1

UNIVERSITATEA DE VEST VASILE GOLDIS

CONTABILITATEA MANAGERIAL


















CHI CRISTINA VERONICA COORDONATOR
CONTABILITATE MANAGERIAL Conf. Univ. RADU POP







2

CUPRINS

CONSIDERAII GENERALE 3
LUAREA DECIZIILOR 6
ETAPELE PROCESULUI DECIZIONAL 6



































3




Consideratii generale


Contabilitatea de gestiune a devenit astazi cea mai importanta sursa de
informatii privind activitatea firmei, atat la nivelul firmei cat si la nivelul economiei
nationale. Astfel, apare necesitatea implementarii unor variante dezvoltate de
contabilitatea manageriala care sa permita obtinerea unei acurateti mai mari a
informatiei contabile si in mod deosebit sa favorizeze aparitia unor sisteme
informationale mai bine adaptate nevoilor utilizatorilor interni.
O definitie a contabilitatii manageriale o prezinta ca fiind un sistem de informatii
contabile care are ca rol sa ajute managerii si sa influenteze comportamentele prin
modelarea relatiilor dintre resursele alocate si finalitatile urmarite.
Managerii administreaza viitorul si raporteaza in mod constant prezentul la
acesta. Nevoia de informatie este determinata in general de deciziile de luat. Oricum ar
fi, informatiile trebuie sa respecte cele trei criterii enuntate de Emery:
s permit o constatare (score keeping): lucrurile merg bine sau ru?;
s atrag atenia (attention directing): de ce probleme trebuie s se
intereseze?;
s ajute la soluionarea problemelor (problem solving): dintre diferitele soluii,
care este cea mai bun?.
Contabilitatea managerial este orientat cu precdere spre furnizarea de
informaii managerilor, deci se pliaz pe cele trei funcii-cheie ale managementului.
Astfel vom avea:
1.Planificarea
n acest proces contabilitatea managerial ajut la fixarea obiectivelor viitoare
(planificare strategic) furniznd informaii necesare pentru luarea deciziilor referitoare
la:
sistemele de fabricaie adoptate
politica de preuri a firmei i politica comercial
estimarea capitalului investit.
n procesul de bugetare, rolul contabilitii manageriale este deosebit de
important oferind date cu privire la evoluia trecut a produciei, vnzrilor etc. n plus,
ea stabilete procedurile de bugetare, le coordoneazi ajut la articularea funcional,
general a sistemului de bugete. n acest fel ea cumuleaz diferite bugete ntr-un buget
general (adic bugetul principal) pentru afaceri i prezint acest plan spre a fi aprobat
de managerul de la cel mai nalt nivel ierarhic;
2.Organizarea
Identificarea elementelor unei structuri organizatorice i o mai bun nelegere a
metodelor de stabilire a autoritii i distribuirii responsabilitii este esenial pentru
determinarea necesarului de informaii dintr-o entitate economic. n schimb,
4

