Sunteți pe pagina 1din 9

Daniel GHICULESCU Curs 2 MANAGEMENT INDUSTRIAL

1
Capitolul 2
COMPONENTELE STRATEGIEI

Obiectivul capitolului













Definiie




Modaliti de
obinere a
avantajului
competitiv


Inovarea surs a
avantajului
competitiv crete
eficiena economic









Avantajul competitiv
trebuie s fie durabil
(ACD)
Tabelul 2.1.
Obiectivul capitolului este de a lmuri semnificaia
componentelor strategiei. Studiind acest capitol vei putea s:
- explicai conceptul de avantaj competitiv;
- explicai termenii de viziune, misiune, obiective strategice;
- evideniai resursele strategice i principalele opiuni strategice
care stau la dispoziia organizaiei.

2.1. AVANTAJUL COMPETITIV

Avantajul competitiv reprezint una dintre componentele
invizibile ale strategiei, dar cruia i sunt subordonate celelalte
componente viziunea, misiunea, obiectivele, resursele, opiunile
strategice ca fiind finalitatea strategiei (v. definiia strategiei).
Avantajul competitiv nseamn realizarea de ctre organizaie
a unor produse superioare din punctul de vedere al clientului,
comparativ cu produsele similare oferite de concureni.
Scopul strategiei const n crearea i meninerea avantajului
competitiv (concurenial).
Michael Porter unul dintre cei mai mari specialiti ai
managementului strategic actual arat c avantajul competitiv
se reduce n esen la dou msuri:
asigurarea unui cost redus al produselor;
diferenierea produselor prin calitile lor de produsele
similare ale concurenilor.
Principala surs de obinere a avantajului competitiv este
inovarea. Inovarea urmrete generarea creterii eficienei
economice. Inovarea conform lui Joseph Schumpeter,
teoretician al microeconomiei are urmtoarele rezultate:
apariia unui nou produs;
introducerea unei noi tehnologii;
gsirea unor noi piee de desfacere;
gsirea unor noi surse de aprovizionare;
introducerea unei noi forme de organizare.
Exemplu: n industria calculatoarelor, inovarea este singura cale
de supravieuire a firmei pe pia; n alte sectoare cu dinamic mai
sczut, ritmul inovrii este mai redus (v. agricultura romneasc).
Pentru ca strategia s aib finalitate, avantajul competitiv
trebuie s fie durabil sau pe termen lung atribut al avantajului
strategic. Aceasta este n contradicie major cu obinerea unor
avantaje pe termen scurt.
Sinteza caracteristicilor ACD este redat n tabelul 2.1:

Caracteristici ACD Descriere
Valoare de utilizare
perceput mare
Clienii percep valoarea produsului realizat ca avnd valoare
mare de utilizare, adugat de organizaie
Distan fa de
concuren
Concurenii au produse inferioare din punctul de vedere al
clienilor
Imitarea dificil Concurenii au acces dificil la resursele care au creat ACD
Meninerea n timp Avantajul obinut poate fi meninut, bazat pe resurse intangibile
Daniel GHICULESCU Curs 2 MANAGEMENT INDUSTRIAL

2

Obinerea avantajului competitiv este favorizat de patru categorii
sistem - de factori (determinani), conform fig. 2.1:










Nivelul resurselor difereniaz o ar sau un sector. Aceti
factori materiali, umani, informaionali i financiari - pot fi
clasificai ca fiind elementari i avansai. Cei elementari se
bazeaz pe costuri mici i n timp, i pierd aceast calitate,
atrgnd foarte muli competitori. Cei avansai, cum sunt calitatea
ridicat a resursei umane, creativitatea, know-how-ul sunt dificil
de duplicat, constituind o resurs important de ACD.
Caracteristicile cererii interne joac un rol esenial n
obinerea ACD n ciuda globalizrii. Exist trei componente cu rol
distinct care vor fi analizate: compoziia cererii, dimensiunea
cererii (ritmul de cretere), transmiterea preferinelor de consum
interne de pe plan extern.
Compoziia cererii este cea mai important component.
Organizaiile i vor orienta activitatea n funcie de cele mai largi
sectoare de consum. Mai mult, dac cerinele consumatorilor
sunt ridicate exercit presiune asupra productorilor spre a
furniza produse de calitate ridicat.
Dimensiunea pieei stimuleaz obinerea avantajului
competiional i mai mult, ritmul de cretere al acesteia este i
mai important avnd n vedere atributul de durabilitate al
acestuia. O pia mic, dar dinamic, cu cerine ale clienilor
mereu n schimbare stimuleaz competiia.
Transmiterea preferinelor clienilor din exterior n plan intern
determin firmele s rspund acestor schimbri provenite de pe
pieele externe.
Exemplu: stilul de via american a impus serviciile de alimentaie
de tip fast-food.
Legturile dintre ramuri. O organizaie cu un anumit profil nu-
i poate crea prin propria ei activitate condiiile favorabile pentru a
penetra cu succes o anumit pia, aceasta depiznd de nivelul
de dezvoltare a ramurilor economice legate de profilul firmei.
Economia reprezint o reea de procese care sunt interconectate
nu numai n interiorul organizaiei ci i n exterior (vertical), cu
procesele de la furnizori (n amonte) i clieni (n aval) (fig. 2.2):
Ramura A Ramura B Ramura C







Fig. 2.1. Sistemul
determinanilor
avantajului
competitiv la nivel
naional
(adaptat dup M.
Porter, 1990)





Nivelul resurselor
ridicat favorizeaz
ACD








Caracteristicile
cererii interne
orienteaz
organizaia












Nivelul ridicat al
ramurilor
interdependente
favorizeaz ACD


Fig. 2.2.
Interconectarea
amonte-aval cu
procesele exterioare
organizaiei
Mediul concurenial intern
Nivelul resurselor
ansa
Caracteristicile
cererii interne
Legturile dintre ramuri
Guvernul
Avantajul
competitiv
Intrri/ieiri cu caracter: material; nematerial (informaional)
Proces la furnizor Proces la organizaie
Proces la client
feed back
produs
produs
feed back
Daniel GHICULESCU Curs 2 MANAGEMENT INDUSTRIAL

3









Mediul concurenial
acerb, stimulativ
pentru ACD
















Determinanii ACD
alctuiesc un sistem




Definiie
Exemplu: o firm care produce calculatoare nu-i poate crea
avantaj competitiv dac nu dispune de componente de calitate
ridicat i pre competitiv realizate de firme din industria
electronic. La rndul ei, firma productoare de componente
depinde esenial de firma productoare de echipamente de
prelucrare neconvenionale (laser pentru realizarea circuitelor
integrate prin stereolitografie) sau de superfinisare a waferilor din
siliciu din care se realizeaz chip-urile.
Mediul concurenial intern stimuleaz obinerea avantajului
competiional al unei organizaii i faciliteaz intrarea acesteia pe
piee externe. ntr-un mediu concurenial cu rivalitate mare,
firmele sunt preocupate pentru gsirea unor ACD dificil de imitat.
Exemplu: liderii mondiali sunt confruntai pe piaa intern cu o
rivalitate acerb cum este cazul industriei chimice n Germania,
industriei auto n Japonia, industriei farmaceutice n Elveia,
industriei de software n SUA.
Cei patru determinani analizai funcioneaz n strns
legtur cu alii doi, necontrolabili de organizaie (v. fig. 2.1):
ansa incluznd ocuri sau discontinuiti produse de
evenimente naturale, descoperiri tiinifice marcante, rezultate ale
politicii internaionale etc.
guvernul poate exercita o influen benefic asupra ACD
dac nu intervine direct pe pia.
Desigur, evoluia celor patru determinani principali sunt i
consecina altor factori: culturali, istorici, sociali, geografici,
climaterici etc.
Determinanii evideniai de M. Porter se intercondiioneaz n
cadrul unui sistem. De pild, cerinele clienilor sunt influenate de
mediul concurenial existent pe pia, dar i de capacitatea
ramurilor industriale care concur la realizarea unui produs i, n
final, de nivelul resurselor economiei naionale.

