1.

Metode de selectie a proiectelor + analiza factorilor interesati

Metodele de selectie a proiectelor, se regasesc in general, intr-una din cele doua categorii
generale:
-metode de evaluare a profitului cu abordari comparative, prin modele de cuantificare, prin
contributia la beneficiu, sau alte modele economice;
-metode de optimizare a constrangerilor aplicate cu ajutorul modelelor matematice folosind
algoritmi de programare liniara, neliniara, algoritmi dinamici, integrali si multicriteriali.
Aceste metode de numesc modele decizionale. Modelele decizionale include atat tehnici
generalizate ca: arborele decisional, decizia fortata etc. cat si tehnici specializate ca: procedee de
analiza ierarhica, analiza cadrului logic si altele. Utilizarea criteriilor complexe de selectie a
proiectelor prin modele sofisticate este adesea considerate ca o etapa distincta, separate, a
proiectului. arerea expertilor va fi solicitata in majoritatea cazurilor, pentru a evalua intrarile in
procesul de initiere a proiectului. ! astfel de expertiza poate fi asigurata de catre o persoana sau
un grup de personae ce detin cunostinte de specialitate in domeniu, sau au pregatirea necesara si
dispun de mai multe surse de informare incluzand: specialisti experti tehnico-stiintifici si
economico-financiari; actionari din cadrul organizatiei; client, viitori beneficiari ai proiectului;
alte unitati din domeniul organizatiei in cauza, grupuri industrial; asociatii profesionale si
tehnice, organizatii nonguvernamentale.
M"#!$" $" %"&"'#(" A )!("'#"&!): M"#!$A '!MA)A#(*A - consta din
compararea principalilor parametri ai unui proiect cu cei ai unui proiect similar deja finalizat;
M"#!$A %'!)(+, - consta din stabilirea unor punctaje carora trebuie sa corespunda
parametrii proiectului; M"#!$"&" "'!+!M('" - modele care includ indicatori economico -
financiari ce determina eficienta si fezabilitatea proiectului
#oate aceste metode urmaresc sa fie indeplinite: 'erintele pietei; +evoile business-ului; 'erintele
clientului; "volutiile tehnologice; 'erintele legale.
.actori interesati /sta0eholders12 persoane, grupuri sau organizatii care au un interes direct sau
indirect in cadrul organizatiei3afacerii3proiectului si care pot afecta sau pot fi afectati de catre
obiectivele, activitatile sau politicile acesteia.
Analiza factorilor interesati urmareste identificarea tuturor persoanelor, institutiilor, grupurilor de
personae si de institutii afectate, preocupate sau implicate in problema in discutie si ia in calcul
presupusa pozitie a factorilor de interes fata de decizia publica respective/sprijin, opozitie,
rezerva1.
(n identificarea factorilor interesati tb sa avem in vedere: beneficiarii politicii publice sau ai
propunerii legislative; institutiile si organizatiile care sunt afectate de problematica discutata;
institutiile si organizatiile cu rol important in implementarea viitoarei politici publice sau
legislatii; factorii interesati care vor trebui sa aplice sis a respecte masurile luate; factorii
interesati care vor trebui sa sprijine masurile luate.
rimul rezultat obtinut in analiza factorilor interesati este o lista completa de institutii si
persoane. "ste important sa se delimiteze cat mai clar importanta si ponderea pe care tb sa o aiba
fiecare dintre acesti factori in formularea si aplicarea actului legislative in discutie. Mai mult
decat sprijinul sau opozitia pentru subiectul respective, este important sa se cunoasca motivatiile
si asteptarile fiecarui factor interest, astfel incat sa se evidentieze diferentele sau chiar
divergentele, apoi punctele commune si beneficiile pe care actul legislativ sau politica publica le
aduce fiecaruia.