informaiile necesare definesc structura datelor colectate i a activitilor de prelucrare
din sistemul informaional al contabilitii manageriale. De aceea, determinarea structurii
datelor colectate, prelucrate i activitile de raportare din sistemul informaional al
contabilitii manageriale s fie aproape paralele cu structura organizatoric a entitii
economico-sociale pe care o deservesc. Rezult c, n timp ce structura organizatoric
definete liniile de delegare a autoritii i responsabilitile dintr-o entitate economic,
asigurnd cadrul general de planificare, dirijare i controlare a activitilor pentru
atingerea unor obiective, contabilitatea managerial reprezint proiectarea i
implementarea unui sistem informaional contabil pentru o definire i consolidare a
acestor relaii.
3.Controlul
Contabilitatea managerial ajut (sprijin) procesul de verificare a modului i a
msurii n care obiectivele propuse au fost sau nu ndeplinite realiznd raportrile care
trebuie s arate cum sunt realizrile actuale fa de scopurile propuse.
Controlul, ca funcie de baz a conducerii dintr-o organizaie economic, implic
urmrirea modului de implementare a politicilor, evaluarea performanelor realizate la
nivelurile din subordine i corectarea eventualelor dereglri, n timp ce contabilitatea
managerial, ca instrument al controlului de gestiune, furnizeaz informaiile pe care se
poate baza studiile i raionamentele ce permit analiza abaterilor de la bugete i luarea
deciziilor corective. Astfel spus, contabilitatea managerial asist funcia de control a
managementului identificnd activitile cu probleme ale firmei.
Literatura de specialitate consemneaz c vizavi de structura organizatoric, n
cazul ntreprinderilor moderne, comunicarea i motivaiile personale (individuale) sunt
foarte importante n stabilirea rolului pe care contabilitatea managerial l are n
realizarea funciilor manageriale.
Procesul bugetar include toate nivelurile managementului, prin urmare, el
constituie o cale important de comunicare ntre managerii de la nivelurile superioare
pn la cele mai de jos niveluri ale structurii organizatorice n ceea ce privete
obiectivele propuse i punerea n practic a acestora, iar cnd bugetul este finalizat,
planurile aprobate sunt comunicate ntregului personal implicat. n acest context, dac
informaia coninut n buget este distorsionat (fiind generat de o defectuoas
comunicare ntre diferitele subuniti ale organizaiei) sau dac mesajele sunt pierdute,
incorecte sau denaturate, vagi sau neclare, decizia luat va fi cu siguran eronat.
Motivaiile personale (individuale) const n potenialele conflicte dintre scopurile
individuale i cele ale entitilor economico-sociale. Implicarea managerilor de la toate
nivelurile structurii organizatorice n elaborarea bugetelor i stabilirea obiectivelor fa
de care s fie evaluat performana, constituie un factor mobilizator. De asemenea,
descentralizarea autoritii lurii deciziilor la subunitile divizionare produce
managerilor respectivi o mai mare motivaie n realizarea la cote maxime a sarcinilor.
Scopul contabilitii manageriale este de a face din informaiile i tehnicile sale
un instrument de orientare, un tablou de bord, un consilier pentru stabilirea condiiilor n
care o entitate economico-social i desfoar activitatea n interior, precum i n
contextul macroeconomic.
5

Informaiile contabilitii manageriale constituie sursa cea mai important, baza
de date a conducerii n procesul decizional. Informaiile contabilitii manageriale ofer
managerilor posibilitatea alegerii programelor optime i fixarea unei anumite linii de
politic economic. La acestea se adaug tendina actual a informaiei contabile de a
deveni mai operativ prin automatizarea calculelor de gestiune. Crearea sistemelor
informaionale pentru conducere, raionale i eficiente, permit apropierea informaiei
economice n general, i a celei contabile n special, de cerinele managementului
modern.
Contabilitate managerial produce informaii care trebuie diversificate pentru
multe categorii de manageri, acestea sunt folosite n moduri diferite. n consecin, ele
sunt considerate, n diversitatea lor, mai mult complementare dect concurente.
Sistemul informaional al costurilor joac un rol important n fiecare organizaie,
n procesul elaborrii deciziilor. n literatura de specialitate american rolul costurilor a
fost descris ca un manager informaional.
O sarcin important a managementului este asigurarea controlului asupra
operaiilor, proceselor, sectoarelor de activitate i, nu n cele din urm, asupra
costurilor. Dei la atingerea obiectivelor unei organizaii concur mai multe sisteme de
control (controlul produciei, controlul calitii, controlul stocurilor), sistemul informaional
al costurilor este important deoarece monitorizeaz rezultatele celorlalte. Analiza
detaliat a cheltuielilor, calcului costului de producie, cuantificarea pierderilor,
estimarea eficienei muncii depuse ofer o baz solid pentru controlul financiar.
Cunoaterea costurilor reprezint un factor decisiv n vederea lurii unor decizii
sau planificrii activitilor viitoare.
Analiza i nregistrarea datelor privind costurile activitii trecute este numai o
latur a contabilitii costurilor. Managerii sunt preocupai i de costurile care vor aprea
n viitor, nivelul acestora stnd la baza unor decizii de aprovizionare i producie,
precum i a unor politici de preuri.
Un factor deloc de neglijat l constituie eficiena sistemului informaional al
costurilor. Astfel, dac informaia oferit de acesta nu este folositoare pentru sprijinul
deciziilor, nici pentru control ori planificare, atunci care este valoarea ei? Pentru a nu
ajunge la astfel de situaii, sistemul trebuie s satisfac urmtoarele cerine:
este sistemul adecvat pentru organizaie din punctul de vedere al modului de
producie a bunurilor i/sau de prestare a serviciilor?
rapoartele, situaiile, rspunsurile la ntrebri, analizele care se constituie ca ieiri
ale sistemului conin informaii relevante scopului propus?
aceste ieiri apar la intervale regulate i destul de mici nct s li se asigure
eficiena?
sunt aceste rapoarte, situaii, analize, rspunsuri la ntrebri adresate
persoanelor responsabile cu luarea deciziilor?
informaia prezentat este relevant i suficient de detaliat i exact pentru
scopul urmrit?
Din parcurgerea acestor cerine rezult c fiecare sistem informaional al
costurilor va fi unic, datorit faptului c el va trebui s rspund cerinelor unei anumite
organizaii.
6