2.2. VIZIUNEA

Viziunea unei organizaii reprezint o stare ideal, posibil
de dezvoltare care aparine viitorului.
Ea constituie nu doar o idee ci reprezint o for uman
puternic. Puine fore de grup uman sunt att de puternice cum
este o viziune personal care ctig adeziunea grupului.
O viziune de grup conine rspunsul la ntrebarea ce vrem s
realizm?. Viziunile de grup iau natere din cele personale.
De multe ori, dimensiunile viziunii personale includ
organizaia, comunitatea, chiar lumea. Viziunea personal este o
carateristic de curaj, abnegaie, profunzime, o preocupare care
se ntinde pe un timp ndelungat.
STUDIU DE CAZ:
Starbucks este o companie din Seattle, statul Washington, SUA,
care are ca obiect de activitate prjirea i vinderea de cafea
boabe, prepararea cafelei i servirea ei. Este considerat
compania cu cea mai rapid cretere din istoria vnzrilor cu
amnuntul (retail), avnd peste 40.000 de cafenele n ntreaga
lume (depind McDonalds cu 30.000 de uniti).
Daniel GHICULESCU Curs 2 MANAGEMENT INDUSTRIAL

4
n 1971 a fost nfiinat compania de ctre trei antreprenori din
Seattle Jerry Baldwin, Zey Siegel i Gordon Bowker. Domeniul
de activitate era restrns la prjirea i vinderea de cafea boabe.
n 1982 a fost angajat Howard Schultz care avea 29 de ani.
Dup un an, aflat ntr-o deplasare de serviciu n Italia, Schultz a
rmas uimit de numrul mare de baruri unde se putea servi
cafeaua de dimineaa pn seara, ntr-o atmosfer deosebit de
pitoreasc i relaxant. A neles c acolo exista o anumit
cultur a savurrii cafelei. Atunci a a avut viziunea de a crea i n
SUA o nou cultur a butului cafelei, ntr-un mediu prietenos,
relaxant i atrgtor, citind presa.
ntors n Seattle, el le-a propus proprietarilor Starbucks s
dezvolte acest sector al micilor restaurante i baruri, unde s
serveasc cafeaua n stil italian. ns, proprietarii nu au neles
viziunea lui Schultz i nu au intuit potenialul afacerii propuse de
angajatul lor.
Astfel c, n 1985, Schultz s-a retras de la Starbucks i a
deschis propria firm denumit Il Giornale. Succesul a fost
imediat i noua firm a putut s se dezvolte deschiznd noi
restaurante.
n 1987, el a cumprat cu 4 milioane $ licena i numele
companiei Starbucks, ceea ce a dat un nou impuls, unei
dezvoltri uluitoare.
Iat cum viziunea personal i novatoare, dar totui realist a
lui Schultz a devenit mai apoi o viziune de grup n cadrul firmei
sale i a creat un adevrat generator de energie i curaj. Ea a
adus rezultatele scontate nu imediat. Acestea au fost rodul unei
strategii implementate pe o perioad de circa 10 ani.
Prin contrast, neaderarea la viziune a celor trei fondatori,
nesesizarea schimbrilor din mediul concurenial extern a condus
n final, la pierderea companiei.
Formarea viziunii de grup reprezint urmtoarea etap
absolut necesar pentru obinerea obiectivelelor strategice.
Primul pas n realizarea viziunii de grup este a renuna la ideea
tradiional care afirm c viziunile provin totdeauna de sus.
Chiar i n ultimii ani s-a creat o anume cultur organizaional
conform creia managerul i expune viziunea personal cu
sprijinul unor consultani i consider misiunea lor ncheiat
nainte ca viziunea sa devin comun ntregii organizaii.
Pentru realizarea viziunii de grup, managerii trebuie s-i
mprteasc viziunile personale n foarte multe ocazii. Adesea,
viziunea pornete din mijlocul organizaiei sau chiar din exterior.
Exemplu: Iniiativa ptrunderii companiei Canon pe piaa
copiatoarelor personale nu a fost rezultatul planificrii japoneze ci
a venit din partea unei filiale externe.
Aderarea la o viziune presupune respectarea urmtoarelor
reguli de baz:
S aderi tu nsui nu poi s determini pe alii s adere, dac
nu ai aderat tu nsui;
S fii realist fii ancorat n realitatea organizaiei;
S fii onest - nu ncerca s exagerezi beneficiile sau s
ascunzi dificultile;


Schultz spune n 2007: Daca ai sti c
vnzarea cafelei n SUA scade, cum a
fost n 1982, ai fi investit ntr-o cafenea
care vinde produse care nu pot fi
pronunate (denumri italienesti).

























