n angajamente
specifice, crora le sunt asociate diferite sisteme de msurare sau baze relaionale de
evaluare a nivelului de ndeplinire al acestora, denumite metrici de evaluare. n
practica managementului strategic, pentru evaluarea obiectivelor strategice se
utilizeaz urmtoarele metrici de evaluare: metricile de calitate, care msoar ct de
bine a fost realizat o anumit activitate sau un anumit obiectiv; metrici temporale,
care msoar timpul necesar pentru realizarea activitii sau obinerea unui obiectiv;
metrici de cost, care evalueaz costurile de realizare a diferitelor activiti sau
obiective finale i metrici psihologice, care evalueaz resursele umane necesare
pentru realizarea obiectivelor propuse.
Obiectivele organizaionale se refer pe de o parte la impactul firmei asupra
consumatorilor, n termeni de satisfacie, performane ale produselor, concordana
41
dorinelor individuale cu cele ale firmei i, pe de alt parte la performanele i

rezulatele interne urmrite de firm exprimate prin segmentul de pia, cretere,
profitabilitate, flux monetar, lichiditate, recuperareainvestiiilor etc..
Peter F. Drucker19 consider c obiectivele organizaionale trebuie s se refere
la performanele pe care firma le va obine n urmtoarele domenii: meninerea i
dezvoltarea pieei, inovarea, productivitatea, resursele fizice i financiare,
profitabilitatea, performanele managementului i dezvoltarea firmei, performanele i
atitudinea lucrtorilor, responsabilitile publice. Importana acordat acestor
obiective difer att de la o firm la alta, iar n cazul aceleiai firme de la o perioad
de timp la alta, n funcie de condiiile de mediu intern i extern.
Schematic, principalele categorii de obiective strategice ale firmei pot fi
sintetizate ca n figura nr. 4.120:
O firm are att responsabiliti economice ct i responsabiliti sociale.
Neglijarea responsabilitilor sociale are efecte indirecte asupra performanelor
economice, concretizate n scderea motivaiei i loialitii salariailor proprii, n
degradarea imaginii firmei. Datorit acestor considerente, o firm competitiv va
cuta s realizeze, n permanen, un echilibru dinamic ntre obiectivele sale
economice i cele sociale.
La rndul lor, att obiectivele economice ct i cele sociale pot fi convergente
sau divergente. Utilizarea obiectivelor convergente pentru conturarea unor programe
manageriale nu ridic probleme deosebite deoarece consecinele acestora pot fi uor
de armonizat. Situaia se complic ns atunci cnd se impune definirea unui program
prin stabilirea unor obiective divergente, ntre care exist conflict de interese i ntre
care nu se poate realiza o simbioz.
19
20
P.Druker - Managing for results, Heinemann Professional Publ. Ltd., Oxford, 1989, pag 177-179
M. Dumitrescu -Strategii i management strategic, Ed. Economic, Bucureti, 2002, pag. 107;
42
CATEGORII MAJORE
ALE OBIECTIVELOR
Performan fa de competitori
Satisfacerea
intereselor
Poziia fa de
clieni
Calitate
Eliminarea
barierelor (dotri
tehnologice, blocaj
financiar)
Eficien i
profitabilitate
Raport valoric
ieiri/intrri
Utilizarea
rezultatelor
Indicatori:
productivitate,
profit, calitate
Investiii pentru
viabilitatea
organizaiei
Supravieuire
Dezvoltare
ntinerire
Adaptabilitate
Comunicare
Respectarea codurilor
Mobilizarea
resurselor
Atenie la consumul
de resurse
Raportul consum
resurse/unitate de
performan
Reproiectarea
produselor
(metoda analizei
valorii)
Reglementri
oficiale
Moralitate n
afaceri
Etic profesional
Respectarea
relaiilor
contractuale
Raionalitate
Moduri de aciune cu
reevaluare
fa
de
obiective i resurse
Tipologia raionalitii
Tehnic
Economic
Uman
Managerial
Fig. nr. 4.1 Categorii de obiective strategice
4.2 Tipologia obiectivelor organizaiei

Clasificarea obiectivelor firmei se realizeaz n funcie de mai multe criterii
bazate pe caracteristicile eseniale ale acestora legate de: form, coninut, orizont de
timp, nivel strategic de adresare etc.
O prim clasificare a obiectivelor se realizeaz n funcie de orizontul de
timp la care se refer, permind mprirea obiectivelor organizaionale n: obiective
strategice, tactice i operaionale.
Obiectivele strategice, denumite i fundamentale sau pe termen lung

se refer la intervale de timp de peste 3-5 ani i la ansamblul activitilor
firmei sau la componente majore ale acesteia.
43

Obiectivele tactice denumite i pe termen mediu se refer la
rezultatele pe care ntreprinderea sau diferite diviziuni ale acesteia trebuie s
le realizeze ntr-o perioad de pn la 3-5 ani;
Obiective operaionale denumite i obiective pe termen scurt sunt

aferente unor entiti strategice, bine delimitate, divizii, compartimente,
servicii i sunt stabilite pentru orizonturi de timp de pn la un an.
Unii autori prefer o clasificare o obiectivelor n funcie de orizontul de timp
n obiective pe termen lung i obiective pe termen scurt, fr ns a face o asociere
clar ntre dimensiunea strategic sau tactic a factorului timp.
Dup definirea misiunii organizaiei, stabilirea obiectivelor pe termen lung
constituie primul pas n conturarea evoluiei viitoare a ntreprinderii i, n acelai
timp, una din etapele importante ale procesului de formulare a strategiei. Este vorba
doar de o stabilire a priori a obiectivelor, deoarece ele nu pot fi stabilite fr o
examinare a mediului intern i extern, concluziile desprinse putnd conduce la o
reformulare a obiectivelor stabilite iniial.
n stabilirea obiectivelor pe termen lung accentul se pune pe obiectivele la
nivel corporativ i divizional care vor sta la baza elaborrii strategiei de ansamblu a
ntreprinderii i a strategiilor de afaceri, iar responsabilitatea fixrii lor revine, de
regul, conducerii de vrf dar i managerilor de la nivelurile ierarhice imediat
urmtoare. n general, opiunile curente includ obiective referitoare la: profitabilitate,
piee, productivitate, produse, restructurri organizaional, responsabilitatea social a
ntreprinderii.
ntreprinderea modern urmrete, de obicei, obiective multiple, n aceast
etap este necesar s se ncerce stabilirea unor obiective viabile, care s serveasc
drept ghid pentru aciunile viitoare i s indice ntreprinderii calea de progres ctre
realizarea misiunii sale.
Pentru elaborarea de obiective viabile se presupune satisfacerea mai multor
cerine i anume: s fie clare i precise; nelese i acceptate; ierarhizate; s existe
echilibru ntre dificultatea i realismul acestora; s se respecte coerena i
compatibilitatea intern ntre diferitele obiective; s se stabileasc responsabiliti
privind realizarea lor
Dac obiectivele pe termen lung contribuie la clarificarea cilor de urmat
pentru ndeplinirea misiunii organizaiei, reprezentnd adevrate puncte de reper
pentru strategia de ansamblu i strategiile de afaceri, obiectivele pe termen scurt
legate de cele pe termen lung reprezint scopuri precise, msurabile, referitore la
finalitile unei subuniti a ntreprinderii, iar ndeplinirea lor contribuie la realizarea
obiectivelor pe termen lung i, implicit, a strategiei. Ele orienteaz implementarea
strategiei, convertind obiectivele pe termen lung n scopuri specifice pe termen scurt,
i ofer, att conductorilor operaionali ct i ntregului personal, o mai bun
44
nelegere a rolului lor n realizarea misiunii ntreprinderii, constituind o punte de

legtur ntre inteniile strategice i realitatea operaional din cadrul acesteia, un
puternic factor motivaional al performanei managerilor.
Spre deosebire de obiectivele pe termen lung, care se refer la intervale mai
mari de timp (3-5 ani sau chiar mai mult) i sunt mai generale, concentrndu-se, n
principal, asupra viitoarei situaii a ntreprinderii, obiectivele pe termen scurt se
raporteaz la perioade mai mici de timp (de regul un an), sunt mai specifice, fiind
mai strns legate de ntreprindere, de un domeniu funcional sau de alte subuniti ale
acesteia, i se exprim n termeni nu numai relativi, ci i absolui. Stabilirea acestora
este important deoarece ele constituie un punct de plecare pentru controlul
performanelor ntreprinderii i al implementrii strategiei.
Pentru a asigura implementarea n bune condiii a strategiei, este foarte
important ca obiectivele anuale s fie comensurabile, compatibile, coordonate i
integrate, pentru a se evita disfuncionalitile i strile conflictuale dintre diferite
subuniti organizaionale i conductorii operaionali ai acestora, ce este posibil s
apar n cazul neconcordanei i care pot s conduc la eecul ndeplinirii obiectivelor
pe termen lung i la nerealizarea strategiei, chiar dac luate separat obiectivele anuale
sunt bine formulate.
Datorit importanei i a influenei obiectivelor asupra strategiei, obiectivele
trebuie ierarhizate n funcie de importan i de prioritile acordate fiecreia dintre
ele.
Dei obiectivele pe termen scurt reprezint un mijloc important de
operaionalizare a strategiilor de afaceri, ele singure nu sunt ns suficiente pentru
implementarea cu succes a strategiei.
Posibilitatea i n acelai timp necesitatea formulrii mai multor variante de
obiective pentru o aceeai perioad de timp implic i selectarea acelora care se vor
adopta. Din mulimea de obiective care se pot formula trebuie alese acelea care
asigur o mbuntire a activitii, marcat prin dezvoltarea organizaiei industriale i
care se vor putea realiza.
Din punct de vedere al nivelului organizaional la care se refer, distingem trei
tipuri de obiective: obiective ale organizaiei (globale), obiective ale unitilor
strategice de afaceri i obiective funcionale (specifice).
Obiectivele organizaiei se refer la un orizont de timp ndelungat i sunt apoi
defalcate n obiective ale unitilor strategice de afaceri, diviziuni i subdiviziuni ale
ntreprinderii pn la nivelul fiecrui loc de munc i al fiecrui executant. Cu ct
nivelul ierarhic de adresare al obiectivelor scade, cu att se reduce i intervalul de
timp luat n calcul, iar obiectivele devin mai clare, cuantificabile i uor de urmrit.
45
Obiectivele specifice sunt derivate din cele globale i stabilesc scopuri,

niveluri ale rezultatelor pentru fiecare arie funcional a organizaiei industriale:
cercetare - dezvoltare, producie, financiar, comercial, resurse umane.
Din punct de vedere al coninutului lor, obiectivele strategice se mpart n
dou mari categorii: obiective economice i obiective sociale.
Obiectivele economice sintetizeaz i cuantific scopurile avute n vedere, pe
termen lung, de proprietari, managerii superiori i alte categorii de stakeholderi
majori. Cele mai frecvente obiective economice se refer la: ctiguri pe aciune;
valoarea aciunii; profitul; rata profitului; cifra de afaceri; cota de pia;
productivitatea muncii; calitatea produselor i serviciilor. Obiectivele economice sunt
cele cu pondere determinat n managementul firmei, ntruct exprim cel mai direct
i intens interesele stakeholderilor principali.
Obiectivele sociale dei sunt mai puin ntlnite n strategiile firmelor
nregistreaz o tendin de cretere rapid n ultimul deceniu, mai ales pentru firmele
de dimensiuni mari i mijlocii. Aceste obiective refer n general la: controlul
polurii; cooperarea cu autoritile; salarizarea i condiiile de munc ale salariailor;
satisfacerea clienilor prin calitatea, durabilitatea, flexibilitatea i preul produselor i
serviciilor oferite; permanentizarea furnizorilor n schimbul oferirii de produse de
calitate, la preuri acceptabile i termenele convenite. Dei sunt greu de cuantificat i
evaluat, acest tip de obiective se dovedesc a avea, n timp, un impact major asupra
dezvoltrii i performanelor firmei.
O alt clasificare a obiectivelor se realizeaz n funcie de modul de exprimare
al acestora. Distingem astfel dou mari categorii de obiective: cuantificabile i
necuantificabile.
Tendina fireasc este de a situa, pe prim plan, obiectivele cuantificabile, prin
care se pot exprima cele mai importante raiuni de existen a firmei. Avantajul
acestor obiective const n uurina evalurii nivelului lor de ndeplinire prin simpla
comparare a rezultatelor obinute cu cele dorite. n ceea ce privete obiectivele
cuantificabile, Igor Ansoff apreciaz c acestea pot lua forma unor mrimi de tip
prag desemnnd nivelul minim acceptat sau a unor mrimi int prin care se
stabilete nivelul dorit a fi atins. n ultimele decenii, odat cu intensificarea
concurenei i a implicrii firmelor n viaa social a comunitii, se constat o
extindere treptat a obiectivelor necuantificabile care reflect responsabilitile
sociale ale firmei.
46
4.3 Stabilirea obiectivelor organizaiei

Stabilirea obiectivelor strategice este o operaiune complex ntruct necesit
transpunerea misiunii firmei sub forma unor rezultate care se doresc a fi atinse i care
s permit analiza i compararea lor pentru a stabili msura n care strategia firmei
duce la efectele dorite.
Majoritatea specialitilor n management strategic recomand ca obiectivele
strategice s respecte urmtoarele caracteristici21:
Msurabilitatea presupune ca, n limita posibilitilor, obiectivele s

fie exprimate sub o form care s permit comensurarea i compararea
rezultatelor n condiii de eficien economic, fr a antrena costuri prea
ridicate;
Acceptabilitatea const n calitatea obiectivelor strategice stabilite de

ctre managementul firmei de a fi admise de ctre salariai, acionari, mediul
extern ntreprinderii i de a fi n concordan cu cerine de ordin legal, moral,
etic;
Flexibilitatea const n calitatea obiectivelor de a putea fi modificate

pe parcurs n funcie de modificrile care intervin n mediul intern i extern al
firmei;
Caracterul tangibil care const n capacitatea obiectivelor de a fi

ndeplinite de ctre organizaie innd cont de resursele i performanele
actuale. Aceast caracteristic se materializeaz de fapt n caracterul realist al
obiectivelor care determin implicarea activ a membrilor organizaiei pentru
ndeplinirea lor.
Caracterul comprehensibil const n exprimarea clar, explicit, uor

de neles de ctre toi membrii organizaiei a rezultatelor care se doresc a fi
atinse de ctre firm i de ctre fiecare angajat n parte;
Caracterul motivant const n capacitatea obiectivelor de a oferi o

motivaie salariailor i managerilor firmei care s determine o implicare mai
activ i o mai bun direcionare a tuturor resurselor individuale i ale firmei
pentru atingerea lor.
Maniera n care sunt stabilite obiectivele diferitelor entiti organizatorice din
cadrul unei firme (divizii, departamente, locuri de munc) condiioneaz n bun
msur eficacitatea utilizrii lor n procesul de management.
n mod tradiional, obiectivele sunt stabilite n cascad, adic sunt impuse
de sus n jos, pornind de la obiectivele strategice ale ntregii organizaii i mergnd,
prin defalcare pe diferite subuniti, componente, pn la locurile de munc de la baza
21
B. Bcanu Management strategic, Ed. Teora, Bucureti, 1997, pag. 98;
47
piramidei ierarhice. Adepii acestei metode susin c n acest fel n obiectivele

