Sunteți pe pagina 1din 13

1

EVALUAREA PERFORMAN ELOR ANGAJA ILOR





Evaluarea i revizuirea performanelor profesionale demonstreaz determinarea
formal, periodic, a modului n care membrii organizaiei i ndeplinesc sarcinile specifice
postului pecare l ocup n raport cu criteriile stabilite, cu standardele de evaluare i cu
metodele utilizate.Modul n care sistemul de evaluare este folosit i maniera n care
rezultatele evalurii suntcomunicate pot afecta semnificativ moralul i climatul din
organizaie. Rezultatele evalurii performanelor se iau n consideraie pentru alte procese
ce se circumscriu managementuluiresurselor umane, cum sunt: procesele de instruire, de
perfecionare, promovare, recompensare etc. i contribuie la fundamentarea deciziilor
specifice. el mai simplu process de evaluare poate fi descries sub forma diagramei
prezentate mai !os:

Figura 1. Procesul de evaluare
"rice abordare sistematica a evaluarii performantei va incepe cu completarea unui
formular adecvat. #ceasta etapa pregatitoare va fi urmata de un interviu, in care managerul
si anga!atul supus evaluarii discuta posibilitatile de imbunatatire a performantei. $nterviul se
finalizeaza printr%o decizie de actiune concreta, pe care urmeaza s%o e&ecute anga!atul fie
de unul singur, fie impreuna cu managerul sau. $n general, aceasta actiune se materializeaza
sub forma unui plan de imbunatatire a postului, promovarea pe alt post sau o ma!orare
salariala, de e&emplu.
FACTORII care influenteaza evaluarea performantelor sunt:
Cultura organizationala. 'n sistem de apreciere care se detaseaza de ceea ce
membrii asociatiei considera ca fiind normal risca sa genereze neintelegeri si o
puternica adversitate din partea personalului. $n acelasi timp, valorile dominante ale
culturii manageriale, diferite de la o organizatie la alta, facand imposibila
determinarea unei configuratii optime a structurii de personalitate si a
performantelor care sa defineasca salariul ideal. 'n salariat e&celent intr%o firma
inovativa, cu un manager competitiv, poate fi inaceptabil intr%o intreprindere
traditionala, in care (adevarul( si (competenta( se recunoaste in functie de pozitia
ierar)ica
*
ompletarea
formularului
de evaluare
onvenirea
deciziei de
actiune
+erularea
interviului
de evaluare
,lan de imbunatatire
a postului
,romovare sau
transfer
#naliza salariu
Felul in care este abordata evaluarea. E nevoie de o percepere corecta a scopului
evaluarii de catre toate partile implicate, de credibilitatea evaluatorilor in fata
persoanelor evaluate.
Marimea firmei si domeniul de activitate. E&ista o diferenta destul de mare intre
domeniul privat si cel public intrucat institutiile publice beneficiaza de un cadrul
legislativ ce reglementeaza problemele evaluarii performantelor profesionale si ale
acordarii unei renumeratii corespunatoare, impunand o metodologie standard cu
criterii si metode de calcul specifice.
$n ultimii ani, atat firmele mici, cat si cele mari, au inceput sa dezvolte sisteme proprii de
evaluare a performantelor personalului.
Orientarile strategice. +etermina alegerea acelor criterii de performanta care sunt
in concordanta cu misiunea, obiectivele si strategiile organizationale.
Modul de anga!are are un impact deosebit asupra procedurilor de evaluare. -istemul de
salarizare reprezinta unul dintre cei mai importanti factori in alegerea procedurilor de
evaluare a performantelor. +aca nivelul de salarizare este detreminat de alti facotri decat
performanta, atunci evaluarea isi pierde ratiunea, transformandu%se intr%o activitate pur
formala. .a fel, intr%o institutie, in care promovarea se efectueaza la intamplare, va e&ista
tendinta de a nu utiliza evaluarea performantelor ca variabila operationala in managementul
resurselor umane.

