Unidad 4 Seleccion de estrategias.

4.1 Modelos y herramientas para la formulacion de estrategias.

Modelos estratgicos actuales de investigacin sobre el paradigma de estrategia de fabricacin.
Los estudios acerca del carcter estratgico de la fabricacin tienen su origen en los trabajos iniciales de
Wickham Skinner a partir de 1969 con su primer ttulo "Manufacturing missing link in corporate strategy".
A partir de este trabajo seminal, proliferaron las investigaciones y la literatura acerca del tema, con un
propsito comn la gestin de la produccin no tiene que reducirse a neutralizar los efectos negativos
que esta funcin podra ocasionar en la puesta en prctica de la estrategia global, sino que debe
contribuir a formularla y apoyarla, al menos en igualdad de condiciones que los restantes departamentos.
Los trabajos de Skinner y sus seguidores (entre los que podemos citar a Hayes, R.H.; Wheelwright, S.C. y
Clark, K.B.; profesores de administracin de empresas de Harvard Business School. EE.UU) se centraron
sobre todo en el propio contenido de la estrategia de produccin siendo prcticamente unnimes en
considerar dos grupos de cuestiones: las prioridades competitivas, que orientarn la gestin de la
produccin, y lasprincipales polticas propuestas, agregadas en ciertas categoras de decisin.
Respecto al proceso por medio del cual se formulan dichas estrategias, no ha sido tratado con mucha
profundidad, y aunque estaba latente en el texto de dichos trabajos, no se puede afirmar que se haya
analizado de forma explcita. Esto est motivado a que tradicionalmente no se ha reconocido de forma
explcita la diferencia entre el proceso y el contenidode la estrategia de produccin, y a que las
investigaciones se hayan centrado slo en el contenido de la misma.
Algunos autores como Adam & Swamidass (1992), Voss (1992) y Anderson, Cleveland & Schroeder
(1989), han llamado la atencin sobre este aspecto, y plantean la necesidad de que, de la misma forma
que la literatura sobre estrategia empresarial diferencia claramente ambos aspectos de la estrategia
(proceso y contenido), se haga lo propio en el caso de la produccin. De esta forma, la
investigacin sobre el tema podra adaptarse mejor al nivel de desarrollo de cada paradigma, centrndose
en las cuestiones y mtodos de investigacin ms apropiados para cada caso (Leong, Snyder & Ward,
1990). Esto contribuira adems a que, en el terreno prctico, no se descuidasen las cuestiones relativas
al proceso integracin, interactividad, implementacin y medicin del rendimiento dotando as
al modelo de estrategia de produccin del necesario movimiento y dinamismo, ausente en los modelos de
contenido (Stonebraker & Leong, 1994).
La distincin terica entre contenido y proceso ha sido destacada por los autores en las ltimas
investigaciones y de cierta manera su aplicacin a la funcin de produccin ha generado cierta confusin.
Por ejemplo, Swamidass & Newell (1987), consideran que el contenido de la estrategia de fabricacin
hace referencia al empleo de los recursos productivos para alcanzar ventajas competitivas, mientras que
el proceso se refiere a la formulacin, desarrollo e implementacin de la estrategia de produccin en
relacin a la estrategia competitiva.

