CONFLICTUL

Studierea managementului conflictelor este tot mai mult abordata n managementul resurselor
umane deoarece contribuie la o mai buna cunoastere a comportamentelor individuale si de grup n
cadrul unei organizatii. n general! conflictul apare ca o forma a interactiunii umane prin care doi sau
mai multi membri ai unei colectivitati intra n dezacord total sau partial asupra unor probleme. Cu
alte cuvinte! conflictul este amestecul intentionat al unui individ sau al unui grup n eforturile de
realizare a scopurilor unui alt grup. "eoarece scopurile celor doua parti sunt de cele mai multe ori
incompatibile! realizarea scopului de catre una din parti face imposibila realizarea acestuia de catre
cealalta parte.
Ce sunt conflictele?
#ractica organizationala arata ca situatiile conflictuale sunt utilizate ca strategii importante de
obtinere a unui rezultat ct mai bun n detrimentul progresului celorlalti. n consecinta! conflictul
trebuie privit ca un element al vietii organizationale! tocmai datorita divergentelor e$istente ntre
atitudini! scopuri! modalitati de actiune sau fata de o situatie din procesul de conducere. #racticarea
managementului de succes impune de la bun nceput identificarea surselor conflictuale! precum si
factorii care favorizeaza orientarea acestora n sensul diminuarii performantelor manageriale.
Sursele conflictului organizaional
1. Schimbarea. %numite sc&imb'ri n interiorul organiza(iei sunt obi)nuite )i de a)teptat. Noi
politici! sc&imb'ri n procedurile opera(ionale )i o anumit' fluctua(ie a cadrelor sunt sc&imb'ri
interne prin care trec toate organiza(iile. *eorganiz'rile )i sc&imbarea dimensiunii organiza(iei pot
provoca &aos! amenin(+nd securitatea locului de munc' a fiec'ruia. C&iar )i cre)terea poate genera
conflictul. Cu toate c' cre)terea este considerat' benefic' pentru organiza(ie! la sigur va fi afectat'
comunicarea! se pot sc&imba responsabilit'(ile )i rela(iile de raportare pot deveni ncurcate.
Sc&imbarea n interiorul organiza(iei sigur provoac' conflictul.

2. Scopurile i obiectivele contradictorii. "e obicei aceasta este rezultatul unei comunic'ri )i
planific'ri insuficiente. Scopurile )i obiectivele unui departament pot fi contradictorii cu cele ale
altui departament. O mai bun' comunicare ntre conducerea departamentelor poate n general
rezolva aceast' problem'.

3. Resursele limitate. *esurse limitate poate fi practic orice, criz' de lucr'tori! lips' de spa(iu!
nea-unsuri financiare! ec&ipament nvec&it etc. %ceste )i alte probleme similare pot cauza conflictul
prin limitarea performan(ei a)teptate din partea persoanelor! departamentelor )i poate c&iar a ntregii
organiza(ii.

4. Efectul domino. .fectul domino este rezultatul unei planific'ri insuficiente )i a unor
imperfec(iuni n comunicare. %ceasta se nt+mpl' atunci c+nd activit'(ile unui departament au un
impact direct asupra activit'(ilor altui departament! activit'(ile c'ruia au un impact direct asupra altui
departament )i a)a mai departe.
n conte$tul organiza(ional! conflictul este o e$primare a insatisfac(iei sau a dezacordului cu privire
la o interac(iune! proces! produs sau serviciu. Cineva sau un careva grup este nemul(umit de
altcineva sau de altceva. %ceast' nemul(umire poate rezulta din mai mul(i factori, diferite a)tept'ri!
scopuri competitive! interese contradictorii! comunic'ri confuze sau rela(ii interpersonale
nesatisf'c'toare.
n ceea ce priveste rolul pe care l au conflictele n viata organizationala! e$ista mai multe puncte de
vedere. #e de o parte! conflictele sunt stari anormale n activitate! avnd un profund caracter
disfunctional. #e de alta parte! conflictele sunt aspecte firesti de e$istenta si evolutie a afacerilor!
functional avnd un rezultat pozitiv.
"e/a lungul timpului practica manageriala a dezvoltat doua viziuni asupra conflictelor 01. %. Stoner!
*. Freeman! 23435. Conform conceptelor promovate n viziunea veche,
conflictul poate fi evitat6
conflictul e cauzat de erori manageriale n proiectarea si conducerea organizatiei6
conflictele dezbina organizatia si mpiedica obtinerea performantei optime6
obiectivul managementului este de a elimina conflictul6
performanta optima necesita ndepartarea conflictului.
n prezent! lumea specialistilor prezinta o viziune noua asupra conflictelor! care poate fi rezumata
astfel,
conflictul este inevitabil6
conflictul este cauzat de, structura organizatorica! diferente n scopuri! n perceptii!
evaluarea resurselor umane! etc.6
conflictele contribuie la defaimarea performantei organizatiilor n diferite grade6
obiectivul managementului este de a conduce nivelul conflictului spre obtinerea
performantelor optime n organizatie6
performanta optima necesita reducerea nivelului conflictului.