/otiunea de 0evaluare a performantei 0 se refera de obicei la evaluarea activitatii
cadrelor sau a managerilor, nu la cea depusa de muncitori. E&ista doua mari categorii de
evaluare:
Evaluare neconventionala sau informala% este evaluarea continua a performantei
unui anga!at, facuta de managerul sau in cursul actrivitatii obisnuite. #cest tip de
evaluare este ad )oc, bazandu%se in aceeasi masura pe intuitie, cat si pe dovezi
concrete ale rezultatelor obtinute1 este un produs secundar al relatiei cotidiene intre
manager si subordonatul sau.
Evaluarea conventionala sau formala% este mult mai rationala si ordonata decat
cea neconventionala.Mai departe ma voi referi la evaluarea conventionala atunci
cand ma voi referi la evaluarea performantei, adica numai la evaluarea performantei
anga!atului intr%un mod sistematic si planificat
OIECTI!E"E E!A"#ARII

+intre obiectivele generale ale evaluarii cele mai evidente ar fi:
-a identifice nivelul actual al performantei in munca a unui individ1
-a indentifice punctele tari si slabe ale unui anga!at1
-a a!ute anga!atii sa%si imbunatateasca performantele1
-a asigure baza recompensarii anga!atilor conform contributiei lor la atingerea
scopurilor organizatiei1
-a motiveze indivizii1
-a identifice nevoile de instruire si perfectionare profesionala1
-a identifice performantele potentiale1
-a asigure informatiile pentru planificarea succesiva.
"biectivele evaluarii performantelor salariatilor se pot grupa in patru mari categorii
astfel:
2
a$ Obiectivele organizationale
Evaluarea concordantei performantelor si contributiilor individuale cu misiunea
si obiectivele organizationale1
+escrierea posturilor si a!ustarea continutului lor1
#meliorarea eficacitatii organizationale1
3arantarea ca responsabilitatile sunt bine definite si planurile sunt ec)ilibrate1
Realizarea unei concordante intre oamenii si functiile e&istente in structura
organizationala.
b$ Obiectivele %si&ologice
,osibilitatea individului de a situa contributia sa in raport cu normele si de a
atrage atentia superiorilor1
-ansa dialogului sef%subordonat1
unoasterea de catre fiecare individ a contributiei sale la realizarea obiectivelor
organizatiei1
,erceperea pozitiei si a relatiilor in ierar)ia organizatiei.
c$ Obiective de dezvoltare'individuale$(
,osibilitatea fiecarui salariat de a cunoaste sansele de evolutie, in functie de
performantele proprii si obiectivele organizatiei.
d$ Obiectivele %roceduale(
Realizarea unui diagnostic permanent al resurselor umane1
3estiunea carierei4 promovarea, retrogradare, sc)imbare din functie51
$ndentificarea nevoilor de formare si perfectionare1
+imensionarea salariilor1
#meliorarea relatiilor inter%personale1
-esizarea deficientelor structurale si actualizarea grilelor de calificare.
FORM#"ARE )E E!A"#ARE
E&ista multe si variate modalitati prin care se poate alcatui un formular de evaluare.
#spectele importante, insa , sunt:
Centrul de atentie al evaluarii, adica postul sau persoana care%l detine
Criteriile de performanta alese
Sistemul de notare a performantei
$n cazul in care in centrul atentie se afla postul si nu persoana care%l ocupa, formularul
de evaluare cere de obicei evaluatorului sa observe gradul de reusita in realizarea
obiectivelor postului si nu atributele personale pe care le detine ocupantul postului. +ar
cand in centrul atentiei se afla persoana, si mai putin postul, evaluatorul are ca sarcina sa
prezinte mai degraba o situatie a calitatilor si atitudinilor detinatorului postului.+eci,
subiectul central al evaluarii determina tipul de criterii pe baza carora este !udecata
performanta, precum si sistemul de notare ce urmeaza a fi folosit. $n figura * este prezentat
un e&emplu de formular care solicita informatii despre persoana, in principal, si mai putin
despre performantele acesteia pe post.
Atribute personale
alitati de conducator 1. intotdeauna aflat in centrul atentiei
*. capabil sa conduca grupuri mici
2. fara calitati reale de conducator
6
$nitiativa 1. actioneeaza intotdeauna din propria initiativa
*. dispus sa actioneze numai in c)estiuni minore
2. nu face decat ceea ce ise spune sa faca
+iscernamant 1. evalueaza situatia cu calm si discernamant
*. uneori incurcat de contraargumente solide, dar in general