Por su parte Anderson et al. (1989), entienden que el contenido es el qu de la estrategia de produccin,
y abarca los objetivos, las decisiones y el resultado final de la misma, mientras que el proceso es
el cmo; es decir, las cuestiones relativas al anlisis, organizacin y puesta en prctica de la estrategia
de fabricacin. En el mismo sentido, Marucheck et al. (1990) diferencian la utilizacin
de herramientas conceptuales para formular e implementar una hipottica estrategia de produccin de su
definicin y contenido. A pesar de la interacciones existentes entre el contenido y el proceso, Leong, et
al. (1990) justifican esta distincin por la existencia de necesidades y mtodos de investigacin distintos
para cada una de las partes, y por los diferentes estados de desarrollo en que se encuentran. De hecho
(Avella et al., 1999), apenas existe investigacin descriptiva en relacin con el proceso, mientras que
respecto al contenido, si bien abunda la investigacin conceptual y descriptiva, es necesario avanzar a
formas de investigacin ms sofisticadas. Teniendo en cuenta estas premisas, que actualmente existe
bastante acuerdo entre los investigadores en cuanto al proceso y al contenido y, partiendo de reconocer
que esta distincin es slo necesaria para su estudio, a continuacin se exponen ambos modelos de
investigacin de la estrategia de fabricacin.
2. Proceso de formulacin e implementacin de la estrategia de produccin - Modelos de proceso
En este apartado se describe la secuencia en la formulacin y puesta en prctica de la estrategia de
produccin en relacin con las estrategias corporativa y competitiva, con las restantes estrategias
funcionales y con el desarrollo de los recursos capaces de proporcionar competencias distintivas a la
empresa (ver Figura 1).
Si bien la necesidad de una correlacin entre la estrategia competitiva de la empresa y la estrategia
productiva ha sido reconocida, con carcter general, en la literatura, y ha sido corroborada por diversas
investigaciones empricas, es posible distinguir dos puntos de vista acerca de la secuencia en la relacin
entre ambas estrategias. En otras palabras, como sealan Anderson et al. (1989), se puede abrir una
doble interrogante: debe una empresa ajustar sus recursos de produccin con el fin de alcanzar sus
objetivos competitivos, previamente definidos? , por el contrario, deben limitarse o adaptarse los
objetivos competitivos de la empresa a los recursos que posee en el rea de produccin? En el primer
caso, la estrategia de produccin puede ser fuente de ventajas frente a los competidores en la medida en
que apoya la puesta en prctica de la estrategia competitiva. En el segundo caso, la formulacin de la
estrategia competitiva y el logro de ventajas de carcter sostenible tiene su origen en los recursos
desarrollados en el rea de fabricacin y, en consecuencia, la estrategia de produccin participa de forma
activa tanto en el proceso de formulacin como de puesta en prctica de la estrategia competitiva.
Para ver el grfico seleccione la opcin "Descargar" del men superior
Figura 1. Modelo de proceso predominante en estrategia de produccin
Fuente: G.K. Leong, D.L. Snyder & P.T. Ward (1990)
La reflexin anterior nos permite hablar de dos enfoques diferentes de modelos de proceso. En sentido
descendente, se corresponde con el enfoque o modelo jerrquico segn el cual la estrategia productiva
se formula a partir de la estrategia competitiva, en consonancia con sta y sirviendo de apoyo a su puesta
en prctica. La lectura en el sentido inverso, o sea ascendente, se corresponde con el enfoque o
modelo basado en los recursos, en el que subyace la posibilidad del aprovechamiento de los recursos
de produccin como factor determinante de la orientacin estratgica de la empresa. Es necesario
destacar que en ambos modelos, la produccin deja de concebirse como una funcin meramente tcnica
centrada en la minimizacin de costes, para convertirse en un elemento activo y fundamental de la
estrategia competitiva.
3. Enfoque jerrquico (Top-down) de planificacin de la estrategia de produccin.
A partir de los trabajos de Skinner, se aboga por la formulacin de una estrategia de produccin
formalizada y definida de forma explcita, que atiende a un planteamiento jerrquico, o de arriba-abajo
(Top-down); se trata del enfoque predominante en la literatura acerca del proceso de la estrategia de
produccin, y Marucheck et al. (1990) confirman que este modelo tambin es el ms utilizado por
las empresas. En el enfoque jerrquico subyacen tres niveles esenciales de planificacin estratgica:
corporativo, competitivo (o de negocio) y funcional. La estrategia corporativa es el plan general de
actuacin para una compaa diversificada, por lo que involucra la determinacin de los negocios en los
que la empresa debera estar. Consiste, por tanto, en los movimientos que se hacen para establecer
posiciones competitivas en las distintas industrias y los enfoques que se utilizan en
la direccin del grupo de negocios de la compaa. En el caso de empresas no diversificadas, se posee
una nica unidad de negocio y, en consecuencia, las estrategias corporativa y competitiva coinciden.
La estrategia competitiva, implica definir los objetivos estratgicos de negocio, el mbito de negocio
(gama de productos, mercados y servicios en los que compiten las empresas o las unidades estratgicas
de negocio) as como la forma de obtener ventajas competitivas (Garvin, 1993; Wheelwright, 1984;
Miltenburg, 1995). Tambin se puede explicitar como el patrn de las principales metas y objetivos, as
como las polticas y planes para conseguir dichas metas, establecidas de tal manera que definan en
qu clase de negocio est o quiere estar la empresa y qu clase de empresa es o quiere ser. Describe
en fin el rumbo fijado para la empresa y/o las distintas unidades (o divisiones) de negocio.
Para lograr este fin, la estrategia competitiva persigue: a) crear respuestas a los cambios que se producen
en el sector industrial, la economa en general, los campos regulativo y poltico, y otras reas importantes;
b) crear movimientos competitivos y orientaciones estratgicas que puedan originar una ventaja
competitiva sostenible; c) unificar iniciativas estratgicas de los departamentos funcionales y d)
concentrarse en los problemasestratgicos especficos a los que se enfrenta el negocio (Thompson &
Strickland, 1992). En general se tienen en cuenta tanto los factores empresariales internos como los
externos del entorno. La meta definida es el centro de la estrategia empresarial y el eslabn que unifica la
toma de decisiones en los distintos departamentos de la empresa, incluido el departamento de produccin
/ operaciones.
Definida la estrategia competitiva, se formulan las diferentes estrategias funcionales (entre ellas la de
produccin), que deben ser congruentes entre s y con la estrategia competitiva. Las estrategias
funcionales aaden detalle a la estrategia de negocio y determinan cmo se dirigirn las actividades
funcionales. Por lo general, su formulacin se delega en los directivos de los correspondientes
departamentos, a menos que el responsable de la unidad de negocio decida involucrarse ms
directamente. Al formular la estrategia funcional, el director del departamento debe trabajar
estrechamente con sus subordinados clave, y a menudo tiene que relacionarse con los directores de
otras funciones y con el responsable del negocio (Thompson & Strickland, 1992). El xito o la clave en la
mejora de la competitividad reside en la interaccin y la coordinacin total, tanto entre la estrategia de
produccin y la estrategia competitiva previamente definida (coherencia vertical) como entre la estrategia
de produccin y el resto de estrategia funcionales (coherencia horizontal); vase Figura 1 anterior.
Hax & Majluf (1991) destacan que para facilitar las interacciones funcionales, las empresas pueden poner
en prctica algn mecanismo de coordinacin para lograr el alineamiento apropiado de todas las
funciones en el momento de formular y llevar a la prctica las estrategias correspondientes. El despliegue
de la funcin de calidad (QFD: Quality Function Deployment) tambin denominado como casa de la
calidad es un instrumento sistemtico que rene gran cantidad de informacin en forma condensada y
conveniente, permitiendo unificar los conceptos y planteamientos tanto horizontales como verticales
(Hauser & Clausing, 1988; Chase & Aquilano, 1994). No hay que olvidar que muchos de los conflictos e
incoherencias interdepartamentales provienen de no usar un lenguaje comn.
Una vez formuladas en orden descendente las tres estrategias comentadas, el siguiente paso consiste en
consolidarlas siguiendo un orden ascendente (vase Figura 2).
Para ver el grfico seleccione la opcin "Descargar" del men superior
Figura 2. Proceso general para integrar las estrategias
Fuente: Hax & Majluf (1984).
Es decir en primer lugar se revisan las estrategias funcionales para asegurar que son consistentes entre
s y que apoyan la estrategia de la unidad de negocio. Posteriormente, se revisan las estrategias de las
unidades de negocio para asegurar que son consistentes entre s y que apoyan la estrategia corporativa.
Finalmente, se inicia la ejecucin de los planes estratgicos. Los planes de realizacin
determinan programas generales y especficos, presupuestos y medidas de control de resultados (Hax &
Majluf, 1984; Miltenburg, 1995).
En cuanto a la formulacin de la estrategia (funcional) de produccin, partiendo del rango de actuacin
previamente demarcado por la estrategia competitiva de la empresa, esta se inicia con la definicin
explcita de la misin de la produccin (enlace principal con la estrategia empresarial), la cual dar lugar a
una jerarqua de objetivos estratgicos o tambin denominadas prioridades competitivas del
departamento de produccin / operaciones. Estas prioridades indican las actividades en las que debe
centrarse la produccin para dar soporte adecuado a la estrategia de la empresa.
As se eliminan las posibles inconsistencias dentro del sistema productivo, garantizndose que todos los
centros de responsabilidad persigan los mismos objetivos y lneas de actuacin. Un objetivo explcito
tambin contribuye a eliminar la multiplicidad de productos dentro del sistema de produccin, evitando
que se fabrique en el mismo centro de responsabilidad productos que se encuentran en distintas etapas
de su ciclo de vida(Fernndez, 1993). Las fbricas estn formadas por un conjunto heterogneo de
centros o reas de responsabilidad controladas por los respectivos especialistas, quienes siempre
tratarn de maximizar su aportacin y justificar el puesto que ocupan desarrollando la denominada
miopa del especialista que persigue lograr el mximo tcnico en su mbito de actuacin sin
preocuparse si el resultado beneficia a la fbrica en su conjunto (De Meyer & Wittenberg-Cox, 1994). Por
lo tanto, los objetivos de las diferentes reas o centros de responsabilidad deben estar en consonancia
con la prioridad competitiva, a la que deben apoyar y reforzar. En general, se debe optimizar el objetivo
del todo (departamento de produccin), aunque para ello haya que suboptimizar los objetivos de algunas
partes (diferentes reas de actividad del departamento de produccin).
Una vez identificadas las prioridades competitivas, se desarrollan las polticas de produccin en sentido
amplio. Estas polticas surgen del anlisis externo e interno as como de la tarea u objetivos asignados a
la produccin. En el planteamiento de Skinner (1974) subyace la idea de una correlacin total entre la
prioridad competitiva elegida y las polticas a desarrollar; por tanto, considera que cada objetivo se
consigue nicamente con determinadas polticas, o dicho de otro modo, la puesta en prctica de
determinadas polticas slo permite alcanzar un objetivo concreto. Es decir, las polticas de produccin
deben concebirse, coordinarse y centrarse en aquella prioridad competitiva clave de la produccin que es
esencial para que la empresa (o unidad estratgica de negocio) triunfe dentro de su sector.
Definida la prioridad competitiva y delimitadas las polticas que la sustentan, es conveniente realizar
un benchmarking, que consista en analizar los productos y prcticas de gestin de los mejores
competidores (dentro y fuera del sector de actuacin) para adaptarlas a la cultura propia de la fbrica
(Camp, 1989, citado por Avella et al., 1999). As el benchmarking se aplica para complementar la
informacin obtenida del anlisis interno y externo y favorecer una valoracin inicial de las propias
actuaciones respecto a las que est emprendiendo otras empresas. As mismo, Garvin (1993) introduce
el concepto de iniciativas estratgicas de produccin SMI: Strategic Manufacturing Initiatives , que
define como un mayor esfuerzo del rea de manufactura con el propsito de conseguir una determinada
mejora en un periodo de tiempo concreto. Estas iniciativas pueden aplicarse a toda la organizacin de
manufactura y permiten alcanzar objetivos cuantitativos e hitos especficos. Se utilizan para modificar las
polticas que no sean coherentes con las prioridades y para mejorar aquellas reas que son crticas para
el mantenimiento de las ventajas competitivas. En concreto introduce dinamismo en el modelo jerrquico
de planificacin de la estrategia de produccin.
Finalmente se efecta un examen meticuloso de cada elemento del sistema de produccin/ operaciones.
A continuacin, se seleccionan y asignan los recursos necesarios para llevar a cabo las polticas elegidas,
a la par que se desarrollan nuevas capacidades en produccin y se mejoran las existentes; el proceso se
completa con la puesta en prctica de los programas de implantacin, controles, medidas
de evaluacin del rendimiento y procedimientos de revisin.
Hacia mediados de los aos ochenta comienzan a surgir algunas crticas a la estructura bsica de este
modelo. En este sentido, se plantea que a pesar de que con este modelo o enfoque se consigue que la
estrategia de fabricacin apoye a la estrategia empresarial, indudablemente la primera adopta una
posicin reactiva frente a la segunda. Las metas y objetivos de la estrategia competitiva definen
la poltica y limitan el marco de actuacin de fabricacin. Se argumenta que este modelo de cierta forma
omite la capacidad del rea de produccin para proporcionar ventajas distintivas a la empresa no slo a
travs de su estrecha correlacin con la estrategia competitiva (es decir, sirviendo de apoyo a sta), sino
como factor determinante de la misma. As mismo, en este modelo jerrquico se asume de alguna forma
que el problema de la estrategia de produccin es un problema funcional, no de la unidad de negocio, de
forma que sta se puede desarrollar internamente, aunque teniendo en cuenta que las estrategias y
polticas del mbito superior, e incluso del resto de reas funcionales, actan como parmetros y
limitaciones a tener presente (Conca & Molina, 1998).
Intentando buscar la justificacin que subyace en el modelo original de Skinner, Hayes (1985), considera
que la lnea de pensamiento que lo inspira es del tipo fines-formas-medios, en el sentido de que
considera que nicamente se puede desarrollar la estrategia de produccin (formas) cuando se sabe
cules son los objetivos y metas de la empresa (fines) con relacin a su entorno y en trminos de la
ventaja competitiva y, solamente despus, se puede disponer de los recursos necesarios (medios) para
llevar a cabo esta estrategia. Hayes (1985) considera que en determinadas circunstancias
la metodologa de la planificacin estratgica formal, y peor incluso, las actitudes y relaciones que a
menudo fomenta, puede deteriorar la capacidad de una empresa para competir. Por una parte, pone en
tela de juicio a la premisa de que los medios deben seguir a las formas, basndose en que los recursos
importantes tecnologa, aptitudes y relaciones laborales eficaces (en definitiva los llamados recursos
intangibles) no siempre se pueden adquirir cuando se necesitan. Por otra parte, la falta de estabilidad en
el entorno y en el propio interior de la organizacin dificulta, tanto la posibilidad de alcanzar unos objetivos
predeterminados con una cierta estrategia - debido a la poca previsibilidad del mundo de lacompetencia -,
como incluso la propia integridad o deseabilidad de tales objetivos - ante unos valores y necesidades que
no son siempre estticos.
Por todo ello, Hayes (1985; p.130) propone invertir el paradigma fines-formas-medios, para seguir
una lgica medios-formas-fines. As la empresa comenzara por invertir en el desarrollo de su
potencial a lo largo de un amplio frente (medios). Deber capacitar a sus trabajadores y directivos para
una diversidad de trabajos, informarlos sobre la situacin competitiva global y las acciones de
determinados competidores, ensearles a detectar los problemas y a encontrar soluciones para ellos, y a
convencer a otros para que sigan sus recomendaciones. A medida que se desarrolla este potencial y
aparecen las oportunidades tecnolgicas y de mercado, la empresa deber animar a los directivos de los
niveles inferiores de la organizacin a explorar las oportunidades all donde se den (formas). Entonces el
trabajo de la alta direccin es facilitar este tipo de actividad emprendedora dotarla de recursos de otras
partes de la empresa y, cuando sea factible, alentar las actividades cooperativas (fines).
En definitiva, la planificacin estratgica formal (modelo jerrquico) como alternativa para elaborar
estrategias corporativas, de negocio y de produccin, no siempre es la opcin ms adecuada. En este
sentido, se reconoce la posibilidad de seguir un proceso menos formalizado y ms catico en la
elaboracin de estrategias. Bsicamente, lo que se pretende es, en lugar de desarrollar planes y buscar
despus capacidades, crear primero capacidades y posteriormente alentar el desarrollo de planes que las
exploten. En la Figura 1 esta secuencia inversa est contemplada. Las capacidades pueden resultar de la
formulacin e implementacin de la estrategia, pero tambin pueden resultar de actividades no previstas
en la planeacin estratgica. Siempre que se obtengan las capacidades y estas se desarrollen, pueden
proporcionar una competencia distintiva. Si el juego de capacidades alcanzadas es nico y difcil de
replicar entonces las capacidades proporcionan al sistema una competencia distintiva sostenible. Miller
& Hayslip (1989) defienden que la formulacin e implementacin estratgica y el desarrollo de
capacidades son procesos separados que deben emprenderse en paralelo para lograr una ventaja
competitiva.
En este sentido, diversos autores (Hayes, 1985; Leong et al.; 1990 y Zahra & Das, 1993) sugieren que los
recursos de produccin pueden constituir la esencia de la estrategia de negocio y convertirse en la
variable competitiva clave. As, los recursos y capacidades de fabricacin pueden inspirar la orientacin
estratgica de la empresa; este es el argumento central del enfoque de la planificacin estratgica con
base en los recursos de produccin, que constituye la alternativa al enfoque jerrquico convencional. En
realidad, se aplican al contexto de la funcin de Produccin las consideraciones que acerca de la teora
de los recursos y capacidades se recogen en la literatura estratgica.
4. Enfoque basado en los recursos
Al igual que en el modelo de Skinner, el enfoque basado en los recursos tambin busca alcanzar una
acertada combinacin mercado-capacidad distintiva, aunque para ello se invierte la lgica del anterior
modelo jerrquico, procediendo de la siguiente forma (Grant, 1991): (1) se analizan los recursos bsicos
de la empresa; (2) se estiman las capacidades de la empresa; (3) se analiza el potencial de beneficio de
los recursos y capacidades (para el logro de la ventaja competitiva sostenible); (4) se selecciona una
estrategia para; (5) desplegar y perfeccionar el stock de recursos y capacidades con el fin de sostener y
ampliar las posiciones de ventaja competitiva as como ampliar el conjunto de oportunidades estratgicas
de la empresa.
Segn este enfoque la estrategia de fabricacin sigue teniendo por objeto el desarrollo de capacidades
distintivas. Sin embargo, la relacin que mantiene con el mbito estratgico superior difiere
considerablemente de la del modelo jerrquico anterior; principalmente en que:
a) La definicin de los negocios y objetivos de la unidad de negocio se fundamenta en las capacidades de
la empresa ms que en los mercados en que participa (Grant, 1991)
b) El desarrollo de las capacidades es un paso previo a la seleccin del modo de competir en los
mercados. A partir de las capacidades distintivas de la empresa se buscan mercados donde explotarlas
para convertirlas en ventajas competitivas (Conca & Molina, 1998).
Este segundo modelo se considera ascendente, en el sentido en que, como afirma Fernndez Casariego
(1990), "...es aquello que la empresa hace bien, las potencialidades, recursos y conocimientos en el rea
de produccin los que determinarn la senda de expansin futura...". De acuerdo con esto, es el potencial
de recursos y capacidades lo que determina la estrategia futura a desarrollar, de manera que, frente al
modelo anterior jerrquico, este nuevo enfoque tiene un importante componente ascendente.
La teora de los recursos sobre la que se sustenta este modelo, postula que la ventaja competitiva no slo
proviene de las condiciones de la demanda que permiten crear oportunidades para obtener rentas
superiores, sino que la ventaja competitiva tambin viene predeterminada por la oferta; es decir, depende
del desarrollo de activos y capacidades superiores por parte de la empresa. Por tanto, considera que
una rentabilidad superior est asociada con la posesin de recursos estratgicos ms que con las
ventajas derivadas de la posicin en un mercado, la eleccin de un segmento o la adopcin de una
estrategia genrica (Grant, 1991).
En consecuencia, la definicin de la empresa en trminos de lo que es capaz de hacer puede ofrecer un
soporte ms firme para la estrategia que una definicin fundada en las necesidades que pretende
satisfacer. As pues, la teora de recursos supone que la ventaja competitiva viene determinada por la
combinacin de factores del lado de la demanda y de la oferta. Del lado de la demanda, las actividades
productivas de una empresa deben satisfacer las necesidades del mercado; del lado de la oferta, la
empresa debe tener capacidades no slo pata atender necesidades del mercado, sino para satisfacerlas
ms eficaz o eficientemente que otras empresas aportando valor al cliente (Grant, 1991). En sntesis, la
teora de los recursos conecta indisolublemente los recursos de una empresa (lo que hace bien) con su
entorno industrial (lo que el mercado demanda y lo que los competidores ofertan) (Collis & Montgomery,
1995).
La sostenibilidad de una ventaja competitiva depende de que los recursos sean difcilmente replicables.
Este criterio subraya el papel del conocimiento (en especial el tcito) como el activo estratgico ms
importante que posee una empresa (Quinn, 1992). Las empresas deben estar comprometidas tanto con la
adquisicin como con la aplicacin del conocimiento (Spender, 1992). La adquisicin necesita individuos
especializados en reas especficas del conocimiento, mientras que la aplicacin requiere combinar
muchos conocimientos especializados (Demsetz, 1991). Los lmites cognoscitivos restringen la posibilidad
de que un slo individuo pueda integrar la totalidad de conocimientos especializados necesarios para
realizar una actividad productiva compleja, entonces la esencia de las capacidades productivas radica en
la integracin del conocimiento especializado de varios individuos; este concepto favorece a la fbrica
como una institucin idnea para la integracin y transferencia de conocimiento y aprendizaje.
El enfoque de recursos aplicado a la estrategia de produccin comienza con un anlisis de los recursos
que posee la fbrica y el sistema productivo en general, para determinar aquellos que son susceptibles de
proporcionar una ventaja competitiva de carcter sostenible. As mismo se estiman las habilidades o
competencias que existan con vista a tener un punto de partida para el anlisis estratgico. Sin nimo de
ser exhaustivos, se exponen brevemente algunos recursos de produccin que han proporcionando
ventajas competitivas (Avella et al., 1999): a) el tamao, siempre y cuando permita obtener economas
de escala, alcance y/o experiencia; b) el acceso preferente (o exclusivo) a determinados factores
productivos, sobre todo cuando se tiene un suministro exclusivo de materiales, se dispone de una
localizacin privilegiada o la oferta de un determinado factor es limitada y la empresa tiene derecho a
utilizarlo en condiciones favorables; c) los conocimientos tecnolgicos relacionados con el proceso de
produccin (por ejemplo un secreto industrial, know-how, etc.); y d) las capacidades y habilidades de
fabricacin, sobre todo las basadas en el conocimiento tcito.