propuse de top - manageri se regsesc necesitile organizaiei.
n abordarea de la baz, sau de jos n sus, subordonaii stabilesc obiective
pentru munca lor i le prezint superiorilor. Susintorii acestei metode apreciaz c
astfel top - managerii au la dispoziie informaii de la nivelurile inferioare n vederea
stabilirii obiectivelor globale iar subordonaii sunt mai motivai s se angajeze la
scopurile pe care ei le iniiaz realizndu-se o mai puternic implicare a acestora n
atingerea obiectivelor propuse. Experiena arat ns c abordarea de la baz nu este
operaional i c oricare din cele dou, utilizat separat, este insuficient. n mod
direct se utilizeaz ambele abordri, accentuarea unei sau alteia fiind n funcie de
situaia concret (este influenat de factori ca: mrimea organizaiei, cultura
organizaional, stilul de conducere, urgena necesar la elaborarea planului).
O alt alternativ de stabilire a obiectivelor o constituie managementul prin
obiective (MPO). Acesta este un sistem de planificare i control conceput i aplicat
pentru prima dat, la nceputul anilor 50, de ctre Peter Drucker, cunoscut profesor i
consultant n management, i Harold Smiddy, manager la compania american
General Electric. Din acei ani, MPO a suferit multe transformri, de la modalitatea de
evaluare a performanelor la instrument pentru motivarea indivizilor, i mai recent
utilizat ca mijloc pentru planificarea strategic. n esen, MPO este o metod de
convertire a obiectivelor organizaionale n obiective individuale, prin negociere ntre
manageri i subordonai, i de evaluare a indivizilor n funcie de performanele lor
efective i obiectivele astfel stabilite.
4.4 Managementul prin Obiective
Procesul MPO cuprinde trei etape mai importante: (1) stabilirea obiectivelor
i aciunilor necesare pentru ndeplinirea lor; (2) implementarea aciunilor prevzute
i autocontrolul realizrii obiectivelor; (3) examinarea periodic de ctre superiori a
performanelor individuale i evaluarea subordonailor.
1. Stabilirea obiectivelor i a planurilor de aciune constituie, la rndul ei,
un proces complex cu mai multe etape. Sensul de parcurgere a acestor etape este tot
de sus n jos, pornind de la obiectivele strategice ale ntregii organizaii i mergnd
pn la obiectivele individuale ale lucrtorilor operativi. La stabilirea obiectivelor
diferitelor entiti organizatorice ale firmei particip ns att managerii imediat
superiori ai entitilor respective ct i indivizii responsabili de activitatea desfurat
la nivelul acelor entiti.
2. Implementarea aciunilor prevzute i autocontrolul realizrii
obiectivelor
48
n timpul executrii aciunilor propuse, angajaii au posibilitatea s-i

evalueze n permanen progresele realizate spre atingerea obiectivelor fixate de
comun acord cu superiorii, declannd, dac este cazul, aciuni corelative n limita
competenelor lor decizionale.
3. Examinarea periodic de ctre superiori a performanelor individuale
i evaluarea subordonailor presupune msurarea rezultatelor individuale,
compararea lor cu obiectivele fixate, evaluarea, pe aceast baz, a subordonailor,
sprijinirea i recompensarea lor corespunztoare. Operaiunea de evaluare a
performanei individuale poate fi fcut n comun de ctre manager i subordonat. n
urma parcurgerii acestei etape, atunci cnd este necesar, procesul este reluat de la
prima etap, prin reformularea obiectivelor i a aciunilor necesare. Feedback-ul
astfel realizat imprim procesului MPO un caracter de continuitate.
Avantajele managementului prin obiective nu sunt totui universale. n unele
cazuri implementarea acestui sistem genereaz un mare volum de munc i de
documente scrise, alteori ns sistemul determin concentrarea ateniei asupra unui
numr mic de obiective, ndeosebi de natur cantitativ, neglijndu-le pe celelalte.
Indiferent de modul n care sunt stabilite i de nivelul ierarhic la care apar,
pentru a fi operaionale n procesul de planificare i control, obiectivele trebuie s
ndeplineasc urmtoarele condiii:
s fie formulate n mod explicit,
s fie posibil de grupat n seturi de prioriti,
s constituie baza pentru aciunile de management i pentru decizii;
s serveasc drept standarde pentru aprecierea rezultatelor individuale

i a grupurilor de munc.
Meninerea echilibrului sistemului economic ntr-un mediu dinamic cere
managementului acestuia stabilirea unor obiective diverse, a cror realizare s-i
creeze posibiliti de a rspunde schimbrilor externe.
n practic, organizaiile elaboreaz mai multe variante de obiective strategice.
n analiza i selecia variantelor de obiective propuse se va ine seama n principal de
urmtoarele criterii:
obiectivele s fie n concordan cu posibilitile i capacitile

organizaiei, att cu cele de natur intern (experien, starea
utilajelor, capacitatea productiv, nivelul de calificare al muncitorilor
etc.), ct i cu cele de natur extern (poziia pe pia, posibiliti de
ptrundere pe piee noi, relaiile cu furnizorii etc.). De asemeni, n
stabilirea obiectivelor managerii trebuie s in cont de resursele
financiare, materiale i umane de care dispune organizaia i de
posibilitatea atragerii de alte resurse n condiii de eficien
economic.;
49
obiectivele s fie orientate spre eliminarea dificultilor interne i

externe;
Totodat, n afara acestor dou criterii, variantele de obiective pot fi
comparate i dup: realismul obiectivelor, modul n care contribuie la satisfacerea
cerinelor acionarilor, asigurarea dezvoltrii n viitor a organizaiei.
REZUMAT
n practic, fundamentarea unui plan strategic presupune stabilirea
obiectivelor strategice pe termen lung derivate din misiunea ntreprinderii,
defalcarea lor pe ani, uniti strategice de afaceri i funciuni ale ntreprinderii,
urmat de msurile concrete care trebuie puse n aplicare pentru pentru atingerea
acestor rezultate. Aceste msuri sunt denumite i clasificate n limbajul comun n
funcie de nivelul la care se aplic decizii strategice, tactice i operative.
Obiectivele
strategice
s respecte
urmtoarele
caracteristici:
msurabilitatea, acceptabilitatea, flexibilitatea, caracterul tangibil, caracterul
comprehensibil, caracterul motivant.
Procesul MPO cuprinde trei etape mai importante: (1) stabilirea
obiectivelor i aciunilor necesare pentru ndeplinirea lor; (2) implementarea
aciunilor prevzute i autocontrolul realizrii obiectivelor; (3) examinarea
periodic de ctre superiori a performanelor individuale i evaluarea
subordonailor.
n practic, organizaiile elaboreaz mai multe variante de obiective strategice. n
analiza i selecia variantelor de obiective propuse se va ine seama n principal de
urmtoarele criterii:
-obiectivele s fie n concordan cu posibilitile i capacitile organizaiei,
- obiectivele s fie orientate spre eliminarea dificultilor interne i externe.
Citii i retineti :
Domenii cheie de stabilire a obiectivelor firmei:
Fiecare firm are, n funcie de profilul industriei n care se nscrie prin activitatea ei i
de specificul propriu, anumite domenii eseniale n care i stabilete obiectivele
strategice. Exist ns i domenii comune tuturor firmelor economice, ndiferent de
profilul i de specificul lor. S-au identificat opt asemenea domenii, i anume:
Profitabilitatea, domeniu pentru care obiectivele pot fi exprimate sub forma

profitului, ratei profitului, venitului din investiii, ctigului pe aciune, raportului
profit/vnzri etc.
Situarea pe pia a firmei i competitivitatea ei, domeniu n care formele de

exprimare a obiectivelor pot consta n cota de pia acoperit cu produsele/serviciile
50
proprii, volumul vnzrilor, nia de pia disponibil, ponderea cheltuielilor de reclam

i publicitate n totalul cheltuielilor etc.
Inovarea, domeniu n care exprimarea obiectivelor se poate face n form

bneasc sau de parametri tehnico-economici ai produselor care vor fi lansate pe pia.
Productivitatea este ea nsi un obiectiv care exprim n diferite uniti de msur

numrul de piese fabricate de un muncitor ntr-un schimb, producia raportat la
numrul de salariai, producia raportat la numrul de muncitori etc.
Performanele lucrtorilor. Pentru acest domeniu se pot adopta obiective

exprimate n termeni de productiviti specifice (numr de piese produse n unitatea de
timp, numr de clieni servii n unitatea de timp etc.), precum i n ali termeni (numrul
de ore de absen la program, numrul minim de sptmni n care fiecare salariat
urmeaz un program de perfecionare profesional etc.).
Performanele i pregtirea managerilor, domeniu n care identificarea

obiectivelor specifice este mai dificil, date fiind particularitile muncii de conducere.
Efortul de identificare a unor forme ct mai sugestive de reflectare n obiective ale
calitii prestaiei manageriale pot conduce la expresii de factura ponderii timpului
consacrat edinelor n timpul total de lucru al managerilor, deciziilor care trebuie luate
n problemele majore ale firmei pe parcursul unui an, ponderii deciziilor delegate la
nivelurile inferioare n numrul total al deciziilor luate la un anumit nivel, vitezei de
reacie la luarea deciziilor majore (msurat prin intervalul de timp dintre momentul
apariiei problemei i cel al lurii deciziei), numrului minim de sptmni n care
managerii participa anual la programe de perfecionare managerial, numrului titlurilor
de consacrare tiinific i profesional (doctori, absolveni ai unor cursuri de excelen,
membri ai unor asociaii profesionale i cercuri ale oamenilor de afaceri etc.).
Resursele i materialele. Pentru fiecare categorie de resurse (umane, financiare,

materiale, energetice) exist forme specifice de exprimare a obiectivelor i anume: i)
pentru resursele umane fondul de timp de lucru, numrul de ore sau de zile de absene
nemotivate, numrul de ore de ntrzieri, numrul de plecri din cadrul firmei, numrul
de angajri etc., toate raportate la o anumit unitate de timp; ii) pentru resursele
financiare ponderea capitalului propriu n capitalul total al firmei, volumul emisiunilor
de noi aciuni, volumul mediu al fluxului bnesc, gradul de ndatorare, solvabilitatea
patrimonial etc.; iii) pentru resursele materiale capacitatea de producie, capacitatea
de depozitare, capacitatea de transport, consumul mediu specific, nivelul cheltuielilor
materiale etc.; iv) pentru resursele energetice consumul specific mediu, intensitatea
energetic, consumul energetic total, nivelul cheltuielilor energetice etc.
Relaiile publice, domeniu n care obiectivele se exprim n termenii numrului de

contacte cu publicul, numrului de audiene acordate, numrului de reclamaii privind
calitatea produselor/serviciilor oferite, numrului de sondaje efectuate n rndul
clienilor cu privire la calitatea produselor/serviciilor achiziionate de la firm etc.
4. Alegeti raspunsul/ raspunsurile corecte:

1. Din punct de vedere al nivelului ierarhic la care se refer, obiectivele pot fi:
a) strategice, tactice, operaionale;
b) realiste i nerealiste;
c) ale organizaiei, ale unitii strategice de afaceri, ale compartimentelor i ale indivizilor
2. Caracterul motivant al obiectivelor unei ntreprinderi const n:
51
a) calitatea lor de a fi acceptate de ctre angajai;

b) calitatea lor de a stimula i impulsiona angajaii pentru atingerea lor;
c) calitatea lor de a putea fi modificate cu uurin n funcie de schimbrile mediului.
3. Obiectivele firmei trebuie s fie:

a) maximale;
b) orientate spre performan;
c) motivante.
4. Misiunea unei firme reprezint:
a) expresia general a raiunii de a exista a unei organizaii;
b) un set de rezultate i performane pe care aceasta i le propune s le ating;
c) modalitatea concret prin care firma va aciona pentru atingerea obiectivelor propuse;
d) raiunea asociailor de a obine profituri maxime
5. Managementul strategic poate fi implementat i practicat:
a) numai n societile comerciale
b) numai n organizaiile nonprofit;
c) numai n administraia public;
d) n orice tip de organizaie.
6. Analiza SWOT evideniaz:
a) punctele forte i punctele slabe ale unei organizaii;
b) ameninrile i oportunitile din partea mediului extern;
c) compatibilitatea dintre mediul intern i mediul extern;
d) toate elementele menionate mai sus.
7. n definirea misiunii unei firme nu se face referire la:
a) piaa firmei;
b) produsele firmei;
c) statutul social al managerilor;
2.
3.
4.
5.
Polirom, Iai, 2006

Ciobanu I., Ciulu R., Strategiile competitive ale firmei, Editura Polirom, Iai,
2005
M. Dumitrescu -Strategii i management strategic, Ed. Economic, Bucureti,
2002, pag. 107
Florea, Ramona, Management strategic, Editura Tehopress, Iai, 2007
Lynch R., Strategia corporativ, Ed. Arc, Chiinu, 2002
52
STRATEGIILE I POLITICILE ORGANIZAIEI
CUPRINS
5.1 Consideratii teoretice ale notiunii de strategie
5.2 Trsturi definitorii ale strategiilor organizaionale
5.3 Tipologia strategiilor organizaiei
5.3.1. Strategii la nivelul organizaiei
5.3.2 Alternative strategice la nivelul afacerii
5.3.3 Strategii la nivel funcional
Dup parcurgerea acestei uniti de nvarevei fi capabil:

- s identifici principalele tipuri de strategii ale organizatiei si caracteristicile lor
- sa cunosti avantajele i dezavantajele implementarii fiecarei categorii de strategii
- s identifici principalele strategii la nivelul unitatii strategice de afaceri i al
departamentelor organizaiei

