4

PRELUAREA UNEI NTREPRINDERI

MICI SAU MIJLOCII



4
Suport teoretic



O alt modalitate de a deveni ntreprinztor este de a prelua o ntreprindere gata constituit.
n acest fel se poate beneficia de un ctig de timp, deloc de neglijat, de o structur constituit
care a funcionat deja, toate pentru un cost inferior celui crerii de la zero a unei ntreprinderi.
Cu toate acestea, preluarea unei ntreprinderi nu este un lucru uor; mai degrab reprezint o
provocare creia ntreprinztorul i poate face fa prin voin, perseveren i energie.
Comparativ cu nfiinarea unei ntreprinderi mici sau mijlocii, preluarea solicit
ntreprinztorului competene suplimentare: abilitatea de a diagnostica realist starea ntreprinderii
vizate, tiina/arta de a negocia i intuiia de a investi acolo unde este nevoie pentru a dezvolta
afacerea.
nainte de orice, achiziionarea unei ntreprinderi necesit multe informaii cu privire la
situaia economic, la trecutul ntreprinderii i estimri ale viitorului acesteia. ntreprinztorul
trebuie s fie capabil s evalueze ntreprinderea, s estimeze riscurile pe care i le asum, s fie
n msur s negocieze cu precedentul proprietar, s dein mijloacele financiare necesare i s
fie nconjurat de specialiti competeni avnd experien n preluarea de ntreprinderi.
De exemplu: expertul contabil evalueaz ntreprinderea, ntocmete un dosar de
finanare, elaboreaz previziuni, negociaz cu bncile i vnztorul;
avocatul sau notarul asist i consiliaz n negociere, determin
modalitile de preluare, redacteaz actul de vnzare.
Fr audit, fr evaluarea ntreprinderii vizate este inutil lansarea unui astfel de demers.
Aceasta, cu att mai mult cu ct cele mai multe ntreprinderi de vnzare se afl n dificultate. De
exemplu, printre principalele cauze ale dificultilor ntreprinderilor din hotelrie i turism se
numr: supracapacitatea hotelier, suprainvestiiile, supradimensionarea, diverse incompetene,
puterea financiar a lanurilor i grupurilor internaionale etc.


4.1 Analiza cauzelor dificultii

Aceasta reprezint o etap esenial a crei miz const n evaluarea anselor de a redresa
ntreprinderea preluat. n esen, este vorba de realizarea unui diagnostic ce presupune
culegerea de numeroase informaii de ordin juridic, contabil, financiar, social etc.

4.1.1 Diagnosticul financiar
n urma diagnosticului financiar se poate determina dac ntreprinderea se afl sau nu n
ncetare de pli sau dac se apropie de aceast stare.
Apoi, diagnosticul financiar relev originea i evoluia dificultilor i servete la
formularea unei oferte de preluare care s in seama de probleme financiare ale ntreprinderii
vizate.
De reinut este faptul c orice document contabil al ntreprinderii (bilan, situaii
extracontabile, cont de rezultate etc.) trebuie examinat cu o anumit circumspecie. n literatura
de specialitate poate fi ntlnit expresia window dressing (n sensul propriu nsemnnd tiina
etalrii mrfurilor, decorarea vitrinei ntr-un magazin) care, n contextul analizat se refer la
practica universal de a face situaiile contabile s arate ct mai atractiv posibil (a se citi, legal
posibil). Expresia sugereaz faptul c exist ceva, nu tocmai nostim, pe care ntreprinderea l
ascunde de privirile publicului. Adevratul pericol al msluirii conturilor, pe lng faptul c
neal publicul, este acela c va induce n eroare autorii: chiar managerii companiei. Multe
firme au euat din cauz c managerii au luat prea n serios situaiile contabile nerealiste
1
.