Viziunea de grup
conduce la realizarea
obiectivelor
strategice











Viziunea capt for
dac organizaia
ader la ea
Daniel GHICULESCU Curs 2 MANAGEMENT INDUSTRIAL

5













Definiie





Elemente
componente












Fig. 2.3.
Reprezentarea
misiunii organizaiei












ntrebri-cheie la
formularea misiunii
Las-i pe ceilali s-i exprime liber alegerea las-i pe
ceilali s se conving singuri de avantaje; ncurajeaz-i s-i
exprime propriile ndoieli i preri despre viziune; toate eforturile
de convingere pe care le vei face pot fi interpretate ca ncercri
de manipulare i rezultatul va fi opus celui dorit.
n caz contrar, se poate obine o acceptare forat, dar n nici
un caz, entuziamul i motivaia specifice adeziunii. n esen,
obinerea adeziunii este rolul Leadership-ului (v. Principiile
managementului calitii, ISO 9000), de a crea cadrul necesar
implicrii personalului de la toate nivelurile organizaiei.

2.3. MISIUNEA

Misiunea unei organizaii reprezint raiunea de a fi i de a
crea valoare pentru societate.
Misiunea exprim evoluia organizaiei spre starea ideal, care
a fost exprimat prin viziune.
O formulare complet a misiunii strategice a organizaiei
trebuie s conin trei elemente:
exprimarea general a viziunii;
valorile fundamentale ale organizaiei (v. sistemul valoric de
referin, element al modelului de gndire);
obiectivele strategice (fundamentale) ale organizaiei.
Misiunea identific activitatea pe care se axeaz organizaia,
rspunznd la ntrebarea: Ce dorim s facem? i mai important
este rpunsul la ntrebarea: Ce nu dorim s facem? Care este
activitatea n care organizaia nu este implicat.
O misiune clar definit este asemenea unei cutii n care sunt
introduse activitile abordate de organizaiei; o alt cutie
desemneaz activitile care nu intr n sfera de preocupri ale
organizaiei (fig. 2.3).









Exemplu: La preluarea companiei Scandinavian Airlines n 1980,
Jan Carlson a luat una dintre primele msuri - reformularea
misiunii companiei: Misiunea noastr este aceea de a fi cea mai
bun companie aerian din lume pentru cei ce cltoresc
frecvent n interes de afaceri.
Profesorul american Fred David arat c formularea misiunii
este cu att mai complet cu ct rspunde la mai multe din
urmtoarele ntrebri referitoare la elementele-cheie:
Consumatori - cine sunt clienii organizaiei?
Pia - care este piaa pe care concureaz organizaia?
Produse - care sunt produsele principale ale organizaiei?
Tehnologie - care este tehnologia de baz a organizaiei?
Misiunea
Activiti desfurate de organizaie
Activiti ce nu privesc organizaia
Daniel GHICULESCU Curs 2 MANAGEMENT INDUSTRIAL