5.1 Consideratii teoretice ale notiunii de strategie
Termenul de strategie a cunoscut n decursul timpului numeroase delimitri n
plan conceptual. Provenind de la cuvintele greceti stratos (armat) i agos (eu
conduc)22, termenul de strategie desemneaz n domeniul militar arta de a conduce
un rzboi, ncetenindu-se n vocabularul militar i cunoscnd n timp o continu
dezvoltare care a dus la apariia unei tiine de sine stttoare.
Termenul de strategie prezint o istorie multimilenar. Americanul Brian
23
Quinn face precizarea c iniial, n antichitatea greac timpurie, termenul de
strategos se referea la rolul generalului care comanda o armat . Ulterior, a
dobndit sensul de art a generalului, referindu-se la abilitile psihologice i
comportamentale care ddeau posibilitatea generalului s-i ndeplineasc rolul su.
22
C. Lesnard - Organisation & Gestion de lEntreprise, Ed. Dunod , Paris, 1991, pag. 17-19
J.B. Quinn - Strategies for Change, Logical Incrementalism Homewood, Ed. Richard Irwin, 1980,
Illinois, pag. 3-5.
23
53
n timpul lui Pericle (450 .e.n), accepiunea strategiei era de calitate

managerial (administrativ, leadership, oratorie, putere), iar pe vremea lui Alexandru
cel Mare (330 .e.n), strategia se referea la abilitatea de a desfura forele pentru a
coplei opoziia i de a crea un sistem unitar de guvernare global. Aceast ultim
accepiune a fost utilizat, secole de-a rndul, n cea mai mare parte a abordrilor
militare, extinzndu-se ncepnd cu secolul al XX-lea i n economie, psihologie
.a.m.d.
Principiile de baz ale strategiei politico-militare ale lumii antice le gsim n
prezent n dezvoltarea pe termen lung a marilor organizaii contemporane societi
comerciale sau alte tipuri de organizaii. combinate, bineneles, cu elemente
introduse de tehnologia actual i de prezentul sistem de valori.
Astfel, dicionarul american Websters Enciclopedic Dictionary24 definete
strategia ca fiind tiina sau arta combinrii sau utilizrii mijloacelor de care se
dispune ntr-unh rzboi pentru derularea unor operaii militare. Pe lng sensul
principal atribuit termenului, dicionarul mai ofer i o explicaie secundar, cu
caracter general, potrivit creia strategia este un plan, o metod sau o serie de
manevre sau aciuni ntreprinse n vederea atingerii unui rezultat sau scop bine
stabilit.
Doar dicionarul francez Petit Larousse explic strategia de o manier
general, fr a face referiri stricte la domeniul militar, astfel: arta de a coordona
aciunile, de a manevra abil resursele pentru atingerea unui scop apropiindu-se cel
mai mult de accepiunea utilizat n management a termenului.
n limba romn, Dicionarul explicativ al limbii romne25 face referiri pentru
acest termen doar la domeniul militar, definind strategia ca fiind o parte component
a artei militare, care se ocup cu problemele pregtirii, planificrii i ducerii
rzboiului i operaiilor militare.
Dicionarul de neologisme26 definete strategia ca fiind arta de a folosi cu
dibcie toate mijloacele disponibile n vederea asigurrii succesului ntr-o lupt.
Aceast definiie vag nu ne ofer prea multe elemente utile pentru ntreprindere, cu
excepia unuia foarte important, i anume c strategia se situeaz naintea luptei.
De-a lungul timpului, n domeniul managementului au fost date numeroase
definiii termenului de strategie. Dei formulrile definiiei strategiei sunt diferite,
exist cteva elemente comune, care se regsesc n marea majoritate a definiiilor, i
anume: existena unor obiective ale organizaiei care marcheaz sensul devenirii
24
*** Websters Enciclopedic Unabridged Dictionary of the English Language, New Revised Edition,
Ed. Grammercy Books, New York, 1994, pag. 1404.
25
*** Dicionarul Explicativ limbii romne, Ed. Univers Enciclopedic, Ediia II, Bucureti, 1998, pag.
982.
26
F. Marcu, C. Maneca - Dicionar de neologisme, Ed. Academiei, Bucureti, 1978, pag.1026
54
acesteia; termenul lung asociat obiectivelor i un proces de alocare a resurselor

pentru realizarea obiectivelor.
5.2 Trsturi definitorii ale strategiilor organizaionale
Dei diferite, definiiile date conceptului de strategie permit evidenierea unor
trsturi definitorii27 ale acesteia:
ntotdeauna strategia are n vedere, n mod explicit i implicit, realizarea unor
scopuri bine precizate, specificate sub form de misiune i obiective. Obiectivele
reprezint fundamentul motivaional i acional al strategiei., calitatea lor fiind
determinant pentru performanele viitoare ale organizaiei.
Strategia vizeaz perioade viitoare din viaa firmei, cel mai adesea 3-5 ani. De
aici, i gradul ridicat de risc i incertitudine ce i este asociat, cu toat gama
consecinelor n procesul operaionalizrii.
Sfera de cuprindere a strategiei este organizaia n ansamblul su sau pri
importante ale acesteia. Chiar i atunci cnd se refer direct doar la anumite
domenii ea are la baz, de regul, luarea n considerare a problemelor de ansamblu
ale firmei.
Coninutul strategiei se rezum la elementele eseniale, concentrndu-se asupra
evoluiilor majore ale firmei, indiferent dac acestea reprezint sau nu schimbri
fa de perioada anterioar. Firete, cel mai adesea, prin strategie se prevd mutaii
tehnologice, comerciale, financiare, manageriale etc., de natur s asigure
supravieuirea i dezvoltarea firmei.
Strategia se bazeaz pe abordarea corelativ a organizaiei i a mediului n
care i desfoar activitatea. Prevederile strategiei au n vedere, n bun msur,
realizarea unei inferene ct mai eficace ntre firm i mediu, reflectat n
performanele organizaiei.
Indiferent dac managerii care o elaboreaz sunt contieni sau nu, strategia
reflect, ntr-o oarecare msura, interesele cel puin ale unei pri a
stakeholderilor (acionari, manageri, salariai, clieni,furnizori).
Prin strategie, se are n vedere prefigurarea unui comportament competitiv
pentru organizaie, pe termen lung, innd cont att de cultura firmei, ct i de
evoluiile contextuale. Aceasta reflect cultura organizaiei care, aa cum arta
Jerome Want, reprezint convingerile componenilor unei organizaii privind
capacitatea evolutiv a grupului lor de a concura pe o pia, de a aciona pe baza
sistemului respectiv de percepii.
Strategia urmrete obinerea unei sinergii ct mai mari. Aceast sinergie
constituie ntotdeauna, aa cum a precizat pentru prima dat Igor Ansoff, scopul
demersului de elaborare a strategiei. Expresia sa economic o constituie generarea
27
O. Nicolescu Strategii manageriale de firm, Ed. Economica, Bucureti, 1998, pag. 37-39.
55
unei valori adugate ct mai substaniale, recunoscut prin cumprare de ctre

clienii firmei.
Prin modul cum este conceput strategia este necesar s se aib n vedere i s
favorizeze desfurarea unui intens proces de nvare organizaional. nvarea
organizaional are n vedere capacitatea organizaiei de a sesiza schimbrile n
mediul n care opereaz i de a rspunde lor.
La baza strategiei se afl principiul echifinalitii. Potrivit acestuia exist mai
multe modaliti sau combinaii de resurse i aciuni, prin care se poate asigura
atingerea unui anumit obiectiv.
Strategia este un rezultat al negocierii explicite sau implicite a stakeholderilor.
Se recomand o negociere distributiv, bazat pe descoperirea de multidimensiuni,
care s nu fie opuse. Ca urmare, se abandoneaz negocierea de tip ctig-pierdere,
generatoare de conflicte, i se trece la negocierea de tip ctig-ctig, n care
ambele pri implicate ctig cte ceva.
n firmele contemporane, chiar i n cele de mici dimensiuni, strategia are, de
regul, un caracter formalizat, mbrcnd forma unui plan. Frecvent, acesta este
un business plan, mai ales n ntreprinderile mici. n schimb, n marile corporaii,
strategiile au, de regul, forma unor planuri sau programe pe termen lung, ale cror
componente, proceduri i mecanisme de elaborare i implementare sunt bine
precizate.
Obinerea unui avantaj competitiv, care se refer n general la costul sau
calitatea produsului, constituie scopul principal al elaborrii strategiei i criteriul cel
mai important de evaluare a calitii sale. O strategie care nu vizeaz i asigur
obinerea avantajului competitiv, nu prezint utilitate pentru organizaia respectiv.
5.3 Tipologia strategiilor organizaiei

Aa cum am artat anterior, ntregul demers strategic se poate realiza pe trei
nivele diferite, i anume: nivelul organizaiei n ansamblul su, nivelul fiecrei uniti
strategice de afaceri (USA) i nivelul fiecrei funciuni a ntreprinderii (financiarcontabil, comercial, cercetare-dezvoltare, resurse umane i producie).
Distingem astfel trei categorii importante de strategii i anume:
strategii la nivelul organizaiei,
strategii ale unitilor strategice de afaceri, denumite i strategii de

afaceri i
strategii funcionale.
56
5.3.1. Strategii la nivelul organizaiei

Strategiile la nivelul organizaiei vizeaz ntreaga societate n ansamblul su,
focalizndu-se n general asupra rezultatelor sintetice ale acesteia, cum ar fi: cifra de
afaceri, poziia pe pia, portofoliul de produse i servicii, volumul i structura
activelor, numrul de angajai, etc.
La rndul lor, strategiile generice la nivelul organizaiei pot fi grupate n
funcie de patru criterii i anume:
dinamica nivelului obiectivelor,
portofoliul de afaceri,
mijloacele de variaie a volumului activelor i
modul de obinere a avantajului competitiv.

Aceste strategii nu se regsesc ns n practic dect foarte rar n stare pur
deoarece majoritatea organizaiilor utilizeaz combinaii simultane sau secveniale de
dou sau mai multe strategii n funcie de specificul mediului intern i extern.
Alegerea i adoptarea acestor strategii la nivelul organizaiei se realizeaz innd cont
de: caracteristicile mediului intern i extern al ntreprinderii, principalele avantaje i
dezavantaje ale implementrii fiecrui tip de strategie n parte ct i de opiunile
strategice majore ale ntreprinderii i echipei manageriale.
1. Strategii la nivelul organizaiei clasificate n funcie de dinamica
obiectivelor
Aceste strategii stabilesc evoluia viitoare a principalilor indicatori economici
i comerciali ai societii, dintre care cel mai frecvent se utilizeaz cifra de afaceri,
profitul, cota de pia deinut, productivitatea etc.
n funcie de dinamica acestor indicatori, organizaiile pot opta pentru una din
urmtoarele alternative: strategia de dezvoltare (cretere), strategia neutral, strategia
de restrngere, i strategia combinat (mixt).
A. Strategiile de dezvoltare (cretere)
n condiiile unui mediu economic incert caracterizat prin numeroase
schimbri, accentuarea concurenei i introducerea n permanen a unor restricii i
limitri pe anumite piee, strategiile de cretere apar ca o msur de protecie i
siguran a dezvoltrii i perpeturii firmei. n general aceste strategii prevd
creterea continu a nivelului obiectivelor strategice, orientnd n permanen
preocuprile echipei manageriale spre realizarea acestor obiective, creterea
segmentului de pia, diversificarea gamei de produse n concordan cu cerinele
consumatorilor.
Adoptarea strategiei de cretere la nivelul organizaiei se realizeaz ca urmare
a faptului c o firm aflat pe un trend ascendent este considerat mai atractiv de
57
ctre investitori i personalul angajat i poate face fa cu mai mult uurin att
schimbrilor mediului extern ct i propriilor sale greeli, ntruct dispune de resurse
considerabile i de o poziie stabil pe pia.
n general se apreciaz c organizaiile care adopt strategii de cretere au n
comun urmtoarele caracteristici:
Prezint, n majoritate, o rat a profitului superioar mediei n industria, ramura

sau sectorul respectiv de activitate;
Dezvolt cu regularitate inovaii materializate n produse noi, tehnologii, noi

utilizri i noi piee pentru produsele existente;
Prezint o rat de cretere mai mare dect pieele pe care i comercializeaz

produsele;
Prezint tendina de a crea cererea pentru produsele sale, n loc s se adapteze

cerinelor pieei;
Prezint tendina de evitare sau eliminare a pericolului unui rzboi al preurilor n

industria respectiv.
n funcie de frecvena cu care sunt aplicate de ctre firme i de filosofia care
st la baza lor, strategiile de cretere sunt axate pe dou tipuri de cretere 28, i anume:
creterea stabil i creterea pe baza atingerii unor obiective superioare nivelurilor
rezultate din extrapolarea realizrilor trecute.
a) Creterea stabil, care const n adoptarea unor traiectorii de cretere viitoare n
acelai ritm cu cea realizat n trecut. Strategia care vizeaz acest tip de cretere,
cea mai frecvent aplicat de firme, concentreaz resursele pentru dobndirea
avantajelor competitive n cea mai restrns zon posibil a produsului sau a
pieei compatibil cu resursele firmei i cu cerinele pieei. Schimbrile majore n
activitile funcionale (capaciti de producie, fabricaie i service, canale de
distribuie etc.) sunt relativ puine i efectuate pentru a ine pasul cu unele
modificri produse n cererile pieei. Totodat, se pot adopta chiar msuri
defensive n scopul reducerii tensiunii concureniale de pe pia; noile dezvoltri
de produse, servicii i tehnologii putnd fi urmrite ndeaproape, n scopul de a
asigura pe termen lung un ritm constant al creterii firmei.
b) Creterea care const n urmrirea atingerii unor obiective superioare nivelurilor
rezultate din extrapolarea realizrilor trecute (privind, de exemplu, volumul
vnzrilor, segmentul de pia acoperit, rata profitului etc). n cadrul strategiilor
axate pe acest tip de cretere, aplicate mai puin frecvent dect cele ce vizeaz o
cretere stabil, activitatea firmelor este consacrat aceluiai domeniu de
produse/servicii sau se poate extinde la domenii adiionale, iar deciziile strategice
urmresc consecvent creterea performanelor funcionale majore. Spre deosebire
de creterea stabil, obiectivele acestui tip de strategie previzionate sunt mai mari
28
I. Popa - Management strategic, Ed. Economic, Bucureti, 2004, pag. 41-43.
58
dect cele realizate anterior corectate cu indicicele de cretere al firmei nregistrat

n perioada trecut.
Strategiile de dezvoltare se pot prezenta sub forme variate, din rndul crora
pot fi menionate cu prioritate strategiile de concentrare, strategiile de integrare pe
vertical i strategiile de diversificare, strategiile de cretere intern sau extern care
urmeaz a fi analizate ulterior.
Strategiile de cretere sunt aplicabile n egal msur ntreprinderilor care i
desfoar activitatea pe piee aflate n cretere, stabile sau n descretere. Adoptarea
acestui tip de strategie trebuie s in cont de o serie de aspecte legate de resursele
financiare ale societii, riscurile aferente ntreruperii creterii i reglementrile legale
de tip antitrust.
n ceea ce privete avantajele i dezavantajele asociate strategiei de cretere,
prerile specialitilor sunt mprite. Astfel, unii autori 29 consider c structurile de
dimensiuni mari prezint o serie de avantaje, dintre care dou au importan
deosebit, i anume: atractivitatea firmei care apare ca urmare a creterii notorietii
i a extinderii activitii pe mai multe piee i capacitatea sporit de a face fa mai
uor diferitelor situaii de criz intervenite n mediul exterior.
Pe de alt parte, se apreciaz 30 c o dimensiune mai mare a ntreprinderii nu
nseamn ns n mod obligatoriu i o profitabilitate mai mare a activitii, iar riscul
asociat acestei strategii poate determina reducerea cotaiilor la burs a aciunilor
societilor care au ales aceast strategie.
B. Strategiile de stabilitate (neutrale) sunt adoptate n general n situaia n
care organizaia se consider satisfcut de situaia pe care o deine i urmrete
meninerea ei. n aceste condiii ntreprinderea va urmri pstrarea portofoliului de
produse, a poziiei sale pe pia, a tehnologiilor utilizate, a standardelor de calitate
etc.
n general aceste strategii sunt preferate de ctre organizaiile mari, care
opereaz ntr-un mediu stabil, caracterizat prin schimbri uor de anticipat i care
exercit o influen redus asupra ntreprinderii. Totodat, adoptarea acestor
alternative mai este recomandat i n cazul firmelor care au urmat o strategie de
cretere rapid care a determinat epuizarea resurselor financiare, materiale i umane
ale firmei. n aceast situaie se impune o perioad de pauz pentru acumularea de noi
resurse n vederea relansrii creterii viitoare. ntruct contextul organizaie-mediu
rmne neschimbat sau schimbrile sunt predictibile i de mic amplitudine, se
urmrete stabilizarea performanelor prin mbuntiri calitative la nivel funcional,
pstrndu-se configuraia portofoliului de afaceri existent.
29
L. Malciu, N. Feleag - Reglementare i practici de consolidare a conturilor Din orele astrale ale
Europei contabile, Ed. CECCAR, Bucureti, 2004, pag. 11-12.
30
P.Druker - Management strategic, Ed. Teora, Bucureti, 2001, pag 307.
59
De asemenea, strategiile de stabilitate pot fi adoptate i n situaia n care

