CUPRINS

CAPITOLUL I. Analiza-diagnostic strategica a firmei.................................................5

1.1. Analiza SOT ...........................................................................................................!
".1. Analiza SOT A CO#PANI$I NISSAN ...........................................................%
CAPITOLUL II. &UNCTIA #ANA'$RIALA ($ PR$)I*IUN$++++++.15
CAPITOLUL III. #etodologia ,ractic-rii management.l.i strategic+++++ ""
CAPITOLUL I. Analiza-diagnostic strategica a firmei
Analiza-diagnostic reprezinta prima etapa a procesului de planificare strategica si
are ca obiectiv evaluarea potentialului intreprinderii mici si mijlocii pe baza analizei
resurselor sale interne si a mediului de afaceri in care evolueaza. Aceasta influenteaza in
mod determinanat reusita demersului de planificare strategica, asigurand premisele
dezvoltarii unei strategii manageriale competitive.
O firma mica sau mijlocie adopta o strategie adecvata momentului si etapei sale
de dezvoltare in masura in care analiza-diagnostic identifica toate variabilele care au
determinat evolutiile din mediul intra si extra-organizational.
In contextul tranzitiei la economia cu piata concurentiala apreciem ca firmele mici
si mijlocii din Romania trebuie sa efectueze in mod constant analize diagnostic pentru a-
si adapta in permanenta strategiile la schimbarile produse in mediul de afaceri.
Efectuarea analizei-diagnostic este oportuna indeosebi in I-urile care
activeaza in industrie. In ceea ce priveste microintreprinderile e mai dificil de realizat
astfel de analize intrucat acestea dispun de un personal redus si, de regula, apeleaza la
consultanti externi.
In perioada actuala ar trebui sa se produca o mutatie majora si in planul
mentalitatii managerilor de I-uri, in sensul intelegerii de catre acestia a importantei
efectuarii analizei-diagnostic in succesul intreprinderilor pe care le conduc.
!omplexitatea analizei-diagnostic variaza in functie de amploarea activitatii din cadrul
firmei. Astfel pentru o firma mica sau mijlocie cu profil industrial, analiza-diagnostic e
mai laborioasa decat in cazul unei organizatii care practica, spre exemplu comertul cu
amanuntul.
"iagnosticul intreprinderii are la baza analiza simptomelor favorabile si nefavorabile ale
acesteia. "upa investigatii echipa de analiza realizeaza o apreciere a situatiei firmei
indicand dificultatile si, in acelasi timp, perspectivele de evolutie, formuland recomandari
in acest sens. #pre deosebire de diagnosticul operational, care are in vedere analiza
functionalitatii si a deficientelor in raport cu rezultatele asteptate, diagnosticul strategic
isi propune evaluarea potentialului firmei, precum si identificarea modalitatilor prin care
acesta poate fi mentinut sau amplificat.
"iagnosticul vizeazafie intreprinderea in ansamblul sau fie activitatile sale
strategice, in raport cu obiectivele si cu orizontul de timp planificat. Obiectivul
diagnosticului nu este de a elabora o lista de factori, ci de a selecta pentru studiu acei
factori care influenteaza in mod semnificativ intreprinderea si ramura de activitate in care
aceasta evolueaza. "iagnosticul presupune asadar o analiza a firmei si a mediului intr-o
viziune dinamica.
O deficienta frecventa a diagnosticelor consta in aceea ca sunt statice, analizand
situatia intreprinderii in functie de evolutiile recente ale sale si ale mediului extern.
"iagnosticul este o metoda cognitiva al carei obiect este cercetarea
caracteristicilor esentiale ale structurii si ale functiilor organizatiei si identificarea
surselor de competititvitate. Acesta prezinta o pronuntata dimensiune strategica deoarece
este precedat de o analiza si constituie in acelasi timp, fundamentul deciziilor tactice si,
mai ales strategice, care se adopta in intreprinderea mica si mijlocie. "iagnosticul se
$
sprijina pe analiza insa se distinge de aceasta. Analiza si diagnosticul nu pot fi separate
deoarece diagnosticul nu se poate realiza fara analiza, iar analiza nu are sens daca nu e
succedata de o faza de sinteza si de interpretare, adica de diagnostic.
"iagnosticul performantelor intreprinderii e cu atat mai eficient si probeaza un
management rational daca se efectueaza cand nu exista disfunctii majore, situatia actuala
este buna, dar se doreste imbunatatirea acesteia. "iagnosticul imbina analiza mediului de
afaceri cu cea a potentialului intern al firmei si are drept obiective identificarea
oportunitatilor si a constrangerilor existente in mediul ambiant, a punctelor forte si
vulnerabile ale intreprinderii, punerea in evidenta a capacitatii sale de actiune si de
raspuns la provocarile mediului, precum si a ecartului intre resursele firmei si cele care ii
sunt necesare pentru a reusi in competitia de pe piata.
"esi exista mai multe pareri, se considera ca efectuarea unei analize diagnostic
presupune parcurgerea mai multor etape % identificarea disfunctiilor si a oportunitatilor,
analiza situatiei existente, a cauzelor care o genereaza si stabilirea responsabilitatilor,
propunerea unui program de actiuni in vederea redresarii sau ameliorarii situatiei
activitatii, controlul realizarii programului propus.
&rin metodele si tehnicile de lucru puse la dispozitie de analiza diagnostic, se
poate realiza o segmentare a diferitelor activitati ale I-urilor in entitati omogene,
demers necesar pentru a intelege si a interpreta corect simptomele si comportamentul
factorilor perturbatori din mediul intern si extern. 'inalitatea analizei diagnostic
strategice o reprezinta planul strategic, document de actiune care trebuie sa defineasca
intr-o maniera coerenta ansamblul de optiuni fundamenatale ale intreprinderii mici si
mijlocii pe termen mediu si lung(obiective, piete, tehnologii, mijloace si resurse).
!omponenta a diagnosticului global, analiza diagnostic strategica prezinta o dubla
dimensiune % externa si interna. "iagnosticul extern analizeaza piata, concurenta,
furnizorii si clientii, iar diagnosticul intern evalueaza potentialul firmei evidentiind
competentele, tehnologiile utilizate, resursele umane, materiale, financiare si manageriale
disponibile.
!ele doua dimensiuni trebuie abordate in interdependenta, in sensul ca
diagnosticul intern nu are consistenta fara raportarea sa la concurenta manifestata in
mediul de afaceri, iar diagnosticul extern nu constituie un tablou concludent daca nu este
corelat cu situatia interna a intreprinderii mici si mijlocii.