Leer ms: http://www.monografias.com/trabajos19/modelos-actuales-fabricacion/modelos-actuales-
fabricacion.shtml#ixzz2lJ7lQ54D

4.2 Tipos de estrategias
5.3. TIPOS DE ESTRATEGIA
Hay 14 alternativas de estrategias por las cuales una empresa pudiera optar. Dichas
opciones estratgicas se definen e ilustran de la siguiente manera.
Las estrategias alternativas se pueden clasificar en cuatro grupos importantes como sigue a
continuacin:
1. INTENSIVAS: Penetracin en el mercado, desarrollo del mercado y desarrollo del
producto.
2. INTEGRATIVAS: Integracin hacia delante, integracin hacia atrs e integracin
horizontal.
3. DIVERSIFICADAS: Diversificacin concntrica, diversificacin de conglomerado y
diversificacin horizontal.
4. OTRAS: Asociaciones, reduccin, desposeimiento, liquidacin y combinacin.
5.3.1. ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS DE CRECIMIENTO DEFINIDAS E ILUSTRADAS
ESTRATEGIA DEFINICIN
EJEMPLO(Algunos
hipotticos)
INTEGRATIVAS: Integracin
hacia adelante
Ganar la propiedad o un
mayor control sobre
distribuidores o detallistas.
General motors compra sus
distribuidores de autos; Walt
Mart adquiere una flota de
camiones.
Integracin hacia atrs
Buscar la propiedad o un
mayor control sobre
proveedores.
Mac Donalds compra un
rancho de ganado; Holiday
Inn. Adquiere una fabrica de
muebles.
Integracin horizontal
Buscar la propiedad o
mayor control de los
competidores.
Compra de la Gettypor la
Texaco; compra de bancos
pequeos por parte de bancos
grandes
INTENSIVAS: Penetracin en el
mercado
Buscar mayor participacin
en el mercado para los
productos actuales en los
mercados existentes,
mediante mayores
esfuerzos de mercadeo.
El lanzamiento de Wendy de
una campaa masiva de
publicidad con base en el
lema: Dnde esta la carne?
Desarrollo de mercado
Introduccin de productos
actuales a nuevas reas
geogrficas.
El propietario de un
restaurante que construye uno
idntico en un pueblo cercano.
Desarrollo de producto
Buscar mayores ventas
mejorando o modificando
(desarrollando) el producto
actual.
Apple Computer Company
introduce en macintosh
DIVERSIFICADAS:Diversificacin
concntrica
Aadir nuevos productos
pero relacionados
El banco Waschovia compra
una compaa de seguros.
Diversificacin de conglomerados
Aadir nuevos productos
no relacionados.
Cosmticos Mary Kay adquiere
una empresa de
procesamiento de alimentos.
Diversificacin horizontal
Aadir productos nuevos
no relacionados para
clientes actuales.
Sheraton Inns.Comienza a
vender gasolina.
OTRAS: Asociaciones
Una empresa que trabaja
con otra en un proyecto
especial.
Empresas que trabajan juntas
en el proyecto del oleoducto
de Alaska.
Reduccin
Una empresa que se
reestructura mediante
reduccin de costos y de
activos para disminuir
declinacin en ventas.
Braniff Airlines anuncia el 24
de octubre de 1984 que
elimina su servicio a diez
ciudades importantes de los
Estados Unidos.
Desposeimiento
Venta de una divisin o
parte de una organizacin.
Holiday Inn vende Delta
steamship lines por
$96.000.000
Liquidacin
Venta de todos los activos
de la empresa, por partes,
por su valor tangible.
Liquidacin de De Lorean
Motor Company en 1984.
Combinacin
Una organizacin que sigue
dos o ms estrategias
simultneamente.
K-Mart compra Pay less drug
Stores en 1985 y Waldenbooks
en 1984.

.
4.3 Estrategias y ventajas competitivas.
Planificacin Estratgica Strickland & Thompson Estrategia y
Ventaja Competitiva
2. Vision del Capitulo Cinco Estrategias Competitivas Genricas
Estrategia de Liderazgo en costo bajo Estrategias de
Diferenciacin amplias Estrategias de Proveedor de mejor-costo
Estrategias de enfoque de bajo costo Estrategias de
Diferenciacin enfocadas Estrategias de Integracin verticales
Estrategias de fusin y Adquisicin Estrategias cooperativas
Estrategias ofensivas y Defensivas Ventajas y Desventajas de
quien da el primer paso
3. Estrategia y ventaja competitiva La ventaja competitiva existe
cuando la estrategia de una empresa le permite Defenderse
contra las fuerzas competitivas y Afianzar a los clientes
Convencer a los clientes de la empresa de que el producto u
ofertas de servicio tienen valor superior Ofrzcales un producto
bueno a los compradores a un ms bajo precio Use la
diferenciacin para proporcionar a los compradores un mejor
producto y que piensen merece la pena un precio superior Clave
para ganar la ventaja competitiva
4. Figura 5.1: Las Cinco Estrategias Competitivas Genricas
Objetivo de mercado El tipo de Ventaja Buscada Estrategia de
Liderazgo De bajo costo Estrategia de Amplia diferenciacion
Estrategia enfocada De bajo costo Estrategia enfocada En la
diferenciacion Estrategia de Proveedor de Mejor costo Bajo
Costo Diferenciacion Amplio Rango De clientes Limitado Rango
de Clientes o nicho
5. Liderazgo de bajo costo Lograr que el tema de tener mas bajo
costo que los rivales sea el tema estratgico de la firma
Encuentre maneras de manejar los costos fuera de su negocio
Liderazgo de bajo costo significa Bajos costos globales, no
simplemente bajos Costos de produccion Clave del exito
6. Estrategias de diferenciacion Incorporar rasgos de
diferenciacin que permitan que los compradores prefieran el
producto de la empresa por encima de los rivales Encuentre las
maneras de diferenciar entre crear valor para los compradores y
que este no sea fcilmente igualado y copiado por los rivales No
gaste ms para lograr la diferenciacin que el precio premio que
puede cobrarse Clave del Exito Objetivo
7. Estrategias de proveedor de mejor costo Combine el nfasis
estratgico en bajo costo con el nfasis estratgico en la
diferenciacin Haga un producto mejor a un ms bajo costo Dle
ms valor a los clientes por el dinero Entregue valor superior
reuniendo o excediendo las expectativas del comprador en los
atributos del producto e igualando sus expectativas de precios
Sea el proveedor de bajo costo de un producto con Buenos o
excelentes atributos del producto , entonces use la ventaja de
costo para bajar el precio contra marcas comparables Objetivos
8. Como la estrategia de mejor costo difiere de la estrategia de
mas bajo costo Punto para una estrategia de bajo costo-- Logre
los ms bajos costos que cualquier otro competidor en la
industria Intento de una estrategia de mejor costo - - Haga un
producto mejor a ms bajo costo que los fabricantes de otras
marcas con rasgos y atributos comparables Un proveedor de
mejor-costo no puede ser el lder absoluto de la industria como el
de mas bajo costo debido a que incorpora costos agregados por
rasgos y atributos adicionales que el producto del lder de bajo
costo no tiene
9. Estrategias de Enfoque / Nicho Involucra la atencin
concentrada en una porcion estrecha del mercado total Servir a
los compradores del nicho mejor que los rivales Escoja un nicho
del mercado dnde los compradores tienen preferencias
distintivas, requisitos especiales, o nicas necesidades
Desarrolle capacidades nicas para servir las necesidades del
segmento target de compradores Objetivo Clave de exito
10. Estrategias cooperativas Las compaas a veces usan
alianzas estratgicas o sociedades colaborativas para
complementar sus propias iniciativas estratgicas y fortalecer su
competitividad. Tales estrategias cooperativas van ms all de
las relaciones de compaa-a-compaa normales pero no llegan
a ser fusiones o una sociedad total que tiene vnculos de
propiedad
11. Fusin - la Combinacin y agrupacin de empresas iguales,
para formar una nueva empresa que asume a menudo un nuevo
nombre , Adquisicin - Una empresa, la adquiriente, compra y
absorbe funcionamientos a otra, la adquirida Fusin-adquisicin
Opcin estratgica muy usada Especialmente satisface
situaciones dnde las alianzas no proporcionan las capacidades
necesarias para una empresa Los propietarios permiten
funcionamientos fuertemente integrados, creando ms control y
autonoma que las alianzas Estrategias de fusin y Adquisicin
12. Estrategias de Integracin vertical La integracin vertical
extiende el alcance competitivo de una empresa dentro de la
misma industria Hacia atrs en las fuentes de abastecimiento
Hacia adelante en los usuarios finales del producto terminado
Puede apuntar a la integracin total o parcial Internamente Las
actividades, Los costos, & Los mrgenes Las actividades, Los
costos, & Los mrgenes de Los proveedores Cadena de Valor
Comprador/Usuario Actividades, Costos, & Los mrgenes Los
aliados & Los Compaeros estratgicos
13. Estrategias de desintegracion y outsourcing La
desintegracion implica retirarse de ciertas etapas/actividades
enfocandose en actividades clave en el sistema de la cadena de
valor y dejar a vendedoires externos el suministro de otros
productos,servicios de apoyo o actividades funcionales
necesarias Concepto Actividades Realizadas Internamente
Proveedores Servicios De soporte Actividades Funcionales
Distribudores o detallistas
14. Estrategias Ofensivas y las Defensivas Usadas para construir
nuevas o ms fuertes posiciones de mercado y/o crear la ventaja
competitiva Usadas par Proteger la ventaja competitiva (
raramente son la base para crear la ventaja ) Estrategias
Ofensivas Estrategias defensivas
15. Figura 5.3: La construccion y erosion de la Ventaja
Competitiva Magnitud de la ventaja competitiva Periodo de
Beneficios Periodo de erosion Periodo de Desarrollo
Movimientos Estrategicos Producen Ventaja competitiva Los
movimientos de los rivales corroen la ventaja competitiva El
tamao de la ventaja competitivo lograda Tiempo
16. La Estrategia ofensiva y Ventaja del Competidor Las ofensiva
estratgica ofrece la base ms fuerte para la ventaja competitiva
normalmente implica Desarrollar productos de bajo-costo Hacer
cambios en las operaciones de produccin que bajen costos o
refuercen la diferenciacin Desarrollo de Rasgos del producto
que impliquen actuacin superior o costos de ms bajo usuarios
Dar un servicio al cliente mas sensible Realizanr una escalada
en el esfuerzo comercial Abrir un nuevo canal de distribucin
Vender directo a los usuarios finales
17. Estrategia defensiva Fortificar la posicin actual de la
empresa Ayuda a sostener cualquier ventaja competitiva
obtenida Disminuye riesgo de ser atacardo Atenua cualquier
ataque que ocurra Induce retos para atacar a otros rivales
Objetivo
18. Ventajas del que da el primer paso Cundo hacer un
movimiento estratgico es a menudo tan crucial como qu
movimiento hacer Las ventajas del primer movimiento se
alcanzan cuando El pionero ayuda a construir La imagen y
reputacin de la empresa Los compromisos tempranos a nuevas
tecnologas, los componentes del nuevo estilo, y canales de
distribucin pueden producir la ventaja del costo La lealtad de
compradores de los primeros tiempos es alta Mover primero
puede ser un golpe preventivo
19. Desventajas de dar el primer paso Moverse temprano puede
ser una Desventaja (o no produce una ventaja ) cuando Los
costos de abrir camino son regulares y la lealtad de primeros los
compradores es dbil Los productos innovadores son primitivos,
no llenan las expectativas de los clientes El cambio tecnolgico
rpido permite a los seguidores saltar a los pioneros



