Managementul educaional definire i funcii

I.2. Delimitri conceptuale

Din punct de vedere etimologic, termenul management provine din:
latinescul manus agere (a lucra cu mna),
n limba francez sub forma le manege (dresa!ul calului,
clrie, coal de ec"itaie)
limba italian sub forma maneggiare (a dresa, a ine n fru un
cal)#
n limba englez e$ist verbul to manage ale crui sensuri sunt:
a diri!a, a manevra, a conduce, a administra, a duce ceva la
bun sfrit etc#
Din perspectiv educaional, conceptul de management cunoate cel puin dou
ipostaze:
%# management educaional, ca un concept mai larg ce este legat
de politica educaional i care se bazeaz pe elemente
strategice,
&# management colar, localizat n special la nivelul formal al
educaiei i care, n opinia '# M# (iculescu
%
)se raporteaz la
conducerea activitii colare din punct de vedere instituional,
n raport cu managementul educaional care se refer la
conducerea actului educaional n ansamblul manifestrilor
sale*#
R. Iucu
2
definete managementul clasei ca un domeniu de cercetare n tiinele
educaiei, care studiaz att perspectivele de abordare a clasei (didactic i psihosocial,
ct i structurile dimensionale ale acesteia, n scopul facilitrii interveniilor cadrelor
didactice n situaii de criz microeducaional (indisciplin, violen, nonimplicare etc.
i a evitrii consecinelor ne!ative ale acestora, prin e"erciiul microdeciziilor
educaionale#.
Dominante
+
ale conceptului de management educaional:
a) factorii determinani: recrutarea,formarea cadrelor didactice, deontologia
didactic, structura familial a colectivului de elevi-
b) structura dimensional: ergonomic, psi"ologic, psi"osocial, normativ,
operaional i creativ-
$
S fii un bun manager, Editura Port, Tulcea, 1994, pg. 35
%
Managementul clasei de elevi. Aplicaii pentru gestionarea situaiilor de criz educaional, Editura
Polirom, Iai, 2000, pg. 43
&
Ibidem
$
c) nivelul interacional al managementului este direct dependent de eficiena
microdeciziilor educaionale,
d) timpul reprezint att resurs, ct i restricie-
e) climatul educaional rerezint o preocupare a managementului educ#-
f) consecinele unui management defectuos sunt: lipsa de motivare, oboseala,
deprecierea climatului educaional, atitudinile de indiferen, agresivitatea i
violena-
g) intervenia n situaiile de criz educaional sunt: nonintervenia
(ignorarea) sau intervenia,aciunea (durata, frecvena, concizia, consecvena etc#)-
") negocierea reprezint un instrument de baz n soluionarea situaiilor de
criz educaional#
'aporturile conceptuale dintre: management, administratie, gestiune, leaders"ip#
.n prim raport conceptual este cel dintre administraie i management#
'e poate spune c administraia este primul sens dat mana!ementului de ctre (. )a*lor
care reducea activitatea mana!erial la simpla administrare a procesului de producie.
+ei implic i administrare, mana!ementul nu poate fi redus la aceasta, el accentund
i necesitatea asumrii riscurilor. ,n realitate, att or!anizaiile colare, ct i clasa de
elevi opereaz cu ambele situaii. -stfel, rolul administratorului este de a suprave!hea
buna funcionare a or!anizaiei .clasei, pentru aceasta asi!urndu/se ca resursele, de orice
natur, s fie n numr suficient sau ca la nivel formal, oficial, comunicarea s fie ct mai
eficient. -ltfel spus, administratorul are rolul de a norma i cuantifica,gestiona
consumul resurselor, nefiind interesat de procesul decizional, de performan, de
calitate# 0a polul opus, managerul i stabilete inte strategice, este preocupat de
asumarea riscurilor, de obinerea performanelor n termeni calitativi, de decizii,
cutnd permanent s descopere oportuniti de dezvoltare a organizaiei,clasei
sale.