.actorii interesati de analizeaza functie de: caracteristici/membrii grupului respective, statut
social, aspecte culturale1, statutul grupului/formal, informal,altele1 si structura/organizatie, lideri
etc1; problemele principale pe care grupul le are/economice, ecologice, culturale1; principalele
nevoi si aspiratii, interese/exprimate deschis sau ascunse1, motivatii/sperante, asteptari, temeri1 si
atitudini/prietenos3neutru3ostil fata de initiatorul legii1ale grupului; contributia pe care o pot
avea/informatii despre problema, posibile solutii1; legaturi ce indica principalele conflicte de
interese, cooperarea sau dependent de alte grupuri; resursele publice care le sunt diminuate sau
completate de respective propunere de reglementare; resursele pe care le au la dispozitie ca
sector distinct si capacitatea de mobilizare a acestora.
Matricea pentru analiza factorilor interesati este un instrument ce compileaza intr-un singur tabel
lista persoanelor3grupurilor3institutiilor interesate, rolul lor, potentialul impact al initiative
legislative3al politicii asupra factorilor interesati si influenta acestora asupra initiative3politicii
propuse/factori interesati3rolul in elaborarea si implementarea proiectului3 impactul proiectului
asupra lor3influenta lor asupra proiectului1.
Analiza factorilor interesati trebuie reluata periodic pe pasrcursul procesului decizional. e
masura ce proiectul prinde contur, pot sa apara si alti factori interesati care pot avea o contributie
importanta.
2. Planificarea scopului proiectului; structura de descompunere a proiectului de
constructii; matricea de responsabilitati a proiectului
Managementul scopului proiectului - de4neste totalitatea activitatilor ce trebuie intreprinse pt ca
rezultatul proiectului, produsul sau serviciul, sa satisfaca cerintele atingerii obiectivului
proiectului.
lani4carea scopului proiectului este procesul de de4nire a scopului unui proiect ca
baza pentru deciziile urmatoare legate de acel proiect. Aceasta descriere este folositoare in
special la determinarea criteriilor care indica faptul ca o faza a proiectului s-a incheiat cu
succes.
lani4carea scopului proiectului de4neste frontierele proiectului si con4rma intelegerea
de catre sta0eholderi a scopului proiectului, formeaza baza intelegerii intre client si
executant, este ghid pentru procesul de management al con4gurarii care in5uenteaza
controlul schimbarii.
'el mai important instrument de lucru in faza de planificare se numeste 6or0
7ra0edo8n %tructure /67%1, si poate fi tradus in romana prin: structura de descompunere a
activitatilor sau structura de alocare a activitatilor. 67% este utilizat ca data de intrare pentru
toate celelalte procese din cadrul fazei de planificare a proiectului - planificarea activitatilor,
estimarea bugetului, identificarea riscurilor, gestionarea resurselor umane.
6or0 7rea0do8n %tructure este o grupare de elemente ale proiectului orientata spre livrarea
produsului, care de4neste si organizeaza intregul scop al proiectului..
67% nu trebuie confundata cu o metoda gra4ca de reprezentare a unei liste nestructurate de
activitati. #otalitatea descrierilor unice atribuite tuturor elementelor unei 67% constituie
dictionarul 67%.
67% ofera o metoda de descriere in mod vizual a activitatilor si proceselor proiectului.
%e prezinta in mod uzual sub forma unei structuri arborescente pe mai multe nivele, fiecare nivel
reprezentand un grad de detaliere a proiectului. #oata munca proiectului este inclusa in 67%;
activitatile care nu se afla in 67% nu exista, si in consecinta, nu li se pot aloca resurse, nu pot fi
bugetate si programate spre executie. $in acest motiv, trebuie sa fim foarte atenti atunci cand
alcatuim 67%, astfel incat sa includem toate activitatile.
"xista foarte multe tehnici si recomandari pentru realizarea 67%, dar esential este sa
pornim de la nivelul general /de exemplu livrabilele majore ale proiectului1 si sa detaliem pas cu
pas, ajungand la nivelul cel mai detaliat, activit9 ile din cadrul fiecarei faze, sub-faze etc.