erspectiva clasicilor stiintei manageriale prezinta conflictul ca un lucru 7rau7 determinat de
lipsa ntelegerii dintre oameni si de relatiile interpersonale deficitare. Caracteristicile mediului
organizational! principalul modelator al comportamentului uman! sunt considerate 7vinovate7 de
aparitia conflictelor. #entru evitarea coordonatelor conflictuale organizatiile se vor centra pe
cultivarea unei cooperari armonioase ntre management si anga-ati. Organizatiile care practica
aceasta politica promoveaza armonia cu orice pret! spiritul de familie si ntr/a-utorarea! fiind
considerate organizatii paternaliste. .c&ipa unita nu va accepta imi$tiunile nedorite care sa tulbure
viata organizatiei.
O alta conceptie n opozitie cu cea traditionala! numita comportamentala! accepta e$istenta
conflictului ca pe un fapt inevitabil! c&iar dezirabil. %paritia conflictului nu este cauzata de mediul
organizational! ci de interese! scopuri si obiective personale diferite. #luralitatea si divergenta
intereselor poate avea efecte pozitive ct si negative! fiind vazute ca o modalitate de revitalizare a
organizatiei. %cceptarea conflictului atunci cnd se urmareste realizarea propriilor interese n scopuri
neproductive nu este benefica. Lipsa conflictelor nsa! poate cauza apatia! imobilismul si inadaptarea
organizatiei la provocarile sc&imbarii.
%stfel! managementul va avea ca sarcina identificarea e$acta a nivelului conflictului care
afecteaza obtinerea performantelor! respectiv momentul n care stimularea conflictului poate avea
efecte benefice asupra organizatiei. "e altfel! adeptii acestui curent insista asupra aspectului pozitiv
al confruntarii si dezacordului! mai ales n ceea ce priveste posibilitatea introducerii pe aceasta cale a
inovatiei si a sc&imbarii. Sustinatorii acestui punct de vedere arata ca ntre performantele
manageriale si conflict e$ista o legatura directa / pna la un anumit nivel 7optim7 al conflictului
performanta manageriala nregistreaza o crestere continua6 dupa ce starea conflictuala depaseste
punctul optim! performantele scad o data cu amplificarea starii conflictuale. n concluzie! aceasta
conceptie subliniaza caracterul pozitiv care poate fi atribuit situatiei conflictuale n perspectiva
obtinerii unor performante ridicate.
!onceptia radicala asupra conflictului a fost inspirata n principal din teoriile lui 8. 9ar$ si
9. :eber! avnd un cadru de referinta mult mai larg. #erspectiva radicala insista asupra contradictiei
ntre interesele de clasa si asupra distributiei inegale a puterii n societate. %ntagonismul dintre
clasele sociale poate constitui o principala sursa de conflict mai ales n organizatiile caracterizate de
o puternica diviziune a muncii. %ltfel spus! organizatia devine terenul propice pentru manifestarea
unor forte opuse 0management/sindicate5 care reflecta structura de putere specifica societatii.
Utilizata ca instrument ideologic! ndeosebi n spatiul totalitarist! aceasta perspectiva asupra
conflictului a condus la obtinerea solidaritatii muncitorilor mpotriva managementului. Fiecare dintre
cele doua parti sunt anga-ate ntr/o lupta continua si urmaresc obtinerea unor avanta-e ct mai mari.
%sadar! n conceptia radicala conflictele sunt determinate de competitia pentru dob+ndirea bunurilor
economice si de distributia diferentiata a autoritatii n societate.
Clasificarea starilor conflictuale
#entru a caracteriza situatiile conflictuale! putem formula cteva criterii de baza ca punct de plecare
n fi$area unei tipologii a conflictelor, esenta conflictelor! subiectii aflati n conflicte! pozitia ocupata
de actorii implicati! gradul de intensitate! forma! durata si evolutia! respectiv! efectele pe care le
genereaza conflictele.
2. "in punct de vedere al esentei lor! putem evidentia conflicte de substanta si conflicte
afective. #rimele se manifesta cu o mai mare intensitate atunci cnd indivizii urmaresc atingerea
propriilor scopuri prin intermediul unor grupuri. Conflictele de substanta sunt puternice n sistemele
de conducere autoritare! n care cei care detin posturile de decizie c&eie si impun propriile
rationamente! avnd drept argument e$perienta ndelungata. *educerea starilor conflictuale se
realizeaza prin orientarea spre acele obiective care permit realizarea unui consens.
"e cealalta parte se afla conflictele afective care se refera la relatiile interpersonale! fiind
generate de stari emotionale. Starea de suspiciune! ostilitatea! tensiunea sociala! e$plozia emotionala
sunt modalitati de manifestare a unor asemenea conflicte. n timp ce conflictele de substanta sunt
specifice structurilor si raporturilor ierar&ice! conflictele afective fac parte din sfera valorilor! a
relatiilor sau a intereselor. Conflictele afective sunt nsotite de puternice emotii negative! de
receptarea stereotipa a celor aflati de cealalta parte a baricadei si de un comportament adesea
revansard.