perspectivele de cretere ntrevzute de managementul firmei nu sunt promitoare i
nu justific efectuarea unor modificri strategice sau mediul nconjurtor prezint
modificri minore, n special n ceea ce privete concurena iar firmele adopt o
atitudine neutral fa de potenialii competitori.
O variant a acestui tip de strategie este cea de recoltare" (harvesting
startegy), urmat de o firm atunci cnd ncearc s recolteze" ct mai multe
ctiguri de pe urma actualelor sale produse/servicii. Strategia de recoltare se
adopt, n cele mai multe cazuri atunci cnd produsele/serviciile existente au ajuns la
un punct pe curba ciclului lor de via de la care ansele de cretere viitoare devin
nule sau foarte costisitoare din cauza schimbrii cerinelor, intensificrii concurenei
pe pia etc.
Cele mai frecvent utilizate strategii de stabilitate sunt: strategia de profit,
strategia de consolidare i strategia continuitii.
Strategia de profit urmrete maximizarea pe termen scurt a profitului
ntreprinderii prin reducerea unor cheltuieli, cum ar fi cele de publicitate, cercetare
sau ntreinere a echipamentelor, investiiile aferente unor afaceri. Adoptarea acestei
strategii este recomandat numai pentru intervale de timp scurte, bine delimitate,
atunci cnd societatea se confrunt cu dificulti de ordin financiar.
n ciuda atractivitii manifestate pe termen scurt mai ales n rndul
acionarilor, potenialilor investitori i ai managerilor care vd n maximizarea
profitului i a dividendelor o mbuntire a situaiei financiare a firmei, meninerea
nivelului sczut al cheltuielilor de cercetare-dezvoltare, reclam, ntreinere poate
avea repercursiuni grave n viitor care pot duce pn la dispariia ntreprinderii de pe
pia.
Strategia de consolidare se aplic n general dup o perioad de cretere
rapid care poate duce la scderea eficienei managementui, diminuarea controlului
asupra activitilor firmei. Adoptarea acestei strategii este recomandat necesar n
perioada reorganizrii, cnd se caut o nou form de adaptare a structurii la cerinele
mediului sau ulterior unui efort investiional major fcut pentru achiziie, fuziune sau
un salt intern n dezvoltare. Aplicarea acestei strategii presupune diminuarea
voluntar a nivelului obiectivelor, n scopul consolidrii poziiilor obinute i
regenerrii resurselor.
Strategia continuitii urmrete realizarea aceluaii nivel al obiectivelor,
eventual corectat cu rata inflaiei. Acest tip de strategii neutrale se aplic numai n
cazul unui mediu extern stabil, atent monitorizat i n care nu intervin modificri
majore. Totodat, ntreprinderea trebuie s se preocupe de meninerea flexibilitii i
a capacitii de reacie la schimbrile mediului.
60
Strategiile de stabilitate sunt aplicabile numai pe termen scurt sau pe o

perioad limitat de timp deoarece adoptarea lor pe termen lung determin stagnarea
organizaiei punnd n pericol viitorul ei.
C. Strategiile de descretere, denumite i strategii de restrngere, sunt
considerate cele mai nepopulare strategii, ele fiind asociate de cele mai multe ori unui
eec al organizaiei ca urmare a adoptrii n trecut a unor strategii i politici
neadecvate, care nu au permis atingerea obiectivelor strategice propuse.
Ca i n cazul strategiilor de stabilitate, strategiile de descretere se adopt pe
perioade scurte, limitate de timp urmrindu-se n principal depirea situaiei critice
n care se afl organizaia prin: reducerea volumului de activitate, restructurarea
activitii firmei n scopul reducerii cheltuielilor, a consolidrii poziiei i implicit a
creterii profitabilitii ntreprinderii, renunarea la activele neproductive.
Adoptarea acestei strategii se recomand att n situaiile n care
ntreprinderea se confrunt cu lipsa sau diminuarea resurselor interne, ct i n cazul
n care ea trebuie s fac fa unor constrngeri ale mediului extern n condiii de
recesiune economic, instabilitate politic i economic, restrngeri monetare
puternice, reglementri legislative etc.
Aceast strategie este aplicabil ori de cte ori ntreprinderea se confrunt cu
situaii de criz, stabilindu-se obiective i msuri concrete i realizabile pentru
mbuntirea eficienei activitii ei. De cele mai multe ori aceste msuri, datorit
caracterului lor nepopular (reduceri de personal, sistarea unor investiii, reducerea
fondului de salarii) implic importante costuri n plan social i n ceea ce privete
imaginea echipei manageriale, necesitnd din partea acesteia determinare i curaj.
Principalele alternative ale strategiei de restrngere sunt: strategia de
redresare i strategia de lichidare cu cele dou variante ale sale, lichidarea parial
sau total.
Strategia de redresare const din mbuntirea situaiei financiare n declin a
unei organizaii prin eficientizare operaional. Strategia presupune parcurgerea a
dou etape distincte: contracia, prin care se reduc mrimea i costurile de operare ale
afacerii i consolidarea, prin care se stabilizeaz noua form obinut.
Succesul acestei strategii depinde de abilitatea managerilor de identifica acele
domenii care au determinat apariia situaiei existente i n ce msur coreciile care
se pot realiza determin creterea eficienei.
Adoptarea acestei strategii se recomand n cazul creterii concurenei pe o
pia, a scderii cererii unor produse sau creterii costurilor materiilor prime sau forei
de munc.
Practic toate organizaiile trec prin perioade n care adoptarea unei astfel de
strategii este o necesitate sub presiunea schimbrilor mediului intern i extern.
61
Principalele politici prin care se pune n aplicare strategia de redresare sunt

urmtoarele:
a.
Revenirea la nivelurile anterioare de profitabilitate, n unitile cu activitate
ineficient sau cu niveluri modeste ale eficienei, ndeosebi prin reducerea costurilor
pe baza aprovizionrii cu materii prime i materiale mai ieftine, a nchirierii
echipamentelor n locul cumprrii acestora, a reducerii cheltuielilor de marketing
etc;
b.
Reducerea dimensiunii activitii unitilor cu activitate ineficient sau cu
eficien sczut, ndeosebi prin eliminarea produselor nerentabile sau cu
profitabilitate redus aflate n portofoliul acestor uniti, eliminarea supraefectivelor
de personal existente n cadrul lor, vinderea de active neutilizate sau cu grad de
utilizare redus, renunarea la clienii marginali etc;
c.
Instituirea unui regim strict de economii i de mbuntire a eficienei
activitii desfurate prin reducerea costurilor operaiilor, amnarea nceperii unor
proiecte de investiii, prelungirea perioadei de exploatare a echipamentelor,
renunarea la produsele/serviciile neprofitabile sau cu profitabilitate redus, reducerea
stocurilor, ncetarea angajrii de personal, reducerea cheltuielilor generale ale firmei,
nchiderea unitilor de producie vechi i cu eficien redus etc;
d.
Revizuirea portofoliului de afaceri ale firmei prin renunarea la unitile
componente slab performante sau intensificarea eforturilor pentru a le redresa i a le
transforma n nalt performante.
n practic, adoptarea acestei strategii urmrete n principal diminuarea
costurilor prin aplicare unor msuri legate de: schimbri de personal, att la nivel
inferior, ct i la nivel superior, reducerea investiiilor, centralizarea deciziei n
vederea controlrii costurilor, reducerea noilor angajri, reducerea cheltuielilor de
publicitate i promovare, reducerea cheltuielilor salariale, inclusiv prin concedieri,
accentuarea controlului costurilor, vnzarea unor active, controlul strict al stocurilor,
accelerarea colectrii datoriilor terilor.
Strategia lichidrii pariale se recomand ori de cte ori eecul sau
problemele unei organizaii apar ca urmare a eficienei sczute realizat de unele
uniti strategice de afaceri sau datorit unor modificri survenite pe pia. Aceast
strategie presupune vnzarea unitilor strategice de afaceri considerate a fi
ineficiente sau abandonarea fabricrii unor produse care se dovedesc a fi neprofitabile
pentru ntreprindere. Totodat aceast strategie se recomand i n situaiile n care
ntreprinderea nu dispune de resursele financiare necesare dezvoltrii n continuare a
unei afaceri (investiii majore n cercetare-dezvoltare, tehnologie, lansare de noi
produse), alinierii produselor sau tehnologiilor utilizate la cerinele pieei, ct i n
situaia n care ntreprinderea se confrunt cu o concuren care impune standarde
62
legate de calitate, raport calitate-pre imposibil de atins cu resursele de care dispune

ntreprinderea.
Aceast alternativ strategic poate fi adoptat i n cazul n care
ntreprinderea nu dispune de resurse suficiente pentru continuarea sau dezvoltarea
unor noi afaceri considerate mai profitabile dect cele la care se renun. n aceast
situaie, vnzarea unor afaceri apare ca o modalitate de procurare a resurselor
financiare necesare i de mbuntire a indicatorilor de eficien prin renunarea la
activitile cu un nivel mediu sau sczut de profitabilitate.
Strategia lichidrii totale este adoptat ca o ultim soluie, ori de cte ori
celelalte strategii de restrngere au euat i se apreciaz ca lichidarea total a
activitii este de preferat continurii produciei care ar determina n mod cert
falimentul ntreprinderii.
Lichidarea ntreprinderii se poate face fie prin opiunea proprietarilor, fie n
mod forat.
Lichidarea prin voina proprietarilor (administrativ) poate avea loc din
diferite motive, cum ar fi de pild aprecierea c ntreprinderea nu are un viitor sigur
i, ca urmare, trebuie vndut din timp pentru a se obine un pre bun, sau din dorina
proprietarilor ca prin lichidare s intre n posesia unor fonduri care s le permit
folosirea lor n afaceri mai rentabile.
Lichidarea forat (judiciar) are loc n condiii dezavantajoase, la solicitarea
creditorilor, atunci cnd situaia financiar a ntreprinderii nu mai permite continuarea
activitii, proprietarii fiind obligai s vnd aciunile sau s lichideze activele pentru
a face fa datoriilor.
D. Strategiile combinate constau n aplicarea de ctre firm, n diferitele sale
uniti, a unor strategii diverse din cele prezentate anterior. n strategiile combinate,
managementul de vrf al firmei aplic concomitent diverse strategii n unitile
componente sau la momente diferite n viitor. Combinaiile pot fi multiple, ca de
exemplu:
aplicarea, n unele uniti de afaceri strategice, de strategii de cretere i, n altele,
de cretere stabil;
aplicarea, n unele uniti, de strategii de cretere stabil i, n altele, de strategii
de restrngere;
aplicarea, n unele uniti, de strategii de cretere i, n altele, de strategii de
restrngere;
aplicarea concomitent a acestor strategii n diferitele uniti de afaceri strategice
etc.
Firmele foarte mari i mari, care au numeroase uniti strategice de afaceri,
fiind implicate n mai multe industrii, aplic cel mai frecvent aceste strategii
63
combinate, singurele n msur s permit rspunsuri adecvate la o diversitate de

medii de aciune.
I.2 Strategii organizaionale clasificate n funcie de portofoliul de afaceri
Dicionarul de Management i Finane31 definete portofoliul de afaceri al
firmei ca fiind poziiile cotei relative de pia n diferite segmante de produs, sau mai
pe larg gama de produse i activiti pe care compania o deine la un moment dat.
n analiza portofoliului de afaceri al unei societi se utilizeaz n principal doi
indicatori, i anume: numrul de activiti sau afaceri ale firmei i legturile dintre
activitile (afacerile) acesteia.
n funcie de numrul de activiti existente n portofoliul de afaceri, o firm
poate opta pentru una din cele dou alternative, i anume: strategia de concentrare,
caz n care peste 95% din veniturile companiei sunt obinute dintr-o singur activitate
sau strategia de diversificare n care dou sau mai multe afaceri, ntre care exist sau
nu legtur (diversificare cu legtur sau concentric i diversificare fr legtur
sau conglomerat), contribuie la realizarea cifrei de afaceri globale a firmei.
n anul 1974 profesorul american R. P. Rumelt realizeaz o clasificare mai
riguroas a strategiilor organizaionale utiliznd urmtorii doi indicatori:
RS - indicatorul de specializare, ce corespunde raportului dintre cifra de afaceri a
activitii (afacerii) principale i cea a ntregii organizaii
RL - indicatorul de legtur, care corespunde raportului dintre cifrade afaceri realizat de
activiti (afaceri) cu legtur ntre ele i cea a ntregii organizaii
Tabelul nr.5.1
Tipuri de strategii clasificate n funcie de gradul de specializare i legtura
dintre activiti
Tipul de portofoliu
- activitate unic
1
RS
RL
>95%
- activitate dominant 70%<RS<95%
STRATEGIA
Observaii
CONCENTRARE
>70%
DIVERSIFICARE CU LEGTUR
activiti integrate vertical

cu constrngeri
majoritatea celorlalte activiti sunt
interconectate prin active; sau
competene-cheie

n lan
majoritatea celorlalte activiti au
legturi cu cel puin o alt activitate
31
R. Kock Dicionarul de Management i Finane, Ed. Teora, Bucureti, 2001, pag. 221-222;
64

fr legtur
DIVERSIFICARE
FR
LEGTUR
majoritatea celorlalte activiti nu au
legturi cu alte activiti
>70% sau mai mult dintre activiti au
- activiti legate cu <70%

constrngeri
>70%
- activiti legate n <70%

lan
>70%
majoritatea celorlalte activiti au
- activiti fr legtur <70%
<70%
DIVERSIFICARE
LEGTUR
FR
(Prelucrare dup R. P. Rumelt Strategy, Structure and Economiic Performance, Harvard University
Press, 1974, citat n B. Bcanu Management strategic, Ed. Teora, Bucureti,1999,pag.105)
Strategia de concentrare presupune focalizarea tuturor eforturilor