Contabilitatea managerial acoper o sfer de aciune mai larg i folosete
tehnici mai avansate dect calculaia costurilor. O cerin de baz pentru contabilitatea
managerial este existena unui solid sistem informaional al costurilor, capabil s-i
furnizeze date fundamentale.
Dincolo de aceste consideraii, este de reinut c att contabilitatea managerial
n ansamblul ei, ct i sistemul informaional al costurilor sunt ndreptate spre oferirea
de informaii, adesea cu un grad nalt de detaliere, n sprijinul planificrii, controlului,
fundamentrii deciziilor, punnd accentul pe costul produselor, activitilor, funciilor.
Sistemul informational al costurilor presupune prelucrarea datelor furnizate de
contabilitate dupa principiile care stau la baza calculaiei, folosind una sau mai multe
tehnici de calculaie prin aplicarea uneia sau mai multor metode.
Principiile care stau la baza calculaiei sunt :
clasificare i codificare
delimitare n timp
separarea cheltuielilor de producie de alte consumaiuni
individualizarea cheltuielilor aferente produciei nefinite
alte principii
Tehnicile de calculaie sunt :
absorbie
cost marginal
cost standard
impunere raional
control bugetar
Metodele de calculatie sunt :
metoda pe faze
metoda pe comenzi
metoda standard - cost
metoda direct costig
metoda ABC
metoda costurilor retrocalculate
alte metode


Luarea deciziilor

Procesul decizional este o aciune ce are loc la toate nivelurile organizaiei
acoperind att perspectiva pe termen scurt, ct i cea pe termen lung. Planurile sunt
activate prin decizii, iar la un numr semnificativ de decizii este necesar contribuia
unei analize financiare sau a uneia cantitative, astfel nct s se ajung la formularea
de concluzii raionale. Practica contabilitii manageriale este profund implicat n
procesul decizional. Procesul decizional poate fi definit drept procesul de selecie ntre
alternative viitoare nesigure.

Etapele procesului decizional
Etapele de urmat ntr-un proces decizional sunt urmatoarele:
7

