Managementul Firmei CIGII ID

Universitatea OVIDIUS Constana
Departamentul ID-IFR
Facultatea tiine Economice
Specializrile : Contabilitate i Informatic de Gestiune,
Forma de nvmnt ID
Anul de studiu II
Semestrul: II - Contabilitate i Informatic de Gestiune
Valabil ncepnd cu anul universitar 2009-2010

Caiet de Studiu Individual
pentru
MANAGEMENTUL FIRMEI
NOTE DE CURS

Coordonator disciplin: Lect. univ. drd. Antohi Ionu

Cuprins
Managementul firmei II

MANAGEMENTUL FIRMEI

CUPRINS

Unitate
de
nvare

1

2

3

4

Titlul

INTRODUCERE

MANAGEMENTUL FIRMEI. CONOTAII CONCEPTUALE
Obiectivele Unitii de nvare Nr. 1
1.1 Managementul firmei. Definire. Noiunile de organizaie i firm
1.2 Sistemul de management al firmei
Lucrare de verificare Unitate de nvare Nr. 1
Rspunsuri i comentarii la ntrebrile din testele de autoevaluare
Bibliografie Unitate de nvare Nr. 1

MEDIUL AMBIANT AL FIRMEI
2.1 Definirea, necesitatea i importana studierii mediului ambiant al firmei
2.2 Elementele componente ale mediului ambiant. Tipologia mediului
ambiant

ORGANIZAREA PROCESUAL
3.1 Definirea i elementele componente ale funciunii
3.2 Coninutul funciunilor firmei
3.3 Interdependena i dinamica funciunilor firmei

ORGANIZAREA STRUCTURAL
4.1 Elementele componente ale structurii organizatorice a firmei
4.2 Tipuri de structuri de organizare a firmei
4.3 Factorii care influeneaz structura organizatoric a firmei
Pagina

1

3
3
4
6
6,7
7

9
9
10
11
11,12
12

15
15
16
18
19
19,20
20

22
22
24
25

Cuprins
Managementul firmei III

5

6

7

8


CONDUCEREA STRATEGIC A FIRMEI
5.1 Conceptul de strategie
5.2 Necesitatea i rolul conducerii strategice
5.3 Elementele componente ale strategiei

STRATEGIILE FIRMEI
6.1 Procesul de elaborare a strategiilor firmei
6.2 Tipologia strategiilor firmei

SISTEMUL INFORMAIONAL AL FIRMEI
7.1 Conceptul de sistem informaional
7.2 Rolul i importana sistemului informaional al firmei
7.3 Elementele componente ale sistemului informaional

FUNCIONALITATEA SISTEMULUI INFORMAIONAL
8.1 Informaiile necesare managementului firmei
8.2 Cerine i deficiene de funcionare ale sistemului informaional
managerial al firmei

26
26,27
27

29
29
30
32
35
35,36
36

38
38
39
41
41
42

44
44
45
46
49
49
50

52
52
53
54
54
55

Cuprins
Managementul firmei IV

9

10

11

12

13

ACTIVITI DE PLANIFICARE A RESURSELOR UMANE N
CADRUL FIRMEI
9.1 Analiza posturilor
9.2 Estimarea necesarului de personal la nivelul firmei

ACTIVITI DE ASIGURARE A RESURSELOR UMANE NECESARE
FIRMEI
10.1 Recrutarea personalului
10.2 Selecia personalului

MENINEREA I DEZVOLTAREA RESURSELOR UMANE N
CADRUL FIRMEI
11.1 Formarea profesional a personalului firmei
11.2 Evaluarea performanelor angajailor
11.3 Recompensarea angajailor firmei

SCHIMBAREA ORGANIZAIONAL
12.1 Conceptul de schimbare organizaional
12.2 Rezistena la schimbare i cauzele care o genereaz

STRATEGII DE REALIZARE A SCHIMBRII ORGANIZAIONALE
13.1 Strategii de realizare a schimbrii organizaionale
13.2 Coninutul procesului de schimbare organizaional

57
57
58
60
60
61

63
63
64
66
67
67

68
68
70
73
74
74
75

77
77
79
81
81
82

83
83
85
86

Cuprins
Managementul firmei V

14

ETICA N MANAGEMENTUL FIRMEI
14.1 Etica i sistemul de valori al firmei
14.2 Factorii care influeneaz aplicarea normelor eticii. Clasificarea
firmelor din acest punct de vedere
14.3 Aspecte legate de etic n activitatea firmelor

BIBLIOGRAFIE
86,87
87

89
89

90
92
94
94
95

96

Introducere
Managementul firmei 6

Managementul Firmei

INTRODUCERE

Stimate student,
nc de la nceput doresc s-i urez bun venit la studiul cursului Managementul
Firmei. Acest curs are ca scop s prezinte cursanilor noiunile de baz ale
managementului firmei, ntr-o form clar, inteligibil i familiarizarea
studenilor cu principiile, conceptele i elementele utilizate n acest domeniu.

Prin parcurgerea acestui curs vei afla despre:

noiunile de baz ale managementului firmei, ntr-o form clar,
inteligibil;
conceptele, principiile i elementele specifice managementului firmei;
abordrile, instrumentele i metodele de lucru specifice procesului de
management la nivelul firmei.

Manualul de fa este organizat n 14 uniti de nvare. Fiecare unitate este
structurat astfel:
Obiectivele unitii
Prezentarea teoretic a subiectelor tratate n cele trei subcapitole ale
unitii de invare
Teste de verificare la finalul fiecrui subcapitol
Lucrare de verificare din ntreaga unitate de invaare
Rezolvarea testelor de verificare
Bibliografia unitii de nvare

Testele de evaluare sunt necesare pentru a pemite evaluarea continuu a
cursantului. Lucrarea de verificare reprezint o evaluare final la sfritul fiecrei
etape de nvaare.

Spor la nvat i succes!

Managementul firmei.Conotaii conceptuale

Unitatea de nvare Nr. 1

MANAGEMENTUL FIRMEI. CONOTAII CONCEPTUALE

Cuprins

Pagina
3
3
4
6
6,7
7


OBIECTIVELE unitii de nvare nr. 1
Principalele obiective ale unitii de nvare Nr. 1 sunt:

Cunoaterea conceptului de management al firmei
Cunoaterea noiunilor de organizaie i firm
Cunoaterea sistemului de management al firmei

Managementul
firmei studiaz

Noiunea de
organizaie

Noiunea de
firm

Managementul firmei reprezint o ramur important a tiinei managementului.
Aceast disciplin vizeaz aplicarea legilor, conceptelor, metodelor i tehnicilor de
management n cadrul firmelor din diferite sectoare de activitate.
Obiectul de studiu al acestei discipline este reprezentat de studiul relaiilor
care apar n cadrul proceselor de conducere (management) din cadrul firmelor n
scopul aplicrii i dezvoltrii n permanen a sistemelor, metodelor i tehnicilor de
management n vederea creterii eficienei activitii desfurate.
n esen managementul firmei studiaz sistemul de management al firmei i
mediul ambiant al acesteia, n vederea identificrii acelor modaliti de conducere i
cretere a eficienei activitilor firmei.

Organizaia poate fi definit ca un ansamblu de dou sau mai multe persoane
care desfoar activiti n comun n vederea realizrii unui obiectiv.
Indiferent de tipul organizaiei, exist cteva elemente comune fiecrei
categorii:
obiectivele reprezint raiunea de a fi a organizaiei respective;
n vederea realizrii acestor obiective orice organizaie trebuie s-i
stabileasc un plan de aciune, care va include resursele necesare (resurse
materiale, umane, financiare) realizrii acestor obiective;
organizaiile contribuie la ndeplinirea unor scopuri ale societii, permind
astfel, dezvoltarea acesteia i mbuntirea continua a condiiilor de via;
organizaiile permit coordonarea eforturilor unui grup de persoane n vederea
realizrii unor obiective care ntr-o abordarea individual ar fi fost greu sau
imposibil de atins;
organizaiile sunt cele care permit acumularea de cunotine la nivelul
societii i transmiterea acestora ctre generaiile urmtoare;
organizaia reprezint mediul n care individul i poate dezvolta o carier, i
poate atinge scopurile personale.

Firma reprezint un sistem organizat, condus de ctre un centru de decizie,
care dispune de o anumit autonomie i care cu ajutorul resurselor materiale,
umane, financiare de care dispune produce bunuri sau preteaz servicii destinate
comercializrii.
Orice firm are urmtoarele caracteristici:
firma este o organizaie ce reunete mai multe persoane care desfoar
activiti n vederea realizrii unor obiective comune;
urmrete o finalitate economic ntruct produce bunuri sau presteaz
servicii destinate vnzrii;


dispune autonomie decizional, care depinde de sistemul de organizare a
economiei, sectorului de activitate, cadrul legislativ;
firma este privit, n practic, ca o unitate de producie n condiiile n care
activitatea productiv este activitatea de baz a firmei;
firma joac rolul unei uniti de repartiiei a veniturilor n cadrul economiei.
Astfel veniturile pe care le vehiculeaz firma sunt repartizate sub form de
dividende acionarilor, salarii angajailor, taxe i impozite statului;
firma este privit ca o entitate social, deoarece reunete persoane sau
grupuri de persoane, care dei au scopuri, obiective, interese diferite
acioneaz unitar n vederea realizrii unor obiective comune.
Indiferent de sectorul de activitate n care acioneaz firma are ca obiectiv
principal obinerea profitului prin satisfacerea unor nevoi ale pieei manifestate din
partea diferitelor categorii de consumatori.

Test de autoevaluare 1.1
1.Managementul firmei studiaz?
2.Noiunea de firm reprezint?

Rspunsul se va da n spaiul gol de mai sus. Rspunsul la test se gsete la pagina 6.

Sitemul de
management

Subsistemul
organizatoric
Managementul firmei presupune un proces de exercitare corelat a funciilor
specifice n vederea ndeplinirii unor obiective. Desfurarea eficient a activitilor
firmei grupate n cadrul funciunilor specifice presupune o concepere i funcionare
eficient a sistemului de management al firmei.
n general, un sistem reprezint un ansamblu de elemente intercorelate, care
vizeaz atingerea unor obiective bine determinate.
Sistemul de management al firmei poate fi definit ca fiind ansamblul
elementelor cu caracter decizional, organizatoric, informaional i metodologic prin
intermediul crora se exercit procesul de conducere (funciile managementului) i
se deruleaz activitile specifice firmei (funciunile firmei).
Sistemul de management al unei firme este influenat de o serie de elemente
specifice: profilul, dimensiunea, complexitatea i specificul activitilor, dispersia
teritorial a unitilor operative, volumul resurselor de care dispune firma,
potenialul i mentalitate personalului, gradul de specializare n domeniul de
activitate, poziia firmei pe pia.
Sistemul de management al firmei reunete urmtoarele elemente:
subsistemul organizatoric;
subsistemul informaional;
subsistemul decizional;
subsistemul metodologic.
Subsistemul organizatoric reflect modul de organizare a activitilor
firmei. Orice firm are dou forme de organizare:


Sunsistemul
informaional

Subsistemul
decizional

Subsistemul
metodologic

organizarea oficial sau formal;
organizarea neoficial sau informal.
Organizarea formal se refer la ansamblul elementelor organizatorice din
cadrul firmei stabilite n mod oficial de ctre conducerea cesteia, oficializarea
fcndu-se prin intermediul unor documente specifice:
regulamentul de organizare i funcionare sau regulament de ordine
interioar;
organigram;
fiele posturilor.
Organizarea formal are dou segmente distincte:
a. organizarea structural ce cuprinde ansamblul elementelor care
alctuiesc structura organizatoric a firmei (posturi, funcii,
compartimente, relaii organizaionale, niveluri ierarhice, ponderea
ierarhic);
b.organizarea procesual care se refer la organizarea pe domenii de
activitate a firmei i are ca elemente componente funciunile firmei, care la
rndul lor pot fi descompuse pe activiti, atribuii, sarcini.
Organizarea informal se refer la grupurile de persoane i relaiile dintre
acestea n cadrul unei firme. Aceste grupuri se constituie pe baza unor simpatii,
interese comune etc. ca rezultat direct al interaciunilor umane.

Subsistemul informaional reunete ca elemente componente: datele,
informaiile, fluxurile informaionale, circuitele informaionale, procedurile
informaionale i mijloacele de tratare a informaiilor. Acest subsistem are rolul de a
asigura suportul necesar lurii deciziilor manageriale n cadrul firmei. Totodat,
asigur relaionarea diferitelor elemente componente ale structurii organizatorice a
firmei. n prezent, datorit dezvoltrii tehnologii informaiei, a aprut i s-a dezvoltat
un sistem informatic ca parte component a sistemului informaional managerial al
firmei.

Subsistemul decizional este reprezentat de ansamblul deciziilor adoptate i
aplicate n cadrul firmei. Prin intermediul acestor decizii se exercit funciile
managementului la toate nivelurile de organizare a firmei. Exist o strns legtur
ntre acest subsistem i cel organizatoric.
De asemenea, orice decizie se bazeaz pe informaii, ceea ce evideniaz
legturile existente ntre subsistemul decizional i cel informaional.
Calitatea deciziilor determin eficiena managementului n cadrul unei firme.

Subsistemul metodologic reunete metodele i tehnicile de management
utilizate n procesul conducerii n cadrul firmei. Acestea sunt mijloace concrete de
aciune aflate la dispoziia managerilor i includ:
managementul prin bugete;
managementul prin obiective;
managementul prin proiecte;
managementul participativ;
edina;


delegarea de sarcini;
tabloul de bord al managerului;
analiza diagnostic.

1. Sistemul de management al firmei reprezint?
2. Subsistemul decizional implic?


n loc de rezumat Am ajuns la sfritul unitii de nvare nr. 1.
V recomand s facei o recapitulare a principalelor subiecte prezentate n aceast
unitate i s revizuii obiectivele precizate la nceput.
Este timpul pentru ntocmirea Lucrrii de verificare nr. 1 pe care urmeaz s o
transmitei tutorelui.

Lucrare de verificare unitate de nvare nr. 1

Prezentai conceptul de firm.
Descriei componentele sistemului de management al firmei

Rspunsurile testelor de autoevaluare

Raspunsul la testul de verificare 1.1
1. n esen managementul firmei studiaz sistemul de management al firmei i
mediul ambiant al acesteia, n vederea identificrii acelor modaliti de conducere i
cretere a eficienei activitilor firmei.
2. Firma reprezint un sistem organizat, condus de ctre un centru de decizie, care
dispune de o anumit autonomie i care cu ajutorul resurselor materiale, umane,
financiare de care dispune produce bunuri sau preteaz servicii destinate
comercializrii.


Rspunsul la testul de verificare 1.2
1. Sistemul de management al firmei poate fi definit ca fiind ansamblul elementelor
cu caracter decizional, organizatoric, informaional i metodologic prin intermediul
crora se exercit procesul de conducere (funciile managementului) i se deruleaz
activitile specifice firmei (funciunile firmei).

2. Subsistemul decizional este reprezentat de ansamblul deciziilor adoptate i
aplicate n cadrul firmei. Prin intermediul acestor decizii se exercit funciile
managementului la toate nivelurile de organizare a firmei. Exist o strns legtur
ntre acest subsistem i cel organizatoric.

Bibliografie unitate de nvare nr. 1

1. E. Burdu,Gh. Cprrescu - Fundamentele managementului
organizaiei ,Editura Economic, Bucureti,1999 ;
2. P.Nica, A. Iftimescu - Management. Concepte i aplicaii , Ed. SEDCOM
LIBRIS, Iai, 2004 ;
3. O. Niculescu, I. Verboncu -Managementul organizaiei ,Editura Economic,
Bucureti, 2007 ;
4. T. Zorlenan - Managementul organizaiei, Editura Economic, Bucureti,
1998.

Mediul ambiant al firmei


MEDIUL AMBIANT AL FIRMEI

Cuprins
2.2 Elementele componente ale mediului ambiant. Tipologia mediului ambiant

Pagina
9
9
10
11
11,12
12



Cunoaterea conceptului de mediu ambiant al firmei
nelegerea elementelor componente ale mediului ambiant i tipologiei
acestuia

Mediul ambiant

Poziia proactiv
a firmei

Pentru managementul firmei mediul n care aceasta i desfoar activitatea
reprezint un element extrem de important. Este necesar cunoaterea evoluiei i
modului n care activitatea firmei este influenat de toate categoriile de factori care
alctuiesc acest mediu.
Firma reprezint un sistem integrat unui sistem de anvergur mai mare
reprezentat de ctre economia naional n ansamblul su. Firma privit ca sistem
interacioneaz cu celelalte elemente de natur divers ce intr n alctuirea mediului
su ambiant.
Practic, firma preia din mediu materiile prime, materiale, combustibili,
energie, utilaje, for de munc, resurse financiare pe care le transform prin
intermediul activitilor specifice i proceselor de management n produse i servicii
destinate comercializrii ctre componente ale acestui mediu.
Mediul ambiant al firmei poate fi definit ce fiind ansamblul organizaiilor
(firmelor) i factorilor externi de natur diferit ce influeneaz activitile unei
firme.
Mediul ambiant este deosebit de dinamic, nregistrnd numeroase modificri
datorate n special evoluiei tehnico-tiinifice. Acest lucru se traduce prin apariie de
noi tehnologii, noi materii prime, noi produse, noi utilaje, dar i noi sisteme, metode
i tehnici de management.
Ca atare, pentru derularea unei activiti eficiente, firma trebuie s cunoasc
elementele componente ale mediului ambiant i evoluiile pe care acestea le
nregistreaz. Astfel, ea se poate adapta schimbrilor care intervin n cadrul
mediului.
n acelai timp, firma poate influena prin intermediul activitilor pe care le
desfoar mediul n care acioneaz. Atunci se poate vorbi despre o poziie
proactiv a firmei fa de mediul su ambiant.
Cunoaterea evoluiei factorilor de mediu se poate face cu ajutorul sistemului
informaional al firmei, n strns corelaie cu metodele i tehnicile previzionale de
conducere. Pe baza informaiilor acumulate, managementul firmei poate concepe
strategii pe diverse segmente de activitate, care vor fi operaionalizate prin
intermediul deciziilor, permind astfel adaptarea la mediul ambiant sau influenarea
acestuia.


