CONFLICTUL

Studierea managementului conflictelor este tot mai mult abordata n managementul resurselor
umane deoarece contribuie la o mai buna cunoastere a comportamentelor individuale si de grup n
cadrul unei organizatii. n general, conflictul apare ca o forma a interactiunii umane prin care doi sau
mai multi membri ai unei colectivitati intra n dezacord total sau partial asupra unor probleme. Cu
alte cuvinte, conflictul este amestecul intentionat al unui individ sau al unui grup n eforturile de
realizare a scopurilor unui alt grup. Deoarece scopurile celor doua parti sunt de cele mai multe ori
incompatibile, realizarea scopului de catre una din parti face imposibila realizarea acestuia de catre
cealalta parte.
Ce sunt conflictele?
Practica organizationala arata ca situatiile conflictuale sunt utilizate ca strategii importante de
obtinere a unui rezultat ct mai bun n detrimentul progresului celorlalti. n consecinta, conflictul
trebuie privit ca un element al vietii organizationale, tocmai datorita divergentelor existente ntre
atitudini, scopuri, modalitati de actiune sau fata de o situatie din procesul de conducere. Practicarea
managementului de succes impune de la bun nceput identificarea surselor conflictuale, precum si
factorii care favorizeaza orientarea acestora n sensul diminuarii performantelor manageriale.
Sursele conflictului organizaional
1. Schimbarea. Anumite schimbri n interiorul organiza!iei sunt obi"nuite "i de a"teptat. #oi
politici, schimbri n procedurile opera!ionale "i o anumit fluctua!ie a cadrelor sunt schimbri
interne prin care trec toate organiza!iile. $eorganizrile "i schimbarea dimensiunii organiza!iei pot
provoca haos, amenin!%nd securitatea locului de munc a fiecruia. Chiar "i cre"terea poate genera
conflictul. Cu toate c cre"terea este considerat benefic pentru organiza!ie, la sigur va fi afectat
comunicarea, se pot schimba responsabilit!ile "i rela!iile de raportare pot deveni ncurcate.
Schimbarea n interiorul organiza!iei sigur provoac conflictul.

. Sco!urile "i obiecti#ele contra$ictorii. De obicei aceasta este rezultatul unei comunicri "i
planificri insuficiente. Scopurile "i obiectivele unui departament pot fi contradictorii cu cele ale
altui departament. & mai bun comunicare ntre conducerea departamentelor poate n general
rezolva aceast problem.

%. &esursele limitate. $esurse limitate poate fi practic orice' criz de lucrtori, lips de spa!iu,
nea(unsuri financiare, echipament nvechit etc. Aceste "i alte probleme similare pot cauza conflictul
prin limitarea performan!ei a"teptate din partea persoanelor, departamentelor "i poate chiar a ntregii
organiza!ii.

'. (fectul $omino. )fectul domino este rezultatul unei planificri insuficiente "i a unor
imperfec!iuni n comunicare. Aceasta se nt%mpl atunci c%nd activit!ile unui departament au un
impact direct asupra activit!ilor altui departament, activit!ile cruia au un impact direct asupra altui
departament "i a"a mai departe.
*
n contextul organiza!ional, conflictul este o exprimare a insatisfac!iei sau a dezacordului cu privire
la o interac!iune, proces, produs sau serviciu. Cineva sau un careva grup este nemul!umit de
altcineva sau de altceva. Aceast nemul!umire poate rezulta din mai mul!i factori' diferite a"teptri,
scopuri competitive, interese contradictorii, comunicri confuze sau rela!ii interpersonale
nesatisfctoare.
n ceea ce priveste rolul pe care l au conflictele n viata organizationala, exista mai multe puncte de
vedere. Pe de o parte, conflictele sunt stari anormale n activitate, avnd un profund caracter
disfunctional. Pe de alta parte, conflictele sunt aspecte firesti de existenta si evolutie a afacerilor,
functional avnd un rezultat pozitiv.
De+a lungul timpului practica manageriala a dezvoltat doua viziuni asupra conflictelor ,-. A. Stoner,
$. .reeman, */0/1. Conform conceptelor promovate n #iziunea #eche'
conflictul poate fi evitat2
conflictul e cauzat de erori manageriale n proiectarea si conducerea organizatiei2
conflictele dezbina organizatia si mpiedica obtinerea performantei optime2
obiectivul managementului este de a elimina conflictul2
performanta optima necesita ndepartarea conflictului.
n prezent, lumea specialistilor prezinta o #iziune noua asupra conflictelor, care poate fi rezumata
astfel'
conflictul este inevitabil2
conflictul este cauzat de' structura organizatorica, diferente n scopuri, n perceptii,
evaluarea resurselor umane, etc.2
conflictele contribuie la defaimarea performantei organizatiilor n diferite grade2
obiectivul managementului este de a conduce nivelul conflictului spre obtinerea
performantelor optime n organizatie2
performanta optima necesita reducerea nivelului conflictului.
)ers!ecti#a clasicilor stiintei manageriale prezinta conflictul ca un lucru 3rau3 determinat de
lipsa ntelegerii dintre oameni si de relatiile interpersonale deficitare. Caracteristicile mediului
organizational, principalul modelator al comportamentului uman, sunt considerate 3vinovate3 de
aparitia conflictelor. Pentru evitarea coordonatelor conflictuale organizatiile se vor centra pe
cultivarea unei cooperari armonioase ntre management si anga(ati. &rganizatiile care practica
aceasta politica promoveaza armonia cu orice pret, spiritul de familie si ntr+a(utorarea, fiind
4
considerate organizatii paternaliste. )chipa unita nu va accepta imixtiunile nedorite care sa tulbure
viata organizatiei.