Studiul bilanului
Studiul bilanului (sau al unei situaii extra-contabile) permite nelegerea ntr-o manier
static a situaiei unei ntreprinderi. Conturile bilanului sunt clasate n ordinea cresctoare a
lichiditii. Activul cuprinde n prima parte investiiile propriu-zise n rubricile de imobilizri. A
doua parte a activului este consacrat activelor circulante, cu rol direct n exploatare. Pasivul
cuprinde n prima parte capitalurile proprii ale ntreprinderii, iar n a doua parte toate datoriile.
ntr-o analiz financiar este indicat o anumit regrupare a posturilor bilanului tocmai
pentru a obine informaii economice corecte. De exemplu, n cadrul posturilor de activ, activul
imobilizat cuprinde imobilizri necorporale, corporale i financiare.
Imobilizrile care cuprind att valori corporale (terenuri, imobile, utilaje), ct i valori
necorporale (fond de comer, brevete etc.) contabilizate la preul de cumprare trebuie
reevaluate pentru a ine cont de efectele inflaiei i de amortizarea practicat. Dac anumite

1
, Strategie. Ghid propus de The economist Books, Editura Nemira, Bucureti, 1998, p. 129
active imobilizate se depreciaz cu adevrat odat cu trecerea timpului, din contr, altele i
sporesc valoarea peste aceea reflectat n bilan (de exemplu, terenurile care, n plus, nici nu se
supun amortizrii).
n schimb, cheltuielile de nfiinare (cuprinse n bilan la imobilizri necorporale) trebuie
excluse deoarece, n realitate nu prezint nici o valoare patrimonial i nici un capital economic
productiv.
n cazul imobilizrilor financiare (titluri de participare, mprumuturi acordate pe o perioad
mai mare de un an etc.), se poate efectua o reevaluare, n plus sau n minus, n funcie de starea
ntreprinderii la capitalul creia se dein titlurile sau creia i s-a acordat mprumutul.
Activele circulante cuprind stocurile i creanele. Stocurile (de materii prime, materiale,
produse finite, mrfuri) sunt valorizate la costurile de achiziie fr taxe. Pentru analiza
financiar, estimarea valorii stocurilor nu ridic n general probleme, ns trebuie verificat i
trebuie inut seama i de costul transportului i al stocrii n principal. Prin prisma unei preluri,
este necesar un control fizic al stocurilor. Creanele includ ca postul cel mai important clienii.
Mai pot fi i creane asupra bugetului de stat: pli anticipate de impozite, TVA de recuperat etc.
i debitori diveri.
ntr-o evaluare a ntreprinderii este util s se clasifice creanele nerecuperate pe trimestre,
dup data scadenei; practica solicit diminuarea valorii unei creane cu un anumit procent, n
funcie de tranele trimestriale care au trecut de la scaden
1
. De exemplu, se practic o reducere
de: 25% pentru creane nepltite de 3 luni;
50% pentru creane nepltite de 6 luni;
75% pentru creane nepltite de 9 luni;
100% pentru creane nepltite de 12 luni.
n general, se consider corect gestionat contul clieni dac procentul creanelor incerte nu
depete 1% din portofoliu.
Posturile de pasiv se refer la capitalurile permanente i la pasivele circulante.
Capitalurile permanente cuprind capitaluri proprii i datorii pe termen mediu i lung.
Capitalurile proprii cuprind: capitalul social, rezervele, rezultatul reportat i alte fonduri.
Rezultatul reportat poate fi pozitiv (sold creditor) i, n acest caz, cuprinde profiturile
nerepartizate, sau poate fi negativ (sold debitor) i reprezint pierdere. Datoriile pe termen mediu
i lung se refer la fonduri mprumutate cu scaden mai mare de un an, mprumuturi obligatare
i credite pe termen mediu sau lung. Trebuie vzut ct timp mai are ntreprinderea la dispoziie
pn cnd va ncepe rambursarea acestora. n plus, se pot calcula muli indicatori specifici care
arat gradul de ndatorare al ntreprinderii.

1
Atlan, P., Reprendre une entreprise en difficult, Les ditions organisation, Paris, 1997, p. 79
Pasivele circulante cuprind datorii cu exigibilitate mai mic de un an: datorii ctre
furnizori, datorii fiscale i sociale, credite pe termen scurt. De regul, datoriile ctre furnizori sau
alte datorii nu ridic probleme speciale. n ceea ce privete datoriile fiscale i sociale, sunt
necesare verificarea nivelului provizioanelor i calculul penalitilor.
Studiul contului de rezultate
Contul de rezultate ofer informaii despre natura profitului sau pierderii. Pe baza contului
de rezultate se poate identifica mrimea rezultatului exploatrii i care sunt explicaiile acestui
rezultat: cheltuielile cu mrfurile, cu salariile etc. n general, se pot identifica problemele
specifice exploatrii. O analiz asemntoare se poate realiza i pentru rezultatul financiar i
chiar pentru cel excepional.