Obiectivele analizei diagnostic strategice sunt multiple%
segmentarea activitatii in entitati omogene pentru a utiliza cat mai judicious
resursele organizatiei *
determinarea nivelului de atractivitate a sectorului de activitate si identificarea
constrangerilor din mediul de afaceri *
analiza mecanismului de crestere sau descrestere a pietelor de desfacere *
politicile promovate de competitori *
"at fiind faptul ca reprezinta un demers stiintific, metodic si profesionist, analiza
diagnostic trebuie efectuata de o echipa alcatuita din specialisti si coordonata de
managerul firmei. embrii echipei de analiza au sarcini, competente si responsabilitati
bine delimitate si utilizeaza o metodologie de lucru specifica.
&rincipalele metode de realizare a analizei diagnostic sunt metoda directa, metoda
analizei si metoda mixta.
+
etoda directa impune un contact nemijlocit intre analisti si fenomenele supuse
analizei, metoda analizei economice utilizeaza evidentele financiare, contabile si tehnico-
operative, pe care le prelucreaza statistic, iar metoda mixta este o combinatie intre
metoda directa si cea a analizei economice.
&e parcursul analizei diagnostic informatiile sunt obtinute prin observari continue
sau periodice, studii pe documente, chestionare, interviuri, liste de control.
Analiza diagnostic de finalizeaza intr-un raport ce se prezinta managerului
intreprinderii mici si mijlocii. Raportul cuprinde o prezentare a situatiei existente, cu
evidentierea punctelor forte si vulnerabile, o evaluare a resurselor disponibile si un plan
de interventie care are drept tinta cresterea eficientei economice.
Analiza diagnostica strategica precede actul decizional si, prin alternativele pe
care le pune la dispozitie, il justifica stiintific. Aceasta se poate efectua fie cand firma este
in dificultate, fie cand isi propune sa-si imbunatateasca performantele economice.
"iagnosticul de criza se impune in situatia in care intreprinderea intampina
dificultati de plata, fapt ce determina imposibilitatea de a se aproviziona si, implicit, de a
relua ciclul de productie.
"iagnosticul de control are un caracter preventiv si este efectuat intr-un moment
in care firma functioneaza eficient si doreste sa se extinda, sa realizeze o investitie sau sa
asimileze in fabricatie un nou produs si, in acest scop, este necesara fundamentarea unui
program de activitati specifice.
Analiza diagnostic strategica prezinta utilitate atat pentru firma cat si pentru
partenerii acesteia , furnizori, clienti, banci. otivatia analizei diagnostic o constituie
cercetarea situatiei I-urilor la un moment dat, identificarea variabilelor dezvoltarii
organizationale si a corelatiilor dintre acestea, propunerea de masuri care sa conduca la
redresarea activitatii, evidentierea surselor de avantaj competitiv si, in final,
fundamentarea strategiei de dezvoltare.
-.-. Analiza #.O/
In economia moderna, firmele reprezinta 0forta motrica1 a progresului, a
dezvoltarii, sunt cele ce asigura necesarul de supravietuire al societatii.
#tudiind firmele, evidentiem polarizarea acestora in doua categorii% unele care
obtin succese apreciabile, prospera si se dezvolta constant, iar altele care se lupta cu greu
pentru supravietuire sau inregistreaza performante economico-financiare modeste.
Examinarea factorilor care determina succesul sau esecul unei firme (afaceri), a
determinat cererea unor metodologii specifice de analiza si diagnosticare a activitatii
firmei (afacerii). anagementul strategic este procesul prin care o firma poate obtine
efecte materializate in cresterea semnificativa a performantelor sale, in consolidarea
pozitiei ei pe piata si anume prin elaborarea, implementarea si controlul strategiei firmei
in vederea realizarii misiunii asumate si asigurarii avantajului competitiv.
'ormularea strategiei firmei este procesul prin care managementul firmei
defineste misiunea ei strategica, deduce obiectivele strategice necesare realizarii misiunii,
2
alege -34-3e5-n strategia adecvata atingerii obiectivelor si precizeaza modalitatile
punerii in opera a acesteia.
6uarea deciziilor strategice privind definirea misiunii firmei, stabilirea
obiectivelor strategice si a strategiei necesare atingerii lor, aplicarea planului care
materializeaza strategia respectiva, se bazeaza pe un amplu proces de analiza si evaluare
a mediului de actiune a firmei, a situatiei competitivitatii ei in acest mediu si a situatiei
firmei, a capacitatii acesteia de a infrunta schimbarile produse in mediu.
anagementului strategic ii este specific, in esenta, analiza continua, pe de o
parte, a mediului extern al firmei pentru a anticipa sau sesiza la timp schimbarile din
cadrul acestuia iar pe de alta parte, a situatiei interne a firmei pentru a evalua capacitatea
ei de a face fata schimbarilor.
etoda de analiza a mediului, a competitivitatii si a firmei pe care o prezint in
continuare, este analiza SWOT.
ANALI*A SOT / ,rezentare teoretica
Analiza #.O/ constituie cea mai importanta tehnica manageriala utilizata
pentru intelegerea pozitiei strategice a unei intreprinderi7organizatii. Analiza #.O/
incepe cu scrierea unei liste cu puncte curente% puncte de forta dar si puncte de
slabiciune, privind starea unei intreprinderi7organizatii.
SWOT reprezinta acronimul pentru cuvintele englezesti 0Strengt1ts2 ('orte, &uncte
forte), 0.ea8nesses1 (#labiciuni, &uncte slabe), 0O,,ort.nities2 (Oportunitati, #anse) si
0T1reats2 (Amenintari). &rimele doua privesc firma si reflecta situatia acesteia, iar
urmatoarele doua privesc mediul si oglindesc impactul acestuia asupra activitatii firmei.
Punctele forte ale firmei sunt caracteristici sau competente distinctive pe care
aceasta le poseda la un nivel superior in comparatie cu alte firme, indeosebi concurente,
ceea ce ii asigura un anumit avantaj in fata lor. Altfel prezentat, punctele forte, reprezinta
activitati pe care firma le realizeaza mai bine dec9t firmele concurente, sau resurse pe
care le poseda si care depasesc pe cele ale altor firme.
Punctele slabe ale firmei sunt caracteristici ale acesteia ariile sale de
vulnerabilitate, zonele de resurse sarace, si alte 0valori negative1 sau :conditionari
negative; care ii determina un nivel de performante inferior celor ale firmelor concurente.
