Elemente de strategie a

ntreprinderilor
Economia ntreprinderii
Cursul 4
Obiectivele cursului
Familiarizarea cu conceptul de strategie, i
tipologia acestora;
De a nva modul de elaborare a unei
strategii;
De a cunoate modul de alegere a strategiei
ntreprinderii
Strategie -concept
Conceptual este o diferen ntre startegie i
procesul strategic.
Strategie - mijlocul prin care se ating obiectivele
Strategia nu este un plan oarecare ci are
urmtoarele trsturi:
Unitate - leag toate prile mpreun;
Comprehensivitate- acoper toate aspectele;
Integralitate- toate elementele sunt compatibile unele
cu altele.
Definiia strategiei
Strategia este un plan unitar, comprehensiv
i integrat ce pune n eviden avantajele
strategice ale ntreprinderii fa de
provocrile mediului n care acioneaz n
vederea atingerii obiectivelor de baz pe
care ntreprinderea i le-a stabilit.
Proces strategic
Procesul strategic poate fi privit ca un plan adaptat continuu provocrilor mediului,
transformnd etapele de criz n experiene profitabile.
Procesul strategic arat modul n care va fi implementat strategia
Depinde de:
- modul de luare a deciziilor;
- relaiile existente ntre strategia actual i cea
dorit pentru viitor.
A. Young, aplicnd teoria proceselor la viaa ntreprinderii acesta consider prezente
urmtoarele etape ale unui proces strategic:
Viziunea ntreprinderii - raiunea de a fi;
Atragerea resurselor necesare atingerii scopurilor;
Stabilirea unei strategii i a unor planuri de aciune;
Implicarea n aciune prin demararea lucrrilor ce se impun;
Producerea de bunuri,servicii,cunotine informaii;
Comercializarea produselor
Redescoperirea posibilitilor de pornire a unui nou ciclu.
Elementele de care trebuie s in
seama un proces strategic
1. Relaiile ce definesc structura organizaional existent
2. Mecanismul organizaional adoptat pentru controlul i sistemul de alocare a
resurselor
3. Sistemul organizaional privind motivareai recompensarea eforturilor
4. Modul de informare a managerilor cu privire la ntreprinderei oportuniti
5. Competena tehnic, tehnologic a ntreprinderii i modul de organizare a
acesteia
6. Performanele istorice ale ntreprinderii
7. Resursele disponibile n cadrul ntreprinderii
8. Cultura organizaional
9. Dispute sau conflicte interne existente n ntreprindere
10. Ateptrile investitorilor
11. Modul de influen:
- a investitorilor externi ntreprinderii
- a vnztorilor
Condiii necesare pentru luarea unei decizii
asupra strategiei
Cunoaterea clar a :
-mediului de afaceri
-caracteristicilor pieei
- competitorilor
-modului n care poate fi deservit un sector de pia sau altul
nelegerea :
misiunii interne a ntreprinderii
a obiectivelor ntreprinderii
a resurselor ntreprinderii
capabilitilor ntreprinderii
Evaluarea misiunii n termenii:
investiiei
a veniturilor ce vor fi obinute prin investire
a riscurilor ce vor fi asumate
Etapele strategiei
Stabilirea viziunii i a obiectivelor;
Analiza i diagnoza ntreprinderii i a
mediului;
Alegerea celor mai bune mijloace;
Aplicarea strategiei;
Evaluarea strategiei.
Un model de baz pentru
alegerea strategiei(Cole, 1997, p.65)
Analiza
mediului
Obiective
Alegerea
strategiei
Satisfacia:
Proprietarilor;
Clienilor;
Vnztorilor
Atingerea
obiectivelor
Redefinirea
obiectivelor
Viziune - Obiective
Ex. Viziune: de a confeciona cele mai bune haine
pentru tineret;- nu este cuantificabil
Obiective:
maximizarea profitului, maximizarea dividendelor;
minimizarea costurilor;
satisfacia clienilor i a personalului angajat;
calitatea produselor-serviciilor pentru clieni;
de a ajunge lider pe pia;
responsabilitate social.
Importana obiectivelor n
strategie
Obiectivele ajut la:
Definirea ntreprinderii i a mediului n care
acioneaz;
Coordonarea deciziilor i a decidenilor;
Ofer standarde pentru atingerea
performanelor ntreprinderii.
Analiza i diagnoza ntreprinderii
i a mediului
Stabilirea punctelor slabe ale ntreprinderii
i a soluiilor posibile;
Evaluarea punctelor tari ale ntreprinderii;
Analiza oportunitilor pieei;
Experiene utile;
Factori externi considerai importani:
legislativi, demografici, naturali etc.