4.1.2 Identificarea problemelor legate de exploatare
Investigaiile ntreprinztorului candidat la preluarea unei ntreprinderi nu trebuie s se
limiteze doar la aspectele financiare.

4.1.2.1 Analiza activitii comerciale
Analiza funciei comerciale a ntreprinderii n dificultate trebuie s permit
ntreprinztorului s afle, pe de o parte, dac aceast funcie rspunde n mod adecvat nevoilor i
exigenelor pieei i, pe de alt parte, care este dinamismul forei sale de vnzare.
ntrebrile la care se caut rspuns sunt legate de clieni (dac sunt n numr suficient sau
ct sunt de importani), de capacitatea ntreprinderii de a inova pentru a face fa concurenei, de
reeaua de distribuie (n ce msur este adaptat clientelei). n concluzie, sunt vizate dou
aspecte eseniale: clientela i organizarea distribuiei.
Clientela
n ceea ce privete clientela, este vorba despre cunoaterea structurii acesteia, a cererii de
produse, a modului de fixare a preurilor.
Pentru a avea o prim viziune asupra structurii clientelei n termeni de cifr de afaceri i
profit realizat pe produs, se pornete de la informaiile analitice disponibile utiliznd matrice
adaptate pentru a raporta, fie numrul de clieni i de produse la cifra de afaceri realizat, fie
numrul de clieni i de produse cu profitul obinut.
Pentru a aprecia dinamismul comercial al ntreprinderii, se poate urmri evoluia n ultimii
trei ani a numrului de referine (produse sau clieni) noi.
n sfrit, diagnosticul trebuie s se orienteze asupra analizei preurilor. Pentru aceasta este
nevoie de o contabilitate analitic, de o eviden a nivelului preurilor practicate prin raport cu
cele ale concurenei i de o analiz a condiiilor n care se acord reducerile (discounturi).
Organizarea distribuiei
Referitor la fora de vnzare, eficiena acesteia se apreciaz distinct la nivelul reelei de
distribuie.
Reeaua de distribuie este constituit, n general, de ageni comerciali, de grositi, de
sucursale sau de detailiti i trebuie adaptat clientelei vizate.
Cel mai adesea, dificultile ntreprinderii constau n pierderi de eficien ale
reprezentanilor comerciali, pierderi care provin din modul de remunerare al acestora (fix i/sau
variabil), din pregtirea i experiena lor. Aprecierea eficienei lor comerciale este facilitat de
analiza fielor de evaluare a performanei reprezentanilor comerciali prin raport cu cifra de
afaceri global sau pe categorii de produse, n ultimii trei ani.
Candidatul la preluarea unei ntreprinderi va trebui s afle i ce eforturi a fcut
ntreprinderea n materie de promovare, dac bugetul destinat publicitii permite atingerea
clientelei vizate, dac temele de promovare alese sunt adaptate obiectivelor comerciale, dac
ntreprinderea a dezvoltat o politic de marc adecvat i dac mijloacele de promovare puse n
practic sunt suficiente.

4.1.2.2 Aspectele sociale ale diagnosticului
Evaluarea potenialului uman al ntreprinderii, msurarea performanelor echipei de
conducere, de producie i de comercializare reprezint una din mizele fundamentale ale
diagnosticului prealabil prelurii. Este vorba, de fapt, de cutarea unor cauze obiective i
subiective ale diminurii competitivitii puse deja n eviden de analizele anterioare.
n urma acestui diagnostic se apreciaz baza social pe care va trebui construit planul de
redresare. Un aspect foarte important l reprezint costul concedierilor pe care le-ar putea face
ntreprinztorul.