.n alt raport este cel dintre management i leaders"ip#
-cest raport a suscitat printre specialiti numeroase controverse. -stfel, unii susin c
cele dou concepte abordeaz n fapt aceeai realitate, se suprapun, alii susin,
dimpotriv, c ntre cele dou concepte e"ist mai mult dect deosebiri de nuan, ele
referindu/se la dou preocupri distincte (1alezni2, $344, 5. 6atson, $37&, 6. 8ennis,
$379, :. ;arris, $339. <"ist i o a treia cate!orie, cea a specialitilor ce se situeaz pe
poziii intermediare, considernd leadership/ul parte inte!rant a mana!ementului (=err,
$344, :ac>ues i 5lement, $33$, ?hillippe +e 6oot, $33%.
@area maAoritate a teoreticienilor sunt tentai ctre o difereniere clar ntre
mana!ement i leadership. +e e"emplu, 1alezni2 ($344, ncercnd o analiz ri!uroas a
trsturilor ce definesc mana!erii i liderii, identific un set de criterii prin care pot fi
caracterizai cei doi conductori. -stfel, n timp ce mana!erii manifest atitudini
impersonale, pasive, recur! la compromisuri valorice, se implic din punct de vedere
emoional foarte puin n relaiile interumane, au tendina de a menine lucrurile ntr/o
ordine cunoscut, fiind mai conservatori, liderii sunt activi, manifest atitudini personale,
stimuleaz munca, sunt empatici, acordnd importan evenimentelor, sunt orientai spre
schimbare. Bpiniile sale vor fi ulterior nuanate de 6atson ($37& care consider c
%
liderii sunt puternic orientai spre stil, echip, abiliti i scopuri mprtite, n timp ce
mana!erii acord importan strate!iilor, structurii i sistemului.
'usintorii acestui model aduc practic n discuie problema structurilor.
managerul reprezint structura formal, fiind numit, investit oficial
cu anumite roluri i responsabiliti i preocupat strict de ndeplinirea
funciilor manageriale (planificare, organizare, conducere,coordonare,
control,evaluare), de asigurarea resurselor necesare, de motivarea
acestora i de rezolvarea posibilelor situaii conflictuale
liderul se identific cu structura informal a organizaiei, fiind
rezultatul spontan al dinamicii clasei,organizaiei, al relaiilor ce se
stabilesc ntre indivizi, avnd un caracter preponderent afectiv, bazat
pe simpatie, antipatie sau indiferen# /l ntrunete caliti de
vizionar, strateg, fiind capabil s stabileasc scopuri pe termen lung i
planuri de aciune, nzestrat cu gndire analitic i caliti psi"ologice#
+iferenele dintre lideri i mana!eri se reduc, de cele mai multe ori, la competenele
acionale i umane pe care acetia le probeaz. ,n realitate, aceste caliti reprezint
dou faete ale aceleai monede, activndu/se conte"tual. <"ist situaii care solicit
accentuarea calitilor mana!eriale, dup cum pot fi i situaii, astzi tot mai
accentuate, n care importante devin calitile leadership/ului.
0arcini de lucru:
$.-nalizai raporturile conceptuale mana!ement / mana!ement educaional/
mana!ement colar / mana!ementul clasei.
%. Realizai o analiz comparativ a cerinelor fiecrui tip de mana!ement.
%# 1aracteristicile managementului educaional
@ana!ementul educaional este tiina i arta de a pre!ti resursele umane, de a
forma personaliti potrivit unor finaliti solicitate de societate i acceptate de individ
C
,
necesar pentru a fi eficieni i productivi n relaiile educaionale, n stimularea
transformrii la nivelul personalitilor, att a elevilor, ct i a cadrelor didactice.
(iveluri ale managementului educaional:
macrostructural (la nivelul sistemului de nvmnt, re!sit n politicile
educaionale naionale, europene, mondiale / e". minister,
inspectorate colare, etc.
C
)udoric, Ro"ana, Managementul educaiei n context european, <ditura @eronia, 8ucureti, %DDE
&
intermediar (la nivelul instituiei / mana!ement educaional la nivelul
unitii colare realizat de directorul acesteia
microstructural (la nivelul clasei de elevi.
-vnd caracteristicile unui sistem, ale unei or!anizaii, se poate vorbi de un
management educaional, termenul de mana!ement desemnnd tiina, arta i tehnica
de a planifica, a conduce, a or!aniza, a controla elementele unui sistem, ale unui domeniu
de activitate specific, n cazul nostru or!anizaia colar
9
.