1. Mediul ambiant poate fi definit?
2. Poziia proactiv a firmei implic?

Rspunsul se va da n spaiul gol de mai sus. Rspunsul la test se gsete la pagina 11 .
2.2 Elementele componente ale mediului ambient. Tipologia mediului ambiant

Organizaiile
externe

Fcatorii externi

Mediul ambiant al firmei este alctuit din organizaiile externe care influeneaz n
mod direct activitatea firmei i de o serie de factori de natur divers, care i pun
amprenta n mod direct sau indirect asupra acestor activiti.
n categoria organizaiilor externe includem:
consumatorii sau beneficiarii care doresc obinerea unor produse de calitate
superioar, la preuri ct mai mici;
furnizorii care urmresc livrarea de materii prime, materiale, produse sau
prestarea de servicii la preuri ct mai mari;
organizaiile sindicale care urmresc aprarea intereselor membrilor lor n
termenii unor condiii mai bune de munc i salarii ct mai mari;
instituiile financiare care vizeaz furnizarea de resurse financiare la o rat a
dobnzii ridicat;
competiia care ncearc s obin o cot ct mai mare din piaa pe care
acioneaz firma;
guvernul i organismele guvernamentale, care prin legile emise cu privire la
taxe, impozite, protecia mediului etc. influeneaz n mod direct activitatea
firmelor;
organizaiile mass-media care ncearc s obin contracte de publicitate la
preuri ct mai avantajoase.
Practic, prin activitatea desfurat firma trebuie s ncerce s armonizeze
interesele organizaiilor menionate anterior.
n categoria factorilor externi ai mediului ambiant menionm:
factorii economici, care reprezint ansamblul elementelor de natur
economic care influeneaz activitatea firmei: piaa intern/extern, puterea
de cumprare a populaiei, potenialul financiar al economiei, ritmul de
dezvoltare economic etc. Principalul factor l reprezint piaa ntruct firma
este interesat de cunoaterea stadiului su de dezvoltare, a structurii cererii
i a preferinelor consumatorilor, a activitii competitorilor si. Ceilali
factori cum ar fi potenialul financiar al economiei, ritmul de cretere
economic influeneaz activitatea firmei prin faptul c determin o
dezvoltarea diferitelor piee, concomitent cu o cretere a puterii de
cumprare a populaiei. n raport cu aceti factori firma i poate ajusta
activitatea, n acelai timp, ns, putnd s influeneze la rndul su evoluia
acestor factori;
factorii tehnici i tehnologici se refer la nivelul tehnic al utilajelor,
instalaiilor utilizate de ctre firm, licene, brevete de invenii etc. Aceti


Tipurile de mediu

factori i pun amprenta n mod decisiv asupra activitilor firmei,
influennd aspecte importante cum ar fi: nivelul costurilor, al productivitii
muncii, nivelul produciei, calitatea produselor i serviciilor. Decalajul de
ordin tehnologic genereaz la rndul su decalaje de ordin economic.
Eficiena firmelor cu o tehnologie superioar este n mod evident mai mare
dect cea a firmelor cu un nivel de dotare tehnologic mai sczut;
factorii de management ai mediului ambiant se refer la sistemul de
organizarea a economiei, mecanismul de planificare economic i control al
activitilor etc. n cadrul economie de pia firma reprezint veriga
principal, dispunnd de autonomie gestionar i financiar. Firmele sunt
grupate pe ramuri i subramuri de activitate. Modul de organizare a
economiei influeneaz n mod direct activitile firmei. Firmele sunt
influenate n activitatea lor de ctre organismele de control ale statului:
Curtea de Conturi, Garda Financiar;
factorii demografici n aceast categorie se includ numrul i structura
populaiei, durata medie de via, natalitatea i mortalitatea, ponderea
populaiei ocupate. Aceti factori influeneaz activitatea firmei din
perspectiva personalului potenial, dar i din perspectiva potenialilor clieni;
factorii sociali culturali se refer la structura social a populaiei, nivelul de
dezvoltare a nvmntului, ocrotirea sntii, cultura, mentalitatea. Aceti
factori influeneaz activitatea firmelor prin intermediul orientrii anumitor
segmente ale populaiei ctre diferite sectoare de activitate , prin nivelul de
pregtire a angajailor unei firme i cel al consumatorilor vizai de ctre
firme prin produsele i serviciile lor. Mentalitatea reprezint un factor foarte
important care afecteaz activitatea firmei comerciale prin intermediul
atitudinilor manifestate n cadrul firmei de ctre personalul acesteia, precum
i de atitudinile consumatorilor i clienilor firmei;
factorii de mediu includ acele elemente naturale: clima, apa, sol, vegetaie
etc. care alctuiesc mediul natural n care firma i desfoar activitatea.
Aceti factori au o importan din ce n ce mai mare datorit necesitii
desfurrii unor activiti care s protejeze mediul natural. Ca atare, n
domeniul economic au aprut o serie de concepte cum ar fi dezvoltarea
durabil, ai n cazul managementului se vorbete de un management durabil.
Aceste concepte promoveaz ideea c activitile desfurate de ctre
generaiile prezente nu trebuie s compromit ansele de existen i evoluie
pentru generaiile urmtoare;
factorii politici i legislativi se refer aciunile ntreprinse de organismele
statului reflectate n special, prin intermediul cadrului legislativ de
reglementare a diferitelor domenii de activitate n economie.

Firma se poate confrunta la un moment dat cu urmtoarele tipuri de mediu ambiant:
a. mediu stabil-n aceast situaie mediul ambiant al firmei nu se modific
dect la intervale mari de timp, ca atare evoluia sa poate fi uor
previzionat, iar firma se adapteaz uor acestor schimbri. Un astfel de
mediu se ntlnete foarte rar;
b. mediu instabil se caracterizeaz prin modificri frecvente dar previzibile.


Astfel de modificri pot viza produsele comercializate, tehnologiile folosite,
pieele pe care acioneaz firma. i n acest caz firma se poate adapta destul
de uor n acest caz;
c. mediu turbulent este varianta n care schimbrile sun frecvente i greu de
anticipat. El este specific perioadelor de schimbri economico-sociale.

1. Factorii economici se refer?
2. Mediul stabil presupune?




Prezentai factorii mediului ambiant.
Care sunt tipurile de mediu ambient cu care se poate confrunta o fim?


1. Mediul ambiant al firmei poate fi definit ce fiind ansamblul organizaiilor
(firmelor) i factorilor externi de natur diferit ce influeneaz activitile unei
firme.
2. n acelai timp, firma poate influena prin intermediul activitilor pe care le
desfoar mediul n care acioneaz. Atunci se poate vorbi despre o poziie
proactiv a firmei fa de mediul su ambiant.


1. factorii economici, care reprezint ansamblul elementelor de natur economic
care influeneaz activitatea firmei: piaa intern/extern, puterea de cumprare a
populaiei, potenialul financiar al economiei, ritmul de dezvoltare economic etc.
2. mediu stabil-n aceast situaie mediul ambiant al firmei nu se modific dect la
intervale mari de timp, ca atare evoluia sa poate fi uor previzionat, iar firma se
adapteaz uor acestor schimbri. Un astfel de mediu se ntlnete foarte rar


LIBRIS, Iai, 2004 ;
Bucureti, 2007 ;
1998.

Organizarea procesual


ORGANIZAREA PROCESUAL

Cuprins

Pagina
15
15
16
18
19
19,20
20



Identificarea elementelor componente ale funciunii
Cunoaterea coninutului funciunilor firmei
Cunoaterea interdependenelor i dinamicii funciunilor firmei

Componentele
funciunii

Activiatatea

Atribuia

Sarcina

Aceasta presupune abordarea principalelor domenii de activitate din cadrul firmei,
acestea fiind denumite generic funciuni ale firmei. Au fost identificate urmtoarele
funciuni ale firmei:
funciunea cercetare-dezvoltare;
funciunea comercial;
funciunea de producie;
funciunea financiar-contabil;
funciunea de personal.
Activitatea de organizare , n general, presupune descompunerea anumitor
activiti ale firmei n elemente mai simple n scopul refacerii acestora ntr-o
variant mbuntit.
La nivelul unei firme organizarea procesual presupune descompunerea
activitilor n elemente mai simple, n scopul recompunerii acestora innd cont de
anumite criterii economice, tehnice i de personal. n acest fel, se asigur o eficien
sporit n realizarea obiectivelor stabilite la nivel de firm.
Practic prin intermediul organizrii procesuale activitile firmei sunt
divizate pn la nivel de sarcini i operaii. Aceste elemente sunt analizate innd
cont de obiectivele la a cror realizare particip, nivelul de complementaritate i/sau
omogenitate, nivelul de pregtire a personalului, precum i de specificul metodelor,
tehnicilor i instrumentelor folosite pentru realizarea lor, n scopul recompunerii
ntr-o variant ameliorat.
Funciunea organizaiei poate fi definit ca fiind ansamblul activitilor
omogene i/sau complementare desfurate de un personal de specialitate, folosind
metode i tehnici specifice n vederea realizrii unor obiective bine determinate.
Elementele componente ale funciunii sunt urmtoarele:
activitile;
atribuiile;
sarcinile.
Activitatea se definete ca fiind ansamblul atribuiilor omogene ndeplinite
de un personal avnd cunotine de specialitate ntr-un domeniu mai restrns, n
scopul realizrii unor obiective specifice.
Atribuia reprezint ansamblul sarcinilor executate de un personal avnd
cunotine ntr-un domeniu restrns, n vederea realizrii anumitor obiective. Aceste
sarcini sunt executate cu o anumit frecven.
Sarcina reprezint componenta atribuiei, fiind cea mai simpl verig a unui
proces de munc. Ea se atribuie de regul unei singure persoane n vederea realizrii
unor obiective individuale.
Elementele prezentate anterior se afl n strns interdependen, funciunea


unei firme fiind reprezentat de suma activitilor, atribuiilor i sarcinilor specifice.
Cunoaterea i studierea funciunilor firmei de ctre managementul acesteia permite
o perfecionare continu a modului de organizare i funcionare a activitilor firmei
n vederea realizrii unui nivel de eficien sporit.

1.Activitatea se definete?
2. Atribuia reprezint?


Funciunea
cercetare-
dezvoltare

Funciunea de
producie

Funciunea
comercial
Activitile firmei pot fi grupate pe urmtoarele domenii funcionale:
a) funciunea cercetare-dezvoltare;
b) funciunea de producie;
c) funciunea comercial;
d) funciunea financiar-contabil;
e) funciunea de personal.
a) Funciunea cercetare-dezvoltare reunete activitile care au ca scop
conceperea de noi idei i transformarea acestora n nouti care s permit
dezvoltarea viitoare a firmei.
Necesitatea acestor activiti este justificat de faptul c firma trebuie s se
adapteze n permanen evoluiilor tehnico-tiinifice. ntre activitile specifice se
includ:
activitile de cercetare i inovare care se refer la elaborarea de studii
privind modernizarea i extinderea unitilor operative ale firmei;
elaborarea de soluii mai eficiente privind stocarea mrfurilor;
activiti de investiii care vizeaz elaborarea i aplicarea planurilor de
investiii;
activiti care vizeaz perfecionarea sistemului organizatoric i a celui
informaional.
b) Funciunea de producie cuprinde ansamblul activitilor de baz,
auxiliare i de servicii care permit ndeplinirea obiectivelor legate de fabricarea
produselor i prestarea serviciilor n cadrul firmei.
Activitile specifice acestei funciuni cuprind:
activitatea de fabricaie sau exploatare care presupune transformarea
materiilor prime i a materialelor n produse i servicii care fac obiectul de
activitate a firmei;
controlul tehnic de calitate care se desfoar pe parcursul ntregului
proces de fabricaie;
activiti de ntreinere i reparare a utilajelor;
activiti privind producia auxiliar.
c) Funciunea comercial cuprinde activitile prin intermediul crora se
ndeplinesc obiectivele legate de asigurarea mijloacelor necesare derulrii


Funciunea
financiar-
contabil
Funciunea de
personal

activitilor de producie, desfacerea produselor i prestarea serviciilor care fac
obiectul de activitate a firmei.
Aceste activiti pot fi grupate astfel:
activiti de aprovizionare:
stabilirea necesarului de aprovizionat n volum i structur;
ncheierea contractelor cu furnizorii;
stabilirea modalitilor de transport;
gestionarea stocurilor;
recepionarea i depozitarea mrfurilor;
activitile de desfacere:
asigurarea portofoliului de contracte cu beneficiarii;
asigurarea livrrii cantitilor contractate la termen;
organizarea activitilor de vnzare i a celor post vnzare;
activitile de marketing:
studierea cererii de consum n prezent, dar i n perspectiv;
promovarea vnzrilor;
testarea noilor produse i servicii n rndul consumatorilor;
determinarea formelor optime de vnzare;
determinarea amplasrii i dimensiunilor unitilor comerciale.
d) Funciunea financiar-contabil include activitile prin intermediul
crora se obin i se utilizeaz mijloacele financiare necesare, precum i nregistrarea
n evidenele contabile a activitilor firmei.
e) Funciunea de personal grupeaz acele activiti prin intermediul crora
se realizeaz obiectivele privind asigurarea i dezvoltarea personalului n cadrul
firmei:
planificarea;
recrutarea;
selecia;
integrarea;
perfecionarea;
motivarea;
promovarea;
retribuirea etc.

1.Funciunea cercetare-dezvoltare cuprinde?
2.Funciunea comercial cuprinde?



Interdependena
funciunilor
firmei

Dinamica
funciunilor
firmei

Datorit multiplelor legturi existente ntre activitile unei firme, care sunt
grupate pe funciunile menionate anterior, ntre aceste funciuni exist o puternic
interdependen. Ca urmare, funcionarea corect a unei funciuni genereaz
funcionarea corect a celorlalte. De asemenea, orice dereglare la nivelul uneia
dintre funciunile firmei se va rsfrnge asupra modului de funcionare a celorlalte.
De exemplul, funciune comercial are ca activitate specific aprovizionarea.
Apariia unor dereglri la nivelul acestei activiti poate genera o dereglare la nivelul
activitii de producie, component a funciunii de producie a firmei.
Ca urmare, dereglarea funciunii comerciale genereaz disfuncionaliti la
nivelul funciunii de producie. Efectul negativ se poate propaga i n sens invers,
adic o dereglare a funciunii de producie poate afecta funciunea comercial a
firmei (activitatea de desfacere). Se poate vorbi despre un proces de auto agravare a
disfuncionalitilor din cadrul activitilor firmei. Rolul managementului firmei este
de a identifica i elimina aceste dereglri, asigurnd astfel funcionarea normal a
firmei, n vederea realizrii obiectivelor propuse.
Exemplul anterior poate fi extins n sensul c dereglarea funciunilor de
producie i comercial poate genera disfuncionaliti la nivelul funciunii financiar-
contabile, iar de aici dereglrile se pot propaga i la alte domenii funcionale ale
firmei.
n foarte multe cazuri managementul firmei este preocupat de soluionarea
unor probleme curente care sunt de regul, efecte negative ale perturbaiilor care
apar n derularea activitilor firmei. Cunoaterea interdependenei domeniilor
funcionale ale firmei reprezint o necesitate pentru a prentmpina aceste dereglri.
Desfurarea activitilor diferitelor funciuni ale firmei are loc cu intensiti
diferite de la o etap de dezvoltare a firmei la alta, ceea ce conduce la concluzia c
exist o dinamic a funciunilor firmei.
n cazul unei firme nou nfiinate, ce folosete utilaje i echipamente noi
accentul va fi pus pe funciunile de producie, comercial, de personal i mai puin
pe cea de cercetare-dezvoltare (activiti de investiii).
Aceste evoluii sunt diferite deoarece intensitatea de manifestare a unei
funciuni trebuie corelat cu posibilitile organizaiei, dar i cu evoluia celorlalte
funciuni ale firmei.
De exemplu, dac activitatea de investiii din cadrul funciunii cercetare-
dezvoltare ar fi stopat n mod nejustificat firma respectiv nu ar mai putea s
rspund cerinelor pieei, rezultnd o reducere a performanelor sale.
Dac, din contr, aceast activitate s-ar manifesta cu o intensitate prea mare,
eforturile investiionale ar fi nejustificat de mari n comparaie cu rezultatele pe care
le obine firma, acest lucru reflectndu-se n mod negativ n costurile sale i implicit
n nivelul eficienei economice.
Ca atare, managementul firmei are rolul de a cunoate evoluia funciunilor
firmei i de a coordona activitile specifice ale acestora n corelaie cu posibilitile
firmei i obiectivele stabilite.


1.Interdependena funciunilor firmei se refer?
2.Dinamica funciunilor firmei implic?




Descriei coninutul funciunilor firmei.
Prezentai dinamica i interdenpendena funciunilor firmei.


1. Activitatea se definete ca fiind ansamblul atribuiilor omogene ndeplinite de un
personal avnd cunotine de specialitate ntr-un domeniu mai restrns, n scopul
realizrii unor obiective specifice.
2. Atribuia reprezint ansamblul sarcinilor executate de un personal avnd
cunotine ntr-un domeniu restrns, n vederea realizrii anumitor obiective. Aceste
sarcini sunt executate cu o anumit frecven.

1. Funciunea cercetare-dezvoltare reunete activitile care au ca scop conceperea
de noi idei i transformarea acestora n nouti care s permit dezvoltarea viitoare a
firmei.
2. Funciunea comercial cuprinde activitile prin intermediul crora se
ndeplinesc obiectivele legate de asigurarea mijloacelor necesare derulrii
activitilor de producie, desfacerea produselor i prestarea serviciilor care fac
obiectul de activitate a firmei.


1. Datorit multiplelor legturi existente ntre activitile unei firme, care sunt
grupate pe funciunile menionate anterior, ntre aceste funciuni exist o puternic
interdependen. Ca urmare, funcionarea corect a unei funciuni genereaz
funcionarea corect a celorlalte. De asemenea, orice dereglare la nivelul uneia
dintre funciunile firmei se va rsfrnge asupra modului de funcionare a celorlalte.
2. Desfurarea activitilor diferitelor funciuni ale firmei are loc cu intensiti
diferite de la o etap de dezvoltare a firmei la alta, ceea ce conduce la concluzia c
exist o dinamic a funciunilor firmei.


LIBRIS, Iai, 2004 ;
Bucureti, 2007 ;
1998.