Informaiile obiective ale diagnosticului social
n planul datelor obiective, candidatul la preluarea unei ntreprinderi va trebui s analizeze,
comparnd cu alte ntreprinderi din acelai domeniu de activitate, evoluia efectivelor pe
categorii de salariai, importana i localizarea structurilor productive i neproductive pentru a
identifica eventualele supra-efective. Gradul de pregtire a personalului va permite analiza
posibilitilor de adaptare la noi tehnologii, produse sau servicii.
Printre ali factori obiectivi se numr: orarul, organizarea echipelor, mediul de munc,
vechimea i condiiile de remunerare.
Analiza acestor elemente va permite ntreprinztorului s rspund la ntrebri de genul:
este satisfctoare competena personalului?
o reorganizare a timpului de munc va duce la nregistrarea unor sporuri de
productivitate?
nivelul remuneraiilor este comparabil cu cel al altor ntreprinderi din respectivul
domeniu de activitate?
exist zone cu supraefective?
se poate restabili masa salarial fr a dezorganiza ntreprinderea?
este corect raportul ntre personalul productiv i cel neproductiv?

Informaii subiective ale diagnosticului social
ntreprinztorul va trebui s evalueze, n aceeai msur, i climatul social, desprinznd
indiciile unor eventuale degradri: greve, fluctuaie sporit, absenteim, alte surse de dificulti
suplimentare.
n perioada de criz, diagnosticul trebuie s pun n eviden factorii care determin o
activitate, o creativitate, o adaptabilitate i o motivaie insuficiente.
Situaiile sociale sunt foarte diferite i de aceea, se poate apela la o list de probleme de
analizat: calitatea comunicrii ierarhice, relaiile ntre niveluri ierarhice diferite, relaiile ntre
servicii, recunoaterea imaginii ierarhiei i aprecierea performanelor.

4.1.3 Probleme legate de management
Erorile manageriale care conduc la slbirea unei ntreprinderi pot consta, de exemplu, n a
lsa s se instaleze o rutin periculoas. Managerul care a cunoscut n trecut succese comerciale
se las convins cu uurin c acea reet i va aduce succesul i pe viitor. ns, ntre timp,
nevoile i gusturile pieei se schimb, evolueaz; concurena, mai agresiv, se adapteaz i
ctig teren. Fr un manager atent la aceste evoluii, ntreprinderea va cunoate diminuarea
performanelor sale i, poate, dezechilibrul financiar.
Dac la nivelul marilor ntreprinderi eroziunea se produce lent, la nivelul ntreprinderilor
mici i mijlocii, unde capitalul este deinut de o singur persoan ori de o singur familie sau un
grup restrns de prieteni, deteriorarea este mult mai rapid i cu consecine directe brute asupra
trezoreriei i asupra echilibrului financiar n general.
Printre aceste erori cu efect direct asupra trezoreriei se nscriu:
susinerea prelungit a unei filiale n dificultate, fr msuri de restructurare;
cumprarea de materiale neadaptate i scumpe care sunt puin i greit utilizate de un
personal nepregtit (de exemplu, echipamentele informatice n perioada n care aceste investiii
erau foarte costisitoare);
ncercarea de diversificare la ntmplare, care genereaz creterea cheltuielilor fr a
avea surse de compensare a lor.
Toate aceste probleme se nscriu n chiar natura ntreprinderilor mici i mijlocii ai cror
manageri privilegiaz sectorul productiv n detrimentul gestiunii administrative i financiare
neglijate din motive de costuri; astfel, aceste sarcini sunt adesea ndeplinite de eful
ntreprinderii, chiar dac nu are ntotdeauna competena necesar.


4.2 Analiza relaiilor ntreprinderii cu exteriorul

Locul ntreprinderii n mediul su material i uman i calitatea raporturilor sale cu
partenerii externi trebuie msurate de ntreprinztor cu foarte mult atenie. Culegerea
informaiilor din acest domeniu contribuie, deci, la formularea unui diagnostic de ansamblu al
strii ntreprinderii.

