Sunteți pe pagina 1din 44

Capitolul 2: COREPONDENA CU PARTENERII

2.1. ntocmirea corespondenei comerciale interne i externe



Este un lucru bine cunoscut c orice scrisoare echivaleaz cu o carte de vizit a
celui ce o expediaz.
Acest fapt este de o deosebit importan n cazul corespondenei de afaceri, unde
mesajul scris poate fi considerat drept reprezentant ai societii / firmei care-l trimite, un
mesager interesat n a crea climatul favorabil pentru buna desfurare a unei tranzacii.
Redactarea scrisorilor de afaceri constituie aadar un element esenial n cadrul unei
tranzacii, iar modalitile de realizare a acestora s-au mbuntit i amplificat de-a lungul
deceniilor devenind - dup unii autori - aproape o tiin.
Totui nu trebuie pierdut din vedere faptul c datorit dezvoltrii tehnicilor de
comunicare pe de o parte, ct i amplificrii schimburilor la nivel mondial, pe de alt parte, au
aprut i modaliti noi i rapide de transmitere a mesajelor; dar n ciuda existenei
telegrafului i a telefonului, a telexului i telefaxului, scrisorile comerciale continu s-i
pstreze locul i funcia lor.
n fapt, abstracie fcnd de costul ridicat al mijloacelor de comunicare modrne,
majoritatea mesajelor transmise prin telegraf sau telefon trebuie confirmate n scris; n plus,
chiar redactarea sau decodificarea unei telegrame sau a unui telex presupune din partea
expeditorului i a destinatarului cunotine care sunt incluse n tehnicile de redactare a
corespondenei de afaceri n forma sa clasic.
Pentru a considera o scrisoare de acest tip bine realizat din punct de vedere tehnic,
aceasta trebuie s corespund regulilor de claritate, concizie i curtoazie, circumscrise
modalitii comune de gndire care se concretizeaz n ceea ce literatura de specialitate
numete stil comercial.
Pentru a capta atenia cititorului, scrisoarea de afaceri trebuie astfel conceput nct s
poat fi citit cu uurin, frazele s fie precise, clare, exprimate ntr-o succesiune logic, pentru
a exclude posibilitatea unei nelegeri eronate a mesajului.
Ceea ce trebuie deci evitat sunt frazele lungi, exprimrile ntortocheate sau exagerate,
repetrile ideilor sub diferite forme, deoarece ele nu fac dect s lungeasc i s ngreuneze
lectura i nelegerea mesajului pe care vrem s-l transmitem.
Concizia se poate realiza prin fixarea ideilor n propoziii scurte, grupate logic n
paragrafe.
Totui, dei concis, o scrisoare trebuie s includ formulele necesare de politee i
respect fa de destinatar.
Un alt aspect ce trebuie reinut la redactarea unei scrisori este concordana dintre
tonul acesteia i coninut, n funcie de mesajul pe care dorim s-l transmitem; acesta poate fi
ferm sau conciliant, persuasiv sau prietenesc etc.
Corectitudinea constituie de asemenea o cerin important n redactarea corespon-
denei de afaceri, deoarece scrisoarea poate fi folosit adesea ca document n relaiile dintre
parteneri.
Cnd ne referim la corectitudine, avem n vedere att aspectele legate de coninutul
propriu-zis al mesajului (cifre, date, cotaii etc.), ct i de aspectele legate de corectitudinea
gramatical a exprimrii sau de lexicul selectat pentru transmiterea mesajului. Astfel redactarea
scrisorii se realizeaz prin folosirea unei terminologii specifice i printr-o larg selecie de
fraze mai mult sau mai puin stereotipe. Este de asemenea necesara nsuirea unei anumite
modaliti de exprimare, influenat de obicei de o tendin stilistic sau de alta, fiecare dintre
ele subordonat scopului de abordare pozitiv a mesajului de ctre destinatar.

Forma de prezentare a scrisorii
Subordonat obiectivului avut n vedere la expedierea scrisorii - crearea unei impresii
pozitive asupra partenerului - forma de prezentare a scrisorii contribuie la rndul su la
obinerea unei atmosfere favorabile pentru realizarea tranzaciei.
Astfel, pe lng selectarea limbajului i a tonului adecvat pentru textul scrisorii,
scrisoarea necesit i o form de prezentare atrgtoare, realizat prin folosirea unui material
de scris corespunztor - hrtie de calitate superioar, o panglic bun, dar i o dactilografiere
corect i estetic.
Pentru corespondena oficial (de afaceri, tehnic etc.) se folosesc de obicei coli de
hrtie cu dimensiuni standardizate; este posibil i folosirea unor alte dimensiuni justificate de
necesiti tehnice sau de eficien, n cazul operaiunilor repetabile care au n vedere obiecte
de serie sau de mic valoare, se pot folosi - pentru anumite etape ale tranzaciei i formulare
tipizate. Acestea includ cererea de ofert, oferta, specificaiile tehnice, lista de colisaj, factura,
instruciunile de transport etc.
Pentru a obine un aspect estetic al scrisorii trebuie s se respecte cteva cerine:
plasarea echilibrat a textului dactilografiat pe coala de hrtie, n funcie de lungimea
acestuia;
lsarea unei margini de 2,5-3 cm n partea stng a colii de hrtie;
alinierea capetelor de rnd n partea dreapt a colii de hrtie ct mai uniform posibil, lsnd
un spaiu de minimum 1 cm.;
evitarea despririi cuvintelor n silabe la captul rndului;
dispunerea textului n paragrafe, lsnd ntre acestea un interval suplimentar fa de
rndurile din text;
continuarea textului pe o fil nou numai dac acesta conine minimum dou rnduri
(la fila de continuare se fac n colul din dreapta jos al primei file urmtoarele meniuni: -/ 2; sau
- over);
menionarea pe a doua fil a antetului de report (constnd din denumirea expeditorului
i a destinatarului), a datei scrisorii i a numrului de pagini.

Exemplu:
ELECTRONUM S.A.": KINSLEY & KREE, LTD LONDON;... Febr. 2
nd
199... -2-.
eventuala ataare la scrisoare a diverselor documente denumite anexe" (liste de preuri,
cataloage, brouri, facturi, conosamente etc.) cu menionarea lor n finalul scrisorii, n partea
din stnga la nivelul semnturii sau mai jos (n limba englez se folosesc pentru anexe"
Exemplu: Enc, Invoice...
Yours faithfully,
John Smith.
abrevierile Encl./ En,/ Enc/ Enclos).

evitarea post-scriptumului (PS), care poate crea destinatarului impresia unei
neglijene din partea expeditorului scrisorii.

n uzana internaional exist dou forme principale de aranjare a textului n pagin:
forma dantelat, folosit n special de firmele din Marea Britanie i forma bloc, preferat de
firmele americane. Aceasta din urm este considerat i ca form modern de aezare n
pagin, fiind folosit ntr-o msur tot mai mare. Ca variante ale lor se ntlnesc forma semi-
bloc i forma bloc modificat. Fiecare dintre acestea prezint urmtoarele caracteristici
distinctive:

1. Forma dantelat
Primul rnd al fiecrui paragraf nou va fi retras cu 8-10 intervale de la linia marginal
stng.
Rndurile constituind adresa interioar, formula de ncheiere i semntura se vor
dactilografia retrase cu 3-4 intervale fa de rndul superior.



2. Forma bloc
Toate elementele scrisorii (adresa interioar, formula de ncheiere, semntura etc.) ncep
de la linia marginal stng.
ntre paragrafe este lsat un spaiu dublu fa de spaiul dintre rnduri.


3. Forma semi-bloc
Textul scrisorii propriu-zise se dactilografiaz n forma dantelat.
Rndurile constituind adresa interioar, plasate n stnga i rndurile constituind
formula de ncheiere i semntura, deplasate la dreapta, se dactilografiaz n forma bloc.

4. Forma bloc modificat
Textul se dactilografiaz integral n forma bloc.
Data i rndurile constituind formula de ncheiere i semntura sunt deplasate la
dreapta.


Forma scrisorii de afaceri este fix. Ea trebuie s cuprind:
antet - n care sunt menionate urmtoatele date: numele complet i adresa firmei
eminente (Emitorul, E), numrul de referire la nregistrarea n Registrul Comerului
(numrul de nregistrare i dat), cod fiscal, numr de cont n banc. Tot n antet este
prezent emblema firmei emitente (E) n culoarea ei specific.
adresa firmei ctre care se adreseaz (Receptorul, R) va fi scris n bloc, nu n
continuare, avnd menionate elementele unul sub altul;
data redactrii scrisorii se va menine n perioada dreapt, sus pe pagin;
textul scrisorii se redacteaz ncepnd din partea stng a paginii, de la acelai nivel.
Nu este recomandat a se folosi aliniatul;
titlul nu se subliniaz;
Scrisoarea circular este un tip de scrisoare de vnzare prin coresponden, un text
multiplicat pe sute poate mii de exemplare, fr a se ti cine va cumpra n final produsul
trebuie adresat nominal, deci este nevoie ca E s cunoasc numele complet i corect al lui R
nainte de a se adresa acestuia. Aceast scrisoare este redactat ntr-un procesor de text. Un
element metataxabil absolut indispensabil este semntura emitorului, care personalizeaz
textul, i apropie pe E i R i, de ce nu, l-ar putea convinge pe R s rspund afirmativ.
Scopul scrisorii de afaceri este acela de:
a)a transmite un mesaj;

b) a-l determina pe R s acioneze;

c) a atrage simpatia lui R fa de E ;

De menionat c nu ntotdeauna acest scop este atins, ceea ce face ca majoritatea
scrisorilor de afaceri s eueze din bun nceput, nefiind n stare s transmit mesajul propus.
De aceea, e bine de tiut c principalele nsuiri ale unei scrisori de afaceri sunt
urmtoarele:
a) claritate (scrisoarea s fie conceput n mod clar, dup un plan);
b) simplitate (frazele s fie scurte, frazele lungi pierd din claritate, iar mesajul nu i va
atinge inta);
c) conciziune (planul scrisorii s fie conceput pe puncte, iar acestea s fie tratate pe
rnd);
d) ton amical (de abordat acolo unde este cazul).
Nu trebuie s lipseasc concluzia final a textului, pentru ca R s neleag clar ce
solicit E de la el.
Foarte important este redactarea. De felul n care este conceput o scrisoare de
afaceri depinde realizarea scopului propus de E i satisfacerea ambelor pri (E i R).
Se vor folosi cu precdere uniti lexicale i frazeologice aparinnd limbajului
economic i juridic, termeni specifici, destinai comunicrii ntr-un anumit sector al vieii
socio-profesionale. Ideile vor fi prezentate logic, pe aliniate (spaiul lsat ntre paragrafe va fi
dublu).
De reinut c enunurile lungi, arborescente genereaz un mesaj ambiguu, ceea ce face
ca textul s-i piard din claritate. Expunerile preioase vor fi evitate dar E se va feri, n
acelai timp, de exprimri colocviale, vulgare.
Idealul, ntr-o asemenea scrisoare, este ca s fie exprimate ct mai multe idei n ct
mai puine cuvinte.
Corespondena comercial se deosebete astfel net de corespondena particular
(specie a literaturii subiective, alturi de jurnalul intim, memorii i autobiografie) care
degajeaz subiectivism, afectivitate, sensibilitate, familiaritate, nefondare tiinific a ideilor
prezentate. Corespondena comercial, dimpotriv, cu ct este mai riguros tiinific i i va
demonstra ideile, cu att mai eficient va fi.
Pe parcursul unui asemenea text, toate ideile converg ctre o singur problem. Cu
alte cuvinte, E i cere lui R un singur fapt, i ofer spre analiz un singur produs/serviciu, i
ncredineaz un singur mesaj, l atenioneaz asupra unui singur neajuns etc. (n funcie de
tipul de scrisoare). Lrgind sfera referentului, atenia va fi disperat i inegal distribuit, iar
mesajul se va dovedi ineficient, inoperant. Este necesar a fi respectate cu strictee regulile de
ortografie i de punctuaie ale limbii romne literare contemporane. Astfel:
Abrevierile care se termin la fel ca i cuvntul se scriu fr punct (dl, dr, dna)
Abrevierile care se termin altfel dect cuvntul se scriu cu punct (sept., a.m., p.m.)
Folosim virgula dup:
- enumerri;