4.4 Adopcion de un modelo para la formulacion de estrategias.
Gestin estratgica eficaz y eficiente forma de gestin
Gestin estratgica incluye muchos arreglos de obras que se asignan para tareas
especficas.
El objetivo principal de una organizacin es tener objetivos bsicos adecuados,
circunstancias ambientales y otros recursos para tener salida eficiente.
Gestin estratgica es un proceso de mencionar los objetivos bsicos de una
organizacin.
Este es el camino para el desarrollo de planes y polticas para la asignacin de
recursos en una organizacin.
La ejecucin de planes en una organizacin desempea un papel vital para el
desarrollo.
Un buen ambiente de la organizacin conduce a una organizacin sana y segura.
Enfoque de gestin estratgica debe unirse con visin, idea y que la tendencia
futura prevista.
Habilidades directivas de aplicacin o se realizan con la ayuda o la gestin
estratgica.
Para una organizacin, una buena estrategia ayuda en el logro de un conjunto de
polticas, objetivos y tcticas.
En los aos actuales, procedimiento de gestin estratgica ha convertido en muy
complejo y costoso.
Tambin est aumentando la competitividad creciente en muchos de los mercados
y a lo largo de combinaciones de la dimensin de anlisis frente a los
administradores.
Por lo tanto, para ayudar a los administradores estratgicos, la amplia gama de las
herramientas y tcnicas se desarrollan.
Estas tcnicas se dividen en 3 categoras: herramientas para desarrollar las
estrategias de organizacin, los mtodos de planificacin estratgicas y tcnicas
de control.
Herramientas para desarrollar las estrategias de organizacin.
Proceso de la identificacin y varias estrategias posibles ahora ha generado
muchas herramientas conceptuales y tcnicas para los propsitos de la
evaluacin.
Estas herramientas y tcnicas son asociados y distintos.
El seccin justo nfasis el anlisis de la cuestin, lo ms importante es guiar la
gestin superior para elegir la estrategia correcta.
Importante anlisis de la cuestin.
La sntesis de una idea de muchos escritores recomienda que el estado de
organizacin apropiado formular es el proceso de anlisis de la pregunta crtica y
responder siguiendo 4 preguntas bsicas:
Hacia dnde se dirige una organizacin en la actualidad?
Respuesta a la pregunta dir los administradores en el caso, la organizacin es
lograr los objetivos de la organizacin, si es as, si el nivel de este avance es muy
satisfactorio.
Cules son los fines u objetivos de una organizacin? Responder a los Estados
de la cuestin donde organizacin desea ir ad cunto.
Qu se hace para alcanzar mejor los objetivos de la organizacin en un futuro
prximo?
una respuesta a la pregunta resultar en una estrategia de la organizacin
Es qu tipo de medio ambiente existe la organizacin? Ambientes internos y
externos se ha cubierto en la pregunta.



4.5 Mapas estrategicos.
En el campo de los negocios, el concepto de los mapas estratgicos fue desarrollado
por Robert Kaplan y David P. Norton, y plasmado en el libro de ambos Strategic Maps. El
concepto fue introducido previamente por ellos mismos en el libro Balanced
Scorecard (conocido en castellano como Cuadro de mando integral o CMI).
De hecho, a ellos se debe el desarrollo del CMI en 1992, que apareci por primera vez en un
paper publicado en Harvard Business Review. El foco del CMI es proveer a las organizaciones
de las mtricas para medir su xito. El principio subyacente fue No se puede controlar lo que
no se puede medir.
Los mapas estratgicos se encuentran muy relacionados con el CMI.
De acuerdo con la experiencia continuada con las organizaciones que pusieron en ejecucin
con xito el CMI, Kaplan y Norton descubrieron dos factores comunes importantes entre las
organizaciones que implementaban EL CMI con xito: los factores foco y alineamiento.
Las organizaciones, mientras elaboraban sus CMI, fueron forzadas a repensar sus prioridades
estratgicas y describir sus estrategias. Esto llev a Kaplan y Norton a toparse con un principio
ms profundo:no se puede medir lo que no se puede describir. Los mapas estratgicos, que
originalmente haban sido una parte del proceso de construccin del CMI, ahora se convirtieron
en el tema central.
Los mapas estratgicos son una manera de proporcionar una visin macro de la estrategia de
una organizacin, y proveen un lenguaje para describir la estrategia, antes de elegir las
mtricas para evaluar su desempeo.

Unidad 5 Implementacion de la estrategia.
5.1 Relacion entre formulacion e implementacion de la estrategia.

Formulacin e implementacin de una estrategia.
Formulacin de la
Estrategia
La formulacin de la estrategia es el proceso de establecer la misin, los
objetivos, y elegir dela organizacin entre estrategias alternativas. A veces la
formulacin de la estrategia se llama" planeamiento estratgico."
Implementacin de la Estrategia
La puesta en prctica de la estrategia es la etapa de la accin de la gerencia
estratgica. Refiere a las decisiones que se toman para instalar una nueva
estrategia o para reforzar una estrategia existente. La estrategia bsica, las
actividades de la puesta en prctica estn estableciendo objetivos anuales,
ideando polticas, y recursos asignados. La implementacin de la estrategia
tambin incluye la fabricacin de decisiones con respecto a estrategia que
empareja y a la estructura de organizacin; presupuestos que se convierten y
sistemas de motivacin.

