CONSIDERAII GENERALE

Managementul este un proces contient de coordonare a aciunilor

individuale i de grup pentru realizarea obiectivelor firmei, ntr-un mod care s fie
favorabil pentru o mare parte a societii.

1. Definiii
Managementul este procesul ntreprins de una sau mai multe persoane n
vederea coordonrii activitii altor persoane spre a obine rezultate pe
care nu le-ar nregistra dac ar aciona individual (Ivancevich, Donnelly,
Gibson).
Managementul este procesul de atingere a obiectivelor organizaiei
lucrnd cu i prin oameni i valorificnd celelalte resurse organizatorice
(Certo).
Managementul reprezint o lucrare cu i prin alte persoane n vederea
atingerii obiectivelor organizaiei, folosind eficient resursele limitate, n
condiiile unui mediu schimbtor (Kreitner).
Managementul este un proces de realizare eficient a activitii cu i prin
ali oameni (Robbins).

2. Istoricul managementului
Idei despre management sunt ntlnite la Pericles (413 .e.n.) (demnitatea i
meritul individului, ndatorirea fa de organizaie, echilibrul ntre activitile
productive i de odihn), la vechii chinezi i egipteni. Ca i domeniu de studiu, clar
definit, la nceputul sec.XX s-au elaborat primele teorii:
- managementul tiinific a fost elaborat de ing. Friderick Taylor (SUA), iar
lucrarea sa Principiile managementului tiinific (1911) aduce o contribuie
nsemnat n domeniul managerial. Acesta consider c tiina i experimentele
puteau contribui la rezolvarea problemelor tehnice dar c aveau un aport mai mic
la soluionarea cerinelor psihologice ale lucrtorilor;
- managementul administrativ a aprut i s-a dezvoltat n Frana, principalul
promotor fiind Henry Fayol. n 1916 a aprut Managementul general i
industrial un compendiu de concepii practice prezentate ca o teorie general a
managementului care consider c: specialitii trebuie s devin experi pe diferite
seciuni, autoritatea trebuie exercitat de cei aflai la conducere, existena unui
singur ef i a unui singur plan pentru fiecare grup de activiti, etc;
- teoria birocraiei formulat de Max Weber elaboreaz un concept teoretic
de organizare bazat pe principii obiective, eliminnd viziunile tradiionale i
stabilind elementele birocraiei teoretice: salariaii devin mai eficieni prin
divizarea activitilor, lanul de comand evideniaz nivelurile succesive de
conducere n care, datorit promovrii ntr-o anumit funcie, indivizii dobndesc o
anumit autoritate, n condiiile birocraiei ideale, o persoana promoveaz n funcii
superioare prin munc i ca urmare a unor rezultate excepionale, etc;
- managementul relaionist a aprut n anii 20, lua n considerare factorul
uman, necesitatea ca managerii s posede autoritatea de a influena
comportamentul salariailor pe motiv c acetia accept acest lucru.

3. Tendine n teoria managementului
Teoria managementului explic i prefigureaz comportarea firmelor i a
membrilor si, managerii utiliznd aceste teorii pentru a lua cele mai bune decizii
de planificare, conducere i control a productivitii.
Managementul ca art
Arta reprezint activitatea omului ce are ca scop producerea unor valori
estetice i care folosete mijloace de exprimare specifice dar este i o ndeletnicire
care cere mult pricepere, miestrie, ndemnare i anumite cunotine pentru a
obine rezultatul dorit. Din acest punct de vedere managerii de succes au o
capacitate special de a nva rapid din experien; ei nu numai particip la
evenimentele zilei dar i analizeaz situaiile importante, formuleaz teorii
personale i le utilizeaz cnd iau decizii, au capacitatea de a se descurca bine cu
ajutorul combinrii experienei, practicii i judecii lor, ajungnd astfel n situaia
de a stpni arta managementului.
Managementul ca tiin
Managementul are caracteristicile unei tiine. El poate fi studiat, nvat i
apoi practicat. n general, managementul utilizeaz i aplic cunotinele altor
discipline: tiinele comportamentale, sociale, inginereti i matematica, realiznd
urmtoarele:
- pune la dispoziia managerilor un mijloc de gndire sistematic asupra
comportamentelor oamenilor i metode tiinifice de examinare pentru examinarea
experienelor i stabilirea relaiilor de tip cauz-efect ntre rezultatele activitii
i condiiile care le-au generat;
- ofer o abordare logic a problematicii managementului, ajutnd astfel
managerul s rezolve problemele reale cu care se confrunt;
- pune la dispoziia managerilor a unui sistem propriu de concepte i termeni
(vocabular) care permite utilizarea unui limbaj unic n analiza situaiilor concrete,
la formularea concluziilor asupra acestora precum i pentru comunicarea ntre
specialitii din domeniul managementului;
- furnizeaz managerilor tehnici diferite ce pot fi utilizate n rezolvarea unor
probleme.
Managementul ca profesie
Exist contradicii nc privind recunoaterea managementului ca profesie,
avnd n vedere c:
- nu exist sisteme educaionale formale pentru specializarea n
management;
- nu exist un sistem de acreditare sau de liceniere pentru manageri;
- nu exist un cod al eticii manageriale care s fie acceptat de cei din
domeniu;
- nu exist un corp comun de cunotine necesare pentru recomandarea
cuiva care dorete s fie manager.
Aceste criterii sunt ns foarte aproape de a fi satisfcute, avndu-se n
vedere i msura n care programele de nvmnt i ajut pe studeni s
dobndeasc competene profesionale n management.

4. Tendine de viitor
Instabilitatea pieelor cere o atenie deosebit din partea firmelor care nu
ajung la o situaie economic excelent sau o realizeaz pentru o perioad foarte
scurt de timp. n aceast situaie exist dou variante posibile:
- creterea volumului i a vitezei de cumprare-vnzare;
- mbuntirea continu a produselor existente i lansarea de noi produse.
Se asist n prezent la o tendin de fuzionare a firmelor, de restructurri i
rsturnri cotidiene ale strategiilor, de creare de firme prin asocierea unor parteneri
din ri diferite (ca urmare a internaionalizrii finanelor i a posibilitilor de
aprovizionare la scar mondial).
Deci, tendinele care se manifest sunt calitatea i flexibilitatea, iar factorii
necesari dezvoltrii lor sunt uniti restrnse i autonome, cu muncitori de nalt
calificare, interesai de rezultatele firmei. Automatizarea i robotizarea nu trebuie
s aib drept scop principal reducerea nevoii de mn de lucru ci trebuie s
stimuleze muncitorii la fabricarea unor produse cu o valoare adugat mare.
n contextul actual, pentru o firm care fabric un produs ce s-a impus deja
pe pia, se poate confrunta cu o serie de probleme cum ar fi:
- apariia unui produs concurent;
- creterea concurenei unui rival care a nceput s aplice o politic de
reducere a costurilor i de ameliorare a calitii produsului;
- nfiinarea unor firme n diverse pri ale lumii, conduse de manageri
talentai, care au pus la punct o tehnologie nou, revoluionar de fabricaie a
produsului;
- reducerea cheltuielilor generale de ctre un concurent din ar care astfel se
plaseaz rapid pe pia i diversificarea la scar internaional a surselor de
aprovizionare;
- preluarea, prin cumprare de ctre o firm cu un sistem de distribuie foarte
puternic, a fabricaiei unui produs similar de la un vechi concurent din ar;
- aplicarea, de ctre un rival, a unui sistem de organizare prin care reuete
s satisfac gusturile i exigenele unor grupuri mici de clieni;
- formarea unei clientele care solicit o calitate excepional pentru fiecare
component a produsului, ct i pentru produsul n ansamblu;
- dereglarea pieei monetare;
- ntreruperea posibilitilor de aprovizionare dintr-o ar anume.
Se contureaz astfel cteva principii ale managementului care stau la baza
reuitei unui manager:
- un rspuns ferm nevoilor i ateptrilor clienilor;
- desfurarea unui proces permanent de inovare n toate domeniile de
activitate ale firmei;
- crearea unui spirit de parteneriat ntre toi factorii implicai n locul
ierarhiei clasice, pentru a se obine adeziunea lor total la realizarea obiectivelor;
- existena la nivelurile superioare de conducere a pasiunii pentru
schimbri i a capacitii de antrenare a personalului angajat al firmei la realizarea
unei idei sau propuneri bune;
- utilizarea unor instrumente de conducere simple, dar capabile s asigure
rezultatul scontat.