Punctele slabe reprezinta activitati pe care firma nu le realizeaza la nivelul propriu
celorlalte firme concurente sau resurse de care are nevoie dar nu le poseda.
Oportunitatile reprezinta factori de mediu externi pozitivi pentru firma, altfel
spus sanse oferite de mediu, firmei, pentru a-si stabili o noua strategie sau a-si
reconsidera strategia existenta in scopul exploatarii profitabile a oportunitatilor aparute.
Oportunitati exista pentru fiecare firma si trebuie identificate pentru a se stabili la timp
strategia necesara fructificarii lor sau pot fi create, indeosebi pe baza unor rezultate
<
spectaculoase ale activitatilor de cercetare-dezvoltare, adica a unor inovari de anvergura
care pot genera chiar noi industrii sau domenii aditionale pentru productia si
comercializarea de bunuri si servicii.
Amenintarile sunt factori de mediu externi negativi pentru firma, cu alte
cuvinte situatii sau evenimente care pot afecta nefavorabil, in masura semnificativa,
capacitatea firmei de a-si realiza integral obiectivele stabilite, determinand reducerea
performantelor ei economico-financiare. !a si in cazul oportunitatilor, 0amenintari de
diverse naturi si cauze pandesc permanent firma, anticiparea sau sesizarea lor la timp
permitand firmei sa-si reconsidere planurile strategice astfel incat sa le evite sau sa le
minimalizeze impactul. ai mult, atunci cand o amenintare iminenta este sesizata la
timp, prin masuri adecvate ea poate fi transformata in oportunitate.
Aplicarea analizei SWOT este facilitata daca se foloseste o lista de probleme care
trebuie urmarite in cadrul analizei si ale caror raspunsuri sunt relevante pentru evaluarea
situatiei de fapt a mediului si a firmei. Este recomandabil ca problemele urmarite in ceea
ce priveste punctele forte, punctele slabe, oportunitatile si amenintarile sa aiba o
anvergura necesara pentru a fi cu adevarat probleme strategice, sa aiba legatura cu
planurile strategice si sa ofere indicii semnificative pentru evaluarea judiciozitatii
acestora si, la nevoie, pentru reconsiderarea lor.
".1. ANALI*A SWOT A CO#PANI$I NISSAN
&=>!/E 'OR/E
Nissan este o companie japonez? produc?toare de automobile, @nfiinAat? @n anul -B33.
Cn anul -BBB, companiile Renault Di >issan au format o alianA?, compania rezultat? av9nd
numele de Renault->issan E-F.
!ompania a v9ndut 5,G< milioane de vehicule @n anul 4G-G, @n creDtere cu 4-,$H faA? de
anul precedentE4F.
>issan are multe modele%
>issan 32GI
>issan JashKai
>issan JashKai L4
>issan >ote
>issan Mu8e
>issan urano
>issan !abstar (Autocamion)
B
>issan Atleon (Autocamion)
>issan N-/rail
>issan &athfinder
>issan >avara
>issan icra
N.m-r de anga3a4i @n 4GG<% -<G.$3$
&=>!/E #6AOE
'iind o companie mare, isi are propriile probleme. !ererea mondiala pentru automobile
se afla intr-o conditie de exces, prin urmare fabricantii de automobile trebuie sa se
asigure ca modele lor sunt cele pe care le vor consumatorii. ajoritatea produselor
>issan sunt destinate pentru #=A si Maponia. &rin urmare compania este expusa la
fluctuatiile politice si economice din aceste doua tari. &oate de aceea compania a inceput
sa-si indrepte atentia catre noua piata in dezvoltare din !hina. iscarile din cursurile de
schimb scot la iveala cum marginile deja reduse din piata automobilistica, se reduc.
!ompania trebuie sa continue sa produca masini pentru a-si mentine eficienta
operationala. 'abricile reprezinta o investitie imensa in costuri costisitoare fixe, precum
si costuri mari de instruire (training) si forta de munca. &rin urmare daca piata
automobilistica experimenteaza o decadere, compania s-ar confrunta cu un surplus de
oferta. &e de alta parte daca piata automobilistica ar experimenta o crestere, compania ar
putea pierde oportunitatea de a incasa castiguri suplimentare din cauza sub-capacitatii
sale de productie. Aceasta este o problema specifica fenomenului de fabricare a
automobilelor in volume mari.
In ceea ce priveste vehiculele hibride, tehnologia este noua si Pnot tried and true1 si inca
se stiu putine lucruri despre aceasta manifestare in curs de dezvoltare.Automobilele
>issan pe benzina si diesel s-au tot fabricat de ani buni si s-au dovedit a fi demne de
incredere odata cu trecerea anilor, insa vehicilele bazate pe puterea electrica7solara sunt
noi pe piata mar8etingului iar cumparatorii ar putea sa manifeste o indiferenta fata de
aceasta schimbare.
O&OR/=>I/A/I
>OI &6A>=RI "E E"I=
- 2G H din cercetare anuale Di a bugetului de inginerie avansat pe tehnologii de mediu -
-G
Qo8ohama, Maponia ( 45 octombrie 4G-- ) - >issan otor !o , 6td. a anuntat astazi noul
plan de Dase ani de mediu , >issan Rreen &rogram 4G-+ ( >R& 4G-+ ) . Acest nou plan se
va concentra pe trei domenii % de reducere a amprentei de carbon , de schimbare a
energiei regenerabile Di o creDtere @n diversitatea resurselor utilizate de >issan .
>issan &rogramul Rreen 4G-+ , al treilea plan de termen , la mijlocul de mediu a
companiei , are scopul de a furniza urm?toarele p9n? la sf9rDitul anului fiscal 4G-+ %
>r.- @n Sehicule zero - emisii % v9nz?ri cumulate de -,$ milioane de vehicule cu emisii
zero din AlianAa Renault - >issan
6eading eficienAa consumului de combustibil % @mbun?t?Airea economiei de combustibil
de 3$ H comparativ cu 4GG$ pe un mediu corporativ pentru toate vehiculele >issan
v9ndute @n Maponia , !hina , Europa Di #tatele =nite ale Americii
6eading amprenta emisii sc?zute de carbon corporativ % reducere de 4G H pentru fiecare
vehicul de emisii de !O4 de activit?Ai corporative faA? de anul 4GG$
6eading de reciclare @n circuit @nchis % creDterea ratei de utilizare a materialelor reciclate
la 4$ H
T ai mulAi consumatori sunt produse exigenAi @n conformitate cu valorile lor , inclusiv
maDini Di camioane , cu o amprent? de carbon mai mic? . Cn acelaDi timp , suntem folosind
tehnologia pentru a face fabricile noastre mai ecologice Di mai eficient T, a declarat
presedintele >issan si !hief Executive Officer !arlos Rhosn . T >issan vrea sa fie parte a
soluAiei spre o societate durabil? - . "e dragul planetei Di ca un avantaj competitiv
semnificativ Di un diferenAiator strategic @n sectorul de producAie la nivel mondial T
>R&4G-+ reprezint? pilonul de sustenabilitate @n >issan Olue cet?Aenie , platforma
strategica a companiei acoper? zona de responsabilitate social? corporativ? . Albastru
cet?Aenie se concentreaz? asupra a trei domenii % dezvoltare durabil? , de mobilitate Di
comunitare . AnunAul de ast?zi a >R& 4G-+ este primul de numeroase iniAiative
corporative sub Albastru cet?Aenie .