4.2.1 Relaiile cu clientela
Printre cauzele dificultilor ntreprinderii concretizate n scderea activitii i a cifrei de
afaceri, pierderea anumitor clieni i micorarea marjelor de profit ocup un loc foarte important.
n stadiul culegerii informaiilor sunt foarte importante rspunsurile la cteva ntrebri de
tipul celor formulate n continuare.
a) ntreprinderea apreciaz corect solvabilitatea clienilor si?
Pentru a aprecia solvabilitatea, printre cele mai importante surse se afl Registrul
Comerului, ce poate furniza date utile despre situaiile n care un client a putut face subiectul
unui caz de neplat a unui cec, a unui bilet la ordin etc.
b) Care sunt msurile luate de ntreprindere pentru a diminua riscul clieni?
Cu anumii clieni, mai ales cnd reprezint importante piee de vnzare, relaiile de afaceri
sunt materializate printr-un contract scris. Anumite clauze inserate ntr-un contract pot avea ca
efect limitarea riscurilor: restituirea mrfurilor nepltite, solicitarea unui avans odat cu lansarea
comenzii pentru a evita o anulare brusc etc.
n ultim instan, factoringul ofer ntreprinderii posibilitatea de a ceda creanele asupra
clienilor i de a-i procura fonduri pe termen scurt, cednd factorului riscul neplii, elibernd
astfel ntreprinderea de sarcina gestionrii contului-clieni.



4.2.2 Relaiile cu furnizorii
Analiza acestui aspect este foarte important deoarece relaiile cu furnizorii pot reprezenta
cauza direct a dificultilor. ntreprinztorul va trebui s msoare puterea de negociere de care
dispune ntreprinderea n raport cu furnizorii i capacitatea acesteia de a-i nlocui dac este
nevoie.
Printre alte probleme, candidatul la preluare poate verifica dac acordurile ncheiate cu
furnizorii las ntreprinderii marja de manevr necesar gestionrii crizei pe care o traverseaz.
Contractele cu furnizorii pot conine diverse clauze:
o de adaptare, care permit modificarea unuia sau mai multor elemente ale contractului
(comanda minimal, termene de plat, pre etc.);
o de salvare, care vizeaz luarea unor msuri de precauie fa de consecinele unei
schimbri importante n situaia economic a uneia dintre pri;
o legate de suportarea cheltuielilor i riscurilor antrenate de transportul mrfurilor;
o penale, care pot genera cheltuieli ale ntreprinderii n cazul nerespectrii obligaiilor
ctre furnizori.

4.2.3 Relaiile cu bncile
n activitatea de analiz a ntreprinderii pe care intenioneaz s o achiziioneze,
ntreprinztorul va trebui s cerceteze i raporturile acesteia cu bncile, fapt ce se poate dovedi
destul de dificil. Relaiile unei ntreprinderi cu banca sa se sprijin att pe considerente morale
(ncredere), ct i juridice. n plan juridic, ntreprinztorul trebuie s aprecieze spaiul de micare
n funcie de natura creditului angajat (pe termen lung, mediu sau scurt, cu sau fr convenie
scris, cu ce dobnd etc).