Fnitatea colar este din ce n ce mai mult abordat ca or!anizaie, ca sistem,
principala ei funcie fiind de a transforma intrrile#(elevii, cadrele didactice, cunoaterea
i valorile culturale, resursele financiare, etc. n ieirile# dezirabile (rezultatele educaiei
colareG oameni educai, cu autoritatea social indus n aceast educaie, noi informaii i
cunotine, noi valori, noi reprezentri i valori culturale, etc..
Managementul instituiei de nvmnt presupune:
formularea clar a finalitilor
proiectarea reelei instituionale
elaborarea coninuturilor nvrii
asigurarea cadrului legislativ2 normativ
formarea iniial i pe parcurs a personalului de conducere i instruire
stabilirea unor te"nici de evaluare care s permit reglarea pe parcurs a
sistemului i procesului de nvmnt i optimizarea rezultatelor#
1aracteristici specifice managementul educaional:
9
Iosifescu Herban, <lemente de mana!ement strate!ic i proiectare#, 5orint, 8ucureti, %DD%
3(4'5'3:
Fmane
5urriculare
(inanciare
(izice
Informaional
e
+e timp
+e autoritate
i de putere
.(3464/6 71896'5
16 8':6(3;6<3/:
scop(uri)
procese de
transformare a
)intrrilor* n )ieiri*-
structur (de
comunicare, decizional,
de roluri, de putere, etc#)
interaciuni (relaii
realizate efectiv n cadrul
structurii formale sau n
afara acesteia)
3/73'3:
Fmane
5ulturale
Informaional
e
+e autoritate
i de putere
(izice
(inanciare
C
caracterul comple$ al aciunilor ce asigur funcionarea optim a
sistemului educaional(planificare, decizie, coordonare, control, strategii i
metodologii educaionale)-
caracterul participativ generat de implicarea activ a tuturor
resurselor umane(elevi, cadre didactice, parteneri educaionali)-
caracterul dinamic, prin desc"iderea ctre alte domenii-
caracterul sistemic, prin transformarea )intrrilor* n )ieiri*-
caracterul integrativ, prin sintetizarea datelor din domenii cone$e-
caracterul prospectiv, prin anticipare pe baza tendinelor de evoluie
ale sistemului-
caracterul indicativ2 instrumental, prin indicarea modului de
realizare a obiectivelor, de respectare a principiilor, de aplicare a
metodologiilor-
caracterul multifuncional, prin descrierea, utilizarea i aplicarea mai
multor roluri, atribuii, operaii-
&# 'elaii interdisciplinare
Ioiunea de mana!ement educaional provine din tiinele socio/umane nrudite
cu peda!o!ia, dar individualizate prin obiectul lor de studiuG economie, sociolo!ie,
psiholo!ie, politolo!ie.
'elaia management educaional2 economie
Htiinele economice ofer date asupra mecanismului economic, asupra
proceselor, fenomenelor, relaiilor, caracteristicilor activitilor economice, pentru
obinerea de rezultate mai eficiente prin valorificarea mai bun a resurselor, prin
optimizarea lucrului, obinerea unor rezultate mai bune n domeniu n condiiile
concurenei, prin mbuntirea proceselor i relaiilor economice de coordonare.
'elaia management educaional2 sociologie
5onceptul de mana!ement, dezvoltat la nivelul sociolo!iei, apare ca tiin a
or!anizaiei i conducerii vieii sociale, prin intermediul conceptelor de sistem, structur,
instituie, schimbare, reform, stil de conducere.
'elaia management educaional2 psi"ologie
0a nivelul psiholo!iei mana!ementul reflect mecanismele interne ale
activitii umane, la intersecia dintre motivaiile individuale i finalitile sociale.
@ana!ementul comportamentelor orienteaz resursele atitudinale i aptitudinale ale
personalitii i valorificarea lor deplin n cadrul unor relaii interindividuale deschise,
perfectibile n diferite medii sociale.
'elaia management educaional2politologie
Jzut din perspectiv politolo!ic, mana!ementul reprezint tiina i arta
conducerii. ?rocesul deciziei politice ofer mana!ementului o schem de aciune
9
eficientG identificarea problemei, pre!tirea soluiei optime, aplicarea soluiei la scar
social, evaluarea rezultatelor, evaluarea operaional ce determin o nou decizie.