face aprecieri pertinente
2. ii lipsesc cu desavarsire orice facultati critice
apacitatea de a lua
decizii
1. ia decizii !udicioase in orice impre!urare
*. nu reuseste intotdeauna sa prevada dinainte rezultatul
deciziilor sale
2. ia deciziile pe g)icite
#titudinea fata de
clienti
1. constient de e&igentele in materie de calitate,
promptitudine si pret
*. partial constient de importanta clientilor, pe parcursul
zilei de munca
2. considera ca nevoile sale sunt mai importante decat
nevoile clientilor
#utodisciplina 1. are o atitudine ec)ilibrata fata de munca si distractie
*. se concentreaza asupra activitatilor pe care le prefera
2. are nevoie permanenta de supraveg)ere si diri!are
Atribute tehnice
unostinte te)nice 1. vaste cunostinte te)nice despre produsele companiei, cu
specializare in privinta catorva dintre ele
*. cunostinte te)nice limitate, dar cu competenta practica
pertinenta
2. foarte putine cunostinte te)nice in domeniu
alitatea muncii 1. intotdeauna atent, nu face decat rareori greseli
*. uneori mai face si greseli
2. neatent si nepasator in ceea ce face
-arguinta 1. munceste consecvent si in ritm sustinut
*. uneori trebuie sa $ se aduca aminte sa nu piarda timpul
2. nu face prea mari eforturi cand munceste
#tentia la costuri 1. se gandeste, in oarecare masura, si la costuri
*. pe deplin constient de importanta aspectelor de cost
2. inclinat spre risipa, nu se gandeste decat rareori la costuri
Figura *. Formular de evaluare cu accent %e calitatile individuale
,rima dificultate intampinata in cadrul unei astfel de metodologii
este cea de cuantificare. +e e&emplu , cum poate un manager sa aprecieze corect
calitatile de conducator sau de gandire !udicioasa ale unui subordonat 7 ea de%a doua
dificultate rezida in gradul de relevanta. E&emplu: cat de importanta este, pentru reusita
in activitate, sarguinta 7 " a treia dificultate consta in aceea ca managerii care completeaza
formularul trebuie sa se bazeze pe impresii subiective, in loc de date concrete. +esigur,
metodologia descrisa mai sus nu asigura o baza solida pentru deciziile privitoare la
retribuire si promovare, de e&emplu.
+e aceea , pentru multe organizatii, cea mai buna cale de a a!unge la
realitate este prin plasarea in centrul activitatii de evaluare a sarcinilor si responsabilitatilor
aferente posturilor. $n cadrul acestei metodologii, accentul se pune pe rezultate, prin
comparatie cu normele prestabilite si dupa luarea in calcul a impre!urarilor in care s%au
8
realizat . ,rintre metodele orientate spre rezultate se numara si practica, din ce in ce mai
utilizata, de evaluare a anga!atilor in baza unui 0contract9 inc)eiat pe o perioada de un an:;
luni, care stipuleaza anumite obiective precise, convenite intre anga!at si manageul sau. $n
figura 2 este prezentat un astfel de formular de evaluare orientata spre rezultate:
Compania: Defacere Aparatura de Birou
Functia: Director executiv
)omenii c&eie
de obtinere a
rezultatelor
Obiectivul stabilit
%entru %erioada de
evaluare
Realizat aza
+ustificativa
Observatii
,rofitabilitate resterea raportului
profit:vanzari cu 8<
+a -ituatii
contabile
anuale
ota de plata ,astrarea cotei curente
de piata la 18<
/u412<5 -tatistici pe
ramura
=oti concurentii
si%au redus
preturile
+esfacere Realizarea unui venit
brut din vanzari de 18>
mil. lire sterline
/u416?
mil.5
-ituatii
contabile
anuale
.ivrare Reducerea timpului
mediu de livrare la 6
saptamani
+a Evidenta
operatiunilor
curente cu
clientii
,erformanta
personalului
Mentinerea costurilor
cu personalul la ma&.
88< din totalul
c)eltuielilor
+a -inteza
bugetului anual
Figura ,. Formular de evaluare orientata s%re rezultate- obiective
'n astfel de formular de evaluare permite identificarea aspectelor relevante ale postului si
stabilirea unor obiective masurabile , cu a!utorul carora sa se evalueze performanta
ocupantului postului, de o maniera ec)itabila si corecta. @umble 41A;B5 considera ca norma
sau standardul de performanta reprezinta 0o definire a situatiei in care rezultatul cerut este
realizat in mod satisfacator9. #cest autor recomanda ca, in procesul de stabilire a acestor
standarde, sa fie cautate acelea care se refera la:
% cantitate 4cat de mult75
% calitate 4cat de bine75
% timp 4pana cand75
% costuri 4cu ce prCt75