5.2 Naturaleza de la implementacion de la estrategia.
Implementacin de la Estrategia www.inacap.cl
2. Introduccin Una vez que la empresa ha diseado su plan
estratgico, slo queda un ltimo paso: Su puesta en marcha,
implementacin y ejecucin. Sin embargo, esta tarea es la parte
mas complicada de la administracin estratgica, adems de
demandar ms tiempo y recursos. Mientras el diseo de la
estrategia depende principalmente de la visin y de
caractersticas del mercado; la ejecucin depende de realizar
una buena direccin de personal y administracin empresarial.
La ejecucin es una tarea dinmica, liderada por la alta gerencia,
que contempla dirigir el cambio organizacional, motivar al
personal, lograr mejoras continuas, fomentar cultura corporativa
y cumplir o superar los objetivos de desempeo. www.inacap.cl
3. Introduccin La ejecucin convierte al plan estratgico en
acciones y buenos resultados; una buena ejecucin iguala o
supera lo planificado, una mala ejecucin no logra los resultados
esperados. Sin embargo, un resultado inadecuado puede
deberse tambin a una estrategia inadecuada o ambos motivos
(ejecucin y estrategias equivocadas) La ejecucin de la
estrategia es un proceso complejo, principalmente por la gran
cantidad de actividades que involucra, las diversas formas de
proceder, la resistencia al cambio, coordinacin de muchos
grupos de trabajo, diferentes formas de interpretacin etc
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4. Puntos Claves En el proceso de ejecucin de la estrategia, la
gerencia o direccin de la empresa debe concentrarse en los
siguientes componentes claves. Que deben ser planteados en
forma coherente con la estrategia: Liderazgo Estratgico
Polticas y Procedimientos Organizacin Presupuesto
Estratgico Acciones para ejecutar la Estrategia Apoyo Logstico
Cultura Organizacional Incentivos Dirigidos www.inacap.cl
5. 1. Organizacin La principal prioridad en la ejecucin de la
estrategia es contar con una organizacin slida, capaz de llevar
a cabo exitosamente la estrategia. Este primer punto ser tratado
con mayor profundidad que los otros. Aunque la puesta en
marcha y ejecucin de la estrategia es una tarea liderada por la
gerencia, el xito depender del apoyo y compromiso de toda la
empresa; incluidos todos sus departamentos, unidades y
empleados. Existen cuatro medidas centrales para crear una
organizacin fuerte: 7) Seleccin del personal. 8) Estructura
Organizacional. 9) Sistemas de Coordinacin y Control.
10)Trabajo en equipo. www.inacap.cl
6. Organizacin 1) Seleccin del personal: Incluye integrar un
equipo de direccin fuerte, adems de reclutar y conservar
empleados que tengan la experiencia, habilidades tcnicas y que
signifiquen un aporte significativo.(capital intelectual) 2)
Estructura Organizacional: Estructurar la base de la empresa,
organizar las funciones y procesos de negocios debe orientarse
de tal forma que favorezca la ejecucin de la estrategia. 3)
Sistemas de Coordinacin y Control: Coordinar las unidades de
la estructura organizacional para integrar los esfuerzos
individuales de cada unidad. Controlar los procedimientos, metas
y objetivos. 4) Trabajo en equipo: Conformar eficientes equipos
de trabajo. www.inacap.cl
7. Seleccin del personal Incluye integrar un equipo de direccin
fuerte, adems de reclutar y conservar empleados que tengan la
experiencia, habilidades tcnicas y que signifiquen un aporte
significativo (capital intelectual). En el mundo de los negocios y
de las empresas se utiliza con fuerza el trmino capital
humano, el cual ha cobrado mayor importancia en los ltimos
aos, ya que cada vez es mas relevante la innovacin y
creatividad, las cuales dependen del capital humano. La
seleccin del personal se basa en la definicin de cargo que se
realiza junto con el diseo del organigrama. Es comn que esta
seleccin se apoye en consultores externos que eligen al
candidato mas idneo para cada cargo. www.inacap.cl
8. Estructura Organizacional La Estructura Organizacional es el
conjunto de medios que maneja la organizacin con el objeto de
dividir el trabajo en diferentes unidades, asignndoles tareas
especficas, y lograr la coordinacin efectiva de las mismas En la
estructura, las partes estn integradas, es decir se relacionan de
forma que un cambio en una de las unidades componentes
afecta y genera cambios en las dems, en las relaciones entre
las mismas y en la conducta de la organizacin toda. La
Estructura Organizacional tiene muchas ventajas (potencia la
administracin, diferencia y especializa las actividades, aumenta
de eficiencia, ordena, ayuda al logro de los objetivos, asigna
responsabilidades y autoridades, facilita la comunicacin y el
control, mejora la toma de decisiones), sin embargo estas
ventajas dependen de encontrar el diseo apropiado para cada
empresa. La tendencia mundial promueve estructuras cada vez
mas flexibles, planas, horizontales y descentralizadas; todas
caractersticas que permiten adaptarse y reaccionar rpidamente
a los cambios. www.inacap.cl
9. Estructura Organizacional Qu es el Organigrama? Modelo
grfico que representa la forma en que se han agrupado las
tareas, actividades o funciones en una organizacin,
estructurando reas o departamentos al interior de sta. El
organigrama da una visin global de la organizacin, permite
comparar sta con otras organizaciones y aclara rpidamente las
incongruencias, como las fallas de control, duplicacin de
funciones, etc. Debe ser claro, simple y simtrico. El diseo
del organigrama debe ir acompaado de las Definiciones de
cargo, que indican claramente responsabilidades, tareas,
autoridades y relaciones de cada departamento y cargos al
interior de ste. www.inacap.cl
10. Estructura Organizacional Divisin del trabajo Permite
observar a la organizacin divida en cuatro sectores: Ncleo
Operativo: Abarca a aquellos miembros que realizan el trabajo
bsico relacionado directamente con la produccin de bienes y
servicios. Algunas funciones bsicas son: abastecimiento de
insumos para la produccin, transformar los insumos en
productos terminados, distribucin de los productos. 2) Cumbre
estratgica: Compuesta por quienes asumen la responsabilidad
general del manejo de la empresa y aquellos que suministran
apoyo directo. El trabajo a este nivel se caracteriza por un
mnimo de repeticin y estandarizacin. Sus funciones son
formular y asegurar el cumplimiento del plan estratgico, manejo
y motivacin del personal, implementar el mecanismo
coordinador, disear la estrategia global, administrar las
relaciones con el contexto, establecer grados de delegacin y
responsabilidades de las unidades y empleados. www.inacap.cl
11. Estructura Organizacional 3) Lnea media: Es el nexo entre la
cumbre estratgica y el ncleo operativo. Las tareas
administrativas cambian de orientacin a medida que descienden
en la cadena de autoridad, se vuelven ms detalladas y
elaboradas, menos abstractas y totales, mas centradas en la
corriente de trabajo misma. 4) Staff de apoyo: Son las unidades
especializadas que brindan servicios adicionales. Ej: Asesorias
en contabilidad, tributarias, publicidad, legales y otras.
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Potenciar aquellas actividades claves que no se externalizarn,
como las unidades bsicas de la empresa. www.inacap.cl
Decidir que actividades de la cadena de valor se externalizarn.
Identificar actividades claves para la estrategia en la cadena de
valor. 12. Estructura Organizacional La adecuacin de la
estructura organizacional a la ejecucin de la estrategia
contempla atender los siguientes puntos:
13. Estructura Organizacional Todas las estructuras tienen
ventajas y desventajas estratgicas, no existe la manera ideal de
organizarse. Se elige una estructura base y luego se realizan las
modificaciones segn el caso particular. Las Estructura pueden
ser: Funcionales Por productos Territorial Orientada al
Cliente Matricial Mltiple www.inacap.cl
Ha sido tradicionalmente la ma empleada para organizar
empresas que se dedican a un solo negocio. www.inacap.cl
No recomendable en ambientes inestables y que requieran
trabajo Ingeniera Produccin Ventas interdepartamental.
Recomendable en condiciones estables, con pocos productos y
servicios y con tareas rutinarias. Recomendable en empresas
que requieran productos de calidad superior. Gerencia General
Mayor especializacin Diseo de unidades de acuerdo a las
funciones bsicas de una empresa. 14. Estructura Funcional
Desventaja: Genera inseguridad en los empleados.
www.inacap.cl No es recomendable en ambientes estables con
pocos productos y cuando se requiere gran conocimiento
tcnico. Producto A Producto B Producto C Recomendable en
estrategias orientadas a plazos y costos. Facilitan la
innovacin, debido al trabajo en equipo de especialistas.
Gerencia General Cada unidad es una sub empresa
Divisin de las unidades en base a los productos, proyectos o
programas. 15. Estructura por Productos
Recomendable para empresas con presencia en amplias zonas
geogrficas. www.inacap.cl Se aplica cuando los factores
locales de una zona influyen decisivamente en el xito de la
empresa. Zona Norte Zona Centro Zona Sur Requiere personal
de mayor nivel. Se adapta mas rpido a las condiciones
Gerencia General del ambiente. Mejora la coordinacin
regional. Divisin de las unidades dependiendo de las zonas
donde se localiza la actividad de la empresa. 16. Estructura
Territorial
Al contrario de las otras estructuras, est orientada al exterior de
la Cliente A Cliente B Cliente C empresa. www.inacap.cl Se
pueden agrupar por clientes individuales o tipos de clientes.
Recomendable cuando la adaptacin a las exigencias del cliente
son decisivas Gerencia General para el xito del negocio.
Divisin de las unidades de modo que cada una atienda a un
cliente distinto. 17. Estructura Orientada al Cliente
Conflictos de autoridad. www.inacap.cl Tiende a la anarqua
(no se cumple la unidad de mando) Aplicable en el caso que el
proyecto sea corto o requiera poco personal, adems da mas
Depto Func. A Depto Func B Depto Func A Depto Func B del
Producto 1 del Producto 1 del Producto 2 del Producto 2
seguridad al empleado (funciones v/s proyecto). Supone
potenciar ventajas de ambos tipos y evitar Ge re nc ia Gral.
debilidades. Integracin de dos estructuras: Funcional y
Producto/Cliente. 18. Estructura Matricial
Sobre todo en grandes empresas, se tendern a utilizar Zona 2
Producto 1 Producto 2 todas las estructuras. Zona 3
www.inacap.cl Se utilizan e integran libremente varios Ventas
Administracin Produccin tipos, tratando de adaptarse a
distintas condiciones Zona 1 Asesora mecnica Las empresas
no se Gerencia General limitan al empleo de un tipo de
estructura. Asesora Legal Asesora publicitaria 19. Estructura
Mltiple
20. Coordinacin y Control Una vez definida la estructura y los
cargos y funciones del personal; corresponde coordinar las
unidades de la empresa de modo que puedan potenciar y
complementar los esfuerzos individuales en el logro de objetivos,
metas y correcta ejecucin de la estrategia. Para esto las
empresas promueven iniciativas que faciliten la comunicacin
fluida entre las partes (equipos y grupos de trabajo
interdisciplinarios e instancias informales de convivencia). La
coordinacin tambin contempla la cooperacin con entidades
externas de la empresa, mas aun, cuando stas signifiquen o se
relacionen con una actividad relevante para la estrategia. La
forma mas fcil de coordinar las unidades es ubicarlas
dependiendo de un mismo superior, de tal modo que trabajen
bajo las rdenes de una sola persona. Sin embargo, existen
otros puntos importantes a considerar, que son: Mecanismos
Coordinadores Jerarqua de autoridad Centralizacin
Puentes con partes externas www.inacap.cl
21. Coordinacin y Control Mecanismos coordinadores Existen
cinco mecanismos coordinadores que explican las maneras
fundamentales en que se puede coordinar el trabajo, como
tambin lograr la comunicacin y el control. 1) Ajuste Mutuo:
Logra la coordinacin del trabajo por medio de la comunicacin
informal. El control y el poder recaen sobre quien realiza las
tareas. Es utilizado en las organizaciones mas simples y tambin
en las complejas como equipos de trabajo interdisciplinarios. 2)
Supervisin directa: Logra la coordinacin al tener una persona
que toma la responsabilidad del trabajo de las otras, emitiendo
instrucciones para ellas y supervisando sus acciones.
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22. Coordinacin y Control Estandarizacin: La coordinacin se
logra antes de comenzar el trabajo, principal diferencia con los
puntos 1) y 2) Los puntos 3, 4 y 5 son variantes de la
estandarizacin. 3) Estandarizacin de procesos de trabajo:
Consiste en regular mediante normas escritas los contenidos del
trabajo (secuencia de pasos para desarrollar las actividades) 4)
Estandarizacin de produccin o de resultados: Consiste en un
conjunto de normas escritas que regulan el producto final de un
trabajo o actividad. 5) Estandarizacin de destrezas o
conocimientos: Consiste en preestablecer los conocimientos o
habilidades que debe poseer quien se incorpora al puesto.
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23. Mecanismos de Coordinacin Superior Empleado Superior
Empleado Empleado Empleado Empleado Empleado Ajuste
mutuo Estandarizacin Superior Empleado Empleado
Supervisin directa www.inacap.cl
24. Coordinacin y Control Jerarqua de la Autoridad Es la forma
o el sistema que se utiliza para dirigir a los empleados Para
disear la jerarqua de la autoridad se debe considerar: Cadena
de mando: Conjunto de relaciones dependientes desde el nivel
mas alto hasta la base de la organizacin. Unidad de mando:
Principio que postula que todo trabajador debe tener solo un
superior directo. Tamao de cada unidad: Supone la cantidad
de cargos que forman una unidad. La dimensin de la unidad se
asocia con el tramo de control, es decir cuantas personas
pueden ser supervisadas por otra. Debe analizarse la naturaleza
de la tarea (simples y repetitivas o variadas y complejas) y
definirse el mecanismo coordinador. Si es de ajuste mutuo la
dimensin ser reducida (pocos cargos hasta 5). Si es la
supervisin directa, sern unidades de mediana dimensin
(hasta 15 cargos). Si se aplica estandarizacin, unidades de gran
dimensin. De igual forma, a mayor capacitacin de los
empleados, menor supervisin directa, y mayor tamao de la
unidad (y vicecersa). www.inacap.cl
25. Gerencia General Gerencia de Divisin Gerencia de Area A
B C D E F Departamento Trabajadores www.inacap.cl
26. Coordinacin y Control Centralizacin La alta gerencia debe
decidir cunta autoridad delega a cada unidad de la empresa y
cunta flexibilidad da a cada empleado para tomar decisiones
referentes a su trabajo. En una estructura centralizada (vertical)
los altos ejecutivos conservan autoridad para tomar la mayora
de las decisiones estratgicas y operativas, adems de mantener
un estricto control sobre las unidades inferiores. Una empresa
descentralizada promueve una estructura mas horizontal, donde
las decisiones son tomadas a todo nivel (se da autoridad y
capacitacin a los empleados para que los problemas sean
resueltos donde se originan). Las unidades pueden tomar sus
propias decisiones respetando el marco estratgico. La alta
gerencia siempre ser responsable de las decisiones, aun
cuando exista descentralizacin. La tendencia mundial actual
favorece estructuras horizontales y descentralizadas, que
promueven el pensamiento creativo y acorta los tiempos de
respuesta. El desafo es lograr un equilibrio ptimo,
considerando la situacin particular de la empresa y las ventajas
y desventajas asociadas a cada caso. www.inacap.cl
27. Coordinacin y Control Puentes con unidades externas En la
definicin de cargos diseada junto con el organigrama, debe
especificarse quien o quienes se comunicarn y coordinarn con
las entidades externas (aliados, socios, proveedores,
distribuidores) de la empresa. Sin embargo, la alta direccin
debe encargarse que estas relaciones sean constructivas y
valiosas. Si tal coordinacin es crucial para la empresa, se
designa un gerente de relacin, cuya funcin es conseguir que
ciertas sociedades y alianzas generen los beneficios esperados.
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28. Trabajo en Equipo A medida que las estructuras de las
empresas se vuelven ms planas y con menos niveles
jerrquicos, se torna mas necesaria una interaccin mayor entre
las personas y un trabajo en equipo. Hay dos conceptos
relacionados importantes de aclarar: Equipo de trabajo: Es el
conjunto de personas reunidas de acuerdo a habilidades y
competencias especficas, para cumplir una determinada meta
bajo la conduccin de un coordinador. Trabajo en equipo: Se
refiere a la serie de procedimientos y metodologas que utiliza un
grupo humano para lograr las metas propuestas. Algunos
beneficios que se obtienen con el trabajo en equipo son la
disminucin de la carga de trabajo individual, mejores resultados
(dos piensan ms que uno), favorece la comunicacin y
ambiente laboral y favorece la coordinacin. www.inacap.cl
29. Trabajo en Equipo Consideraciones importantes en la
formacin de equipos de trabajo: Cohesin: Es lo afiatado que
se encuentra un grupo. Tiene un componente social y de tareas.
La cohesin social se relaciona con el sentido de pertenencia
positiva. La cohesin de tareas se relaciona con las aptitudes y
habilidades del grupo para alcanzar un buen desempeo.
Asignacin de roles y normas: Todos los grupos asignan roles a
sus integrantes y establecen normas (reglas de comportamiento
grupal). Atenerse a los roles permite al grupo realizar las tareas
de modo eficiente. La comunicacin: Una buena comunicacin
interpersonal es vital para el desarrollo de cualquier tipo de tarea.
Los grupos pueden tener estilos propios de funcionamiento que
faciliten o que obstaculicen la comunicacin. Definicin de
objetivos: Los integrantes del equipo deben tener objetivos en
comn en relacin con el trabajo del equipo, aunque tambin
pueden tener objetivos individuales, los cuales no deben interferir
con el objetivo comn. La interdependencia positiva: Es el
aprendizaje que se da entre los miembros a partir de la
interaccin del da a da. Tener en cuenta estos puntos y
trabajarlos, transforma un grupo de trabajo en un equipo de
trabajo, en el el todo sea mucho ms que la suma de las
partes. www.inacap.cl
30. Trabajo en Equipo Rol del lder en el trabajo en equipo: El
lder es el que moldea o da forma a la estructura de cada grupo.
Con su conduccin el lder puede, o no, formar grupos de
personas que funcionen como EQUIPO DE TRABAJO. El lder
basado en el lema DIVIDE Y REINARAS, gobierna con xito el
grupo de trabajo pero no produce equipos, slo agrupa personas
para realizar una tarea. El buen lder desarrolla equipos de
trabajo, utilizando la mezcla adecuada de lealtad, motivacin y
confianza que toda persona necesita para creer y conseguir los
objetivos grupales. www.inacap.cl
31. Trabajo en Equipo POR QU FALLAN LOS EQUIPOS?
Metas no claras: Si no hay una meta clara, los miembros no se
cohesionan y no se incrementa el desempeo del equipo. Falta
de soporte Gerencial: El trabajo en equipo puede tener xito
nicamente si la gerencia promueve y da el ejemplo de un
trabajo en equipo. Falta de liderazgo: El encargado no es capaz
de liderar al grupo. Individualidad: Se anteponen problemas e
intereses personales sobre el bien comn del grupo. Cmo
prevenir los problemas en el equipo? Enfrentar los problemas
hablando con el equipo. Reunir al grupo peridicamente para
hablar de los problemas y resolverlos creativamente. El xito de
trabajo en equipo es responsabilidad de todos los que lo
conforman! El sentimiento de pertenecer a un equipo de trabajo
perdura a travs del tiempo, y aunque uno haya dejado de
pertenecer a ese equipo, ese sentimiento de lealtad se mantiene.
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32. 2. Presupuesto Estratgico La implementacin de la
estrategia involucra una revisin por parte de la gerencia de la
asignacin de recursos entre las unidades de la empresa. Se
requiere adaptar el presupuesto para que este sea favorable a
la estrategia, ya que cada unidad y departamento necesita tener
la gente, equipos, instalaciones y otros recursos para llevar a
cabo la parte del plan estratgico que le corresponde (pero no
mas que lo que en realidad requiere) Debe existir una
concordancia entre las asignaciones y la relevancia que tiene
cada unidad en la estrategia. Un cambio en la estrategia exige
reasignar el presupuesto. (Las unidades claves pueden variar y
por ende los aportes) Muchas empresas plantean sus
presupuestos ante un cambio de estrategia, y no por ciclos de
tiempo (presupuestos anuales, semestrales) www.inacap.cl
33. 3. Polticas y Procedimientos Siempre que una empresa
modifica su estrategia, es recomendable que la gerencia revisen
las polticas y procedimientos de operacin existentes para
eliminar o modificar aquellos que no estn es sintona y decidir si
es necesario implementar otros. Postular polticas y
procedimientos es ventajoso porque orienta al personal sobre
como proceder, estandariza las acciones y comportamiento,
rene esfuerzos individuales en funcin de la ejecucin de la
estrategia. Los gerentes deben ser ingeniosos para idear
polticas y procedimientos efectivos en la ejecucin de la
estrategia. No se trata de llenarse de polticas y procedimientos
sino de establecer las necesarias para dar una direccin clara de
accin y los lmites que permitan al personal actuar y decidir
dentro de estos lmites, lo cual promueve la creatividad e
iniciativa. (Equilibrio entre burocracia y adhocracia)
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34. 4. Apoyo Logstico Las estrategias de una empresa no
pueden ejecutarse si sta no cuenta con una serie de sistemas
de apoyo a las operaciones comerciales y de administracin. Los
sistemas de apoyo bien concebidos y tecnolgicamente mas
avanzados no slo facilitan la mejor ejecucin de la estrategia,
sino que tambin fortalecen las capacidades organizacionales
que aseguran una ventaja competitiva. Toda empresa necesita
sistemas de informacin para recopilar y almacenar datos, dar
seguimiento a los indicadores claves de desempeo, identificar y
diagnosticar problemas y reportar informacin crucial para la
estrategia. Muchos negocios (cadenas) tienen sistemas de
inventarios que permiten saber el detalle de cada producto,
dnde y en cunto tiempo obtenerlo. En la era de internet, la
informacin en tiempo real y los sistemas de control, el uso
creciente de la tecnologas y prcticas de negocios de comercio
electrnico, las intranets de las empresas son indispensables
como sistemas de apoyo. Las empresas no pueden esperar
ejecutar la estrategia mejor que sus competidores sin sistemas
de informacin vanguardistas y capacidades de operacin que
permitan a la empresa actuar de manera rpida, eficiente y
eficaz. www.inacap.cl
35. 5. Incentivos Dirigidos La funcin de los sistemas de
reconocimiento es alinear el bienestar de los miembros de la
empresa con la realizacin de la visin de la compaa, de tal
forma que los empleados se beneficien de ayudar a la empresa a
ejecutar la estrategia de manera competente y satisfacer
plenamente a los clientes. Los enfoques de motivacin positiva
funcionan mejor que los de enfoque negativo, pero eliminar por
completo la presin tampoco es bueno para la estrategia. Uno de
los mayores desafos de la ejecucin de la estrategia es emplear
tcnicas de motivacin que creen compromiso incondicional y
generen ciertas actitudes entre los empleados favorables a la
estrategia. La clave para crear un sistema de premios es la
medicin del desempeo sea coherente con la correcta
ejecucin de la estrategia. Un premio o reconocimiento puede
ser monetario o no monetario, individual o grupal, pblico o
privado. www.inacap.cl
36. 6. Cultura Organizacional La cultura organizacional se
relaciona con el ambiente y sensacin que se vive al interior de
la empresa y el estilo con el cual se hacen las cosas. La base de
la cultura organizacional son, entre otros, valores y creencias
que adopta la direccin de la empresa, normas ticas y
tradiciones internas. Muchas veces los Valores se plantean en
conjunto con la Misin y Visin de la empresa. Las culturas
varan en cuanto a su grado de arraigamiento, fuerza, si son
favorables o no, grado de adaptabilidad y flexibilidad al cambio
(muy importante hoy en da) La cultura (Valores) debe ir alineada
con la estrategia para facilitar su ejecucin, de este modo la
empresa no depender tanto de polticas, procedimientos y
controles para la ejecucin de la estrategia, ya que los valores
guiarn el comportamiento de los empleados. La cultura tambin
debe promover un ambiente de trabajo grato y compaerismo,
favorables para el buen desempeo laboral. www.inacap.cl
37. 7. Liderazgo Estratgico El liderazgo tiene que ver con
impulsar y dirigir la implementacin de la estrategia, lo cual es
vital para todo el personal de la empresa. Esta funcin recae en
el gerente general de la empresa. Algunos ejemplos de liderazgo
estratgico son: comunicacin con el personal, mantenerse
informado, reforzamiento de la cultura corporativa, motivar al
personal, detectar nuevas oportunidades, formar e impulsar
equipos de trabajo, potenciar capacidades individuales y
colectivas etc