Organizarea structural


ORGANIZAREA STRUCTURAL

Cuprins

Pagina
22
22
24
25
26
26,27
27



Cunoaterea elementelor componente ale structurii organizatorice
Identificarea principalelor tirpuri de structuri de organizare a firmelor
Cunoaterea factorilor de influen asupra structurii organizatorice

Postul

Structura organizatoric a firmei are urmtoarele elemente componente:
a) postul;
b) compartimentul;
c) relaiile organizatorice;
d) nivelul ierarhic;
e) ponderea ierarhic.

a) Postul reprezint cel mai simplu element al structurii organizatorice. El
este definit n termeni de obiective, sarcini, competene i responsabiliti.
Obiectivele postului reprezint rolul care revine ocupantului acestuia n
realizarea obiectivelor compartimentului din care face parte. Obiectivele postului
justific existena acestuia.
Sarcinile reprezint cea mai simpl activitate ce revine ocupantului postului
i care trebuie ndeplinit n vederea atingerii obiectivelor postului.
Competena sau autoritatea reprezint limitele n cadrul crora ocupantul
postului respectiv poate aciona n vederea realizrii obiectivelor specifice.
Competena poate mbrca urmtoarele forme:
competena sau autoritatea formal este acordat titularului postului n
momentul n care acesta este numit pe postul respectiv. Aceasta poate fi o
autoritate ierarhic (ef-subordonat) sau o autoritate funcional,
manifestat din partea unui specialist pe un anumit domeniu fa de
persoanele care desfoar activiti n aria sa de competen.
competena sau autoritatea informal este reprezentat de experien,
nivel de pregtire, modul n care abordeaz relaiile cu subordonaii etc.
Cele dou laturi ale autoritii trebuie s se completeze reciproc pentru a
asigura punerea n valoare, n mod corespunztor, a competenelor ocupantului
postului respectiv.
Responsabilitatea reprezint obligaia ocupantului postului respectiv de a
ndeplini obiectivele postului pe care l ocup.
n momentul definirii posturilor este necesar s se aib n vedere o
echilibrare a sarcinilor, competenelor i responsabilitilor aferente. Definirea unui
post trebuie s vizeze dou laturi distincte ale acestuia:
descrierea postului n termenii denumirii, obiectivelor, sarcinilor,
autoritii, responsabilitilor, relaiilor cu alte posturi.
cerinele specifice pentru ocuparea postului respectiv experien,
aptitudini, cunotine etc.
Toate acestea sunt relevate n documentul denumit fia postului.


Compartimentul

Relaiile
organizatorice

Nivelul ierarhic

Ponderea
ierarhic

b) Compartimentul reprezint un ansamblu de posturi avnd un coninut
similar. Compartimentul poate fi definit ca fiind ansamblul de persoane subordonate
nemijlocit unui manager i care desfoar activiti omogene i/sau complementare
n vederea realizrii unor obiective specifice, utiliznd cunotine d specialitate
(tehnice, economice, juridice etc.).

Compartimentele pot fi grupate n funcie de volumul activitilor astfel:
compartimente simple reunesc activiti omogene, fiind formate dintr-un
manager i mai muli subordonai (executani);
compartimente complexe reunesc mai multe compartimente simple i
executani direct subordonai aceluiai manager.
Din punctul de vedere al autoritii compartimentele pot fi:
compartimente ierarhice care au drept de dispoziie i control asupra
compartimentelor subordonate;
compartimentele funcionale sunt cele care prin natura specializrii pot
furniza ndrumri i recomandri n domeniul de specialitate;
compartimentele de stat major au rol consultativ pentru
compartimentele ierarhice, contribuind la pregtirea i fundamentarea
deciziilor importante din cadrul firmei i, de asemenea, urmrind aplicarea
lor.
c) Relaiile ierarhice sau organizatorice reprezint legturile care se
stabilesc ntre elementele componente ale structurii organizatorice (posturi i
compartimente). Ele pot fi:
relaii ierarhice;
relaii funcionale;
relaii de stat major;
relaii de control;
relaii de cooperare;
relaii de control.
d) Nivelul ierarhic reprezint poziia pe care o ocup diferitele elemente din
structura organizatoric a firmei situate la aceeai distan fa de conducerea de vrf
a organizaiei.
e) Ponderea ierarhic sau aria de control reprezint numrul de persoane
subordonate aceluiai manager. n legtur cu acest element trebuie evideniate
urmtoarele aspecte:
subdimensionarea - numr prea mic de subordonai, care determin o
cretere nejustificat a numrului posturilor de conducere;
supradimensionarea - un numr prea mare de subordonai, care ridic
dificulti de comunicare, control i coordonare.


1. Postul reprezint?
2. Compartimentul reprezint?


Structura
funcional

Structra pe
produs

Structura
teritorial

Structura pe
clieni

n funcie de activitile specifice firmei , care pot fi grupate pe principalele
domenii funcionale, n practic pot fi utilizate urmtoarele tipuri de structuri de
organizare a firmei:
1) Structura funcional care presupune o grupare a activitilor pe
domeniile funcionale prezentate anterior.
Avantajele acestei structuri sunt reprezentate de utilizarea mai eficient a
resurselor, posibiliti de comunicare i de luare a deciziilor mai bune, utilizarea
eficient a competenelor i experienei specialitilor pe domenii.
Dezavantajele se refer la posibilitile multiple de apariie a conflictelor
ntre compartimentele funcionale, dificulti de coordonare a acestora.
2) Structura pe produs presupune organizarea activitilor firmei n
compartimente separate conform liniilor de produse. Fiecare linie de produse se
administreaz separat pe divizii semiautonome. Acest tip de model care a fost
introdus de compania GENERAL MOTORS.
Avantajele acestei structuri se refer la:
posibilitatea gestionrii acestor divizii ca centre de profit;
posibilitatea coordonrii diferitelor domenii funcionale;
flexibilitatea generat, n special, de existena unor manageri cu o larg
pregtire.
Dezavantajele sunt legate de problemele care pot aprea n coordonarea
domeniilor specializate pe produs, dificulti de comunicare ntre specialiti,
dublarea unor activiti pentru fiecare divizie n parte.
3) Structura teritorial sau pe zone geografice este specific marilor firme
cu activitate dispersar la nivel naional sau internaional. Vor exista divizii sau
departamente separate pe criterii de ordin natural, geografic.
Principalele avantaje sunt reprezentate de posibilitile de adaptare mai
rapid la cerinele pieelor locale i o eficien mai ridicat a activitilor de
aprovizionare i stocare.
Dezavantajele se refer la existena unui numr ridicat de directori generali,
dublarea anumitor activiti, dificulti de control din partea conducerii de vrf a
companiei asupra operaiunilor dintr-o anumit zon sau ar.
4) Structura pe clieni intervine n situaia n care firma are o clientel
mprit pe categorii distincte, cu ateptri diferite fa de produsele sau serviciile
pe care aceasta le ofer. De regul, se utilizeaz o structur orientat pe clienii
industriali sau consumatorii finali.
Avantajele acestei structuri sunt reprezentate de posibilitile de a rspunde


Structura
matricial

foarte bine cerinelor clientelei.
Dezavantajele implicate includ utilizarea inadecvat a unor resurse, ca
urmare a diferenelor existente ntre solicitrile clienilor, posibilitatea apariiei unor
tratamente prefereniale fa de anumite categorii de clientel n detrimentul altora,
dificulti legate de promovarea unor proceduri unitare de lucru la nivelul firmei.
5) Structura matricial sau de tip proiect aceasta este considerat un
hibrid ntre structura funcional i cea pe produs, urmrindu-se o valorificare a
avantajelor oferite de ctre acestea i o limitare a dezavantajelor specifice.
Avantajele acestei structuri constau n:
mai bun adaptare la schimbrile cu care se confrunt firma;
punerea n valoare a creativitii personalului;
valorificarea superioar a experienei i competenelor de specialitate.
Dezavantajele sunt legate de posibilitatea apariiei unor conflicte n
exercitarea autoritii, precum i a unor probleme n luarea deciziilor.

1. Structura pe produs se refer?
2. Structura pe clieni presupune


Factorii exogeni

Factorii endogeni

Structura organizatoric a unei firme este influenat de o serie de factori,
denumii i variabile organizaionale. Acetia pot fi factori endogeni i exogeni
firmei. Ei trebuie analizai i luai n considerare n momentul n care se elaboreaz
structura organizatoric a firmei. Evoluia lor poate genera necesitatea unor
schimbri n structura organizatoric a firmei.
Factorii exogeni (externi) includ:
factori economici piaa, concurena, structura i preferinele clientelei
etc.
factori legai de caracteristicile produselor (apariia de noi produse i
servicii, modificri n preferinele consumatorilor);
politica guvernamental n ramura economiei n care activeaz firma.
Factorii endogeni (interni) se refer la :
dimensiunea firmei;
complexitatea activitilor;
domeniul de activitate;
dispersia teritorial a unitilor operative ale firmei;
caracteristicile activitii desfurate;
strategia comercial a firmei;


cultura organizaional promovat n cadrul firmei care poate conduce la
dezvoltarea unei structuri centralizate.

1.n categoria factorilor endogeni se includ ?
2. n categoria factorilor exogeni se includ ?




Descriei componentele structurii organizatorice a firmei.
Care sunt factorii care influeneaz structura organizatoric a firmei?


1. Postul reprezint cel mai simplu element al structurii organizatorice. El este
definit n termeni de obiective, sarcini, competene i responsabiliti.
2. Compartimentul reprezint un ansamblu de posturi avnd un coninut similar.
Compartimentul poate fi definit ca fiind ansamblul de persoane subordonate
nemijlocit unui manager i care desfoar activiti omogene i/sau complementare
n vederea realizrii unor obiective specifice, utiliznd cunotine d specialitate
(tehnice, economice, juridice etc.).
1. Structura pe produs presupune organizarea activitilor firmei n compartimente
separate conform liniilor de produse. Fiecare linie de produse se administreaz
separat pe divizii semiautonome. Acest tip de model care a fost introdus de
compania GENERAL MOTORS.
2. Structura pe clieni intervine n situaia n care firma are o clientel mprit pe
categorii distincte, cu ateptri diferite fa de produsele sau serviciile pe care
aceasta le ofer. De regul, se utilizeaz o structur orientat pe clienii industriali
sau consumatorii finali.


1.
factori economici piaa, concurena, structura i preferinele clientelei
etc.
factori legai de caracteristicile produselor (apariia de noi produse i
servicii, modificri n preferinele consumatorilor);
politica guvernamental n ramura economiei n care activeaz firma.
2.
dimensiunea firmei;
complexitatea activitilor;
domeniul de activitate;
dispersia teritorial a unitilor operative ale firmei;
caracteristicile activitii desfurate;
strategia comercial a firmei;
cultura organizaional promovat n cadrul firmei care poate conduce la
dezvoltarea unei structuri centralizate.


LIBRIS, Iai, 2004 ;
Bucureti, 2007 ;
1998.

Conducerea strategic a firmei


CONDUCEREA STRATEGIC A FIRMEI

Cuprins

Pagina
29
29
30
32
35
35,36
36



Cunoaterea conceptului de strategie
nelegerea necesitii i rolului conducerii strategice
Cunoaterea elementelor componente ale strategiilor firmei

Componentele
majore ale
strategiei

Din punct de vedere istoric se poate aprecia c firmele competitive au avut
ntotdeauna o strategie, dei aceasta era mai puin formalizat, nu existau modele de
analiz strategic, iar strategia nu avea o larg popularizarea, comunicare n cadrul
firmei.
Treptat abordarea strategic a activitilor firmei a evoluat ajungndu-se n
prezent la funcionarea unui sistem de management strategic n cadrul firmei.
La origini, termenul de strategie a fost specific domeniului militar. n timp,
noiunea de strategie a devenit un termen frecvent utilizat n practica managerial a
firmei, iar planificarea strategic o condiie esenial a funcionrii eficiente a
acesteia.
Aceast evoluie se datoreaz creterii volumului i complexitii
activitilor, concomitent cu manifestarea unor schimbri rapide i discontinue n
mediul ambiant al firmei. Ca atare, managementul firmei a contientizat necesitatea
promovrii unei abordri strategice a activitilor pentru a putea concura la un nivel
competitiv ridicat pe diferite piee i pentru a se putea adapta schimbrilor din cadrul
mediului ambiant.
Astfel s-a produs o reorientare a eforturilor managementului firmei de la
problemele curente ale activitii ctre cele strategice, conducerea strategic
devenind u atribut al firmelor moderne i performante. Primii specialiti care au
abordat probleme conducerii strategice au fost K. Andrews i I. Ansoff care au
definit strategia ca fiind procesul prin care sunt structurate obiectivele, elurile sau
scopurile firmei, sunt stabilite politicile i planurile majore pentru realizarea acestora
astfel nct s se poat realiza obiectul de activitate a firmei prezent i viitor. Astfel,
strategia reprezint axul comun al activitilor firmei ntr-un anumit orizont de timp.
Sunt precizate urmtoarele componente majore ale strategiei:
domeniul de activitate sau piaa specific;
vectorul de cretere;
avantajul competitiv;
sinergia activitilor.
De asemenea, se apreciaz c strategia firmei se bazeaz pe un ansamblu de
criterii care precizeaz modul de desfurare a activitilor firmei:
criterii care permit msurarea performanelor prezente i viitoare:
criterii calitative (orientri);
criterii cantitative (obiective).
criterii care reglementeaz raporturile firmei cu mediul ambiant i care se
reflect n strategia comercial a firmei:
produsele comercializate;


Definirea
strategiei de ctre
specialitii
romni

avantajele concureniale ale firmei.
criterii care reglementeaz raporturile interne i procedurile de lucru n
cadrul firmei i care se reflect n strategia administrativ a firmei.
Exist numeroase definiii ale conceptului de strategie:
V.Beretta definete strategia ca fiind procesul de stabilire a cilor i
mijloacelor de aciune care permit firmei s-i ndeplineasc
obiectivele eseniale n cele mai bune condiii. ndeplinirea
presupune o strns legtur cu mediul su actual, dar mai ales viitor.
O. Nicolescu definete strategia ca fiind ansamblul obiectivelor
majore ale firmei, principalele modaliti de realizare a acestora,
mpreun cu resursele alocate n vederea obinerii avantajului
competitiv.
Specialitii romni definesc strategia ca fiind tiina i arta stabilirii
obiectivelor majore ale firmei pe termen mediu i lung, formularea
mijloacelor concrete de aciune n vederea adaptrii eficiente a firmei
la cerinele mediului su ambiant.

1. Componentele majore ale strategiei sunt?
2. Strategia este definit de ctre specialitii romni?


Factorii de
influen asupra
firmei

Firma i desfoar activitatea ntr-un mediu ambiant deosebit de dinamic i
pe o pia concurenial, ceea ce reclam adaptarea la numeroasele schimbri ce
intervin. Activitatea i rezultatele firmei sunt influenate de o multitudine de factori:
modificarea rapid a tehnologiilor;
creterea dimensiunilor firmei;
instabilitatea surselor de aprovizionare i a pieelor de desfacere;
modificarea duratei ciclului de via a produselor;
schimbri generale de ordin politic, social, cultural.
Toi aceti factori oblig firma s realizeze, n permanen, ajustri ale
activitilor sale. n aceste condiii, conducerea strategic devine, n mod evident, o
necesitate.
Conducerea strategic (managementul strategic) reprezint o ramur a
managementului corelat strns cu factorii de previziune, care se materializeaz n
practic prin intermediul strategiilor economice ale firmei.
Conducerea strategic vizeaz urmtoarele aspecte:
descifrarea i anticiparea schimbrilor care survin n mediul ambiant al
firmei, precum i ajustrile care trebuie realizate n cadrul firmei n raport
cu mediul su;
prin intermediul conducerii strategice se stimuleaz iniiativa, flexibilitatea


Rolurile
conducerii
strategice

la toate nivelurile managementului firmei astfel nct accentul s fie pus pe
nou, modern. n acest fel, se obine o cretere a nivelului de competitivitate
i a performanelor firmei.

Conducerea strategic a firmei ndeplinete urmtoarele roluri:
stabilete i ofer o viziune i un cadru unitar de aciune pentru toate
activitile firmei;
contribuie la responsabilizarea factorilor decizionali din cadrul firmei n
exercitarea procesului de conducere;
determin schimbri conceptuale i comportamentale n rndurile
managerilor firmei, stimulnd orientarea ctre performane nalte;
permite o cretere a capacitii competitive a firmei;
permite o adaptare mai rapid la schimbrile din mediul ambiant al firmei.

1. Factorii de influen asupra activitilor i rezultatelor firmei sunt?
2. Care sunt rolurile conducerii strategice?

Rspunsul se va da n spaiul gol de mai sus. Rspunsul la test se gsete la pagina 35,36.



Misiunea
organizaiei

Obiectivele
fundamentale

Strategia unei firme reunete urmtoarele elemente:
a. misiunea organizaiei;
b. obiectivele fundamentale;
c. opiunile strategice (mijloacele de aciune);
d. resursele;
e. termenele;
f. avantajul competitiv.

a. Misiunea organizaiei se refer la formularea scopurilor fundamentale i
a concepiei privind evoluia i modul de desfurare a activitilor prin care firma se
difereniaz de firmele similare. Aceast difereniere apare ca efect ala domeniului
de activitate specific i al pieei pe care firma acioneaz.
Astfel, misiunea firmei definete raiunea de a fi a acesteia, prin
intermediul,su stabilindu-se ce trebuie fcut, pentru cine i care este scopul pentru
care face ceea ce i-a propus. Din acest punct de vedere misiunea unei firme poate fi
determinat de clientela sa i nevoile sale specifice.
Necesitatea precizrii misiunii firmei este justificat de o serie de aspecte:
asigurarea unui consens ntre scopurile membrilor organizaiei;
se genereaz un mod unitar de alocare a resurselor;
se faciliteaz stabilirea obiectivelor firmei i repartizarea acestora pe
elementele componente;
permite stabilirea exact a costurilor, timpului i parametrilor de performan
n realizarea obiectivelor firmei;
permite direcionarea i influenarea climatului organizaional.

b. Obiectivele fundamentale vizeaz orizonturi ndelungate de timp,
referindu-se la ansamblul activitilor firmei sau la componente majore ale acesteia.
Necesitatea stabilirii obiectivelor fundamentale este justificat prin:
aceste obiective constituie o premis de baz n vederea asigurrii unui
climat de ordine i eficien n derularea activitilor firmei;
reprezint o baz de referin pentru aprecierea performanelor firmei;
prin intermediul acestor obiective firme i precizeaz poziia pe care
urmrete s o dein pe piaa pe care acioneaz.
Obiectivele strategice ale firmei por fi clasificate din punct de vedere ala
coninutului n dou mari categorii:
1) obiective economice;
2) obiective sociale.
1). Obiectivele economice precizeaz i cuantific scopurile urmrite pe
termen lung de ctre proprietarii afacerii, manageri, precum i alte categorii de
persoane interesate de activitile firmei (stakeholders).
Obiectivele economice se caracterizeaz prin:
coninut;
nivel de referin;
termene.