organizaiei ntr-o singur industrie i dezvoltarea unui singur produs sau linie de
produse, pe o singur pia sau utiliznd o singur tehnologie. Unii autori denumesc
aceast strategie i strategia de specializare datorit faptului c prin focalizarea
eforturilor organizaiei spre o singur activitate se realizeaz de fapt creterea
performanelor ntreprinderii n acel domeniu.
Aceast strategie prezint avantaje legate de posibilitatea alocrii eficiente a
resurselor, specializarea ntr-un domeniu de activitate care poate atrage ctigarea
unei reputaii pe pia i descurajarea concurenilor. n practic, exist relativ puine
companii mari care apeleaz la acest strategie datorit riscurilor considerabile legate
de posibilitatea restrngerii sau dispariiei pieei, de apariia unor produse de
substituie, de sistarea din diferite motive a accesului la materiile prime necesare
produciei.
Implementarea strategiilor se realizeaz n practic prin intermediul
urmtoarelor politici: focalizarea pe un singur produs/serviciu sau pe o gam
restrns de produse legate ntre ele; identificarea i ocuparea unei nie" profitabile
din pia, care este uor de dominat, innd cont de competenele firmei;
intensificarea preocuprilor pentru satisfacerea nevoilor specifice ale unor grupuri de
clieni i/sau a unui segment de pia bine delimitat.
Exist trei posibiliti de baz pentru realizarea unei strategii de concentrare:
dezvoltarea pieei, dezvoltarea produsului i integrarea orizontal.
Dezvoltarea pieei se realizeaz prin ctigarea unei pri mai mari din piaa
curent, prin extinderea n noi zone geografice i prin adugarea unor noi segmente
de pia.
Dezvoltarea produsului const n mbuntiri calitative aduse produsului sau
serviciului de baz sau adugarea unui produs sau serviciu strns nrudit, care poate fi
vndut prin canalele de marketing existente.
65
Integrarea orizontal reprezint o form aparte a strategiei de cretere

concentrat care se realizeaz prin intermediul unor operaiuni de achiziii sau fuziuni
pe seama crora o firm urmrete s-i mbunteasc poziia competiional ntr-o
anumit industrie. Prin aplicarea acestei strategii care regrupeaz ntreprinderile care
fabric acelai tip de produse sau evolueaz n acelai sector de activitate se obine
control mai bun asupra pieei, compania avnd astfel posibilitatea de a impune
anumite preuri ale bunurilor sau serviciilor create, tinznd astfel ctre o poziie de
monopol.
Totodat, prin aplicarea acestei strategii societatea vizeaz creterea
vnzrilor, mbuntirea distribuiei, diminuarea costurilor prin realizarea unei
economii de scar i obinerea unor sinergii. Riscurile aferente aplicrii acestei
strategii sunt considerabile ntruct ea necesit resurse financiare importante iar
aplicarea ei este limitat de legislaia anti-trust sau de intervenia statului n
reglementarea preurilor.
Strategia diversificrii const n adugarea n portofoliul existent a unor noi
afaceri care prezint sau nu legturi cu cele iniiale, n scopul fructificrii
oportunitilor financiare sau din raiuni de securitate legate de diminuarea sau
distribuirea riscurilor.
Se apreciaz32 c adoptarea strategiei de diversificare de ctre ntreprinderi are
la baz diferite raiuni, dintre care aminitim:
necesitatea distribuirii riscurilor, astfel nct o firm s nu fie dependent de un

singur domeniu de afaceri, mai ales atunci cnd acel domeniu se bazeaz pe piee
saturate sau n declin (cazul marilor companii americane productoare de igri);
ntreprinderea, pe baza analizelor efectuate, consider c piaa pe care i

desfoar activitatea pn la diversificare este saturat sau perspectivele de
cretere a profiturilor sunt mai mici dect cele oferite de intrarea pe o alt pia. n
aceast situaie ntreprinderea apreciaz c deplasarea afacerilor n alte ramuri i
ofer oportuniti de ctig mai mari dect cele care ar fi oferite de rmnerea la
afacerea curent;
firma se confrunt n domeniul su actual cu fluctuaii ale cererii sau un caracter

sezonier al desfacerilor de produse sau servicii urmrind ca prin diversificare s
asigure un caracter ritmic i constant al ncasrilor sale;
Din punct de vedere al legturilor dintre domeniile existente de activitate i
cele nou adugate, strategia de diversificare se poate realiza sub dou forme:
diversificarea concentric i diversificarea conglomerat.
Diversificarea concentric const n expansiunea n domenii de activitate
distincte, dar nrudite cu cele tradiionale. Produsele noi sunt complementare gamei
32
I. Popa Management strategic, Ed. Economic, Bucureti, 2004, pag. 46-47;
66
existente, se adreseaz altor cumprtori dect cei tradiionali i difer din punct de
vedere al tehnologiilor sau al strategiilor de marketing utilizate33.
Strategia integrrii verticale reprezint o form distinct a diversificrii
concentrice care urmrete regruparea n cadrul unei singure organizaii a unor stadii
sau etape diferite ale unui proces de producie. Aceast strategie presupune
regruparea ntreprinderilor care au, n general, calitatea de client unele fa de altele
sau ale cror produse sunt complementare. Este situaia pe care o ntlnim n cazul
unei strategii de filier, cnd ntreprinderea urmrete s controleze i s stpneasc
ansamblul operaiunilor unui ciclu de producie - de la materia prim la produsul finit.
Peter Drucker34 apreciaz c un motiv suplimentar de integrare, indiferent
dac este vorba de integrarea n aval sau n amonte, este reprezentat de
neconcordana ntre costurile i ctigurile nregistrate de diferitele etape ale
procesului economic. Analiza structurii i a fluxului costurilor pentru ntregul proces
economic este, prin urmare, punctul de pornire pentru deciziile care privesc
integrarea. Acea combinaie de etape n cadrul procesului economic care ne ofer pe
termen lung cel mai favorabil raport ntre venituri i costuri constituie pentru o firm
cea mai bun modalitate de obinere a echilibrului prin integrare.
Adoptarea strategiei de integrarea pe vertical permite ntreprinderilor
diminuarea costurilor ca urmare a economiilor de scar i a evitrii verigilor
intermediare, creterea capacitii de aprare i ofensiv pe pia, pstrarea
autonomiei cererii i a ofertei. Principalul dezavantaj al acestei strategii const n
diminuarea flexibilitii ntreprinderii i creterea pierderilor survenite ca urmare a
unei eventuale scderi a cererii.
n practic, integrarea pe vertical se poate realiza n amonte, dinspre pia
spre producie sau dinspre producie spre materiile prime, sau n aval, caz n care
determin apropierea firmei de pia i contribuie la creterea gradului de
diversificare.
Integrarea vertical n amonte presupune controlul grupului asupra
furnizorilor si, ceea ce i va permite s supervizeze calitatea materiilor prime i a
semifabricatelor livrate de acetia, s i regleze aprovizionrile i livrrile, avnd n
acelai timp posibilitatea de control asupra costurilor de producie. Totodat,
integrarea n amonte permite diferenierea produselor sale, un control mai riguros
asupra ntregului proces de fabricaie ncepnd din stadiul de materii prime pn la
produsul finit i pstrarea secretului de fabricaie care asigur unicitatea produselor
firmei.
Integrarea vertical n aval presupune ca o ntreprindere s preia controlul
asupra clienilor si, aceasta oferindu-i posibilitatea de a urmri reelele de distribuie
33
I. Ceauu Dicionar Enciclopedic Managerial, Ed. Academic de Management, Bucureti, pag.

1007;
34
P. Drucker Management strategic, Ed. Teora, Bucureti, 2001, pag 157-158;
67
a produselor, asigurnd o mai bun promovare a produselor i eliminarea produselor

concurente.
Analiznd implicaiile strategiei de integrare vertical n aval, Michael E.
Porter identific principalele avantaje ale acestei alternative strategice. n opinia sa35,
apropierea de client prin intermediul adoptrii acestei strategii permite diferenierea
produselor de cele ale concurenilor prin supravegherea atent i controlul procesului
de vnzare, culegerea de informaii despre pia, cerere, preferinele consumatorilor
care pot fi valorificate n crearea i dezvoltarea de noi produse, dar i practicarea unor
preuri difereniate pe categorii de clieni ai firmei.
Diversificarea conglomerat se caracterizeaz prin orientarea ctre domenii
de activitate total diferite de cele existente, determinat de perspectiva atractiv a
obinerii unor profituri ridicate. n practic, strategia diversificrii conglomerate
const n dezvoltarea unor afaceri ntre care nu exist nici o legtur n ceea ce
privete produsele, pieele sau tehnologiile utilizate. Aceast strategie regrupeaz
ntreprinderi fr ca ntre ele s existe aparent legturi economice sau comerciale.
Obiectivul acestui tip de concentrare const ntr-o politic de disipare a
riscurilor legate de investiiile financiare n diverse sectoare de activitate i de
optimizare a profiturilor i cretere a organizaiei, ceea ce confer grupului astfel
creat o mai mare stabilitate n faa crizelor economice. Privit din acest punct de
vedere, diversificarea apare ca o tendin natural n urma creterii organizaiei.
Analiznd cele dou alternative strategice ale portofoliului de afaceri, Peter
Drucker art c ntre cele dou tipuri de startegii exist o strns interdependen,
ele reprezentnd de fapt faze succesive ale dezvoltrii organizaiei. n opinia sa, o
firm va trebui s se diversifice din punct de vedere al produselor, al pieei i al
utilizrilor finale i s fie puternic specializat n domeniul su de cunotine de baz
sau, invers, s fie diversificat n domeniile de cunotine i puternic specializat n
ceea ce privete produsele, pieele i utilizrile finale. Echilibrul ntre specializare i
diversificare influeneaz, n mare msur, productivitatea resurselor firmei iar
dezechilibrul ntre principalele resurse este ntotdeauna echivalent cu o relaie
necorespunztoare ntre specializare i diversificare.
I.3 Strategiile organizaionale clasificate n funcie de modalitile de variaie ale
volumului activelor
Strategia de cretere poate fi pus n aplicare prin intermediul a dou opiuni
strategice: creterea intern sau creterea extern.
Creterea intern se realizeaz prin achiziionarea, extinderea unor noi
capaciti de producie din resursele proprii ale ntreprinderii. Aceast strategie
35
M. E. Porter Strategie concurenial. Manual de supravieuire i cretere a firmelor n condiiile

economiei de pia, Ed. Teora, Bucureti, 2001, pag. 276-279.
68
asigur ntreprinderii o cretere lent dar constant, atent supravegheat. Riscurile

asociate adoptrii acestei strategii sunt reduse ntruct deciziile referitoare la
portofoliul de produse, amplasamentul, structura, stilul de managment adoptat sunt
adaptate specificului firmei.
Aplicarea acestei stratgii asigur ntreprinderii o serie de avantaje legate de:
ritmul constant de cretere care permite supravegherea atent a dezvoltrii
ntreprinderii i adaptarea n totalitate a noilor structuri rezultate n urma aplicrii
strategiei de cretere intern la particularitilor societii Astfel, firma poate astfel
decide asupra amplasamentului, tehnologiilor utilizate, personalului angajat n cadrul
noii capaciti de producie.
Printre dezavantajele principale36 ale creterii interne n literatura de
specialitate sunt citate: ritmul relativ lent de dezvoltare al activitii, mai ales n
cazurile n care se dorete i diversificarea gamei de produse, ca urmare a faptului c
ntreprinderea nu dispune de experiena necesar derulrii unor noi activiti n
condiii de eficien i performan i scderea flexibilitii ntreprinderii i a
capacitii ei de adaptare i reacie la schimbrile mediului extern cu rol negativ
asupra dezvoltrii viitoare a firmei.
n literatura de specialitate se apreciaz c adoptarea strategiei de cretere
intern urmeaz unei strategii de lider prin cost care a permis societii pe de o
parte s nlture sau s descurajeze concurena de pe pia i, pe de alt parte, s
asigure resursele financiare necesare dezvoltrii 37. Totodat, se recomand ca n
fundamentarea acestei strategii s se urmreasc asigurarea echilibrului ntre nivelul
creterii cifrei de afaceri i cel al rentabilitii i meninerea independenei financiare
a ntreprinderii prin autofinanarea investiiilor.
Creterea extern presupune dobndirea de ctre firm de active financiare
aparinnd altor societi. Deinerea acestor titluri de participaie permite implicarea
n procesul decizional al firmei, extinderea afacerilor, ptrunderea pe o nou
pia.Aceast strategie a cunoscut o puternic dezvoltare n perioada anilor 80 90
ca urmare a accenturii concurenei, a mondializrii schimburilor i a extinderii
tranzaciilor bursiere. Din punct de vedere juridic, creterea extern se poate realiza
prin operaiuni de: achiziie, preluare, absorbie i fuziune.
n practic, au fost identificate patru motivaii38 ale strategiei de cretere
extern, i anume:
Realizarea unor sinergii operaionale i financiare care s determine
mbuntirea performanelor ntreprinderii. Ctigurile de sinergie pot
36
R. Lynch - Strategia corporativ, Ed. Arc, Chiinu, 2002, pag. 576-590.

M. Scrin - Grupurile de societi i repere ale interpretrii conturilor consolidate, Ed. Economic,
Bucureti, 2002, pag.16.
38
M. Nussenbaum - Prises de controle, fusions, acquisitions (Elements theoretiques et pratiques),
Encyclopedie de gestion, vol. 3, Ed. Economica, Paris, 1997, pag. 2470.
37
69
aprea ca o consecin a reducerii costurilor de producie datorit creterii

volumului produciei (acest efect este cunoscut n literatura de specialitate
sub denumirea de economie de scar), a exploatrii experienei
acumulate i a regruprii produciei i reducerii cheltuielilor de desfacere
(economii de costuri variabile).
Rezolvarea problemelor de agenie i mbuntirea gestiunii
ntreprinderii. Teoria ageniei reglementeaz relaiile i divergenele de
opinie care exist ntre manageri i acionari. Astfel, dac acionarii sunt
interesai de maximizarea valorii ntreprinderii, managerii prefer
creterea ntreprinderii i a puterii proprii, chiar dac aceasta se realizeaz
n detrimentul valorii ntreprinderii. n acest context, creterea extern i
finanarea pe baza creditelor bancare oblig managementul societii s
desfoare o activitate ct mai eficient care s i permit rambursarea
datoriilor i mbuntirea performanelor. Prin rolul lor de supraveghere,
instituiile financiare vor urmri creterea continu a valorii ntreprinderii
i mbuntirea gestiunii resurselor, contribuind astfel la diminuarea
tensiunilor dintre manageri i acionari.
Satisfacerea orgoliului i a motivaiilor personale ale managerilor
ntruct creterea extern realizat prin achiziia unor alte ntreprinderi
confer pentru moment managerilor i acionarilor o imagine de succes.
Uneori, proprietarii sau managerii pot fi dispui s plteasc sume
nejustificat de mari pentru achiziionarea unei ntreprinderi ntruct
aceast opiune strategic este asociat succesului i dezvoltrii afacerii.
Obinerea unor avantaje fiscale ca urmare a prelurii unor deficite
fiscale de ctre societatea absorbant (n cazul fuziunii).
n general, se apreciaz c adoptarea strategiei de cretere i n special a
creterii externe ofer ntreprinderii n plan strategic numeroase avantaje legate de39:
Consolidarea poziiei pe pia ca urmare a extinderii capacitii de

producie, a dobndirii unui nou segmant de pia, sau chiar a penetrrii pe o
pia nou, protejat de legislaia autohton.
Obinerea unor reduceri ale costurilor de producie i distribuie ca

efect al integrrii pe vertical a activitii, a eliminrii unor verigi
intermediare, a adoptrii unor tehnologii sau structuri organizaionale mai
eficiente.
Obinerea unor avantaje fiscale pe seama obinerii unor posibiliti