;. O alta clasificare a situatiilor conflictuale poate fi realizata n functie de nivelul la care se
manifesta sau subiectii care sunt antrenati n conflict. %stfel! pot e$ista, conflicte intra/personale!
conflicte inter/personale! conflicte intra/grup! conflicte inter/grup! si conflicte ntre organizatii.
La nivelul intra-personal sau intra-psihic apare conflictul la nivelul personalitatii unui
individ. Sursele de conflict pot include idei! gnduri! emotii! valori! predispozitii sau obiective
personale care intra n conflict unele cu altele. n functie de sursa si originea conflictului intra/psi&ic
acest domeniu este studiat n mod traditional de diferite domenii ale psi&ologiei, de la psi&ologia
cognitiva! psi&analiza! teoria personalitatii! la psi&ologia clinica si psi&iatrie.
Un al doilea nivel ma-or apare n relatiile dintre persoane! deci conflictul inter-personal.
Conflictul ntre sefi si subordonati! soti! colegi de munca! etc! sunt conflicte n care o persoana o
frustreaza pe alta de atingerea obiectivului propus. n cadrul conflictelor interpersonale putem
delimita alte doua tipuri ma-ore, cel consensual 0cnd opiniile! ideile! credintele partilor aflate n
conflict sunt incompatibile5 si competitia pentru resurse limitate 0cnd actorii percep ca doresc
aceleasi resurse limitate5.
Conflictul intra-grup apare n interiorul unui grup pe fondul presiunii pe care acesta o
e$ercita asupra membrilor sai. "upa cum precizeaza si #anaite C. Nica! efectele unor performante
reduse ale grupului se pot rasfrnge n mod direct asupra individului! prin prisma recompenselor sau
aprecierilor generale pe care le primeste.
Cu un caracter mai comple$ se manifesta conflictele inter-grupuri! care apar adesea ntre
subdiviziunile functionale ale organizatiei. %ceste conflicte duc n general la cresterea coeziunii
grupului si a loialitatii dintre membrii acestuia. Importanta care este acordata muncii n ec&ipa
propune anga-atului o identificare puternica cu ec&ipa din care face parte! iar identificarea cu un
anume grup! asa cum s/a mai aratat! pregateste terenul pentru conflictele organizationale.
<. ozitia ocupata de actorii implicati n conflict ne a-uta sa facem o distinctie ntre conflicte
simetrice si conflicte asimetrice. Conflictele apar frecvent ntre parti care au pondere diferita! cum ar
fi o ma-oritate si o minoritate! un guvern legitim si un grup de rebeli! un patron si anga-atii sai.
%ceste conflicte sunt asimetrice! iar radacina lor se gaseste nu att n probleme sau aspecte
firesti care pot diviza partile! ci c&iar n structura a ceea ce sunt partile. =ug& 9iall si colab. 0;>>>5
sustin ca fara izbucnirea unui conflict! se pare ca o structura data de roluri si relatii nu poate fi
sc&imbata. n conflictele asimetrice structura este astfel constituita nct 7pestele mare l ng&ite
ntotdeauna pe cel mic7. Singura solutie este sc&imbarea structurii! dar aceasta nu este niciodata n
interesul 7pestelui mare7. #rin urmare! nu e$ista rezultate de tip cstig/cstig! iar partea a treia nu
poate dect sa/si uneasca fortele cu 7pestele mic7 pentru a se a-unge la o solutie. n caz contrar!
7pestii mari7 fac eforturi sa se mentina la putere si sa/i mentina sub control pe cei mici.
?. "upa gradul de intensitate! =elena Cornelius si S&os&ana Faire 023435 mentioneaza
disconfortul! incidentele! nentelegerea! tensiunea si criza. "isconfortul este un sentiment intuitiv ca
lucrurile nu sunt normale! c&iar daca nu poate fi definita precis starea conflictuala. Incidentul irita n
timp si sta la baza unor conflicte mai intense daca nu sunt uitate. Un incident poate fi! n sine! o
problema simpla! dar daca este gresit nteleasa poate escalada n tensiune. Nentelegerea este o forma
de conflict cauzata de perceptii gresite! lipsa de legaturi ntre parti si o comunicare defectuoasa. n
fine! tensiunea si criza sunt forme e$treme ale conflictelor / oamenii ntrec masura si se lasa
dominati de sentimente.
@. n ceea ce priveste forma conflictului! putem deosebi conflicte latente si conflicte manifeste
0concretizate n conflicte de munca5. Conflictele de munca rezulta din desfasurarea raporturilor
de munca dintre unitate! pe de o parte! si anga-atii acesteia! pe de alta parte si privesc numai
interesele cu caracter profesional! social sau economic. Conflictele de munca rezulta din
desfasurarea raporturilor de munca dintre unitate! pe de o parte! si anga-atii acesteia! pe de alta
parte si privesc numai interesele cu caracter profesional! social sau economic. Cadrul legislativ
din tara noastra precizeaza doua categorii de conflicte de munca, conflicte de interese! ce au ca
obiect stabilirea conditiilor de munca cu ocazia negocierii contractelor colective de munca! si
conflicte de drepturi! care apar n situatiile de e$ercitare a drepturilor de munca. %ceasta
precizare este importanta deoarece greva! ca forma de protest a anga-atilor! concretizata prin
ncetarea colectiva si voluntara a lucrului! poate fi declansata doar pe parcursul desfasurarii
conflictelor de interese.