Opiunile
strategice

2). Obiectivele sociale sunt mai puin frecvente n cadrul strategiilor firmei,
ns tind s dobndeasc o importan sporit n ultimii ani, n special pentru firmele
medii i mari.
Aceste obiective se refer la:
controlul polurii;
relaiile cu autoritile;
salarizarea i condiiile de munc ale angajailor;
asigurarea satisfaciei clienilor prin calitate, durabilitate i preuri ale
produselor firmei sau serviciilor firmei.

c. Opiunile strategice reprezint modalitile concrete de aciune n vederea
ndeplinirii obiectivelor strategice fixate.
La nivelul unei firme se pot manifesta urmtoarele opiuni strategice:
1) specializarea;
2) cooperarea n producie;
3) diversificarea;
4) informatizarea activitilor;
5) retehnologizarea;
6) reproiectarea sistemului de management.
1). Specializarea reprezint o restrngere a gamei de produse sau a
activitilor specifice cu scopul amplificrii intensitii lor, reducerii costurilor i
creterii performanelor. Presupune o concentrare a resurselor de care dispune firma
n vederea dezvoltrii continue i profitabile a unui singur produs sau a unor produse
ce se adreseaz unui segment de pia bine determinat.
2). Cooperarea n producie reprezint o opiune strategic bazat pe
stabilirea, n mod planificat, a unor legturi de lung durat ntre o firm specializat
n producerea sau comercializarea unui produs sau gam de produse i alte firme
specializate n producerea sau comercializarea unor produse finite care intr n
componena produsului sau a gamei menionate.
3). Diversificarea este o opiune strategic opus celei de specializare. Ea
const n lrgirea gamei de produse n vederea valorificrii superioare a potenialului
economic al firmei. Aceast diversificare este specific firmelor mari, care dispun de
o baz material important i de resurse umane i financiare la un nivel ridicat.
4). Informatizarea activitilor presupune o reconcepere din punct de
vedere structural i funcional a activitilor firmei punnd n prim plan relevana
informaiei prin utilizarea pe scar arg a sistemelor electronice de gestionare a
activitilor. Informatizarea vizeaz att procesele de execuie, ct i cele de
management.
n cazul proceselor de execuie se poate vorbi de o informatizare a
principalelor domenii funcionale ale firmei. n cazul proceselor de management este
vorba de o utilizare a soluiilor informatice n vederea mbuntirii calitii
deciziilor luate.
Dei costurile implementrii unor soluii informatice nu sunt unele reduse,
efectele pozitive asupra performanelor firmei justific efortul financiar respectiv.
5). Retehnologizarea vizeaz nlocuirea vechilor utilaje, echipamente,
tehnologii cu unele superioare din punct de vedere al performanelor tehnice, dar i


Resursele

Termenele

Aantajul
economice.
Modalitile prin care se poate realiza retehnologizarea includ achiziionarea
de utilaje moderne, cumprarea de licene i brevete, contracte de franciz cu
parteneri de renume. Alegerea unei astfel de opiuni este influenat de:
resursele de care dispune firma;
deschiderea managementului firmei spre nou i inovare;
mentalitatea personalului;
cultura organizaiei.
Retehnologizarea ofer firmei o serie de avantaje:
creterea nivelului calitativ al produselor sau serviciilor;
diminuarea costurilor;
creterea productivitii etc.
6). Reproiectarea sistemului de management const n modificarea din
punct de vedere structural i funcional a principalelor subsisteme n vederea
creterii performanelor firmei.
Aceast reproiectare vizeaz:
redefinirea sistemului decizional prin orientarea ctre deciziile de ordin
economic, n detrimentul celor de ordin administrativ;
modificarea prin modernizare a subsistemului metodologic, implicnd
adoptarea de noi metode i tehnici de management (managementul prin
proiecte, prin bugete, prin obiective);
modificri ale sistemului informaional managerial al firmei (aspecte legate
de volumul i structura informaiilor, noi proceduri i mijloace de tratare a
informaiilor, reconfigurarea fluxurilor i circuitelor informaionale);
toate modificrile menionate anterior conduc la modificarea sistemului
organizatoric al firmei.

d. Resursele pe care le are n vedere firma n momentul proiectrii strategiei
sale sunt:
resurse materiale cldiri, echipamente, materii prime i materiale etc.
Existena unor resurse materiale suficiente condiioneaz succesul aplicrii
strategiei, prin asigurarea bazei tehnico-materiale necesare pentru
realizarea obiectivelor fixate;
resurse umane numrul de angajai ai firmei, structura acestora
influeneaz posibilitile de stabilire i aplicare a strategiilor firmei;
resurse informaionale se refer la informaiile de natur economic,
juridic, managerial de care dispune firma i care pot i trebuie utilizate
alturi de celelalte resurse n procesul de concepere a strategiilor firmei;
resurse financiare sunt cele care condiioneaz posibilitile de realizare
a obiectivelor strategice fixate (fondurile destinate investiiilor).
e. Termenele n cazul unei strategii se pot utiliza:
termene de declanare a strategiei;
termene intermediare;
termene finale.
f. Avantajul competitiv al firmei este un element ce trebuie luat n calcul n


competitiv

elaborarea strategiilor firmei. Avantajul competitiv poate fi definit ca fiind
posibilitile de care dispune firme de a-i desfura activitatea la un nivel calitativ
superior fa de competitorii si.

1. Obiectivele economice reprezint?
2. Avantajul economic se refer?



Care sunt elementele componente ale strategiei?


1.
domeniul de activitate sau piaa specific;
vectorul de cretere;
avantajul competitiv;
sinergia activitilor
2. Specialitii romni definesc strategia ca fiind tiina i arta stabilirii obiectivelor
majore ale firmei pe termen mediu i lung, formularea mijloacelor concrete de
aciune n vederea adaptrii eficiente a firmei la cerinele mediului su ambiant.

1.
modificarea rapid a tehnologiilor;
creterea dimensiunilor firmei;
instabilitatea surselor de aprovizionare i a pieelor de desfacere;
modificarea duratei ciclului de via a produselor;
schimbri generale de ordin politic, social, cultural.
2.
stabilete i ofer o viziune i un cadru unitar de aciune pentru toate


activitile firmei;
contribuie la responsabilizarea factorilor decizionali din cadrul firmei n
exercitarea procesului de conducere;
determin schimbri conceptuale i comportamentale n rndurile
managerilor firmei, stimulnd orientarea ctre performane nalte;
permite o cretere a capacitii competitive a firmei;
permite o adaptare mai rapid la schimbrile din mediul ambiant al firmei.

1. Obiectivele economice precizeaz i cuantific scopurile urmrite pe termen lung
de ctre proprietarii afacerii, manageri, precum i alte categorii de persoane
interesate de activitile firmei (stakeholders).
2. Avantajul competitiv al firmei este un element ce trebuie luat n calcul n
elaborarea strategiilor firmei. Avantajul competitiv poate fi definit ca fiind
posibilitile de care dispune firme de a-i desfura activitatea la un nivel calitativ
superior fa de competitorii si.


LIBRIS, Iai, 2004 ;
Bucureti, 2007 ;
1998.

Strategiile firmei


STRATEGIILE FIRMEI

Cuprins

Pagina
38
38
39
41
41
42

Strategiile firmei


Cunoaterea procesului de elaborare a strategiilor firmei
Cunoaterea principalelor strategii utilizate de firme
Etaple procesului
de elaborare a
strategiei

Evaluarea
factorilor
strategici

Formularea
obiectivelor

Elaborarea
varionatelor de
strategie

Implementarea
strategiei

Evaluarea i
controlul
aplicrii
strategiei

Procesul de elaborare a strategiilor firmei presupune parcurgerea
urmtoarelor etape:
1) Evaluarea factorilor strategici;
2) Formularea obiectivelor strategice;
3) Elaborarea variantelor de strategie;
4) Implementarea strategiei;
5) Evaluarea i controlul aplicrii strategiei.

1). Evaluarea factorilor strategici presupune o analiz a potenialului
firmei i a mediului n care aceasta acioneaz. Instrumentul folosit n acest sens este
analiza SWOT (Strenghts Puncte forte, Weaknesess Slbiciuni, Opportunities
Oportuniti, Threaths Ameninri).

2). Formularea obiectivelor strategice implic alegerea obiectivelor
globale sau pariale care vor fi urmrite n aplicarea strategiei.

3). Elaborarea variantelor de strategiei presupune formularea mai multor
variante de strategie din care se va alege cea considerat cea mai avantajoas. n
aceast etap particip specialiti din mai multe domenii (management, finane,
resurse umane etc.).

4). Implementarea strategiei este etapa n care se desfoar o serie de
activiti prin intermediul crora se urmrete asigurarea condiiilor necesare
aplicrii strategiei adoptate.

5). Evaluarea i controlul aplicrii strategiei vizeaz o serie de aspecte:
se urmrete determinarea compatibilitii acesteia cu scopurile generale
ale firmei;

se are n vedere evaluarea consonanei strategiei , care reflect nivelul de
concordan ntre prevederile strategiei i condiiile interne i externe ale
firmei;

se evalueaz avantajul aplicrii strategiei respective, adic diferenele pe
care aceast strategie le aduce n raport cu firmele concurente;

Strategiile firmei

evaluarea fezabilitii strategiei urmrete s determine dac aplicare
acesteia conduce la o amplificare a funcionalitii i performanelor firmei;

controlul aplicrii strategiei presupune o anumit frecven i rigurozitate
pentru a evidenia eventuale riscuri i dificulti care pot aprea n procesul
de aplicare a strategiei i care pot compromite ansele de realizare a
obiectivelor fixate.

1. Evaluarea factorilor strategici prsupune?
2. Implementarea strategiei implic?



Criteriul
dinamicii
obiectivelor

Criteriul
portofoliul de
afaceri

n practic, firmele pot dezvolta i utiliza mai multe tipuri de strategii.
Acestea pot fi grupate dup urmtoarele criterii.
I. Dup dinamica obiectivelor strategiile unei firme pot fi:
a. strategii de dezvoltare;
b. strategii neutre sau de meninere;
c. strategii de restrngere.
a. Strategia de dezvoltare este cea prin care se urmrete o cretere a
nivelului principalilor indicatori care reflect activitatea firmei (cifr de afaceri, cot
de pia etc). O astfel de strategie este specific firmelor puternice care nregistreaz
creteri semnificative ale ratei profitului, se caracterizeaz printr-un grad ridicat de
inovare i beneficiaz de o rat de cretere superioar celorlalte firme.
b. Strategia de meninere vizeaz pstrarea coordonatelor existente ale
activitii, meninerea poziiei dobndite deja de ctre firm. n acest mod firmele
doresc s menin riscul la un nivel controlabil.
c. Strategia de restrngere este aplicat de ctre o firm n condiiile n care
dorete s se adapteze unor condiii nefavorabile. Aceast strategie poate avea dou
variante:
redresarea care presupune o restrngere a volumului de activitate i
revenirea la un set de coordonate. Anterior;
lichidarea, caz n care firma este vndut sau dizolvat datorit
imposibilitii depirii dificultilor cu care se confrunt.

II. n funcie de portofoliul de afaceri strategiile unei firme pot fi:
a. strategii de concentrare;
b. strategii de integrare pe vertical;
c. strategii de diversificare.
a. Strategia de concentrare presupune axarea pe un anumit produs sau o
gam restrns de produse i identificarea unor segmente (nie) de pia bine

Strategiile firmei

Criteriul
modalitilor de
variaie a
volumului
activelor firmei

Criteriul
avantajului
competitiv
definite. Firma poate alege o cretere a cotei de pia, dezvoltarea produsului prin
mbuntirea permanent a acestuia sau integrarea pe orizontal prin absorbia unor
firme care produc sau comercializeaz produse sau game de produse similare.
b. Strategia de integrare pe vertical presupune o ncercare de extindere a
operaiunilor firmei n domeniile de afaceri conexe, prin absorbia de clieni sau
furnizori.
c. Strategia de diversificare vizeaz o extindere a domeniilor de operare a
unei firme, n scopul fructificrii unor oportuniti de afaceri (ptrunderea pe noi
piee, comercializarea de noi produse etc).

III. Dup modalitile de variaie a volumului activelor firmei strategiile
pot fi grupate astfel:
a. strategii de cretere intern;
b. achiziia i fuziunea;
c. joint-venture;
d. alianele strategice.
a. Strategia de cretere intern se bazeaz pe dezvoltarea lent a volumului
activelor firmei (dezvoltarea unor noi capaciti de producie).
b. Achiziia reprezint cumprarea unei firme de ctre alta i absorbia sa din
punct de vedere operaional. Fuziunea este o tranzacie prin care dou sau mai
multe firme se transform n una singur.
c. Joint-venture reprezint varianta n care se formeaz noi entiti
organizaionale, chiar i pentru o perioad determinat, n vederea creterii forei
economice, partenerii pstrndu-i ns independena juridic.
d. Alianele strategice reprezint asocieri pe termen lung ntre firme
concurente sau potenial concurente n vederea realizrii unor obiective specifice.
Aceast soluie este aleas deoarece se ajunge la concluzia c este mai uor s se
coordoneze eforturile dect s se recurg la achiziii.

IV. Dup avantajul competitiv avut n vedere strategiile unei firme pot fi:
a. strategii de cost;
b. strategii de difereniere;
c. strategii de focalizare.
a. Strategia de cost vizeaz realizarea unor costuri de producie sczute n
raport cu concurena.
b. Strategia de difereniere se refer la obinerea avantajului competitiv
prin crearea unui produs care s fie diferit de cel al concurenei (strategia calitii
nalte sau strategia Mercedes).
c. Strategia de focalizare const n specializarea pe un anumit segment de
clientel, pe un anumit produs, zon geografic i dobndirea unei poziii
consolidate.

Strategiile firmei


1. Strategia de meninere vizeaz?
2. Strategia de focalizare presupune?



Prezentai procesul de eleaborare a strategiilor firmei.
Prezentai tipologia strategiilor firmei.


1. Evaluarea factorilor strategici presupune o analiz a potenialului firmei i a
mediului n care aceasta acioneaz. Instrumentul folosit n acest sens este analiza
SWOT (Strenghts Puncte forte, Weaknesess Slbiciuni, Opportunities
Oportuniti, Threaths Ameninri).

2. Implementarea strategiei este etapa n care se desfoar o serie de activiti
prin intermediul crora se urmrete asigurarea condiiilor necesare aplicrii
strategiei adoptate.

1. Strategia de meninere vizeaz pstrarea coordonatelor existente ale activitii,
meninerea poziiei dobndite deja de ctre firm. n acest mod firmele doresc s
menin riscul la un nivel controlabil.

2. Strategia de focalizare const n specializarea pe un anumit segment de clientel,
pe un anumit produs, zon geografic i dobndirea unei poziii consolidate.

Strategiile firmei


LIBRIS, Iai, 2004 ;
Bucureti, 2007 ;
1998.

Sistemul informaional al firmei


SISTEMUL INFORMAIONAL AL FIRMEI

Cuprins

Pagina
44
44
45
46
49
49
50



Cunoaterea conceptului de sistem informaional
Inelegerea rolului i importanei sistemului informaional al firmei
Cunoaterea elementelor componente ale sistemului informaional

Definirea
sistemului
informaional

Societatea actual este guvernat de tehnologiile informaionale , care pun n
valoare importana informaiei pentru toate procesele economico-sociale. n acest
context, informaia devine un element absolut necesar pentru managementul firmelor.
Pentru a lua decizii corecte managerii au nevoie de informaii corecte,
complete i oportune. Informaia a devenit, n practica firmelor moderne, cea mai
bine cotat, cutat i pltit marf.
Informaiile de care dispun managerii firmei sunt transpuse n decizii,
operaionalizate prin aciuni specifice, care conduc la obinerea unor rezultate ce pot
oferi informaiile necesare derulrii unui nou proces de management (se poate vorbi
de o relaie ciclic de tipul informaii aciuni rezultate).
Avnd n vedere aceste aspecte, la nivelul firmei se justific existena i este
important funcionarea uni sistem informaional eficient. Sistemul informaional al
managementului firmei este o component important a sistemului de management al
firmei. El are ca elemente componente datele, informaiile, circuitele i fluxurile
informaionale, procedurile informaionale i mijloacele de tratare a informaiilor.
Acestea au rolul de a asigura suportul informaional necesar desfurrii activitilor
firmei i realizrii obiectivelor fixate.
n cadrul unei firme funcioneaz n strns legtur cu sistemul
informaional i un sistem informatic, care presupune utilizarea tehnologiilor
informaionale n vederea asigurrii suportului informaional necesar desfurrii
activitilor. Sistemul informatic reprezint o parte a sistemului informaional
managerial al firmei.

1. Ce este sistemul informaional al firmei?



Rolul sistemului
informaional al
firmei

Importana
sistemului
informaional

Sistemul informaional joac un rol important n cadrul sistemului de
management al firmei, justificat prin urmtoarele aspecte:
a) permite cunoaterea n permanen a pieei pe care firma acioneaz. n acest
sens asigur informaiile privind evoluia cererii i ofertei, dinamica
preurilor etc;
b) ofer informaii privind resursele firmei, posibilitile nevalorificate,
avantajele competitive de care aceasta dispune;
c) furnizeaz informaiile necesare elaborrii diferitelor categorii de planuri
utilizate n activitatea firmei (planuri de pregtire a personalului, planuri de
afaceri etc);
d) ofer informaiile necesare stabilirii celor mai eficiente mijloace de aciune
(forme i metode comercializare a produselor sau serviciilor, formule de
cooperare, metode de selecie a furnizorilor etc);
e) informaiile pe care le ofer permit luarea deciziilor de stabilire a preurilor
practicate de firm;
f) pe baza informaiilor oferite de ctre acest sistem pot fi perfecionate
activitile specifice funciilor de organizare , coordonare i control n cadrul
firmei.
Importana sistemului informaional managerial al firmei este justificat de
faptul c asigur condiiile necesare pentru derularea eficient a proceselor de
management. Din punct de vedere la managementului firmei sistemul informaional
trebuie s se transforme dintr-un instrument de constatare i raportare a unor fapte
i evenimente trecute, ntr-un instrument activ care s faciliteze aciunile de
formulare a strategiilor firmei i controlul aplicrii acestora.