AcAiuni detaliate @n cadrul >R& 4G-+ includ %
- ) nr.- @n vehicule zero - emisii % v9nz?ri cumulate de -,$ milioane de unit?Ai de vehicule
cu emisii zero p9n? @n 4G-+ din AlianAa Renault - >issan . Cn numele AlianAei , >issan va
conduce la dezvoltarea unui vehicul complet nou de celule de combustibil electric
( '!ES ), @mpreun? cu un partener strategic , "aimler .
4 ) 6eading eficienAa consumului de combustibil % @mbun?t?Airea economiei de
combustibil de 3$ H , comparativ cu 4GG$, pe un mediu corporativ prin lansarea unor
--
produse cu livrare eficienAa consumului de combustibil de @nalt? clas? @ntr-o gam? larg?
de segmente din Maponia , !hina , Europa Di #tatele =nite , cum ar fi %
=n tot - nou model hibrid cu tractiune fata
=n tot - nou model hibrid plug-in bazat pe tehnologia unica >issan
Introducerea o transmisie variabil? continu? de generaAie urm?toare ( !S/ ) Di ajunge la
4G milioane de unit?Ai de producAie cumulat? !S/ de la prima lansare >issan @n -BB4
3 ) !onducere amprenta de emisii reduse de carbon corporativ?
Reduce emisiile de !O4 corespunz?toare activit?Ailor companiei cu 4G H pe vehicul ,
comparativ cu 4GG$, prin %
Extinderea domeniului de aplicare de obiective m?surabile , inclusiv logistic? , birouri , Di
dealeri , @n plus faA? de site-uri de producAie
Introducerea de surse regenerabile de energie pentru producAie Di la facilit?Aile aferente
5 ) 6eading de reciclare @n circuit @nchis , prin a fi primul @n industria auto pentru a stabili
un obiectiv de reciclare Di s? adopte un sistem de reciclare @n bucl? @nchis? complet ,
inclusiv oAel , aluminiu Di plastic . Repere includ %
Atinge o rat? de reciclare de utilizare a resurselor de 4$ H p9n? @n 4G-+
AplicaAi materiale reciclate din deDeuri de producAie sau vehiculele scoase din uz Di piese
@n vehicule noi
AE>I>/ARI
Rechemarea vehiculelor este mereu o problema existenta pentru fabricantii de
autovehicule. In 4GG$ compania a trebuit sa recheme <<GGG de automobile utilitare si
camionete pic8 up datorita unor defectiuni la sistemul de suspensie din fata. >issan nu a
furnizat detalii privind costul acestei operatiuni. ajoritatea vehiculelor afectate au fost
vandute in #=A, in timp ce restul au fost vandute in Maponia, Europa si Australia.
!a orice producator de masini, >issan se confrunta cu rivalitate competitiva pe piata
automobilistica. !ompetitia creste aproape zilnic, cu noi competitori venind pe piata din
!hina, !oreea de #ud si noi fabrici din Europa de Est. !ompania este de asemenea
expusa oricarei modificari a pretului materialelor brute, precum cauciu, otel, combustibil.
-4
Economiile cheie din &acific, #=A si Europa experimenteaza de asemenea decaderi.
Acesti factori economici reprezinta posibile amenintari pentru compania >issan.
/ot amenintare este si presiunea exercitata de companiile cu concurenta directa de pe
piata autovehiculelor ca de exemplu % companiile UVundai, Uonda, 'ord etc.
5. CONCLU*II
In urma identificarii punctelor tari, a punctelor slabe, a oportunitatilor si a
amenintarilor se poate concluziona ca >issan %
- este o companie profitabila*
- are un management modern*
- are o structura organizatorica optima*
- poseda o baza tehnico-materiala moderna in proportie de aproximativ
<GH*
- are o cultura organizationala buna*
- are produse diversificate si de buna calitate*
- are un pret de cost al produselor competitiv*
- are o piata de desfacere stabila si este posibila largirea ei*
- a obtinut profit constant*
- are posibilitatea si conditiile de diversificare a produselor*
- are posibilitatea de a se mentine printre liderii de renume ai pietei
nationale.
Astfel, analiza #.O/ este o metoda eficienta, utilizata in cazul planificarii
strategice pentru identificarea potentialelor, a prioritatilor si pentru crearea unei viziuni
comune de realizare a strategiei de dezvoltare. "e fapt analiza #.O/ trebuie sa dea
raspunsul la intrebarea 0=nde suntemW1, aceasta implicand analiza mediului intern al
intreprinderii si a mediului extern general si specific.
Analiza #.O/ da ocazia sa se identifice masurile oportune pentru
inlaturarea7diminuarea punctelor slabe (ierarhizarea lor ca prioritati) si elimina in mare
masura surprinderea in cazul amenintarilor.
-3
&UNC6IIL$ #ANA'$RIAL$
AcAiunile @ntreprinse de subiectul conducerii potrivit conAinutului stadiilor
ciclului de conducere reprezint? funcAiile acesteia, iar totalitatea funcAiilor respective
formeaz? conAinutul procesului de conducere.
Realizarea procesului de conducere presupune @ndeplinirea unor acAiuni specifice,
grupabile @n c9teva funcAii definitorii pentru rolul oric?rui conduc?tor, indiferent de
poziAia acestuia.