suplimentare de creditare, a unor faciliti la impozitare etc.
39
Atamer, T., Calori, A. - LAction Strategique - Le management Transformateur, Les Editions

dOrganisation, Paris, 1993, pag. 71-75;
70
n plan social i al resursei umane, adoptarea strategiei de cretere extern este

privit de ctre manageri i angajai n mod diferit din punct de vedere al poziiei pe
care se situeaz ntreprinderea (de cumprtor sau de societate achiziionat).
Astfel, pentru angajaii firmei care adopt strategia de cretere extern prin
preluarea total sau parial a altei companii, aceast opiune strategic este privit ca
o victorie asupra concurenilor. Aceast reuit reprezint pentru acetia un prilej de
ncredere i satisfacie din urmtoarele considerente:
Pentru managerii i acionarii acestor companii creterea extern

bazat pe preluarea altor firme confer o imagine de succes, reprezentnd
confirmarea eficienei activitii manageriale. Uneori, pentru realizarea
acestui deziderat managerii pot fi dispui s pun interesele personale
naintea celor ale companiei, pltind sume nejustificat de mari pentru
achiziia unor ntreprinderi i satisfacerea orgoliului personal.
O firm n cretere este considerat mai atractiv pentru acionarii i

angajaii si. Totodat, o astfel de firm ofer angajailor o mai mare
siguran a locurilor de munc i numeroase oportuniti salariale i de
promovare.
n cazul firmelor care fac obiectul tranzaciilor n cadrul strategiilor de
cretere extern, aceast situaie este privit de ctre manageri i angajai cu
nencredere i team, determinnd40:
40
Apariia unor lupte interne pentru preluarea puterii ntre echipele

manageriale ale societilor care fac obiectul operaiunilor de achiziie,
fuziune. Aceste lupte pot merge pn la paralizarea activitii celor dou
societi, organizarea unor puch-uri pentru subminarea autoritii noii
echipe manageriale.
n rndul angajailor operaiunea de fuziune / achiziie reprezint

motive de ngrijorare legate de pstrarea locului de munc, schimbrile
survenite n stilul de management, organizarea activitii, poziia lor n cadrul
noii organizaii. Aceast ngrijorare se poate agrava determinnd chiar o stare
a panic general n rndul angajailor n situaia n care ntreprinderea care
realizeaz preluarea neglijeaz n mod voluntar sau involuntar comunicarea
direct cu angajaii societii achiziionate, favoriznd astfel transmiterea
unor mesaje eronate prin intermediul unor canale informale.
Accentuarea tensiunilor n interiorul organizaiei preluat ca urmare a

impunerii unor reguli i proceduri total diferite celor existente n organizaie,
Ph.Verry. - Des fusions et des hommes, Ed. DOrganisation,
Paris, 2002, pag. 27-31;
71
neadaptate specificului forei de munc, particularitilor culturale ale

acestora. Acest aspect este mai vizibil n cazul societilor multinaionale
care achiziioneaz firme n afara granielor.
Tratamentul difereniat al managerilor i angajailor aparinnd celor

dou societi poate sta la baza apariiei unor unor tensiuni interne. Astfel,
managerii i angajaii societilor achiziionate sunt considerai uneori ca
fiind mai puin performani, fr a se ine cont de cauzele obiective care au
determinat eecul societii preluate. Exist astfel pericolul divizrii
personalului noii structuri n dou categorii: nvingtorii i perdanii care
provin din societatea preluat. Aceast abordare se reflect i n modalitatea
diferit de salarizare i promovare a celor dou categorii i poate avea pe
viitor efecte negative asupra climatului organizaional determinnd: scderea
motivaiei angajailor, fluctuaii de personal, neimplicarea n proiectele firmei
Impunerea unor metode de lucru noi, necunoscute sau neacceptate ct

i a unor reguli i proceduri diferite poate determina o scdere a
productivitii i a eficienei angajailor ca urmare a lipsei de experien,
efortului suplimentar necesar adaptrii la noile reguli, ct i a rezistenei la
schimbare.
Se apreaciaz41 c, la ora actual, peste 50% din operaiunile de achiziie/fuziune
care se realizeaz la nivel mondial eueaz ca urmare a faptului c managerii aloc
resurse importante materiale, umane i de timp fuziunii neglijnd ns faza postachiziie. Aceast etap, considerat de consolidare reprezint de fapt faza decisiv a
procesului de fuziune, deoarece ea presupune gsirea mijloacelor de integrare
eficient a resurselor materiale i umane ale ntreprinderii achiziionate n noua
structur.
Efectele nedorite ale aplicrii strategiei de cretere asupra resursei umane pot fi
diminuate sau chiar nlturate prin intermediul unei puternice campanii de informare
a acionarilor i angajailor cu privire la coninutul i modalitatea de punere n
aplicare a strategiei.
n funcie de suportul juridic utilizat, strategia de cretere extern poate fi
pus n aplicare prin: achiziia direct de aciuni sau pri sociale, fuziunea,crearea de
joint-venture sau alianele strategice.
1. Achiziia este cumprarea unei firme de ctre alt firm i absorbirea ei
ca parte operaional a acesteia din urm. Firma achiziionat dispare ca entitate
juridic independent, dar poate rmne ca subsidiar, unitate strategic de afaceri
sau divizie ce continu sa opereze n acelai mod ca i nainte. Achiziia implic
existena unei dispariti ntre cele dou firme, firma achiziionat fiind mai mic.
41
N. Mourlot - Fusions: quand les equipes ont les bleues, LEntreprise, Nr.200, Mai, 2002;
72
Achiziiile pot mbrca forme prietenoase" sau ostile". In primul caz, exist
o conlucrare ntre echipele manageriale, n schimbul meninerii n posturi i
recompensrii corecte a poziiei managerilor firmei achiziionate, n timp ce n al
doilea caz apare o lupt ntre firma care ncearc achiziia i firma-victim.
Achiziiile pot fi clasificate, n mare, n patru tipuri42, dup cum urmeaz:
1. Achiziia orizontal, situaie n care companiile sunt implicate n acelai tip de
activiti, avnd aproximativ aceiai clieni. Asemenea achiziii sunt foarte
atractive, deoarece se produc ntr-un sector de activitate pe care cumprtorul
l cunoate i nelege. Deoarece ele implic o concentrare a pieei, n statele
Uniunii Europene, ct i n SUA aceste operaiuni sunt, de regul, supuse
analizei unei comisii a monopolului.
2. Achiziia vertical privete dou companii care opereaz n verigi succesive
ale lanului de producie, astfel nct una este aprovizionat de cealalt. Astfel,
se poate mbunti continuitatea aprovizionrii i se pot reduce costurile de
meninere i de manipulare a stocurilor. Dar cumprtorului i lipsete,
probabil, experiena n afacerile celeilalte companii, ceea ce face vital
pstrarea bunvoinei i cooperrii echipei manageriale a acesteia.
3. Achiziia de tip conglomerat implic reunirea unor firme din diferite domenii.
Ele pot avea interese comerciale diferite, iar singurul liant poate fi asigurarea
unui control financiar centralizat.
4. Achiziia concentric este ntlnit n situaia n care firma i extinde
activitile n timp ce pstreaz un grad de unitate cu activitile existente.
Aceasta se poate realiza prin achiziionarea unor tehnologii diferite, care pot fi
vndute unor tipuri existente de clieni, sau prin dobndirea de noi clieni
pentru tehnologia existent.
Succesul unei achiziii depinde n mare msur de capacitatea de a integra noua
firm n cadrul entitii deja existente. Se recomand astfel inventarierea tuturor
resurselor entitii nou create n scopul realizrii unei mai bune coordonri n ceea ce
privete repartizarea i utilizarea acestora, ntocmirea unui plan strategic comun.
Procesul de integrarea post-achiziie necesit o abordare de ansamblu a organizaiei
nou create i stabilirea cu precizie a locului i rolului ntreprinderii nou achiziionate
n cadrul acestui ntreg. Complexitatea acestui proces difer n funcie de tipul
achiziiei i de modul n care firma cumprtoare intenioneaz s se implice, la nivel
funcional, n managementul firmei achiziionate, aa cum rezult din figura nr. 5.1
42
*** - Manualul GOWER de management, Ed. CODECS, Bucureti, 2002, pag. 37-38;
73
Fig. Nr. 5.1 Procesul de integrare post-achiziionare43

Din analiza figurii nr. 5.1 rezult c cel mai puin complex tip de achiziie este
cel ntreprins din motive pur financiare, fr intenia de a altera sistemul de producie
sau de marketing. Complexitatea integrrii crete, ns, atunci cnd se realizeaz o
suprapunere a gamelor de produse sau a pieelor i devine maxim cnd trebuie
introduse simultan modificri ale sistemelor de producie i marketing. De exemplu,
dac se prevede reducerea activitii unei fabrici i creterea produciei alteia, cu
complicaiile legate de fora de munc i de aprovizionarea clienilor, strategia este
dificil de conceput i de pus n aplicare. Acesta este un domeniu n care trebuie
evitat cu mare grij, n timpul fazei de planificare, orice supoziie simplist asupra
realizrii sinergiei.
2. Fuziunea este o tranzacie care implic dou sau mai multe firme n urma
creia rezult o singur firm. Procesul se desfoar n mod curent ntre firme de
aceeai mrime i este considerat prietenos" pentru c firmele consimt la efectuarea
tranzaciei i conlucreaz pentru realizarea sa. Acest proces genereaz unirea tuturor
elementelor patrimoniale ale firmelor i crearea unor avantaje legate de mrimea
segmentului de pia, complementaritatea unor produse sau economii de scar.
Tranzacia este relativ dificil i ndelungat ca urmare a negocierilor, evalurilor i
operaiilor aferente dispariiei vechilor firme i apariiei noii firme.
43
***- Manualul Gower de management, Editura Codecs, Bucure;ti, 2002, pag. 44
74
Deoarece se urmrete mbuntirea performanelor economice, nu rareori

fuziunea este urmat la scurt timp de o redimensionare a mrimii personalului utilizat,
n special n compartimentele funcionale, dar i n rndurile managerilor.
Creterea de acest tip poate genera modificri n structura concurenial a
pieei, fapt care impune uneori intervenia statului pentru a prentmpina creterea
nivelului de concentrare pe o pia i apariia unor tendine monopolistice.
n cazul operaiunii de fuziune distingem dou modaliti de realizare:
fuziunea prin contopire, denumit i fuziunea-reunire 44, care presupune dizolvarea
societilor care fuzioneaz i crearea unei societi noi i fuziunea prin absorbie
care se realizeaz prin nglobarea unei societi n cadrul unei ntreprinderi existente.
n general operaiunile de fuziune i achiziie sunt tratate n mod unitar
ntruct acestea se realizeaz din urmtoarele consideraii:
44
Neutralizarea unui concurent. Anumite achiziii pot avea n vedere

devansarea sau neutralizarea unui concurent. De asemenea, se justific din
punct de vedere tactic preluarea controlului unei firme, dac achiziionarea sa
de ctre un concurent risc s modifice viitorul sectorului. De exemplu,
cumprarea firmei Alfa Romeo de ctre Fiat corespunde unei manevre de
blocare a companiei Ford, care era pe punctul de a cumpra prestigioasa firm
italian. Alfa Romeo ar fi constituit pentru Ford un cap de pod" n Italia.
Factori de natur psihologic (mai puini raionali din punct de vedere

economic), care influeneaz comportamentul managementului firmei. Astfel,
o achiziie poate fi ntreprins pentru a satisface interesele personale ale
managementului, fr a le lua n considerare i pe cele ale acionarilor. Unii
manageri sper s i ascund mediocritatea rezultatelor lor prin cumprarea
unor firme rentabile iar alii caut s i protejeze activitatea de un eventual
faliment cumprnd firme din alte domenii (spernd astfel s reduc riscul de
faliment al firmei) sau fuzionnd cu alte firme. Pentru acetia din urm,
cutarea prestigiului, dorina de ctigare cu orice pre a unei btlii bursiere
sau imitarea concurenei constituie motivaii determinante.
Reducerea costurilor de producie i de distribuie prin economiile de

scar, integrarea activitii, adoptarea unor tehnologii sau structuri
organizatorice mai eficiente. Totodat pot aprea unele avantaje financiare ca
urmare a obinerii unor faciliti fiscale, a evitrii costurilor asociate
falimentului ntreprinderii preluate.
Obinerea unor avantaje concureniale pe pia prin ctigarea unui

segment suplimentar, nlturarea riscurilor aferente iniierii unie afaceri ntrun domeniu de activitate necunoscut i dobndirea unor competene specifice
de la firma preluat.
L. Malciu - Contabilitate aprofundat, Ed. Economic, Bucureti, 2000, pag. 59-61.
75
Federal Trade Commission introduce urmtoarea tipologie a achiziiilor/

fuziunilor prezentat n tabelul nr. 5.2.
Tabelul nr.5.2.
Tipologia achiziiilor/fuziunilor
Tip achiziie/fuziune
Vertical
Orizontal
Extensie produs
Extensie pia
Conglomerat
Caracterizare
Se achiziioneaz un fost furnizor sau client
Se achiziioneaz un fost concurent
Prin achiziia unei firme se ctig acces la produse
Prin achiziia unei firme se ctig acces la piee
Nu exist legturi strategice ntre firmele implicate
3. Joint-venture
Joint-venture" este un termen ce definete formarea, uneori temporar, a
unei noi entiti organizaionale n scopul obinerii unui efect de sinergie, partenerii
pstrndu-i independena juridic. Traducerea termenului din limba englez ar fi
asociere la risc", ns se prefer folosirea termenului original pentru c a cptat
conotaii specifice managementului strategic.
Aceste asocieri apar atunci cnd firmele doresc s-i menin independena i
nu vor s fuzioneze, sau cnd acest lucru nu este posibil din punct de vedere legal. Se
practic, n special, ntre firme private i firme de stat (ale statului de reziden sau ale
unui stat strin) sau pe plan internaional ntre firme aparinnd unor economii
naionale diferite. n urma acestui proces apare o organizaie nou, cu misiune i
obiective proprii. Aceast organizaie ncearc s preia de la firmele care intr n
asociere elementele valoroase, care s-i asigure o poziie mai solid pe pia.
Rolul principal al joint-venture este cel de a internaionaliza afacerile. Prin
constituirea acestor societi i n funcie de structura de participare a partenerilor
afacerii se asigur desfurarea unor activiti productive, servicii de consultan,
schimb de experien, se formeaz o nou infrastructur etc. De asemenea, jointventures au rolul de a asigura mijloacele, instrumentale i conceptuale care modific
fizionomia activitii partenerului local prin: infuzie de capital, modernizri
tehnologice, dezvoltarea managementului strategic, schimbri de concepii i atitudini
fa de munc i altele.
4. Alianele strategice
Alianele strategice pot fi definite drept asocieri pe termen lung ntre mai
multe firme concurente sau potenial concurente, care aleg s realizeze mpreun un
obiectiv specific, un proiect, coordonndu-i competenele, mijloacele i resursele
necesare, mai degrab dect s se procedeze la cesiuni Sau achiziii de activiti.
76
Experiena i cercetrile ntreprinse n domeniu au pus n eviden faptul c nu