1. Importana sistemului informaional al firmei este justificat ..?




Data

Informaia

Sistemul informaional managerial al firmei are urmtoarele elemente
componente:
a) data;
b) informaia;
c) fluxul informaional;
d) circuitul informaional;
e) mijloacele de tratare a informaiilor.
a) Data reprezint cea mai simpl component a sistemului informaional.
Data descrie utiliznd cifre sau litere anumite evenimente petrecute n interiorul sau
exteriorul firmei. Prin prelucrarea datelor utiliznd diferite mijloace se obin
informaiile.
b) Informaia reprezint o dat nzestrat cu scop i relevan. Ea genereaz
o reacie de rspuns din partea primitorului. Informaia se caracterizeaz prin:
semnificaie;
utilitate;
rol;
finalitate;
oportunitate;
veridicitate;
cantitate;
timp de reacie;
frecven;
suportul pe care este stocat.
Informaiile pot fi clasificate dup mai multe criterii:
1). Dup modul de exprimare:
informaii orale;
informaii scrise;
informaii audio-vizuale.
2). Dup gradul de prelucrare:
informaii primare sau de baz, care nu au fost supuse nici unei proceduri de
prelucrare, specifice nivelurilor de execuie;
informaii intermediare aflate n diferite faze de prelucrare, specifice
managementului de nivel mediu;
informaii finale, care au fost supuse unor procese de prelucrare complexe.
acestea se adreseaz managementului de nivel superior.
3). Dup direcia vehiculrii informaiilor:
informaii descendente, care sunt legate de transmiterea unor decizii,
instruciuni;
informaii ascendente, care se transmit de la nivelurile ierarhice inferioare
ctre cele superioare. acestea sunt corelate cu reaciile de rspuns fa de
deciziile transmise de ctre superiori;
informaii orizontale, care sunt transmise ntre posturi situate pe acelai nivel
ierarhic. intervin de regul n colaborarea n vederea realizrii unor sarcini
complexe.


Fluxul
informaional

4). Dup modul de organizare a nregistrrii i prelucrrii:
informaii tehnico-operative, care permit localizarea n timp i spaiu a
diverselor procese din cadrul firmei. sunt utilizate de ctre managerii de nivel
inferior n vederea controlrii activitilor de execuie;
informaii de eviden contabil, care vizeaz aspectele economice ale
activitii firmei i permit fundamentarea unor decizii;
informaii statistice, care reflect sintetic i sub form preponderent numeric
rezultatele activitilor firmei. sunt utilizate pentru evaluarea rezultatelor i
stabilirea de noi obiective.
5). Dup proveniena lor:
informaii exogene, care provin din suprasistemele din care face parte firma
(ramur a economie, industriei etc);
informaii endogene, care provin din interiorul firmei, avnd un caracter
eterogen, ce reflect diversitatea activitilor firmei.
6). Dup destinaia informaiilor:
informaii interne, care sunt destinate att managerilor, ct i executanilor,
avnd niveluri de complexitate diferite;
informaii externe, care se adreseaz clienilor, furnizorilor, suprasistemelor
din care face parte firma, avnd un nivel de complexitate ridicat.
7). Dup obligativitatea pentru destinatar:
informaii imperative, care sunt legate de deciziile transmise de ctre
manageri ctre subordonai. coninutul lor este obligatoriu pentru adresant;
informaii nonimperative, acele informaii care sunt transmise ctre
executani, colegi, superiori i care au un pronunat caracter informativ.
8). Dup natura proceselor reflectate:
informaii legate de activitile de cercetare-dezvoltare;
informaii legate de activitile comerciale;
informaii legate de activitile de producie;
informaii legate de activitile financiar-contabile;
informaii legate de activitile de resurse umane.

c). Fluxul informaional reprezint ansamblul informaiilor necesare
desfurrii unor aciuni sau unei activiti, care sunt transmise de la un emitent
ctre un destinatar cu precizarea punctelor intermediare de trecere. Fluxurile
informaionale sunt caracterizate prin: coninut, volum, frecven, calitate, direcie,
form (scrise sau orale) i suport informaional.
Fluxurile informaionale pot fi clasificate dup urmtoarele criterii:
1). Dup frecvena transmiterii informaiilor:
fluxuri permanente, care intervin zilnic sau de mai multe ori pe zi;
fluxuri periodice, care se transmit cu o anumit periodicitate (sptmnal,
lunar, zilnic);
fluxuri ocazionale, care intervin datorit unor situaii neprevzute.
2). Dup direcia de vehiculare a informaiilor:
fluxuri ascendente, de la subordonai la efi sub forma unor rapoarte;
fluxuri descendente, de al efi la subordonai (dispoziii, sarcini, ordine);


Circuitul
informaional

Procedura
informaional

Mijloacele de
tratare a
informaiilor

fluxuri orizontale, care intervin ntre posturi sau compartimente situate pe
acelai nivel ierarhic.
d). Circuitul informaional reprezint drumul pe care l parcurge informaia
de la emitent la destinatar. Circuitele informaionale se pot clasifica astfel:
1). Dup poziionarea subiecilor comunicrii:
circuite interne, n cazul n care emitentul i destinatarul se poziioneaz n
cadrul firmei;
circuite externe, unde fie emitentul, fie destinatarul se situeaz n afara
firmei.
2). Dup traiectoria informaiei:
circuite verticale;
circuite orizontale;
circuite oblice, care intervin ntre posturi i compartimente situate pe niveluri
ierarhice diferite, ntre acre nu exist relaii de subordonare direct.
e). Procedura informaional reprezint ansamblul elementelor prin care se
stabilesc modalitile de culegere, nregistrare, prelucrare i transmitere a
informaiilor.
Elementele definitorii ale procedurii informaionale sunt:
suportul informaional;
mijloacele utilizate pentru culegerea, nregistrarea, prelucrarea i
transmiterea informaiilor;
succesiunea tratrii informaiilor.
f). Mijloacele de tratare a informaiilor reprezint componenta tehnico-
material a sistemului informaional. Ele cuprind instrumente i echipamente
folosite pentru culegerea, nregistrarea, prelucrarea i transmiterea informaiilor.
Aceste mijloace pot fi:
manuale;
mecanice;
electronice.

1. Procedura informaional reprezint?





Prezentai elementele componente alae sistemului informaional al firmei.

1. Sistemul informaional al managementului firmei este o component important
a sistemului de management al firmei. El are ca elemente componente datele,
informaiile, circuitele i fluxurile informaionale, procedurile informaionale i
mijloacele de tratare a informaiilor. Acestea au rolul de a asigura suportul
informaional necesar desfurrii activitilor firmei i realizrii obiectivelor fixate.

1. Importana sistemului informaional managerial al firmei este justificat de faptul
c asigur condiiile necesare pentru derularea eficient a proceselor de
management. Din punct de vedere la managementului firmei sistemul informaional
trebuie s se transforme dintr-un instrument de constatare i raportare a unor fapte
i evenimente trecute, ntr-un instrument activ care s faciliteze aciunile de
formulare a strategiilor firmei i controlul aplicrii acestora.

1.Procedura informaional reprezint ansamblul elementelor prin care se
stabilesc modalitile de culegere, nregistrare, prelucrare i transmitere a
informaiilor.



LIBRIS, Iai, 2004 ;
Bucureti, 2007 ;
1998.

Funcionalitatea sistemului informaional


FUNCIONALITATEA SISTEMULUI INFORMAIONAL

Cuprins
8.2 Cerine i deficiene de funcionare ale sistemului informaional managerial al firmei

Pagina
52
52
53
54
54
55


Principalele obiective ale unitii de nvare Nr. 8sunt:

Cunoaterea categoriilor de informaii necesare managementului firmei
Cunoaterea cernelor i deficienelor de funcionare ale sistemului
informaional
Definirea
comunicrii

Rolul
comunicrii

Sistemul informaional managerial al firmei trebuie s permit informarea
rapid i concludent a managementului asupra situaiei reale a firmei i asupra
abaterilor de la scopurilor propuse. Pentru aceasta, informaiile oferite trebuie s
redea situaia real a performanelor firmei i s permit o comparare a acestora cu
prevederile planurilor, ct i cu rezultatele firmei n anul precedent.

Informaiile necesare managementului firmei pot fi grupate astfel:

1). Informaii despre evoluia pieei analiza pieei trebuie s ofere firmei
informaiile necesare pentru a asigura satisfacerea cerinelor clientelei sale. Aceste
informaii se refer la:
capacitatea de absorbie a pieei;
oferta concurenei;
nivelul preurilor;
evoluia cursului de schimb;
motivaiile i comportamentele de cumprare.

2). Informaii privind relaiile cu clienii care sunt importante pentru
managementul firmei. Firma trebui s acorde o atenie sporit reaciilor clienilor si
i satisfacerii cerinelor acestora, n vederea meninerii i dezvoltrii relaiilor
existente. Aceste informaii pot viza urmtoarele aspecte:
comenzile primite de la clieni;
volumul livrrilor zilnice;
respectarea termenelor de livrare;
reclamaii din parte clienilor.

1. Informaiile despre evoluia pieei se refer?
2. Informaiile despre relaiile cu clienii vizeaz?



8.2 Cerine i deficiene de funcionare ale sistemului informaional managerial al
firmei

Tipuri de
comunicare

Aprecierea unui sistem informaional se face innd cont de dac informaiile oferite
sunt adecvate, rapide, oportune. Pentru a fi eficient un sistem informaional trebuie s
ndeplineasc o serie de cerine de funcionalitate:
obiectivitatea datelor datele culese trebuie s permit cunoaterea strii
reale a firmei sau evoluiilor din mediul su ambiant, pentru a permite o
fundamentare corect a deciziilor;
integralitatea informaiilor informaiile furnizate trebuie s reflecte
integral, complet, att cantitativ, ct i n structur fenomenele i procesele
economice la cere particip firma;
exactitatea informaiilor informaiile trebuie s fie exacte, indiferent de
numrul de verigi prin care se vehiculeaz;
oportunitatea informaiilor informaiile trebuie s ajung la destinaie ct
mai rapid, pentru a putea fi transformate n decizii i aciuni la momentul
oportun;
etapizarea i ierarhizarea informaiilor acestea trebuie s ajung la
destinatar n mod etapizat i pe niveluri ierarhice bine precizate;
unitatea metodologic de tratare a informaiilor informaiile care ajung
la destinatar sunt supuse unor proceduri de prelucrare identice pentru a evita
situaia apariiei unor variante finale diferite;
unicitatea datelor i evitarea dublelor nregistrri i raportri este util
pentru a evita risipa de timp, dar i apariia unor inexactiti i a lipsei de
operativitate;
eficiena i economicitatea economicitatea presupune funcionarea cu
costuri minime a sistemului informaional, iar eficiena se apreciaz ca un
raport ntre valoarea informaiilor i cheltuielile implicate de colectarea,
prelucrarea i transmiterea acestora.
n funcionarea sistemului informaional managerial pot interveni urmtoarele
deficiene:
distorsiunea care presupune o modificare parial, ntmpltoare i
neintenionat a coninutului informaiei, pe parcursul transmiterii de la
emitent la destinatar. poate fi generat de:diferene de pregtire profesional,
utilizarea unor mijloace necorespunztoare de transmitere a informaiilor;
filtrajul reprezint modificarea intenionat a coninutului unei informaii n
diferitele faze ale nregistrrii, prelucrrii, transmiterii. filtrajul are ca scop
modificarea coninutului iniial al informaiei. poate avea ca forme:
manipularea, care presupune transmiterea trunchiat a informaiilor;
camuflarea, care presupune o formulare ambigu a informaiilor
pentru a determina o nelegere eronat a acestora.
redundana, care este provocat de existena unui numr prea mare de
informaii dect este necesar sau nregistrrii, prelucrrii i transmiterii n
mod repetat a unor informaii


1. Obiectivitatea datelor presupune?
2. Ce este distorsiunea?


n loc de rezumat Am ajuns la sfritul unitii de nvare nr. 8

Prezentai cerinele i deficienele de funcionare ale sistemului informaional al
firmei


1.
capacitatea de absorbie a pieei;
oferta concurenei;
nivelul preurilor;
evoluia cursului de schimb;
motivaiile i comportamentele de cumprare.
2.
comenzile primite de la clieni;
volumul livrrilor zilnice;
respectarea termenelor de livrare;
reclamaii din parte clienilor.
1. datele culese trebuie s permit cunoaterea strii reale a firmei sau evoluiilor din
mediul su ambiant, pentru a permite o fundamentare corect a deciziilor
2.presupune o modificare parial, ntmpltoare i neintenionat a coninutului


informaiei, pe parcursul transmiterii de la emitent la destinatar. poate fi generat
de:diferene de pregtire profesional, utilizarea unor mijloace necorespunztoare de
transmitere a informaiilor


LIBRIS, Iai, 2004 ;
Bucureti, 2007 ;
1998.

Activiti de planificarea a resurselor umane n cadrul firmei


ACTIVITI DE PLANIFICARE A RESURSELOR UMANE N
CADRUL FIRMEI

Cuprins

Pagina
57
57
58
60
60
61



Cunoaterea procesului de analiz a posturilor
Cunoaterea modului de estimare a necesarului de personal la nivelul firmei

Definirea
postului

Intervievarea

Chestionarul

Analiza
funcional a
postului

Un post de munc poate fi definit cafiind totalitatea sarcinilor de munc, a
atribuiilor i responsabilitilor desemnate n mod permanent i organizat unei
persoane, conform particularitilor locului de munc deservit.
Aceste sarcini, atribuii i responsabiliti, mpreun cu condiiile de munc i
cunotinele, aptitudinile i abilitile necesare ocupantului postului sunt evideniate
n urma unui proces complex de investigare (analiza postului) - ntr-un document
specific - fia postului.
Cele mai eficace metode de analiz a posturilor sunt: intervievarea, ancheta
prin chestionar i analiza funcional a postului.
Intervievarea, ca metod de culegere a informaiilor pertinente despre postul
de munc investigat, presupune ca analistul s viziteze locul de munc i s discute
cu deintorul postului respectiv i cu superiorul acestuia. O manier eficace de a
proceda o constituie intervievarea structurat pe baza unui plan de discuii, n care
s fie consemnate toate aspectele ce intereseaz n analiz: atribuii i
responsabiliti, condiii de munc, cunotine, aptitudini i abiliti necesare,
nivelul educaiei etc.
Chestionarul este un mijloc general de nregistrare a informaiilor despre
postul de munc analizat, constnd din ntrebri, deschise sau nchise, incluse ntr-
un formular. Acesta se nmneaz ocupanilor posturilor analizate i managerilor
direci pentru a fi completat cu rspunsurile cerute (n mod independent de ctre
titularii posturilor i efii acestora). Este indicat totui ca ancheta prin chestionar s
fie completat cu ancheta prin interviu.
Chestionarul de analiz a posturilor poate avea urmtoarea structur:
titlul postului; departamentul, organizaia;
descrierea coninutului muncii (sarcinile de munc executate);
atribuii i responsabiliti ce revin ocupantului postului;
maini i echipamente utilizate;
programul de lucru;
mediul de activitate (condiiile de munc);
situaii de risc;
aptitudini fizice i psihice necesare;
abiliti particulare necesare;
cerine educaionale i de pregtire profesional.
Analiza funcional a postului este o metod prin care se ncearc obinerea
unui instrument unic de analiz a postului care s poat fi folosit pentru o mare
varietate de posturi. Conform acestei abordri, toate posturile pot fi descrise n
termeni legai de nivelurile de implicare fa de oameni, date i lucruri. De exemplu,
un post poate s implice urmtoarele: operare calculator (lucruri), ndrumarea


oamenilor i sinteza datelor. Aceste trei niveluri de implicare descriu gradul de
complexitate al postului de munc.
Analiza posturilor are dou componente mai importante:
descrierea posturilor presupune precizarea sarcinilor de munc ce trebuie
realizate la acel post, a condiiilor de munc specifice, precum i a
performanelor (rezultatelor) ce se ateapt a fi obinute de ctre
ocupantul postului. Descrierea postului privete mai mult munca ce
trebuie depus.
specificarea posturilor presupune identificarea caracteristicilor
personale (a cunotinelor, abilitilor, deprinderilor) pe care trebuie s
le aib ocupantul postului de munc pentru a-i ndeplini ct mai bine
sarcinile. Spre deosebire de descrierea postului, care privete mai mult
munca ce trebuie depus, specificarea postului caracterizeaz mai
degrab omul ce trebuie s presteze aceast munc.

1.Postul poate fi definit?
2. Intervievarea presupune?


Cerearea de
personal n
perspectiv

Determinarea necesarului de personal la nivelul firmei este un proces cu
dou componente:
previziunea cererii de personal ;
previziunea ofertei interne de personal.
Cererea de personal n perspectiv poate fi estimat pornind de la
planurile strategice de ansamblu ale organizaiei. Scopul este acela de a aprecia care
sunt diferitele tipuri de posturi de munc (funcii, meserii) de care firma are nevoie
n viitor i ce numr de posturi (locuri) de munc vor fi necesare pentru fiecare tip
de post.
Informaiile necesare pot fi preluate din sistemele informaionale interne ale
organizaiei (de exemplu, din sistemul de planificare a vnzrilor, sistemul de
planificare a capacitilor de producie, sistemul de analiz i proiectare a posturilor
de munc etc.) sau pot fi procurate din surse externe (statistici guvernamentale,
asociaii ale productorilor/operatorilor din anumite ramuri de activitate, firme
specializate care ofer acces on-line pentru consultarea unor baze de date publice
etc).
Numrul de posturi de munc estimat, pe total i pe categorii de personal,
constituie necesarul brut de personal.


Oferta viitoare de
personal

Oferta viitoare de personal, pe acelai orizont de planificare dat, poate fi
estimat pornind de la disponibilul de personal existent n cadrul firmei. Informaiile
preluate din sistemele de eviden a personalului, de eviden a posturilor (locurilor)
de munc i de analiz a posturilor de munc sunt convertite ntr-un disponibil de
personal care specific, pentru fiecare tip de post de munc (categorie de personal),
numrul de persoane care dein abilitile / deprinderile / cunotinele necesare
pentru ocuparea unui post de acel tip.
Disponibilul curent de personal este convertit ntr-un disponibil previzionat
de personal, pe orizontul de planificare dat, n principal prin extrapolarea
tendinelor deja manifestate de evoluia natural" a personalului (pensionri,
demisii, transferri, promovri etc).
Scznd din necesarul brut de personal disponibilul previzionat de personal,
se determin un necesar net de personal, pentru fiecare categorie de personal (tip
de post de munc) n parte. Acest necesar net de personal poate fi pozitiv sau
negativ, ceea ce va impune, la momentul oportun, declanarea unor aciuni
corespunztoare: recrutare, selecie, formare profesional, transferare, promovare, n
primul caz; restrngerea personalului prin concediere, ncurajarea pensionrii
nainte de termen, ncurajarea plecrilor benevole etc, n al doilea caz.

1.Cererea de personal n perspectiv poate fi determinat?
2.Oferta viitoare de personal poate fi estimat?





Prezentai procesul de analiz a posturilor.