>u exist? ast?zi delimitare unanim acceptat? a acestor funcAii sau un consens @n
privinAa num?rului lor. Autori de renume propun game diverse ale funcAiilor
conduc?torului%
U.'aVol% prevedere, organizare, comanda, coordonare, control*
6.Rulic8% planificare, organizare, conducerea personalului (staffing), conducerea
propriu-zis?, coordonarea, evidenAa, @ntocmirea bugetelor*
U.Xoontz, !.O;"onnell% planificare, organizare, staffing, conducere, control*
..M."uncan% planificare, organizare, control*
U.!hurch% proiectarea, utilarea, comanda, evidenAa, operarea*
U.O.aVnard% planificarea, execuAia, controlul*
S.Afanasiev% prevederea, organizarea, activizarea, coordonarea, controlul*
6a noi @n Aar? s-a ajuns la un consens cvasiunanim al specialiDtilor privind
@mp?rAirea procesului de conducere @n urm?toarele cinci funcAii% previziunea, organizarea,
antrenarea, coordonarea, controlul.

-5
CAPITOLUL II. &UNCTIA #ANA'$RIALA ($ PR$)I*IUN$
'uncAia planific?rii s-a n?scut Di s-a dezvoltat , @n timp, din necesitatea sporirii
capacit?Aii de adaptare a organizaAiei la mutaAiile intervenite @n mediul extern, pentru
asigurarea supravieAuirii Di7sau creDterii ei.
=n sistem de planificare eficient este chemat s? adopte acele cursuri de acAiune care
diminueaz? riscurile Di sporesc gradul de valorificare a avantajelor concurenAiale ale
organizaAiilor. &rin exercitarea acestei funcAii se anticipeaz? evoluAia condiAiilor @n care se
va afla sistemul economico-social condus , precum Di starea, comportarea Di funcAionarea
acestuia.
Elementele de baz? ale procesului de conducere sunt definite @n cadrul funcAiei de
previziune Di constituie repere pentru @ndeplinirea celorlalte funcAii manageriale. &rin
urmare, prima funcAie managerial? este previziunea. Ea trebuie sa asigure identificarea
tendinAelor existente, prefigurarea proceselor Di fenomenelor ce vor avea loc, stabilirea
obiectivelor de realizat @n viitor Di resursele pentru realizarea lor.
Rezultatele previziunii, dup? orizontul de timp, gradul de detaliere Di obligativitatea
@ndeplinirii sunt% prognozele, planurile Di programele.
PRO'NO*A
&rognoza reprezint? evaluarea efectuat? pe baz? DtiinAific? a evoluAiei viitoare a
componentelor cantitative Di calitative ale unui domeniu de activitate, pentru o perioad?
delimitat? de orizontul de timp ales.
&rognoza evidenAiaz? tendinAele dezvolt?rii Di prezint? variante posibile de evoluAie,
motiv pentru care este, @n primul r9nd, un instrument de investigare Di cunoaDtere, de
prefigurare a viitorului.
&rognozele se clasific? dup? mai multe criterii%
a. dup? domeniul de activitate la care se refer?%
- prognoze economico-sociale
- prognoze demografice
- prognoze ale DtiinAei
- prognoze ale tehnologiei
- prognoze ale energiei etc.
a. dup? obiectul de referinA?%
- prognoze ale producAiei
- prognoze privind consumul
- prognoze ale costurilor etc.
b. dup? sfera de cuprindere%
- prognoze macroeconomice
- prognoze zonale, teritoriale
- prognoze pe grupe de produse sau produse
-$
- prognoze pentru probleme complexe (preg?tirea cadrelor, cercetarea
DtiinAific?, resursele disponibile Di exploatarea lor, amenajarea teritorial?
etc.)
c. dup? orizontul de timp ales%
- prognoze de lung? perspectiv? --G-3G ani
- prognoze pe termen mediu , $--G ani
- prognoze pe termen scurt - --$ ani

Orizontul de timp poate fi ales convenAional sau poate diferi @n raport cu domeniul
stabilit. "e exemplu, prognozele demografice se elaboreaz?, de regul?, pentru un orizont
echivalent cu durata de viaA? a unei generaAii, prognozele tehnologice- pentru orizonturi
diferite @n funcAie de rezervele cunoscute de materii prime, de schimb?rile previzibile @n
DtiinA? Di tehnologie, de durata de re@nnoire a capitalului fix etc.
e. dup? modelele de elaborare utilizate, exist? trei opAiuni majore privind%
atitudinea faA? de viitor%
- pasiv? (metodele alese au caracter explorativ)
- activ?(metodele alese au caracter normativ)
modul de cunoaDtere a viitorului%
- teoretic(metode teoretice,bazate pe abstractizare Di tehnici specifice de
calcul matematic)
- intuitiv (metode bazate pe aprecieri empirice
f?cute de specialiDti)
c?ile de cercetare a viitorului%
- tratarea sintetic?
- tratarea analitic?, morfologic?, f?cut? pe subsisteme
Saliditatea unei prognoze se verific? prin m?sura @n care aceasta se transform? @n
prevederi de plan Di se confirm? pe m?sura realiz?rii planului.
/rebuie menAionat de asemenea c? prevederile iniAiale ale prognozei se modific? pe
m?sura @naint?rii spre orizontul de timp pentru care a fost stabilit?. Rradul de siguranA? a
prognozei se exprim? cu ajutorul unor indicatori cum sunt% abaterea medie, abaterea
medie p?tratic?, coeficientul de determinare etc.
PLANI&ICAR$A
&lanificarea reprezint? stabilirea Di fundamentarea, pe baza studiilor @ntocmite Di a
analizelor efectuate, a obiectivelor Di sarcinilor de realizarea a acestora, precum Di a
resurselor necesare pe o perioad? determinat?, corespunz?toare caracterului planului
stabilit (lunar, trimestrial, anual), @n vederea atingerii obiectivelor fixate.
Etapele planific?rii sunt prezentate @n cele ce urmeaz?%
-. !onDtientizarea oportunit?Ailor @n ce priveDte % piaAa, competiAia, dorinAele
clienAilor, atuurile Di sl?biciunile proprii*
4. stabilirea obiectivelor ( niveluri, acAiuni, termene)*
3. evaluarea premiselor% determinarea mediului intern Di extern @n cadrul c?ruia
vor fi aplicate planurile*
-+
5. compararea alternativelor @n leg?tur? cu scopurile urm?rite (alternativa care
ofer? cea mai bun? Dans? de atingere a scopurilor, cu efort minim Di efecte
maxime)*
$. alegerea unei alternative*
+. formularea planurilor de sprijin (de pild?, achiziAionarea de echipamente,
aprovizionarea cu materii prime Di materiale, asigurarea forAei de munc?
necesare etc.)*
2. 0numerizarea1 planului prin stabilirea bugetelor (de exemplu, privind
volumul, costul Di preAul v9nz?rilor, cheltuielile de operare necesare elabor?rii
planului, cheltuieli pentru achiziAionarea de echipamente etc.)