Alegerea celor mai bune mijloace
depinde de opiuni
(Cole, 1997, p.66)
Consolidarea vechii strategii;
Penetrarea pieelor- consolidarea poziiei;
Extinderea pe noi piee;
Dezvoltarea de produs /serviciu;
Diversificare;
Strategii de pre;
Strategii de diferenire;
Strategii de ni;
Strategii de cretere(prin achiziii, fuziuni etc)
Dezinvestire prin vnzarea unei pri din afacere;
Strategii de ieire (lichidare, vnzare, nchidere)
Coninutul unei strategii
Arat ceea ce o afacere face
Are trei arii de decizie distincte:
Produsul- serviciul ce va fi oferit
Piaa vizat de produs
Abordarea competitivitii
Produsul- serviciul ce va fi
oferit
ntrebri eseniale la care se caut rspuns prin
strategia de produs-serviciu:
1. Ce tip de produs/serviciu va fi oferit?
2. Care va fi forma?
3. Cum se va adresa nevoilor consumatorilor?
4. Ce beneficii ofer consumatorilor?
5. Ce pachet de servicii i elemente fizice se livreaz
odat cu produsul?
6. Cum poate fi produsul mai atractiv?
7. Care ar fi costul unitar acceptabil?
8. Cte varainte de produs/servicii ar fi necesare?
Strategii de produs
Meninerea produselor /serviciilor existente;
Dezvoltarea unor produse/servicii noi;
Concentrarea pe calitatea produselor /serviciilor sau valoarea
serviciilor;
mbuntirea continu a performanelor;
Deliberri privind ciclul de via al unor produse obsolescente;
Introducerea celor mai noi tehnologii de producie i desfacere;
Reducerea sistematic a costurilor de producie i desfacere;
Eliminarea produselor nerentabile;
Meninerea stocurilor la cel mai mic nivel posibil.
Piaa vizat de produs
ntrebri eseniale la care se caut rspuns prin
strategia de pia:
1. Cum va fi definit piaa?
2. Ce arie acoper: tip de cumprtori, nevoi, mediu de vnzare,
locaie?
3. Care este grupul de cumprtori care sunt vizai?
4. Ce sector de pia este vizat?
5. Eforturile se vor concentra pe o ni sau se are n vedere o
distribuie larg?
6. Cum va fi selectat grupul de consumatori int?
7. Care va fi aria geografic vizat?
8. Care sunt elementele conjuncturale i culturale ale pieei vizate?
Strategii de pia
Concentrarea pe piaa curent;
Dezvoltarea de noi produse pe piaa intern i extern;
Concentrarea pe gsirea unor nie de pia;
Meninerea brand-ului, mrcii existente;
Dezvoltarea de noi brand-uri, mrci;
Urmrirea constant a avantajului de pre comparativ cu
competitorii;
Concentrarea pe oferirea de valoare cumprtorilor;
Creterea ponderii cheltuielilor de marketing i promovare;
Continua dezvoltare a reputaiei companiei.
Abordarea competitivitii
ntrebri eseniale la care se caut rspuns pentru
asigurarea competitivitii:
1. Cum va fi oferit preul clienilor (discount , premii) ?
2. Ce canale de distribuie se vor folosi?
3. Ce avantaje financiare i comisioane vor fi oferite vnztorilor?
4. Ce regim este ateptat de vnztori (exclusivitate, vnzri prefereniele,
reduceri) ?
5. Cum vor influena vnztorii deciziile de cumprare ale clienilor?
6. Ce mesaj se va transmite cumprtorilor?
7. Vor fi ncurajai cumprtorii s compare produsul cu cele ale altor
competitori?
8. Vor considera cumprtorii c produsul este att de inovativ nct nu se
compar cu nimic altceva?
Modelul celor cinci fore ale
competitivitii a lui M.Porter
Exemplu de utilizare a Modelului celor 5
fore de competitivitate a lui Porter
Tratarea
noilor
intrai
Rivalitate
Competitiv
Puterea
cumprtorilor Puterea vnztorilor
Tratarea
substituiei
Rivalitate competitiv
Competitori foarte mari;
Produse de consum;
Posibiliti mici de reducere a preurilor;
Loialitate redus a cumprtorilor; Costuri
mari de abandonare a pieei.
Puterea cumprtorilor
Prezena unor magazine mari;
Ct de operative pot fi ?
Comenzi foarte mari;
Produse omogene;
Sensibilitate mare la pre;
Abilitate de a substitui produsele;
Putere mare de cumprare
Tratarea noilor intrai
Costuri reduse de intrare n sectorul
de activitate;
Este necesar experien, ns sunt posibiliti
facile de pregtire;
Economie de scar;
Beneficii dac eti de civa ani n afacere;
Lipsa proteciei tehnologiilor;
Bariere slabe de intrare
Puterea vnztorilor
Numr moderat de vnztori;
Vnztori mari;
Produse similare;
Abilitate de substituire;
Putere neutr a vnztorilor
Tratarea substituiei
Produse ce pot fi substituibile;
Abilitate de a importa produse;
Posibilitate de substituie
Strategii ale ntreprinztorilor
Dup P. Drucker (1993,p.141-147), exist 4 tipuri
de stategii ale ntreprinztorilor i anume:
Arunc n lupt toate resursele pe care le ai;
Lovete acolo unde nu este nimeni;
Gsirea i ocuparea unei bree ecologice;
Schimbarea caracteristicilor economice ale
unui produs
Arunc n lupt toate resursele
pe care le ai
Este considerat un tip de strategie de excelen i aplicat mai ales n
domeniile tehnologice de vrf.