5. Ierarhia managerial. Niveluri manageriale
Calitatea managementului reprezint un factor major care determin
succesul sau eecul oricrei firme. Talentul i fermitatea managerilor, capacitatea
lor de a reaciona la schimbri constituie esena succesului managerial, exprimat
prin calitate i productivitate: calitatea domin total sfera serviciilor i parial pe
cea a produciei pe cnd productivitatea a fost i va fi una din marile deziderate ale
managementului produciei.
Managerul, ntr-o firm, este persoana responsabil de performana muncii
unuia sau a mai multor indivizi care utilizeaz resurse materiale (tehnologie,
materii prime, faciliti, bani, etc) pentru a produce bunuri i servicii. Astfel, rolul
managerului este de a ajuta firma s ating un nalt nivel de performan, prin
utilizarea resurselor umane i materiale.
Se pot astfel defini cteva caracteristici ale unui manager modern:
inteligen, capacitate de decizie, abilitatea de a stpni discuiile contradictorii,
capacitate intelectual i gndire conceptual, o toleran mare la stres, un nalt
nivel energetic i o bun condiie fizic.
n ierarhia managerial sunt recunoscute trei trepte fig. 1:
- manageri de nivel operaional (conductorii formaiilor de lucru);
- manageri de nivel mediu;
- manageri de nivel superior (executivi).

Fig. 1. Ierarhia managerial cu trei trepte [1]

Managerii de nivel operaional constituie legtura dintre salariai i
managerii de nivel meniu, reprezentndu-i pe salariaii din subordinea lor dar, n
acelai timp, fiind reprezentanii managementului n faa acestora. Acestui nivel i
sunt caracteristice n special deciziile tactice iar obiectivul su este coordonarea
comportamentului fiecrui salariat pentru a atinge obiectivul grupului din care face
parte. Astfel, managerii operaionali coordoneaz activitatea salariailor din
subordine crora trebuie s le comunice obiectivele, s alctuiasc echipele de
lucru, s asigure conducerea i s le stimuleze performanele (fig.2).

Fig. 2. Managementul nivelului operaional [1]

Managerii de nivel mediu fac legtura dintre lucrtorii i specialitii tehnici
i manageri. Acetia au obligaia de a soluiona situaiile conflictuale din
departamentele subordonate iar n caz de nevoie s poat aduce modificri n
structura firmei pentru a corespunde noilor piee i oportuniti. De asemenea, pot
implementa modificri care s asigure creterea i dezvoltarea departamentelor
subordonate.
Managerii de nivel superior trebuie s fie buni strategi, s stpneasc
situaia i s nu piard din vedere tabloul de ansamblu al firmei (fig.3).

Fig.3. Structura cu trei niveluri ierarhice ale managementului

De regul, managementul superior implic puine funcii manageriale;
managerii trebuie ns s cunoasc bine teoria i practica managementului, s
manifeste caliti deosebite n sfera relaiilor umane, s poat soluiona situaii
conflictuale, s fie adepi ai mbuntirii concepiilor organizatorice i promotori
eficieni ai schimbrilor. Cea mai important misiune: conducerea relaiilor cu
mediul din afara firmei.

6. Tipuri de funcii manageriale i de manageri
Managerii liniilor ierarhice au responsabilitatea activitilor care aduc o
contribuie direct la realizarea produselor i serviciilor de baz ale firmelor.
Acetia influeneaz procesul de producie, respectiv transformarea intrrilor (a
resurselor) n ieiri (produse sau servicii). Preedintele, managerii liniilor ierarhice
i supraveghetorii departamentelor au toi rspunderi de linie.
Managerii specializai au rspunderi pentru un singur domeniu de activitate
(finane, marketing, producie, personal, contabilitate, vnzri, etc).
Managerii generali sunt rspunztori pentru subunitile organizaionale mai
complexe care includ mai multe domenii de activitate (de ex. managerul
planificrii poate avea ca atribuie supravegherea mai multor activiti: vnzarea,
depozitarea, aprovizionarea, personalul, contabilitatea).
Administratorii sunt manageri care lucreaz n firme publice sau care nu
aduc profituri (de ex. administrator de spital public).
n funcie de structura psihic a indivizilor, de gradul de maturizare psihic a
acestora, de relaiile lor cu sine i cu ceilali, se pot distinge urmtoarele tipuri de
funcionare psihic i mental a managerului:
- Managerul narcisist se caracterizeaz printr-un grad ridicat de autonomie,
puin intimidabil (sentiment de putere total). De regul, au influenat puternic
istoria i i-au creat firm proprie. Acesta se simte plasat n centrul lumii, ceilali
fiind acolo pentru a-l servi i a-i face servicii i nu invers. De regul, nltur prin
orice mijloace eventualii succesori.
- Managerul posesiv are o mare capacitate de aciune ntr-o relaie
particular cu alt persoan. Marca acestui tip de manager este a avea. n cadrul
firmei, managerul posesiv poate lua iniial puterea cu acordul directorilor,
comportndu-se ca un manager consensual pentru ca ulterior, pentru a putea
conduce n mod eficace, s devin brutal, chiar sadic. De regul, are tendina de a
aplica strategii de diversificare i de extindere, fiind ns orientai mai mult ctre
lucruri dect ctre idei.
- Managerul seductor este cel care folosete charisma n procesul de
conducere, dnd impresia c poate i tie tot. Marca acestuia este a iubi dar mai
ales a fi iubit, colaboratorii avnd drept sarcin, prin prezena i admiraia
necondiionat, s i ntreasc managerului dragostea de sine. Adopt strategii de
cucerire fondate pe seducie (produse care plac prin caliti fascinante); de la
cucerirea pieei la cucerirea publicului n general, totul va fi folosit pentru a
fascina, a place, a seduce.
- Managerul nelept este un adult desvrit, care respect profund
personalitatea fiinelor cu care este n relaie. Poate fi temtor dar niciodat de
temut, binevoitor, sever dar just, utilizndu-i ntreaga energie pentru binele
comunitii n care triete. Adopt strategii de dezvoltare i cretere a firmei.

CONSIDERAII PRIVIND MANAGEMENTUL FIRMEI

Managementul firmei studiaz procesele i relaiile de management, n
vederea descoperirii legitilor i principiilor care le guverneaz, cu conceperea de
noi sisteme, metode, tehnici de conducere de natur s asigure obinerea i
creterea competitivitii. elul unui manager este ntotdeauna acela de a realiza un
profit.
Elementele activitii de management sunt:
- elul acesteia (dac elul este fixat, se poate stabili dac a fost atins sau nu);
- timpul (reprezint o cantitate limit i odat pierdut, nu mai poate fi
recuperat);
- knou-how (a ti cum se face managerul trebuie s aib cunotine din mai
multe domenii de activitate: tehnic, economic, juridic, etc), s neleag
interaciunea ntre domenii de specialitate i piaa de desfacere, s tie s lucreze
cu oamenii, cu opinia public, s cunoasc obiceiurile i legile rii n care-i
desfoar activitatea;
- banii (capitalul) fac posibil orice activitate, asigurnd totodat i
condiiile de desfurare a acesteia.
Ansamblul proceselor de munc care se desfoar n orice sistem (firm) se
mpart n:
- procesul de execuie, caracterizat prin faptul c fora de munc fie
acioneaz direct asupra obiectului muncii prin intermediul mijloacelor de munc
fie acioneaz indirect, cu ajutorul unor categorii speciale de mijloace de munc
asigurnd astfel un ansamblu de produse i servicii conform naturii proceselor de
munc i a obiectivelor stabilite a fi realizate;
- procesul de management, caracterizat prin aceea c o parte din fora de
munc acioneaz asupra celeilalte pri a majoritii resurselor umane, pentru
realizarea unei eficiene ct mai ridicate.
Aceste procese se structureaz n trei faze:
- faza previzional (managementul previzional), caracterizat prin stabilirea
de obiective pentru firm, stabilirea de decizii strategice i tactice n special, ceea
ce i confer un caracter de anticipaie;
- faza de operaionalizare (managementul operativ) caracterizat prin
organizarea, coordonarea i antrenarea personalului pentru realizarea obiectivelor
cuprinse n planurile i prognozele firmei;
- faza final de evaluare i interpretare a rezultatelor (management
postoperativ) are caracter constructiv i ncheie un ciclu de management.
Relaiile de management sunt raporturile care se stabilesc ntre
componentele unui sistem i ntre acestea i componentele altor sisteme, n
procesul de management. Acestea pot fi analizate din 3 puncte de vedere:
1. social-economic const n dependena acestor relaii, de natura i
modalitile de existen a proprietii asupra mijloacelor de producie i n
general, de natura relaiilor de producie;
2. tehnico-material const n dependena trsturilor managementului, de
caracteristicile obiectului muncii i mijloacelor de munc, n funcie de care se
ncadreaz firmele pe ramuri i subramuri;
3. uman const n faptul c o influen deosebit o are colectivitatea firmei,
raporturile dintre salariai.
Relaiile de management sunt influenate de mai multe variabile:
- natura proprietii firmei;
- categoria de societate comercial sau regie;
- dimensiunea firmei;
- complexitatea produciei;
- caracteristicile procesului tehnologic;
- dispersia teritorial a subdiviziunilor firmei;
- continuitatea procesului de producie;
- caracteristicile materiilor prime i ale materialelor utilizate;
- gradul de automatizare a informaiilor;
- concepia managerial privind conducerea firmei.