& alta conceptie n opozitie cu cea traditionala, numita com!ortamentala, accepta existenta
conflictului ca pe un fapt inevitabil, chiar dezirabil. Aparitia conflictului nu este cauzata de mediul
organizational, ci de interese, scopuri si obiective personale diferite. Pluralitatea si divergenta
intereselor poate avea efecte pozitive ct si negative, fiind vazute ca o modalitate de revitalizare a
organizatiei. Acceptarea conflictului atunci cnd se urmareste realizarea propriilor interese n scopuri
neproductive nu este benefica. 5ipsa conflictelor nsa, poate cauza apatia, imobilismul si inadaptarea
organizatiei la provocarile schimbarii.
Astfel, managementul va avea ca sarcina identificarea exacta a nivelului conflictului care
afecteaza obtinerea performantelor, respectiv momentul n care stimularea conflictului poate avea
efecte benefice asupra organizatiei. De altfel, adeptii acestui curent insista asupra aspectului pozitiv
al confruntarii si dezacordului, mai ales n ceea ce priveste posibilitatea introducerii pe aceasta cale a
inovatiei si a schimbarii. Sustinatorii acestui punct de vedere arata ca ntre performantele
manageriale si conflict exista o legatura directa + pna la un anumit nivel 3optim3 al conflictului
performanta manageriala nregistreaza o crestere continua2 dupa ce starea conflictuala depaseste
punctul optim, performantele scad o data cu amplificarea starii conflictuale. n concluzie, aceasta
conceptie subliniaza caracterul pozitiv care poate fi atribuit situatiei conflictuale n perspectiva
obtinerii unor performante ridicate.
Conce!tia ra$icala asupra conflictului a fost inspirata n principal din teoriile lui 6. 7arx si
7. 8eber, avnd un cadru de referinta mult mai larg. Perspectiva radicala insista asupra contradictiei
ntre interesele de clasa si asupra distributiei inegale a puterii n societate. Antagonismul dintre
clasele sociale poate constitui o principala sursa de conflict mai ales n organizatiile caracterizate de
o puternica diviziune a muncii. Altfel spus, organizatia devine terenul propice pentru manifestarea
unor forte opuse ,management+sindicate1 care reflecta structura de putere specifica societatii.
9tilizata ca instrument ideologic, ndeosebi n spatiul totalitarist, aceasta perspectiva asupra
conflictului a condus la obtinerea solidaritatii muncitorilor mpotriva managementului. .iecare dintre
cele doua parti sunt anga(ate ntr+o lupta continua si urmaresc obtinerea unor avanta(e ct mai mari.
Asadar, n conceptia radicala conflictele sunt determinate de competitia pentru dob%ndirea bunurilor
economice si de distributia diferentiata a autoritatii n societate.
Clasificarea starilor conflictuale
Pentru a caracteriza situatiile conflictuale, putem formula cteva criterii de baza ca punct de plecare
n fixarea unei tipologii a conflictelor' esenta conflictelor, subiectii aflati n conflicte, pozitia ocupata
de actorii implicati, gradul de intensitate, forma, durata si evolutia, respectiv, efectele pe care le
genereaza conflictele.
*. Din punct de vedere al esentei lor, putem evidentia conflicte de substanta si conflicte
afective. Primele se manifesta cu o mai mare intensitate atunci cnd indivizii urmaresc atingerea
propriilor scopuri prin intermediul unor grupuri. Conflictele de substanta sunt puternice n sistemele
de conducere autoritare, n care cei care detin posturile de decizie cheie si impun propriile
rationamente, avnd drept argument experienta ndelungata. $educerea starilor conflictuale se
realizeaza prin orientarea spre acele obiective care permit realizarea unui consens.
:
De cealalta parte se afla conflictele afective care se refera la relatiile interpersonale, fiind
generate de stari emotionale. Starea de suspiciune, ostilitatea, tensiunea sociala, explozia emotionala
sunt modalitati de manifestare a unor asemenea conflicte. n timp ce conflictele de substanta sunt
specifice structurilor si raporturilor ierarhice, conflictele afective fac parte din sfera valorilor, a
relatiilor sau a intereselor. Conflictele afective sunt nsotite de puternice emotii negative, de
receptarea stereotipa a celor aflati de cealalta parte a baricadei si de un comportament adesea
revansard.
4. & alta clasificare a situatiilor conflictuale poate fi realizata n functie de ni#elul la care se
manifesta sau subiectii care sunt antrenati n conflict. Astfel, pot exista' conflicte intra+personale,
conflicte inter+personale, conflicte intra+grup, conflicte inter+grup, si conflicte ntre organizatii.
5a nivelul intra-personal sau intra-psihic apare conflictul la nivelul personalitatii unui
individ. Sursele de conflict pot include idei, gnduri, emotii, valori, predispozitii sau obiective
personale care intra n conflict unele cu altele. n functie de sursa si originea conflictului intra+psihic
acest domeniu este studiat n mod traditional de diferite domenii ale psihologiei' de la psihologia
cognitiva, psihanaliza, teoria personalitatii, la psihologia clinica si psihiatrie.