5.3 Objetivos anuales y politicas de distribucion.
Los objetivos de las polticas de abastecimiento y
distribucin de alimentos
Meta econmica
Sistemas eficientes de abastecimiento y distribucin de alimentos para lograr:
una oferta estable de alimentos de bajo costo para los consumidores urbanos de bajos
ingresos;
incentivos para la produccin de alimentos, mediante oportunidades equitativas de
mercado.

El diseo, ubicacin y equipamiento de los mercados mayoristas y
minoristas, son determinantes importantes de la rentabilidad de la inversin
y del costo del acceso a los alimentos para las familias de bajos ingresos.
Meta social
Minimizar la inseguridad alimentaria de las familias urbanas pobres para lograr:
mayor equidad porque los precios de los alimentos son menores;
reducir la inquietud social porque la oferta y los precios de los alimentos son ms
estables;
mayores oportunidades de empleo y de ingresos en el sector alimentario.

Los mercados espontneos causan problemas sanitarios y de trfico ... pero
ofrecen alimentos donde son necesarios y crean empleo.
Meta sanitaria y ambiental
Eliminacin de los problemas sanitarios relacionados con los alimentos y minimizar el impacto
negativo de las actividades de abastecimiento y distribucin de alimentos en el ambiente, a
travs de:
mejores condiciones higinicas en la cadena alimentaria;
infraestructura de mercados y procesamiento de alimentos mejor ubicada;
mejor disposicin y uso de los desechos de los mercados y mataderos;
considerar las condiciones ecolgicas de la ciudad durante la planificacin;
sistemas de produccin de alimentos favorables al ambiente.

Las cantidades crecientes de basura de los mercados urbanos es un
problema cuya solucin require la participacin de todos los usuarios de los
mercados.
Objetivos de las polticas
Los objetivos de las polticas representan lo que Ustedes necesitan lograr a fin de
obtener las metas establecidas.
Los objetivos estn usualmente vinculados con una o ms unidades operacionales,
son tpicamente de corto plazo, y estn ligados a los presupuestos anuales (vase
un ejemplo en el Anexo 6). Necesitan ser revisados a medida de que las alcaldas
y las autoridades locales responden a los cambios en sus recursos y ambiente.
Al disear las polticas para el abastecimiento y distribucin de alimentos, ustedes
deben estar seguros de que:
las metas sean claras, confiables y reflejen la visin de los ciudadanos y de
quienes las formulen;
los objetivos de las polticas sean alcanzables, factibles, confiables,
tcnicamente slidos, consecuentes con las prioridades del gobierno
central. Dichos objetivos tienen que ser tambin social y polticamente
aceptables.
Complementariedad de las polticas
Un sistema de abastecimiento y distribucin de alimentos que funcione bien,
facilita el acceso a los alimentos pero, por s mismo, no asegura que quienes no
tienen los medios puedan obtenerlos - eso requiere la accin pblica para generar
ingresos mediante la creacin de empleo o la distribucin de alimentos (por
ejemplo, subsidios o bonos). La educacin sobre nutricin, higiene y salud es
tambin importante para los consumidores ms vulnerables. Por lo tanto una
poltica de abastecimiento y distribucin de alimentos apoya y es apoyada por
otras polticas, programas e iniciativas (vase la Figura 1).
FIGURA 1 Algunas polticas, programas e iniciativas que se requieren para
reducir la inseguridad alimentaria urbana
Conflictos entre polticas
Pueden presentarse conflictos entre polticas generales macroeconmicas y
polticas especficas para el abastecimiento y distribucin de alimentos. Por lo
tanto, ser necesario evaluar el impacto de las polticas nacionales sobre el
desarrollo de los sistemas de abastecimiento y distribucin de alimentos en varias
reas, entre ellas:
Legislacin y regulacin
De qu manera las leyes y regulaciones vigentes obstaculizan el desarrollo de los
sistemas de abastecimiento y distribucin de alimentos o discriminan entre
pequeos productores, procesadores, comerciantes, tenderos y vendedores de la
calle?
Existen innecesarias restricciones sobre el uso de agua para la produccin de
alimentos que pueden dificultar el desarrollo de la produccin alimentaria urbana y
periurbana?
Desarrollo del comercio de los alimentos
Podrn los planes para la profesionalizacin del sector alimentario tener un
impacto negativo sobre las pequeas empresas de produccin, procesamiento y
comercializacin de alimentos?
Los sistemas inadecuados de alcantarillado en los mercados urbanos son
una gran fuente de contaminacin de los alimentos.
Reformas estructurales
Son susceptibles de crear oligopolios privados las medidas tendientes a
desarmar las cadenas estatales de distribucin de alimentos?
Son coherentes con el actual manejo estricto de los fondos pblicos las iniciativas
para promover el desarrollo de formas de distribucin de alimentos de bajo costo?
Hay prcticas discriminatorias que dificultan el acceso de los pequeos
productores y comerciantes al crdito?
Impuestos y tarifas
Obstaculizan la inversin privada en el abastecimiento y distribucin de alimentos
las medidas para el control de la inflacin y los requisitos presupuestarios del
sector pblico?
Presupuesto
Las asignaciones presupuestarias de las alcaldas y autoridades locales estn de
acuerdo con sus crecientes responsabilidades?
Fortalecimiento de las instituciones
Pueden las eventuales reducciones en los presupuestos gubernamentales limitar
el re-entrenamiento del personal requerido por los cambios en la orientacin de las
polticas y programas de descentralizacin?
Los mercados urbanos congestionados no pueden dar cabida a crecientes
cantidades de alimentos. Por eso se generan los mercados espontneos.
Estrategias
Las estrategias indican la forma en que pueden lograrse los objetivos y metas de
las polticas.
Las estrategias para el desarrollo de los sistemas de abastecimiento y distribucin
de alimento, deben ser vistas en el contexto de las polticas, estrategias y
costumbres que rigen los diferentes aspectos de la vida econmica y social. En lo
econmico el ajuste estructural, la liberalizacin y la descentralizacin. En lo social,
reglas religiosas y tnicas.