'elaia management educaional2 informatic
@ana!ementul educaional are puncte comune mai ales cu tehnolo!ia
informaiei, prin similariti cu circulaia informaiei n unitate i cu utilizarea diferitelor
sisteme, limbaAe i produse informatice n realizarea funciilor conducerii, n
informatizarea diferitelor aspecte ale activitii practice.
'elaia management educaional2 statistica i matematic
Interpretarea datelor cantitative, aplicarea teoriei probabilitilor i a cercetrii
operaionale n actul decizional, n construirea strate!iilor optimale reprezint punctele
comune ale relaiei mana!ement educaional K statistica i matematica.
@ana!ementul educaional intr n relaie i cu ergonomia (prin asi!urarea
condiiilor de mediu n vederea eficientizrii activitilor, cu medicina (prin asi!urarea
condiiilor de sntate i obinerea ma"im a randamentului fizic i psihic, cu etica (prin
cunoaterea i respectarea normelor i re!ulilor de conduit moral n cadrul oricrei
activiti, cu logica (prin construirea i utilizarea raionalitii n toate actele, conduitele
mana!eriale.
+# =unciile managementului
?rocesul de mana!ement este un proces comple" i dificil, n sensul c permanent
mana!ementul se confrunt cu probleme diferite, imprevizibile crora trebuie s
le !seasc soluii optime, iar pe de alt parte, dar i un proces dinamic n sensul
c natura problemelor i conte"tul sunt n continu transformare i evoluie,
determinate de nsi evoluia !eneral a societii.
'ealizarea procesului de conducere presupune ndeplinirea unor
aciuni specifice, grupate n cteva funcii definitorii#
>#=a?ol: prevedere, organizare, comand, coordonare, control-
9#:ulic@: planificare, organizare, conducerea personalului (staffing),
conducerea propriu2zis, coordonarea, evidena, ntocmirea bugetelor-
>#Aoontz, 1#8BDonnell: planificare, organizare, staffing, conducere, control-
C#D#Duncan: planificare, organizare, control-
>#1"urc": proiectarea, utilarea, comanda, evidena, operarea-
>#E#Ma?nard: planificarea, e$ecuia, controlul-
F#6fanasiev: prevederea, organizarea, activizarea, coordonarea, controlul-
E
=unciile managementului educaional
6
, ca i ale celui !eneral, se concretizeaz n
activitile de previziune2 planificare, organizare, antrenare, coordonare, control i
evaluare.
-ceste funcii sunt ndeplinite avnd n vedere particularitile nivelului de
nvmnt (precolar, !imnazial, liceal, universitar i valorificarea tuturor resurselor
peda!o!iceG
.mane (cadre didactice, personal administrativ, personal nedidactic,
elevi, parteneri educaionali)
Materiale (spaiul, timpul, baza didactico2material)
=inanciare (buget central, local, contribuii ale comunitii)
Falorice (planuri, programe de nvmnt, materiale curriculare)
4emporale (timpul colar)
a# Greviziunea 2 Glanificarea
(uncia de previziune constituie funcia primordial a mana!ementului
or!anizaiei i const n stabilirea condiiilor care vor constitui cadrul obiectiv al
desfurrii activitilor viitoare, fi$area obiectivelor acestora, a mi!loacelor
necesare, precum i a cilor de urmat pentru realizarea obiectivelor stabilite#
<ste funcia primordial a mana!ementului pentru c de felul n care se realizeaz
aceast funcie, de capacitatea mana!erilor de a se orienta cu precdere asupra
problemelor de perspectiv ale evoluiei or!anizaiei depinde realizarea corespunztoare a
celorlalte funcii.
,nfptuirea unui mana!ement dinamic presupune practicarea unui mana!ement
previzional, utilizarea acelor metode de mana!ement n care accentul se pune pe
studierea tendinelor pro!resului tiinifico/tehnic i a pieei, i pe orientarea activitilor
or!anizaiei n raport cu rezultatele acestor metode.
Funcia de previziune se concretizeaz n prognoze, planuri, programe.
b# 8rganizarea
(uncia de or!anizare const n stabilirea cadrului organizatoric optim care s
permit desfurarea activitilor organizaiei n condiii de eficien maxim.