6
Supravieuire, cretere, profitabilitate - care este angajamentul
privind scopurile economice?
Filosofie - care sunt valorile de baz, aspiraiile i prioritile
organizaiei?
Zon geografic - care este zona geografic n care va activa
organizaia?
Autoevaluare - care sunt punctele tari i avantajele
competiionale ale organizaiei?
Imaginea public - care este imaginea public a organizaiei?;
Membrii organizaiei - care este atitudinea fa de membrii
organizaiei?
Formularea misiunii poate evolua odat cu dezvoltarea
organizaiei. Declaraia de misiune cu fixarea unor prioriti
reprezint gradul cel mai avansat de formulare pentru c ofer o
structurare clar a obiectivelor, sistemului valoric de referin i
un ghid pentru personalul organizaiei privind modul de abordare
a unor situaii viitoare.
La formularea misiunii se exercit o influen din interiorul
organizaiei (stakeholderi interni) i din exteriorul acesteia
(stakeholderi externi). Stakeholderii sunt persoane sau grupuri care au un
interes sau o implicare legate de performanele unei organizaii (echivalent cu
termenul de parte interesat, v. ISO 9000).
Fig. 2.4 prezint interaciunile interne i externe. Cu excepia
concurenilor, ceilali stakeholderi au interesul comun al creterii
performanelor organizaiei.









Declaraia de misiune trebuie s fie realist, mobilizatoare cu
prefigurarea unor obiective strategice tangibile. n esen,
misiunea trebuie s arate scopul (scopurile) pentru care exist
organizaia.

2.4. OBIECTIVELE ORGANIZAIEI

Obiectivele organizaiei au rolul de a concretiza misiunea.
Clasificarea obiectivelor se poate face n funcie de numeroase
criterii.
Dup valorile orientative ale timpului, ierarhizarea obiectivelor
ar fi urmtoarea:
obiective strategice (pe termen lung - objectives) fixate
pentru perioade de 5 ani sau mai mult; definesc direcia de urmat;
obiective tactice (pe termen mediu goals) pentru
perioade de circa 2-4 ani; pentru evaluarea performanelor;
obiective operaionale (pe termen scurt targets)
fixate pentru perioade de 1 an; utile n benchmarking.


























Fig. 2.4.
Interaciunea
stakeholderilor la
fomularea misiunii
strategice



Misiunea include
scopul existenei
organizaiei




Rolul obiectivelor
organizaiei




Clasificare dup
intervalul de timp
Stakeholderi interni
Stakeholderi externi
Manageri superiori
Consiliul de admistraie
Acionarii
Salariaii
Sindicatul

Misiunea
organizaiei
Clieni
Furnizori
Creditori
Administraia public
Concureni
Societatea civil
Daniel GHICULESCU Curs 2 MANAGEMENT INDUSTRIAL

7

Clasificare dup
nivelul
organizaional


Obiectivele de
detaliu deriv din
cele generale



Atributele
obiectivelor































Atribute
suplimentare ale
obiectivelor
strategice
n funcie de nivelul organizaional la care se adreseaz,
obiectivele se pot clasifica astfel:
obiective ale ntregii organizaii;
obiective ale unitilor strategice de afaceri;
obiective funcionale;
obiective operaionale.
Toate obiectivele sunt necesare pentru implementarea i
execuia strategiei. Din cele cu caracter mai general (obiective
strategice sau obiective ale organizaiei) deriv cele mai de
detaliu (obiectivele funcionale, operaionale, individuale).
Ultimele sunt necesare pentru ca fiecarea s tie ce are de
realizat n activitatea curent, de zi cu zi.
n general, pentru a ajuta la realizarea performanelor
organizaiei prevzute n strategie, se recomad ca obiectivele s
fie SMART, adic s posede urmtoarele atribute:
S s aib un scop, care trebuie s fie n concordan cu
acela formulat n misiunea organizaiei;
M s fie msurabil. Pentru aceasta se pot utiliza nite
metrici de evaluare:
Metrici de calitate: evalueaz calitatea procesului/produsului;
Metrici temporale: msoar timpul necesar pentru realizarea
unui obiectiv;
Metrici de cost: msoar costurile necesare obinerii
obiectivelor;
Metrici psihologice: evalueaz resursele umane pentru
realizarea obiectivelor.
O astfel de abordare permite utilizarea obiectivelor ntr-un
sistem informaional.
A s fie acceptabil. Obiectivele organizaiei trebuie s se
ncadreze n cadrul unor norme (formale sau informale) impuse
de societate sau sistemele organizaiei.
Exemplu: Un obiectiv legat de creterea productivitii muncii
poate fi inacceptabil pentru sindicat pentru c ncalc contractul
colectiv de munc sau este mpotriva intereselor unui grup de
salariai, care dac nu se reorienteaz i pierd locul de munc.
R s fie realizabil. Obiectivele fixate trebuie s fie realiste.
Dac sunt situate ntr-o zon a imposibilului, ele determin o
frustrare din partea salariailor, scznd motivaia i entuziasmul
acestora.
T s fie definite n timp. Stabilirea termenelor pentru
realizarea obiectivelor constituie un element de strategie esenial,
pe baza cruia se realizeaz planificarea i modul de alocare a
resurselor.
n plus, este necesar ca obiectivele strategice s aib i
atribute suplimentare:
Flexibilitate Dac obiectivele nu au fost realizate, este
necesar regndirea acestora (v. relaiile de feed-back, modelul
procesului de management strategic, fig. 1.2). De asemenea, pot
aprea anumite oportuniti pe parcursul implementrii strategiei,
de care trebuie s se in seama (v. Principiul fundamental al
MS). Trebuie s existe totui o marj de acceptare a modificrii
obiectivelor fr a schimba esena obiectivelor fundamentale.
Daniel GHICULESCU Curs 2 MANAGEMENT INDUSTRIAL