se poate vorbi de o metod universal de stabilire a alianelor strategice, metodele
aplicate ntr-un caz nu se potrivesc altuia, fiecare alian strategic prezint
caracteristici specifice, care impun dezvoltarea unor soluii specifice corespunztoare.
Distingem astfel trei tipuri mari de aliane strategice45, i anume:
a)
Aliane complementare. Aceste aliane strategice unesc firme ale cror
competene i contribuii n cadrul alianei strategice sunt de natur diferit. De
exemplu, o firm produce un produs a crui comercializare se efectueaz graie reelei
de comercializare a partenerului din alian, produsul n chestiune fiind cedat
acestuia.
b)
Aliane de constrngere. Aceste aliane strategice reunesc firme care se
asociaz pentru obinerea avantajelor fenomenului de experien n cazul unor
componente sau a unor stadii ale procesului de producie izolate. Aceste componente
comune produselor finite fabricate de partenerii din alian i obinute n cadrul
alianei strategice sunt ncorporate n acestea, produsele finite rmn specifice fiecrei
firme, aflndu-se n concuren pe pia.
c) Aliane de pseudo-concentrare. Ele asociaz firme care concep, produc i
comercializeaz un produs comun. Contrar alianelor complementare, n cazul acestor
aliane strategice, competenele i contribuiile partenerilor sunt de aceeai natur i
obiectivul urmrit este unul major: obinerea n comun a unui produs destinat pieei.
Dup forma aranjamentului formal dintre organizaii, alianele pot fi:
aliane contractuale simple, n care cooperarea este rezultatul unui contract, fr
crearea de noi organizaii independente juridic i fr schimb reciproc de aciuni,
aliane contractuale cu achiziia aciunilor partenerului, achiziia fiind posibil sub o
form reciproc sau joint-venture.
Alianele strategice internaionale nu intr n categoria tranzaciilor
comerciale propriu-zise, ci se refer la aciuni de cooperare internaional ntre firme
n domeniul activitii de cercetare-dezvoltare, marketing, distribuie fr ns a
genera noi entiti economice sau transfer de capital. Chiar dac nu apare o cretere
propriu-zis a patrimoniului organizaiilor implicate n aliane, exist numeroase
avantaje, cele mai multe asociate posibilelor sinergii rezultate, prinre care amintim:
economii de scar, transfer de tehnologie i de know-how, reduceri de costuri i
riscuri, intrarea pe noi piee cu costuri asociate reduse, intrarea n noi industrii cu
costuri asociate reduse, diminuarea incertitudinii, facilitarea unor fuziuni sau a altor
aranjamente tacite anticoncureniale, evitarea restriciilor de ordin economic sau
politic.
45
I.Popa Management strategic, Ed. Economic, Bucureti, 2004, pag. 50-51;
77
Ultimii ani au marcat o cretere a numrului de aliane strategice de la mai

puin de 2.000 n anul 1989 la peste 62.000 n 1999. Statisticile arat ns c multe
din acestea sunt nefuncionale i dispar din primul an de la constituire (circa 65%).
5.3.2 Alternative strategice la nivelul afacerii

Strategia la nivelul afacerii urmrete ctigarea unui avantaj competiional
ntr-o anumit industrie sau segment de pia, cu un anumit produs sau linie de
produse. Aceast alternativ strategic este subordonat strategiei la nivelul
organizaiei i realizrii obiectivelor organizaiei. Strategiile acestui nivel sunt
similare cu strategiile cu cele ale organizaiei n ansamblul ei numai dac aceasta
realizeaz un singur produs, cu o singur tehnologie i se adreseaz unei singure
piee.
II.1 Strategiile generice ale modelului Ansoff
n anul 1965, profesorul american, Igor Ansoff, a identificat n lucrarea
Corporate Strategy46 trei variante ale strategiei de concentrare cu aplicabilitate la
nivelul afacerii, i anume: penetrarea piaei, dezvoltarea produsului i dezvoltarea
pieei.
Penetrarea pieei este strategia care const n mrirea volumului vnzrilor
unui produs existent pe o pia curent. Prin aceast strategie se urmrete pe termen
lung obinerea unui segment de pia semnificativ sau dominant.
Acest obiectiv este relativ uor de realizat atunci cnd piaa este n cretere
sau ntreprinderea deine un segment relativ redus din pia. Problema penetrrii
devine ns dificil atunci cnd piaa este stagnant sau n scdere. n acest caz
dezavantajele legate de structura costului, de costul publicitii devin substaniale
pentru organizaia ce adopt aceast strategie, ea fiind nevoit s se alieze cu un
partener care poate s faciliteze obinerea unor avantaje strategice.
Dezvoltarea produsului reprezint strategia de cretere a vnzrilor prin
mbuntirea produsului existent sau crearea unui produs nou pentru piaa curent.
Dezvoltarea pieei reprezint strategia de cretere a vnzrilor unui produs
curent pe noi piee. Aceast strategie se combin adeseori cu strategia de dezvoltare a
produsului, deoarece ptrunderea pe o nou pia oblig de cele mai multe ori la
modificarea produsului existent.
II.1 Strategiile generice ale modelului Porter
46
Igor Ansoff - Corporate Strategy , Editura Mc. Grow-Hill, New York,-1965, pag. 111
78
Michael Porter47 dezvolt trei strategii generice pentru dezvoltarea unui

avantaj competitiv ntr-o industrie dat, i anume: lider prin cost, diferenierea,
focalizarea
Organizaia se poate implica ntr-o competiie generalizat ce vizeaz toi
consumatorii unei industrii - sarcina larg, sau poate viza doar o anumit categorie sarcin ngust. Cel mai palpabil criteriu de difereniere a sarcinii strategice este zona
geografic.
O organizaie trebuie s aleag ntre cele trei strategii, pentru c nu poate s
satisfac pe toat lumea. Lipsa opiunii, conform teoriei lui Porter, ar duce la o
situaie n care organizaia ar fi prins la mijloc, n sensul c aceasta ar realiza un
produs comun, la preuri obinuite, fapt care nu creeaz un avantaj competiional.
Strategia de dominare prin costuri const n a atinge, n mod durabil, un
cost unitar mai mic dect cel al concurenilor, oferind n acelai timp o calitate
apropiat de cea a mediei de pe pia, pentru o larg int strategic (toate sau un
mare numr de segmente). Susinerea strategiei impune o serie de msuri de
eficientizare a cheltuielilor, dimensionarea optim a volumului de producie, controlul
riguros al costurilor i permanenta lor reducere, micorarea facilitilor de plat i
restrngerea cheltuielilor aferente unor compartimente, cum ar fi cercetare
-dezvoltare, publicitate, vnzri, service etc.
Factorii care contribuie la reducerea costurilor sunt: economiile de scar n
diferitele activiti elementare (aprovizionare, vnzare, producie, marketing etc);
efectele procesului de nvare i transfer de cunotine, de care a putut beneficia
ntreprinderea n fiecare activitate; existena de inter-relaii ntre diferitele segmente i
industrii n care ntreprinderea este prezent; gradul de integrare, a crui influen
asupra nivelului costului variaz de la o industrie la alta; gradul de utilizare al
capacitilor de producie; momentul de intrare n industrie, n msura n care
vechimea poate aduce avantaje (notorietate, efectul de formare etc), dar poate s
prezinte i dezavantaje, cum ar fi necesitatea de a gsi furnizori, de a forma distri
buitorii, clienii; accesul privilegiat la anumite resurse care sunt la preuri foarte bune;
relaiile cu partenerii instituionalizai (guvern, sindicate, puteri politice locale etc.)
care nu sunt accesibile i tuturor celorlali concureni.
Strategia de dominare global prin costuri nu este ns lipsit de riscuri,
printre care cele mai importante sunt: progresul tehnic, care anihileaz efectul
investiiilor trecute i experiena; efectul de nvare superior, care se obine n
general de ctre firmele care au intrat mai trziu n sector, ca urmare a fenomenului
de imitare sau posibilitii pe care le au de a investi n echipamente mai moderne;
incapacitatea de a imagina alte produse ca urmare a concentrrii puternice asupra
47
M. Porter Strategie concurenial, Ed. Teora, Bucureti, 2001, pag. 43-51
79
reducerii costurilor; manevrele concurenilor, care printr-o politic de difereniere

reuesc s segmenteze sectorul.
Strategia de difereniere are n vedere obinerea unui avantaj competiional
prin crearea unui produs care este perceput de ctre consumatori ca fiind unic, fapt
ce justific un pre mai mare dect cel al produselor concurenilor. Acest tip de
produs se adreseaz consumatorilor pentru care preul nu are relevan, dar pentru
care conteaz unicitatea produsului, unicitatea conferit de anumite atribute apreciate
pe scar larg.
Aceste atribute se pot referi la calitatea ca atare a produsului, imaginea lui pe
pia, tehnologia, serviciul post vnzare etc. Cu toate c diferenierea implic, de
regul, costuri suplimentare, unicitatea asociat produsului permite firmei respective
s le compenseze, stabilind preuri mai mari. De reinut c aceast strategie nu
semnific ignorarea costului, ci netratarea lui ca un prim element strategic.
Dintre factorii de difereniere mai frecveni, pot fi enumerai:
alegerile de strategie i politic general, care determin n particular

calitatea produselor i a serviciilor oferite, ca i resursele mobilizate pentru
aceasta (personal, echipamente, materii prime, sisteme de informare);
integrarea n amonte sau n aval care permite o mai bun supraveghere,

adaptare i control a activitii. Referitor la integrarea n amonte, putem
exemplifica diferenierea care decurge dintr-o bun coordonare, o bun
transmitere a informaiei ntre serviciile de marketing i serviciile de
cercetare-dezvoltare. Totodat, integrarea se recomand a se efectua att timp
ct organizaia poate supraveghea i controla ntreaga activitate. n cazul n
care unele activiti nu se deruleaz n condiii de performan se recomand
externalizarea lor.
situaia geografic a sediilor care n anumite domenii contribuie n mod

decisiv la conturarea imaginii;
existena de inter-relaii datorate unei game largi sau prezenei simultane a

ntreprinderii n mai multe sectoare ale industriei (un larg cmp de aciune)
poate provoca o difereniere: clientul primete o ofert mai complet,
ntreprinderea poate avea un numr mai mare de puncte de vnzare i de
servicii dup vnzare etc. Companiile petroliere in n prezent s exploateze
acest fenomen transformnd staiile lor de serviciu n veritabile convenience
store (magazine);
mrimea i diversitatea activitilor poate s joace i ea un rol. Acest factor

este considerat ca fiind pertinent n special pentru studiul costurilor
(economiile de scar), dar, de fapt, poate i s contribuie la difereniere. De
exemplu, companiile aeriene care caut n mod particular s se disting de
concurenii lor, oferind zboruri mai numeroase i spre destinaii mai
80
diversificate. Pentru alte industrii, ns, o mare scar a activitii poate fi un

factor defavorabil dac ea ine cont de adaptarea la nevoile clientului;
relaiile cu actorii politici i sociali pot fi la originea unei situaii de unicitate.

Aceti actori pot s garanteze un acces favorabil la resursele de calitate;
Aceast strategie implic o serie de riscuri legate de: deinerea unui segment
restrns de pia, produsele firmei sunt copiate sau chiar imitate, un segment nsemnat
de consumatori vor considera produsele ca fiind inaccesibile, refuznd testarea sau
achiziia lor, firma va trebui s ntreprind aciuni permanente pentru meninerea
fidelitii consumatorilor si:
Strategia de focalizare const n specializarea firmei pe un segment (grup de
clieni, un tip de produs, o zon geografic) i ocuparea pe acel segment a unei poziii
de nenlocuit, fie ca urmare a unei situaii favorabile a costurilor (dominare prin
costuri), fie ca urmare a caracterului puternic difereniat al produselor sau serviciilor
oferite (dominare prin calitate).
II.3 n funcie de atitudinea firmelor fa de pia i principalii
concureni distingem dou mari categorii de strategii, inspirate din domeniul
strategiei militare, i anume strategiile ofensive i defensive.
1. Strategiile ofensive48 (de cretere sau dezvoltare) permit obinerea unor
avantaje din punct de vedere al competitivitii. Pentru a avea succes, o strategie
ofensiv trebuie s fie lansat la momentul oportun i s aib o durat optim.
Momentul lansrii i durata unei strategii ofensive depinde de o serie de factori cum
ar fi: caracteristicile competitorilor; tipul produselor sau serviciilor; caracteristicile
strategiei adoptate.
Orice strategie presupune parcurgerea a trei etape:
Etapa I - Lansarea strategiei are o durat scurt de timp n afacerile din sfera
serviciilor n care echipamentul este mai redus, fiind mult mai lung n ramurile care
necesit capitaluri mari i tehnologii sofisticate. Ideal pentru firm este ca durata
acestei etape s fie ct mai scurt.
Etapa a II a - Obinerea avantajelor are o durat mai mare n industria
farmaceutic, a construciilor de maini etc., n care patentele ofer avantaje evidente,
i mult mai scurt n acele ramuri n care produsele pot fi uor imitate de ctre
concureni. Firma obine mai multe avantaje, dac aceast etap este mai lung.
Etapa a III a - Erodarea strategiei are o durat care depinde de intensitatea
ofensivei competitorilor i de capacitatea firmei de a schimba strategia. Situaia va fi
mai favorabil pentru firm, dac aceast etap ar fi scurt. Pentru a reduce efectele
48
Nicolescu Luminia i Nicolescu Ovidiu Managementul modern al organizaiei, Editura Tribuna