- apoziie (Dl Popescu, noul nostru... v va anuna...);

- atributiva intercalat (Dl Popescu, pe care l-ai ntlnit, va veni...);

- vocativ - numele sau titlul (vei fi de acord, domnilor, s...).
Folosim punct i virgul - n enumerarea unor elemente descrise pe scurt fiecare:
Colaboratorii firmei sunt puini:
Filip, care se ocup de vnzri Rduic, care se ocup de contracte, Mihil care se ocup
de protocol i ...........
- Folosim dou puncte naintea unei enumerri
- Nu folosim semnul exclamrii n scrisorile de afaceri
- Folosim parantezele pentru a include ntre ele informaii suplimentare dar nu le ncadrm
prin virgule.
Noiuni de baz privind corespondena
Comunicarea permanent este absolut necesar i obligatorie n activitatea social i
economic. Ea se poate realiza fie verbal (o modalitate din ce n ce mai eficient cu condiia
ce E s fie un bun cunosctor de Relaii Publice), fie n scris (prin coresponden).
Corespondena oficial se realizeaz ntre agenii economici, nelegnd prin agent
economic:
a) o persoan fizic ce desfoar o activitate economic pe baza liberei iniiative;
b) o societate comercial;
c) o regie autonom;
d) o asociaie, o fundaie;
e) organe de stat, parlamentare sau guvernamentale.
Corespondena n scris se realizeaz prin circulare, cataloage, liste de preuri, scrisori
comerciale.
nelegem prin coresponden comercial ntregul ansamblu al scrisorilor comerciale
schimbate ntre agenii economici sau ntre agenii i persoanele fizice n scopul de a
perfecta diferite activiti comerciale, economice sau sociale.
Aceste tipuri de texte se caracterizeaz printr-un stil al redactrii specific, stilul
corespondenei comerciale.
n ciuda comunicrii moderne prin telefon, fax, scrisoarea comercial este de mare
actualitate pentru c prezint numeroase avantaje:
a) evit reaciile pripite pentru c necesit o reflecie prealabil;
b) evit cheltuieli mari de deplasare ale partenerilor care nu dispun de mijloace (telex,
transport pentru ntrevederi);
c) evit pierderea de timp.

Scrisoarea comercial mai ndeplinete i un important rol economic deoarece ea
reprezint firma, intreprinderea, n faa lui R (a destinatarului) i ajut la rezolvarea
tranzaciilor propuse. Ea intr, de asemenea, n politica de Relaii Publice.
Scrisoarea comercial ndeplinete, de asemenea un rol juridic de seam fiind
acceptat drept mijloc de prob n justiie. S-a prevzut pstrarea legal a corespondenei
comerciale excesiv de voluminoase a firmelor, concernelor, holding-urilor pe microfilm.
Pe scurt, putem spune c scrisoarea comercial are rol:
a) practic;
b) economic;
c) juridic;
Concluzii
Coninutul unei scrisori comerciale se plaseaz pe pagin astfel nct corpul scrisorii
s dein 2/3 din pagin, restul spaiului fiind destinat celorlalte elemente de form.
Prile unui asemenea text sunt:
a) antet
b) numele i adresa destinatarului (R)
c) obiectul scrisorii
d) coninutul - organizat pe trei pri:
- introducerea, n care se specific motivul pentru care se corespondeaz, nsoit de
formule de politee;
- corpul, unde se prezint n ordine fcndu-se referire i la celelalte normative n
vigoare;
- ncheierea, care trebuie s conin concluzia scrisorii, prezentat ntr-o form ct
mai politicoas ;
e) semntura lui E (imediat sub coninutul scrisorii) nsoit de menionarea funciei
f) tampila
n stnga paginii, jos, sunt menionate iniialele persoanei care a dactilografiat
scrisoarea.

2.2. ntocmirea corespondenei cu diverse instituii implicate n realizarea
contractului extern

A. CORESPONDENTA CU FURNI ZORI I

In relatiile cu furnizorii, legate in principal de operatiile de contractare si derulare a
contractelor economice, corespondenta comerciala se desfasoara atat inainte, cat si dupa
incheierea acestor operatii.
Inainte de a incheia un contract, unitatea comerciala isi intocmeste o documentatie
ampla, care sa permita alegerea furnizorului in functie de :
- Calitatea bunurilor si serviciilor oferite;
- Preturile si conditiile de plata propuse;
- Termenele de livrare;
- Serviciile oferite dupa vanzare etc.
In acest scop, se lanseaza diverse scrisori sub forma cererilor de oferta pentru a
solicita cataloage, esantioane, liste de preturi, servicii prestate etc.
In societatile comerciale scrisorile se emit de catre compartimentul comercial. In tari
cu traditie in economie de piata, in marile firme exista servicii de documentare in privinta
furnizorilor, care se ocupa exclusiv de prospectarea pietei si alegerea furnizorilor care sunt
cel mai bine plasati pe piata.
De exemplu: dorim sa ne aprovizionam cu tesaturi de bumbac si tip bumbac. In acest
scop ne adresam in scris societatii comerciale Bumbacul S.A. pentru a-i solicita un catalog.
Pentru redactarea unei astfel de scrisori trebuie respectate urmatoarele cerinte:
- Scopul scrisorii sa fie obtinerea documentatiei complete si la zi, intr-un termen cat
mai scurt.
- In acest sens forma scrisorii de cerere de esantioane, cataloage se caracterizeaza prin
concizie, precizand ceea ce se solicita furnizorului. Fraza finala trebuie sa invite
corespondentul sa actioneze foarte rapid.
- Conceperea scrisorii trebuie sa indice faptul ca prin cererea de oferta ne informam
numai, fara a ne angaja. Comerciantul in acest caz este client. Scrisoarea trebuie sa fie
amabila si sa se incheie cu multumirile adresate furnizorului.

Exemplu de cerere de oferta de cataloage, esantioane:

SOC.COM.PRIMEXS.A
7000 Bucuresti, str.1 Decembrie 24
Tel.:635.75.28; Tx.:53.28.69; Fx.;35.67.29
Nr.324/28 aprilie 2009
Catre
SOC.COM.BUMBACUL S.A
Loco
Str. Libertatii 25

Ref.: esantioane si cataloag.
Va rugam sa aveti amabilitatea de a ne expedia ultimul dv. catalog privind tesaturile din
bumbac.
Speram ca ne veti raspunde in cel mai scurt timp.
Va adresam multumirile noastre anticipate.

DIRECTOR SEF SERVICIU


Scrisoarea de cerere de oferta mai poate avea si urmatorul continut general:
Suntem interesati sa contractam.. si din acest motiv va rugam sa ne puneti la dispozitie,
in timp cat mai scurt posibil, o oferta care sa contina caracteristicile tehnice, de calitate ale
marfii, pretul, conditiile si termenele de livrare.

Sau

Va rugam sa ne trimiteti o oferta detaliata pentru produsele.
Prin prezenta va rugam sa ne preziceti conditiile in care ati putea sa ne livrati .
Va rugam sa ne expediati esantioanele produselor dv.; daca ne vor conveni conditiile si
calitatea, va vom incredinta toate comenzile noastre.
Cerere de liste de preturi. Cataloagele nu sunt insotite intotdeauna de preturi, care pot
oscila. In aceeasi scrisoare sau intr-o scrisoare separata se poate solicita furnizorului sa
trimita ultimile liste de preturi.

De exemplu:
Va rugam sa ne faceti cunoscute preturile dv.curente pentru produsele. , indicandu-ne
si data la care ati putea sa ne livrati marfurile, precum su conditiile de livrare.

Sau

Dorim sa negociem pretul marfurilor din care ne-ati trimis un esantion saptamana
trecuta.
In cazul in care comerciantul solicita furnizorului un serviciu sau o lucrare pentru care
nu exista cataloagesi tarife, prin scriosare se ca solicita prezentarea devizului pentru un
anumit tip de lucrare.
De exemplu, un comerciant doreste sa-si mobileze o unitate noua, pentru care solicita
devizul la mai multe unitati de productie. In acest caz, calitatea primordiala a acestui gen de
scriosare este precizia, scrisoarea fiind insotita de anexe care sa prezinte materialele din care
se doreste sa se execute mobilierul, schita mobilierului si alte elemente necesare identificarii
consumului de materiale pentru elaborarea devizului.
Cererea de oferta trebuie astfel conceputa incat furnizorul sa nu aiba impresia ca
afacerea a fost castigata in favoarea lui. In acest caz, el nu ar mai avea nici un motiv sa faca
vreun effort personal pentru gasirea clientilor.

Oferta este scrisoarea trimisa de furnizor, din proprie initiativa sau ca raspuns la o
cerere de oferta, prin care isi prezinta partenerilor de afaceri :
- Denumirea exacta a marfurilor sau serviciilor, eventual insotita de toate datele
caracteristice;
- Descrierea detaliata a marfii, prezentata prin esantioane, prospecte, cataloage,
fotografii etc.;
- Calitatea;
- Cantitatea ce se poate livra, greutatea, volumul;
- Pretul, cu mentiunea daca cheltuielile de transport si ambalajul saunt incluse in pret si
conditiile de livrare;
- Termenele de livrare;
- Conditiile de plata;
- Precizari referitoare la locul de livrare, locul efectuarii platii, arbitraj, asigurari;
- Ambalajul;
- Durata de valabilitate a ofertei.

Oferta constituie o propunere de contract: daca ea este urmata de o comanda din
partea destinatarului scrisorii avem de-a face cu un contract de vanzare cumparare (in
formula imperfecta prin lipsa unui act scris si semnat de parteneri dar agreat de practica
comerciala).
Din aceasta cauza, oferta trebuie redactata clar, precis, cu atentie, convingator, dar
fara exagerari sau afirmatii echivoce.
Se poate utiliza oferta ferma a carei acceptare duce la incheierea uni contract de
vanzare-cumparare, fapt ce simplifica formalitatile in relatiile dintre parteneri.
In general, un comerciant primeste oferta pentru aceeasi marfa de la mai multi furnizori.
Ofertele sunt examinate sub diferite aspecte ( calitatea si estetica produselor, daca
satisfac cerintele pentru care au fost fabricate, garantia oferita produsului, conditiile de plata,
de livrare etc.)
Pentru o informare mai completa a partenerilor de afaceri, furnizorii pot anexa la
oferte si cataloage, prospecte, mostre (esantioane).
In scopul de a convinge partenerii in alegerea propriei oferte,scrisoarea de oferta poate
fi insotita de o nota de comanda care va fi completata de cumparator numai cu cantitatile
solicitate.
O oferta poate avea un caracter general, atunci cand nu se refera la produse sau clienti
nominalizati (in acest caz oferta avand caracter de scrisoare circulara) sau un caracter special,
cand produsele si clientii sunt bine determinati.
Ofertele generale, de obicei, sunt transmise prin mijloace mass-media, dar si la diversi
clienti, prin anunturi scrise sau orale,cu ocazia targurilor si expozitiilor interne sau
internationale.

EXEMPLU de oferta generala:

Soc.com.BUMBACUS.A
2300 Timisoara, str.Libertatii 144
Tel.: 14.30.30 ; Tx.:10.50.30 ; Fx.: 16.80.80
Nr. 20/30 mai 2009
CAPITAL SOCIAL : 1.500 - CONT : 1030, B.C TIMISOARA

Catre

_________________________
_________________________
_________________________

Va facem cunoscut ca societatea noastra va poate oferi tesaturi de bumbac, diferite
sortimente, intr-o gama variata de culori si contexturi, la un pret convenabil.
Esantioanele si cataloagele pot fi vizionate la sediul unitatii noastre.
Ne-ar face o deosebita placere sa fiti partenerul nostru comercial.