A. "in punct de vedere al duratei si evolutiei avem conflicte spontane! acute si cronice.
Conflictele spontane apar brusc! sunt greu de prevazut! sunt de scurta durata si se manifesta la nivel
interpersonal. Conflictele acute au o evolutie scurta dar sunt deosebit de intense! n timp ce
conflictele cronice au cauze ascunse! greu de identificat! cu evolutie lenta si de lunga durata.
B. Ideea dezirabilitatii unor conflicte pozitive conduce la clasificarea conflictelor n functie de
efectele sau rezultatele pe care le au n organizatii. "istingem astfel! conflicte functionale si conflicte
disfunctionale. #erspectiva interactionista nu aproba ca toate conflictele sunt bune.Unele conflicte
nsa! sustin obiectivele si mbunatatesc performantele / aceste conflicte sunt functionale" eficiente /
iar altele bloc&eaza activitatile / conflictele disfunctionale! distructive.
Sam "eep si LCle Sussman recomanda managerilor sa stimuleze conflictele benefice n
cadrul organizatiilor prin urmatoarele masuri,
ncura-ati anga-atii sa aiba pareri diferite si sa/si puna ntrebari referitoare la
situatia de fapt6 recompensati/i cnd procedeaza asa6
anga-ati persoane care nu gndesc n acelasi fel ca si dvs.! dar asigurati/va ca va
vor respecta autoritatea6
atunci cnd banuiti ca subordonatii dvs. se tem sa recunoasca faptul ca au alta
parere! spuneti/le ca doriti sa ascultati acea parere6
nu reactionati negativ la vesti proaste! din contra! laudati/i pe anga-atii care va tin
la curent6
a-utati ec&ipa sa vada proiecte care vin din afara! pentru a mari coeziunea dintre
membrii ei6
ridicati nivelul obiectivelor si asteptarilor dvs. fata de anga-ati6
puneti/i pe subordonati n pozitie de competitie unul fata de celalalt! dar nu le
permiteti sa se saboteze ntre ei.
Rezolvarea conflictelor
Cunoscutii teoreticieni ai stilurilor de conducere bazate pe oameni si sarcini! *. DlaEe si 1.
9outon propun o te&nica de abordare a conflictului bazata pe dezvoltarea unor relatii de cooperare
ntre partile aflate n conflict.
!ooperarea este necesara datorita dependentei care e$ista ntre diferite grupuri sau indivizi.
"esigur! simpla e$istenta a dependentei nu genereaza implicit cooperarea6 realizarea acesteia tine de
interventia ierar&iei manageriale n sensul coordonarii actiunilor sectoarelor subordonate.
9omentele declansarii conflictului nu pot fi marcate cu e$actitate n toate situatiile. Oricum! atunci
cnd indivizii sau grupurile renunta la colaborare fireste ca starea conflictuala domina. %ceasta
te&nica a cooperarii este desemnata sa reduca perceptiile gresite! sa stimuleze comunicarea corecta si
sa dezvolte sentimente de ncredere ntre membrii organizatiei respective.
"e altfel! cei doi autori prezinta si alte cinci moduri de abordare a conflictului! pornind de la
doua dimensiuni organizationale, preocuparea pentru rezultate 0productivitate5 si preocuparea pentru
subordonati.
Retragerea arata o preocupare redusa att pentru rezultate! ct si pentru relatiile cu
subordonatii. 9anagerii care adopta aceasta solutie se retrag din conflict! am+na asumarea
responsabilitatilor! ignora situatiile si persoanele si este caracteristica celor lipsiti de ncredere n ei
nsisi. .vitarea conflictului presupune ignorarea acestuia n speranta ca va dispare de la sine.
Conflictul nsa nu dispare! ci ramne n stare latenta. .l poate reizbucni cu o intensitate mult mai
mare daca situatia care a generat conflictul este deosebit de importanta pentru organizatie.
#planarea se rezuma la ncercarile managerului de a multumi toate partile implicate n
conflict. n aceasta situatie sunt supraevaluate relatiile cu subordonatii si sunt negli-ate problemele
7te&nice7 ale organizatiei. #entru ca managerul doreste aprobarea celor din -ur! va considera orice
situatie conflictuala ca fiind o grava disfunctie! n consecinta va ceda n fata celorlalti doar de
7dragul7 calmarii situatiei. %ltfel spus! aplanarea conflictului se nt+lneste atunci cnd una dintre parti
este dispusa sa satisfaca interesele celeilalte parti! n dauna propriilor sale interese! fie pentru a
obtine un credit din partea celorlalti! fie pentru ca armonia si stabilitatea este vitala n organizatie.