9n al doilea nivel ma(or apare n relatiile dintre persoane, deci conflictul inter-personal.
Conflictul ntre sefi si subordonati, soti, colegi de munca, etc, sunt conflicte n care o persoana o
frustreaza pe alta de atingerea obiectivului propus. n cadrul conflictelor interpersonale putem
delimita alte doua tipuri ma(ore' cel consensual ,cnd opiniile, ideile, credintele partilor aflate n
conflict sunt incompatibile1 si competitia pentru resurse limitate ,cnd actorii percep ca doresc
aceleasi resurse limitate1.
Conflictul intra-grup apare n interiorul unui grup pe fondul presiunii pe care acesta o
exercita asupra membrilor sai. Dupa cum precizeaza si Panaite C. #ica, efectele unor performante
reduse ale grupului se pot rasfrnge n mod direct asupra individului, prin prisma recompenselor sau
aprecierilor generale pe care le primeste.
Cu un caracter mai complex se manifesta conflictele inter-grupuri, care apar adesea ntre
subdiviziunile functionale ale organizatiei. Aceste conflicte duc n general la cresterea coeziunii
grupului si a loialitatii dintre membrii acestuia. ;mportanta care este acordata muncii n echipa
propune anga(atului o identificare puternica cu echipa din care face parte, iar identificarea cu un
anume grup, asa cum s+a mai aratat, pregateste terenul pentru conflictele organizationale.
:. )ozitia ocupata de actorii implicati n conflict ne a(uta sa facem o distinctie ntre conflicte
simetrice si conflicte asimetrice. Conflictele apar frecvent ntre parti care au pondere diferita, cum ar
fi o ma(oritate si o minoritate, un guvern legitim si un grup de rebeli, un patron si anga(atii sai.
Aceste conflicte sunt asimetrice, iar radacina lor se gaseste nu att n probleme sau aspecte
firesti care pot diviza partile, ci chiar n structura a ceea ce sunt partile. <ugh 7iall si colab. ,4===1
sustin ca fara izbucnirea unui conflict, se pare ca o structura data de roluri si relatii nu poate fi
schimbata. n conflictele asimetrice structura este astfel constituita nct 3pestele mare l nghite
ntotdeauna pe cel mic3. Singura solutie este schimbarea structurii, dar aceasta nu este niciodata n
interesul 3pestelui mare3. Prin urmare, nu exista rezultate de tip cstig+cstig, iar partea a treia nu
poate dect sa+si uneasca fortele cu 3pestele mic3 pentru a se a(unge la o solutie. n caz contrar,
3pestii mari3 fac eforturi sa se mentina la putere si sa+i mentina sub control pe cei mici.
>
>. Dupa gra$ul $e intensitate, <elena Cornelius si Shoshana .aire ,*/0/1 mentioneaza
disconfortul, incidentele, nentelegerea, tensiunea si criza. Disconfortul este un sentiment intuitiv ca
lucrurile nu sunt normale, chiar daca nu poate fi definita precis starea conflictuala. ;ncidentul irita n
timp si sta la baza unor conflicte mai intense daca nu sunt uitate. 9n incident poate fi, n sine, o
problema simpla, dar daca este gresit nteleasa poate escalada n tensiune. #entelegerea este o forma
de conflict cauzata de perceptii gresite, lipsa de legaturi ntre parti si o comunicare defectuoasa. n
fine, tensiunea si criza sunt forme extreme ale conflictelor + oamenii ntrec masura si se lasa
dominati de sentimente.
?. n ceea ce priveste forma conflictului, putem deosebi conflicte latente si conflicte
manifeste ,concretizate n conflicte de munca1. Conflictele de munca rezulta din desfasurarea
raporturilor de munca dintre unitate, pe de o parte, si anga(atii acesteia, pe de alta parte si privesc
numai interesele cu caracter profesional, social sau economic. Conflictele de munca rezulta din
desfasurarea raporturilor de munca dintre unitate, pe de o parte, si anga(atii acesteia, pe de alta
parte si privesc numai interesele cu caracter profesional, social sau economic. Cadrul legislativ
din tara noastra precizeaza doua categorii de conflicte de munca' conflicte de interese, ce au ca
obiect stabilirea conditiilor de munca cu ocazia negocierii contractelor colective de munca, si
conflicte de drepturi, care apar n situatiile de exercitare a drepturilor de munca. Aceasta
precizare este importanta deoarece greva, ca forma de protest a anga(atilor, concretizata prin
ncetarea colectiva si voluntara a lucrului, poate fi declansata doar pe parcursul desfasurarii
conflictelor de interese.
@. Din punct de vedere al $uratei si e#olutiei avem conflicte spontane, acute si cronice.
Conflictele spontane apar brusc, sunt greu de prevazut, sunt de scurta durata si se manifesta la nivel
interpersonal. Conflictele acute au o evolutie scurta dar sunt deosebit de intense, n timp ce
conflictele cronice au cauze ascunse, greu de identificat, cu evolutie lenta si de lunga durata.
A. ;deea dezirabilitatii unor conflicte pozitive conduce la clasificarea conflictelor n functie de
efectele sau rezultatele pe care le au n organizatii. Distingem astfel, conflicte functionale si conflicte
disfunctionale. Perspectiva interactionista nu aproba ca toate conflictele sunt bune.9nele conflicte
nsa, sustin obiectivele si mbunatatesc performantele + aceste conflicte sunt functionale* eficiente +
iar altele blocheaza activitatile + conflictele disfunctionale, distructive.