DIRECTOR CONTABIL SEF

P.A/B.C

Comanda este scrisoarea ulterioara ofertei, prin care clientul solicita ferm livrarea de
produse sau executarea de lucrari. In cazul comenzilor de marfuri sau materiale exista
formulare tipizate care cuprind rubrici incluzand elementele necesare identificarii produselor,
dar se pot folosi si scrisori redactate liber.
Comanda telefonica a unui client catre furnizorul sau traditional, pentru a castiga timp
in efectuarea livrarii sau executatea lucrarii, trebuie obligatoriu urmata de confirmarea in
scris, in cele mai mici amanunte. Calitatea de baza a unei comenzi este precizia. In acest sens,
scrisoarea trebuie sa cuprinda toate datele necesate identificarii produselor, precum si pretul,
modalitatea de plata, termeul de livrare si elemete.


MODEL de comanda liber redactata:

SOC.COM.NOVUSS.A
1100 Craiova, str.Dudului 3
Tel.: 12.31.44 ; Fx.: 15.99.08
Nr. 5300/5 iunie 2009
CAPITAL SOCIAL : 1.500 - CONT : 1022, B.C .C

Catre
SOC.COM. TIPARUL S.A
Loco
Str. Frunzei 18

Va rugam sa ne livrati urmatoarele materiale tipizate:
- fise cont.sintetic 5.000 buc
- fise cont analitic 6.000 buc
- registre tip inventar 100 buc
Plata se va face prin virament din contul nostru la B.C Craiova.
Pentru ridicarea materialelor, delegam pe d-na Popescu Ionela care se legitimeaza cu B.I seria
D.K. nr. 1197786, eliberat de Politia Mun. Craiova la data de 11 ianuarie 1990.

DIRECTOR CONTABIL SEF
P.A/I.S/ 2 ex.


B. CORESPONDENTA CU CLI ENTI I

Clientii unei societati comerciale pot fi societati comerciale, persoare juridice sau
persoane fizice, beneficiari potentiali si efectivi ai produselor sau serviciilor oferite.
Incorespondenta cu clientii societatii comerciale trebuie sa se cunoasca psihologia, sa
se anticipeze reactia si comportamentul clientilor, pentru a se putea veni in intampinarea lor.
In functie de specificul clientilor societatea comerciala sau consumatori particulari
corepondenta se va caracteriz, in primul caz, printr-un rationament riguros, in al doilea caz,
printr-un plus de subiectivism, personalizare, avand la baza animarea unor sentimente
diverse: curiozitate, orgoliu, incredere etc.
Motivatiile ce stau la baza corespondentei comerciale cu clientii sunt:
- atragerea si informarea clientilor in scopul convingerii acestora de a apela la
produsele sau serviciile comerciale ( scrisori de prospectare a pietei);
- mentinerea clientelei dobandite;
- rezolvarea unor probleme privind comportamentul produselor in consum( prestarea
unor servicii suplimentare, remedierea unor defectiuni) ;
- rezolvarea unor reclamatii ale clientilor in legatura cu neregularitati la marfuri.

In cazul in care clientii sunt societati comerciale, scrisorile de prospectare a pietei sunt
individualizate. Ele confirma si intaresc demersurile efectuate prin intalniri sau convorbiri
telefonice anterioare intre ofertant si client sau preceda intalniri intre acestia.
Aceste scrisori sunt redactate intr-o maniera sobra, precisa si politicoasa. Fara a
disimula intentia vanzatorului de a-si vinde marfa, ea trebuie sa fie in concordanta cu
interesul cumparatorului; scrisoarea comerciala va avea a scop sa demonstreze ca produsele
sau serviciile oferite raspund cerintelor consumatorului.
In general, astfel de scrisori sunt scurte, deoarece sunt insotite de cataloage, liste de
preturi, devize, conditii de vanzare (termene, garantii, servicii suplimentare etc.)
Conditiile generale de vanzare ale unei societati comerciale pot fi cuprinse intr-un
imprimat, ele constituind caracteristicile comune tuturor operatiilor de vanzare practicate de
firma respectiva.
In cazul in care clientii sunt persoane particulare sau mici comercianti, stilul scrisorii
de prospectare a pietei va fi politicos si cat se poate de personal, desi, in acest caz, numarul
destinatarilor este mai mare decat in cazul clientilor societatilor comerciale.
Astfel de scrisori pot fi adresate de expeditori in cazul in care acestia si-au deschis un
magazin nou, atunci cand nu sunt cunoscuti de clienti, cand se ofera produse noi sau
ofertantul observa ca produsele sale incep sa nu se mai vanda. Scrisorile constituie, in acest
caz, mijloace folosite in strategia promotionala a comerciantilor.
Este important ca scrisoarea sa uimeasca si sa impresioneze placut clientul, sa-l
determine sa solicite marfurile oferite. De exemplu:
Avem placerea de a va anunta ca ordinatorul nostru v-a desemnat ca fericita castigatoare a
concursului de primavara organizat de noi.
Astfel aveti dreptul sa va alegeti orice articol din magazinul nostru la pretul maxim de 20 lei.
Pastrati cu grija aceasta scrisoare cu care va veti preznta la acest magazin inaintea datei de
30 mai, pentru a beneficia de aceasta nesperata sansa.
Pentru mentinerea clientelei dobandite este necesar ca firma sa transmita periodic
scrisori insotite de diverse mijloace publicitare, care sa prezinte sortimentele noi, modificarile
intervenit in sortimentul oferit, in conditiile generale de vanzare, in serviciile post-vanzare
oferite. Orice societate comerciala trebuie sa actioneze mereu in avans cu informarea
clientelei, ale carei obiceiuri si cerinte de consum se modifica intr-un ritm deosebit de rapid.
De exemplu, o astfel de scrisoare de mentinere a clientelei poate fi :
In virtutea bunelor noastre relatii, va oferim spre contractare noile modele din cataloagele
noastre pentru sezonul estival al anului .
Scrisorile ce au ca scop rezolvarea unor reclamatii ale clientilor privind
comportamentul in consum al marfurilor primite sau privind indeplinirea obligatiilor
contractuale, pot fi determinate de :
- diferentele intre marfurile comandate si cele primite;
- constatarea avarierii marfurilor si ambalajelor pe parcursul transportului;
- intarzieri in expedierea marfurilor de catre furnizori, ceea ce cauzeaza dificultati
activitatii clientului;
- solicitatea si acordarea de despagubiri in cazul nerespectarii obligatiilor contractuale.

Ele pot avea urmatoarele forme:
Am primit marfa expediata de dvs. In contul comenzii noastre nr. Din nefericire,
va aducem la cunostinta ca in livrarea dvs. S-a strecurat o eroare, astfel incat articolul bluze
tricotate model 1024 nu corepunde comezii noastre. Pentru concilierea acestei diferente va
propunem fie restituirea articolelor necomandate, fie acordarea unui rabat la marfurile
expediate de dvs.
Deorece ne aflam la sfarsitul sezonului, va comunicam ca, asa cum am prevazut in
comanda noastra nr , vom mai primi marfurile comandate pana cel mai tarziu la 31 august
a.c
Cu privire la marfurile expediate de dvs., cu avizul nr., va comunicam ca preturile
inscrise in documentul de livrare sunt superioare celor indicate in catalog, drept pentru care
anticipam ca vanzarile la aceste marfuri vor scadea, in comparatie cu cele preconizate de
noi la intocmirea comenzii.
Din acest motiv suntem nevoiti sa va restituim materialele expediate.

Furnizorul poate raspunde in acest caz clientului sau, informandu-l asupra ratiunii
diferentelor de preturi ( noi materii prime, modificari in tehnologia de fabricatie) si care,
pentru a evita restituirea marfurilor ceruta de client, propune o reducere de 3 % a valorii
inscrise in factura.
Deoarece preturile la materialele cumparate de noi dupa data de 31 martie a.c. s-au
majorat cu 5%, preturile produselor noastre au suferit modificari. Pentru a evita restituirea
marfurilor si in virtutea bunelor noastre relatii, va propunem o reducere a valorii facturii cu
3 %.
In legatura cu neregularitatile la primirea marfurilor, se prezinta in continuare un
exemplu:
Am primit marfa expediata de dvs. cu avizul de expediere nr.
In cursul dezbaterii, s-a constat ca doua compleuri PNA marimea 46, cularea galbena,
prezinta urmatoarele defecte:
- nuantele diferite ale culorii celor doua piese;
- ochiuri duse pe circa 20 cm la jacheta.
Din cauza acestor defecte, cele doua marfuri sunt nevalidabile. De aceea, vi le
restituim, cu rugamintea de a le schimba in cel mai scurt timp, avad in vedere ca sezonul
actual favorizeaza vanzarea acestui gen de compleuri.;
Confirmam primirea scrisorii dvs.,prin care ne comunicati deficientele constatate la
marfuri, pe care le regretam.
Marfurile cu diferente calitative vor fi operativ inlocuite si vor vi expediate prin colet
postal la data de ..

2.3. Transmiterea corespondenei
Circulaia corespondenei

Circulaia corespondenei att n interiorul unei instituii, ct i n afara ei, are o
deosebit importan pentru activitatea oricrei instituii. Scrisoarea poate circula astfel:
n plic nchis, sigilat i transmis prin pot sau curier;
transmis ca atare prin intermediul curierului sau predat-preluat personal. Nu
este sigilat n plic (se exclud din aceast categorie scrisorile cu regim special de
confidenialitate);
scrisoarea depus la serviciul de registratur sau secretariat al destinatarului i
primirea unui bon cu numrul de nregistrare. Se utilizeaz frecvent n modul de
lucru al autoritilor publice cu cetenii;
transmis prin intermediul unei alte persoane ca mesager personal (situaie
distinct de curierat).
Corespondena primit
ntr-o instituie, n fiecare zi i chiar de mai multe ori pe zi, vin informaii scrise. De
aceea, un sistem riguros de nregistrare a circulaiei corespondenei este impus de
necesitatea cunoaterii n orice moment a locului unde se gsesc documentele, a
persoanelor care le dein, precum i a modului de rezolvare a lor.
n acest scop, se folosesc:
registrele i fiele de coresponden, care ofer informaii cu privirea la
identificarea, coninutul, micarea i destinaia actelor i documntelor (se
nregistreaz att corespondena primit, ct i cea expediat);
dosarele, clasoarele i bibliorafturile n care se pstreaz i se claseaz actele
mpreun cu corespondena compartimentelor funcionale;
condicile de predare-primire a corespondenei;
borderourile de expediie etc.