Matricea de alocare a responsabilitatilor /eng. )esponsibilit: Assignment Matrix - )AM1 arata
cine participa si in ce masura la realizarea unei activitati sau la luarea deciziilor in legatura cu
aceasta. entru proiectele complexe poate fi necesara realizarea unei serii de matrici
descendente, de la nivelul de ansamblu al proiectului pana la niveluri inferioare de detaliu
necesare. "laborarea matricei responsabilitatilor trebuie sa fie o activitate de grup la care sa
participe persoanele cheie implicate la diferite nivele ierarhice in proiect. 'omunicarea
deschisa, rezolvarea si prevenirea conflictelor, realizarea consensului cu privire la rolul
fiecaruia in cadrul proiectului constituie doar cateva dintre efectele realizarii intr-o
maniera participativa a matricei responsabilitatilor.
$iferitele persoane /sau roluri1 apar in matrice sub forma de titluri de coloane iar
livrabilele specifice situatiei descrise mai sus sunt listate pe randuri. .oloseste casutele de
intersectie pentru a descrie responsabilitatea fiecarei persoane pentru fiecare livrabil in
parte.
3. Analiza drumului critic
$rumul critic se refera la o succesiune de activitati ce trebuie completate la timp pentru ca
intregul proiect sa fie terminat dupa program. $aca data finala a proiectului a fost depasita
inseamna ca cel putin o activitate critica nu a fost terminata la timp.
$rumul critic este drumul cu lungimea cea mai mare ce pune in evident durata minima posibila
de realizare a proiectului. Analiza drumului critic se poate define ca fiind un grup de metode si
procedee de planificare, urmarire si control al proiectelor. Analiza drumului critic se
fundamenteaza pe teoria matematica a grafelor utilizand in calculi elemente de programare
liniara, de statistica matematica si de teoria probabilistica. 'lasificare procedee: / ;.1 dupa tipul
de retea folosit pt analiza si reprezentarea proiectului:<<<retele cu activit pe arce, intreaga retea
fiind orientata pe evidentierea activitatilor-retele 'M- path method; <<<retele cu activit pe
arce, intreaga retea fiind orientata pe evidentierea evenimentelor-retele ")#- rogram
evaluation and revie8 techni=ues; <<<retele cu activitati in noduri, fiecare nod al retelei
reprezentand o activitate, iar arcul dintre noduri, o conditionare de incepere intre activitati-retele
MM- metra potential method />.1 dupa natura modelului mathematic al struct proiectului,
deosebim :<<<procedee cu model determinist, ce presupun ca toate active unui pr se realizeaza
in intregime, deci toate active au probabilitatea de realizare egala cu unitatea; <<<procedee cu
model stochastic se refera la proiecte ale caror active sunt afectate de anumite probabilitati de
realizare, pentru studiul lor fiind necesar sa se utilizeze retele generalizate sau retele stocastice;
/>.1dupa numarul parametrilor luati in analiza /a1procedee ce iau in analiza numai parametrul
timp punand in evident programe de termene si de durata totala de executie A$'-<timp -</'M,
MM, ")#-#(M"1 /b1 procedee ce iau in analiza timpul si resursele A$'-resurse: procedee
de programare a resurselor, procedee de nivelare a resurselor, procedee de alocare de resurse /c1
procedee ce iau in analiza parametrii timp, resursa si cost. A$'-cost?-<'M-cost; -<")#-
'!%#@ /A.1 dupa nr proiectelor supuse simultan analizei: procedee ce iau in analiza un singur
proiect ; procedee ce iau in analiza mai multe proiecte2procedee de integrare retele. /B.1dupa
marimea proiectelor supuse simultan analizei avem<<< retele f mari/peste ;C.CCCactivitati1;
retele mijlocii /;DCC-;C.CCC activ.1; retele reduse/sub ;.DCC activitati1.