&erioada de planificare difer? @n funcAie de mai mulAi factori% dimensiunea
organizaAiei, domeniul de referinA?, scopurile urm?rite.
=n sistem de planificare eficient trebuie s? r?spund? c9torva cerinAe%
planificarea trebuie s? porneasc? de la v9rf*
planificarea trebuie organizat? (responsabilit?Ai, termene etc.)*
demersul de planificare trebuie clar definit Di riguros respectat*
obiectivele, premisele, strategiile Di politicile trebuie comunicate clar, f?r?
ambiguit?Ai*
managerii trebuie s? participe la acAiunile de planificare*
planificarea presupune conDtientizarea Di acceptarea schimb?rilor.

PRO'RA#AR$A
&rogramarea reprezint? defalcarea obiectivelor actualizate ale organizaAiei @n timp
(pe perioade calendaristice operative , luni, decade, s?pt?m9ni) Di @n spaAiu ( secAii,
ateliere, echipe de lucru), precum Di coordonarea activit?Ailor ce concur? la executarea
programelor stabilite.
&rogramarea producAiei se face @n trei etape%
- elaborarea planului operativ al unit?Aii, prin care se desf?Doar? @n timp obiectivele
unit?Aii economice, defalc9ndu-se pe luni sarcinile trimestriale Di stabilindu-se , @n
funcAie de tipul producAiei, de ritmul impus al livr?rilor Di de caracterul acestora ,
succesiunea de lans?ri @n fabricaAie a comenzilor*
- desf?Durarea planului operativ pe subunit?Ai de producAie (secAii, ateliere) sub
forma unor programe operative de producAie*
- programarea detaliat? @n cadrul unit?Ailor , pe grupe de maDini Di locuri de munc?,
@n funcAie de modul de organizare a procesului de producAie, a lucr?rilor Di
sarcinilor pe perioade scurte , decade, s?pt?m9ni, zile* obiectivele stabilite se
concretizeaz? @n grafice de producAie cu termene de livrare interne.
Obiectul program?rii @l poate constitui nu numai activitatea de producAie Di, mai
precis, cea de fabricaAie, ci orice alt? activitate a organizaAiei care presupune realizarea
unor sarcini @ntr-o ordine logic?.
#etode 7i te1nici ,re8izionale
/ehnicile previzionale se @mpart @n patru categorii%
- metode fundamentale*
- metode instrumentale*
- metode elementare*
-2
- metode intuitive.
Metode fundamentale:
-. Analiza 7i sinteza.
Analiza const? @n descompunerea fenomenului sau procesului studiat @n elementele
sale constitutive, @n scopul studierii aprofundate a acestora.
Analiza presupune folosirea larg? a abstractiz?rii DtiinAifice, efectuarea, @n anumite
cazuri, a analizei prin experimente.
Sinteza const? @n recompunerea ansamblului din elementele sale constitutive
analizate, obAin9ndu-se expresii cantitative agregate Di generaliz9ndu-se aspecte
particulare ale realit?Aii, @n urma unui proces de cunoaDtere care @nainteaz? de la simplu la
complex.
4. A9ordarea sistemic- , constituie o metod? de cunoaDtere a fenomenelor Di
proceselor @n conexiune cu mediul de existenA? al acestora.
OrganizaAia reprezint? un sistem socio-economic, dinamic, complex, probabilistic,
deschis, stabil, stabil, auto-reglabil Di auto-organizabil.
Este un sistem aflat @n relaAie cu mediul de acAiune din care primeDte materii prime,
materiale, utilaje, energie, forA? de munc?, capital, informaAii Di c?ruia @i restituie produse,
lucr?ri, servicii, capital, informaAii.
ediu &
I E
Resurse &roduse
! ediu
'ig.- #istem cibernetic economic deschis
& Y parametri interni sau externi impuDi sistemului
! Y criterii de evaluare a funcAion?rii sistemului (costuri, termene, profit etc.)
&rin conducerea sa organizaAia este capabil? s?-Di autoregleze activitatea, @n acest
sens cuprinz9nd dou? categorii de funcAii%
- funcAiile efectorii (E), ce realizeaz? procesul fizic de transformare a intr?rilor @n
ieDiri Di al c?ror ansamblu formeaz? subsistemul condus*
- funcAii de dirijare (") , care formeaz? sistemul conduc?tor Di care constau @n
fixarea programelor de acAiune a funcAiilor efectorii, urm?resc realizarea acestor
programe, fixarea corecAiilor necesare.
Metode instrumentale
:. Normarea , const? @n stabilirea unor parametri de comand? , norme, normative,
cu ajutorul c?rora se urm?reDte obAinerea unor consumuri raAionale de efort social cu
efecte optime.
-<
E, "
>ormele Di normativele @ndeplinesc funcAiile de%
- instrumente de calcul previzional*
- fundamentare a planului*
- stimulare a organizaAiilor Di salariaAilor*
- control al eficienAei.
Norma Y m?rime prestabilit?, exprimat? de regul? @n unit?Ai fizice, care precizeaz?,
pentru anumite condiAii date, limitele minime sau maxime ale utiliz?rii resurselor @n
vederea obAinerii unei unit?Ai de efect util.
>ormele pot fi% de munc?, de consum, de calitate a produselor, de folosire a
capitalului fix etc.
Normati8.l Y m?rime prestabilit? care, folosind @ndeosebi expresii valorice sau
calcule, determin?, cu un grad superior de generalizare, niveluri optime de desf?Durare a
activit?Aii.
5. ;alan4ele ,re8izionale
OalanAele previzionale urm?resc asigurarea st?rii de proporAionalitate @ntre diferite
componente ale activit?Aii economice, prin determinarea Di corelarea dinamic? a
resurselor cu necesit?Aile, @n condiAiile valorific?rii superioare a resurselor Di a @ncadr?rii
cerinAelor @n limite la care pot fi satisf?cute.
Cn previziune balanAele previzionale utilizate sunt cele materiale, valorice Di de forA?
de munc?.
5. #odelarea economico-matematic-
Este o metod? de cercetare Di cunoaDtere a realit?Aii cu ajutorul unor modele, adic? a
unor reprezent?ri schematice abstracte a fenomenelor Di proceselor studiate sub form? de
sisteme analitice.
odelul economico-matematic reprezint? o reflectare simplificat? a realit?Aii,
bazat? pe relaAii cantitative, cu ajutorul c?reia se studiaz? comportarea sistemului real pe
care @l reprezint? prin analogie.