5.4 Relacion de la estructura con la estrategia.
La teora de la relacin entre estructura y estrategia es la gran
aportacin de los especialistas en materia de organizacin de
empresas al modelo de estimacin de la orientacin al mercado de
este trabajo. Esta relacin se expresa, en particular, bajo la mxima de
que la estructura debe adaptarse a la estrategia.
La importancia de esta afirmacin, es tal, que resulta ser el
fundamento terico bsico que soporta el desarrollo del modelo de
estimacin que aqu se va a presentar. Si es cierto que la estructura
sigue o se adapta a la estrategia, de alguna manera sta estar
siendo el fiel reflejo organizativo de la misma. Por ello, si se es capaz
de desarrollar una medida que identifique diversas formas
organizativas y a su vez asocie a las mismas un grado de orientacin
al mercado, se habr desarrollado un modelo de estimacin en base a
estructuras organizativas.
Esta relacin, fue descubierta y desarrollada por autores especialistas
en organizacin de empresas como Alfred Chandler, y Lawrence-
Lorsh, y corroborada por la mayora que han profundizado el tema. Su
aceptacin hoy est tan generalizada que se podra decir que se trata
de un principio en organizacin de empresas.
Chandler246 descubri que la estrategia determina a la estructura (es
decir, que esta segunda ha de adaptarse a la primera) y que cambios
en el entorno de la empresa resultan en nuevas oportunidades
estratgicas que, a su vez requieren cambios en la estructura
organizativa para su correcta y exitosa implantacin. Su estudio sobre
la evolucin organizativa de 70 de las grandes compaas americanas
revel tambin, que si bien la estructura tenda a seguir a la estrategia,
esto no ocurra hasta que problemas serios internos de desajuste,
entre la nueva estrategia y la vieja estructura, lo provocaban. De ah
que Chandler puntualizase su tesis con la conocida frase de
companys strategy in time determined its structure247, es decir, que
la estructura de la empresa se ajusta a su estrategia una vez se le
haya concedido el debido tiempo. La experiencia de adaptacin
observada en las compaas estudiadas por este autor segua la
siguiente secuencia: 1 creacin de una nueva estrategia, 2
resurgimiento de problemas administrativos, 3 reduccin de la
productividad y de los beneficios, 4 cambio a una nueva estructura, y
5 recuperacin de la rentabilidad y mejora en la ejecucin de la
estrategia.
En una lnea parecida, Lawrence y Lorsch248 estudian las influencias
del entorno en la estructura a travs de la necesidad de implantacin
de nuevas estrategias que se adapten al nuevo escenario competitivo
que, a su vez, requerirn de cambios estructurales.
Otra serie de autores que mantienen esta relacin o que basan en la
misma sus estudios y propuestas son Galbraith, Allio, Ansoff y
Mcdonnell, Thompson y Strickland, y Rowe et al. cuyas teoras se
exponen a continuacin.
Galbraith en su libro Designing Complex Organizations249 analiza
como las estructuras organizativas han evolucionado adaptndose
para responder a la dificultad de procesar, cada vez mayores,
cantidades de informacin provenientes de su entorno.
Allio250 por su parte, va ms all y concede una gran importancia a la
estructura organizativa atribuyndola el carcter de esencial en la
implantacin estratgica. Este autor apunta que el xito en la
implantacin estratgica consiste en el fluido y correcto
funcionamiento de los sistemas gerenciales de la empresa entre los
que se encuentra en primer lugar el adecuado diseo de la estructura
organizativa de la empresa.
Conocidos autores de estrategia organizativa como Ansoff y
McDonnell251 tambin analizan la evolucin de las distintas
estructuras empresariales, pero sin centrarse en el tema de la relacin
entre estructura y estrategia. La dan por supuesto, resaltando la
importancia en la adaptacin de la estructura organizativa a las
necesidades operativas y respondiendo, tanto a los cambios externos
como internos de la empresa.
Ahora bien, si bien el principio de que la estructura ha de seguir a la
estrategia resulta simple de formular as como fcil de entender, no lo
es en absoluto a la hora de desarrollar la estructura organizativa
adecuada. A este respecto, los autores Thompson y Strickland252
apuntan que hay pocas reglas que sirvan para un rpido y slido
desarrollo de la nueva estructura organizativa. La regla genrica es
disear la estructura organizativa sobre la base de los Factores Clave
de Exito (FCE) y actividades esenciales en las que se supone est
basada la estrategia. Es decir, para ajustar la estructura a la estrategia
se requiere generar a partir de las estrategias clave y en torno a las
unidades organizativas, los principales bloques estructurales de la
empresa253.
Finalmente, en esta misma lnea de adaptacin estructural a la
estrategia hay otros autores como son Rowe et al.254 que apuntan
que son necesarias distintas estrategias, y, por tanto, tambin
estructuras para adaptarse a los cambios estratgicos que tienen lugar
a lo largo del ciclo de vida organizativo de la empresa. Ms aun,
estos autores resaltan que es el diseo jerrquico organizativo (u
organigrama) quien ocupa el primer lugar como soporte de la
estrategia, siguiendo aqu, la teora de los autores Galbraith y
Nathanson255 y la de Allio256 al respecto.
4.2.2. Limitaciones.
La relacin entre estructura y estrategia tiene dos limitaciones a
considerar: una tiene que ver con el carcter de demora o tiempo
necesario para su adaptacin y la otra, tiene que ver con las
capacidades reales de la empresa para su implantacin. Como lgico
resultado de cualquiera de estas dos limitaciones, est el hecho de
que -en un momento dado- puede que la estructura empresarial no
refleje el grado real de orientacin al mercado real257. En lo referente
a la demora, algunos autores como Rowe et al258, son un poco
crticos con el hecho de que la estructura, expresada a travs del
organigrama, refleje la estrategia de la misma. Apuntan que a pesar
de identificar ttulos, cargos, responsabilidades y autoridad formal y ha
pesar de su fuerte influencia en la determinacin y ejecucin de las
estrategias, resultan deficientes por el carcter esttico de los
organigramas. Ya que estos no reflejan los continuos cambios
estratgicos debidos a la variabilidad del entorno.
Por otro lado, en lo referente a la capacidad de implantacin, puede
incluso darse el caso contrario de la relacin entre estructura y
estrategia, es decir: de que la estructura influencie a la estrategia
cuando la nueva estrategia resulte imposible de adaptar por estar muy
lejos de las capacidades de la empresa. Entonces la estrategia resulta
inviable259.
4.2.3. La necesidad de una estructura organizativa que soporte y
facilite la implantacin a la orientacin al mercado
La necesidad de que la estructura organizativa de la empresa sirva no
slo de soporte sino tambin de facilitadora de la implantacin de la
orientacin al mercado, es la natural conclusin del razonamiento
presentado en puntos anteriores pero extendindolo aqu al caso de la
estructura de marketing y a la estrategia de orientacin al mercado.
En este caso particular la necesidad se ha de traducir en la existencia
de una estructura organizativa de marketing se adecue, permita y
facilite la orientacin al mercado en la empresa. El grupo de autores
que abogan por esta adaptacin son lgicamente especialistas en
marketing organizativo. Estos son los siguientes:
Spillard y Moriarty260 contribuyen a paliar esa necesidad de
adaptarse al aportando modelos de estimacin de la orientacin al
mercado en forma de auditoras de marketing. Estos se basan en
estudios que, en su da, comenzaran Payne, Wrenn, Day, Kohli y
Jaworski; Naver y Slater, y Piercy261, a los que dan enfoque
organizativo estructural teniendo como base la idea de adaptacin de
la estructura a la estrategia. Igualmente, Spillard y Moriarty262,
apuntan que el xito del marketing est en gran parte determinado por
la viabilidad de su estructura organizativa para llevar a cabo la funcin
de marketing. Es ms, en este sentido proponen como tarea principal
de la alta direccin el disear un tipo de estructura organizativa que
elimine las barreras a la orientacin al mercado existentes. Para, en su
lugar, implantar una estructura que fomente positivamente el xito en
la transicin hacia la implantacin del concepto de orientacin al
mercado. Necesidad de adecuacin que parece tener presente, en
mayor o menor medida, todos los anteriores autores en sus estudios.
En una lnea parecida a los anteriores, los autores Piercy y
Cravens263 establecen que las estructuras de marketing deben ser
vistas como determinantes de la estrategia de marketing. Dado que la
estructura condiciona las opciones estratgicas de la empresa (i.e.
una estructura organizativa sin un departamento de marketing
internacional, o de investigacin de mercados, o de atencin al cliente,
claramente limitan la competitividad en estos aspectos de la empresa).
En contra de esta lnea de pensamiento, existen tambin autores que
piensan que la configuracin de la estructura organizativa de
marketing de la empresa, si bien puede ser un signo claro, no es un
indicador totalmente concluyente del nivel o grado de orientacin al
mercado de una empresa264.
Concluyente o no, la mayora de los autores remarcan la vital
importancia del diseo de una adecuada estructura organizativa de
marketing que soporte la implantacin de la filosofa de marketing y,
por ende, de la orientacin al mercado en la empresa.
5. CONSIDERACIONES FINALES
La tesis de estructura sigue a la estrategia tiene una poderosa lgica:
la manera en que las organizaciones se estructuran es un medio o
instrumento para obtener un fin que es ayudar a conseguir los
objetivos de implantacin. Ya que, si la estructura est
adecuadamente diseada para ajustarse a la estrategia, es ms fcil
coordinar, relacionar y motivar.
Por tanto, toda estructura empresarial ha de ser un reflejo de la
filosofa particular que soporta, aunque habr que saber leer en la
misma los signos y rasgos estructurales que determinan, en este
particular caso, los de la orientacin al mercado. Estos signos que se
reflejan en distintas tipologas con sus relaciones jerrquicas, ttulos,
cargos, emplazamientos, responsabilidades y autoridades formales,
no son fciles de discernir por lo que resulta necesario desarrollar un
modelo de medicin de la orientacin de mercado con tal propsito
que es el objetivo del siguiente captulo.

5.5 Cambio y cultura de apoyo a la estrategia.
Evidencia 4.- Investiga que es el cambio y cultura de apoyo a la estrategia.



Todas las organizaciones requieren realizar de vez en cuando cambios en sus
estrategias, sus estructuras y sus procedimientos administrativos. Muchas de
ellas estn reorganizando y cambiando sus estrategias a medida que la
expansin de los nuevos negocios electrnicos cambia las reglas.

Los hallazgos de las investigaciones que comparan el cambio administrativo
con el tcnico sugieren que una estructura organizacional mecanicista es la
adecuada para cambios administrativos frecuentes, lo que incluye cambios en
las metas, la estrategia, la estructura, los sistemas de control y el personal.

ABSTRACT

All organizations require from time to time make changes to their strategies,
structures and administrative procedures. Many are reorganizing and changing
their strategies as the expansion of new e-business changes the rules.

The research findings comparing the technician administrative change suggest
that a mechanistic organizational structure is suitable for frequent management
changes, including changes in goals, strategy, structure, control systems and
staff.

INTRODUCCION
PROBLEMA
La mayora de las ocasiones, en Mxico, al presentarse un cambio no antes
visto, o caso contrario, visto, pero no entendido, conlleva a la inconformidad por
parte de los integrantes del ente cambiante. Este es el caso ms comn dentro
de la comunidad empresarial en Mxico, pues, en las mismas, contamos con
administrativos imponentes y nada tolerantes, sin saber que este punto puede
ser pauta esencial para el buen funcionamiento de la estrategia, y por ende de
la empresa.
5.6 El factor humano y la compensacion en la implementacion de la estrategia.
El factor humano
Uno de los principales factores que han impactado el comportamiento humano
es el desarrollo vertiginoso de la tecnologa, y especialmente de los medios de
comunicacin estos desarrollos han generado cambios en corto tiempo
ahora estamos apenas frente a dos generaciones que han sufrido desde la ms
temprana infancia el impacto de la televisin.
Si bien hace algunos aos exista la opcin entre los modelos socialista y
capitalista la cada del primero ha dejado la va abierta para lo que hoy algunos
llaman capitalismo de mercado o capitalismo viejo. Adquieren de esta forma
tendencias ms democrticas y socialistas o bien se inclinan por un
neoliberalismo donde todo se pone al libre juego de la oferta y la demanda.

Sociedad de mercado.
La preocupacin principal de un modo de produccin de mercado es cmo,
cundo y dnde vender, esta poca podra llamarse la Edad de la
Mercadotecnia, la conquista de nuevos mercados valora ms la creatividad y el
manejo de la informacin.

Tecnologa de punta y modo de produccin de la tercera generacin.
podemos sealar el impacto de la informtica y de la automatizacin en los
procesos de produccin.
transitamos actualmente por la informtica como fuente de riqueza en un doble
sentido: la necesidad de sta para la produccin de bienes ) y servicios y
segundo para obtener la informacin necesaria para la conquista y creacin de
mercados las empresas que utilizan tecnologa de punta no producen empleos
directos reduccin en las jornadas. El avance de la informtica en todas sus
variantes ha puesto a disposicin del pblico una cantidad de informacin como
nunca antes en la historia de la humanidad se haba visto.