1. FIRMA. TRSTURILE FIRMEI
FIRMA reprezint un grup de persoane organizate potrivit unor cerine
juridice, economice, tehnologice care concep i desfoar un proces complex de
procese de munc utiliznd i anumite mijloace de munc, concretizate n produse
i servicii, n vederea obinerii unui profit ct mai mare.
Trsturile firmei sunt:
- este un sistem complex, ncorpornd resursele umane (ansamblul
componenilor firmei care prezint caracteristici diferite n ceea ce privete nivelul
pregtirii, vrstei, sexului, vechimii n munc), materiale (alctuite din materii
prime, materiale, combustibili, utilaje i ali factori de producie) i financiare;
- este un sistem socio-economic (colectivele de salariai componenii se
afl n strns interdependen i desfoar procese de munc genernd noi valori
de ntrebuinare);
- este un sistem deschis (se manifest ca o component a numeroaselor alte
sisteme cu care vine n contract);
- este un sistem organic adaptiv (se schimb permanent sub aciunea
factorilor interni i externi);
- este un sistem tehnico-material (ntre mijloacele de munc utilizate exist
anumite legturi care se manifest prin dependen tehnologic, n special n
compartimentele n care se realizeaz activiti de producie);
- are un caracter predominant operaional procesele de munc, n special
cele de producie au caracter de execuie.
Clasificarea ntreprinderilor (firmelor):
1. Dup natura proprietii:
- firme private (patrimoniul aparine unei persoane sau a unui grup de
persoane); pot fi individuale (de ex. firma familial) sau de grup (de ex. firma
cooperatist la care conducerea se realizeaz n mod egal de mai multe persoane
care desfoar activiti similare n calitate de mici productori sau firme de grup
a cror caracteristic este dreptul de posesiune asupra patrimoniului su din partea
a cel puin dou persoane);
- firme de stat sau publice (patrimoniul aparine statului), care pot fi: de tip
socialist (caracterizate printr-o puternic centralizare a deciziilor la nivel
macroeconomic), de tip capitalist sau publice (caracterizate prin autonomie, cu
toate c statul este proprietar).
2. Dup apartenena naional a firmei:
- firme naionale cnd toate bunurile pe care le posed se afl n
proprietatea unei persoane fizice sau juridice din statul respectiv;
- firme multinaionale cnd unitile componente i desfoar activitatea
n cel puin dou ri, fiind proprietatea unui grup economic privat, cu caracter
internaional;
- firme mixte sunt constituite din firme sau persoane juridice din dou sau
mai multe ri, veniturile mprindu-se n funcie de contribuia fiecruia la
constituirea capitalului social.
3. Dup apartenena la o anumit ramur de activitate, se are n vedere
urmtoarea clasificare:
- dup caracterul obiectului muncii supus prelucrrii exist: firme din ramuri
extractive i firme din ramuri prelucrtoare;
- dup destinaia economic i caracterul produselor finite: firme
productoare de mijloace de producie i firme productoare de bunuri de larg
consum;
- din punct de vedere al timpului de lucru n cadrul unui an calendaristic:
firme care lucreaz ntregul an i firme cu producie sezonier.
4. Dup nivelul de specializare, exist firme specializate, firme universale i
firme mixte.
5. n funcie de tipul de producie exist: firme cu producie individual sau
de unicate, firme cu producie de serie (firme cu producie de serie mic: 100-1000
uniti; firme cu producie de serie mijlocie: 1001-10000 uniti; firme cu
producie de serie mare: 10001-100000 uniti) i firme cu producie de mas
(peste 1000001 uniti).
6. Dup metoda de organizare a produciei: firme cu producie n flux, firme
cu producie organizat n loturi i firme cu producie unicat.
7. Dup modul de organizare a fluxului:
- firme cu producie n flux continuu, caracterizat prin obinerea unei
cantiti mari de produse sau printr-o familie de produse importante la care
fabricaia are loc pe o linie de flux liniar;
- firme cu producie discontinu, caracterizat prin obinerea de produse
finite variate, dar cu participarea unor maini cu caracter general;
- firme cu producie de proiect, caracterizat de regul prin realizarea unui
singur produs, cu ajutorul unui flux de producie simplu dar care nu se reia
niciodat.
8. Dup natura relaiei cu clientul, se deosebesc:
- firme cu producie pe stoc, care se produc nainte de solicitarea clientului,
dar innd seama de previziunile acestuia;
- firme cu producia la comand, realizat numai la comanda ferm a
clientului;
- firme cu producie mixt.
n Romnia, firmele se mpart n: regii (se organizeaz i funcioneaz n
ramurile strategice ale economiei naionale, nfiinarea este decis de Guvern, prin
actul de nfiinare stabilindu-i-se obiectul de activitate, patrimoniul, denumirea,
sediul central iar structura organizatoric este precizat prin regulamentul de
organizare i funcionare al Regiei), i societile comerciale care pot fi:
- societi n nume colectiv, ale crei obligaii sunt garantate cu patrimoniul
social i rspunderea nelimitat i solidar a tuturor asociailor;
- societi n comandit simpl, ale crei obligaii sunt garantate cu
patrimoniul, rspunderea este nelimitat i solidar a asociailor comanditai.
Comanditarii rspund numai pn la concurena aportului lor;
- societi n comandit pe aciuni, cnd capitalul este mprit pe aciuni,
obligaiile sunt garantate cu patrimoniul, rspunderea este nelimitat i solidar,
comanditarii sunt obligai numai la plata aciunilor lor;
- societi pe aciuni obligaiile sunt garantate cu patrimoniul iar acionarii
i pltesc numai aciunile;
- societi cu rspundere limitat: obligaiile sunt garantate cu patrimoniul
iar asociaii pltesc numai prile sociale.

2. Funciile managementului firmei
Prin funciile managementului firmei se neleg grupele de activiti menite
de a fi exercitate de ctre un manager pentru a putea asigura realizarea funciilor de
baz ale firmei, potrivit obiectivelor stabilite, i anume:
1. Previziunea const n ansamblul proceselor de munc prin intermediul
crora se determin principalele obiective ale firmei, componentele sale, resursele
i mijloacele necesare realizrii lor. Rezultatele previzionate se mpart n: prognoze
(acoper max.10ani, au caracter aproximativ i nu sunt obligatorii), planuri
(acoper perioade de 1 lun 5 ani, sunt mai detaliate i au caracter obligatoriu) i
programele (de ordinul orelor, zilelor, etc, sunt foarte detaliate, obligatorii i au un
grad mare de certitudine).
2. Organizarea cuprinde ansamblul proceselor de management prin
intermediul crora se stabilesc i delimiteaz procesele de munc fizic i
intelectual i componentele lor (micri, timpi, operaiuni, sarcini, etc).
3. Coordonarea const din ansamblul proceselor de munc prin care se
amelioreaz deciziile i aciunile personalului firmei i ale subsistemelor sale n
cadrul previziunilor i sistemului organizatoric stabilit. Coordonarea poate fi:
bilateral (ntre manager i subordonat i se realizeaz de regul la nivelele
superioare) i multilateral (ntre conductor i mai muli subordonai, fiind
flexibil, adaptabil, creativ).
4. Antrenarea cuprinde ansamblul proceselor de munc prin care se
determin personalul firmei s contribuie la stabilirea i realizarea obiectivelor
previzionate pe baza lurii n consideraie a factorilor care l motiveaz.
5. Control i evaluare reprezint ansamblul proceselor prin care
performanele firmei sunt msurate i comparate cu obiectivele i standardele
stabilite iniial n vederea eliminrii deficienelor constatate.


SISTEMUL DE MANAGEMENT AL FIRMEI

Pentru exercitarea funciilor manageriale la nivelul fiecrei firme se
proiecteaz sistemul su de management, pe baza respectrii cerinelor impuse de
un set de principii, norme, reguli.
Sistemul de management al firmei poate fi definit ca ansamblul
elementelor cu caracter organizatoric, decizional, informaional i motivaional
prin care se realizeaz procesul de management, scopul urmrit fiind asigurarea
avantajului competitiv i a unui nivel de performan ct mai ridicat.
La proiectarea i realizarea practic a sistemului de management trebuie
cunoscute i evaluate o serie de elemente specifice funcionrii unei firme: profilul
activitii; dimensiunile firmei; dimensiunea i structura resurselor umane,
materiale, financiare; dispersia teritorial; capitalul uman; poziia firmei pe piaa
local, naional i internaional.
Indiferent de aspectele particulare ale funcionrii unei firme, sistemul de
management este format din urmtoarele componente:
- subsistemul organizatoric;
- subsistemul decizional (conductor);
- subsistemul informaional;
- subsistemul metodelor i tehnicilor de management;
- alte elemente de management.