Corespondena ptrunde ntr-o instituie prin ,,Registratur sau, n cazul firmelor
mici, prin Secretariat. La Registratur/Secretariat au loc urmtoarele operaii :
verificarea corspondenei primite pentru a vedea dac scrisorile au fost bine
ndrumate pe numele i adresa instituiei respective;
deschiderea plicurilor (plicurile pe care scrie ,,personal sau ,,confidenial nu se
deschid); plicurile nu se arunc, ci se prind mpreun cu scrisoarea n
urmtoarele situaii:
dac scrisoarea nu conine adresa expeditorului, dar aceasta figureaz pe
plic;
dac adresa expeditorului de pe plic nu este identic cu cea din scrisoare;
dac semnturile nu sunt citee, dar numele expeditorului figureaz pe
plic ;
dac timpul scurs ntre data sosirii i data expedierii scrisorii este prea
mare pentru a se putea constata dac vina este a potei sau a expeditorului;
dac lipsete o anex;
dac scrisoarea conine o ofert sau un acord pentru care data potei este
un punct de plecare sau pentru care exist o dat limit;
dac scrisoarea a fost greit adresat, ntruct plicul justific ntrzierea
rspunsului (n cazul n care scrisoarea a ajuns la destinatar cu ntrziere).
sortarea corespondenei;
nregistrarea i datarea corespondenei;
ntocmirea unei condici interne de distribuie;
predarea corespondenei la departamente, iar cea pentru conducere este predat
secretarei (asistentei manager).
La primirea corespondenei, asistentul manager semneaz n condic, verific
corespondena, o sorteaz (scrisori care necesit atenia conducerii i scrisori care necesit
atenia ei). Scrisorile sunt introduse apoi, n ordinea urgenei, n mapa de coresponden
pentru conducere. Conducerea va nota pe fiecare scrisoare o rezoluie (persoana sau
departamentul care o va primi spre rezolvare, termenul i, eventual, modalitatea de
rezolvare). Dup ce primete corespondena de la conducere (cu rezoluia pe ea), secretara o
nregistreaz ntr-un caiet (condic) i o va repartiza persoanelor sau departamentelor pe
baz de semntur.
Dac una dintre scrisorile primite conine un numr de probleme ce necesit atenia
mai multor departamente sau persoane, se va proceda n aa fel nct fiecare
departament /persoan s fie pus la curent cu problema care l privete. Exist cteva
modaliti de a face acest lucru :
se ataeaz la scrisoare o noti n care sunt enumerate toate
departamentele/persoanele interesate i apoi scrisoarea este trimis pe rnd la
fiecare; pe msur ce un departament/persoan i ndeplinete sarcina bifeaz
numele pe noti i o trimite mai departe;
scrisoarea se distribuie departamentului care se ocup de majoritatea
problemelor cuprinse n ea, revenindu-i apoi sarcina de a o trimite mai departe
celorlalte departamemnte/persoane;
se fac copii i se trimite cte una fiecrui departament interesat. Aceast
modalitate este cea mai indicat (scrisoarea original rmne la departamentul
sau persoana care coordoneaz rezolvarea problemelor respective).
Atunci cnd primete corespondena, secretara/asistenta trebuie s citeasc toate
informaiile pentru a le selecta, sintetiza, difuza, clasa etc. n acest caz tehnicile de lecturare
rapid sunt foarte utile. n ce constau ele ? Deprinderea de a citi foarte repede se datoreaz,
de exemplu, i exerciiilor fizice pentru lrgirea cmpului vizual.
Corespondena expediat de o instituie cuprinde rspunsuri la scrisorile primite sau
scrisori care iniiaz un ciclu de coresponden cu alte instituii (scrisori ,,iniiale sau din
,,oficiu). Scrisorile de rspuns se redacteaz fie de secretar, urmnd indicaiile
conducerii, fie de cel cruia i-a fost repartizat aceast sarcin. Dup redactarea i
dactilografierea lor, scrisorile sunt prezentate conducerii mpreun cu materialul de baz.
Dup semnare, secretara le verific nc o dat (dac au fost toate semnate, dac sunt toate
anexele etc) i aplic tampila pe semntura conducerii. Dac scrisorile sunt expediate de
secretariat, ele vor fi nregistrate (data i numr) i apoi expediate. Operaiile ulterioarea
sunt :
sortarea copiilor i a materialelor de baz i remiterea lor sereviciilor de resort ;
clasarea corspondenei n dosare (copiile), dup una din metodele: alfabetic,
numeric, cronologic, geografic etc.

Cerine actuale fa de coresponden oficial

Eticheta n afaceri i diversitatea intercultural au devenit elemente eseniale nu doar
pentru persoanele care fac parte din executiv, ci i pentru angajai. Afacerile globale i
transnaionale au adus oamenii mai aproape, dar au scos n eviden i diferene de valori,
obiceiuri i comportamente. Redactarea corect a scrisorilor oficialae d posibilitatea
cunoaterii celorlali i a autocunoaterii, fiind poarta de acces spre o comunicare eficient.
Comunicarea scris, ca i cea verbal, se supune unor reguli la fel de stricte: tot ceea ce este
scris rmne.
Se impune, din aceast cauz, din partea celor care ntocmesc corespondena
cunoaterea i respectarea unor principii care stau la baza corespondenei. Dintre acestea
amintim:
Promptitudinea rspunsurilor - implic operativitate n rezolvarea problemelor care
fac obiectul corespondenei. Orice scrisoare trebuie s primeasc un rspuns. Dac rspunsul
la o solicitare vine prompt (chiar dac este negativ), impresia pe care ne-o facem despre
persoana sau instituia respectiv este c tie s-i organizeze activitatea, c este eficient i c
ne respect.
Elaborarea corespondenei la costuri avantajoase. Costurile unei scrisori sunt
adesea subestimate. Costul real al unei scrisori include nu numai papetria i timbrele, ci i
costul manevrrii scrisorii prin sistemul potal sau alte mijloace de transmitere, ocupnd
timp, necesitnd echipamente. De asemenea, nu trebuie s uitm salariul celor care scriu
scrisori, al dactilografei/operatorului care proceseaz cuvintele pe calculator. De aceea, este
foarte important s stabilim, nainte de toate, dac alegem scrisoarea ca mijloc de
comunicare sau alt mijloc mai puin costisitor. Pentru reducerea costurilor, trebuie s avem
n vedere:
propoziii scurte i clare;
folosirea modelelor de scrisori, modelelor de texte (abloanele), astfel de
accesri fiind mult uurate de calculator;
redactarea corect i complet a scrisorilor, evitnd nenelegerile i,
implicit, revenirile.
utilizarea plicurilor cu greutate redus, ceea ce nseamn mai puine
cheltuieli potale
Stabilirea obiectivului. Este important s stabilim de la nceput obiectivul scrisorii,
ceea ce dorim s comunicm, deoarece n funcie de acesta abordarea va fi diferit;
Adecvarea la nivelul ierarhic presupune diferenierea corespondenei n funcie de
destinatar, astfel:
a) corespondena de la un nivel ierarhic superior la unul inferior este cel mai puin
restrictiv, n ceea ce privete condiiile de adresare. Din aceast categorie fac parte:
ordinul, decizia, acte normative i regulamente, circulare etc. Pentru redactarea acestor
scrisori, trebuie s avem n vedere urmtoarele:
diplomaie sporit n interaciunea cu subalternul (impoliteea,
intimidare, arogana tind s reduc eficiena comunicrii);
claritatea scopului mesajul trebuie s conin toate elementele
explicative de care subordonatul are nevoie;
motivarea o dispoziie trebuie explicat i, n acelai timp,
evideniate avantajele care rezult din aplicarea ei.
b) corespondena de la nivelul ierarhic inferior la unul superior cuprinde
urmtoarele genuri de coresponden: raportul, darea de seam, referatul etc.,
corespondena protocolar: felicitrile se adreseaz ntotdeauna de la un nivel cel mult egal
la unul superior i nu invers. (Excepie de la regul: se obinuiete ca Prim-Ministrul s
felicite membri cabinetului cu ocazia srbtorilor religioase sau onomastice. n ultimul
timp, chiar angajaii unor firme primesc felicitri din partea managerilor). n acest tip de
comunicare (de jos n sus) sunt foarte importante urmtoarele aspecte:
- tactul contientizarea poziiei ierarhice i adaptarea tonului potrivit;
- nivelul de detaliu se refer la nevoia de a furniza ,,efului suficiente
detalii i de a justifica concluziile. Prezentarea de detalii neprelucrate dovedete lipsa de
profesionalism;
- exprimarea de opinii trebuie fcut o delimitare unde se termin faptele i
unde ncep opiniile celui care scrie;
- atitudinea adoptat atitudinile de servilism, de team, de aprare n faa
puterii pot duce la nesiguran sau exagerare n exprimarea ideilor.
c) corespondena ntre nivele ierarhice egale:
- n relaiile internaionale, la nivel nalt, invitaiile, felicitrile se transmit ntre
omologi;
- schimbul de informaii are loc ntre instituii i persoane de rang egal.
Eficien i credibilitate.
Eficiena corespondenei se refer la:
promptitudine (transmiterea la timp a informaiilor);
precizia i caracterul complet al informaiilor;
informarea permanent a partenerilor (despre noile produse i servicii).

Credibilitatea informaiilor transmise reprezint o condiie esenial n ncheierea
unui parteneriat de afaceri. n anumite tipuri de scrisori, n special n reclame i n
rspunsuile la reclamaii, sunt unele elemente care au ca efect o doz de nencredere din
partea destinatarului, de exemplu:
reclama strident promisiunile exagerate;
informaiile nefondate i neverificabile;
pretextele formulrile pretenioase n care vina este dat pe alii sau pe
fora major.

Corectitudinea i aspectul plcut:
mecanica textului (punctuaia i gramatica) trebuie s fie corect. O greeal
de ortografie vorbete despre nivelul de profesionalism al celui care scrie;
alegerea stilului corespunztor;
asigurarea formatului adecvat (se refer la cum arat pagina scris i dac
respect anumite reguli). n general, scrisorile bine prezentate vizual ctig
deja de la prima impresie; este momentul n care destinatarul decide dac s
citeasc sau nu scrisoarea.

Efectul psihologic. Textul trebuie s respecte regulile de baz ale psihologiei, s fie
astfel formulat nct destinatarul s reacioneze n sensul dorit de expeditor (cazul ideal
motivare i nu manipulare).
Atitudinea i exprimarea pozitiv. Atitudinea pozitiv presupune o gndire pozitiv,
sentimente pozitive i tendina de a aciona n mod pozitiv. Exist mai multe modaliti de a
asigura atitudinea pozitiv prin scriere. n mare parte, aceste modaliti i gsesc expresia
prin intermediul limbajului non-verbal al mesajului scris. De exemplu, promptitudinea
trimiterii rspunsului (element al atitudinii pozitive) comunic politee i consideraie, prin
intermediul limbajului timpului. Atitudinea pozitiv n scriere ine de politee, consideraie,
concizie, mod de organizare a mesajului.
Exprimarea pozitiv. Un ton pozitiv poate genera ncredere destinatarului c
expeditorul va rezolva problemele. Chiar i un mesaj negativ poate fi exprimat ntr-un mod
pozitiv. De exemplu, mesajul negativ Nu putem s v satisfacem cererea, deoarece
fondurile pe anul acesta au fost folosite poate fi nlocuit cu exprimarea pozitiv: cererea
dumneavoastr va fi rezolvat imediat ce vom primi fondurile pe anul viitor sau Ne pare ru
c nu putem s v pltim cecul la data de / cecul dumneavoastr va fi achitat la data de. .
De asemenea, dac destinatarul se face vinovat de ceva, este total neproductiv s-l
admonestm sau s-l facem s se simt vinovat. Este mult mai bine s ne pstrm atitudinea
pozitiv i s ne concentrm atenia asupra rezolvrii problemei.
Capitolul 3. Getionarea informaiilor