.CA"E )E /OTARE I/ E!A"#AREA PERFORMA/TEI
#m aflat ca , criteriile de evaluare pot fi orientate fie in directia personalitatii , fie in cea a
rezultatelor. +ar in cadrul fiecarei dintre aceste doua orientari, evaluatorii trebuie in
continuare sa 0masoare9 performanta individuala, lucrul pe care%l pot face cu a!utorul unei
sau mai multor scale de notare:
#. .cale de notare liniare sau grafice- unde evaluatorul are in fata o lista de
caracteristici sau obligatii aferente postului si trebuie sa bifeze sau sa incercuiasaca
;
nota corespunzatoare de pe o scala numerica, alfabetica sau alt gen de gradatie
elementara. E&emple:

$nitiativa # D + E
4e&celenta5 4ine&istenta5
1 * 2 6 8
4scazuta5 4ridicata5

E&celenta E Duna E Medie E -laba
D. .cale com%ortamentale sau be&avioriste, unde evaluatorul are in fata o lista cu
elementele c)eie ale postului, pentru care e&ista o serie de notiuni de identificare,
fie numai formularele celor doua tipuri e&treme de comportament. Figura * este un
e&emplu elocvent in acest sens.
" alta scala, referitoare la relatiile cu clientii, ar putea prezenta o serie de atitudini
posibile fata de client, incepand de la cea mai buna: 0se ocupa intotdeauna de
clienti intr-o maniera politicoasa si eficienta si terminand cu cea mai proasta:
0aproape nepoliticos fata de clienti si total ineficient
. .et de rezultate, obiective impuse, ca in figura 2
+. Ra%oarte libere redactate- fara a fi necesara respectarea unui tipar impus, unde
evaluatorii raspund la intrebarile din formularul de evaluare sub forma unui material
de tip eseu.
=rebuie stiut ca cel mai des utilizate in practica sunt cele liniare. 'n alt tip de
abordare este
E . Autoevaluarea, unde anga!atii in cauza fie redacteaza un 0raport annual9 cu
privire la activitate depusa, fie raspund la intrebarile formulate intr%un document de
evaluare.
I/TER!I#" )E E!A"#ARE

$nterviul de evaluare este intalnirea oficiala, fata in fata, dintre detinatorul postului si
managerul sau, in cursul careia sunt discutate datele din formularul de evaluare si in urma
caruia se iau anumite decizii importante in legatura cu salariul, promovarea in functie si
instruirea profesionala % spre e&emplu.
Maniera in care managerul abordeaza un interviu de evaluare va fi puternic
influentata de viziunea proprie asupra scopului urmarit prin interviu . $nterviurile de
evaluare pot urmari mai multe scopuri:
1. sa evalueze performanta recenta a anga!atului1
*. sa defineasca idei de imbunatatire a activitatii pe post1
2. sa identifice problemele si:sau sa e&amineze posibilele ocazii aferente postului1
6. sa amelioreze comunicarea intre superior si subordonatii sai1
8. sa furnizeze anga!atului feedbacG in legatura cu performanta sa pe post1
;. sa asigure argumentatia necesara pentru revizuirea salariilor1
B. sa identifice potentialul de performanta:posibilitatile de promovare sau transfer1
?. sa identifice necesarul de instruire si perfectionare profesionala.