1. SUBSISTEMUL ORGANIZATORIC

Organizarea i funcionarea firmei este orientat spre realizarea obiectivelor
sale, n sensul c fiecare component organizatoric sau aciune trebuie s
corespund unor cerine clar definite, rezultate din obiectivele acesteia.
La conturarea cadrului organizatoric al firmei, trebuie inut seama de o serie
de factori:
- dinamismul cadrului organizaional, caracteristic esenial a firmei
moderne;
- strategia dezvoltrii firmei;
- dimensiunea firmei;
- tipul i complexitatea produciei;
- dispersia teritorial;
- calitatea resurselor umane ale firmei;
- mediul ambiant al firmei;
- cadrul legislativ-normativ, etc.
Elementele care formeaz cadrul organizaional sunt decisive pentru
existena, funcionarea i dezvoltarea firmei. n figura 4 sunt prezentate elementele
de influen n alegerea structurii de organizare a firmei.

Fig.4

Organizarea formal a unei firme este bazat pe acte normative i dispoziii
manageriale interne i cuprinde:
- organizarea procesual, prin care se asigur delimitarea i dimensionarea
funciunilor, respectiv corelarea lor cu obiectivele asumate i componentele
structural-organizatorice ale firmei;
- organizarea structural, prin care se asigur coroborarea diferitelor
subdiviziuni organizatorice (posturi de munc, compartimente de munc, etc)
ntr-o anumit configuraie, adecvat realizrii obiectivelor firmei.
Structura organizatoric poate fi definit ca reprezentnd ansamblul
persoanelor, subdiviziunilor organizatorice i al relaiilor dintre acestea, orientate
spre realizarea obiectivelor prestabilite ale firmei.
Structura funcional este definit ca reprezentnd ansamblul cadrelor de
conducere i compartimentelor (servicii, birouri) tehnice, economice,
administrative, modul de constituire i de grupare al acestora, precum i relaiile
dintre ele, necesare desfurrii corespunztoare a procesului managerial i a
proceselor de execuie.
n ansamblul ei, structura organizatoric a unei firme, abordat ca sistem,
cuprinde:
1. componente organizatorice;
2. relaii organizatorice;
3. ordinea componentelor organizatorice;
4. sistemul de obiective.

Componentele primare ale structurii organizatorice:
1. Postul de munc reprezint cea mai simpl subdiviziune
organizatoric, fiind definit, prin ansamblul obiectivelor, cu sarcinile,
competenele, responsabilitile asociate, care revin spre exercitare, n mod regulat,
unei persoane angajate n firm.
Trsturile obligatorii ale postului de munc sunt:
- autoritatea formal (competene), exprim limita n care titularul postului
de munc are dreptul de a aciona pentru realizarea obiectivelor individuale;
- competena profesional, exprim nivelul de pregtire, experiena,
prestigiul profesional care permit realizarea obiectivelor individuale;
- responsabilitatea, exprim obligaia titularului (material, disciplinar,
penal) de a ndeplini sarcini i atribuii derivate din obiectivele individuale ale
postului de munc ocupat.

Totalitatea posturilor, care sunt definite prin aceleai caracteristici
principale, formeaz o funcie.

2. Funcia reprezint ansamblul atribuiilor i sarcinilor, omogene din
punct de vedere al naturii i complexitii lor, desemnate n mod regulat i
organizat unui angajat al firmei. Funcia este definit prin: atribuiile i sarcinile de
ndeplinit, responsabilitile pe care aceasta o presupun, competenele i relaiile pe
care salariatul trebuie s le manifeste.
Dup natura competenelor, autoritii i responsabilitii pe care le
presupune o funcie, se disting dou tipuri de funcii:
- de execuie, caracterizate prin obiective individuale limitate, nsoite de
competene i responsabiliti mai restrnse;
- de management, caracterizate prin competene, sarcini, responsabiliti din
domenii mai largi de activitate, implicnd atribuii de coordonare a activitii unui
numr de subordonai. Funciile, denumite i atributele conducerii sunt:
prevederea, organizarea, comanda, coordonarea, evaluarea-controlul.
Funcia de previziune este prioritar ntr-un ciclu managerial, deoarece
cuprinde totalitatea deciziilor i activitilor prin care se stabilesc condiiile viitoare
de aciune, se fixeaz obiectivele ce trebuie urmrite, se evalueaz dimensiunea
mijloacelor materiale, financiare i umane care trebuie folosite pentru realizarea
obiectivelor fixate. Rezultatele previzionate se mpart n: prognoze (acoper
max.10ani, au caracter aproximativ i nu sunt obligatorii), planuri (acoper
perioade de 1 lun 5 ani, sunt mai detaliate i au caracter obligatoriu) i
programele (de ordinul orelor, zilelor, etc, sunt foarte detaliate, obligatorii i au un
grad mare de certitudine).
Funcia de organizare cuprinde activitile care trebuie efectuate pentru
realizarea cadrului organizatoric optim n vederea obinerii eficienei economico-
sociale maxime. n prezent, se consider c organizarea cuprinde: organizarea
managerial (ce trebuie s rezolve, corespunztor cerinelor fiecrei etape, o serie
de probleme: elaborarea i perfecionarea structurii organizatorice ale firmei,
elaborarea i raionalizarea sistemului informaional, precizarea atribuiilor i a
competenelor fiecrui organ de conducere din structura organizatoric, etc),
organizarea produciei (care trebuie s gseasc soluii optime pentru desfurarea
activitii n seciile de baz, auxiliare i de servire, pregtirea produciei,
determinarea formelor i a nivelului de specializare i cooperare n producie, etc),
organizarea muncii (trebuie s rezolve probleme privind organizarea tiinific a
muncii n schimburi, organizarea procesului de munc, organizarea lucrului la mai
multe maini, etc).
Funcia de comand (decizie-antrenare) include totalitatea deciziilor, a
dispoziiilor, hotrrilor precum i a altor msuri luate de manageri n vederea
ndeplinirii de ctre subordonai a atribuiilor care le revin pentru realizarea
obiectivelor asumate.
Funcia de coordonare (apare ca o consecin obiectiv a necesitii
sincronizrii n timp i spaiu a diferitelor aciuni din cadrul firmei) reprezint
totalitatea procedeelor i activitilor, prin care conducerea unei firme declaneaz
aciunile diferitelor verigi funcionale, de producie i concepie n vederea
ndeplinirii la timp i n condiii optime a obiectivelor stabilite. Coordonarea poate
fi: bilateral (ntre manager i subordonat i se realizeaz de regul la nivelele
superioare) i multilateral (ntre conductor i mai muli subordonai, fiind
flexibil, adaptabil, creativ).
Funcia de control-evaluare-reglare presupune verificarea permanent i
complet a modului n care se desfoar diferitele activiti n raport cu
programele fixate, evidenierea abaterilor care apar i luarea unor msuri corective.

3. Compartimentul de munc reprezint o unitate organizatoric cu o
structur mai complex, o reuniune sub aceeai autoritate ierarhic a unui anumit
numr de persoane, respectiv posturi de munc, crora le revin permanent sarcini
bine precizate.
Dup modul de participare la realizarea obiectivelor firmei,
compartimentele sunt: operaionale (contribuie direct la realizarea obiectivelor
generale i derivate ale firmei, cum ar fi seciile de producie, atelierele de service,
depozitele, serviciul comercial, etc) i respectiv funcionale (particip la
fundamentarea strategiilor i politicilor globale ale firmei, cum ar fi diviziile,
serviciile n domeniul comercial, cercetare-dezvoltare, financiar-contabil, etc).
Dup natura atribuiilor, a volumului acestora i a nivelului de delegare a
autoritii se pot distinge: compartimentul de baz (specializat n executarea unor
activiti omogene) i compartimentul de ansamblu (grupeaz, sub o autoritate
unic, fie mai multe compartimente elementare, fie compartimente elementare i
executani subordonai nemijlocit).

4. Relaiile organizatorice relev raporturi instituite ntre componentele
organizatorice prin reglementri oficiale. n funcie de natura i modul de
manifestare a competenelor i a responsabilitilor, se disting mai multe tipuri de
relaii: relaii de autoritate (instituite prin reglementri oficiale, a cror
manifestare este obligatorie, din aceast categorie fcnd parte relaiile ierarhice,
relaiile funcionale i relaiile de stat major), relaii de cooperare (se stabilesc
ntre titularul unui post situat pe acelai nivel ierarhic cu titularul altui post, dar
aparinnd unui comportament diferit, n scopul realizrii n comun a anumitor
obiective), relaii de control i relaii de reprezentare (legturile dintre
reprezentanii mputernicii ai firmei i reprezentanii diferitelor organizaii
profesionale, sindicale, persoane fizice sau juridice din afara firmei).