8
Comprehensibilitate Modul n care se fixeaz obiectivele
vizeaz transmiterea unui mesaj clar ctre fiecare membru al
organizaiei, care trebuie s rspund printr-o implicare total.
Obiectivele i indicatorii n care sunt exprimai trebuie nelei de
ctre personalul crora li se adreseaz.
Exemple: (Cazuri de obiective nenelese): Exprimarea
obiectivelor ntr-o limb necunoscut anagajailor de ctre un
manager de alt naionalitate; Obiective care includ simboluri sau
indicatori financiari adresate unor salariai cu formaie tehnic.
Motivabilitate Obiectivele trebuie s ofere o motivaie
pentru eforturile depuse n scopul realizrii lor. Pot fi dou situaii
extreme: perspectiva unei realizri uoare a obiectivelor conduce
la o subutilizare a resurselor umane; perspectiva imposibilitii
atingerii obiectivelor descurajeaz de la nceput eforturile
salariailor. De aceea, atributul R are importan deosebit.
Exemplu: n tabelul 2.2, sunt prezentate comparativ misiunea i
obiectivele firmei Renault stabilite n 2007 de ctre Carlos Ghosn:















Tabelul 2.2
Obiectivele Renault

Misiunea
Obiective pe
termen lung
Obiective pe termen
mediu
Obiective pe
termen scurt (inte)
26 de modele noi
Creterea vnzrilor
cu 800.000 vehicule
Reducerea costurilor de
aprovizionare cu 14%
Opt produse anual,
patru fiind extinderi
ale gamelor existente
Cel mai rentabil
constructor auto
generalist din Europa Creterea marjei
operaionale la 6%
Reducerea cu 12% a
costurilor de fabricaie
Reducerea vrstei
medii a unui produs la
2,2 ani

Problema celor mai multe organizaii este c nu au obiective
strategice concrete sau au prea multe i atunci managerii sunt
copleiti de informaii pentru a evalua performanele organizaiei
n raport cu aceste obiective.
Exemplu: O analogie sugestiv se poate face cu pilotul unui
avion Boeing 747. Acesta are n fa zeci de indicatoare de bord,
care reprezint un imens sistem de informaii. Totui pilotul, n
timpul zborului i ndreapt constant privirea asupra ase-apte
indicatori principali. Dac aceia indic valori normale, pilotul tie
c zborul se desfoar normal. Dac unul dintre indicatoare
depete limitele normale, se aprinde un bec rou i pilotul are
la dispoziie alte indicatoare care i dau informaii de detaliu
asupra problemei aprute.
Peter Drucker recomand fixarea obiectivelor strategice n opt
arii-cheie pentru performan:
Poziia pe pia - indicarea procentajului dorit din pia i a segmentelor de interes;
Inovarea - indicarea implicrii n promovarea noilor produse; Productivitatea -
indicarea eficienei n alocarea resurselor; Resursele fizice i financiare - indicarea
modului n care se achiziioneaz i utilizeaz resursele fizice i financiare;
Profitabilitatea - indicarea nivelului de profitabilitate exprimat prin indicatori financiari;
Dezvoltarea performanelor manageriale - indicarea unor criterii de evaluare a
managerilor i programe de mbuntire a performanelor acestora; Atitudinea i
performana n munc - indicarea unor criterii de evaluare a personalului executiv i
a unor programe de meninere a unei atitudini favorabile a salariailor pentru posturile
lor i pentru mbuntirea performanelor; Responsabilitate public - indicarea
rolului organizaiei n satisfacerea unor nevoi sociale i mbuntirea imaginii publice.