B
.TI"#RI )E E!A"#ARE
Maier 41A8?5 este de parere ca e&ista trei mari categorii de abordare metodologica a
interviului de evaluare, dupa cum urmeaza:
abordare tip -,'/E si "/H$/3E 40=ell and -ell95, in care managerul ii spune
subalternului cum se descuca in ceea e face, si incearca sa%l convinga sa accepte
ceea ce s%a )otarat pentru el, din punct de vedere al imbunatatirii performantei.
abordare tip -,'/E si #-'.=# 40=ell and .isten95, in care managerul ii spune
subalternului cum se descurca in ceea ce face, dupa care tace si asculta atent punctul
de vedere al acestuia, atat in legatura cu evaluarea in sine, cat si cu masurile de
imbunatatire considerate necesare.
abordare tip REI".H#RE# ,R"D.EME$ 40,roblem%solving95, in care managerul
impreuna cu subalternul reflecta asupra cailor de progres si dezbat reciproc masurile
care se impun.
Maier a definit o scala continua a comportamentului unui intervievator , care incepe
de la un stil relativ autocratic si se termina cu stilul complet participativ. 4vezi figura 65




$nterviu

Managerul Managerul Managerul Managerul $M,.$#
-,'/E -,'/E si -,'/E si subordonatul in
"/H$/3E #-'.=# solutionarea problemelor

Figura 0. .cala continua a stilurilor in abordarea interviului de evaluare ' Maier $
abordarea 0-,'/E9 se poate dovedi contraproductiva. "piniile critice e&ercita
un impact negativ asupra realizarilor ulterioare. =otusi, acest tip de abordare
ofera posibilitatea anga!atului sa%si faca o idee in legatura cu evolutia sa.
metoda 0-,'/E si "/H$/3E9, cu e&ceptia cazului in care managerul este o
persoana foarte convingatoare, e&ista putine sanse ca anga!atul sa accepte
versiunea acestuia in legatura cu ceea ce trebuie facut ulterior.
metoda 0-,'/E si #-'.=#9 are realul avanta! de a%i prezenta anga!atului
modul in care evolueaza , pentru ca apoi sa%l implice in procesul de decizie cu
privire la masurile ce se impun , ceea ce determina o reactie pozitiva.
metoda 0$M,.$#9 este considerata o baza ideala de evaluare, datorita
abordarii de tip 0solutionarea problemei9, in cadrul careia managerul si
?
$nterviu dominat
de manager
$nterviul se imparte pe
rand intre manager si
subaltern
subalternii sai colaboreaza mai mult sau mai putin pe picior de egalitate.
#ceasta abordare se apropie de mentorat.
Evaluarea performantei anga!atilor reprezinta un mi!loc fundamental prin care
managerii si subordonatii lor pot discuta de o maniera sistematica probleme de munca
importante. $n general, daca procesul poate fi abordat in stil participativ, sub forma unui
e&ercitiu con!ugat de solutionare a problemelor, rezultatele vor fi de obicei mai productive
dacat in cazul celorlalte metodologii.