Cada de las grandes ideologas y predominio de la tecnocracia.
Este fenmeno no es solamente significativo por sus consecuencias polticas y
sociales, sino tambin porque trajo aparejado un escepticismo generalizado
acerca de la supuesta universalidad de los valores y del conocimiento
5.7 Desarrollo de planes programas procedimientos y presupuesto para la
implementacion estrategica (por reas funcionales).
Premisas significa literalmente lo que va antes, lo que se establece con anterioridad, o lo
que se declara como introductorio, postulado o implicado.
Las premisas, estn divididas en dos tipos: el plan para planear, y la informacin sustancial,
necesaria para el desarrollo e implantacin de los planes.
Antes e llevar a cabo un programa estratgico de planeacin es importante que las personas
involucradas en l tengan un amplio conocimiento de lo que tiene en mente el alto directivo
y cmo operar el sistema. Esta gua debe estar incorporada en un plan para planear, el cual
puede ser oral, aunque usualmente es escrito, para su distribucin general.
La informacin acumulada en estas reas algunas veces es llamada "anlisis de situacin",
pero tambin se usan otros trminos para denominar esta parte de la planeacin; por
ejemplo: evaluacin corporativa, anlisis de posicin, evaluacin de la posicin actual, y
premisas de planeacin.
Ninguna organizacin, no importando cuan grande o lucrativa sea, puede examinar en
forma minuciosa todos los elementos que posiblemente estn incluidos en el anlisis de la
situacin.
Es por esto que cada organizacin debe identificar aquellos elementos pasados, presentes y
futuros, que son de gran importancia para su crecimiento, prosperidad y bienestar, y debe
concentrar su pensamiento y sus esfuerzos para entenderlos. Otros elementos se pueden
considerar en esta parte del proceso de la planeacin aunque pueden ser estimados sin ser
investigados o sacados de documentos publicados al respecto.
Para las compaas ms grandes es importante en la planeacin estratgica, saber cules son
los intereses de sus principales elementos, y cmo se espera que cambien. Para una
compaa muy pequea el enfoque puede ser, por completo, el inters de los accionistas,
pero para una empresa grande otros intereses deben ser reconocidos.
Los directores y empleados de las organizaciones tienen intereses que tambin deben ser
apreciados y considerados en el proceso de planeacin. Especialmente importante son
aquellos de los altos directivos que provienen de sus sistemas de valores y los cuales son
premisas fundamentales para cualquier sistema de planeacin estratgica.
En la base de datos (archivo) debe incluirse la informacin acerca del desempeo pasado, la
situacin actual y el futuro. Esta informacin es esencial para ayudar a aquellos encargados
de la planeacin para identificar los cursos de accin alternativos y para evaluarlos
adecuadamente. Existen diferentes tipos de informacin pasada recopilada, que son:
ventas, utilidades, rendimiento sobre inversiones, participacin en el mercado,
productividad de los empleados, relaciones pblicas y capacidad para desarrollar un
producto.
Adems, la informacin acerca de la situacin actual, incluira asuntos tales como:
capacidad directiva, habilidades de los empleados, competencia, imagen corporativa,
demandas sociales a la empresa, intereses de los principales clientes y aceptacin del
producto.
La informacin acerca del futuro abarcara: pronsticos de los mercados, ventas, tendencias
econmicas seleccionadas, competencia, tecnologa y otras tendencias de inters particular
para la organizacin (por ejemplo: poblacin, problemas internacionales y reglamentos
gubernamentales).Las oportunidades, peligros, debilidades y potencialidades son
fundamentales en la planeacin. Un propsito principal de la planeacin estratgica
consiste en descubrir las oportunidades y los peligros futuros para elaborar planes ya sea
para explotar o evitarlos. Asimismo, el anlisis de estas oportunidades, peligros y
potencialidades es un paso crtico en el proceso de la planeacin. El examinar
correctamente oportunidades Y peligros futuros de una empresa, y relacionarlo en un
estudio imparcial con las potencialidades y debilidades de la misma, representa una enorme
ventaja.
El siguiente paso en el proceso de planeacin estratgica es formular estrategias maestras y
de programa. Las estrategias maestras se definen como misiones, propsitos, objetivos y
polticas bsicas; mientras que las estrategias de programa se relacionan con la adquisicin,
uso y disposicin de los recursos para proyectos especficos, tales como la construccin de
una nueva planta en el extranjero.
En esta parte de la planeacin nos dedicamos a los fines ms importantes y fundamentales
buscados por una compaa, y a los enfoques principales para lograrlos. El asunto a tratar
incluye cualquier tipo de actividad importante y de inters para una empresa, por ejemplo:
utilidades, gastos capitales, participacin en el mercado, organizacin, precios, produccin,
mercadotecnia, finanzas, relaciones pblicas, personal, capacidades tecnolgicas,
mejoramiento del producto, investigacin y actividades polticas, entre otros.
A diferencia de la programacin a mediano plazo no existe un enfoque modelo para planear
en esta rea. Lo que se hace depende de los deseos de los directores en un momento dado,
los cuales, a su vez, son estimulados por las condiciones a las que se enfrenta la empresa en
un momento preciso.
La programacin a mediano plazo es el proceso mediante el cual se prepara y se
interrelacionan planes especficos funcionales para mostrar los detalles de cmo se debe
llevar a cabo la estrategia para lograr objetivos, misiones y propsitos de la compaa a
largo plazo. El periodo tpico de planeacin es de cinco aos, pero existe una tendencia en
las compaas ms avanzadas en cuanto a tecnologa, de planear por adelantado de siete a
diez aos. Las empresas que se enfrentan a ambientes especialmente problemticos algunas
veces reducen la perspectiva de planeacin a cuatro o tres aos. En la mayora de los
sistemas de planeacin la programacin a mediano plazo sigue un formato fijo el cual ser
analizado mas adelante.
Por supuesto, el siguiente paso es desarrollar los planes a corto plazo con base en los planes
a mediano plazo. En algunas organizaciones los nmeros obtenidos durante el primer ao
de los planes a mediano plazo son los mismos que aquellos logrados con los planes
operativos anuales a corto plazo, aunque en otras empresas no existe la misma similitud.
Los planes operativos actuales sern mucho ms detallados que los planes de programacin
a mediano plazo.
Implementacin y Revisin
Una vez que los planes operativos son elaborados deben ser implantados. El proceso de
implantacin cubre toda la gama de actividades directivas, incluyendo la motivacin,
compensacin, evaluacin directiva y procesos de control.
Los planes deben ser revisados y evaluados. No existe mejor manera para producir planes
por parte de los subordinados que cuando los altos directivos muestran un inters profundo
en stos y en los resultados que pueden producir.
Cuando fue desarrollada por primera vez la planeacin formal en la dcada de los
cincuenta, las compaas tendan a hacer planes por escrito y no revisarlos hasta que
obviamente eran obsoletos. En la actualidad, la gran mayora de las empresas pasa por un
ciclo anual de planeacin, durante el cual se revisan los planes. Este proceso debera
contribuir significativamente al mejoramiento de la planeacin del
siguiente ciclo.
La Organizacin para la Planeacin Estratgica
Organizacin del Proceso de la Planeacin Estratgica
No existe ningn patrn sencillo para la organizacin de la planeacin estratgica, que
pueda adaptarse a todas las empresas, ni hay una organizacin para la planeacin que se
pueda considerar como la nica y la mejor. Los factores que influyen en la organizacin de
la planeacin varan en forma significativa entre las diferentes empresas; sin embargo, la
experiencia obtenida durante las dcadas de 1960 y 1970 ha revelado diferentes
caractersticas de diseos de sistemas preferidos. En este captulo se presentarn los
factores ms importantes que influyen en el diseo de los sistemas, los principales enfoques
alternativos de los diseos de sistemas y las lecciones fundamentales de la experiencia que
determinan el diseo y su desarrollo.
Los Propsitos de la Planeacin Estratgica
Antes de introducir un sistema de planeacin en una organizacin tanto los altos directivos
como los dems directores deberan entender claramente lo que es y lo que no es la
planeacin estratgica. Adems, deberan conocer los beneficios que les puede aportar la
planeacin estratgica a ellos y a su empresa, y deben decidir en forma precisa lo que
exigen de la misma. Slo as la direccin est preparada para disear el proceso.
Un sistema de planeacin puede intentar lograr varios de estos propsitos. Una compaa
en un momento dado, puede necesitar lograr ciertas metas ms que otras; por ejemplo, una
empresa importante con una produccin diversificada posiblemente considera la
coordinacin de planes entre las divisiones particularmente urgentes. Para otra compaa,
cuyos negocios no han sido buenos, puede que sea una meta urgente.
A. FORMULACION DE PLANES
El Plan para Planear
Una vez que los directivos hayan decidido sobre lo que quieren obtener de su sistema de
planeacin, es muy importante que los detalles se analicen con mucho cuidado. Este es el
plan para planear o la gua para la planeacin, lo cual muchas veces tambin se denomina
"manual para la planeacin". En una pequea empresa el plan para planear puede ser
transmitido verbalmente a los ejecutivos, pero en compaas grandes se recomienda hacerlo
por escrito.
Se puede hacer notar de modo parenttico, que la emisin del primer manual para la
planeacin representa el final de una secuencia de pasos en el plan para planear. La
intencin de planear puede concretarse en una evaluacin de la planeacin que se est
realizando actualmente en una organizacin, y una determinacin si se necesitan o no ms o
diferentes planes. En caso de que s, hay que fijar los propsitos. Se pueden disear
sistemas preliminares, los cuales se examinarn entre los ejecutivos y el personal. Una vez
que estn aceptados y comprendidos por estos ltimos, puede escribirse el manual.
Los manuales de planeacin proporcionan los lineamientos bsicos para la planeacin en
una empresa. Por tanto, deberan contener una clara exposicin de las obligaciones del
ejecutivo en jefe en cuanto a una planeacin formal efectiva como un requisito esencial de
la direccin, especialmente para el primer ciclo de planeacin; un glosario de trminos
claves; una especificacin de informacin necesaria para el sistema; una especificacin de
quin debe proporcionar qu tipo de informacin; un plan de flujo de informacin y
cualquier norma de planeacin especial, tal como si la evaluacin usada en el proceso se
har sobre una base constante o actual.
Los requerimientos de informacin, como se ha mencionado antes, cubren un rea muy
amplia, la cual ser detallada ms adelante. Sin embargo, los planes requieren informacin
acerca de asuntos como objetivos, estrategias y programas tcticos, la cual a su vez
informar acerca de ventas, utilidades, participacin del mercado, finanzas,
mercadotcnica, productos, necesidades de capital, mano de obra, investigacin y
desarrollo etc., tal como sea apropiado y deseado por la alta direccin.
Los manuales de planeacin tambin pueden abarcar la siguiente informacin: la manera en
la que la alta direccin integra la planeacin estratgica en el deber directivo, las misiones y
filosofas de la compaa. los asuntos principales relacionados con la alta direccin, una
evaluacin del medio ambiente que se usar como premisa en la planeacin, estrategias y
polticas que la alta direccin quiere imponer en eL pensamiento de todos aquellos
involucrados en el proceso de planeacin, procedimientos estndares de distribucin de
capital, una crtica de resultados anteriores, una explicacin de tcnicas de pronsticos
interesantes para las divisiones, ilustraciones de diversos elementos del proceso de
planeacin tales como estrategias, objetivos, planes de contingencia y argumentos.
Por supuesto que un manual que contiene este tipo de informacin aclarar lo que se espera
de aquellos involucrados en la planeacin. Puede realizar ms funciones que aquel con
requisitos de informacin resumidos.
1. Cambio de direccin de la empresa.
2. Acelerar el crecimiento y mejorar la rentabilidad.
3. Eliminar personas ineficientes entre las divisiones.
4. Sealar asuntos estratgicos para consideracin de la alta
direccin.
5. Concentrar los recursos en asuntos importantes. Guiar las
divisiones y el personal de investigacin en el desarrollo de
nuevos productos. Distribuir los bienes entre las reas de
acuerdo con sus potenciales.
6. Desarrollar una mejor informacin para que los directivos
tomen mejores decisiones.
7. Desarrollar un sistema de referencia para presupuesto y




5.8Modelos de Despliegue (Catch Ball y Hoshin Planning, entre otros).
1.1. Concepto del QFD

La clave principal de la mejora continua es que los clientes se involucren en el
proceso de desarrollo del producto, desde su concepcin hasta la adquisicin.
Este es el enfoque central del QFD. Stephen Uselac [46], define al Despliegue
de la Funcin de Calidad (QFD) como:

Una prctica para disear los procesos en respuesta a las necesidades de los
clientes. QFD traduce lo que el cliente quiere en lo que la organizacin
produce. Le permite a una organizacin priorizar las necesidades de los
clientes, encontrar respuestas de innovacin a esas necesidades, y mejorar
procesos hasta una efectividad mxima. QFD es una prctica que conduce a
mejoras del proceso que le permiten a una organizacin sobrepasar las
expectativas del cliente.

1.2. Proceso del QFD

El objetivo primordial del QFD es la mejora de la calidad de los productos, por
lo que algunos aspectos esenciales del QFD pueden sealarse como:

El QFD es una metodologa para planificar el proceso de diseo eslabonando
al cliente con las empresas.

Los datos iniciales del proceso de diseo son los requerimientos y
expectativas de los clientes. Esto significa escuchar la voz del cliente.

Los requerimientos y expectativas de los clientes deben traducirse en metas
de diseo plenamente mensurables.

El QFD utiliza grficos para desplegar informacin relevante.

El QFD permite identificar las herramientas de diseo apropiadas al problema
en el proceso de solucin.

La estructura ms comn del QFD est representada por un grfico de
matrices semejante a la silueta de una casa, compuesta por varios puntos [48]:

1. Requerimientos del cliente. Esta etapa rene las necesidades del cliente
relacionados con el producto, Qu requerimientos?

2. Determinacin de los requerimientos del cliente: Se estable con las
expectativas del cliente sobre algunas especificaciones de desempeo, cmo
satisfacerlos?