5erinele determinate de funcia de or!anizare suntG
H dinamismul continuu al managementului n scopul asigurrii fle$ibilitii
organizaiei, a adaptrii permanente a tuturor elementelor la sc"imbrile care se
produc n interiorul i n afara ei-
E
Iosifescu Herban, <lemente de mana!ement strate!ic i proiectare#, 5orint, 8ucureti,
%DD%
4
H gsirea soluiilor optime n precizarea elementelor amintite fapt ce presupune
abordarea acestora prin luarea n considerare a tuturor intercondiionrilor#
Realizarea corespunztoare a acestei funcii impune parcur!erea unor etape
proprii oricrui proces de or!anizare.
Analiza obiectivelor ce vizeaz organizarea (la o or!anizaie nou, sau
reorganizarea (la o unitate e"istent, definite de or!anul de conducere al
unitiiL
Culegerea datelor privind sistemul de organizare existent
Analiza critic a sistemului existent, n care se urmrete evidenierea
punctelor critice, a anomaliilor or!anizatorice pe care le prezint elementele
analizateL
!roiectarea general a sistemului mbuntit, pe baza analizei situaiei
e"istente, a disponibilitilor materiale i umane ale or!anizaiei i a nevoilor de
raionalizare a activitii acesteia, relevate de analiza critic efectuatL
!roiectarea detaliat a sistemului mbuntit;
!regtirea condiiilor materiale, economice, organizatorice i a celor de
personal necesare aplicrii noului sistem
Aplicarea propriu"zis a noului sistem
#rmrirea funcionrii noului sistem i operarea modificrilor ce apar ca
fiind necesare pentru funcionarea acestuia.
c# 1oordonarea
(uncia de coordonare const n ansamblul proceselor prin care se armonizeaz
deciziile i aciunile personalului organizaiei i verigilor structurale, n cadrul
obiectivelor i structurii or!anizatorice stabilite. Realizarea acestei funcii presupune
precizarea de ctre manager a responsabilitilor fiecrui subordonat i urmrirea
modului n care se coreleaz eforturile individuale cu cele ale grupului. @unca, fiind
un proces social, reclam e"istena unor relaii adecvate n fiecare !rup de lucruL
mana!erul i e"ercit funciile sale asupra subordonailor, iar rezultatele pe care acetia
le obin depind de capacitatea sa de a/i antrena, de a/i face s realizeze ceea ce se ateapt
de la ei.
9ipsa unei coordonri poate duce la:
Definirea imprecis a responsabilitilor ce revin fiecrui salariat-
(esincronizarea aciunilor-
6pariia unor aciuni neadecvate scopului propus-
9ipsa de precizie a scopurilor urmrite#
7
'ealizarea eficient a acestei funcii presupune:
o.n bun sistem de comunicaii att la nivelul unitii ct i al fiecrui grup de
lucru-
o'epartizarea raional a competenelor decizionale pe diferite niveluri
ierar"ice, n funcie de implicaiile deciziilor i de volumul
informaiilor necesare fundamentrii lor-
o0electarea i pregtirea corespunztoare a personalului-
o6plicarea cu consecven a principiului delegrii de autoritate i
responsabilitate#
1oordonarea are dou forme:
2 bilateral care se deruleaz ntre un ef i un subordonat, ce asi!ur prentmpinarea
filtraAului i distorsiunii, obinerea operativ a feed/bac2ului.
+ezavantaAul este le!at de consumul mare de timp, n special, din partea cadrelor de
conducereL
2 multilateral, ce implic un proces de comunicare concomitent ntre un ef i mai
muli subordonai, folosit pe scar lar! n cadrul edinelor de lucru.
5oordonarea este funcia mana!ementului mai puin formalizat, ce depinde ntr/
o msur decisiv de latura uman a potenialului cadrelor de conducere, ale cror efecte,
dificil de evaluat, sunt condiionate de coninutul celorlalte funcii ale mana!ementului.
d# 6ntrenarea
,ncorporeaz ansamblul proceselor de munc prin care se determin personalul
unitii s contribuie la stabilirea i realizarea obiectivelor planificate, pe baza lurii
n considerare a factorilor care i motiveaz#
-ntrenarea urmrete implicarea tot mai profund at$t a personalului de
execuie c$t i a celui de conducere la realizarea obiectivelor ce le revin.
(undamentul antrenrii l constituie motivarea / reprezint suma forelor, a
energiilor interne i externe care iniiaz i dirijeaz comportamentul spre un anumit
scop.