.#R.E 1E/ERATOARE )E ERORI I/ PROCE.#" )E E!A"#ARE(
-tandardele variabile de la un salariu la altul % managerul trebuie sa evite folosirea
unor standarde diferite persoanelor cu functii similare.
Evaluarea de moment % in aprecierea globala a salariatului, cel care evalueaza
trebuie sa realizeze un ec)ilibru in ceea ce priveste ponderea evenimentelor recente
si a celor mai vec)i. +e regula, evenimentele recente au o influenta mai mare in
aprecierea finala, ele avand un impact mai puternic.
-ubiectivismul evaluatorului datorat sistemului de valori si pre!udecatilor celui care
evalueaza. Harsta, etnia, religia, vec)imea, se&ul, aspectul si altele pot fi cauze ale
unor evaluari deformate.
-everitatea evaluatorului % erorile de severitate se pot concretiza in supraevaluarea
sau subevaluarea salariatilor.
Efectul de )alou % acest efect apare atunci cand managerul isi coteaza un subordonat
ca fiind bun sau necorespunzator prin luarea in considerare numai a unuia dintre
criteriile de evaluare, ignorandu%le pe toate celelalte. E&emplu: un muncitor care nu
are absente poate fi bine cotat in toate domeniile, inclusiv in ceea ce priveste
cantitatea si calitatea productiei.
Eroarea de contrast % evaluarea se face pe baza unor standarde stabilite inainte de
evaluarea propriu%zisa. Eroarea de contrast rezulta din compararea persoanelor intre
ele si nu cu standardele de performanta. ,ersoanele cele mai slab cotate intr%un grup
bun pot fi mai performante decat cele mai bune dintr%un grup slab. ,entru a obtine
rezultate concludente, compararea si ierar)izrea persoanelor trebuie sa se realizeze
prin raportarea performantelor obtinute la cerintele postului.
A
CO/C"#2II


,rin urmare evaluarea performantelor este folosita pentru incura!area si stimularea
dezvoltarii anga!atului, avand un rol important in consolidarea si imbunatatirea
performantei, precum si in determinarea obiectivelor carierei anga!atului sau a nevoilor de
pregatire.Jnainte de evaluare si de revizuirea performantei managerii trebuie sa se asigure
ca au fost intelese si acceptate criteriile c)eie de catre anga!ati si ca acestea sunt realiste si
cuantificabile.
/ormele de evaluare trebuie sa fie dezvoltate deoarece nu se poate pur si
simplu presupune ca anga!atii stiu ce se asteapta de la ei la locul de munca. /ormele de
performanta trebuie sa contina indicatii clare despre ce trebuie facut si ce standarde de
calitate trebuie respectate.
,rocesul de evaluare al performantei este in general subiectiv prin natura sa, ceea
ce poate genera multe probleme ca urmare a faptului ca evaluatorul permite perceptiilor
personale sa distorsioneze evaluarea si notele acordate. #sadar, evaluatorii desemnati
responsabili sunt pregatiti si sfatuiti in acest sens.#stfel, pentru ca evaluarea performantei
sa fie constructiva, evaluatorii trebuie sa fie constienti de e&istenta si posibilitatea aparitiei
unor surse de erori in procesul de evaluare.