%planarea! n sc&imb poate genera n viitor obstacole pentru obtinerea de performante ridicate! mai
ales n cazul organizatiilor cu rezultate mediocre.
$ortarea este utilizata ndeosebi n cazul n care managerul doreste! cu orice pret! obtinerea
rezultatelor! fara a avea consideratie fata de asteptarile! nevoile si sentimentele celorlalti. "e obicei!
aceasta modalitate de rezolvare a conflictului se bazeaza pe forta de constr+ngere a managerului!
care utilizeaza abuziv sursele de putere pe care le detine asupra subordonatilor sai. #e termen scurt!
forta poate reduce conflictul! dar efectele nu sunt dintre cele favorabile pe termen lung. #ractica a
confirmat ca ntr/un climat de constr+ngere productivitatea va scadea. n realitate! se poate a-unge la
motivatia negativa a subordonatilor! lucru ce atrage frustrari! n consecinta conflicte mai grave.
!ompromisul presupune concesii reciproce! ambele parti obtin+nd oarecare satisfactie.
%ceasta posibilitate de solutionare a conflictelor porneste de la supozitia ca e$ista ntotdeauna o cale
de 7mi-loc7 pentru solutionarea diferendelor! dezacordurile fiind rezolvate prin negocierea unei
solutii de compromis. Compromisul este de fapt o solutie superficiala de mpacare a tuturor partilor
care presupune sacrificarea convingerilor si uneori a rationalitatii. %doptarea acestei metode se face
mai ales atunci cnd partile au puteri egale si sunt ferm &otar+te sa/si atinga scopurile n mod
e$clusiv.
!onfruntarea este o abordare a conflictului care ia n considerare att nevoia de rezultate! ct
si relatiile cu subordonatii. %ceasta constituie! probabil! singura cale de rezolvare definitiva a
conflictului si este utilizata n cazul n care se accepta diferentele legitime dintre parti! c&eia
solutionarii conflictului fiind recunoasterea onesta a diferentelor. Studiile arata ca cei mai eficace
manageri abordeaza conflictul prin confruntare! pentru nceput! iar apoi ncearca aplanarea!
compromisul! fortarea si! abia la urma! retragerea.
#e l+nga aceste modalitati mai putem identifica o alta te&nica de solutionare a conflictelor
care se refera la fi$area unor scopuri supra%ordonate. #entru partile aflate n conflict se stabilesc
obiective comune care nu pot fi realizate dect prin unirea eforturilor si resurselor fiecarui grup n
parte. Conform acestei te&nici! scopurile supra/ordonate ar forta partile sa uite dezacordurile dintre
ele si sa/si concentreze atentia pe depasirea surselor de conflict. "esi este o te&nica ce nu presupune
eforturi deosebite pentru aplicarea n practica! utilizarea scopurilor supra/ordonate prezinta
dezavanta-ul ca odata ce scopul a fost ndeplinit! conflictul poate sa reapara.
n practica se apeleaza frecvent la utilizarea mediatorului sau partii a treia. 9etoda este
deosebit de eficienta atunci cnd cele doua parti aflate n conflict nu mai sunt dispuse la o
confruntare onesta! fiind prinse ntre presiunea organizatiei si nencrederea reciproca. O a treia
persoana cu rol de mediator! va ncerca sa provoace o nt+lnire ntre parti! favoriz+nd comunicarea
desc&isa. n acest fel se reduce emotivitatea si se creeaza oportunitati egale pentru ambele parti de a/
si e$prima sentimentele. #entru a reusi n demersul sau! mediatorul trebuie sa inspire ncredere!
armonie si stabilitate. Numai astfel mediatorul ofera o sansa de mpacare a partilor adverse si apoi
crearea unor facilitati pentru comunicarea constructiva.
%naliz+nd structura organizatiilor! pot fi identificate alte cai de evitare a conflictelor. #rima
consta n reducerea diferentierilor ntre departamente sau sectoare asadar! crearea unor
departamente ct mai similare unul fata de celalalt prin pregatirea ct mai apropiata a resurselor
umane ce lucreaza n compartimente diferite. Reducerea gradului de interdependenta! a doua
solutie! poate avea efecte benefice atunci cnd fiecare unitate de munca are un grad de autonomie
care i permite functionarea optima. n fine! o alta cale de evitare a conflictului structural o constituie
cresterea resurselor alocate fiecarui departament n parte! lucru dificil de realizat n conditiile n
care resursele sunt tot mai limitate.
Negocierea conflictelor
Odata ce am acceptat ca interactiunea dintre persoane! grupuri! si organizatii genereaza n
mod natural conflicte! devine evident ca si negocierea / metoda cea mai importanta de solutionare a
conflictelor dintre parti! sa fie prezenta n toate domeniile vietii organizationale. Totul se poate
negocia!! ne avertizeaza multi autori care s/au dedicat acestui subiect si care au transformat te&nicile
de negociere ntr/un element esential pentru succesul personal prin vnzarea de retete universale ale
succesului n viata.