Sam Deep si 5Ble Sussman recomanda managerilor sa stimuleze conflictele benefice n
cadrul organizatiilor prin urmatoarele masuri'
ncura(ati anga(atii sa aiba pareri diferite si sa+si puna ntrebari referitoare la
situatia de fapt2 recompensati+i cnd procedeaza asa2
anga(ati persoane care nu gndesc n acelasi fel ca si dvs., dar asigurati+va ca va
vor respecta autoritatea2
atunci cnd banuiti ca subordonatii dvs. se tem sa recunoasca faptul ca au alta
parere, spuneti+le ca doriti sa ascultati acea parere2
nu reactionati negativ la vesti proaste, din contra, laudati+i pe anga(atii care va tin
la curent2
?
a(utati echipa sa vada proiecte care vin din afara, pentru a mari coeziunea dintre
membrii ei2
ridicati nivelul obiectivelor si asteptarilor dvs. fata de anga(ati2
puneti+i pe subordonati n pozitie de competitie unul fata de celalalt, dar nu le
permiteti sa se saboteze ntre ei.
&ezol#area conflictelor
Cunoscutii teoreticieni ai stilurilor de conducere bazate pe oameni si sarcini, $. ClaDe si -.
7outon propun o tehnica de abordare a conflictului bazata pe dezvoltarea unor relatii de cooperare
ntre partile aflate n conflict.
Coo!erarea este necesara datorita dependentei care exista ntre diferite grupuri sau indivizi.
Desigur, simpla existenta a dependentei nu genereaza implicit cooperarea2 realizarea acesteia tine de
interventia ierarhiei manageriale n sensul coordonarii actiunilor sectoarelor subordonate.
7omentele declansarii conflictului nu pot fi marcate cu exactitate n toate situatiile. &ricum, atunci
cnd indivizii sau grupurile renunta la colaborare fireste ca starea conflictuala domina. Aceasta
tehnica a cooperarii este desemnata sa reduca perceptiile gresite, sa stimuleze comunicarea corecta si
sa dezvolte sentimente de ncredere ntre membrii organizatiei respective.
De altfel, cei doi autori prezinta si alte cinci moduri de abordare a conflictului, pornind de la
doua dimensiuni organizationale' preocuparea pentru rezultate ,productivitate1 si preocuparea pentru
subordonati.
&etragerea arata o preocupare redusa att pentru rezultate, ct si pentru relatiile cu
subordonatii. 7anagerii care adopta aceasta solutie se retrag din conflict, am%na asumarea
responsabilitatilor, ignora situatiile si persoanele si este caracteristica celor lipsiti de ncredere n ei
nsisi. )vitarea conflictului presupune ignorarea acestuia n speranta ca va dispare de la sine.
Conflictul nsa nu dispare, ci ramne n stare latenta. )l poate reizbucni cu o intensitate mult mai
mare daca situatia care a generat conflictul este deosebit de importanta pentru organizatie.
+!lanarea se rezuma la ncercarile managerului de a multumi toate partile implicate n
conflict. n aceasta situatie sunt supraevaluate relatiile cu subordonatii si sunt negli(ate problemele
3tehnice3 ale organizatiei. Pentru ca managerul doreste aprobarea celor din (ur, va considera orice
situatie conflictuala ca fiind o grava disfunctie, n consecinta va ceda n fata celorlalti doar de
3dragul3 calmarii situatiei. Altfel spus, aplanarea conflictului se nt%lneste atunci cnd una dintre parti
este dispusa sa satisfaca interesele celeilalte parti, n dauna propriilor sale interese, fie pentru a
obtine un credit din partea celorlalti, fie pentru ca armonia si stabilitatea este vitala n organizatie.
Aplanarea, n schimb poate genera n viitor obstacole pentru obtinerea de performante ridicate, mai
ales n cazul organizatiilor cu rezultate mediocre.
Fortarea este utilizata ndeosebi n cazul n care managerul doreste, cu orice pret, obtinerea
rezultatelor, fara a avea consideratie fata de asteptarile, nevoile si sentimentele celorlalti. De obicei,
aceasta modalitate de rezolvare a conflictului se bazeaza pe forta de constr%ngere a managerului,
care utilizeaza abuziv sursele de putere pe care le detine asupra subordonatilor sai. Pe termen scurt,
forta poate reduce conflictul, dar efectele nu sunt dintre cele favorabile pe termen lung. Practica a
@
confirmat ca ntr+un climat de constr%ngere productivitatea va scadea. n realitate, se poate a(unge la
motivatia negativa a subordonatilor, lucru ce atrage frustrari, n consecinta conflicte mai grave.
Com!romisul presupune concesii reciproce, ambele parti obtin%nd oarecare satisfactie.
Aceasta posibilitate de solutionare a conflictelor porneste de la supozitia ca exista ntotdeauna o cale
de 3mi(loc3 pentru solutionarea diferendelor, dezacordurile fiind rezolvate prin negocierea unei
solutii de compromis. Compromisul este de fapt o solutie superficiala de mpacare a tuturor partilor
care presupune sacrificarea convingerilor si uneori a rationalitatii. Adoptarea acestei metode se face
mai ales atunci cnd partile au puteri egale si sunt ferm hotar%te sa+si atinga scopurile n mod
exclusiv.