Definirea obiectivelor
O organizaie poate avea obiective multiple, situaie n care acestea trebuie
enunate ntr-o manier coernt. Unde este posibil acestea trebuie s fie cuantificate
utilizndu-se modelarea matematic, n vederea crerii funciilor obiectiv.
Definirea obiectivelor determina o evaluare iniial asupra constrngerilor i
limitrilor produsului. Dac o anumit constrngere poate limita valoarea funciei
obiectiv, aceasta poart denumirea de factor limitativ.
Determinarea alternativelor
Aceast etap const n a selecta mai multe alternative, din care este aleas
decizia final. Exist posibilitatea ca cea mai bun soluie s fie aleas dintre
alternativele propuse, dar nu ntotdeauna. n aceast situaie, alternativele propuse
trebuie respinse i vor fi definite alte alternative din care se va alege soluia optim.
Alternativele atractive nu trebuie asumate direct, ci mai nti trebuie testate. De un real
ajutor n acest proces este dezvoltarea unui sistem informaional eficient care
selecteaz informaia din surse interne i externe pentru a se evita pierderea anumitor
oportuniti. n anumite situaii pot aprea cazuri cnd organizaia nu are alternative i,
deci, nu mai apare condiia absolut necesar n procesul decizional -aceea de selecie a
alternativelor. Ca urmare, se va amna luarea deciziei pn n momentul n care se
formeaz alte alternative.
Evaluarea alternativelor n lumina obiectivelor
Aceast etap presupune efectuarea de comparaii cantitative ntre alternativele
existente, astfel nct decidentului s i se furnizeze o informaie pertitent i
documentat financiar n scopul lurii unei decizii optime. Pentru atingerea acestui
obiectiv contabilul manager trebuie s utilizeze o serie ntreag de concepte i tehnici
cum ar fi :
1. determinarea costurilor i veniturilor relevante din punct de vedere economic;
2. utilizarea diverselor reguli i metode decizionale;
3. utilizarea probabilitilor n analiza decizional;
4. construcia arborilor decizionali;
5. analiza cost-volum-profit;
6. alocarea resurselor;
7. utilizarea programrii liniare;
8. evaluarea proiectelor de investiii.
Luarea deciziei
Aceast etapa este momentul n care se face alegerea ntre alternative. Un
factor important n luarea deciziei este atitudinea decidentului fa de risc, deoarece
atitudinile acestuia oscileaz de la cutarea riscului pn la adversitatea fa de risc. Ca
urmare, dispunnd de aceleai informaii, diveri decideni vor lua cu siguran decizii
total diferite.
Herbert Simon, laureat al Premiului Nobel pentru economie, autor al celebrelor
lucrri consacrate sistemelor de decizie, a clasificat deciziile n dou categorii:
decizii programative, adic decizii relativ structurate, cu o sfer de aplicare clar
definitia cror reguli de realizare sunt cunoscute i sunt orientate ctre un
singur obiectiv (de exemplu: decizia de aprovizionare, bazat pe regulile de
gestiune a comenzilor n cadrul sistemului de control al stocului);
8

decizii nonprogramative, adic decizii pentru care regulile de realizare i
procedurile nu au fost nc stabilite. n acest caz, se recurge la o serie de modele
decizionale aa nct decizia s poat fi luat ct mai uor.
O parte important n evaluarea alternativelor este cea referitoare la evaluarea
riscului i incertitudinii. Deciziile n condiii de incertitudine reprezint un factor de o
importan capital n management. Un bun manager trebuie s tie s acioneze
prompt i la obiect n condiii de incertitudine, iar pentru aceasta el are nevoie de un
model de decizie. Un asemenea model se constituie ntr-o metod formal de sprijin al
deciziei, adesea bazat pe tehnici cantitative. Modelul decizional include urmtoarele
elemente:
un criteriu de alegere (funcie obiectiv), care este obiectivul ce poate fi
cuantificat. De obicei, acest obiectiv este reprezentat de minimizarea
costului;
un set de decizii alternative n urma crora se poate atinge obiectivul;
un set de evenimente relevante care pot afecta rezultatele. Aceste
evenimente, luate mpreun, trebuie s aib un caracter exhaustiv (s
acopere toate situaiile posibile); luate individual, ele trebuie s fie
disjuncte;
un set de probabiliti, adic de posibiliti de apariie a unuia dintre
evenimentele relevante;
un set de rezultate posibile, care msoar, n termenii funciei obiectiv,
consecinele estimate ale diferitelor combinaii posibile de aciune i
evenimente. Fiecare astfel de rezultat depinde de un eveniment anume i
de o aciune specific.