5. Ordinea componentelor organizatorice este exprimat prin: nivelul
(treapta) ierarhic, reprezentat de ansamblul subdiviziunilor plasate la aceeai
distan de conducerea superioar a firmei, respectiv ponderea ierarhic,
reprezentat de numrul de persoane subordonate nemijlocit unui cadru de
conducere.

Tipuri de structuri organizatorice

1. Structura pe funciuni n cazul unei firme industriale este prezentat n
fig. 5. Potrivit acestei structuri, cele cinci compartimente subordonate managerului
general grupeaz personal care efectueaz sarcini specifice funciunilor firmei.
Avantajele compartimentrii unei structuri pe funciunile firmei constau n crearea
condiiilor aprofundrii specializrii personalului i o ncrcare ct mai deplin a
capacitilor. Exist ns i dezavantaje cum ar fi creterea dificultii coordonrii
compartimentelor i de asemenea se reduce posibilitatea rotirii personalului pe
compartimente.

Fig.5 Structura pe funciuni

2. Organigrama pe produse, prezentat n fig.6, elimin dezavantajele
organigramei pe funciuni, compartimentele grupnd angajaii dup criteriul
specializrii pe produse.

Fig.6 Structura pe produse

Avantajele unui astfel de tip de organigram sunt:
- se asigur o bun coordonare a firmei prin arondarea unui conductor a
tuturor activitilor i rezultatelor asociate unui produs sau serviciu;
- se creeaz condiii pentru dezvoltarea autonomiei de funcionare a
subunitilor specializate pe produse (se pot crea centre de profit);
- elibereaz conducerea de vrf de sarcina detaliilor muncii curente,
permindu-i s se concentreze asupra problemelor planificrii strategice.
Dezavantaje:
- se mrete efectivul personalului de conducere;
- exist posibilitatea de a menine n funciune capaciti insuficient
ncrcate;
- se complic coordonarea managerilor de divizii i de produse;
- exist riscul slbirii controlului exercitat de managementul strategic.

3. Structur hibrid pe funciuni i pe produse conine compartimente
funcionale laolalt cu compartimente specializate pe produse. n fig.7 este
prezentat o astfel de organigram.

Fig.7 Structura pe funciuni i pe produse

Acest tip de structur mai poart denumirea de structur staff and line:
compartimentele organizate pe funciuni la vrful piramidei conducerii sunt
considerate staff iar compartimentele specializate pe produse sunt considerate de
tip line. Avantajul acestor scheme const n concentrarea rezolvrii unor
probleme funcionale la nivelul superior al conducerii n loc de a fi dispersate pe
divizii i produse; n acest fel se rezolv problemele aprute cu costuri mai sczute,
asigurndu-se totodat i o ncrcare mai bun a personalului de specialitate. Se
remarc n schimb lipsa unei conexiuni directe a compartimentelor staff cu
compartimentele operaionale specializate pe produse i conflictul dintre cei care
dau sfaturi i cei crora le sunt adresate.

4. Organigrama structurii n matrice (n loc de produse pot fi proiecte,
programe, teme de cercetare) mbin compartimentele funcionale cu direciile pe
produse, conform schemei din fig.8:

Fig.8 Structura n matrice.

Organigrama structurii n matrice admite aceleai avantaje cu organigramele
pe produse sau hibride, fr a dubla personalul de conducere i cel administrativ.

5. Structura organizatoric, conceput pe centre de gestiune (CG) dup
criteriul geografic - este similar cu organigrama pe produse, cu deosebirea c
gruparea compartimentelor se face dup regiunile spaiului geografic deservit de
firm.

Fig.9 Structura pe centre de gestiune

6. Structur organizatoric pe clieni corespunde unei grupri a
compartimentelor dup denumirea clientului.

Fig.10 Structura pe clieni

Structura operaional (de producie i concepie)

Structura operaional reprezint acea component a structurii organizatorice
definit prin:
- numrul i componena unitilor de producie (mrimea i modul
amplasrii spaiale a acestora);
- modul de organizare intern;
- relaiile de cooperare care se stabilesc ntre uniti de producie n vederea
realizrii directe a obiectului de activitate a firmei.
Structura de producie a ntreprinderii reprezint numrul i componena
verigilor de producie, control i cercetare, modul de constituire i organizare
intern. Verigile structurii de producie sunt:
1. Secia de producie:
- secia de baz, unde se desfoar procesele tehnologice specifice ramurii
respective (secii pregtitoare, prelucrtoare, montaj-finisare, probe-
ncercri);
- secii auxiliare, comune tuturor ntreprinderilor (secii mecano-
energetice, sculrii, etc);
- secii de servire execut sarcini att pentru seciile de baz ct i pentru
cele auxiliare (depozitele i transportul intern).
2. Atelierul de producie i/sau de cercetare
3. Laboratorul de analiz i control
4. Uzine, fabrici.

Tipuri de structuri operaionale (de producie)

1. Structura operaional de tip tehnologic, n care verigile sunt specializate
n executarea anumitor faze ale procesului de producie. Se ntlnete n special la
producia individual sau de serie mic.
Avantaje:
- permite specializarea tehnologic a seciilor;
- asigur conducerea mai uoar a acestora;
- permite schimbarea muncitorilor de la un loc de munc la altul, funcie
de necesitile produciei.
Dezavantaje:
- exclude posibilitatea specializrii pe produse;
- execut numai un anumit tip de lucrare sau operaie din cadrul lanului
tehnologic;
- utilajul este universal.

2. Structura operaional de tipul pe produs, n care verigile sunt
specializate n executarea unor produse, pri componente sau grupe de produse.
Este recomandat pentru producia de serie mijlocie i mare.
Avantaje:
- utilajul este aezat n flux;
- exist posibilitatea introducerii i folosirii eficiente a tehnicii i a
tehnologiilor noi, a utilajelor specializate i de mare randament;
- fora de munc este specializat, dar nu de calificare nalt;
- simplific raporturile dintre secii.
Dezavantaje:
- crete numrul de utilaje paralel cu restrngerea gradului de folosire a
acestora;
- pe msura creterii randamentelor utilajelor, devine neeficient
meninerea pe flux a unor utilaje insuficient ncrcate.

3. Structura operaional de tip mixt n care seciile pregtitoare sunt
organizate pe principiul tehnologic iar celelalte sunt organizate pe obiecte.
La proiectarea structurii organizatorice trebuie parcurse urmtoarele etape:
- studierea activitilor;
- stabilirea volumului de munc cerut de realizarea activitilor i a
personalului necesar;
- elaborarea organigramei;
- elaborarea regulamentului de organizare i funcionare;
- evaluarea eficienei structurii proiectate.

Documente de formalizare a structurii organizatorice

Pentru formalizarea unei structuri organizatorice se pot folosi urmtoarele
documente:
1. Regulamentul de organizare i funcionare (ROF), care poate fi
structurat pe cinci pri:
I Organizarea firmei (cuprinznd dispoziii generale, actul normativ de nfiinare,
obiectul de activitate, tipul statutului juridic) li prezentarea structurii
organizatorice;
II Atribuiile firmei;
III Managementul firmei (precizndu-se atribuiile Adunrii Generale a
Acionarilor, atribuiile Consiliului de Administraie, atribuiile conducerii
executive, cu detalierea competenelor i responsabilitilor pentru funciile de
director general, directorii pe funciuni);
IV Atribuiile i diagrama de relaii pentru fiecare compartiment funcional i de
producie. Diagramele de relaii se concep pentru fiecare compartiment indicnd
legturile cu alte compartimente i cu mediul precum i documentele care circul
pe traseele legturilor respective. De exemplu, pentru un compartiment de
producie al unei firme constructoare de maini, diagrama de relaii este prezentat
n fig.11:


V Dispoziii generale.
2. Fia postului - prezint n detaliu elementele impuse pentru fiecare
salariat, pentru a tutea exercita n condiii normale activitatea. Aceasta servete ca
document organizatoric indispensabil fiecrui salariat i ca suport pentru evaluarea
muncii i a comportamentului salariatului. Descrierea posturilor cuprinde dou
pri: prezentarea postului i cerinele fa de ocupantul postului.