Confruntarea este o abordare a conflictului care ia n considerare att nevoia de rezultate, ct
si relatiile cu subordonatii. Aceasta constituie, probabil, singura cale de rezolvare definitiva a
conflictului si este utilizata n cazul n care se accepta diferentele legitime dintre parti, cheia
solutionarii conflictului fiind recunoasterea onesta a diferentelor. Studiile arata ca cei mai eficace
manageri abordeaza conflictul prin confruntare, pentru nceput, iar apoi ncearca aplanarea,
compromisul, fortarea si, abia la urma, retragerea.
Pe l%nga aceste modalitati mai putem identifica o alta tehnica de solutionare a conflictelor
care se refera la fixarea unor sco!uri su!ra,or$onate. Pentru partile aflate n conflict se stabilesc
obiective comune care nu pot fi realizate dect prin unirea eforturilor si resurselor fiecarui grup n
parte. Conform acestei tehnici, scopurile supra+ordonate ar forta partile sa uite dezacordurile dintre
ele si sa+si concentreze atentia pe depasirea surselor de conflict. Desi este o tehnica ce nu presupune
eforturi deosebite pentru aplicarea n practica, utilizarea scopurilor supra+ordonate prezinta
dezavanta(ul ca odata ce scopul a fost ndeplinit, conflictul poate sa reapara.
n practica se apeleaza frecvent la utilizarea me$iatorului sau partii a treia. 7etoda este
deosebit de eficienta atunci cnd cele doua parti aflate n conflict nu mai sunt dispuse la o
confruntare onesta, fiind prinse ntre presiunea organizatiei si nencrederea reciproca. & a treia
persoana cu rol de mediator, va ncerca sa provoace o nt%lnire ntre parti, favoriz%nd comunicarea
deschisa. n acest fel se reduce emotivitatea si se creeaza oportunitati egale pentru ambele parti de a+
si exprima sentimentele. Pentru a reusi n demersul sau, mediatorul trebuie sa inspire ncredere,
armonie si stabilitate. #umai astfel mediatorul ofera o sansa de mpacare a partilor adverse si apoi
crearea unor facilitati pentru comunicarea constructiva.
Analiz%nd structura organizatiilor, pot fi identificate alte cai de evitare a conflictelor. Prima
consta n reducerea diferentierilor ntre departamente sau sectoare asadar, crearea unor
departamente ct mai similare unul fata de celalalt prin pregatirea ct mai apropiata a resurselor
umane ce lucreaza n compartimente diferite. Reducerea gradului de interdependenta, a doua
solutie, poate avea efecte benefice atunci cnd fiecare unitate de munca are un grad de autonomie
care i permite functionarea optima. n fine, o alta cale de evitare a conflictului structural o constituie
cresterea resurselor alocate fiecarui departament n parte, lucru dificil de realizat n conditiile n
care resursele sunt tot mai limitate.
Negocierea conflictelor
&data ce am acceptat ca interactiunea dintre persoane, grupuri, si organizatii genereaza n
mod natural conflicte, devine evident ca si negocierea + metoda cea mai importanta de solutionare a
A
conflictelor dintre parti, sa fie prezenta n toate domeniile vietii organizationale. Totul se poate
negocia!, ne avertizeaza multi autori care s+au dedicat acestui subiect si care au transformat tehnicile
de negociere ntr+un element esential pentru succesul personal prin vnzarea de retete universale ale
succesului n viata.
Dupa cum remarca autorii unui celebru proiect de cercetare desfasurat n cadrul 9niversitatii
<arvard privind problemele negocieri ,vezi $. .isher, 8. 9rB, C Patton, Succesul n negocieri,
)ditura Dacia, Clu(+ #apoca, *//?1, cu totii negociem cte ceva n fiecare zi. Situatiile n care este
necesara negocierea sunt din ce n ce mai multe, caci conflictul este o industrie n plina dezvoltare.
&amenii sunt diferiti si pentru a aborda aceste diferente folosesc negocierea. 7a(oritatea oamenilor
iau deciziile prin negociere att n afaceri, ct si n familie.
Astfel, putem deduce ca exista ntotdeauna doua sau mai multe parti care participa la
negociere, exista mereu un conflict de interese ntre partile sau scopurile urmarite de cineva, iar
partile doresc, cel putin pe moment, sa caute o ntelegere dect sa lupte deschis sau sa forteze o parte
sa capituleze. Desigur, atunci cnd negociem ne asteptam la o situatie de tip ofera+primeste. #e
asteptam ca ambele parti sa+si modifice ntr+un fel cererile sau solicitarile si sa cedeze din punctele si
argumentele lor de plecare. n schimb, negocierile cu adevarat creative pot sa nu se bazeze doar pe
compromis pentru ca partile pot sa inventeze o solutie care sa satisfaca obiectivele tuturor.
Din punctul nostru de vedere, negocierea apare cel putin din doua motive'
*1 sa creeze ceva ce nici o parte nu poate realiza individual prin mi(loace proprii,
41 sa se rezolve disputa ntre parti. & asemenea explicatie, rezulta si din definitia pe care o
propune academicianul 7ircea 7alita ,*/A41 pentru acest proces' 3negocierile sunt procese
competitive desfasurate n cadrul unor convorbiri pasnice de catre doua sau mai multe parti, ce
accepta sa urmareasca mpreuna realizarea n mod optim si sigur a unor obiective, fixate n cuprinsul
unei solutii explicite, agreata n comun.3
Strategiile folosite n cadrul procesului de negociere sunt similare stilurilor de abordare a
conflictelor si includ' colaborarea ,negocierea integrativa1, com!etitia ,negocierea distributiva1,
si acomo$area ,negocierea ndatoritoare1 cu interesele partii opuse. 9rmarind calitatea relatiilor
dintre parti, $oB 5eEicDi si colaboratorii sai prezinta pe larg fazele procesuale ale strategiilor
enuntate.