1. Un post de munc poate fi definit cafiind totalitatea sarcinilor de munc, a
atribuiilor i responsabilitilor desemnate n mod permanent i organizat unei
persoane, conform particularitilor locului de munc deservit.

2. Intervievarea, ca metod de culegere a informaiilor pertinente despre postul de
munc investigat, presupune ca analistul s viziteze locul de munc i s discute cu
deintorul postului respectiv i cu superiorul acestuia.

1. Cererea de personal n perspectiv poate fi estimat pornind de la planurile
strategice de ansamblu ale organizaiei. Scopul este acela de a aprecia care sunt
diferitele tipuri de posturi de munc (funcii, meserii) de care firma are nevoie n
viitor i ce numr de posturi (locuri) de munc vor fi necesare pentru fiecare tip de
post.

2. Oferta viitoare de personal, pe acelai orizont de planificare dat, poate fi
estimat pornind de la disponibilul de personal existent n cadrul firmei.



LIBRIS, Iai, 2004 ;
Bucureti, 2007 ;
1998.

Activiti de asigurare a resurselor umane necesare firmei


ACTIVITI DE ASIGURARE A RESURSELOR UMANE
NECESARE FIRMEI

Cuprins

Pagina
63
63
64
66
67
67



Cunoaterea procesului de recrutare a personalului
Cunoaterea procesului de selecie a resurselor umane n cadrul firmelor

Recrutarea din
interiorul firmei

Recrutarea personalului const n atragerea i constituirea unui lot de
candidai potrivii pentru a ocupa unul sau mai multe posturi de munc vacante.
Recrutarea poate fi fcut din dou surse:
interiorul firmei;
exteriorul organizaiei.

a. Recrutarea din interiorul firmei presupune identificarea persoanelor din
cadrul organizaiei care ar putea ocupa un loc de munc devenit vacant i care, n
prezent, ocup o alt poziie mai puin important.
Recrutarea din interior poate fi substanial mbuntit prin dezvoltarea unor
proceduri specifice de eviden a resurselor umane i de inventariere a posibilitilor
de nlocuire a titularilor cu alte persoane existente deja n organizaie. O astfel de
inventariere a posibilitilor de nlocuire pe post ofer garania c, n situaii de
criz, pentru orice titular de post mai exist nc 2 -3 persoane care au cunotinele i
abilitile necesare. Se pot contura astfel programe raionale de formare
profesional, avndu-se n vedere att necesitile prezente, ct i cele de
perspectiv. n plus, sistemul constituie i un factor de presiune asupra titularilor
posturilor, care tiu c, dac performanele lor sunt sub nivelul acceptat, n orice
moment alte 2-3 persoane sunt apte s-i nlocuiasc.
Recrutarea cu prioritate din interior este o politic de personal utilizat
frecvent n organizaii datorit avantajelor ei: este motivant pentru angajai, iar
potenialii candidai pentru ocuparea unui loc de munc vacant sunt mult mai bine
cunoscui dect cei din exterior.
Exagerarea promovrii cu prioritate din interior poate avea i unele
inconveniente:
insuficienta preocupare pentru mbuntirea performanelor i
competenelor profesionale individuale, angajaii tiind c, atunci cnd le
vine rndul, au anse mari s fie promovai;

lipsa ideilor noi, proaspete, pe care oamenii din exterior le pot aduce cu ei
la noul loc de munc.


Recrutarea din
exteriroul firmei

b. Recrutarea din exteriorul firmei - sursele externe de recrutare pot fi
coli, colegii, universiti, alte firme sau instituii, populaia neocupat dintr-un
anumit areal geografic. Recrutarea din surse externe se poate realiza prin anunuri n
mijloacele de informare n mas, recrutare direct din coli i universiti sau prin
apelul la serviciile oferite de firme i agenii specializate de recrutare.

1. Ce reprezint recrutarea din interiorul firmei?
2. Ce reprezint recrutarea din exteriorul firmei?


Selecia
personalului

Selecia
preliminar

Interviul de
selecie
preliminar

Selecia presupune alegerea unui individ, considerat a fi cel mai potrivit
pentru ocuparea unui post de munc vacant, dintre toi indivizii lotului constituit prin
recrutare. Dac, n urma recrutrii, lotul de candidai nu cuprinde cel puin dou
persoane, nu putem vorbi de o selecie de personal.
Selecia personalului este un proces complex, ce cuprinde mai multe etape:
1. selecia preliminar;
2. interviul de selecie preliminar;
3. testarea;
4. verificarea referinelor;
5. interviul de angajare;
6. vizita medical;
7. decizia final.
Aceste etape nu sunt ntotdeauna obligatorii. Depinde de caracteristicile
postului de munc vacant, de resursele disponibile pentru selecie i de alte aspecte
concrete ale situaiei date, dac sunt parcurse sau nu toate etapele enumerate.
1. Selecia preliminar const n analiza documentelor prezentate de
candidai (cereri, CV-uri, scrisori de intenie, diplome de studii, permise de
conducere, certificate de cunoatere a limbilor strine) pentru a elimina din start pe
cei cu calificare insuficient pentru ocuparea postului vacant.
2. Interviul de selecie preliminar const ntr-o discuie sumar ntre
solicitantul postului i un specialist din cadrul departamentului Resurse umane",
prin care sunt clarificate unele aspecte din documentele prezentate i sunt furnizate
solicitantului informaii succinte privind cerinele postului de munc i marja de
salariu n care s-ar putea ncadra. n felul acesta pot fi eliminate, nc din start,


Testarea

Verificarea
referinelor

Interviul de
angajare

Vizita medical

persoanele cu nepotriviri evidente pentru postul respectiv sau care devin
dezinteresate n urma discuiei avute.
3. Testarea. Testele utilizate n procesul de selecie furnizeaz, de fapt, o
mostr de comportament cu privire la performanele viitoare sau comportamentul
individului testat. n practic sunt folosite diferite tipuri de teste: de cunotine, de
aptitudini, de inteligen, de personalitate.
Pentru a fi cu adevrat utile, testele trebuie s ndeplineasc dou condiii
mai importante: s fie valide i s fie fiabile.
4. Verificarea referinelor const n culegerea unor informaii privind
performanele colare sau performanele de la locurile de munc anterioare ale
solicitanilor, de la alte persoane dect de la solicitani.
Cel mai frecvent utilizate sunt referinele de la locurile de munc
anterioare. n acest caz, informaiile pot fi obinute fie din scrisori de referin
(redactate de foti efi ai solicitanilor i aduse de acetia), fie din investigaii
ntreprinse de ctre specialitii din departamentul Resurse umane", prin
intervievarea fotilor managerii ai solicitanilor. Minuiozitatea verificrii
referinelor depinde de importana postului pentru care se face selecia.
5. Interviul de angajare presupune o discuie mai ampl ntre solicitantul
postului i persoana care conduce interviul. Aceasta din urm poate fi managerul
postului de munc scos la concurs sau un specialist din cadrul departamentului
Resurse umane".
Interviurile de angajare pot fi structurate sau ne structurate.
Interviul structurat are la baz o list de ntrebri prestabilite ce constituie un
veritabil plan de discuie. Majoritatea interviurilor utilizate n selecie este de acest
tip.
Avantajele interviurilor structurate sunt multiple:
permit culegerea sistematic a ntregii informaii necesare;
furnizeaz un mijloc de obiectivizare a informaiilor culese (contribuie la
reducerea erorilor de apreciere din partea celui care intervieveaz);
asigur o cunoatere similar pentru toi solicitanii intervievai.
Interviurile nestructurate nu au la baz liste de ntrebri prestabilite, ci se
desfoar prin discuii cu caracter mai general, intervievaii exprimndu-se liber i
consistent pe diverse teme date. Acestea din urm pot fi formulate prin ntrebri de
genul Vorbii-ne despre fostul dumneavoastr loc de munc" sau Cum credei c
vei soluiona problemele de la postul de munc pe care l solicitai ?" Desigur,
pentru a fructifica informaiile poteniale dintr-un astfel de interviu, persoana care
intervieveaz trebuie s fie bun psiholog i fin observator.
Exist i alte tipuri de interviuri care pot fi folosite n procesul de selecie.
Exemple: interviurile de grup, n care mai muli candidai sunt antrenai ntr-o
discuie cu privire la un anumit subiect ales de ctre echipa de selecie, interviurile
n condiii de stres, n care intervievatul este plasat n defensiv, fiind supus unui tir
ncruciat de ntrebri (pentru a depista persoanele foarte emotive).
6. Vizita medical are rolul de a stabili msura n care solicitanii postului au
calitile fizice necesare pentru realizarea sarcinilor de munc prevzute. Importana
restriciilor medicale n selecie i angajare este totui relativ, dat fiind interesul
societii de a stimula integrarea profesional a persoanelor cu handicapuri fizice


Decizia final

uoare.
7. Decizia final const n reinerea pentru angajare a aceluia dintre
candidai despre care se crede, n urma parcurgerii etapelor precedente, c va avea
cele mai bune performane n munc.
De regul, decizia final este luat de managerul departamentului din care
face parte postul vacant. Exist i situaii cnd decizia de selecie este luat de
specialiti din departamentul Resurse umane", n special pentru posturile vacante
de execuie, cu un nivel mai modest de calificare. Uneori, n luarea deciziilor de
selecie pot fi antrenai i membrii subunitii organizatorice creia i aparine postul
vacant (viitorii colegi). Acest lucru poate mbunti decizia (fiind o decizie de
grup) i poate favoriza integrarea noului angajat n colectivul respectiv.

1. Testarea presupune?
2. Interviul de angajare presupune?




Prezentai etapele procesului de selecie.



1. Recrutarea din interiorul firmei presupune identificarea persoanelor din cadrul
organizaiei care ar putea ocupa un loc de munc devenit vacant i care, n prezent,
ocup o alt poziie mai puin important.
2. Recrutarea din exteriorul firmei - sursele externe de recrutare pot fi coli,
colegii, universiti, alte firme sau instituii, populaia neocupat dintr-un anumit
areal geografic. Recrutarea din surse externe se poate realiza prin anunuri n
mijloacele de informare n mas, recrutare direct din coli i universiti sau prin
apelul la serviciile oferite de firme i agenii specializate de recrutare.

1. Testele utilizate n procesul de selecie furnizeaz, de fapt, o mostr de
comportament cu privire la performanele viitoare sau comportamentul individului
testat. n practic sunt folosite diferite tipuri de teste: de cunotine, de aptitudini, de
inteligen, de personalitate.
2. Interviul de angajare presupune o discuie mai ampl ntre solicitantul postului i
persoana care conduce interviul. Aceasta din urm poate fi managerul postului de
munc scos la concurs sau un specialist din cadrul departamentului Resurse
umane".


LIBRIS, Iai, 2004 ;
3. O. Niculescu, I. Verboncu -Managementul organizaiei ,Editura
Economic, Bucureti, 2007 ;
1998.

Meninerea i dezvoltarea resurselor umane n cadrul firmei


MENINEREA I DEZVOLTAREA RESURSELOR UMANE N
CADRUL FIRMEI

Cuprins
11.2 Evaluarea performanelor angajailor

Pagina
68
68
70
73
74
74
75



Cunoaterea conceptului de formare profesional
nelegerea modului de evaluare a performanelor angajailor
Cunoaterea modalitilor de recompensare a personalului
Formarea
profesional

Formarea profesional reprezint o modalitate prin care se asigur
schimbarea sistematic a comportamentului angajailor, pregtindu-i astfel nct s
poat obine performanele solicitate de posturile ocupate. Formarea este orientat pe
persoan i are drept scop ndeplinirea, n ct mai bune condiii, a
responsabilitilor, n acord cu standardele firmei.
Formarea profesional difer de la o firm la alta i, n cadrul aceleiai firme,
de la un departament la altul.
Unele firme acord o atenie mai sczut formrii profesionale. Ele
angajeaz, de regul, oameni deja pregtii, certificai de diferite autoriti i
organisme profesionale. Dac ntr-o astfel de firm este angajat o persoan mai
puin calificat, atunci ea este format de un alt angajat, iar managerul sau
proprietarul verific periodic gradul de asimilare a noilor cunotine sau dexteriti
practice.
Alte firme au programe extinse de pregtire profesional, pentru diferite
orizonturi de timp. Un instrument util de planificare a formrii profesionale n astfel
de firme l constituie formularul privind posibilitile de promovare i necesitile de
pregtire a resurselor umane. n strns corelaie cu necesitile firmei, dar i cu
posibilitile de promovare se pot dezvolta programe de formare specifice.
Aciunile de formare profesional trebuie s ia n considerare urmtoarele
aspecte:
orientarea spre formarea unor deprinderi specifice postului. Personalul care
intr n contact cu clienii, de exemplu, trebuie s aib mai multe cunotine
despre marfa vndut i capaciti de comunicare, dect abiliti de operare
ntr-un registru de cas;
tratarea tuturor angajailor ca avnd anse poteniale de avansare;
recalificarea periodic a personalului;
dezvoltarea programelor de formare profesional pornind de la ceea ce fac i
trebuie s fac angajaii n munca lor. De exemplu, angajaii din servicii
trebuie s aib o bun atitudine fa de clieni. Pregtirea trebuie s fie
orientat spre seminarii prin care sunt formate abiliti de a ntreine o
atmosfer ct mai destins. Oamenii trebuie s nvee cum s-i fac bine
meseria;
nsuirea viziunii i a valorilor organizaiei. Managerii de vrf vor folosi
programele de formare ca pe un prilej de a transmite viziunea lor despre
viitorul organizaiei. Cea mai bun formare este realizat prin exemple i este
de preferat ca cele mai bune exemple s vin de la vrful piramidei ierarhice.


1. Formarea profesional reprezint?

11.2 Evaluarea performanelor anagajailor
Evaluarea
performanelor

Evaluarea performanelor const n aprecierea gradului n care salariaii i
ndeplinesc responsabilitile ce le revin, n raport cu postul ocupat. Acest procedeu
mai este numit clasificarea / evaluarea salariailor sau evaluarea rezultatelor.
Procesul de evaluarea a performanelor personalului presupune evidenierea
urmtoarelor caracteristici:
procedurile de evaluare folosite corespund viziunii firmei privind modul n
care aceasta concepe s fac afaceri, s organizeze activitile i s orienteze
personalul propriu;
procedurile sunt standardizate, evitndu-se pe ct posibil efectele negative
cauzate de cei care evalueaz. Standardizarea poate fi asigurat prin formarea
evaluatorilor, utilizarea documentelor scrise sau a mijloacelor audio-vizuale,
elaborarea i controlul procedurilor de ctre un compartiment specializat;
pentru ca aprecierile s fie corecte se vor folosi numai informaiile fiabile',
sistemul de obinere a informaiilor i de efectuare a evalurii performanelor
este n strns concordan cu ierarhia managerial. Punerea n aplicare a
unui sistem de evaluare a performanelor presupune o modificare a strii de
spirit, necesitnd o schimbare radical a culturii manageriale. n acest caz,
managerii trebuie s ndeplineasc rolul de consultani, acordnd atenie
formrii i perfecionrii personalului;
un rol esenial n evaluare l are comportamentul profesional. Procedurile
utilizate trebuie s fie suficient de fiabile pentru a se evita distorsionarea
rezultatelor ca urmare a influenei relaiilor afective dintre evaluator i
evaluat.
In practic, procesul de evaluare cunoate o serie de particulariti
determinate de condiiile concrete n care ea se efectueaz, de scopurile urmrite i
de metodele utilizate. Evaluarea performanelor poate avea un rol benefic, att pentru
organizaie, ct i pentru indivizi numai dac este efectuat n mod corect.
Evaluarea poate fi i o surs de nemulumiri. Atunci cnd ntr-o ntreprindere
sindicatul este puternic, evaluarea performanei se efectueaz n condiii mai dificile
ntruct sindicatele doresc s pun accentul principal pe vechime i nu pe
performante.


Tipuri de
evaluare

Obiectivele
evalurii

Criteriile de
evaluare

Evaluarea performanelor poate fi:
evaluare informal;
evaluare sistematic.
Evaluarea informal este ntreprins ori de cte ori aceasta este necesar.
Relaiile zilnice ntre manager i salariat ofer multiple ocazii prin care poate fi
evaluat performana salariatului. Evaluarea informal, realizat prin conversaie sau
prin examinare, se utilizeaz ndeosebi atunci cnd timpul disponibil fiind limitat, nu
permite ntreruperea activitii celui examinat.
Evaluarea sistematic are un caracter formal i presupune un contact oficial
ntre manager i salariat, consemnarea impresiilor i a observaiilor privind
performana salariailor efectundu-se n scris. In acest caz, managerul poate fi asistat
de un specialist n evaluarea resurselor umane pentru a se asigura c evaluarea sa este
corect.

Obiectivele evalurii. Sistemul de evaluare asigur legtura dintre
recompensa pe care un salariat sper s o primeasc i productivitatea pe care o
realizeaz, succesiunea normal fiind: productivitate - evaluarea performanei -
recompens. Dac unul dintre aceste elemente lipsete sau este incorect definit,
atunci salariaii nu mai primesc recompensele pe care le merit. Evaluarea
performanelor permite acordarea mririlor de salarii pe baz de merite i nu n
funcie de vechime.

Criteriile de evaluare vizeaz fie trsturile de personalitate ale indivizilor,
fie rezultatele i evenimentele trecute care au fost obinute sau au avut loc ntr-o
perioad determinat.
Printre criteriile de evaluare pot fi menionate:
caracteristicile personale (aptitudini, comportament i personalitate);
competena (cunotine pentru exercitarea atribuiilor postului);
interesul pentru resursele alocate postului;
preocuparea pentru interesul general al firmei; adaptabilitatea la post;
capacitatea de decizie;
capacitatea de inovare; spiritul de echip;
delegarea responsabilitilor i antrenarea personalului;
comunicarea (receptarea i transmiterea informaiilor).

Cine face evaluarea performanelor? Evaluarea performanelor se poate
efectua astfel:
managerii i evalueaz i clasific subordonaii;
subordonaii i evalueaz / clasific superiorii;
salariaii de pe poziii echivalente se evalueaz / clasific ntre ei;
autoevaluarea;
evaluarea performanelor de ctre evaluatori externi.
Prima modalitate de efectuare a evalurii este cea mai folosit. In majoritatea
organizaiilor, superiorul direct are responsabilitatea evalurii, aprobarea rezultatelor
aparinnd efului ierarhic al acestuia. n practic sunt aplicate i diverse alte
combinaii ale metodelor de mai sus.