Fixarea obiectivelor
strategice n ariile-
cheie
Daniel GHICULESCU Curs 2 MANAGEMENT INDUSTRIAL

9






Resursele
materiale: intrri n
procese i elemente
de infrastructur






Resursele umane
sunt implicate n
valorificarea tuturor
resurselor
organizaiilor










Resursele
informaionale
determinante n
societatea bazat
pe cunoatere







Optimizarea
raportului dintre
fondurile de
investiii i
circulante
2.5. RESURSELE STRATEGICE

Resursele cu componentele lor prezentate n continuare
reprezint un alt element al strategiei necesar pentru realizarea
obiectivelor strategice, implementarea i execuia strategiei.
Resursele materiale sunt constituite din cldiri, utilaje,
echipamente, materiale etc., care reprezint intrri n cadrul
proceselor sau creeaz condiiile pentru realizarea acestora. Sunt
caracterizate prin indicatori de tipul: capacitate de producie,
fiabilitate, randament, dependen fa de calificarea forei de
munc, fa de tipul tehnologiilor i nivelul parametrilor tehnologici.
Gradul de uzur fizic i moral a resurselor materiale
constituie un factor restrictiv pentru obinerea ACD. n condiiile n
care durata de via a produselor scade tot mai mult, dotarea
tehnic constituie un element strategic esenial.
Resursele umane sunt constituite din potenialul uman de care
dispune organizaia, reprezentat de totalitatea salariailor din
cadrul organizaiei dar i de persoane din afara ei (consiliul de
administraie, consultani, colaboratori etc.) implicai n realizarea
proceselor din cadrul organizaiei.
Resursele umane sunt principala resurs avnd n vedere c
ele se regsesc n gradul de valorificare a tuturor tipurilor de
resurse necesare pentru implementarea strategiei.
Calitatea resurselor umane determin i anumite opiuni
strategice care pot fi adoptate de organizaie.
Exemplu: Opiunea pentru retehnologizare sau asimilarea de noi
produse depinde de calificarea forei de munc din organizaie.
Investiia n educaia personalului n perspectiva implementrii
strategiei i obinerii ACD este cea mai important.
Resursele informaionale cuprind ansamblul informaiilor de
natur tehnic, brevete, proiecte, tehnologii etc. i know-how-ul
(experiena acumulat), economic (pia, preuri, credite,
impozite, taxe etc.), managerial (sistem informaional, metode,
tehnici, adoptarea deciziilor etc.) pe care le posed organizaia.
ntr-o societate bazat pe cunoatere - knowledge based society -
resursele informaionale sunt determinante pentru realizarea strategiei.
Resursele financiare se caracterizeaz prin valoare monetar,
structura, disponibilitate, rentabilitate finaciar etc. n
managementul strategic, resursele financiare sunt prevzute sub
forma de fonduri de investiii i fonduri circulante. Dimensionarea
acestor dou categorii de fonduri reprezint o decizie strategic
important. La dimensionarea fondurilor circulante exist dou
situaii (pericole) limit:
Supradimensionarea care genereaz blocarea unor
disponibiliti care pot fi folosite n implementarea strategiei;
Subdimensionarea care determin absena lichiditilor i un
grad mare de ndatorare la bnci.
De regul, la stabilirea strategiei, accentul se pune pe fondurile de
investiii, prin care se asigur suportul financiar materializrii
opiunilor strategice. Se acord o atenie deosebit posibilitii
alocrii acestor fonduri din resurse proprii.