1>
.T#)I# )E CA2 3 E!A"#AREA PER.O/A"#"#I
I/.PECTORAT#"#I TERITORIA" )E M#/CA
TE"EORMA/

Responsabilitatea privind evaluarea performantelor revine atat managerului, cat si
compartimentului de personal, mergandu%se pe principiul coresponsabilitatii, astfel:
a5 ompartimentul de personal:
% proiectarea, mentinerea si actualizarea sistemului formal de evaluare1
% stabilirea sistemului de raportare a rezultatelor1
% pregatirea si instruirea celor ce fac evaluarea performantelor.
b5 Managerul:
% actualizeaza modelul de evaluare1
% intocmeste rapoartele formale privind evaluarea1
% analizeaza evaluarea cu anga!atii.
"rganizarea sistemului de evaluare pentru a obtine rezultate reale in organizatie se
realizeaza in mod treptat, atat pentru a diminua rezistenta personalului cat si pentru a
constientiza importanta lui.
,entru a reusi, sistemul va fi astfel conceput incat:
% sa presupuna participarea celor supusi procesului de evaluare1
% sa permita colaborarea managerilor si a subordonatilor in elaborarea
instrumentelor de evaluare1
% sa inceapa de la functiile superioare spre cele inferioare1
% sa nu presupuna o sc)imbare brusca fata de practicile e&istente in cadrul
organizatiei, noile proceduri aplicandu%se in mod gradual.
E foarte important sa se aiba in vedere cine face evaluarea performantelor.
a. Managerii isi evalueaza subordonatii:
% este cea mai des intalnita metoda, favorizata de o puternica traditie
organizatorica1
% completarea de catre manageri a unor !urnale in care inregistreaza
evenimentele si atitudinile relevante ale subordonatilor genereaza un important avanta!.
b. #utoevaluarea:
% aplicabila mai ales cand un salariat lucreaza izolat sau are o meserie unica1
% aplicata si ca etapa preliminara in cadrul primei evaluari1
% permite autoeducarea salariatilor in vederea perfectionarii profesionale si a
dezvoltarii carierei.
c. Evaluarea de catre evaluatorii e&terni:
% in general, foarte eficienta cand e realizata de catre specialisti1
% prezinta marele avanta! al obiectivitatii aprecierii datorita lipsei posibilelor
consecinte nefaste pe cale ierar)ica1
% principalul dezavanta! e costul ridicat al realizarii evaluarii.
$n cadrul $nspectoratului =eritorial de Munca =eleorman, s%a recurs la combinarea a
doua metode de evaluare si anume managerii isi evalueaza anga!atii, combinata cu metoda
de autoevaluare.
11
#stfel, pentru ca metoda de evaluare sa fie cat mai obiectiva, s%a decis ca aceasta sa
se realizeze cu doua persoane: managerul resurselor umane si managerul compartimentului
de evaluat, avand in vedere faptul ca managerul compartimentului a participat si la
completarea fisei de post si cunoaste activitatea fiecarui salariat din subordine. =otodata se
porneste si de la premisa ca daca evaluarea este efectuata de un grup de sefi ierar)ici creste
sansa ca aprecierea sa fie mai completa, cantitatea de informatie fiind mai mare.
omisia constituita in vederea evaluarii are de parcurs mai multe etape, astfel:
% se stabileste obiectivul care este realizarea unei concordante mai reale intre
oameni si fisa postului, precum si recompensarea salariatilor1
% in ceea ce priveste propunerea criteriilor ce vor fi utilizate pentru evaluarea
fiecarei functii, s%au precizat criteriile c)eie, operatiune realizata de managerul
compartimentului1
% metoda de evaluare consta in c)estionarul de evaluare1
% se trece in faza urmatoare la evaluarea propriu%zisa, care se bazeaza pe un real
dialog dintre superiorul ierar)ic si salariat si avand ca rezultat corectarea si completarea
efectiva a c)estionarului4autoevaluarea51
% urmeaza notarea facuta de superiorul ierar)ic1
% o etapa importanta o constituie modelul analizei rezultatelor de catre comisia
constituita si comunicarea rezultatelor1
% etapa finala, cea de control a efectelor evaluarii, se desfasoara pe o perioada
mai indelungata, iar informatiile obtinute vor fi utilizate in vederea perfectionarii
urmatorului sistem de evaluare ce va fi utilizat.
-tabilirea rezultatului final al evaluarii aparitine in e&clusivitate managerului
compartimentului evaluat.
1*
I"IO1RAFIE

. ole, 3. #. , !anagementul personalului, Ducuresti, Editura odecs, *>>>
". Mat)is, R.. K ,anaite, . /ica K Rusu, ostac)e !anagementul resurselor
#mane, Ducuresti, Editura Economica, 1AAB
$. -tanciu -., $onescu M., 0!anagementul %esurselor #mane, Ed. omunicare.ro,
Ducureti, *>>6.
&. Manolescu, #. L 0!anagementul resurselor umane, Editura =e)nica, Ducuresti,
1AA?.
'. ()valuarea performantelor profesionale ale functionarilor publici, )isinau,
*>1>
*. MMM.)r%club.ro
12