"#A"&" &A+(.('A)(( (+ A$' : /;1"tapa calitativa: se analizeaza proiectul stabilindu-se
structura lucrarilor de constructii ce urmeaza a fi executate adoptandu-se un nivel de detaliere
dorit pentru fiecare activitate in parte; se stabilesc active. (n aceasta etapa, se stab. +r de sectoare
de lucru si inlantuirea tehnologico-organizatorica a lucrarilor cu interconditionarile dintre
activitati, se pune in evident graful/graficul retea1 intr-o structura si o geometrie adecvata
utilizarii />1"tapa cantitativa consta in : se determina duratele active, calculul termenelor
caracteristice, calculul duratei totale de executie a proiectului si calculul consumului total de
resurse, se realizeaza punerea de accord a termenului contractat de realizare a lucrarilor cu
termenul rezultat prin procedura A$' adoptat/optimizarea programului1 /A1"tapa de control :
urmarirea permanenta si continua a termenelor activitatilor in corespondenta cu stadiile fizice ale
acestora. eriodic sau atunci cand conditiile o impugn se reactualizeaza programul.
4. Metoda critical chain
Aceasta metoda ''M/')(#('A& 'EA(+ )!F"'# MA+A,"M"+#1 este bazata pe metode
si algoritmi derivati din teoria constrangerilor.
Metoda consta in identificarea in cadrul proiectelor a lantului critic. Aceasta consta dintr-o
succesiune de elemnte compuse din precedente si resursele ce determina un element final care
impiedica ca un proiect sa fie finalizat intr-un timp mai scurt in conditiile existentei unor resurse
limitate. (n cazul in care am avea resurse disponibile in cantitati nelimitate atunci lantul critic al
proiectului ar fi identic cu drumul critic al acestuia. Aplicarea acestei metode pentru
managementul proiectelor a condus la finalizarea proiectelor cu intre ;C si DCG mai devreme
decat fusese planificat initial si cu un consum de resurse cu AC G mai mic decat fusese estimat
initial.
'MM sugereaza urmatoarele metode:
Metoda 1: %upraestimarea duratei de activitati individuale 2un membru al echipei de proiect
responsabil de o sarcina va lua in considerare in estimare a duratei de timp suficient timp in plus
pentru a asigura finalitatea proiectului la timp.
Metoda 2 :#impul de siguranta al managerului :Managerii de proiect aplica si ei la randul lor un
timp de siguranta pentrua fi siguri ca nu vor fi responsabili in cazul in care proiectul intarzie.
Metoda 3 :Anticiparea constrangerilor de la top management2 top managementul unei companii
prefera ,de obicei, planificarea proiectelor agresiv si va cere o scurtare dramatica a timpului
planificat/uneori cu >CG1..#eoria constrangerilor/#$'-#eor: of 'onstraints12o filozofie de
management pt proiecte.Utilizand aceasta filozofie de manag.au fost concepute metode de
cercetare si optimizare in sistemul de productie care depind in mod predominant de abilitatile
umane.'ontrolul eficient asupra constructilor cat si a produsului final.
. !rumul critic al resurselor
)esursele unui proiect sunt clasificate in doua mari categorii:
<Hresurse reinnoibile/manopera, utilaje3echipamente1
<Hresurse consumabile/material, materii prime1.
)esursele reinnoibile pot realize o activitate si pot fi atribuite de la o activitate la alta
/ex.:macaraua, muncitorul ori deserventul unui utilaj1. )esursele consumabile sau materialele,
sunt consummate in timpul executiei activitatii si nu pot fi allocate din nou /ex.: caramizi,
beton,energie1.
". Metoda #!PM
%uccess $riven roject Management este o metodologie de planificare, de management a
costurilor Ii de control a proiectelor ce se bazeaz9 pe un set de indicatori de m9surare a
performanJelor proiectelor Ii de previzionare a succesului acestora Ii care integreaz9 scopul,
timpul, costul, resursele Ii managementul riscului.