Fig.12 Fia postului

3. Organigrama este reprezentarea grafic a modului de structurare formal
a organizaiei, rednd o parte din componentele structurii i anume:
compartimente, niveluri ierarhice, relaii organizatorice, ponderea ierarhic, etc.
Fig.11. Diagram de relaii
1-list produse contractate; 2-comenzi
fabricaie; 3-termene proiectare;
4-desene de execuie; 5-produse n
proiectare; 6-comenzi interne de
producie; 7-cerere de materiale;
8-informare despre asigurarea cu
materiale; 9-plan for de munc;
10-asigurarea forei de munc cerute;
11-asigurarea cu scule; 12-procese i
note de predare; 13-reclamaiile
clienilor asupra calitii;
14-atenionarea proiectrii referitor la
calitate; 15-rapoarte cu privire la
folosirea capacitii de munc
4. Procedurile i tehnicile administrative asociate au menirea de a
concretiza funcionarea compartimentelor care vin n contact cu tehnologia de
lucru i cu ordinea intern ce trebuie stabilit pentru fiecare compartiment din
structura firmei. De exemplu:
- trecerea personalului dintr-o categorie de salarizare n alta;
- modul de verificare a cunotinelor i de testare a aptitudinilor personalului
la angajare i pe parcursul activitii;
- stocarea, transportul i prelucrarea informaiilor, etc.

2. SUBSISTEMUL DECIZIONAL

Decizia managerial este un produs al managementului firmei i reprezint o
linie de aciune, aleas n mod contient, dintr-un numr de alternative posibile, n
scopul realizrii anumitor obiective n condiii de eficien maxim. Aceasta
influeneaz aciunile i comportamentul a cel puin unei alte persoane dect
decidentul. Decizia implic:
- unul sau mai multe obiective bine determinate;
- identificarea mai multor variante pentru atingerea obiectivelor;
- existena unui proces raional de alegere, care s utilizeze un aparat de
investigare i prelucrare a datelor corespunztoare.
n fundamentarea deciziei manageriale se cer respectate o serie de principii:
- principiul definiiei, care presupune precizarea problemei de analizat pe
baza informaiilor disponibile;
- principiul argumentrii selective faza de analiz i alegerea deciziei;
- principiul delegrii dreptului de a lua decizii care recomand luarea
deciziei la un nivel ierarhic ct mai jos posibil;
- principiul participrii presupune integrarea contribuiei colective la
luarea deciziei.
Factorii primari ai deciziei manageriale sunt:
- decidentul, respectiv persoana sau grupul de persoane care adopt decizia,
avnd o influen mare asupra calitii deciziei;
- mediul ambiant, reprezentat de factorii i condiiile interne i externe
firmei, care influeneaz direct i/sau indirect decizia managerial (structura
organizatoric, sistemul informaional al firmei, nivelul de calificare a
personalului, etc).
Decizia de conducere trebuie s ndeplineasc o serie de cerine de
raionalitate, i anume:
- s fie fundamentat tiinific (n conformitate cu realitile din cadrul
firmei i pe baza unui instrumentar tiinific corespunztor);
- s fie mputernicit (trebuie adoptat de managerul n sarcina cruia este
nscris n mod expres, acesta dispunnd de cunotinele, calitile i aptitudinile
necesare);
- s fie clar, concis i s nu duc la interpretri diferite;
- s fie oportun (s se ncadreze n perioada optim de elaborare i
operaionalitate);
- s fie eficient (urmrete obinerea unui efect sporit cu un anumit efort);
- s fie complet (cuprinznd toate elementele necesare nelegerii corecte i
implementrii).
Tipologia deciziilor
1. Dup gradul de cunoatere a mediului ambiant i a posibilitii obinerii
unor rezultate:
- decizii n condiii de certitudine se cunosc precis situaiile care vor
interveni, sunt controlabile i exist posibilitatea previzionrii evoluiei acestora;
- decizii n condiii de risc nu se cunosc datele foarte bine, variabilele cu
care se lucreaz sunt mai greu de controlat iar gradul de certitudine privind
obinerea rezultatelor poteniale este redus;
- decizii n condiii de incertitudine se manifest prin necunoaterea
condiiilor obiective.
2. Dup orizontul de timp pentru care se adopt i implicaiile asupra
obiectului condus:
- decizii strategice vizeaz orizonturi mari de timp (3-5ani) i se refer la
problemele majore ale activitii ntreprinderii, influennd ntreaga activitate a
acesteia. Se adopt la nivelele superioare de conducere.
- decizii tactice se refer la o perioad de 6 luni 2 ani i vizeaz
domeniile importante ale firmei, influennd doar o parte din activitile acesteia.
- decizii curente se adopt pe un interval foarte redus de timp, fiind
ntlnite la nivelele medii i inferioare de conducere (afecteaz numai o mic parte
a activitilor firmei).
3. Dup numrul de persoane care fundamenteaz decizia:
- decizii unipersonale;
- decizii de grup.
4. n funcie de frecvena elaborrii lor, exist:
- decizii unice;
- decizii repetitive periodice (care se emit la intervale regulate de timp) sau
decizii repetitive aleatorii (se repet n mod regulat, emiterea lor fiind impus de
regul, de factori necontrolabili).
5. Dup amploarea competenei decizionale:
- decizii integrale, emise de managerul care poart integral responsabilitatea
pentru consecinele acestora;
- decizii avizate, a cror aplicare presupune avizarea anterioar de ctre un
nivel ierarhic superior.
6. n funcie de numrul de criterii folosite n fundamentarea deciziei,
acestea pot fi:
- decizii unicriteriale;
- decizii multicriteriale.
Pentru a putea lua o decizie (strategic sau tactic) corespunztoare, un
manager trebuie s respecte urmtoarele etape: identificarea i definirea problemei;
stabilirea criteriilor i obiectivelor decizionale; stabilirea variantelor decizionale
posibile; alegerea variantei optime; aplicarea variantei optime; evaluarea
rezultatelor. Modelul general al procesului decizional (mecanismul) este prezentat
n fig.14:

Fig.14 Mecanismul general al procesului decizional

Perfecionarea sistemului decizional presupune un ansamblu de lucrri care
pot fi grupate n mai multe etape:
- prezentarea sistemului decizional al firmei, care are drept scop cunoaterea
ansamblului de decizii luate de ctre manageri ntr-o anumit perioad;
- analiza sistemului decizional al firmei, care are drept scop evidenierea
punctelor forte i a punctelor slabe n domeniul elaborrii i fundamentrii
deciziilor;
- perfecionarea sistemului decizional al firmei, pornind de la elementele
cunoscute din etapele anterioare;
- stabilirea efectelor economice ale msurilor de perfecionare propuse, care
vor fi grupate n efecte comensurabile (msurabile) i efecte nemsurabile.
n funcie de volumul, structura i calitatea informaiilor care exist,
modelele decizionale pot fi:
- deterministe, cnd se bazeaz pe informaii cu un nalt grad de precizie,
complete;
- nedeterministe;
- probabiliste.
ntre calitatea informaiei, exprimat prin precizie i caracter complet i
modelele decizionale, exist o strns legtur. Astfel, unui grad redus de precizie
i completitudine i corespund decizii aleatoare, bazate pe intuiia, raionamentul i
experiena decidentului i pe msura creterii acestui grad, apare posibilitatea
utilizrii de metode i tehnici bazate pe proceduri algoritmizate, care permit luarea
unor decizii cu un grad ridicat de fundamentare.
Cele mai uzuale modele cantitative utilizate de ctre manageri n procesul
decizional sunt:
- Modelele de programare liniar, care trateaz clasele de decizii n care
resursele trebuie alocate uneia sau mai multor activiti. n general, exist reguli
(numite i restricii) care guverneaz posibilitatea alocrii resurselor (fie limiteaz
fie afecteaz modul n care pot fi combinate acestea). Combinarea resurselor este
apoi legat de o msur formal a obiectivelor (numit funcie obiectiv) care poate
fi maximizat (de ex. n termeni de profit) sau minimizat (de ex. n termeni de
cost). Cnd restriciile i funcia obiectiv sunt funcii liniare, poate fi formulat un
model de programare liniar.
- Modele bazate pe teoria firelor de ateptare, care consider cozile un
rezultat al dezechilibrului pe termen scurt ntre cerere i ofert. Exist astfel dou
surse de neprevzut pe termen scurt: timpul ntre sosirile n sistem i timpul de
servire cerut de fiecare sosire; intervalele de timp mai lungi dect media precum i
timpii de servire mai mici dect media pot reprezenta faciliti de servire
neutilizate, n timp ce o rat crescut a sosirilor cu timp de servire prelungit va
avea ca rezultat un fir de ateptare. De regul, modelele firului de ateptare sunt
folosite pentru a prezice comportamentul sistemelor de ateptare.
- Modele concureniale presupun c variabilele necontrolabile sunt legate de
variabile controlabile printr-o relaie (legtur) puternic, adic exist factori n
zona de decizie care sunt controlai de concureni cu interese contrare. Exemplul
clasic al unei astfel de situaii este jocul foarfece hrtie piatr. Modelele bazate
pe teoria jocurilor au fost dezvoltate pentru a rezolva acest tip de decizie, n sensul
adoptrii unei combinaii optime de alternative care s optimizeze valoarea jocului,
adic s minimizeze pierderile ateptate sau s maximizeze ctigurile ateptate,
presupunnd un adversar raional.
- Modele euristice care nu ncearc s optimizeze i s deriveze soluii
suboptimale prin adoptarea unui mod de abordare satisfctor. Astfel, modelele
euristice adopt scurtturi n raionament i utilizeaz metodele empirice n
cutarea unei soluii satisfctoare. Exist dou domenii n care modelele euristrice
s-au dovedit satisfctoare: acolo unde decizia este prost structurat i nu se
potrivete ipotezelor unui model matematic standard i acolo unde gama soluiilor
realizabile este att de mare nct chiar metodele moderne de calcul nu permit
enumerarea complet.
- Modele de simulare bazate pe o formulare a procedurii care s sublinieze
relaiile logice ntre variabile. Un model de simulare ia de obicei forma unei
diagrame de flux logice, care descrie corelaiile ntre variabile. Modelul este apoi
utilizat pentru a executa procedura descris n diagrama de flux i astfel
comportamentul oricrui sistem modelat este simulat.