Este strategia cea mai puin previzibil, necrutoare i nu admite greeli.
Aceast strategie avantajeaz intruii, adic cei care nu tiu c ceva nu se
poate.
Se potrivete unui numr mic de inovaii pentru c presupune o nelegere
deplin a inovaiei, a dinamicii ei i o concentrare a resurselor i
eforturilor
Exemple: Hoffmann i La Roche: firme mici de vopsele textile care au investit totul n
1929 n achiziionarea patentelor de vitamine, a investit dezvoltndu-i un laborator
propriu unde au angajat cercettori i i-au pltit cu salarii de 3-4 ori mai mari dect la
Universitatea dinZurichi dup 60 de ani deine 50% din piaa mondial a vitaminelor.
A repetat strategia n anii 30 cu afacerea medicamentelor cu sulf, i anii 50 n afacerea
tranchilizantelor musculareLibriumi Valium.
Apple a fost creaia a doi tineri care i-au propus s creeze o industrie i s domine-
industria computerelor.
Lovete acolo unde nu este
nimeni
Este considerat o imitaie creatoare.
ntreprinztorul face ceva ce a fcut altcineva naintea lui
dar substana este creatoare pentru c aplic strategia
imitaiei creatoare i nelege inovaia mai bine dect cei ce
au realizat-o.
Exemple: IMB, dei a proiectat o main de calcul rapid pentru universitatea
Columbia di New York, este firma cunoscut pe piaa de calculatoare ca
urmare a adaptrii proiectului ENIAC realizat la UniversitateaPennsylvaniai
l-a adaptat pentru lucrul salariilor, ceea ce colegii lor nu au vzut ca utilitate.
i astfel n 1953 a aprut standardul pentru computerele comerciale
multifuncionale.Aceeai tehnic a folosit-o IBM i n cazul computerelor
personale luate de la rivalii lor Applecare au avut aceast idee. Dar IBM a
oferit de la nceput programe , a nlesnit cumprarea i folosirea produsului de
ctre cumprtor deschiznd canale de distribuie, magazine de specialitate sau
de vnzare cu amnuntul caSears Roebuck.
Gsirea i ocuparea unei bree
ecologice
Exist 3 strategii de acest gen i anume:
Strategia barierei:
- Aplicat n cazul unor cerine stringente i pentru care poziia de
barier a unui produs (cazul enzimei care dizolv ligamentele n cazul
operaiei oftalmologice, sau a sistemelor de nchidere de siguran,
eseniale pentru cutiile metalice ce depoziteaz substane toxice sau
corozive, de exemplu) devine poziia cea mai cutat.
Strategia calificrii de specialitate:
- Implic dezvoltarea unei specializri de clas cum este aceea a
formelor din domeniul automobilelor.
- Timpul este foarte important
Strategia pieei:
Exemplu: Coty a fcut avere n industria parfumurilor adresndu-se tuturor
femeilor i nu unei categorii aparte
Bibliografie selectiv
G. A. Cole (1997), Strategic Management. Theory and practice, 2nd Edition, Letts Educational Aldeine Place,
London
P. Drucker (1993), Inovaia i sistemul antreprenorial, Colecia Biblioteca Bncii Naionale, Editura Enciclopedic,
Bucureti
Keith Goffin i Rick Mitchell (2005), Innovation Management Strategy and Implementation using the Pentathlon
Framework, EdituraPalgrave, Macmilanedition1890
I.M. Kirzner, (1973), Competition and Entrepreneurship, Universityof ChicagoPress, Chicago
F. Knight (1971), Risk, Uncertainty and Profit,S.G. Stigler, University of Chicago Press, Chicago, prima ediie
aprut n 1921
A.Marshall, (1890,1930), Principlesof Economics, Mc. Macmillan and Co, Llondon, first edition1890
Porter, M. (1980a) How Competition Forces Shape Strategy, Harvard Business Review, September-October, pp.137-
145.
Porter, M. (1980b) Competitive Strategy, New York: Free Press.
Porter, M. (1998) Competitive Strategy: Techniques for AnalyzingIndustries and Competitors, New York: Free Press.
Jean Babtiste Say, (1803,1971), A Treatise on political Economyor the Production, Distribution and Consumptionof
Wealth, A.M. KelleyPublisher, New York,first edition1803
SebastianVduva,(2004a), Antreprenoriatul. Experieeale Statelor Unite aleAmericii, Japoniei i rilor din Asia de
Est, Editura Economic, Bucureti
Sebastian Vduva,(2004a), Antreprenoriatul. Practici aplicative n Romnia i alte ri n tranziie, Editura
Economic, Bucureti
PhilipA. Wickham(2004) StrategicEntrepreneurship , Third edition, Prentice Hall, Financial Times
Arthur M. Young, The reflexive Universe, (1986), Robert Bringgs Associates, Mill Valley 1976, ediia a cincea.