&rincipalele tipuri de modele folosite @n previziune sunt%
- modele de creDtere economic?*
- modele interramuri (modele input-output sau O6R- balanAa leg?turilor dintre
ramuri)
- modele de optimizare a utiliz?rii unor resurse*
- modele bazate pe funcAii de producAie.
Metode elementare
<. $=tra,olarea - reprezint? prelungirea @n viitor a evoluAiei constatate @n trecut,
lucru care se poate realiza prin dou? categorii de funcAii%
- o funcAie de timp, prin prelungirea tendinAei cu ajutorul ritmurilor medii Di a lu?rii
@n considerare a evoluAiei sporului absolut%
V Y f(t)* t Y -,4, ..., / (ani)
/ , orizontul previziunii
- o funcAie de evoluAie a unei variabile sau mai multor variabile independente aflate
@n relaAie cu dinamica variabilei dependente care face obiectul previziunii%

V Y f(xi)* xi Y variabile independente
-B
'uncAiile ce pot fi folosite pentru stabilirea trendului sau a corelaAiei simple dintre
dou? variabile la nivelul orizontului previziunii sunt cele liniare, exponenAiale, logistice Di
cele care exprim? corelaAii multiple.
!. Inter,olarea , const? @n stabilirea m?rimilor intermediare @ntre dou? variabile
date, Di anume nivelul anului de baz? Di cel prev?zut pentru anul final al perioadei de
prognoz? sau de plan.
Interpolarea se poate realiza pe dou? c?i%
a) cu ajutorul raAiei medii anuale%
r Y
x/ Y xG L rZnG/
x/ , variabil? exogen? pentru anul final
xG , variabil? din anul de baz?
nG/ , num?rul de ani dintre anul de baz? Di cel final
b) cu ajutorul ritmurilor medii, c9nd se stabileDte ritmul mediu anual dintre anul de
baz? Di cel final Di se aplic? din aproape @n aproape la valorile absolute.
>. Anc1etele statistice / constau @n consultarea unor colectivit?Ai umane de c?tre
persoane specializate, folosindu-se fie @ntreb?ri directe, fie chestionare distribuite
subiecAilor.
Anchetele sunt @n general selective, @ntruc9t se realizeaz? prin sondaje, adic? prin
selecAionarea unui eDantion reprezentativ de persoane. etoda este folosit? pentru
identificarea opiniilor privind problemele importante, pe baza lor put9ndu-se previziona%
preferinAele populaAiei pentru diferite m?rfuri Di servicii, evoluAia unor fenomene
demografice etc.
%. Com,ara4iile interna4ionale / constau @n alegerea A?rilor de referinA? cu care se
vor face comparaAii Di care s? prezinte condiAii comparabile, @n selectarea fenomenelor Di
proceselor care au avut loc @n trecut.
Metode intuitive.
Cn categoria metodelor intuitive se cuprind instrumentele tipice de stimulare Di
valorificare a creativit?Aii% metoda Orainstorming, metoda "elphi, metoda scenariilor etc.
#anagement strategic
$sen4- 7i con4in.t.
'orm? de exprimare a funcAiei de previziune a conduc?torului, managementul
strategic (#) semnific? practicarea consecvent? la nivelul unei organizaAii Di a
diviziunilor acesteia a conducerii previzionale.
#trategia unei organizaAii contureaz? c?ile prin care aceasta @Di urm?reDte scopurile,
@n condiAiile date de oportunit?Aile Di ameninA?rile existente @n mediul s?u de acAiune,
precum Di ale resurselor Di capacit?Ailor sale.
Cn organizaAie exist? niveluri succesive de obiective care dau naDtere la acAiuni
specifice, realizabile la niveluri agregate de conducere, fiecare nivel determin9nd
4G
obiectivele nivelului inferior Di control9nd, prin conexiunea invers?, realizarea lor
(buclele de autoreglare I, II Di III).
III
II

I
'ig. - /ipuri de obiective pe nivele agregate de conducere.
anagementul strategic este procesul prin care conducerea de v9rf a organizaAiei
determin? evoluAia pe termen lung Di performanAele acesteia, asigur9nd formularea,
aplicarea Di evaluarea continu? a strategiei stabilite.
"iferenAa dintre a avea doar o strategie Di a practica efectiv management strategic
este tot at9t de mare uneori ca cea dintre eDec Di succes.
4-
!onducerea strategic?
!onducerea tactic?
!onducerea operativ?
ExecuAie
Obiective
de evoluAie
Obiective de
alocare a
resurselor
Obiective de
acAiune
curent?
CAPITOLUL III. #etodologia ,ractic-rii management.l.i strategic
Cntr-o definiAie sintetic?, planificarea strategic? este un proces complex prin care se
aleg% misiunea, obiectivele, strategiile, politicile Di modalit?Aile majore de alocare a
resurselor.
Acest proces presupune parcurgerea mai multor etape, a c?ror succesiune se
prezint? @n figura --.
-. Identificarea ameninA?rilor Di oportunit?Ailor mediului extern al organizaAiei.
Este etapa care se poate realiza, @ntr-o prim? faz?, prin analiza celor cinci forAe
concurenAiale ale mediului (dup? ichael &orter)% concurenAa dintre
produc?torii aceluiaDi produs, ameninAarea din partea noilor intraAi potenAiali,
puterea de negociere a clienAilor, puterea de negociere a furnizorilor Di
0primejdia1 venit? din partea produselor substituibile (@nlocuitoare)*
4. "iagnosticarea forAelor Di sl?biciunilor organizaAiei.
Cn aceast? etap? se identific? unele competenAe speciale Di capacit?Ai ale
organizaAiei, @n raport cu cele ale concurenAilor ei.
3. "efinirea organizaAiei , presupune stabilirea de c?tre managementul
organizaAiei a misiunii, scopului7scopurilor Di obiectivului7obiectivelor unit?Aii
conduse.
Misiunea
Este @n general enunAat? sub forma unei simple propoziAii sau a c9torva paragrafe
(indiferent de m?rimea sau profilul activit?Aii organizaAiei) Di pune accent pe ceea ce este
Di ce face organizaAia. #copul enunA?rii misiunii este de a afirma identitatea firmei, fiind
(dup? unii autori), sinonim? cu filosofia global? a organizaAiei.