"upa cum remarca autorii unui celebru proiect de cercetare desfasurat n cadrul Universitatii
=arvard privind problemele negocieri 0vezi *. Fis&er! :. UrC! D #atton! Succesul n negocieri!
.ditura "acia! Clu-/ Napoca! 233@5! cu totii negociem cte ceva n fiecare zi. Situatiile n care este
necesara negocierea sunt din ce n ce mai multe! caci conflictul este o industrie n plina dezvoltare.
Oamenii sunt diferiti si pentru a aborda aceste diferente folosesc negocierea. 9a-oritatea oamenilor
iau deciziile prin negociere att n afaceri! ct si n familie.
%stfel! putem deduce ca e$ista ntotdeauna doua sau mai multe parti care participa la
negociere! e$ista mereu un conflict de interese ntre partile sau scopurile urmarite de cineva! iar
partile doresc! cel putin pe moment! sa caute o ntelegere dect sa lupte desc&is sau sa forteze o parte
sa capituleze. "esigur! atunci cnd negociem ne asteptam la o situatie de tip ofera/primeste. Ne
asteptam ca ambele parti sa/si modifice ntr/un fel cererile sau solicitarile si sa cedeze din punctele si
argumentele lor de plecare. n sc&imb! negocierile cu adevarat creative pot sa nu se bazeze doar pe
compromis pentru ca partile pot sa inventeze o solutie care sa satisfaca obiectivele tuturor.
"in punctul nostru de vedere! negocierea apare cel putin din doua motive,
25 sa creeze ceva ce nici o parte nu poate realiza individual prin mi-loace proprii!
;5 sa se rezolve disputa ntre parti. O asemenea e$plicatie! rezulta si din definitia pe care o
propune academicianul 9ircea 9alita 023B;5 pentru acest proces, 7negocierile sunt procese
competitive desfasurate n cadrul unor convorbiri pasnice de catre doua sau mai multe parti! ce
accepta sa urmareasca mpreuna realizarea n mod optim si sigur a unor obiective! fi$ate n cuprinsul
unei solutii e$plicite! agreata n comun.7
Strategiile folosite n cadrul procesului de negociere sunt similare stilurilor de abordare a
conflictelor si includ, colaborarea 0negocierea integrativa5! competitia 0negocierea distributiva5!
si acomodarea 0negocierea ndatoritoare5 cu interesele partii opuse. Urmarind calitatea relatiilor
dintre parti! *oC LeFicEi si colaboratorii sai prezinta pe larg fazele procesuale ale strategiilor
enuntate.
#e lnga aceste strategii ale negocierii mai e$ista o a treia cale! a negocierii principiale! elaborata
n cadrul #roiectului de Negocieri de la =arvard! care consta n clarificarea problemelor pe baza
caracteristicilor lor si nu prin niste tratative care seamana mai degraba cu o trguiala ntre parti.
%ceasta nseamna ca se cauta! pe ct posibil! profitul ambelor parti! si ca! acolo unde interesele
sunt divergente! trebuie ca rezultatul sa se bazeze pe niste criterii ec&itabile! independente de
vointa oricarei dintre parti.
#arintii acestei metode! *. Fis&er! :. UrC! D #atton! spun ca negocierea principiala este
intransigenta fata de criterii si maleabila cu oamenii6 nu foloseste trucuri sau imagini false6 ne
arata cum sa obtinem ceea ce ni se cuvine! mentinndu/ne! n acelasi timp! pe pozitii decente6 ne
da posibilitatea sa fim corecti! dar sa ne si prote-am mpotriva celor care ar profita de
corectitudinea noastra. n esenta! aceasta metoda se bazeaza pe principii cum ar fi,
nu va disputati pozitiile6
nu confundati oamenii cu problema n discutie6
concentrati/va asupra intereselor! nu asupra pozitiilor6
cautati solutii reciproc avanta-oase6
insistati pentru folosirea de criterii obiective.
"aca ne referim la o categorie aparte de conflicte! cele de munca! putem constata ca negocierea
se nc&eie prin semnarea unor conventii! contracte sau acorduri care ofera anumite garantii
sociale si economice partilor. %ceste negocieri! din punct de vedere -uridic! sunt negocieri
colective de munca.

Interventia tertilor n solutionarea conflictelor
Cta vreme partile reusesc sa/si rezolve n mod direct! ntr/o maniera constructiva! diferendele nu
este necesara interventia altor actori. Cnd disputa a-unge ntr/un impas ma-or 0este de pilda e$trem
de pasionala! ncinsa! iar comunicarea este blocata5! interventia celei de/a treia parti ramne deseori
singura solutie.