%pre deosebire de metodologia consacrat9 deja de roject Management (nstitute - M7oK
,uide, %uccess $riven roject Management include un grup suplimentar de procese, care are ca
obiectiv Analiza roiectului Ii se bazeaz9 pe un set de instrumente Ii proceduri care se
focalizeaz9 pe managementul resurselor, managementul financiar, managementul riscurilor Ii
managementul de portofoliu.
%$M este singura metodologie care a introdus conceptul de *olum de Activitate care Lmpreun9
cu productivitatea resurselor se coreleaz9 cu planificarea resurselor, estimarea costurilor,
planificarea achiziJiilor, desf9Iurarea Ln timp, bugetarea costurilor Ii elaborarea planului
proiectului.
robabilitatea la %ucces a roiectului. %tarea de MsanatateN a proiectului nu se mai urmareste
doar prin parametrii Analizei "arned *alue, care in multe situatii poate sa ne conduca la decizii
eronate.
'el mai bun mijloc de masurare a performantelor proiectului il reprezinta estimarea
probabilitatii la succes a parametrilor tinta aprobati ai proiectului.
robabilitatea la %ucces se poate modifica datorita rezultatelor performantelor,
modificarii scopului proiectului, modificarii costurilor, modificarii riscurilor sau modificarii
resurselor. Astfel, tendinta probabilitatii la succes reflecta nu doar rezultatele performantelor
proiectului, dar si ce se intampla in jurul acestuia.
#oate aceste concepte si tehnici sunt incluse intr-unul din cele mai cuprinzatoare si
performante instrumente integrate de managementul proiectelor, %pider roject, care ne ajuta sa
gestionam proiectele mai bine, mai repede si cu costuri cat mai reduse.
$. %uantificarea riscurilor; Metode si procedee de cuantificare a riscurilor
)iscul2probabilitatea de nerealizare a unui contract in termeni de performanta /nerespect.calit.1,
programare/neresp.dur.de executie1, cost/depasirea bugetului1.
'uantificarea este necesara atat pentru evaluarea riscurilor si a interactiunilor dintre ele, cat si
pentru estimarea posibilelor consecinte asupra proiectului. 'uantificarea riscurilor este un
process complex care depinde de un numar mare de factori:
-interactiunea posibilelor oportunitati si a amenintarilor neasteptate impune regandirea strategiei
de desfasurare aproiectului;
-multiplele repercursiuni ale unui singur eveniment nedorit, cum ar fi intarzierea livrarii unui
echipament component necesar pt realizarea produsului dezvoltat poate atrage dupa sine depasiri
ale costurilor estimate, intarzieri ale termenelor scadente, penalizari aplicate de catre beneficiar
etc;
-metodele si tehnicile matematice de calcul aplicate influenteaza fiabilitatea proceselor precum si
precizia de estimare a riscurilor;
-oportunitatile descoperite si aplicate de un partener pot constitui amenintari pt alt partener din
consortiul proiectului.
Metode si tehnici de analiza cantitativa a riscurilor: ;1robabilitatea si impactul riscului:
robabilitatea riscului reprezinta posibilitatea ca acel risc sa apara.(mpactul riscului este efectul
asupra proiectului daca acel risc apare.robabil si impactul riscului sunt:
f.ridicate,ridicate,moderate,scazute,f.scazute.Analiza riscului cu ajutorul probabilitatii si
impactului ne ajuta sa determinam acele riscuri cu consecinte majore si asupra carora trebuie sa
actionam in mod agresiv. >1Matricea scorului riscului."ste o matrice construita prin combinarea
scalelor de probabilitate si impact.%cala de probabilitate a riscului are valori cuprinse intre C
/probabilitatea evenim.imposibil1 si ;/probabil even.sigur1.! scala generala: C,;C; C,AC; C,DC;
C,OC; C,PC iar C,;C2probabilitate pt un risc f putin probabil si C,PC2probabilitate pt un risc care e
f probabil sa apara.*al ordinale: f putin probabil, putin probabil, mediu,probabil,f probabil.%cala
de impact a riscului reflecta severitatea impactului asupra proiectului.oate fi ordinala: impact f
scazut, scazut, mederat, ridicat ,f ridicat. A1#estarea ipotezelor proiectului: stabilirea ipotezei si
impactul asupra pr.de ipoteza e falsa.B1'lasificarea preciziei datelor.