@otivarea muncii unui individ nseamn certitudinea c el va obine, e"ecutnd o
munc n condiiile date, elemente ce/i vor satisface propriile nevoi la un moment dat.
<ste evident implicaia sistemului de valori asupra motivaiei. -ceasta va da o
semnificaie precis consecinelor comportamentului salariailor, i va influena !radul de
libertate individual de aderare la valori.
@otivarea n funcie de modul de condiionare a satisfaciilor personalului, de
rezultatele obinute, este pozitiv i ne!ativ.
Motivarea pozitiv se bazeaz pe amplificarea satisfaciilor personalului
rezultat din participarea la procesul muncii, ca urmare a realizrii sarcinilor
atribuite n condiiile n care nivelul sarcinilor obli!atorii de realizat este accesibil
maAoritii e"ecutanilorL
3
Motivarea negativ se bazeaz pe ameninarea personalului cu reducerea
satisfaciilor dac nu realizeaz ntocmai obiectivele i sarcinile repartizate, al cror
nivel este foarte ridicat, inaccesibil n condiiile date unei pri apreciabile a
e"ecutanilorL
?entru a realiza o antrenare eficient este necesar ca procesul motivrii
personalului s ntruneasc simultan mai multe caracteristiciG
M s fie complex, n sensul utilizrii combinate att a stimulentelor materiale
ct i a celor morale, pe baza lurii n considerare a principalilor factori implicai,
endo!eni i e"o!eni ntreprinderiiL
M s fie difereniat, adic motivaiile considerate i modul lor de folosire s in
seama de caracteristicile fiecrei persoane i ale fiecrui colectiv de munc, astfel nct s
se obin ma"imum de participare la stabilirea i realizarea obiectivelor or!anizaieiL
M s fie gradual, adic s satisfac succesiv necesitile personalului.
e# 1ontrolul
(uncia de control const n verificarea permanent i complet a modului
cum se desfoar activitile, comparativ cu standardele i programele stabilite, n
sesizarea i msurarea abaterilor de la aceste standarde i programe, n precizarea
cauzelor i a msurilor corective care se impun pentru nlturarea lor#
?entru a fi eficient este necesar ca procesul de control s fie continuu,
nelimitndu/se la perioadele de ncheiere a planului / an, trimestru, lun. B evaluare
eficace se realizeaz de/a lun!ul perioadelor de ndeplinire a obiectivelor planificate, cu
intensitate sporit asupra problemelor strate!ice i n perioadele critice, decisive pentru
eficacitatea rezultatelor.
%tapele ce trebuie parcurse n realizarea funciei de control suntG
$. &tabilirea sistemului de control, ce cuprinde elementele la care ne/am referit mai sus,
precum i mbuntirea continu a acestuia, n raport cu toate schimbrile produse n
interiorul su, sau n afara unitii, i care au afectat structura ei, sistemul informaional,
cadrul de relaii etcL
%. &tabilirea standardelor de performane, a normelor de referin n raport cu care se
apreciaz modul de realizare a diferitelor sarcini. ,n privina criteriilor de interpretare a
rezultatelor controlului este de subliniat obli!aia permanent a mana!erului de a ridica
continuu e"i!ena corespunztoare evalurii permanente a pre!tirii profesionale a
cadrelorL
&. 'surarea abaterilor fa de programele stabilite i standardele fixate, aceast etap
corespunznd efecturii controlului propriu/zisL
C. (nterpretarea rezultatelor, adic aprecierea abaterilor din punct de vedere cantitativ i
calitativ, a efectelor lor, a amploarei msurilor pe care le reclamL natura acestor abateri i
amplitudinea lor constituie factorii n funcie de care se estimeaz, dac este sarcina
mana!erului de a interveni pentru corectarea lor, sau dimpotriv, dac aceasta este o
problem care poate fi soluionat corespunztor de nivelul ierarhic inferiorL
$D
9. Aprecierea activitii personalului pe baza rezultatelor analizate, i recompensarea sau
sancionarea acestora n funcie de natura rezultatelor.
(uncia de control trebuie s aib ntr/o ct mai mare msur un caracter preventiv, deci
de prentmpinare a deficienelor, iar dac acestea s/au produs, un caracter corectiv.
$$