3. SUBSISTEMUL INFORMAIONAL

Subsistemul informaional reprezint un ansamblu de fluxuri i circuite
informaionale organizate ntr-o concepie unitar, utiliznd metode, proceduri,
resurse materiale i umane pentru selectarea, nregistrarea, prelucrarea, stocarea
i/sau transmiterea datelor i informaiilor. Prin intermediul acestora, se asigur
interconexiunile informaionale dintre subsistemul decizional i cel operaional cu
scopul realizrii obiectivelor propuse.
Subsistemul decizionale este strns legat de subsistemul informaional,
procesul managerial fiind neles, n primul rnd, ca un proces de folosire a
informaiei, actul managerial realizndu-se n cadrul ciclului INFORMAIE
DECIZIE ACIUNE. Legtura dintre subsistemul decizional i cel
informaional poate fi prezentat sintetic astfel:
- la intrare, subsistemul informaional furnizeaz subsistemului decizional
materia prim (informaii), pe care acesta urmeaz s o prelucreze;
- la ieire, subsistemul informaional dirijeaz (orienteaz) deciziile luate n
cadrul subsistemului decizional pentru a fi executate i aplicate de celelalte
subsisteme ale managementului firmei;
- subsistemul decizional, ca atare, necesit un circuit intern de informaii. n
mijlocul subsistemului decizional st fluxul de informaii.
Se poate considera astfel c subsistemul decizional i cel informaional sunt
cuplate, variabilele de intrare ale unuia fiind variabilele de ieire ale celuilalt:

Pentru adoptarea unor decizii bune, trebuie ca sistemul informaional s fie
analizat permanent, pentru a fi nlturate deficienele majore ale acestuia, care
influeneaz negativ ntreaga activitate a firmei. Principalele deficiene majore ale
subsistemului informaional care pot afecta decizia managerial sunt prezentate
schematic, n fig.15:

Fig.15 Factorii care afecteaz procesul decizional

Comunicarea n activitatea managerial

Managementul const, mai presus de orice, n relaii interpersonale. A
conduce, printre alte cerine, nseamn a comunica, a transmite idei, sentimente,
decizii subordonailor i posibilitatea de ntoarcere a informaiilor.
Comunicarea reprezint schimbul de mesaje ntre oameni, n scopul de a
ajunge la acelai mod de a percepe lucrurile. n activitatea practic, se folosesc
dou tipuri importante de comunicare:
- Comunicarea verbal se realizeaz pe cale oral sau scris i este cel
mai frecvent utilizat n firm:
- comunicarea n scris se realizeaz sub diverse forme cum ar fi:
scrisori de afaceri, rapoarte, mesaje prin fax, coresponden, etc. De regul
asigur nregistrarea mesajului putnd fi difuzat cu minim de efort i
permitnd emitorului s elaboreze cu atenie mesajul. Are ns un caracter
impersonal, existnd posibilitatea nenelegerii mesajului de ctre receptor i
a ntrzierii rspunsului.
- comunicarea oral ia forma conversaiilor directe dintre indivizi, a
discuiilor cu mai multe persoane i a conversaiilor telefonice. Este mai
rapid, mai personal ns necesit un efort suplimentar i un consum de
timp dac necesit pregtirea unor documente ulterioare.
- Comunicarea nonverbal se realizeaz prin intermediul elementelor i
comportamentelor care nu sunt exprimate n cuvinte. Cele mai uzuale forme ale
comunicrii nonverbale sunt:
- comportamentul cinetic se refer la micri ale corpului cum ar fi:
gesturi, expresii ale feei, micri ale ochilor i poziia corpului.
- proximitatea se refer la influena apropierii i a spaiului asupra
comunicrii.
- paralimbajul se refer la aspecte vocale ale comunicrii, mai precis
modul n care se comunic ceva i nu la coninutul mesajului.
- comunicarea prin obiecte reprezint utilizarea obiectelor materiale
(mbrcminte, cosmetice, arhitectur) n scopul comunicrii.
Principalele elemente ale procesului de comunicare, importante pentru o
comunicare eficient i prezentate i n fig.16, sunt:

Fig.16 Elementele procesului de comunicare

- emitorul iniiatorul mesajului;
- codificarea se refer la faptul c nainte ca schimbul de mesaje s aib
loc, emitorul trebuie s codifice ceea ce vrea s transmit (cu ajutorul mesajului
prin cuvinte i gesturi;
- mesajul este rezultatul procesului de codificare i const din simboluri
verbale i nonverbale realizate n scopul transmiterii ctre receptor;
- canalul metoda utilizat pentru transmiterea mesajului ctre receptor;
- receptorul persoana creia i se adreseaz mesajul;
- decodificarea are loc dup ce receptorul primete mesajul care ulterior
trebuie decodificat. Dac comunicarea este eficace, emitorul i receptorul acord
aceeai semnificaie mesajului.
- factorii perturbatori sunt factorii care perturb transmiterea mesajului i
constituie un obstacol n nelegerea acestuia (defeciuni pe linia telefonic,
oboseala emitorului sau a receptorului, etc);
- feedback este rspunsul receptorului la mesajul transmis i implic
inversarea procesului astfel nct receptorul devine emitor iar emitorul devine
receptor. Dac n procesul de comunicare nu exist feedback, este vorba de o
comunicare unilateral. O comunicare bilateral include feedbackul.
Un aspect important al evalurii comunicrii organizaionale este circuitul
informaiilor ntre diferite uniti ale firmei. Se iau n considerare urmtoarele
direcii majore ale cursului informaiilor:
- comunicarea pe vertical se refer la schimbul de mesaje ntre dou sau
mai multe niveluri ierarhice (ntre un conductor i un subordonat sau ntre mai
multe niveluri ale ierarhiei). Informaiile pot circula n sens ascendent sau n sens
descendent;
- comunicarea pe orizontal reprezint schimbul de mesaje intervenite fie
n cadrul aceleiai firme, ntre angajai aflai pe acelai nivel ierarhic i care
raporteaz aceluiai superior, fie ntre uniti de lucru diferite, implicnd persoane
care raporteaz unor superiori diferii;
- comunicarea informal (surs de zvonuri) are loc fr respectarea
cerinelor ierarhice sau a celor referitoare la atributele postului.
Utilizarea electronicii pentru facilitatea comunicrii ofer conductorilor noi
metode i canale de comunicaie: pota electronic (e_mail), pota vocal (voice
mail) i teleconferina.