Metodele de
evaluare a
performanelor

Metode de evaluare a performanelor. La evaluarea performanelor se
folosesc o serie de metode. Dintre acestea, cele mai des folosite sunt:
metoda listelor de verificare,
distribuia forat
incidentul critic.
Metoda listelor de verificare permite evidenierea gradului n care exist o
coresponden ntre anumite afirmaii / calificative / dexteriti / obiective i
performanele angajatului. Lista poate fi elaborat n aa fel nct afirmaiilor i
calificativelor s le corespund anumii coeficieni de importan. De obicei, aceti
coeficieni nu sunt cunoscui de cei care efectueaz, n mod direct, evaluarea. Aceste
liste cuprind informaii de genul: termin lucrul la timp; rareori este de acord s fac
ore suplimentare; este cooperant i sritor; accept critica; se strduiete s-i
mbunteasc performanele. Pentru fiecare afirmaie se identific diferite grade,
corespunztor situaiei n care se gsete cel evaluat.
Distribuia forat const n efectuarea comparaiilor pe o scar gradat.
Conform acestei metode se pornete de la premisa c performanele salariailor
permit plasarea lor n cele cinci zone (exceleni, buni, medii, slabi i foarte slabi)
dup o pondere care urmeaz distribuia normal a lui Gauss. Dezavantajul acestei
metode const n faptul c eful direct are deseori reineri n a plasa un salariat pe
prima sau pe ultima poziie a listei. De asemenea, n cazul grupurilor mici de salariai
nu sunt suficiente elemente pentru obinerea unei distribuii de tip Gauss.
Incidentul critic. Prin aceast metod, managerul nregistreaz toate
elementele extreme (incidente critice) privind aspectele favorabile i defavorabile ale
activitii salariatului. Lista incidentelor critice este ntocmit pentru fiecare salariat, pe
ntreaga perioad de evaluare. Aceast metod, folosit mpreun cu altele, servete
la evidenierea argumentelor pentru care un angajat a fost evaluat ntr-un anumit fel.
Aplicarea corect a metodei presupune definirea clar a situaiilor care pot constitui
un incident, evitndu-se astfel apariia unor diferene semnificative de la un manager la
altul. Pe de alt parte, este necesar ca managerul s-i noteze zilnic unele remarci
privind subiecii evaluai, ceea ce duce la un mare consum de timp. Metoda poate
avea i efecte pe plan psihologic, salariaii fiind ngrijorai de cele ce i noteaz eful
despre ei, nsemnrile cptnd semnificaia unei liste negre.

Surse generatoare de erori n procesul de evaluare. n procesul de
evaluare intervin o multitudine de cauze care pot s altereze rezultatele. Aceste erori
se datoreaz, n mare parte, celor care evalueaz, dar frecvena apariiei lor este
favorizat de natura metodei utilizate.
Principalele erori care pot aprea n procesul de evaluare a performanelor
sunt:
utilizarea unor standarde variabile de la un salariat la altul;
impactul evalurii de moment; subiectivismul evaluatorului;
severitatea diferit a evaluatorilor;
efectul de halou, datorit cruia, chiar dac sunt folosite mai multe criterii de
evaluare, aprecierea din punct de vedere al criteriului principal estompeaz
toate celelalte evaluri;


erori de contrast, generate de compararea persoanelor ntre ele i nu cu
standardele de performan.

Comunicarea rezultatelor i reaciile salariailor. Dup ce evalurile au
fost efectuate, rezultatele urmeaz a fi comunicate celor n cauz, astfel nct ei s
cunoasc poziia lor n cadrul organizaiei. Comunicarea rezultatelor poate nltura
eventualele nenelegeri de ambele pri.

1.Evaluarea performanelor vizeaz?
2. Evaluarea sistematic presupune?

Rspunsul se va da n spaiul gol de mai sus. Rspunsul la test se gsete la pagina 74
Recompensarea
anagajailor

Recompense
financiare
directe

Recompense
financiare
indirecte
Recompensarea angajailor este principala cale de meninere a resurselor
umane ntr-o organizaie, fiind, n acelai timp, i prghia esenial de motivare a
oamenilor n procesul muncii prestate pentru organizaie.
n cadrul economiei de pia, principalul mod de recompensare l constituie
banii. Recompensele bneti oferite de firme sunt:
recompense directe (salarii);
recompense indirecte (faciliti).
Recompensele financiare directe pot fi sub diverse forme:
plata n funcie de timpul lucrat, numit i plata n regie, cu o sum fix i un
ansamblu de sporuri (pentru munca de noapte, pentru condiii de munc
deosebite etc);
plata n funcie de realizri cantitative, numit i plata n acord, pe bucat",
cu forma ei particular - acordul progresiv - care presupune sume mai mari
pentru depirea normei;
plata n funcie de performane, care presupune evaluarea indivizilor dup o
serie de criterii multiple i recompensarea lor bneasc pe baza
performanelor individuale astfel evaluate.
Recompensele financiare indirecte, oferite angajailor n calitatea lor de
membri ai organizaiei, pot fi i ele de mai multe feluri: participri la mprirea
profitului (gratificaii), distribuiri de aciuni, faciliti financiare pentru continuarea
studiilor, faciliti de ngrijire a sntii, faciliti pentru asigurri de pensii,
indemnizaii pentru omaj i multe altele.

1.Recompensele financiare indirecte se refer?




Prezentai procesul de evaluarea a performanelor angajailor n cadrul firmei.

1. Formarea profesional reprezint o modalitate prin care se asigur schimbarea
sistematic a comportamentului angajailor, pregtindu-i astfel nct s poat obine
performanele solicitate de posturile ocupate. Formarea este orientat pe persoan i
are drept scop ndeplinirea, n ct mai bune condiii, a responsabilitilor, n acord cu
standardele firmei.
1. Evaluarea performanelor const n aprecierea gradului n care salariaii i
ndeplinesc responsabilitile ce le revin, n raport cu postul ocupat. Acest procedeu
mai este numit clasificarea / evaluarea salariailor sau evaluarea rezultatelor.
2. Evaluarea sistematic are un caracter formal i presupune un contact oficial ntre
manager i salariat, consemnarea impresiilor i a observaiilor privind performana
salariailor efectundu-se n scris. In acest caz, managerul poate fi asistat de un
specialist n evaluarea resurselor umane pentru a se asigura c evaluarea sa este
corect.
1. Recompensele financiare indirecte, oferite angajailor n calitatea lor de membri
ai organizaiei, pot fi i ele de mai multe feluri: participri la mprirea profitului
(gratificaii), distribuiri de aciuni, faciliti financiare pentru continuarea studiilor,
faciliti de ngrijire a sntii, faciliti pentru asigurri de pensii, indemnizaii
pentru omaj i multe altele.



LIBRIS, Iai, 2004 ;
Bucureti, 2007 ;
1998.

Schimbarea organizaional


SCHIMBAREA ORGANIZAIONAL

Cuprins

Pagina
77
77
79
81
81
82



Definireaconceptului de schimbare organizaional
Identificarea cauzelor generatoare a rezistenei la schimbare

Schimbarea
organizaional

Probleme
organizatorice
implicate de
Conceptul de schimbare organizaional vizeaz efectuarea unor
modificri eseniale ale organizaiei, n ansamblul su, aceasta fiind n opoziie cu
micile schimbri, care presupun modificri neeseniale ale structurii organizatorice,
ale programului de lucru, ale persoanelor aflate in diferite funcii de conducere sau
de execuie.
Schimbarea organizaional presupune modificarea misiunii i a viziunii
unei organizaii, introducerea de noi tehnologii cu noi tipuri de activiti,
introducerea unui sistem de evaluare a performanelor i reconceperea sistemului de
salarizare, modificri de esen n structura organizaional, orientarea spre noi
grupuri de clieni-int cu alte necesiti i comportament total diferit dect al
clienilor avui n vedere pn atunci, introducerea sistemului de management al
calitii totale (TQM) etc.
Spre deosebire de schimbarea individual, care afecteaz modul de
aciune, mijloacele cu care opereaz, responsabilitile i competenele de care
acesta are nevoie sau de schimbarea la nivel de grup, schimbarea organizaional le
include pe cele anterioare, dar mai presupune i multe alte caracteristici ce in de
funcionarea organizaiei ca sistem.
Schimbarea organizaional presupune nsuirea unor noi competene i
abiliti de ctre resursele umane. Schimbarea organizaional vizeaz
modificarea de proceduri i sisteme, de structuri organizatorice i responsabiliti, dar
n egal msur i schimbarea de competene. n noua construcie, oamenilor le sunt
necesare noi cunotine i abiliti pentru a aciona. n plus, managerilor le sunt
necesare noi deprinderi pentru a sprijini salariaii s traverseze schimbarea.
Dezvoltarea competenelor cere o nou atitudine a oamenilor i o nou
abordare a problemelor. ntr-o organizaie n care schimbarea se realizeaz ntr-un
mod competent, indivizii i pot defini propriile posturi n raport cu schimbarea. Ei
trebuie s aib capacitatea de a-i schimba propriile responsabiliti, de a nelege
sensul schimbrii, chiar n timp ce ea se produce, dar i dup ce a avut loc.
Managementul schimbrii presupune un ansamblu de activiti specifice
(comunicare, antrenare, tutelare i pregtire) pentru a orienta oamenii astfel nct s
se obin rezultatele scontate.
Dei n majoritatea cazurilor practice, personalul de execuie a constituit
principalul obstacol pentru schimbare, adesea rolul acestora este subestimat. De aici
i multe eecuri ale programelor de schimbare iniiate n ultimii ani.
Problemele organizatorice ce se impun a fi soluionate nainte de
declanarea procesului de schimbare organizaional sunt, n principal,
urmtoarele:
stabilirea structurii grupurilor implicate n managementul schimbrii;


schimbarea
organizaional

Consecinele
schimbrii
organizaionale

Avantajele
schimbarii
organizationale

Implicate de
schimbarea
organizaional

stabilirea rolurilor managerilor n procesul de schimbare organizaional;
identificarea barierelor critice n implementarea schimbrii;
selectarea strategiilor i planificarea activitilor ce vor fi ntreprinse
pentru realizarea schimbrii;
conturarea procedurilor ce vor fi utilizate pentru diminuarea rezistenei
la schimbare;
elaborarea metodologiei de schimbare organizaional;
elaborarea sistemului de promovare a schimbrii organizaionale de
ctre managerii superiori;
elaborarea programelor de realizare a comunicrii, prin identificarea
mesajelor, a canalelor de vehiculare a informaiilor i a responsabilitii
persoanelor implicate;
crearea programelor educaionale i de perfecionare a resurselor umane.

Consecinele schimbrii organizaionale. Schimbarea organizaional
poate determina modificri eseniale n:
maniera de a face lucrurile i de ndeplinire a responsabilitilor;
sistemele, procedurile, relaiile i instrumente de lucru;
sistemul de evaluare i raportare a performanelor individuale, de grup
i organizaionale;
sistemul de motivare i antrenare a resurselor umane;
numrul, structura i rolul posturilor de munc;
produsele i serviciile oferite;
amplasarea geografic a pieelor i a locurilor de desfurare a
activitilor.

Principalele avantaje ale celor care se integreaz procesului de
schimbare organizaional i se situeaz n acele poziii n care schimbarea este
esenial pentru succesul organizaiei sunt urmtoarele:
creterea respectului i a reputaiei n cadrul organizaiei;
mbuntirea oportunitilor de promovare n cadrul organizaiei (n
special, pentru susintorii activi ai schimbrii);
creterea satisfaciei n munc (cunoaterea i ajutarea organizaiei s
reacioneze la schimbrile rapide ale pieei);
creterea siguranei posturilor i o mai clar perspectiv a carierei n
cadrul organizaiei.

Dificultile cu care se pot confrunta organizaiile care declaneaz o
schimbare organizaional sunt dintre cele mai diverse. Printre cele mai frecvente
cauze care pot avea un impact negativ major asupra ducerii la bun sfrit a
procesului de schimbare, menionm:
schimbarea necesit, de regul, mai mult timp dect a fost alocat;
pe parcurs, apar o serie de probleme neprevzute i sunt posibile o serie de
deficiene de coordonare a activitilor;
apariia unor crize care distrag preocuparea de la realizarea schimbrii;
insuficiente abiliti i capacitate limitat pentru realizarea implementrii


schimbrii;
sistem inadecvat de formare i perfecionare a personalului;
aciunea unor factori externi necontrolabili cu un major impact negativ;
susinerea inadecvat a schimbrii;
deficiene n definirea ateptrilor i nestabilirea cu claritate a
obiectivelor;
neimplicarea celor care vor fi afectai de schimbare;
decalaje mari ntre activitile din cadrul procesului de schimbare i
obinerea unor rezultate ateptate vizibile;
deficiene n procesul de planificare a schimbrii, erori n stabilirea
prioritilor i n aprecierea reaciilor adverse.

1.Scimbarea organizaional presupune?


Interesul
personal ngust

nelegerea
eronat

Evaluarea
diferit a situaiei

Principalele cauze care determin manifestarea rezistenei la schimbare sunt
urmtoarele:

a) Interesul personal ngust. Oamenii se ateapt la o pierdere important,
ca urmare a schimbrii, se tem c vor pierde poziia ctigat, c vor pierde
prestigiul i competena, c vor munci mai mult.
Cei care se opun schimbrii sunt contieni c exist riscul s-i piard
prestigiul i competena pentru c ei tiu bine numai vechile proceduri. ntr-un nou
sistem este posibil s fie necesare noi competene crora nu le-au acordat atenie
pn acum i pentru a i le nsui au nevoie de timp i de un volum apreciabil de
munc.
Reacia cea mai frecvent ntr-o astfel de situaie const n adoptarea unui
comportament prin care se ncearc acoperirea propriilor deficiene, dar se poate
concretiza i n formarea unor grupuri de presiune care vegheaz ca schimbarea
propus s nu aib loc sau s eueze.

b) nelegerea eronat are loc atunci cnd schimbarea fiind insuficient de
mediatizat, nu sunt nelese implicaiile ei. n acest caz, schimbrile preconizate sunt
interpretate n mod deformat, iar zvonurile iau locul informaiilor formale. Zvonurile
bine orientate mpotriva schimbrii, i ndeosebi cele amenintoare, tind s aib un
impact cu mult mai puternic dect orice eviden.

c) Evaluarea diferit a situaiei, generat de diferenele de percepie a
situaiei. Insuficiena informaiilor sau interpretarea diferit a acestora fac ca diferite
grupuri sau persoane s aib o perspectiv diferit despre aceeai realitate. In


Intolerana fa
de schimbare

Nencrederea n
iniiatorii
schimbrii

consecin, i modalitile de soluionare sunt diferite.

d) Intolerana fa de schimbare, care este generat de nencrederea n
propria capacitate de a dobndi noile aptitudini i competene. Ea este efectul undei
de oc, determinat de dorina de evitare a surprizelor (anunarea brusc a inteniilor
creeaz o stare de scepticism, de opoziie deschis). Oamenii au nevoie de timp
pentru a analiza lucrurile n linite. Este necesar elaborarea unei strategii pe o
perioad mai mare de timp, a unui plan strategic care s fie cunoscut din timp.
Intolerana apare ndeosebi atunci cnd schimbarea reprezint o ameninare
real (de exemplu: introducerea unui nou sistem de salarizare n funcie de
performane; evaluarea performanelor managerilor i n funcie de aprecierile
personalului din subordine).

e) Intolerana fa de alte puncte de vedere contrare propriei viziuni, ca
manifestare a experienei acumulate, a comportamentului intolerant sau a mediului
cultural de esen dictatorial care a stat la baza funcionrii firmelor i instituiilor
romneti decenii de-a rndul. Este o consecin a fricii de pierdere a controlului, a
dezechilibrrii raportului dintre ce pot eu s fac altora i ce pot ei s-mi fac mie.
Reacia cea mai frecvent n astfel de situaii se concretizeaz n ncercarea de
salvare a aparenelor, de regul, nefiind invocate adevratele motive.

f) Nencrederea n iniiatorii schimbrii, n capacitatea lor de a sesiza
adevrata situaie i de a propune msuri eficiente de schimbare. Nencrederea n
iniiatorii schimbrii poate viza fie capacitatea i competena acestora de a concepe o
schimbare care s duc la ameliorarea punctelor slabe i ntrirea poziiei
competitive ale organizaiei, fie bunele intenii, corectitudinea i sinceritatea
iniiatorilor. Dac n primul caz, rezistena la schimbare se poate diminua pe msur
ce rezultatele ateptate ncep s apar, n cel de al doilea caz situaia este mult mai
dificil deoarece oamenii fac asocieri cu evenimente din trecutul organizaiei, n care
s-a dovedit c adevratele raionamente ale unor aciuni ale managerilor au fost total
diferite de cele declarate.

1. Interesul personal ngust se refer la ?
2. nelegerea eronat se refer?




Prezentai conceptul de schimbare organizaional.
Prezentai fenomenul de rezisten la schimbare i cauzele care l genereaz.


1. Schimbarea organizaional presupune nsuirea unor noi competene i
abiliti de ctre resursele umane. Schimbarea organizaional vizeaz
modificarea de proceduri i sisteme, de structuri organizatorice i responsabiliti, dar
n egal msur i schimbarea de competene. n noua construcie, oamenilor le sunt
necesare noi cunotine i abiliti pentru a aciona. n plus, managerilor le sunt
necesare noi deprinderi pentru a sprijini salariaii s traverseze schimbarea.

1. Interesul personal ngust. Oamenii se ateapt la o pierdere important,
ca urmare a schimbrii, se tem c vor pierde poziia ctigat, c vor pierde
prestigiul i competena, c vor munci mai mult.
2. nelegerea eronat are loc atunci cnd schimbarea fiind insuficient de
mediatizat, nu sunt nelese implicaiile ei. n acest caz, schimbrile preconizate sunt
interpretate n mod deformat, iar zvonurile iau locul informaiilor formale. Zvonurile
bine orientate mpotriva schimbrii, i ndeosebi cele amenintoare, tind s aib un
impact cu mult mai puternic dect orice eviden



LIBRIS, Iai, 2004 ;
Bucureti, 2007 ;
1998.

Strategii de realizare a schimbrii organizaionale


STRATEGII DE REALIZARE A SCHIMBRII
ORGANIZAIONALE

Cuprins

Pagina
83
83
85
86
86,87
87



Cunoaterea principalelor strategii de realizare a schimbrii organizaionale
Cunoaterea etapelor procesului de schimbarea organizaional

Tipuride strategii
de realizarea a
schimbrii
roganizaionale

Elaborarea strategiilor de schimbare organizaional este de competena
managerilor superiori.
Din punct de vedere al principiilor generale care stau la baza conturrii
procesului de schimbare organizaional, al stimulentelor folosite, dar i al
mijloacelor de atenuare a rezistenei la schimbare, pot fi utilizate urmtoarele
strategii generale:

Strategia bazat pe abordarea raional a schimbrii. O astfel de
strategie de schimbare se bazeaz pe elaborarea unui plan al schimbrii, pe
comunicarea informaiilor ctre cei implicai i folosirea stimulentelor n
funcie de rezultatele obinute de participanii la procesul de schimbare
organizaional. Promovarea acestei strategii pornete de la premisa c
oamenii vor avea un comportament raional i c vor urmri propriul lor
interes, dac acesta este suficient de vizibil.