Tertii pot contribui la solutionarea disputelor prin te&nici cum ar fi, reducerea tensiunii! controlarea
numarului de probleme! mbunatatirea comunicarii! stabilirea unor teme comune sau sublinierea
anumitor optiuni de decizie pentru a le face mai atractive pentru parti. "in punctul nostru de vedere!
o astfel de interventie ar trebui evitata pna cnd partile reusesc sa se descurce si fara a-utor n limite
rezonabile de timp si resurse. #entru a face fata diverselor situatii cu care sunt confruntati! tertii au
nevoie de patru tipuri de abilitati 09. "eutc&! 23445,
stabilirea de catre terti a unei relatii eficiente de lucru cu fiecare din partile aflate n
conflict! astfel nct acestea sa aiba ncredere n terta parte! sa comunice liber cu
mediatorul si sa reactioneze cu simpatie la sugestiile mediatorului6
crearea unei atitudini de cooperare la partile aflate n conflict6
dezvoltarea unui proces creativ de grup si a adoptarii deciziilor n grup! proces care
clarifica natura problemelor cu care sunt confruntate partile aflate n conflict! a-uta la
e$tinderea gamei de alternative percepute ca fiind disponibile si faciliteaza
implementarea solutiilor convenite6
este deosebit de important pentru terti sa aiba multe informatii independente despre
c&estiunile n -urul carora se centreaza conflictul.
Interventia tertilor poate fi dorita de parti sau poate fi impusa din afara prin reguli! legi! obiceiuri
stabilite ntr/o organizatie! etc. Un tert impus poate sa aduca perspectiva cuiva care nu este parte a
disputei! dar care este interesat n solutionarea conflictului. #ractica demonstreaza ca e$ista o regula
de aur, interventiile care nu sunt acceptate de catre una sau ambele parti! sau care nu sunt ntarite de
e$pertiza! prietenia sau autoritatea tertului 0surse de putere ale acestuia5! pot fi primite cu ostilitate
sau c&iar cu dusmanie! indiferent de motivatiile sau intentiile tertului. Subliniem acest aspect
deoarece de multe ori se ntmpla ca ntr/o disputa sa apara surpriza ca partile ntre care e$ista un
conflict sa se coalizeze mpotriva tertului 0care este perceput acum ca o amenintare5.
ntre beneficiile ma-ore pe care le aduce interventia tertilor poate fi mentionata readucerea
stabilitatii! a normalitatii si nscrierea partilor ntr/un discurs civilizat n care se pot rencepe
negocierile de solutionare a conflictului. "e asemenea! pot fi mentionate si alte avanta-e,
crearea unui spatiu de respiratie sau a unei perioade de temperare a starilor
pasionale6
restabilirea sau mbunatatirea comunicarii6
concentrarea asupra problemelor importante6
remedierea relatiilor blocate6
restabilirea anga-amentelor privind termenele limita6
cresterea nivelului de satisfactie si de anga-ament a partilor fata de procesul de
solutionare a conflictului si rezultatele acestuia.
C&iar daca nivelul de ostilitate e$istent ntre parti este att de ridicat nct sc&imbarile ulterioare
sunt e$trem de problematice! interventia tertilor poate reduce nivelul de ostilitate si oferi unele
solutii pentru probleme.
#e de alta parte! interventia tertilor poate semnala esecul procesului de negociere si de
solutionare a conflictelor! c&iar daca numai temporar. O astfel de interventie arata ca partile au
esuat n crearea de relatii sau n managementul propriilor relatii de interdependenta / situatie
reala mai ales atunci cnd partile apeleaza la arbitra-! ceea ce nseamna ca renunta la controlul
stabilirii propriilor rezultate.
Arbitrajul! ca forma de interventie a tertilor! poate demonstra ca partile au cazut de acord ca nu
se nteleg si si e$prima dorinta de a ceda controlul asupra rezultatelor. n opozitie! scopul
dominant al altor tipuri de interventii ale tertilor 0n mod special medierea5 este de a mbunatati
abilitatile partilor de solutionare a conflictelor. Obiectivul lor este de a permite partilor sa detina
controlul asupra rezultatelor! prin reglementarea proceselor de interactiune. n general! putem
stabili urmatoarele situatii n care este necesara interventia unei a treia persoane,
emotiile intense par sa bloc&eze realizarea unui acord6
comunicarea proasta dincolo de abilitatea partilor de a o mbunatati6
perceptii gresite sau stereotipuri care bloc&eaza relatiile productive6
comportamente negative repetate 0furie! acuzatii aduse celorlalti! c&iar insulte5 care
creeaza bariere ntre parti6
nentelegeri asupra numarului si tipurilor problemelor aflate n disputa6
incompatibilitatea reala sau doar perceputa de interes ntre parti! pe care acestea nu
pot sa le reconcilieze6
absenta unor proceduri sau protocoale clare de negociere6
dificultati ma-ore n declansarea negocierilor sau n continuarea negocierilor dupa
aparitia unui impas.
Medierea! alaturi de alte forme de controlare a procesului 0cum ar fi facilitarea sau consultarea5
este cea mai ntlnita forma de interventie a tertilor si are un caracter preponderent procedural. n
cursul medierii 0care intervine mult mai putin ntre parti n comparatie cu arbitra-ul5 partile si
pastreaza controlul asupra rezultatelor! desi vor ceda controlul asupra modului de solutionare a
disputei. 9edierea a-uta astfel sa se pastreze un beneficiu important al negocierii, partile mentin
controlul asupra solutiilor! fapt care le va a-uta semnificativ n dorinta lor de implementare a
rezultatelor.