4.3 Cteva aspecte privind redresarea sau eficientizarea ntreprinderii
preluate

Aspectul cheie n redresarea sau eficientizarea unei ntreprinderi preluate l reprezint
investiiile. Fie c este vorba de autofinanare sau c se apeleaz la diverse tehnici de mprumut
la organismele bancare, ntreprinztorul nu poate s nu efectueze un studiu viznd finanarea
operaiunilor avute n vedere, ceea ce i va permite evaluarea tuturor investiiilor care vor fi
necesare i a sprijinului pe care poate conta pe durata demersului su.
Ca i n situaia crerii unei ntreprinderi, i n cazul prelurii planul de finanare va ine
seama de nevoile ce trebuie acoperite i de resursele la care va apela pentru atingerea
obiectivelor. ntreprinztorul va trebui deopotriv s acopere preul ntreprinderii, cheltuielile
auxiliare, cum ar fi taxa de nregistrare i onorariul notarului precum i costul reamenajrii, al
achiziiilor de materii prime, materiale etc. i al cheltuielilor curente la nceputul activitii.
Principala surs de finanare ar trebui s consiste n resursele proprii, completate prin
recursul la mprumuturi bancare, la investitori numii de risc sau chiar la creditul acordat de
vnztor.
Este important de tiut c bncile solicit, n caz de preluare, un aport de capital personal
care poate reprezenta cteva zeci de procente din investiia total. n plus, este foarte probabil ca
activitatea comercial s fie perturbat n timpul trecerii puterii de la vnztor la preluator i, de
aceea, ntreprinztorul are nevoie de rezerve financiare personale pentru a face fa. Astfel, este
necesar o atenie aparte pentru nevoia de fond de rulment (NFR) pentru nnoirea sau
modificarea stocului, pentru prelungirea scadenelor creditelor acordate clienilor pentru a nu-i
pierde i pentru reducerea termenelor de rambursare a creditului-furnizor, acetia din urm
furnizorii putnd s manifeste mult pruden i s nu acorde, a priori, noului ntreprinztor
ncrederea manifestat fa de predecesori.
Pentru obinerea creditelor, trebuie prezentate organismelor creditoare aceleai documente
ca n cazul crerii de ntreprinderi, cu diferena, deloc neglijabil, n materie de risc financiar
asumat de ctre banc, dac aceasta nu va evalua probabilitatea de reuit pe baza previziunilor
ci pe baza situaiei contabile i financiare actuale; de asemenea, banca va mai ine seama att de
tendinele pieei, ct i de capacitile personale de gestionare i management ale
ntreprinztorului. nainte de toate, bancherii sunt comerciani i nu filantropi Ei nu vor
mprumuta bani dect dac vor fi siguri, pe de o parte, c ntreprinztorul va fi n msur s
respecte scadenarul de rambursare a creditului i, pe de alt parte, c, n caz de nereuit a
afacerii, nu vor pierde banii investii (creditul acordat va fi garantat cu activele achiziionate).
Recurgerea la creditul bancar poate mbrca forma unui mprumut acordat direct
ntreprinztorului, obinndu-se un efect de prghie financiar: Leverage Buy Out (LBO) sau
finanarea unei investiii prin ndatorare. n acest caz, capitalurile investite genereaz o
rentabilitate maxim cu condiia ca rata de eficien a investiiei s fie superioar costului
ndatorrii (rata dobnzii).
O alt posibilitate de finanare a prelurii o reprezint obinerea participrii la capitalul
ntreprinderii fie a unor acionari (minoritari, dac este posibil, pentru ca ntreprinztorul s nu
piard controlul asupra afacerii), fie a unei societi de capital de risc care va investi n
ntreprindere dac proiectul i va aprea suficient de rentabil, obiectivul acesteia fiind ca pe
termen mediu s cedeze cota sa de participare obinnd, desigur, plus-valoare. i n acest caz
calitatea planului de afaceri va fi determinant; ntreprinztorul trebuie s inspire ncredere att
prin calitile personale, ct i prin soliditatea financiar a planului de preluare.
O alt soluie const n solicitarea unui credit din partea vnztorului i rambursarea
acestei datorii din profiturile pe care le va genera ntreprinderea. Avantajul unui astfel de credit
este, nainte de toate, de natur financiar, deoarece poate fi negociat o rat a dobnzii
inferioar celei bancare.

* *
*

n ncheierea acestei teme, este util s ne amintim regulile de aur ce trebuie respectate
nainte de lansarea unui proiect, formulate de Peter Drucker
1
.

Centrai-v pe pia organizai-v pentru obinerea de profit de pe o pia inedit sau
ignorat;
anticipai evoluiile;
acionai ntotdeauna conform credinei c nu productorul definete
ceea ce trebuie s fie un produs sau un serviciu, ci consumatorul;
Fii prudent din
punct de vedere
financiar
fii contieni de faptul c insuficienta adaptare a mijloacelor
financiare i lipsa unei politici financiare adecvate sunt cele mai grave
ameninri care apas asupra unei noi ntreprinderi;
nu neglijai instrumentele tehnice pentru elaborarea cash-flow-ului,
mijloacele de control
Alctuii o echip
de conducere
alegei-v cu grij colaboratorii, stabilii-le responsabilitile i
acordai-le ncredere;
autocraia nu este o miz; doar suntei liderul unei echipe, nu un star
nconjurat de admiratorii si;
Nu v neglijai rolul
de vizionar
fixai-v privirea pe viitorul ntreprinderii: ce evoluie v dorii s
aib? Ct de implicat v dorii s fii i pentru ci ani?
Centrai-v pe esenial i lsai detaliile pe seama executanilor.