Strategia normativ, cu rol de reeducare. Schimbarea organizaional se
bazeaz pe redefinirea i reinterpretarea normelor i a valorilor existente,
precum i prin iniierea unui ansamblu de activiti care s duc la
dezvoltarea ncrederii n acestea. n promovarea unei astfel de strategii se
pornete de la premisa c oamenii vor adera la noile norme i valori.

Strategia coercitiv, bazat pe exercitarea puterii de ctre manageri i prin
aplicarea de sanciuni pentru cei care nu se conformeaz. Promovarea unei
astfel de strategii pornete de la premisa c oamenii sunt ngduitori i, n
general, fac tot ceea ce li se spune sau ceea ce pot s fac. Strategia
coercitiv este indisolubil legat de promovarea stilului autoritar, de
nencrederea n subordonai, dar i de desconsiderarea capacitii
personalului privind posibilitatea acestuia de a contribui, ntr-o form sau
alta, la conturarea programului de schimbare organizaional. Este de altfel i
strategia cea mai comod pentru managerii superiori: dau dispoziii i cer ca
acestea s fie aplicate ntocmai. Rezistena neexprimat este foarte mare iar
oamenii fac lucrurile nu din convingere, ci doar pentru a nu fi sancionai.
Simpla schimbare a managerului executiv poate determina ca totul s revin
la situaia anterioar.

Strategia de schimbare prin adaptare la mediu se bazeaz pe efectuarea
unei succesiuni de schimbri organizaionale ca rspuns la mutaiile ce
intervin n mediul de afaceri. Aceast strategie are un caracter reactiv,


schimbrile organizaionale se produc numai dup ce acestea au devenit
inevitabile. Nu presupune o planificare riguroas a activitilor, nefiind
posibil valorificarea unor oportuniti. Se pornete de la ideea c oamenii,
chiar dac sunt tentai s se opun, se vor adapta la noile circumstane atunci
cnd vor vedea c nu mai au o alt soluie.

1. Strategia normativ, cu rol de reeducare implic?
2. Strategia de schimbare prin adaptare la mediu presupune?


Etapele
rpocesului de
schimbare
organizaional
Declanarea unui proces de schimbare pornete de la contientizarea
necesitii schimbrii i continu cu manifestarea dorinei de schimbare,
achiziionarea cunotinelor necesare, formarea abilitilor i consolidarea
schimbrii.
Schimbarea organizaional este un proces complex care presupune ample
cunotine i abiliti manageriale pentru:
analiza organizaional pentru identificarea situaiei actuale, a problemelor i
a forelor care constituie cauzele posibile ale problemelor;
analiza factorilor relevani n producerea schimbrilor necesare;
alegerea strategiei schimbrii, bazate pe analizele anterioare;
monitorizarea procesului de implementare.

Etapele procesului de schimbare organizaional sunt urmtoarele:
Etapa 1. Analiza organizaiei i identificarea coninutului i a caracteristicilor
schimbrii;

Etapa 2. Pregtirea schimbrii;

Etapa 3. Efectuarea schimbrii;

Etapa 4. Monitorizarea i consolidarea schimbrii.
Fiecare dintre cele patru etape are un rol bine conturat n derularea, pe
ansamblu, a procesului de schimbare organizaional, presupunnd efectuarea unor
activiti specifice n funcie de caracterul i coninutul concret al schimbrii
organizaionale.


1. Etapele procesului de schimbare organizaional cuprind?



Prezentai strategiile de realizare a schimbrii organizaionale.


1. Schimbarea organizaional se bazeaz pe redefinirea i reinterpretarea normelor
i a valorilor existente, precum i prin iniierea unui ansamblu de activiti care s
duc la dezvoltarea ncrederii n acestea. n promovarea unei astfel de strategii se
pornete de la premisa c oamenii vor adera la noile norme i valori.
2. Strategia de schimbare prin adaptare la mediu se bazeaz pe efectuarea unei
succesiuni de schimbri organizaionale ca rspuns la mutaiile ce intervin n mediul
de afaceri. Aceast strategie are un caracter reactiv, schimbrile organizaionale se
produc numai dup ce acestea au devenit inevitabile. Nu presupune o planificare
riguroas a activitilor, nefiind posibil valorificarea unor oportuniti. Se pornete
de la ideea c oamenii, chiar dac sunt tentai s se opun, se vor adapta la noile
circumstane atunci cnd vor vedea c nu mai au o alt soluie.


1.
Etapa 1. Analiza organizaiei i identificarea coninutului i a
caracteristicilor
schimbrii;
Etapa 2. Pregtirea schimbrii;
Etapa 3. Efectuarea schimbrii;
Etapa 4. Monitorizarea i consolidarea schimbrii.


LIBRIS, Iai, 2004 ;
Bucureti, 2007 ;
1998.

Etica n managementul firmei


ETICA N MANAGEMENTUL FIRMEI

Cuprins
14.2 Factorii care influeneaz aplicarea normelor eticii. Clasificarea firmelor din acest
punct de vedere

Pagina
89
89
90
92
94
94
95



Cunoaterea conceptului de etic
Identificarea principalelor tipuri de firme n funcie de aplicarea normelor
etice
nelegerea principalelor probleme de etic ce intervin n activitatea firmelor
Conceptul de
etic

Sistemul de
valori al firmei i
etica n afaceri

Conceptul de etic reprezint acea parte a filozofiei ce studiaz
fundamentele moralei, adic ansamblul de reguli, credine i valori ce funcioneaz
ca norme ntr-o societate.
Valorile reprezint ceea ce este demn de stim pe plan social, ceea ce este
considerat adevr, bine, frumos.
n cadrul culturii firmei, sistemul de valori ocup un loc central. Sistemul de
valori al firmei este stabilit de ctre managementul firmei i i pune amprenta asupra
eticii n afaceri, definind regulile i principiile care guverneaz conduita n afaceri.
Complexitatea vieii economic-sociale face uneori, extrem de dificil
definirea a ceea ce este corect sau incorect. Evaluarea conduitei morale, la modul
general, depinde de standardele specifice acceptate de societate. Datorit faptului c,
n anumite momente, societatea, sub presiunea unor factori conjuncturali, poate fi
supus unor schimbri brute, pentru anumite perioade sistemele tradiional de valori
pot suferi schimbri. Este posibil ca anumite elemente apreciate de obicei ca
nonvalori s devin componente ale sistemului de valori al societii.
Sistemul de valori al firmei este corelat cu etica n afaceri prin intermediul
urmtoarelor elemente:
- imaginea firmei se refer la importana acordat onestitii n relaiile de
afaceri, respectiv cunoaterii i aplicrii standardelor de etic;
- salariaii - interesul firmei fa de climatul de munc, utilizarea normelor
de etic n angajarea, promovarea, transferurile, schimbrile din funcii,
demiterile, sanciunile personalului. De asemenea, se au n vedere
integritatea i respectul n raporturile dintre salariai responsabilitatea i
corectitudinea n soluionarea conflictelor;
- clienii - acest aspect vizeaz responsabilitatea firmei fa de angajamentele
privind calitatea i preul produselor/serviciilor; informarea corect asupra
coninutului produsului i asupra preului, cinstea n vnzri i n practicile
d marketing; onestitatea n domeniul contractrii i livrrii produselor;
- proprietarii - corectitudine n stabilirea i mprirea profitului; onestitate
n utilizarea capitalului firmei, probitatea i comportament moral n caz de
eec i n asumarea cotei de risc;
- comunitatea - asumarea responsabilitii fa de protecia mediului, sprijin
bnesc i material pentru serviciile de sntate, educaie, nvmnt,
cultur.
Transferul principiilor eticii n practica firmelor impune o serie de aciuni ce
trebuie iniiate de ctre managementul firmei:
formularea clar a unui cod de conduit n afaceri i utilizarea sa n
diferite situaii, n scopul promovrii unui comportament moral n


rndul angajailor;
iniierea unor programe de pregtire n domeniul normelor de etic pe
care firme le promoveaz n afacerile pe care le desfoar;
definirea cu claritate a obiectivelor individuale ale angajailor, n
scopul clarificrii sarcinilor care le revin, evitndu-se astfel orice
ambiguitate sau posibilitatea de atrasa sarcini imposibil de realizat,
situaie ce poate conduce la comportamente imorale din partea
angajailor;
managerii firmei trebuie s fie exemple de comportament etic pentru
ceilali componeni ai organizaiei;
utilizarea normelor etice n procesul de evaluare a personalului;
dezvoltarea unor mecanisme de comunicare i motivarea care s
stimuleze angajaii n promovarea unei conduite corecte n afaceri.
Recurgerea la astfel de mijloace va conduce la promovarea eticii n activitatea
firme, normele specifice devenind parte integrant a culturii organizaiei.

1. Conceptul de etic este definit?
2. Aplicarea normelor de etic n afaceri n relaia cu clienii presupune?

14.2 Factorii care influeneaz aplicarea normelor eticii. Clasificarea firmelor din
acest punct de vedere
Factorii care
influeneaz
promovarea
mormelor de
etic n afaceri

Conduita n afaceri a unei firme i implicit modul n care va promova
normele de etic n activitile sale sunt influenate de o serie de factori:
Cadrul legislativ numrul i calitatea reglementrilor legale,
concordana acestora cu starea real a domeniului n cauz, pot
favoriza sau contracara comportamente neetice n afaceri;
Factori conjuncturali standardele etice pot fi diferite n funcie de
regimul politic, economic, religie, nivel d civilizai etc. Marile firme
au creat coduri proprii de etic n afaceri bazate pe valori universal
recunoscute, care au devenit adevrate cri de vizit pentru firmele
respective;
Caracteristicile indivizilor fiecare persoan i dezvolt propriul
set de valori. Acesta este supus influenelor provenite din partea
persoanelor cu care interacioneaz, a celor rezultate din evoluia
valorilor naionale i internaionale. Stabilitatea setului de valori
individuale este influenat de structura psihic a individului dar i de
sistemul de educaie;


Clasificarea
firmelor n
funcie de modul
de promovare a
normelor de
etic

Documentele de formalizare a structurii organizatorice
prevederile i regulamentele interne, ca mecanisme de oficializarea a
poziiei deinute de ctre individ n cadrul organizaiei pot promova
valorile etice, crendu-se i consolidndu-se comportamente etice n
activitatea firmei i nu numai;
Concepia managementului superior asupra responsabilitii
sociale a firmei i raportul cu profitabilitatea n condiii
economice normale, o firm care se dovedete a fi responsabil social,
demonstrnd un comportament etic n afaceri va beneficia de
ncrederea angajailor, clienilor, partenerilor, societii n ansamblu.
Comportamentul etic al firmei se va reflecta n profitabilitatea
activitilor sale.

Din punct de vedere al modului n care firmele promoveaz normele de etic
n activitile pe care le desfoar ele se pot clasifica astfel:
Firme imorale ignor normele eticii, chiar pe cele legale,
responsabilitile sociale, urmrind cu orice pre profitul;
Firme orientate spre respectarea prevederilor legale
urmresc s evite sanciunile legale, dect s respecte normele
etice;
Firme responsabile promoveaz conceptul de
responsabilitate social, de cele mai multe ori, din dorina de
remedia imaginea deteriorat de aciuni mai puin morale
ntreprinse n trecut;
Firme orientate spre respectarea eticii - sunt preocupate de
gsirea i meninerea unui echilibru profit/responsabilitate;
Firme etice reuesc s promoveze un real echilibru ntre
profit i responsabilitate.
Realitatea a demonstrat c datorit aciunii factorilor conjuncturali o firm
poate trece foarte uor de la un stadiu superior la unul inferior i invers.

1.Cadrul legislativ ca factor de influen asupra promovrii normelor de etic n
afaceri se refer?
2. Firmele responsabile se caracterizeaz?



Niveluri de
grupare a
problemelor de
etic la nivelul
firmei

Probleme de
etic ce intervin
n activitatea
firmelor

n activitatea firmei problemele etice care intervin pot fi grupate pe
urmtoarele niveluri:
Nivelul legalitii presupune respectarea reglementrilor legale,
ceea ce implic un nivel minim de comportament etic;
Nivelul regulamentelor interne implic stabilirea standardelor
etice, a regulilor i procedurilor specifice n conformitate cu acestea i
care vor fi consemnate n fiele posturilor i contractele de angajare.
Nivelul definirii codului de conduit - firma comercial va defini
codul de conduit etic prin intermediul cruia standardele etice sunt
operaionalizate;
Nivelul contiinei sociale firma va urmri ca, prin activitatea sa, s
genereze beneficii nu numai pentru sine sau clieni, ci i pentru
comunitatea locala sau regiunea n care i desfoar activitatea;
Nivelul proactiv cel mai nalt nivel, la care o firm prin intermediul
standardelor etice pe care le impune i codurilor de conduit pe care le
aplic devine un model de urmat pentru alte firme.
Firma are urmtoarele responsabiliti n direcia aplicrii normelor de etic
n cadrul activitii sale:
- bunurile comercializate trebuie s asigure un nivel minim de securitate n
exploatare;
- mesajul furnizorului nu trebuie s conin nici o informaie eronat sau
deformat n mod intenionat, trebuind s aduc la cunotina
consumatorului toate calitile importante ale produsului respectiv;
- contractele nu trebuie concepute pentru a fi n defavoarea consumatorilor, ci
trebuie s permit satisfacerea intereselor ambelor pri. Mai mult chiar ar
trebui s permit consumatorului s beneficieze de compensaii pentru
eventualele pa gube pricinuite de utilizarea produsului respectiv;
- furnizorii trebuie s fie receptivi la reclamaiile clienilor i s ncerce s
rezolve toate probleme aprute, cutnd s determine cauzele satisfaciei
sau insatisfaciei clientului fa produsele/serviciile oferite;
- poluarea mediului generat de distribuirea, utilizarea sau dezafectarea
produselor trebuie meninut la un nivel minim;
- furnizorii de produse/servicii au un rol important n educarea
consumatorilor. Firmele care ofer produse sau servicii de nalt calitate i
la preuri acceptabile i vor informa clienii cu privire la acestea.

Aspectele legate de etic pot fi foarte bine exemplificat n cazul firmelor
comerciale a cror activitate principal este vnzarea. Realizarea obiectivelor
specifice acestei activiti implic i soluionarea unor probleme de etic. Cele mai
frecvente probleme de etic care intervin n activitatea de vnzare sunt enumerate
mai jos:
Mita cadouri din parte furnizorilor, comisioane i rabaturi mai
puin clare;
Lipsa de onestitate manipularea celor din jur, conflictul dintre


interesele personale i cele ale companiei, convingerea clienilor
de a cumpra produse care nu le sunt necesare;
Necinstea ascunderea adevrului privind calitile
produselor/serviciilor oferite n scopul de a-i face s comande
ceva;
Preuri nejustificate modificarea preurilor n funcie de
situaie, coborrea lor sub nivelul celor practicate de ctre firmele
concurente sau creterea nejustificat a acestora argumentnd c
acestea ar avea o calitate superioar celor oferite de ctre alte
firme;
Produse necorespunztoare produse care nu aduc beneficii
clienilor, care ncalc norme de securitate n exploatare sau care
sunt prezentate ca avnd parametrii de performan care nu exist
ns n realitate;
Probleme de personal legate de angajarea, disponibilizarea i
evaluarea angajailor;
Probleme de confidenialitate tentaia de a obine sau utiliza
informaii cu caracter confidenial, de exemplu despre activitatea
firmelor concurente;
Probleme de reclam inducerea n eroare a clienilor, depirea
graniei dintre exagerare i nelciune;
Manipularea datelor distorsionarea, falsificarea cifrelor sau
utilizarea cu rea credin a statisticilor sau a altor informaii
similare;
Probleme legate de achiziii condiionarea unei achiziii prin
diveri termeni pe care un furnizor este silit s i accepte.
Problemele menionate anterior sunt, aa cum am precizat, cele mai frecvente,
ns n activitatea de vnzare acestea sunt mult mai numeroase. Soluionarea lor este
foarte important deoarece promovarea normelor de etic poate aduce firmei reale
avantaje.

1. Problema preurilor nejustificate se refer la?




Prezentai principalele probleme de etic ce intervin n activitatea firmelor.


1. Conceptul de etic reprezint acea parte a filozofiei ce studiaz fundamentele
moralei, adic ansamblul de reguli, credine i valori ce funcioneaz ca norme ntr-o
societate.
2. Acest aspect vizeaz responsabilitatea firmei fa de angajamentele privind
calitatea i preul produselor/serviciilor; informarea corect asupra coninutului
produsului i asupra preului, cinstea n vnzri i n practicile d marketing;
onestitatea n domeniul contractrii i livrrii produselor

1. Cadrul legislativ numrul i calitatea reglementrilor legale, concordana
acestora cu starea real a domeniului n cauz, pot favoriza sau contracara
comportamente neetice n afaceri
2. Firme responsabile promoveaz conceptul de responsabilitate social, de cele
mai multe ori, din dorina de remedia imaginea deteriorat de aciuni mai puin
morale ntreprinse n trecut

1. Preuri nejustificate modificarea preurilor n funcie de situaie, coborrea lor
sub nivelul celor practicate de ctre firmele concurente sau creterea nejustificat a
acestora argumentnd c acestea ar avea o calitate superioar celor oferite de ctre
alte firme



LIBRIS, Iai, 2004 ;
Bucureti, 2007 ;
1998.

Bibliografie

BIBLIOGRAFIE

1. E. Burdu,Gh. Cprrescu - Fundamentele managementului organizaiei ,Editura
Economic, Bucureti,1999 ;
2. P.Nica, A. Iftimescu - Management. Concepte i aplicaii , Ed. SEDCOM LIBRIS, Iai,
2004 ;
3. O. Niculescu, I. Verboncu -Managementul organizaiei ,Editura Economic, Bucureti, 2007 ;
4. T. Zorlenan - Managementul organizaiei, Editura Economic, Bucureti, 1998.

Managementul Firmei CIGII ID

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Managementul Firmei CIGII ID

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Universitatea OVIDIUS Constana

S-ar putea să vă placă și