Regulile ce stau la baza lurii deciziilor sunt:
Valoarea monetar estimat
n ce msur aceste decizii alternative prezint relevan pentru contabil?
Rspunsul este evident: contabilitatea, care prin definiie opereaz cu ajutorul
etalonului bnesc, are nevoie de un indicator care s arate n ce msur o decizie (sau
un scenariu) ar fi mai avantajoas dect alta. Acest indicator este valoarea monetar
estimat. El se calculeaz ca medie ponderat a rezultatelor (exprimate n bani) cu
probabilitile fiecruia dintre aceste rezultate.
De asemenea, acesta fiind un proces de mediere, poate fi folosit acolo unde
alternativele avute n vedere degaj dou sau mai multe rezultate, n mod obiectiv sau
subiectiv, iar rezultatelor pot s li se atribuie o probabilitate.
Fiind o tehnic de sintez, valoarea monetar estimat prezint o serie de
avantaje, ntre care:
calcule facile i uor de neles;
ia n considerare din punct de vedere aritmetic toate rezultatele;
reprezint ntreaga distribuie ntre o singur valoare;
ofer posibilitatea de a transfera efectele incertitudinii ntr-un proces de
evaluare.
Limitele acestei tehnici de sintez sunt:
prin reprezentarea ntregii distribuii printr-o singur valoare sunt omise
(ignorate) alte caracteristici ale distribuiei (de exemplu intervalele);
9

presupunnd c decidentul este neutru, n caz de risc el va trata n mod
egal cele dou alternative.



Regula maximin
Regula maximin, numit i cea mai bun dintre variantele rele este o regul
decizional preventiv, bazat pe maximizarea minimizrii pierderii care poate aprea.
Regula maximax;
Regula maximax, numiti regula cea mai bun dintre variantele bune este o
regul optimist, maximizeaz maximum ce poate fi obinut.
Regula regretului minimax.
Regula minimizrii regretului, ce presupune minimizarea regretului maxim care ar
rezulta din alegerea unei anumite strategii. Aceast regul impune alctuirea (
stabilirea) unui tabel al regretelor. De reinut c, regretul este pierderea oportunitii prin
luarea unei anumite decizii n anumite condiii.
Regula maximin, maximax i cea a regretului minimax sunt considerate reguli
decizionale alternative, comparativ cu valoarea monetar estimat.
Cele patru reguli decizionale vor permite decidentului s se orienteze asupra
contextului i alternativelor, fiind capabil s ia o decizie optim. n practic, ns, este
improbabil ca deciziile recomandate s fie n mod absolut adoptate n toate cazurile.
Decidentul, pentru clasificarea unui complex de decizii, mai poate apela i la
arborii decizionali. Aceasta este o metod grafic ce reprezint o secven de decizii
inter-relaionale i rezultate ce pot asista decidentul n procesul decizional.
Conceptul de valoare monetar estimat mai poate fi utilizat i pentru
optimizarea nivelului de afaceri, adic pentru a calcula nivelul stocului sau profitului
maxim cnd cererea este subiect al variaiilor aleatoare ntr-o perioad.
ntotdeauna trebuie s facem distincie ntre o decizie bun i un rezultat bun,
deoarece una poate exista fr celalalt i viceversa. Raionamentul n condiii de
incertitudine nu garanteaz c ntotdeauna vom obine cel mai bun rezultat. Este posibil
ca ghinionul s produc rezultate neprevzute chiar dac s-au luat decizii bune.
Decizia se bazeaz doar pe informaia disponibil n momentul lurii ei, iar o
decizie bun nseamn maximum de protecie mpotriva rezultatelor nefavorabile.
n multe cazuri, un manager n pragul lurii unei decizii poate culege informaii
adiionale, dar nu trebuie uitat un amnunt important: informaiile suplimentare induc
costuri suplimentare.