Datele reprezint fapte, situaii de producie, deci un material brut care poate fi
prelucrat n diferite scopuri i care constituie, prin natura i dimensiunea lor, suportul final al
informaiilor. Din punct de vedere funcional, datele se caracterizeaz prin : identitate (ceea
ce semnific obiectul acesteia), caracteristici (care i descriu identitatea) i masuri
(reprezentnd mrimile valorice care snt asociate caracteristicilor).
Informaia este o comunicare, un mesaj, care conine elemente noi n raport cu ce
cunotea pn atunci utilizatorul ei privind caracterizarea unei anumite situaii, fenomen,
fapt, proces economic etc., n scopul declanrii aciunii. Ca atare, informaia constituie un
instrument de cercetare a proceselor care au loc n diferite sisteme, reflectnd legturile
obiective cauz-efect din mediul nconjurtor.
Referitor la toate acestea, pentru a-i transmite ideile i a le nelege pe cele care i se
transmit, conductorul recurge de cele mai multe ori la simbolurile limbii pe care o cunoate
(n care gndete), dar poate folosi i simbolurile matematice, diversele coduri, grafice,
impulsuri electronice.
Totodat, informaiile nu trebuie s reprezinte un scop n sine, ci o baz pentru
fundamentarea deciziilor, trebuind s posede o serie de nsuiri eseniale, i anume :
s se refere la obiectul actului de conducere sau al deciziei, adic s aib un caracter
obiectiv ;
s nu se fundamenteze pe elemente interpretative, ci pe opinii personale desprinse din
realitatea mediului ambiant;
s fie explicit, clar, accesibil i prezentat ntr-un mod adecvat; s fie veridic, s reflecte
realitatea i s conin elemente de cunoatere care s permit formarea unei imagini exacte
asupra procesului sau fenomenului;
s fie actual i operativ, transmis, recepionat i analizat la timp fr ntrziere (ntrzierea
primirii informaiei de ctre conductori de pe diferite trepte ierarhice
mpiedic aciunea ce trebuie s urmeze deciziei determinnd apariia fenomenului de
mbtrnire a informaiei");
s fie reprezentativ, rednd caracteristicile eseniale ale fenomenului, dar i eficiena
din punct de vedere economic.
3.1. Culegerea informaiilor
Sursele de informatii
Cercetarea informatiei este realizata plecand de la sursele existente care culeg
informatii pentru obiective, altele decat cele pe care le-a tratat studiul (date secundare). Ea se
efectueaza de asemenea plecand de la sursele de informare utilizate in mod special pentru a
satisface nevoile in informatii determinate de catre problemele puse (surse primare).
Inainte de cercetarea acestor surse de informatie primara, s-a convenit sa se verifice
daca informatia necesara nu a fost deja colectata de intreprindere (sursa interna) sau de
societati de studiu, sindicate profesionale, culegeri statistice, carti etc.
Informatia secundara, foarte abundenta, este de fapt usor de cules si costa adesea mai
putin.
Inconvenientul informatiilor secundare rezida din posibila inadecvare fata de
problema comerciala studiata. Ele pot sa se adevereasca perimate si nu pot fi manipulate de
cercetator. In schimb, ele se dovedesc cateodata pretioase pentru a valida informatii primare,
sa studieze modul in care variabilele sunt masurate, sa obtina liste ale intreprinderii sau mai
simplu pentru a fi exploatate direct. Sursele de informatie secundare sunt de origine interna
sau externa.
Sursele interne sunt mai putin scumpe. Ele provin de la diferite servicii ale
intreprinderii (contabilitate, financiar, comercial, etc.). Datele asupra clientilor pot fi furnizate
in mod natural de catre serviciul desfacere dar si de serviciul contabilitate. Informatiile asupra
vanzarilor pot fi obtinute de la serviciile desfacere, contabilitate, financiar sau productie.
Datele despre concurenta pot fi culese urmarindu-se rapoartele intocmite de vanzatori.
Sursele externe pot avea drept origine statul, institutiile si asociatiile, sursele
comerciale.

3.2. Clasificarea informaiilor
O prim distincie trebuie fcut, astfel, ntre informaiile orale, scrise i
audiovizuale:
Informaia oral reprezint forma de transmitere direct, care poate fi n sens
ascendent sau descendent, avnd n vedere piramida ierarhic a ntreprinderii. Acest tip de
informaie este concretizat n special prin reuniunile efilor de departamente, ale cadrelor
subalterne, prin contacte directe sau convorbiri telefonice. Informaia oral prezint
inconvenientul, comparativ cu informaia scris, a unei lipse de precizri exacte n situaiile
de ordine i decizii.
Informaia scris ajut informaia oral sub forma elaborrii complete a acesteia n
scris.
Astfel, caietele de sarcini, circularele, notele de serviciu, evidena tehnico-operativ
etc. reprezint concretizri ale informaiilor scrise.
Informaia audiovizual are avantaje reieite din combinaiile celor dou tipuri de
informaii precedente. De exemplu, filmele privind ntreprinderea,filmele tehnice i de
fabricaie, afiele, graficele, schemele, radio-televiziunea, cinematograful etc., constituie n
acelai timp elemente auxiliare preioase, privind acest tip de informaie.

In ierarhia societilor, dup coninut, se pot face, de asemenea, distincii ntre
principalele tipuri de informaii.
Informaia de baz, ce se refer la problemele generale privind unitatea , n general,
cele cu privire la resursele ntreprinderii, contracte, credite, investiii etc.
Informaia profesionalizat, cuprinznd ansamblul cunotinelor privind strategia i
tactica conducerii, deinute de organele i posturile prin care se exercit o funcie de
conducere.
Informaia curent, operativ, care cuprinde sfera informativ a unui evantai larg de
probleme : de la starea vremii pn la situaia pieei i de la normarea i salarizare i pn la
posibiliti i cerine economice noi i neprevzute, ce se ivesc.
Mai pot exista i alte modaliti de clasificare a informaiilor, mai ales din punctul de
vedere al conducerii.
Informaii ale dirijrii de perspectiv, viznd evoluia n timp a obiectivelor generale
ale ntreprinderii, putnd constitui att informaii de baz, ct i profesionalizate.
Informaii necesare dirijrii curente a activitii, prin care se urmrete corectarea
abaterilor n urmrirea realizrii indicatorilor de program, precum i o serie de probleme
operative zilnice.
Existena mijloacelor de automatizare n prelucrarea informaiilor pentru conducerea
sistemelor economice reprezint, de asemenea, o problem foarte important i cu profunde
implicaii n economia ntreprinderii. Totodat, prin diversificarea activitilor i dezvoltarea
sistemului informaional la toate ealoanele ierarhice, ca urmare a funciilor specializate, o
deosebit importan o au mijloacele de culegere a informaiilor, pe care, literatura de
specialitate, le consider urmtoarele :
informaii culese prin contact direct cu personalul implicat n activitile analizate :
anchetele prin interviuri, conferine i diferite tipuri de consftuiri, discuii n edinele de
informare, edinele de lucru sau discuiile de grup
informaii culese sub form scris, de la salariaii din unitate,cum snt : chestionarul, fia
de analiz etc. ;
informaii preluate prin observarea direct a fenomenului : urmrirea vizual si
transcrierea sub form de descriere, grafice, tabele etc., filmarea, fotografierea, imprimarea
sau alte ci de fixarea momentelor importante; msurarea cu instrumente adecvate a acelor
elemente ale procesului care se cer exprimate mai precis ; observri instantanee efectuate
asupra subiectului analizat i care se pot referi Ia personal, echipamente, structuri i alte
resurse ; vizitele n subuniti i n compartimente
de producie ;
informaii culese prin studierea rapoartelor si drilor de seam, a regulamentelor,
instruciunilor, programelor existente, in special date statistice, precum i scrisorile de
informare si personale ;
informaii obinute prin similitudine, mai ales n cazul proceselor care nu mai pot fi
urmrite direct ;
informaii obinute prin metode indirecte, culese sau deduse prin studiul diagramelor de
proces.

3.3. Circularea i pstrarea informaiilor
Pentru a-i putea ndeplini rolul n societate, informaiile trebuie colectate, prelucrate,
stocate i transmise, etape care snt cunoscute sub denumirea de circulaie a informaiilor. In
prezent, culegerea, prelucrarea i transmiterea informaiilor pentru fundamentarea deciziilor
conducerii snt concepute ca un sistem", deoarece formeaz un ansamblu unitar, n cadrul
sistemului, la nivelul societii, informarea trebuie s fie continu, rapid si s asigure
realizarea conexiunii inverse. Aceasta presupune c n cadrul informaiilor furnizate
conducerii ce servesc la fundamentarea deciziilor vor trebui s se gseasc i acele informaii
ce se refer la aciunile reieite din deciziile anterioare, completate cu o serie de probleme
similare. Tot n acest sens se poate arta c circulaia informaiilor trebuie s necesite
cheltuieli reduse, lucru ce se poate realiza prin evitarea paralelismelor, adic a circulaiei
simultane a acelorasi informaii pe canale diferite sau de mai multe ori pe acelai canal i a
transcrierii inutile de date.
n circulaia informaiilor, conform sensului legturilor acestora, ele pot fi verticale,
legtura fiind ntre nivelurile ierarhice de la vrful spre baza piramidei ierarhice (informaii
descendente) sau invers (informaii ascendente), precum i informaiile orizontale, ntre
cadrele de conducere de pe acelai nivel ierarhic .
Informaiile verticale, descendente i ascendente, asigur un flux normal privind
planificarea, organizarea, coordonarea i controlul activitilor. De semnalat c informaiile
descendente asigur o legtur permanent ntre conductori i executani, n aceast
categorie fiind ncadrate informaiile de organizare, programare, regulamente, instruciuni.
Informaiile ascendente parcurg un sens invers structurii conducerii avnd specific caracterul
lor operativ utilizat, n principal, n : analiza gradului de realizare a sarcinilor,normelor i a
standardelor stabilite privind utilizarea resurselor ; verificarea modului cum snt transpuse n
practic deciziile, msurile i instruciunile transmise de ctre conducere ; sugestiile, opiniile,
propunerile salariailor etc., conectate n sistemul conductor, n vederea utilizrii lor la
elaborarea programelor, pentru optimizarea decziilor etc.
Informaiile orizontale snt concretizate n lucrrile de transpunere n practic a
deciziilor, planurilor i programelor de lucru, ntre organele i compartimentele
organizatorice situate pe acelai nivel ierarhic. Aceste informaii, au rolul de a rezolva n mod
coordonat i ntr-o succesiune logic activitile n cadrul unuia sau mai multor
compartimente, permind conductorilor i colaboratorilor situai la acelai nivel ierarhic s-
si coordoneze activitatea, fr s fie nevoie s se adreseze pentru fiecare problem
superiorului lor comun. De exemplu : elaborarea planului de aprovizionare al societii,
implic participarea departamentului tehnic i financiar , care furnizeaz informaii ctre
departamentul de aprovizionare. In cadrul informaiilor orizontale se pot ncadra i
informaiile care circul ntre departamentele funcionale ale ntreprinderii situate pe acelai
nivel ierarhic i care snt folosite pentru controlul i analiza propriilor lor activiti.
Informaiile de tip oblic constituie o combinaie ntre cele dou categorii de
informaii menionate anterior. Pot fi considerate de tip oblic acele informaii cerute de un
conductor unui alt compartiment ce nu se afl n subordinea sa. Ele nu snt frecvente, apar
pe perioade scurte.
Totalitatea tipurilor de informaii transmise ntr-un interval de timp determinat,
asamblate ntr-un circuit logic pe care datele l parcurg din momentul colectrii lor de la sursa
de informare i pn n momentul furnizrii la un receptor sub form de informaii, prin
canale informaionale adecvate destinaiei acestora, constituie fluxul informaional.
Fluxurile informaionale verticale pornesc de la nivelurile ierarhice inferioare (de execuie)
spre nivelurile superioare, alturi de informaiile orizontale, care vizeaz compartimentele
aceluiai nivel ierahic i care localizeaz centrele de decizie, formnd piramida
informaional.
Coninutul i volumul informaiilor difer pe niveluri ierarhice, pentru fiecare
conductor furnizndu-se numai acele informaii de care are nevoie n desfurarea muncii
sale. De exemplu, pentru organele i posturile situate la niveluri ierarhice superioare
(consiliul de administraie , director general), este nevoie n primul rnd de informaii
sintetice ; acestea ntruct organele si posturile enumerate anterior se preocup de activitile
cele mai importante aflate n curs de desfurare, perspective de dezvoltare ale unitii,
situaia investiiilor, situaia financiar etc. Pentru acest motiv se urmrete, pe ct posibil,
evitarea suprancrcrii organelor situate la vrful piramidei ierarhice cu probleme ce intr n
competena conducerii la nivelurile ierarhice inferioare. Pe de alt parte, la nivelurile
inferioare de execuie trebuie conectate n special informaiile legate de conducerea
nemijlocit a produciei, ca, de exemplu, cheltuieli efectuate sau sume rmase disponibile
pentru perioadele urmtoare la nivelul fermelor sau sectoarelor de producie etc., permind
luarea de msuri operative.
In cadrul ansamblului privind circuitele informaionale enunate anterior pot exista
uneori i exagerri concretizate fie n suprainformri fie n subinformri. Suprainformarea
conducerii superioare este reprezentat de aglomerarea conducerii de la aceste nivele cu
foarte multe aspecte de detaliu, ceea ce face s se piard din vedere aspectele eseniale.
Consecina unui asemenea fenomen const n diminuarea posibilitilor de coordonare a,
activitii de orientare profesional a societii, iar pe de alt parte generarea tendinei
limitrii iniiativei efilor de la nivelurile inferioare (de execuie), favoriznd i apariia unor
paralelisme n conducere.
Subinformarea apare atunci cnd informaiile referitoare la anumite probleme au un
coninut limitat, datele fiind insuficiente pentru adoptarea unor decizii n deplin cunotin
de cauz de ctre organele decizionale.
De aceea este necesar existena unei echilibrri judicioase, la fiecare nivel de
conducere, privitor la oportunitatea informaiilor de sintez si de detaliu, ntre cele cu caracter
tehnicoorganizatoric i cele cu caracter economic, avnd n vedere c fiecare conductor
trebuie s-i exercite n condiii optime atribuiile cu care este investit.
In buna organizare a muncii conductorilor si dirijarea competent a sectoarelor din
sfera lor de activitate, un deosebit rol l au informrile operative. Pentru aceasta se alctuiete
un plan de informare operativ", n care sint stabilite volumul si structura informaiilor,
grupate dup anumite criterii, cu precizarea termenelor i orelor de comunicare. Acest plan
este necesar ntruct informaiile trebuie interpretate ct mai rapid.