EnunAul misiunii se face r?spunz9nd la @ntreb?ri de genul% 0!ine suntemW1, 0!e
oferimW1, 0!ui oferimW1, 0!ui folosimW1, 0=nde folosimW1.
'ig. - Etapele aplic?rii managementului strategic.
'iecare nivel departamental Di funcAional @Di are propria misiune, derivat? din cea a
organizaAiei Di aflat? @n interdependenA? cu a celorlalte nivele departamentale.
"up? enunAarea misiunii trebuie stabilite scopurile Di obiectivele.
44
"iagnoza
mediului extern
(oportunit?Ai Di
constr9ngeri)
"efinirea organi-
zaAiei (misiune, scop,
obiective)
"iagnoza
mediului intern
(aspecte forte Di
sl?biciuni)
Elaborarea
alternativelor
strategice
&lanul strategic
(strategia aleas?)
Elaborarea
planurilor tactice
de implementare
!ontrolul
(monitorizare Di
actualizare)
Scopul
#copul organizaAiei este un enunA general al direcAiei (cursului de acAiune) dorite.
#copul presupune o dubl? temporalitate% termenul lung Di termenul scurt.
#copul pe termen scurt se refer? la problemele ce necesit? atenAie imediat? sau sunt
urgente Di care trebuie realizate @n --4 ani. El trebuie s? fie realist Di posibil de atins, cu
resurse proprii sau cu resurse din afar?, accesibile firmei.
#copul pe termen lung priveDte creDterea sau expansiunea organizaAiei Di trebuie s?
fie realizabile @n 3-$ ani.
Obiectivele
Acestea detaliaz? scopul7scopurile organizaAiei. =n obiectiv este un enunA special,
cuantificabil, exprimat de regul? cu ajutorul unor indicatori economici.
6a stabilirea obiectivelor este necesar? determinarea modului de m?surare a
rezultatului aDteptat Di a criteriilor de apreciere a acestuia.
Obiectivele trebuie @ncadrate @n temporalitatea scopurilor. "e asemenea, ca Di @n
cazul scopurilor, obiectivele sunt distincte pentru fiecare nivel departamental Di deriv? din
obiectivele organizaAiei
5. Elaborarea alternativelor strategice
#trategia este cursul de acAiune ales pentru realizarea misiunii, scopurilor Di
obiectivelor organizaAiei. Ea vizeaz? capacit?Aile tehnologice, financiare Di
umane, precum Di aptitudinile de organizare Di manageriale ale organizaAiei.
Alternativele strategice se elaboreaz? doar la nivelul organizaAiei, pe baza
ciclului de viaA? al produselor (faza @n care se afl? produsul sau serviciul ,
intrare pe piaA?, creDtere, maturitate, declin, ieDire de pe piaA?) Di poziAiei
concurenAiale a organizaAiei.
anagementul firmei Di fiecare compartiment al organizaAiei joac? un anumit
rol Di pot influenAa fazele ciclului de viaA? a produsului iar poziAia concurenAial?
a firmei se stabileDte prin diagnosticarea Di evaluarea unor factori cum ar fi%
partea de piaA?, nivelul tehnologiei folosite, capacitatea managerial?, puterea
financiar?, imaginea produsului7serviciului la consumator, loialitatea
consumatorilor faA? de produs etc.
$. OpAiunea strategic?
"in alternativele strategice elaborate se alege cea care conduce la rezultatul cel
mai bun din perspectiva misiunii, scopului Di obiectivelor organizaAiei.
+. &lanificarea tactic?
Aceast? etap? presupune elaborarea deciziilor detaliate pe termen scurt pentru
implementarea Di realizarea strategiilor alese.
&lanurile tactice se refer? la%
- bugetele anuale pentru fiecare departament, divizie sau proiect*
- mijloacele detaliate de implementare a obiectivelor Di strategiilor*
- acAiunile pentru @mbun?t?Airea Di coordonarea activit?Aii curente.
"eosebirile @ntre planificarea strategic? Di cea tactic? se pot sintetiza astfel%
As,ect.l
deose9irii
Planificare tactic- Planificare
strategic-
-./ipul deciziilor Rutiniere Di adaptive Adaptive Di inovative
43
4.!ondiAiile
elabor?rii
deciziilor
!ertitudine Di risc
(probabilit?Ai
obiective)
Risc (probabilit?Ai
subiective) Di
incertitudine
3.>ivelul
elabor?rii
planurilor
anagementul de
prim? linie Di de
mijloc
anagementul de
mijloc Di de v9rf
5.Orizontul
temporal
/ermen scurt (4 ani
sau mai puAin)
/ermen lung ( 3 ani
Di peste)
$.IntenAia
acAiunii
ijloace pentru
implementarea
planurilor
strategice
Asigurarea
supravieAuirii pe
termen lung Di7sau a
creDterii

/abel. - &lanificarea tactic?-planificarea strategic?. "eosebiri
2.!ontrolul
Este faza final? a procesului planific?rii strategice Di @ncepe cu analiza
variabilelor care influenAeaz? implementarea strategiilor Di tacticilor alese.
!ontrolul presupune, de asemenea precizarea modalit?Aii de monitorizare a
progreselor realizate @n aplicarea strategiei (ce variabile se monitorizeaz? Di
dup? ce metod?W)
&rin control se @ncearc? st?p9nirea unor forAe din mediul extern Di intern,
@nainte ca ele s? afecteze @n mod nedorit organizaAia
Elementele principale ale controlului sunt monitorizarea Di adecvarea
(actualizarea)%
onitorizarea este un procedeu (sistem de procedee) de evaluare, raportare Di
analiz? a evoluAiei implement?rii strategiilor Di tacticilor @ntr-o perioad? dat?.
Ea trebuie s? permit? m?surarea rezultatelor @n etape succesive Di la sf9rDitul
perioadei. Aceast? m?surare se face, de regul?, cu ajutorul rapoartelor asupra
v9nz?rilor, datelor de evidenA? contabil? etc.
&e baza informaAiilor obAinute prin monitorizare se acAioneaz? pentru ajustarea
implement?rii strategiilor Di tacticilor, realiz9ndu-se adecvarea acestora la
mutaAiile intervenite @n mediul organizaAiei.
45
OIO6IORRA'IE
-.Ovidiu >icolescu , [ anagementul I-urilor \
4. Sladimir !odrin Ionescu , [ anagementul firmelor mici si mijlocii \
3. !ornelia Rusu , [ anagementul I-urilor \
4$