4. SUBSISTEMUL METODELOR I A TEHNICILOR
DE MANAGEMENT

Metodele i tehnicile de management reprezint cile folosite de manageri
pentru rezolvarea problemelor ce decurg din funciile pe care le exercit i prin
care se pun n micare toate elementele n vederea stabilirii i realizrii obiectivelor
firmei.
Metoda de management este acea modalitate care indic maniera n care se
desfoar anumite funcii ale conducerii, asigurnd rezolvarea concret a
problemelor care decurg din aceste funcii, n vederea stabilirii i realizrii
obiectivelor firmei.
Tehnica de management cuprinde un ansamblu de reguli specifice, procedee
prin care se soluioneaz concret problemele care decurg din funciile conducerii.
Metode generale de management se refer la ntregul proces de conducere
sau la un grup din funciile de conducere.
1. Managementul prin obiective (M.P.O.) a fost conceput n SUA la
mijlocul sec.XX i este cel mai utilizat, plecnd de la premisa c eficacitatea unei
firme depinde de legtura strns care exist ntre obiective i rezultate,
recompense sau sanciuni.
Caracteristicile eseniale ale MPO:
- existena unui sistem de obiective pentru ntreprindere care s ajung pn
la nivelul executanilor;
- participarea tuturor salariailor la stabilirea obiectivelor n a cror realizare
sunt nemijlocit implicai;
- stabilirea bugetelor de cheltuieli pe centre de producie, descentraliznd
astfel sistemul financiar;
- instituirea unui sistem continuu, bazat pe abateri semnificative;
- corelarea strns a recompenselor i sanciunilor materiale i morale cu
rezultatele efectiv obinute;
- mutaii n mentalitatea salariailor firmei, a atitudinii lor fa de obiectivele
acesteia.
Componentele managementului prin obiective prezentate i n fig.18 sunt:
- programele de aciune cuprind resursele umane, materiale i financiare
necesare realizrii obiectivelor previzionate i specificarea aciunilor care trebuie
ndeplinite n acest scop;
- calendarele de termene se calculeaz pornind de la termenul final pentru
diferitele obiective fundamentale sau derivate dup care se pornete n sens invers,
pentru calcularea timpului exact de lansare a aciunii;
- bugetele de venituri i cheltuieli asigur stabilirea precis a resurselor i
cheltuielilor i a rezultatelor efective obinute;
- repertoarele de metode reprezint suportul logistic n munca de conducere
i cea de execuie.

Fig.18 Componentele sistemului de obiective

Etapele principale n implementarea managementului prin obiective sunt:
- stabilirea obiectivelor fundamentale ale firmei;
- stabilirea obiectivelor derivate, specifice i individuale;
- elaborarea tuturor componentelor MPO conform schemei de mai sus;
- adoptarea sistemului decizional, structural i informaional la cerinele
realizrii obiectivelor;
- urmrirea realizrii obiectivelor;
- evaluarea realizrii obiectivelor i recompensarea personalului.
2. Managementul prin proiecte (M.P.P.) consider c proiectul reprezint
un ansamblu de procese de munc, cu caracter de inovaie i realizarea cruia
urmrete ndeplinirea cu succes a unei sarcini complexe.
Principalele caracteristici ale unui proiect sunt:
- rezultatul final al proiectului este o unitate sau un numr redus de uniti
fa de producia n serie sau mas;
- exist, de regul, un singur cumprtor sau un beneficiar final pentru
proiect;
- materialele i produsele folosite sunt foarte diverse, fapt pentru care pe
parcursul proiectului se fac diverse cercetri aplicative care vor fi integrate ulterior
n proiect;
- se folosesc diferii specialiti din mai multe domenii de activitate;
- dezvoltarea unui proiect are un caracter temporar;
- datorit resurselor importante implicate, se stabilesc dinainte operaiunile i
termenele de execuie.
Conductorul de proiect are o capacitate bun de decizie, abilitate n relaiile
cu oamenii i nu n ultimul rnd un bun specialist n domeniu.
Promovarea acestui sistem poate contribui la accelerarea introducerii
produselor i tehnologiilor noi, la retehnologizarea pe criterii economice.
3. Managementul pe produs (M.P.Pr.) conform cruia, un conductor pe
produs trebuie s asigure gestiunea complet a unui produs sau grupe de produse,
de la fabricare la comercializare.
Etapele de realizare a managementului pe produs sunt:
- stabilirea de ctre Consiliul de Administraie a produsului sau grupei de
produse care formeaz obiectivul MPPr (n funcie de volumul i ponderea
produsului n totalul produciei, gradul de complexitate i ritmul uzurii sale morale,
noutatea produsului i perspectivele vnzrii lui pe piaa intern i internaional,
strategia general de dezvoltare a ntreprinderii);
- desemnarea persoanei care va asigura managementul pe produs (din rndul
specialitilor, cu experien n domeniu);
- managerii pe produs vor elabora fiecare variant de strategie privind
fabricarea i comercializarea produsului;
- managerul pe produs mpreun cu echipa poate efectua modificri
structural-organizatorice, informaionale, decizionale i metodologice n
compartimentele de producie implicate;
- periodic, se vor evalua rezultatele privind fabricarea i comercializarea
produsului.
4. Managementul prin bugete (M.P.B.) reprezint o modalitate de
exercitare a funciilor managementului i evaluare a rezultatelor sub form
financiar-contabil, utiliznd uniti monetare de msur. Pentru aplicarea acestui
tip de management, trebuie ndeplinite dou condiii:
- existena unui sistem de programare, eviden i urmrire operativ a
costurilor;
- o structur organizatoric conform cu obiectivele stabilite.
Etapele acestui management sunt:
- dimensionarea obiectivelor sub form de indicatori financiari;
- elaborarea bugetelor la nivelul firmei n funcie de structura organizatoric
i pe principalele domenii de activitate (producie, desfacere, etc);
- organizarea sistemului informaional pentru completarea bugetelor;
- coordonarea sistemului de bugete pornind de la desfacere;
- controlul i evaluarea realizrilor, pentru stabilirea abaterilor fa de
prevederi i luarea de msuri pentru ncadrarea n nivelul prevzut.
Dezavantaje:
- necesit un volum mare de munc pentru completarea formularisticii
utilizate;
- operativitate redus datorit circuitelor informaionale lungi.
5. Managementul prin excepii (M.P.E.) necesit intervenia conductorilor
de la niveluri ierarhice diferite, managerii primind informaii care reprezint
abateri peste limitele admise a unor indicatori stabilii, deci abateri.
Etapele sunt:
- stabilirea obiectivelor pentru niveluri diferite n funcie de timp i de gradul
de agregare a acestora;
- selecia criteriilor pentru o caracterizare ct mai exact i un control al
realizrii obiectivelor;
- colectarea, nregistrarea, prelucrarea i sistematizarea datelor necesare
conductorilor pe diferite niveluri ierarhice;
- compararea realizrilor cu obiectivele i transmiterea informaiilor la
nivelurile ierarhice prestabilite.
Principalele avantaje ale M.P.E.:
- utilizarea mai bun a timpului conductorilor;
- reducerea frecvenei lurii deciziilor;
- sesizarea situaiilor critice i urmrirea prioritar a domeniilor cheie de
activitate.
Dezavantaje:
- crearea impresiei de stabilitate;
- nu reliefeaz comportamentul uman.
6. Managementul participativ se bazeaz pe atragerea personalului la
procesul de conducere n scopul creterii eficienei economice. Acesta poate fi:
- consultativ cnd se bazeaz pe consultarea personalului pentru soluionarea
unor probleme decizionale;
- deliberativ cnd se bazeaz pe adoptarea deciziilor n grup.

Metode i tehnici specifice de management se refer la rezolvarea eficient
a unor probleme specifice, pe funcii ale managementului.
1. Extrapolarea se refer la managementul previzional i pornete de la
ideea c legea creterii din trecut va determina creterea viitoare, cel puin pentru o
perioad scurt sau medie de timp.
2. Brainstormingul (asaltul de idei) se refer la stimularea creativitii
personalului. Astfel, pe calea discuiei, se urmrete obinerea a ct mai multor idei
privind modul de rezolvare a unor probleme, spernd s se gseasc soluia cea
mai bun. Tehnica const n organizarea de reuniuni n urma crora se realizeaz
selecia ideilor emise.
3. Delegarea const n atribuirea temporar de ctre un conductor, a uneia
din sarcinile sale de serviciu unui subordonat, nsoit i de competena i
responsabilitatea corespunztoare i are caracter temporal.
4. edina const n reunirea mai multor persoane pe un scurt interval de
timp de ctre manager, pentru soluionarea n comun a unor sarcini de natur
informaional sau decizional.
5. Tabloul de bord este un ansamblu de informaii curente, referitoare la
principalele rezultate ale activitii considerate i la factorii principali ce
condiioneaz derularea ei.
6. Diagnosticarea const n constituirea unei echipe multidisciplinare care
include conductori i executani i al crei scop const n identificarea punctelor
forte i slabe ale domeniului studiat, evidenierea cauzelor i stabilirea de
recomandri cu caracter corectiv sau de dezvoltare.
Eficiena managementului poate fi abordat din dou puncte de vedere: n
sens restrns (se ine seama de eforturile implicate n funcionarea i perfecionarea
sistemului de management i efectele directe asupra lui) i n sens larg (se ine
seama de eforturile i rezultatele ocazionate de funcionarea firmei n ansamblul
su).
Creterea eficienei activitii de management se realizeaz prin:
- reproiectarea pe baze tiinifice a sistemelor de management ale firmei:
structura organizatoric, sistem informaional, decizional;
- remodelarea strategiilor de dezvoltare ale firmei date pe rentabilitate,
productivitate, calitate, profit, etc;
- folosirea ntregii game de metode i tehnici de management;
- raionalizarea sistemului decizional;
- pregtirea la nivel superior a personalului de conducere, a managerilor.