3.4. Rolul asistentului manager n sistemul informaional i actualizarea informaiilor

Indiferent de domeniul de activitate al unei organizatii, de forma sa organizatorica, de
marimea ei, succesul depinde n mare parte de corectitudinea deciziilor, iar n procesul
decizional, pe lnga cunostinte, experienta, intuitie, o mare valoare o are informatia.
Informatia corecta si obtinuta n scurt timp, sta la baza adoptarii unei strategii
adecvate n ceea ce priveste activitatea unei firme.
Organizatia este privita ca un sistem n care partile componente contribuie la
ndeplinirea activitatii acesteia. Sistemul organizational este alcatuit din :
sistemul decizional sau de conducere ;
sistemul operational sau de executie ;
sistemul informational ;
ntre sistemul operational si cel decizional legatura se stabileste prin sistemul
Informational (SI). Sistemul Informational este definit n literatura de specialitate ca un
ansamblu de mijloace umane si materiale, surse si nivele consumatoare, canale de circulatie,
proceduri si mijloace de tratare a informatiilor menite sa contribuie la stabilirea si la
realizarea obiectivelor organizatiei.
Mijloacele umane sunt reprezentate de persoanele care vehiculeaza emit sau
transmit informatii utile n cadrul sistemului organizatiei.
Mijloacele materiale se refera la masini si echipamente de birou (calculator, masina
de scris, de copiat, telefonul, faxul etc.).
Informatia poate fi definita ca un mesaj, o stire, un semnal, un grup de imagini ce
reflecta starea unui sistem sau a modului n care aceasta functioneaza si care aduce
receptorului date noi, un plus de cunoastere.
Fiecarei activitati umane desfasurate n forma de organizare si structura specifice i
corespund informatii specifice. Sursele de informatie se regasesc att pe plan decizional ct si
operational. Informatia este utila cuiva daca este ceruta de un consumator de informatie,
indiferent daca acesta este decedent sau executant. Indiferent de complexitatea sistemului,
comunicarea necesita cteva elemente esentiale :
Informatia circula ntre emitator si receptor prin canale specifice (posta, telefon, etc.)
si poate fi sub forma de : date, texte, imagini fixe, secvente audio sau video etc.
Cantitatea de informatii care se vehiculeaza ntre emitator si receptor constituie fluxul
informational. Distingem un flux de intrare de informatii si un flux de iesire de informatii. De
exemplu, legatura cu alte organizatii aduce un flux de informatii din afara (o cerere de oferta,
o comanda, etc.). n fluxul de iesire al informatiilor se pot ncadra diverse forme de
corespondenta (oferta etc.). Se impune o organizare a informatiei care circula att n cadrul
organizatiei ct si ntre aceasta si exterior.
Comunicarea n cadrul unei organizatii sau n afara acesteia se desfasoara n bune
conditii doar n cazul n care fluxul informational cu elementele sale componente preluarea
prelucrarea si transmiterea informatiilor respecta o serie de reguli referitoare la alegerea
sursei de informatii potrivite, la modificarile, transformarile, prelucrarea n vederea obtinerii
obiectivelor stabilite (de consumatorul de informatii) prin respectiva informatie. De
asemenea, un rol important l are si forma de prezentare precum si alegerea canalului adecvat
pentru transmiterea informatiei. Este un lucru recunoscut ca n acest proces preluare
prelucrare transmitere, secretarei (asistentei manager) i revin sarcini importante.
Un asistent manager trebuie sa stie de unde sa obtina informatiile solicitate, cum sa obtina n
timp util si sa le foloseasca eficient pentru fiecare situatie. Este cunoscut faptul ca la angajare,
firmele asistentului manager cunostinte despre utilizarea Internetului, a calculatorului si a
altor mijloace moderne de informare.
Preluarea informatiei necesita cunoasterea surselor de informatii. Sursele de informatii
pot fi comenzile, minutele diverselor ntlniri de afaceri, cercetari de piata, baza proprie de
date, anuare, statistici, reviste specializate, contractele cu alte organizatii, programe de
activitate, serviciul de informatii teletext, Internetul, reteaua Intranet, manuale, fise,
biblioteca proprie etc.
Dupa preluarea unei informatii aceasta trebuie transmisa (prin intermediul canalelor
interne de transmitere a informatiei) persoanelor competente la rndul lor, acestea pot pastra
informatia sau o pot transmite mai departe la nivel intern pentru prelucrare sau la nivel
extern, sub forma unei informatii raspuns adecvate.
Informatia ce urmeaza a fi transmisa capata un caracter special si n functie de modul
de prezentare. Modalitatea de prezentare a informatiilor transmise constituie un element cheie
n dezvoltarea unei imagini favorabile a firmei. Indiferent nsa de modul de prezentare trebuie
avut n vedere ca mesajul sa fie foarte clar, sa raspunda intereselor celor care au cerut sa fie
ntr-o forma ct mai atractiva.
Este, de asemenea, foarte important pentru exactitatea si coerenta informatiei si
canalul ales pentru transmitere. n caz contrar pot aparea distorsiuni n receptarea informatiei.
Astfel :
daca informatia trebuie transmisa rapid unui numar mare de oameni se va alege faxul,
e-mail-ul ;
daca se impune desfasurarea unei sedinte si pentru a reduce costurile (timp si bani) se
va alege videoconferinta ;
daca mesajul este mai complex si necesita si oferirea unor explicatii suplimentare se
va alege discutia fata n fata sau telefonul ;
daca informatiile sunt cele de zi cu zi se poate alege e-mail-ul.
In concluzie, putem spune ca informatia, pe lnga caracterul de unitate si utilitate, trebuie :
sa fie exacta si completa ;
sa fie furnizata la timp ;
sa corespunda att cantitativ ct si calitativ ;
sa fie transmisa pe canalul cel mai scurt ;
sa fie prezentata ntr-o forma adecvata si accesibila.
Secretariatul reprezinta un important canal informational, un releu intermediar si n
anume conditii un emitator de informatii. El actioneaza n ambele sensuri ale circulatiei
informatiei (ascendent si descendent). Secretariatul este o statie att n circuitul ascendent
(de la sistemul operational la cel decizional) ct si n circuitul descendent (de la sistemul
decizional la cel operational).
n sens ascendent al informatiei secretariatul furnizeaza conducerii informatii, unele
selectate prin mijloace directe, altele obtinute pe baza delegarii de autoritate de la alte
compartimente sau unitati subordonate.
Acestei etape i sunt specifice informatii furnizate de secretariat ca:
prevederi din acte cu caracter normativ;
prezentarea notelor de comunicari telefonice;
comunicari verbale personale sau prin microfon, (n general pentru anuntarea unor
chemari telefonice, prezentarea unor persoane la conducere, etc.)
prezentarea programelor, a unor materiale documentare;
extrase din acte si corespondenta clasata sau arhivata;
prezentarea corespondentei primite;
prezentarea rapoartelor referatelor, informarilor cu privire la situatii existente sau
trecute;
prezentarea unor situatii statistice nsumate sau prelucrate sub forma unor grafice;
Astfel de informatii sunt anterioare perioadei de elaborare a deciziilor.
n sens descendent al circulatiei informatiei, secretariatul transmite deciziile
conducerii care se concretizeaza n:
activitatea de redactare de ordine, dispozitii circulare, redactate uneori de secretariate;
transmiterea orala a unor decizii personal sau prin telefon celor care trebuie sa le
execute;
note scrise de conducere cu indicatii pentru efectuarea unor lucrari, constituind decizii
asupra modului de rezolvare a unor probleme;

Deciziile conducerii trebuie transmise cu precizie pentru a nu fi posibile interpretari
ulterioare care sa genereze nendeplinirea sau ndeplinirea partiala sau incorecta a unor
sarcini.
A treia etapa a circuitului informational, n care secretariatului i revin sarcini
importante este din nou n sens ascendent n cursul executarii deciziei.
n aceasta etapa n afara informatiilor date de compartimentele operationale,
secretariatul informeaza permanent conducerea asupra respectarii termenelor de executie.
Pentru aceasta asistentul manager si organizeaza un sistem de evidente operative,
(scadentarul de termene, agenda, fisiere n care sunt incluse detaliat toate deciziile
conducerii) care i permit sa urmareasca pentru informarea conducerii stadiului realizarii
acestora.
Schimbul de informatii ntre conducere si secretariat se realizeaza prin comunicari
permanente. Permanentul schimb de informatii, desi util prin operativitate poate duce uneori
la frecvente ntreruperi n munca de conceptie a conducerii dar si a secretariatului.
Pentru evitarea acestui neajuns asistentul manager amplaseaza n apropierea sa un raft
cu mai multe compartimente. Fiecare compartimente este destinat unei persoane sau unui
serviciu si este mpartit n doua: o parte pentru comunicari catre secretariat, iar cealalta parte
de la secretariat. Sunt exceptate informatiile foarte urgente care sunt transmise imediat.
































Capitolul 5. Adoptarea deciziilor
5.1. Decizii n activitatea de coordonare
Fiecare dintre noi lum decizii care ne privesc activitile zilnice, cariera, relaiile cu
cei din jur.
O decizie este o alegere ntre dou sau mai multe alternative. n management, decizia
are un rol extrem de important: permite desfurarea eficient a activitii organizaiei n
concordan cu mediul n care aceasta funcioneaz, stabilirea i realizarea obiectivelor
prevzute.
Managerii iau decizii care privesc grupuri de persoane sau chiar organizaia n
ansamblul su i antreneaz resurse nsemnate. Efectul acestor decizii poate fi resimit n
prezent sau pe termen mai lung i uneori se rsfrnge chiar i asupra carierei celui care le
adopt.
Decizia managerial trebuie s ndeplineasc o serie de cerine de raionalitate:
- s fie fundamentat tiinific, adic s se bazeze pe folosirea unui instrumentar tiinific
adecvat;
- s fie mputernicit, adic s fie adoptat de persoana care are sarcini n acest sens, care are
cunotinele, calitile i aptitunile necesare fundamentrii respectivei decizii;
- s fie clar, concis i necontradictorie, adic s permit o nelegere corect a deciziei;
- s fie oportun, adic s se ncadreze n perioada optim de elaborare i operaionalizare;
- s fie eficient, adic s coreleze raportul dintre efectul obinut i efortul fcut;
- s fie complet, adic s cuprind toate elementele necesare nelegerii corecte i, mai ales,
implementrii deciziei.
Cerinele de raionalitate nu se respect ntotdeauna n totalitate, ceea ce afecteaz
calitatea deciziei.