Pe lnga aceste strategii ale negocierii mai exista o a treia cale, a negocierii principiale, elaborata
n cadrul Proiectului de #egocieri de la <arvard, care consta n clarificarea problemelor pe baza
caracteristicilor lor si nu prin niste tratative care seamana mai degraba cu o trguiala ntre parti.
Aceasta nseamna ca se cauta, pe ct posibil, profitul ambelor parti, si ca, acolo unde interesele
sunt divergente, trebuie ca rezultatul sa se bazeze pe niste criterii echitabile, independente de
vointa oricarei dintre parti.
Parintii acestei metode, $. .isher, 8. 9rB, C Patton, spun ca negocierea principiala este
intransigenta fata de criterii si maleabila cu oamenii2 nu foloseste trucuri sau imagini false2 ne
arata cum sa obtinem ceea ce ni se cuvine, mentinndu+ne, n acelasi timp, pe pozitii decente2 ne
da posibilitatea sa fim corecti, dar sa ne si prote(am mpotriva celor care ar profita de
corectitudinea noastra. n esenta, aceasta metoda se bazeaza pe principii cum ar fi'
nu va disputati pozitiile2
0
nu confundati oamenii cu problema n discutie2
concentrati+va asupra intereselor, nu asupra pozitiilor2
cautati solutii reciproc avanta(oase2
insistati pentru folosirea de criterii obiective.
Daca ne referim la o categorie aparte de conflicte, cele de munca, putem constata ca negocierea
se ncheie prin semnarea unor conventii, contracte sau acorduri care ofera anumite garantii
sociale si economice partilor. Aceste negocieri, din punct de vedere (uridic, sunt negocieri
colective de munca.

Inter#entia tertilor -n solutionarea conflictelor
Cta vreme partile reusesc sa+si rezolve n mod direct, ntr+o maniera constructiva, diferendele nu
este necesara interventia altor actori. Cnd disputa a(unge ntr+un impas ma(or ,este de pilda extrem
de pasionala, ncinsa, iar comunicarea este blocata1, interventia celei de+a treia parti ramne deseori
singura solutie.
Fertii pot contribui la solutionarea disputelor prin tehnici cum ar fi' reducerea tensiunii, controlarea
numarului de probleme, mbunatatirea comunicarii, stabilirea unor teme comune sau sublinierea
anumitor optiuni de decizie pentru a le face mai atractive pentru parti. Din punctul nostru de vedere,
o astfel de interventie ar trebui evitata pna cnd partile reusesc sa se descurce si fara a(utor n limite
rezonabile de timp si resurse. Pentru a face fata diverselor situatii cu care sunt confruntati, tertii au
nevoie de patru tipuri de abilitati ,7. Deutch, */001'
stabilirea de catre terti a unei relatii eficiente de lucru cu fiecare din partile aflate n
conflict, astfel nct acestea sa aiba ncredere n terta parte, sa comunice liber cu
mediatorul si sa reactioneze cu simpatie la sugestiile mediatorului2
crearea unei atitudini de cooperare la partile aflate n conflict2
dezvoltarea unui proces creativ de grup si a adoptarii deciziilor n grup, proces care
clarifica natura problemelor cu care sunt confruntate partile aflate n conflict, a(uta la
extinderea gamei de alternative percepute ca fiind disponibile si faciliteaza
implementarea solutiilor convenite2
este deosebit de important pentru terti sa aiba multe informatii independente despre
chestiunile n (urul carora se centreaza conflictul.
;nterventia tertilor poate fi dorita de parti sau poate fi impusa din afara prin reguli, legi, obiceiuri
stabilite ntr+o organizatie, etc. 9n tert impus poate sa aduca perspectiva cuiva care nu este parte a
disputei, dar care este interesat n solutionarea conflictului. Practica demonstreaza ca exista o regula
de aur' interventiile care nu sunt acceptate de catre una sau ambele parti, sau care nu sunt ntarite de
expertiza, prietenia sau autoritatea tertului ,surse de putere ale acestuia1, pot fi primite cu ostilitate
sau chiar cu dusmanie, indiferent de motivatiile sau intentiile tertului. Subliniem acest aspect
deoarece de multe ori se ntmpla ca ntr+o disputa sa apara surpriza ca partile ntre care exista un
conflict sa se coalizeze mpotriva tertului ,care este perceput acum ca o amenintare1.
/
ntre beneficiile ma(ore pe care le aduce interventia tertilor poate fi mentionata readucerea
stabilitatii, a normalitatii si nscrierea partilor ntr+un discurs civilizat n care se pot rencepe
negocierile de solutionare a conflictului. De asemenea, pot fi mentionate si alte avanta(e'
crearea unui spatiu de respiratie sau a unei perioade de temperare a starilor
pasionale2
restabilirea sau mbunatatirea comunicarii2
concentrarea asupra problemelor importante2
remedierea relatiilor blocate2
restabilirea anga(amentelor privind termenele limita2
cresterea nivelului de satisfactie si de anga(ament a partilor fata de procesul de
solutionare a conflictului si rezultatele acestuia.