Economic, Bucureti , 2000, p. 75.
81
defavorabile n aceast etap, firma trebuie s fie pregtit, din timp, pentru a lansa n
orice moment strategia urmtoare.
Principalele ci de promovare a ofensivei strategice sunt urmtoarele: atacul
poziiilor tari, (forte) ale competitorilor, surprinderea punctelor slabe ale
competitorilor, iniierea unor ofensive de amploare, ofensiva ntr-o sfer cu caracter
de pionerat, ofensiva de gheril, lovituri prioritare prealabile.
Atacul forte ale competitorilor Promovarea unei astfel de strategii

presupune ca firma s mearg cot la cot cu firmele rivale, obinnd unele
avantaje strategice: pre pentru pre; model pentru model; tactic pentru
tactica promovrii etc. Obiectivul principal este de a ctiga partea de pia
prin eliminarea punctelor forte, favorabile ale concurenei.
Surprinderea punctelor slabe ale competitorilor Acest strategie

presupune orientarea afacerilor firmei spre regiuni geografice n care rivalii au
o pia sczut, spre segmente de cumprtori care au fost neglijate de
competitori, spre domeniile sau caracteristicile produselor crora rivalii nu leau acordat suficient importan. Vizarea punctelor slabe ale concurenei are
mai multe anse de reuit dect atacul punctelor tari, ndeosebi atunci cnd o
astfel de strategie constituie o surpriz pentru competitor.
Iniierea unor ofensive de amploare presupune ntreprinderea unei

ntregi game de aciuni strategice, orientate n mai multe direcii, n scopul de
a nclina balana n favoarea organizaiei sau pentru a-i proteja poziia
ctigat. Exemplul cel mai relevant este dat n literatura de specialitate de
cazul Hunt contra Heinz (productori de pizza). Hunt a lansat simultan dou
noi sosuri picante, a ctigat noi spaii de comercializare, a sczut preul la
70% fa de Heinz i, numai n ase luni, a reuit s-l plaseze pe Heinz pe
locul secund.
Ofensiva ntr-o sfer cu caracter de pionerat presupune abordarea

unor poziii noi i nistalarea ca lieder pe un teren total nou. Adic firma s fie
prima care se extinde pe noi arii geografice, s creeze noi segmente prin
introducerea produselor cu atribute diferite i caracteristici care vin cel mai
bine n ntmpinarea dorinelor noilor consumatori (exemplu: noi generaii
tehnologice).
Ofensiva de gheril este caracteristic micilor ntreprinztori, care nu

au resursele necesare unui atac de amploare asupra liderilor. Se bazeaz pe
principiul lovete i fugi, acionnd n locuri, momente i condiii prielnice.
Principalele proceduri folosite sunt: promovarea unei ofensive nguste, pe
muchie de cuit, bine orientate pe segmentele mai slab aprate de
competitori; atacul frontal acolo unde competitorii au unele probleme
82
(calitate, diversitate de modele, caracteristici opionale); reclama incorect;

practici neloiale fa de clieni.
Tipice pentru strategia de gheril sunt unele practici cum ar fi comercializarea
unor produse alimentare cu termene de garanie expirate i cu toxicitate peste
limita admis; utilizarea unor ingrediente, n prepararea produselor, fr a le
declara; falsificarea mrcilor de fabric sau folosirea acelui omniprezent anun
mrfurile vndute nu se schimb
Lovituri prioritare prealabile Acest strategie se realizeaz prin

urmtoarele procedee:crearea imaginii c firma este mai bun i c toi ceilali
sunt outsideri, copiatori; afaceri cu clieni de prestigiu; obinerea celor mai
bune poziii geografice; extinderea capacitilor de producie pentru
descurajarea competitorilor; ncercarea de a avea cele mai bune materiale prin
contracte pe termen lung, prin integrare vertical, urmrind sufocarea
competitorilor i pe aceast cale.
2. Strategiile defensive(de restrngere) au drept scop protejarea avantajelor
competitive ale firmei. ntr-o pia competitiv, atacul poate veni de la firmele noi,
dar, n egal msur, i de la cele deja existente, care doresc s-i mbunteasc
poziia strategic pe pia.
Scopul strategiilor defensive poate viza: micorarea riscului de a fi surprini
de concuren; slbirea intensitii oricrui atac strategic; determinarea competitorilor
s renune la declanarea unei ofensive strategice; meninerea poziiei competitive a
firmei.
Principalele ci de protecie a poziiei competitive a firmei sunt: asigurarea
unei game sortimentale largi pentru a nchide orice ni care ar putea fi folosit de
competitori; introducerea modelelor sau sortimentelor care se aseamn cu cele pe
care competitorii le au n fabricaie sau intenioneaz s le produc; meninerea
preurilor la un nivel mai sczut dect competitorii; semnarea unor contracte cu
clauz de exclusivitate cu comerciani i distribuitori, pentru a ine competitorii
departe de ei; acordarea unor disconturi (reduceri) pentru un anumit volum al
vnzrilor, descurajnd n acest fel experimentarea vnzrii altor produse; oferirea
gratuit sau la un pre sczut a produselor firmei pentru uzul personal al salariailor
proprii sau al distribuitorilor; oferirea de informaii despre impedimentele folosirii
unor produse fabricate de concuren; creterea perioadei de garanie a produselor
proprii peste cea oferit de concuren; prezentarea tehnologiilor alternative i
stocarea lor, protejndu-se astfel exclusivitatea fabricaiei; susinerea participrii la
dezvoltarea tehnologiilor alternative; protecia proprietii asupra know-how-ului
ncorporat n produse i tehnologii, precum i a altor elemente ale activitilor proprii;
83
achiziionarea n exces a unor rezerve de materiale care sunt de importan vital

pentru competitori.
5.3.3 Strategii la nivel funcional
La nivel funcional strategiile au un caracter limitat mai accentuat datorit
faptului c trebuie s se coreleze ntre ele i s fie corelate cu strategia la nivelul
afacerii. Din strategiile funcionale se desprind un set de politici, programe i reguli
care detaliaz modul de elaborare al activitii respective.
Se consider c exist ase arii funcionale asociate lanului valorii, arii care
genereaz strategii coerente de tipurile urmtoare49 :
1. Strategiile financiare. Sunt strategiile cu gradul cel mai avansat de
centralizare pentru c se adreseaz ntregii organizaii i realizeaz legtura cea mai
puternic i uneori unica n cazul diversificrii conglomerate.
2. Strategiile pentru resursele umane au ca specific focalizarea asupra unor
segmente ale pieei muncii.
3.Strategiile tehnologice reprezint categoria cu focalizarea cea mai clar
asupra unitii strategice de tehnologie. Unitatea strategic de tehnologie este
entitatea organizaional constituit pe baza competenelor i capabilitilor aplicate
pentru un anumit produs sau proces ce se adreseaz unei piee specifice1.
4. Strategiile de producie ca i cele de aprovizionare sunt fixate prin natura
lor asupra unitii strategice de producie, respectiv asupra unitii strategice de
afaceri. Unitatea strategic de producie este entitatea organizaional constituit pe
baza acelorai elemente operaionale, cost, calitate, interdependen, flexibilitate,
aplicate pentru realizarea unui produs dat.
5.Strategiile de marketing au unitatea strategic de afaceri ca element
organizaional de referin i stabilesc acele aciuni viitoare care s determine crearea,
promovarea i vnzarea unui produs pe o pia.
Dei nu exist studii care s stabileasc gradul n care o anumit categorie de
strategii funcionale influeneaz strategia la nivelul organizaiei, se poate aprecia c
influena cea mai mare o au strategiile tehnologice, de producie i cele de marketing.
49
B. Bcanu Management strategic, Ed. Teora, Bucureti, 1999, pag. 132-135
84
REZUMAT
Exista trei categorii importante de strategii i anume:
- strategii la nivelul organizaiei,
- strategii ale unitilor strategice de afaceri, denumite i strategii de afaceri
- strategii funcionale.
Strategiile la nivelul organizaiei pot fi grupate n funcie de patru criterii
i anume: dinamica nivelului obiectivelor, portofoliul de afaceri, mijloacele de
variaie a volumului activelor i modul de obinere a avantajului competitiv.
n funcie de dinamica acestor indicatori, organizaiile pot opta pentru
una din urmtoarele alternative: strategia de dezvoltare (cretere), strategia neutral,
strategia de restrngere, i strategia combinat (mixt).
n funcie de numrul de activiti existente n portofoliul de afaceri, o
firm poate opta pentru una din alternative: strategia de concentrare, sau strategia
de diversificare (diversificare cu legtur sau concentric i diversificare fr
legtur sau conglomerat).
In funcie de modalitile de variaie ale volumului activelor distingem:
creterea intern sau creterea extern.
n funcie de suportul juridic utilizat, strategia de cretere extern poate fi pus n
aplicare prin: achiziia direct de aciuni sau pri sociale, fuziunea,crearea de jointventure sau alianele strategice.
La nivel functional, firmele implementeaza urmatoarele strategii:
1. Strategiile financiare.
2. Strategiile pentru resursele umane
3.Strategiile tehnologice si de cercetare-dezvoltare
4. Strategiile de producie
5.Strategiile comerciale si de marketing
1. Studiati presa de afaceri si identificati cele mai importante tranzactii de tip
achizitie, preluare, fuziune care au avut loc in ultima perioada. Pornind de la
informatiile prezentate in curs identificati care au fost motivele adoptarii acestor
strategii, avantajele obtinute.
2. Alegei rspunsul/rspunsurile corecte:
1.
a)
b)
c)
Printre dezavantajele integrrii verticale se numr:

creterea capacitii de aprare a firmei pe pia:
scderea flexibilitii ntreprinderii;
creterea eficienei activitii.
85
2.
a)
b)
c)
Strategia diferenierii presupune:

control rigid al costurilor;
strns coordonare ntre activitile de cercetare-dezvoltare, producie i marketing;
reducerea cheltuielilor neproductive la maximum.
3. Strategia integrrii n aval presupune:

a) lrgirea portofoliului de activiti al firmei cu activiti din sfera distribuiei produselor;
b) lrgirea portofoliului de activiti al firmei cu activiti din sfera produciei de materii
prime i materiale;
c) lrgirea portofoliului de activiti al firmei cu activiti total diferite de cele actuale
4.
a)
b)
c)
Strategia diferenierii este aplicat cu succes de ctre firma:

Hyundai;
Mercedes-Benz;
Dacia.
5.
a)
b)
c)
Strategia integrrii verticale nu face parte din strategiile de:

cretere;
descretere;
stabilitate;
6. Strategia lichidrii totale se refer la:

a) renunarea la ntreaga afacere/ntreprindere care se dovedete a fi nerentabil;
b) renunarea la sectoare sau activiti considerate nerentabile;
c) reducerea volumului de activitate al tuturor sectoarelor i departamentelor firmei.
7. n cazul strategiei de focalizare:
a) ntreprinderea se adreseaz unui singur segment de pia sau unui numr restrns de
segmente de pia;
b) ntreprinderea i concentreaz eforturile n direcia asigurrii echilibrului financiar;
c) ntreprinderea i focalizeaz resursele n direcia creterii volumului vnzrilor;
d) ntreprinderea i concentreaz eforturile n direcia creterii profiturilor pe termen
scurt.
8.
a)
b)
c)
n categoria strategiilor funcionale sunt incluse:

strategiile financiare;
strategiile de personal;
strategiile de cretere.
9. Termenul de strategie a fost utilizat pentru prima dat n domeniul:

a) economic;
b) militar;
c) politic.
10. Strategia reducerii pariale a volumului de activitate se refer la:
a) creterea eficienei firmei prin renunarea la sectoare sau activiti considerate
nerentabile;
b) creterea eficienei firmei prin reducerea volumului de activitate al sectoarelor sau
activitilor considerate nerentabile;
c) reducerea volumului de activitate al tuturor sectoarelor i departamentelor firmei.
86
Polirom, Iai, 2006
2. M. Dumitrescu -Strategii i management strategic, Ed. Economic, Bucureti,
2002, pag. 107
3. Florea, Ramona, Diagnosticul si strategia firmei, Editura Tehopress, Iai, 2009
87
Bibliografie
Polirom, Iai, 2006
2005
3. Drucker, P., Managementul strategic, Editura Teora, Bucureti, 2001
4. Dumitrescu M.,Strategii i management strategic, Ed. Economic, Bucureti,
2002, pag. 107
6. Florea, Ramona, Diagnosticul si strategia firmei, Editura Tehopress, Iai, 2009
7. Kotler, P., Marketing Management, ediia a 11-a, Editura Teora, Bucureti, 2006
9. Popa, I., Management strategic, Editura Economic, Bucureti, 2004
10. Trout, J., Trout despre strategie, Editura Brandbuilders Group, Bucureti, 2005
11. ***Manuaul GOWER de management, Editura CODECS, Bucureti, 2001
88

Management Strategic

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Management Strategic

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

UNIVERSITATEA GEORGE BACOVIA DIN BACU

Conf. univ. dr. Ramona FLOREA

Dup parcurgerea acestui modul vei fi capabil:

2.Continutul demersului strategic la nivel microeconomic

3.Misiunea si viziunea organizatiei

4.Obiectivele strategice ale organizatiei

5.Strategiile si politicile organizatiei

Evaluarea studenilor va avea dou componente: evaluarea

la alegere realizat de un grup de 3-4 studeni. Nota obinut va avea o pondere de

Examen - subiecte gril

Pentru Nota final rotunjirea este de la 0,50 (exemplu: 5,50 6,00)

Durata medie de studiu individual - 4 ore

1.1 Definirea i evoluia conceptului de management strategic

Schimbrile majore intervenite n mediul extern al firmei n decursul ultimelor

Acest proces a determinat o evoluie continu a preocuprilor

fost obligate s i orienteze resursele spre supravegherea atent i

Integrarea economic internaional care oblig statele s i

comerului, a investiiilor, a transferurilor de capital n vederea

Integrarea firmelor n economia mondial prin aliane apare ca

Modificri ale principiilor care stau la baza organizrii interne a

Redefinirea rolului, funciilor i a implicrii managementului n

armonizarea intereselor pe termen scurt ale acionarilor i salariailor

Impactul puternic al relaiilor politice i al politicilor

Planificarea pe termen lung urmrea stabilirea rezultatelor viitoare pe

Planificarea strategic a renunat la extrapolarea rezultatelor trecute,

management pe baz de plan, care urmrete adoptarea unor decizii

Planificarea specific managementului strategic adaug dou noi

creterea adeziunii colectivului pentru ndeplinirea sarcinilor stabilite,

asigurarea unei contiine manageriale crescute prin forarea

implicarea diferitelor niveluri ierarhice n elaborarea, implementarea i

C. Brbulescu Sistemele strategice ale ntreprinderii, Ed.Economic, Bucureti, 1999, pag.22;

Aplicarea managementului strategic la nivelul ntreprinderii, materializat

determinarea portofoliului de afaceri,

alocarea resurselor ntre afaceri

asigurarea sinergiei unitilor strategice de afaceri.

produsele i serviciile specifice adecvate cerinelor pieei i a clienilor

modalitile de aprare a celor mai profitabile segmente de pia.

strategiile pe termen scurt i se realizeaz implementarea acestora.

Lipsa cunotinelor de management strategic a managerilor acestor

Confidenialitatea excesiv atribuit informaiilor referitoare la

Insuficienta preocupare pentru planificarea i stabilirea obiectivelor

comunice obiectivele i strategiile firmei motivnd prin faptul c dezvluirea

referitoare la dezvoltarea i diversificarea activitii firmei nu se bazeaz pe o

Test pentru verificarea cunotinelor din Unitatea de studiu 1

Polirom, Iai, 2006

Durata medie de studiu individual 4 ore

Lynch R. - Strategie corporativ, Ed. Arc, Chiinu, 2002, pag. 57

2.1.1 Elaborarea diagnosticului global al ntreprinderii

firmei i gruparea lor n funcie de natura influenei exercitate asupra organizaiei n

5. Analiza extern i stabilirea msurilor pentru obinerea avantajului

evidenierea punctele tari i slabe ale ntreprinderii i a unitilor

identificarea calitilor care sunt necesare ntreprinderii pentru

evaluarea poziiei concureniale a ntreprinderii i evidenierea

rezultatele concurenilor, cu standardele de performan ale industriei i factorilor

organizaia trebuie s aloce procesului de schimbare resurse suficiente;

organizaia trebuie s funcioneze sub presiune constant i nu prin

organizaia trebuie s le permit oamenilor s adere la proces din

organizaia trebuie s-i focalizeze aciunile de convingere mai ales

schimbarea trebuie s porneasc din ni cultura organizaiei, iar

pregtirea climatului din cadrul firmei, n vederea reducerii

general se impune modificarea culturii firmei, n sensul unei nelegeri,

alt coordonat de operaionalizare a strategiei este asigurarea

conflictul ntre munca strategic i cea operativ care apare ca urmare

lipsa competenei strategice care apare n situaiile n care calitatea