Tipuri de decizii
Deciziile manageriale sunt foarte variate. Criteriile dup care le putem clasifica sunt
urmtoarele:
timpul necesar adoptrii lor,
aria afectat,
domeniul funcional vizat,
numrul de decideni,
gradul de cunoatere a informaiilor necesare adoptrii deciziei.
n funcie de categoria din care fac parte, deciziile necesit cunoaterea i folosirea
unor tehnici specifice. Pentru exemplificare ne vom referi la urmtoarele categorii de decizii:
- deciziile programate sunt decizii standard, de rutin i
- deciziile neprogramate sunt decizii unice, mai puin structurate.
Responsabilitatea adoptrii deciziilor

Adoptarea deciziilor impune stabilirea unor responsabiliti clare pentru toi cei
implicai n acest proces. La baza acestor responsabiliti stau diverse principii. Unul dintre
aceste principii se bazeaz pe doi factori principali:
- sfera deciziei i
- nivelul de management.
Sfera deciziei reflect partea din sistemul de management influenat de decizie. Cu
ct aceast parte este mai mare, cu att sfera deciziei este mai larg.
Din punct de vedere al nivelului de management identificm n piramida managerial nivelul
de vrf, cel mijlociu i cel inferior.
Principiul pentru desemnarea persoanei responsabile de luarea deciziei este urmtorul:
cu ct sfera deciziei este mai larg, cu att va fi mai nalt nivelul de management care va lua
respectiva decizie.
Este evident c, atunci cnd adopt anumite decizii, managerul responsabil poate
solicita sfatul altor manageri sau subordonai. n multe cazuri au loc discuii ntre membrii
grupului care particip la luarea deciziei i se ajunge la consens.
Consensul este acordul la care se ajunge cu minimum de pierderi pentru fiecare
participant la dezbatere.
Managerul care solicit unui grup s adopte o decizie prin consens trebuie s tie c,
uneori, dialogul eueaz. Lipsa competenei tehnico-funcionale i relaiile interpersonale
necorespunztoare pot deveni bariere insurmontabile.
Atunci cnd grupul este n impas, managerul trebuie s ofere sprijin sau s ia decizia
de unul singur.
Deciziile luate prin consens au avantaje i dezavantaje.
Dintre avantaje reinem:
- permit reunirea mai multor mini;
- salariaii sunt mai dispui s se angajeze n punerea n aplicare a deciziilor adoptate cu
participarea lor.
Dezavantajul principal al acestei metode este acela c presupune existena unor
discuii prelungite, ceea ce poate fi costisitor pentru organizaie.

5.2. Decizii pentru soluionarea disfuncionalitilor
Orice proces decizional presupune existena urmtoarelor elemente:
decidentul: individul sau grupul de indivizi care urmeaz s aleag varianta cea mai
avantajoas din mai multe posibile;
mulimea variantelor decizionale care sunt supuse comparaiei;
mulimea criteriilor decizionale: punctele de vedere pe care le folosete decidentul pentru
alegerea variantei optime;
mediul ambiant: ansamblul condiiilor interne i externe organizaiei, care, influeneaz i
sunt influenate de decizie;
mulimea consecinelor: ansamblul rezultatelor poteniale care s-ar obine, potrivit fiecrui
criteriu decizional, prin aplicarea variantelor decizionale.
Procesul de adoptare a deciziilor reprezint ansamblul etapelor pe care le
parcurge decidentul atunci cnd face o alegere.
Calitatea deciziei este influenat att de decident, ct i de corectitudinea
etapelor procesului decizional.
Decidentul este persoana sau grupul care alege alternativa dorit. n practic, putem
ntlni decideni competeni sau incompeteni.
Decidenii competeni sunt cei care, n procesul de adoptare a deciziei, i valorific
talentul i cunotinele pentru a asigura performana organizaiei pe care o conduc.
Decidenii incompeteni au, de regul, una dintre urmtoarele patru orientri:
receptiv,
exploatatoare,
de tezaurizare,
de marketing.
Decidenii care au o orientare receptiv consider c sursa tuturor lucrurilor bune se
afl n exteriorul lor i, drept urmare, se bazeaz n mare msur pe sugestiile formulate de
ctre ceilali membrii ai organizaiei. n esen, ei vor ca alii s ia decizia pentru ei.
Decidenii care au o orientare exploatatoare consider, de asemenea, c sursa tuturor
lucrurilor bune se gsete n exteriorul lor, fiind dispui s fure idei pentru a lua decizii bune.
Ei i construiesc organizaiile pe ideile altora i, n mod specific, i arog n
ntregime meritul pentru aceste idei, neglijndu-i complet sau aproape complet pe cei care le-
au formulat.
Decidenii care au o orientare de tezaurizare sunt caracterizai de dorina de a pstra
starea actual ct mai mult timp posibil. Ei accept puin ajutor din exterior, se izoleaz de
ali oameni i au o extrem de mare ncredere n propriile puteri. Ei sunt obsedai de pstrarea
postului i statutului prezent.
Decidenii cu o orientare de marketing consider c valoare lor depinde de valoarea
deciziilor adoptate. De aceea, n alegerile pe care le fac, ei vor urmri maximizarea propriei
valori i vor fi foarte preocupai de ceea ce gndesc alii.
Etapele procesului decizional sunt prezentate n figura urmtoare:

Fig. Nr. Etapele procesului de adoptare a deciziei
Acest model se bazeaz pe trei supoziii:
oamenii sunt fiine economice care au ca obiectiv maximizarea ctigului;
pentru fiecare situaie decizional sunt cunoscute toate alternativele i toate
consecinele lor;
decidenii dispun de un sistem al prioritilor care permite ierarhizarea alternativelor.
n cazul n care toate aceste supoziii sunt adevrate, decidentul va face cea mai bun alegere
pentru organizaie.
Din nefericire, n viaa real, una sau mai multe dintre aceste supoziii se dovedesc a fi
eronate i, n consecin, decizia adoptat nu este optim.
Etapa 1. I dentificarea problemei existente
Aceast etap este hotrtoare pentru procesul decizional. n multe situaii se
apreciaz c trecerea rapid peste aceast etap sau incapacitatea de a sesiza corect
adevratele probleme este principala cauz a eecului managerial. Mai mult chiar, se
consider c ncercarea de a gsi un rspuns bun la o problem fals este inutil sau chiar
duntoare.
Etapa 2. Enumerarea soluiilor alternative
Dup identificarea problemei, managerii caut soluii posibile de rezolvare. Pentru c
sunt puine probleme care pot fi rezolvate ntr-un singur mod, se caut
soluii alternative.
Numrul de alternative disponibile pentru rezolvarea problemei este influenat de:
- factori de autoritate (de exemplu: un manager de nivel superior poate s-i spun
managerului plasat pe o poziie ierarhic inferioar c o anumit alternativ nu este fezabil);
- factori biologici sau umani (de exemplu: factorul uman din organizaie poate s nu fie
corespunztor pentru punerea n aplicare a anumitor alternative);
- factori fizici (de exemplu: facilitile fizice ale organizaiei pot fi inadecvate pentru anumite
alternative);
- factori tehnologici (de exemplu: nivelul tehnologiei din organizaie poate fi inadecvat
pentru anumite alternative);
- factori economici (de exemplu: anumite alternative pot fi prea costisitoare pentru
organizaie).
Etapa 3. Alegerea celei mai favorabile alternative
Decidenii pot alege cea mai avantajoas soluie numai dup ce au examinat foarte
atent fiecare alternativ. Aceast evaluare trebuie s cuprind trei etape:
- n primul rnd, decidenii trebuie s enumere, ct mai corect posibil, efectele poteniale ale
fiecrei alternative, ca i cum alternativa ar fi fost deja aleas i implementat;
- n al doilea rnd, ei trebuie s estimeze probabilitatea de apariie a fiecrui efect;
- n al treilea rnd, pstrnd n centrul ateniei obiectivele organizaiei, decidenii trebuie s
compare alternativele probabile pe baza efectului estimat ponderat cu probabilitatea lui de
apariie.
Etapa 4. Implementarea alternativei alese
n aceast etap este foarte important s sprijinim deciziile adoptate prin aciuni
adecvate.
Etapa 5. Culegerea reaciilor legate de probleme
Procesul decizional nu se ncheie, aa cum s-ar putea crede, cu etapa anterior
prezentat. Dup implementarea variantei alese, decidenii trebuie s culeag informaii i, n
cazul n care nu se ajunge la soluionarea problemei identificate, vor trebui s caute i s pun
n aplicare o nou alternativ.

5.3. Deciziile privind activitatea propriu-zis a domeniului
n majoritatea situaiilor este imposibil pentru decident s cunoasc toate aspectele
care influeneaz decizia, toate consecinele ei.
Analiza condiiilor n care se iau deciziile evideniaz faptul c, ntruct organizaiile
i mediile lor se modific n mod constant, consecinele viitoare ale deciziilor implementate
nu sunt perfect predictibile.
n general vorbim de trei situaii care difer n funcie de gradul n care poate fi
prevzut rezultatul viitor al unei decizii:
a. situaia de certitudine complet;
b. situaia de incertitudine;
c. situaia de risc.
a. Situaia de certitudine complet
Aceast situaie se manifest atunci cnd decidenii cunosc cu exactitate care vor fi
rezultatele fiecrei alternative, le compar i aleg varianta cea mai convenabil pentru
organizaie. Din nefericire, n ciuda avantajelor evidente, cele mai multe decizii ale
organizaiilor nu pot fi adoptate n condiii de certitudine complet.
b. Situaia de incertitudine complet
Aceast situaie se manifest atunci cnd decidenii nu au nici o idee despre
rezultatele posibile ale variantelor decizionale luate n calcul. n condiii de incertitudine
complet, decidenii nu se pot baza pe informaii statistice care s le permit s fac proiecii
pentru viitor i descoper c luarea unor decizii importante se bazeaz doar pe intuiie.
c. Situaia de risc
Aceast situaie se plaseaz pe o poziie intermediar, ntre cele dou pe care le-am
prezentat deja.
n acest caz, decidenii dispun de anumite informaii dar nu pot anticipa cu precizie
rezultatele variantelor analizate.
Pentru a evidenia aceast situaie putem porni de la urmtorul exemplu: atunci cnd
angajeaz doi reprezentani de vnzri pentru a spori vnzrile anuale ale organizaiei,
managerul ia decizia n condiii de risc. El apreciaz c a cei angajai vor spori vnzrile, dar
este imposibil s tie cu siguran acest lucru.
Gradul de risc decizional poate s varieze:
vorbim de grad nalt de risc atunci cnd managerul nu cunoate aproape deloc
informaii legate de rezultatele posibile ale variantelor decizionale i acioneaz
aproape ca i cnd s-ar afla n incertitudine complet;
vorbim de grad sczut de risc atunci cnd managerul controleaz destul de bine
situaia i cunoate suficient de multe informaii cu privire la rezultatele ce pot fi
obinute.













Capitolul 6. Analiza informaiilor semnificative
6.1. Analizarea, prelucrarea i utilizarea informaiilor semnificative
Notiunea de informatie, n activitatile administrative, nu trebuie confundata cu cea de
informatie stiintifica, care constituie baza unei cercetari.
La nivelul organizatiilor, orice angajat care vorbeste, efectueaza o semnalizare, scrie o
cerere, un raport, elibereaza o chitanta, o schita etc. emite informatii. De asemenea, un
termometru care indica temperatura mediului ambiant sau un calculator electronic care
tipareste rezultatul unui calcul, emit informatii. Se poate observa, deci, ca informatiile n
sensul pe care l-am mentionat, pot fi generate de un emitator uman dar si de catre un
dispozitiv programat de om.
Valorificarea informatiei pentru desfasurarea activitatilor administrative se face n
urmatoarele etape succesive:
Culegerea informatiilor adica receptionarea planificata, urmarind un anumit scop;
Prelucrarea informatiilor presupunnd totalitatea transformarilor la care sunt supuse
mesajele receptionate, n asa fel nct, sa rezulte informatii distincte de cele receptionate.
De exemplu, prin centralizarea unor date, un functionar va ntocmi documentul sau
lucrarea numita Centralizator care cuprinde informatii noi, fata de datele receptionate;
prelucrari de informatii sunt si diversele calcule matematice pe care le efectueaza
calculatorii umani sau masinile de calcul. n general, prelucrarea informatiilor constituie
partea cea mai complexa si subtila dintre etapele procesului informational.
Stocarea informatiilor (sau memorarea) este operatia prin care o cantitate de informatii
este nmagazinata pe un suport material sau n creierul uman; aceasta informatie poate fi
receptionata de mai multe ori, fiind conservata, n functie de necesitati sau importanta,
pentru perioade mai scurte sau mai ndelungate de timp.