A+A&(QA 'A+#(#A#(*A A )(%'U)(&!): (nstrumente. ;1Analiza de senzitivitate-
perm.stab.acelor riscuri care au cel mai mare impact potential asupra pr; incertititudine si risc
sunt reflectate prin definirea unei variatii pt fiecare estimare initiala a componentei.$e regula se
face numai pt acele variabile car au un impact mare asupra costurilor,timpului sau profitului care
sunt elemente sensibile ale proiectelor.>1Analiza valorii menetare asteptate-concept statistic care
permite calculul rezultatelor medii at.cand pt viitor sunt incluse scenarii care pot sau nu sa se
indeplineasca pt riscurile situate in zona rosie.*aloarea monetara asteptata a oportunitatilor se
exprima de obicei printr-o valoare pozitiva iar a riscurilor cu efect negativ printr-o valoare
negativa.%e calculeaza ca produs intre valoarea fiecarui rezultat posibil cu probabilitatea lui de
aparitie.Metoda se utilizeaza impreuna cu analiza arborelui de decizie.A1Analiza arborelui de
decizie este structurata sub forma unui arbore care descrie o situatie aflata intr-un anumit caz si
implicatiile fiecarei alegeri disponibile si posibile scenarii.Analiza include costul fiecarei alegeri
posibile, probabilitatea fiecarui scenariu posibil, rezultatul fiecarui alternative.
&. %alculul planificarii cu constrangeri de resurse
'. (ehnica earned )alue; Analiza )ariatii; Analiza tendintei param pr
RAnaliza "arned *alueR reprezinta o metodologie care integreaza scopul, desfasurarea in
timp si resursele, utilizata in masurarea obiectiva a performantelor realizarilor proiectului.
erformanta este masurata prin determinarea costului bugetat al lucrarilor realizate /"arned
*alue1 si compararea cu costul actual al lucrarilor realizate /Actual 'ost1.
rogresul este masurat prin compararea costului bugetat al lucrarilor realizate /"arned
*alue1 cu costul bugetat al lucrarilor planificate /lanned *alue1. *aloarea lanificata /*1
reprezinta estimarea aprobata a costurilor planificate a fi cheltuite in desfasurarea activitatilor,
intr-o anumita perioada.
'ostul Actual /A'1 este costul total implicat in realizarea lucrarilor aferente unei
activit9Ji, Lntr-o anumit9 perioad9.
"arned *alue /"*1 reprezint9 valoarea bugetat9 a lucr9rilor realizate.
(ndicatori de performanta:
;. 7ugetul Ln faza final9 /7A' - 7udget At 'ompletion1: este punctul ce reprezint9
bugetul total al proiectului.
>. *ariatia costului /'* - 'ost *ariation1: reprezint9 variatia dintre volumul de munc9
efectiv finalizat si costurile realiz9rii acesteia astfel: '* 2 7'6 - A'6;
A. *ariatia programului /%* - %chedule *ariance1: "ste diferenta dintre volumul de
munca efectiv finalizat si cel ce era planificat a fi terminat astfel: %* 2 7'6 - 7'6%;
B. (ndicele performantei costului/'( - 'ost erformance (ndicator1: '( 2
7'63A'6;
D. (ndicele de performanta al programului /%( - %chedule erformance (ndicator1: %( 2
7'637'6%;
S. "stimarea la finalizare /"A' - "stimation At 'ompletion1: este o estimare a costului
proiectului la terminarea lui pe baza valorilor indicilor m9surati astfel: "A' 2 7A'3'( sau mai
optimistic "A' 2 A'6 T 7A' - 7'6;
O. "stimarea pentru finalizare /"#' - "stimation #o 'ompletion1: reprezint9 restul de
buget necesar finaliz9rii proiectului, dac9 lucrul continu9 Ln acelasi ritm de performanta cu ritmul
actual "#' 2 "A' - A'6.