Chiar daca nivelul de ostilitate existent ntre parti este att de ridicat nct schimbarile ulterioare
sunt extrem de problematice, interventia tertilor poate reduce nivelul de ostilitate si oferi unele
solutii pentru probleme.
Pe de alta parte, interventia tertilor poate semnala esecul procesului de negociere si de
solutionare a conflictelor, chiar daca numai temporar. & astfel de interventie arata ca partile au
esuat n crearea de relatii sau n managementul propriilor relatii de interdependenta + situatie
reala mai ales atunci cnd partile apeleaza la arbitra(, ceea ce nseamna ca renunta la controlul
stabilirii propriilor rezultate.
Arbitrajul, ca forma de interventie a tertilor, poate demonstra ca partile au cazut de acord ca nu
se nteleg si si exprima dorinta de a ceda controlul asupra rezultatelor. n opozitie, scopul
dominant al altor tipuri de interventii ale tertilor ,n mod special medierea1 este de a mbunatati
abilitatile partilor de solutionare a conflictelor. &biectivul lor este de a permite partilor sa detina
controlul asupra rezultatelor, prin reglementarea proceselor de interactiune. n general, putem
stabili urmatoarele situatii n care este necesara interventia unei a treia persoane'
emotiile intense par sa blocheze realizarea unui acord2
comunicarea proasta dincolo de abilitatea partilor de a o mbunatati2
perceptii gresite sau stereotipuri care blocheaza relatiile productive2
comportamente negative repetate ,furie, acuzatii aduse celorlalti, chiar insulte1 care
creeaza bariere ntre parti2
nentelegeri asupra numarului si tipurilor problemelor aflate n disputa2
incompatibilitatea reala sau doar perceputa de interes ntre parti, pe care acestea nu
pot sa le reconcilieze2
*=
absenta unor proceduri sau protocoale clare de negociere2
dificultati ma(ore n declansarea negocierilor sau n continuarea negocierilor dupa
aparitia unui impas.
Medierea, alaturi de alte forme de controlare a procesului ,cum ar fi facilitarea sau consultarea1
este cea mai ntlnita forma de interventie a tertilor si are un caracter preponderent procedural. n
cursul medierii ,care intervine mult mai putin ntre parti n comparatie cu arbitra(ul1 partile si
pastreaza controlul asupra rezultatelor, desi vor ceda controlul asupra modului de solutionare a
disputei. 7edierea a(uta astfel sa se pastreze un beneficiu important al negocierii' partile mentin
controlul asupra solutiilor, fapt care le va a(uta semnificativ n dorinta lor de implementare a
rezultatelor.
& asemenea interventie ,care insista asupra procedurilor1 spri(ina nevoile negociatorilor care
solicita ghidare sau asistenta procedurala dar doresc sa pastreze controlul asupra deciziilor sau
implementarii rezultatelor. #u trebuie trecut cu vederea ca esecul folosirii interventiei tertilor
,cnd este cu adevarat necesara1, poate fi la fel de periculos ca si alegerea unei interventii gresite
,de exemplu arbitra( n loc de mediere sau folosirea unei metode adecvate dar la un moment
nepotrivit1.
De asemenea, sunt extrem de riscante interventiile nedorite, sau situatiile n care un superior
intervine n disputele dintre subordonati. Fertul are avanta(ul de a fi potential mai obiectiv dect
persoanele aflate n conflict, asupra metodelor care trebuie aplicate sau a stilului care trebuie
folosit. )vident, tertii nu ar trebui sa fie influentabili de una dintre parti sau de ambele parti si
nici partinitori. Cel care intervine trebuie sa realizeze foarte clar care este efectul posibil al
interventiei asupra partilor + n mod specific asupra dorintei siGsau abilitatii lor de a solutiona alte
conflicte n viitor. #u trebuie negli(at faptul ca interventiile tertilor ,n cazul arbitra(ului mai
ales1, pot sa aiba consecinte negative extrem de puternice cum ar fi diminuarea capacitatii
partilor de a negocia efectiv, respectiv cresterea dependentei fata de tert.
De retinut ca interventia tertilor trebuie facuta doar atunci cnd este necesara, iar partile trebuie
controlate doar att ct trebuie pentru a le a(uta sa a(unga singure la o solutie. Conform unei
explicatii mai usor de nteles, nu ar trebui sa lasam 3interventia medicala3 sa faca mai mult rau
pacientului. Chirurgia trebuie folosita doar cnd este necesara pacientului, nu si atunci cnd este
suficient doar un pansament sau un medicament pentru durerile de cap.
**
CONCLU.II
Conflictele apar din cauza diferentelor dintre oameni sau din cauza faptului ca anga(atii
observa in comportamentul managerului lipsa loialitatii fata de persoane sau fata de grup.
Conflictul este parte a vietii organizationale si nu trebuie perceput numai ca fiind destructiv. &
organzatie flexibila promoveaza diferentele si le canalizeaza in folosul sau prin'
definirea clara a misiunii comune tuturor membrilor si grupurilor organizatiilor,
imbinarea colaborarii cu respectarea proprietatii private asupra ideilor si initiativelor,
imbinarea activitatii planificate cu proiectele nondirectionate.
Conflictul poate da nastere motivatiei de a rezolva problemele care altfel trec neobservate,
putand duce la un comportament creator.