1
Drucker, P., Management strategic, Editura Teora, Bucureti 2001, p. 63
2


ntrebri i teme pentru dezbateri


1. Identificai i analizai principalele deosebiri ntre crearea unei ntreprinderi i preluarea unei
ntreprinderi aflate n dificultate.
2. Care sunt principalele probleme legate de explotare?
3. Care sunt principalele aspecte sociale ale diagnosticului unei ntreprinderi?
4. Indicai cteva probleme legate de management ale unei ntreprinderi mici i mijlocii despre
care avei informaii.



3 Exerciii


Exerciiul 1

ntrebri cu alegeri multiple
1. ntr-o analiz financiar realist, anumite posturi bilaniere trebuie excluse deoarece nu au
valoare patrimonial. Un exemplu l constituie:
a) terenurile;
b) fondul de comer;
c) cheltuielile de nfiinare;
d) titlurile de participare.

2. n vederea unei preluri, analiza stocurilor presupune i:
a) clasificarea acestora;
b) un control fizic;
c) calcularea taxelor aferente;
d) calcularea vitezei de rotaie.

3. Printre erorile manageriale frecvente n cazul IMM-urilor se numr:
a) ncercarea de diversificare la ntmplare;
b) micorarea marjelor de profit;
c) aprecierea greit a stabilitii clienilor;
d) omiterea clauzelor penale n contractele cu furnizorii.

4. O msur de reducere a riscului-clieni este:
a) introducerea n contract a unei clauze prin care clientul poate anula comanda n trei ore de
la lansare;
b) solicitarea de informaii de la banca clientului;
c) analiza ponderii clienilor inceri n total clieni;
d) solicitarea unui avans la lansarea comenzii.



Exerciiul 2

O ntreprindere productoare de vinuri este pe cale s fie vndut. Analiza activitii
comerciale reprezint unul din punctele de interes ale viitorului proprietar. n acest scop, acesta
dispune de urmtoarele informaii ce pot fi utilizate folosindu-se matrice care pun n legtur
clienii i produsele i participarea acestora la realizarea cifrei de afaceri (vezi Text, 1.1.2).
Ajutai ntreprinztorul s realizeze o analiz ct mai cuprinztoare.

ntreprinderea produce, n regiunea Buzu, vinuri roii, albe i ros, comercializate n sticle
de 75 cl. Producia global se situeaz anual ntre 200000 i 250000 de sticle. Costurile de
producie sunt, de la un an la altul, aproximativ aceleai i nu sunt sensibile la eventualele
economii de scar: 2$/sticl pentru vinuri roii, 1,5$/sticl pentru vinuri albe i 12,5$/sticl
pentru vinuri ros. Sunt utilizate trei circuite de distribuie: particulari cu vnzare direct,
magazine specializate i supermagazine. Costurile distribuiei sunt neglijate n analiza cifrei de
afaceri.
Pentru anul 2002, preurile de vnzare fr taxe pentru particulari au fost: 4,2$ pentru vin
rou, 2,6$ pentru alb i 2,8$ pentru ros. Conjunctura pieei a permis n 2003 o cretere a
tarifelor de 10% pentru vin rou i 5% pentru vin alb. Vinurile ros au rmas la acelai pre.
Pentru magazinele specializate se acord o reducere de 30%, iar pentru supermagazine, de
50% (aplicate la preurile pentru particulari).
Repartizarea vnzrilor pe produse i forme de distribuie n cei doi ani a fost urmtoarea:
2002: vnzri: 200.000 sticle (40% vin rou, 40% vin alb, 20% vin ros)
distribuie: 50% particulari, 30% magazine specializate, 20% supermagazine

2003: vnzri: 240.000 sticle (50% vin rou, 40% vin alb,10% vin ros)
distribuie: 30% particulari, 20% magazine specializate, 50% supermagazine

Analizai activitatea ntreprinderii i apreciai eficiena modificrilor n structura produciei
i distribuiei.