Avantaje si dezavantaje ale metodei:
A*A+#AF": Analiza "arned *alue este o metod9 simpla, rapid9 Ii eficient9 de stabilire a
Mst9rii des9n9tateN a unui proiect; (ntegreaza scopul, timpul si costurile proiectului; Analizele de
profitabilitate ale proiectului, f9cute pe parcursul executiei, sunt mult maisimplu de f9cut;
ermite stabilirea de predictii referitoare la evolutia viitoare a proiectului; rezint9 o baz9 real9
pentru decizii de management; "vitarea executiei de lucr9ri Ln afara planului; 'reste vizibilitatea
Ln proiect, ajutUnd comunicarea cu toti sta0eholder-ii; %e obtin baze de date referitoare la evolutia
proiectelor care ne permit estimari din ce ince mai realiste ale urmatoarelor proiecte;
$"QA*A+#AF" : Aplicat9 foarte puJin in Ln )omUnia deoarece conceptul "arned *alue
este puJin cunoscut; Managerii de proiect nu au acces de la Lnceput la informaJii despre costuri
sau nu auacces deloc ; +u acord9 atenJie logicii graficului reJea Ii performanJei activit9Jilor
necritice care ar putea ascunde probleme majore Ln drumul critic; +u ia Ln considerare eficienJa
Ln munc9 a resurselor /umane, echipamente1; +u Jine seama de riscurile proiectului Ii nu ne
semnaleaz9 modificarea estim9rilor privind riscurile proiectului; #rebuie utilizat9 Lmpreun9 cu
alte metodologii Ii tehnici de m9surare a eficienJei proiectelor; "xista costuri de implementare a
analizei "arned *alue /C.D-B.D1 din valoarea contractului: sisteme informatice, intretinere baze de
date, pregatire personal, elaborare rapoarte; "stimarile bazate pe analiza "* nu sunt intotdeauna
realiste; (nformatiile despre costurile actuale pot veni cu mare intarziere din sistemelefinanciar-
contabile, prin insasi natura acestor sisteme; (nca din etapa de estimare nu avem acces la
costurile cu forta de munca asa cum vor fiele in realitate; (a in considerare doar activitatile care
se gasesc pe drumul critic.
1*. Analiza probabilitatii la succes a proiectelor
#endinta probabilitatii la succes:
VVcel mai bun mijloc de masurare a performantei proiectului este estimarea probabilitatii la
succes;
VVdaca aceasta creste inseamna ca rezervele de timp sunt consumate mai putin decat ne-am
asteptat;
VVdaca acesta scade ,performantele proiectului nu sunt asa bune2<masuri corective;
VVdaca proiectul indeplineste tintele atunci probabilitatea la succes atinge ;CCG;
VVne vom concentra atentia asupra vitezei cu care se consuma rezerva de timp;
VVintarzierea rezultatului proiectului duce la tendinte negative ale probabilitatii la succes;
VVeste util sa definim mai multe tinte pt acelasi parametru de proiect.
11. Managementul portofoliilor de proiect in constructii
Managementul ortofoliului de roiecte ajuta organizatiile sa obtina si sa vizualizeze informatii
in raport cu toate proiectele derulate, selectand si prioritizand fiecare proiect in functie de
importanta strategica, impactul asupra resurselor si costurilor, etc.
$e asemenea, un management eficient al portofoliului de proiecte sustine organizatiile sa
alinieze volumul de munca aferent proiectelor pentru a atinge obiectivele strategice, prin
utilizarea optima a resurselor.