Abordarea superficiala a conflictelor, necunoasterea sau neutilizarea corespunzatoare a
strategiilor constituie cauze principale pentru care diferite organizatii, in ciuda resurselor umane,
financiare, informationale etc., au performante sub asteptari.Pe viitor, este necesar ca managerii sa
posede mai multe cunostinte despre posibilitatile de rezolvare constructiva a situatiilor conflictuale.
*4
SF9D;9 D) CAH
;#F)$I)#F;A C&#S95FA#F;5&$ ;# $)H&5IA$)A
C&#.5;CF)5&$
*
Doua departamente ale unei firme au a(uns ntr+o situatie de confruntare tot mai mare' un
departament operational care foloseste echipament avansat n activitatile sale si un departament
tehnic care face recomandari privind utilizarea celor mai adecvate echipamente. Deasupra lor se afla
un director care, mpreuna cu cele doua departamente, ia deciziile.
Departamentul tehnic a devenit, de curnd, mai influent. n trecut, departamentul operational putea
decide asupra echipamentelor dorite dar, cresterea complexitatii tehnice a dat departamentului tehnic
oportunitatea de a cstiga tot mai multa influenta. Departamentul operational trebuia sa furnizeze, din
ce n ce mai frecvent, toate tipurile de informatii, n timp ce compartimentul tehnic lua deciziile. 5a
un moment dat compartimentul tehnic s+a lovit de rezistenta departamentului operational, cu efecte
negative n luarea deciziilor. Conflictul crestea, se evitau contactele directe, iar la ordinea de zi erau
stereotipiile, reprosurile, acuzatiile si o iritatie intensa ntre persoane. De asemenea, anga(atii au
nceput sa acumuleze ct mai multe argumente pentru a avea un suport n ceea ce priveste opozitia
lor mpotriva celeilalte parti.
9n oficial al departamentului de personal a intervenit prin intermediul unor tehnici de consultare
organizationala. Se simtea ca la mi(locul problemei se afla nencrederea reciproca, n consecinta a
folosit o varianta a unei tehnici de interventie cunoscuta ca o ntlnire de confruntare. Parerile au fost
schimbate prin intermediul unui comportament pe care ambele parti l+au gasit iritant si frustrant.
Apoi s+a investigat cum ar putea cele doua parti sa schimbe situatia existenta. $elatiile dintre
anga(ati pareau sa se mbunatateasca. A fost expus planul solutiilor la cteva probleme, iar
intensitatea conflictului fusese ntructva redusa. Dupa numai cteva saptamni, continuarea abordarii
eficiente, orientata direct pe probleme ,consultantul de la departamentul de personal fiind un bun
conducator al discutiilor1 a avut ca efect o mbunatatire de+a dreptul veritabila. Fotusi, o parte dintre
probleme au ramas nerezolvate, iar situatia a ramas n impas.
ntre timp, noi consultanti chemati, initial, pentru o alta problema, au reusit sa dezvolte o cu totul
alta abordare. Au identificat nca o data problemele importante mpreuna cu toate solutiile posibile.
Problemele au fost tratate pas cu pas n discutii la care au participat un numar limitat de vorbitori +
doar sefii celor doua departamente. Atunci cnd a fost necesar, consultantii au formulat
compromisuri, iar partile au fost sfatuite sa+si spuna conditiile si sa ncerce sa a(unga la o ntelegere.
nainte de a ncepe discutiile, s+a stabilit ca orice punct la care nu se va gasi o solutie va fi rezolvat
de o autoritate mai nalta. n cele din urma, deciziile au fost luate, fie de catre partile implicate, fie de
o alta autoritate, efectele fiind pozitive n relatiile dintre cele doua departamente.
*
Studiul de caz a fost adaptat dupa' 8. .. 7astenbroeD, Conflict Management and Organization Development,
-ohn 8ileB J Sons 5td., )ngland, */0A.
*:
Cazul prezentat ilustreaza importanta puterii n organizatie si aspectul dependentei n relatii. &
analiza mai atenta a partilor implicate si a situatiei conflictuale arata ca problema de fond a fost
aceea a unui vid de putere deasupra partilor aflate n conflict. S+a dovedit ca directorul era incapabil
sa ia decizii, lucru care a ncura(at partile sa lupte pentru mbunatatirea si consolidarea pozitiilor lor.
n cele din urma, s+a a(uns la o ruptura totala de putere. Dezvoltarea propusa de grupul de consultanti
s+a dovedit a avea o influenta mult mai puternica asupra comportamentului lor si asupra relatiilor
dintre parti, dect interventiile socio+emotionale propuse de oficialul de la departamentul de personal.
9ltima interventie, a consultantilor din afara, a spart cercul vicios dintre parti, reusind sa introduca
unele mbunatatiri n organizarea interioara, lucru care a adus partile ntr+un echilibru. n plus, a fost
anga(at un director ad(unct, actiune al carui rezultat l+a constituit un sistem de conducere mai capabil
sa sublinieze interesul comun si sa orienteze compromisurile spre acelasi obiectiv.
*>
/I/LIO0&+FI(
*. 7anolescu, A., Managementul Resurselor Umane, )ditura )conomica, Cucuresti, 4==*
4. 7arinescu, P., Managementul Institutiilor Pulice, )ditura 9niversitatii Cucuresti,
Cucuresti, 4==:
:. Ilasceanu, 7., Psi!ologia Organizatiilor si a Conducerii, )ditura Paideia, Cucuresti,
*//:
>. EEE.hr+club.ro
?. EEE.scribd.com

*?