O asemenea interventie 0care insista asupra procedurilor5 spri-ina nevoile negociatorilor care
solicita g&idare sau asistenta procedurala dar doresc sa pastreze controlul asupra deciziilor sau
implementarii rezultatelor. Nu trebuie trecut cu vederea ca esecul folosirii interventiei tertilor
0cnd este cu adevarat necesara5! poate fi la fel de periculos ca si alegerea unei interventii gresite
0de e$emplu arbitra- n loc de mediere sau folosirea unei metode adecvate dar la un moment
nepotrivit5.
"e asemenea! sunt e$trem de riscante interventiile nedorite! sau situatiile n care un superior
intervine n disputele dintre subordonati. Tertul are avanta-ul de a fi potential mai obiectiv dect
persoanele aflate n conflict! asupra metodelor care trebuie aplicate sau a stilului care trebuie
folosit. .vident! tertii nu ar trebui sa fie influentabili de una dintre parti sau de ambele parti si
nici partinitori. Cel care intervine trebuie sa realizeze foarte clar care este efectul posibil al
interventiei asupra partilor / n mod specific asupra dorintei siGsau abilitatii lor de a solutiona alte
conflicte n viitor. Nu trebuie negli-at faptul ca interventiile tertilor 0n cazul arbitra-ului mai
ales5! pot sa aiba consecinte negative e$trem de puternice cum ar fi diminuarea capacitatii
partilor de a negocia efectiv! respectiv cresterea dependentei fata de tert.
"e retinut ca interventia tertilor trebuie facuta doar atunci cnd este necesara! iar partile trebuie
controlate doar att ct trebuie pentru a le a-uta sa a-unga singure la o solutie. Conform unei
e$plicatii mai usor de nteles! nu ar trebui sa lasam 7interventia medicala7 sa faca mai mult rau
pacientului. C&irurgia trebuie folosita doar cnd este necesara pacientului! nu si atunci cnd este
suficient doar un pansament sau un medicament pentru durerile de cap.
Concluzii
Conflictele apar din cauza diferentelor dintre oameni sau din cauza faptului ca anga-atii observa in
comportamentul managerului lipsa loialitatii fata de persoane sau fata de grup. Conflictul este parte a
vietii organizationale si nu trebuie p
STU"IU ". C%H
SITU%TI. CONFLICTU%L% L% DI*OU
Situatia pe care o voi prezenta in continuare am intalnit/o in cadrul firmei pentru care lucrez de cateva luni.
%ceasta este o clinica de nutritie! destul de dezvoltata! avand doua sedii ale clinicii si doua administrative.
In urma cu putin timp! firma a facut mai multe anga-ari pentru preluarea solicitarilor si programarea
potentialilor pacienti. #rintre fetele anga-ate si cu care am interactionat! erau, %na D. Si 9adalina ".
erceput numai ca fiind destructiv.


Referinte bibliografice

2. S. &. !arroll" $. '. aine" &. (. )iner 0eds.5 The Management Process.
Cases and Readings! 9acmillan #ublis&ing Co.! 23BB6
;. *. !ornelius" S. $aire Everyone can win! Simon I Sc&uster! %ustralia!
23436
<. S. +eep" ,. Sussman Secretul oricarui succes: Sa actionam inteligent!
.ditura #olimarE! Ducuresti! 233A6
?. R. ,e-ic.i" +. Sauders" &. )inton! egociation! 9cJraF/=ill!
Doston! 23336
@. ). )alita! Teoria si practica negocierilor! .ditura #olitica! Ducuresti!
23B;6
A. /. $. )astenbroe. Con!lict Management and "rgani#ation
$evelopment! 1o&n :ileC I Sons Ltd.! .ngland! 234B6
B. *. )iall" 0. Ramsbotham" '.
/oodhouse! Contemporany Con!lict Resolution! #olitC #ress! Cambridge! ;>>>6
3. #. etelean" Puncte de vedere
privind con!lictele n organi#atii n %nalele Universitatii 7"imitrie Cantemir7! sectiunea
stiinte economice! Tg./9ures! ;>>;6
2>. #. etelean! Cu privire la
managementul con!lictelor! n %nalele Universitatii 7"imitrie Cantemir7! sectiunea stiinte
economice! Tg./9ures! ;>>>6
22. #. etelean! Pledoarie pentru
un management al con!lictelor n vol. %iitorul ne preocupa! coord. S. Cretu! F. Ciotea! %.
Tripon! .ditura .FI/*O9! Tg./9ures! ;>>;6
2;. +. Robe1 $esigning "rgani#ations! I*:IN! Illinois! 234A6
2<. S. Robbins "rgani#ational &ehavior! 9cJraF =ill! Doston! 23346
2?. &. Stoner" R. $reeman Management! #rentice =all! 23436
2@. ). 2lasceanu Psihologia organi#atiilor si a conducerii! .ditura #aideia!
Ducuresti! 233<
2A. +. #. /hetten" 3. S. !ameron $eveloping Management S'ills!
=arperI*oF! NeF KorE! 2332.