Parcurgerea acestor etape constituie asa numitele procese informationale.
Pentru a fi valorificate, informatiile trebuie sa circule. Schimbul de informatii n
interiorul organizatiilor sau ntre organizatii este denumit comunicatie. Procesele
comunicationale cuprind fazele de predare, transmitere si primire a informatiilor.
In orice structura organizatorica, aceste procese nu se desfasoara la ntmplare ci sunt
strns intercolerate, constituind sistemul informational al unei organizatii.
Orice angajat, implicat n activitatile de birou, trebuie sa cunoasca provenienta informatiilor
pe care le culege, natura informatiilor, avantajele si dezavantajele metodelor si mijloacelor de
prelucrare, directia de transmitere si rolul lor n sistem.
Secretariatul, prin rolul sau de auxiliar circumscris conducerii, opereaza, desigur, cu
informatiile materializate si nematerializate care circula la acest nivel al organizatiei. Gradul
de complexitate, al activitatilor specifice procesului informational, variaza n functie de
complexitatea activitatii de management, a deciziilor si actiunilor ntreprinse de managerul
caruia i este subordonat secretariatul.
Structura timpului de lucru a unui manager, analizata din diferite puncte de vedere, de
catre specialisti n domeniu, se consuma astfel:
primirea de informatii 23 %
luarea de decizii 41%
dare de dispozitii 1%
schimb de informatii 4%
elaborare de informatii 4%
executare de lucrari 5%
confirmare decizii 8 %
explicatii, ndrumari 14%
In aceste conditii, se poate afirma ca informatia constituie o resursa fundamentala a
procesului de management pentru atingerea obiectivelor organizatiei.
Sistemul informational al organizatiilor asigura coeziunea sistemului de conducere.
Informatia circula pe canale formate de legaturi ierarhice si functionale materializate de
structura organizatorica a unitatii. Din sistemul informational face parte si sistemul de
comunicatii prin care se pun n contact sursele de informatii prin intermediul retelelor.

Tipologia circuitelor informationale semnifcative la nivelul secretariatului
In sistemul informational al organizatiilor, secretariatele manageriale se constituie ca
adevarate centrale de comutatie a informatiilor, unde acestea converg din toate partile
ntreprinderii si din exterior.
O structurare orientativa circuitelor informationale specifice biroului de secretariat, s-
ar prezenta astfel:
A) n secretariate se constituie un important canal informational n relatiile ierarhice directe
cu conducerea, n sensurile:
de la conducere spre secretariat
circuit informational linear si descendent;
se concretizeaza prin dispozitii verbale personale sau prin microfon, note scrise cu
indicatii pentru efectuarea unor lucrari, rezolutii pe acte, pe scrisori, solicitari de
legaturi telefonice, etc.
de la secretariat spre conducere
circuit informational ascendent si linear;
se concretizeaza prin: comunicari verbale personale sau prin microfon pentru
stabilirea contactelor telefonice, anuntarea sau prezentarea vizitatorilor la conducere,
prezentarea corespondentei si a altor documente din arhiva curenta a secretariatului
etc.
B) Secretariatul este o centrala n circuitul ascendent si descendent al informatiei ce se
desfasoara ntre conducator si subsistemul condus:
circuit ascendent n etapa premergatoare deciziilor, furniznd conducerii informatiile
obtinute de la diferite compartimente ale organizatiei, eventual selectate prin tehnici
specifice.
circuit descendent prin care conducerea organizatiei, n exercitarea functiei de
comanda, emite decizii de organizare, coordonare si executie catre subsistemul
condus; acestea se concretizeaza prin ordine, dispozitii, circulare, redactate si
transmise de catre secretariat.
circuit ascendent n cursul executarii deciziilor, adica informatiile de control prin care
conducatorul se asigura daca deciziile transmise au fost executate; se concretizeaza
prin de dari seama, rapoarte, pontaje si alte situatii sintetice. Este faza de retroactiune
(feed-back-ul) n exercitarea functiei ce control si evaluare.
C) Secretariatul este o centrala de comutatie a informatiilor pentru informatiile care intra din
mediul extern catre toate nivelurile organizatiei si a celor care ies din organizatie spre mediul
extern. Orice organizatie are relatii cu mediul economico-social: organe financiare, bancare,
organizatii ierarhic superioare sau subordonate (filiale, agentii, sucursale), alte organizatii si
parteneri de afaceri. Comunicarile oficiale se desfasoara cu preponderenta prin scrisori, chiar
daca ntr-o faza initiala se poarta eventuale comunicari verbale.
D) Circuit informational orizontal si linear se stabileste ntre diferite compartimente de
secretariat, n cadrul relatiilor de cooperare, atunci cnd dimensiunile organizatiei permit
astfel de structuri.
Experienta practica arata ca: procurarea, culegerea, valorificarea si transmiterea
directionata a informatiilor reprezinta o sarcina centrala a muncii moderne de secretariat.
Tratarea informatiei scrise, la nivelul secretariatului, presupune o serie de operatiuni
care sunt n general:
logice (sortare, clasare, grupare);
intelectuale (redactare de texte, traduceri);
de prezentare (nscriere simpla, imprimare speciala, afisaj, etc.). administrative
(ndosarieri, setari, stampilari etc.).
In vederea usurarii activitatii, se utilizeaza numeroase mijloace de tratare manuale si
automatizate.
Tratarea eficienta a informatiei scrise specifice activitatii de secretariat este
conditionata de o serie de factori, dintre care cei mai importanti ar fi:
gradul de pregatire profesionala pentru aplicarea corecta a metodelor si tehnicilor de
lucru;
gradul de implicare n domeniul n care activeaza managementul;
gradul de stapnire a mijloacelor tehnice de tratare a informatiei;
gradul de adaptare la ritmuri variate de munca.
Organizatiile genereaza o multime de documente cu caracter administrativ. Orice
activitate economica, administrativ sociala, culturala sau stiintifica, apare nti ca idee, apoi
se concretizeaza treptat n documente care adeveresc, constata sau preconizeaza fapte.
Documentele scrise sunt utilizate, n proportie ridicata, si pentru comunicarea cu
persoane din interiorul sau din afara organizatiei. Dincolo de situatiile n care comunicarea
scris este absolut necesara, n practica se nregistreaza asa numitul mit al hrtiei. Sistemele
de computere genereaza o multime de hrtii iar copiatoarele omniprezente ncurajeaza
reproducerea documentelor ntr-o larga distributie, avnd n vedere usurinta cu care acestea
pot fi obtinute.
Conform unor investigatii, n acest sens, n economia germana prin anii 1997, mai
mult de 80 % din totalitatea informatiilor erau memorate pe hrtii si nu puteau fi accesate
dect manual, iar 20% se gaseau sub forma structurata, memorata electronic.
Stocarea electronica permite accesul la o cantitatea mare de informatii Informatiile de
pe hrtii pot fi digitalizate prin scanare si facute astfel prelucrabile si gestionabile. Aceste
procedee sunt nsa posibile numai n unele domenii de activitate, cum ar fi ntreprinderile
care au baze de date structurate, referitoare la clienti si la modalitatile de facturare
corespunzatoare si care nlocuiesc formularele de hrtie cu documente electronice. n acest
sens, putem mentiona bancile, societatile de asigurari generale si de sanatate, societati de
telefoane etc.
In principal, tratarea informatiei n secretariate presupune:
activitati cu corespondenta organizatiei;
reproducerea de texte sau scrierea dupa dictare;
traducerea documentelor.
Comunicarea scrisa se realizeaza prin intermediul corespondentei.

















Capitolul 8. Promovarea iniiativelor
8.1. Selectarea i aprobarea deciziilor
Schimbarea de paradigma de la o cultura a muncii preponderent orientata catre sarcina
la o cultura orientata catre individ, a determinat atat cresterea exigentei in definirea
asteptarilor in raport cu subordonatii, colegii sau chiar noi insine cat si diversificarea paletei
de abilitati si caracteristici personale pe care ne dorim sa le intalnim la ceilalti. Astfel, a luat
nastere termenul soft skills abilitati si competente pe care se pune foarte mult accent de
ceva vreme incoace in mediul organizational.
Initiativa face parte din acel set de abilitati pe care angajatorii le promoveaza din ce in
ce mai mult ca fiind importante si cu valoare adaugata in cadrul companiei.
In ultima perioada, pentru specialistul HR termenul initiativa personala este unul
deosebit de familiar atat in raport cu potentialii candidati in cadrul proceselor de selectie cat
si in raport cu actualii angajati in cadrul proceselor de evaluare periodica, datorita faptului ca
acesta este un element cu pondere mare in cadrul relatiilor profesionale la job.
In stransa legatura cu proactivitatea, initiativa personala reprezinta uneori un criteriu
de diferentiere in randul angajatilor, fie ca este vorba despre promovarea pe o alta pozitie,
implicarea in proiecte interesante si atribuirea de noi roluri sau propunerea pentru acordarea
de prime si bonusuri.
Un angajat cu initiativa este considerat in primul rand un angajat care se dedica foarte
mult activitatii sale, care isi doreste sa faca intotdeuna mai mult decat se asteapta de la el si
care nu ezita niciodata sa-si exprime ideile in fata celorlalti. O astfel de persoana aduce
valoare companiei pentru care lucreaza, prin prisma faptului ca actioneaza in beneficiul ei, se
implica in viata organizatiei, cautand noi oportunitati si solutii de imbunatatire, fie ca este
vorba despre aria sa de expertiza sau iese din sfera acesteia.
Din perspectiva personala, individul care da dovada de initiativa si este pro-activ la
locul de munca, isi poate creste nivelul satisfactiei profesionale prin prisma implinirii
nevoilor de recunoastere a valorii, apreciere si feedback din partea sefului sau colegilor.
Bineinteles ca exprimarea initiativei personale la locul de munca se afla intr-o stransa
legatura cu climatul organizatiei. Intr-o companie in care initiativa si ideile personale nu sunt
apreciate si valorificate , angajatii inclinati intr-un mod natural catre astfel de comportamente
si actiuni pot fi descurajati sa se manifeste intr-o maniera proactiva si sunt usor expusi
frustrarii profesionale.
In acelasi timp, exista fenomenul in care, in cadrul unor companii ce incurajeaza
initiativa personala in randul angajatilor, exista membrii reticenti in a-si exprima ideile, de
teama ca acestea sa nu fie respinse sau considerate lipsite de interes de catre manageri sau
colegi.

8.2. Analizarea i susinerea iniiativelor viabile
Deoarece luarea initiativei tinde sa devina un plus pe care fiecare angajat il poate
aduce cu putin efort organizatiei sale, avantajele fiind bilaterale, este util sa tii cont de cateva
aspecte:

Identifica-ti ariile de interes, in care iti este confortabil sa te exprimi si contributia
ta poate fi cu adevarat valoroasa;
Fa cunoscute celorlalti propriile idei si argumenteaza-le intr-o maniera
convingatoare astfel incat sa obtii sustinerea celorlalti;
Nu renunta in momentul in care interlocutorii tai iti combat ideile si da dovada de
asertivitate in sustinerea acestora
Nu te limita in a obtine acordul celorlalti si mergi pana la capat cu implementarea
acestora pentru a reprezenta mai mult decat o simpla sursa de idei bune ;
Nu te frustra in momentul in care ideile iti sunt respinse ci analizeaza care sunt
motivele ce stau la baza acestei respingeri;
Nu te limita in a-ti exprima initiativa doar in sfera ta de activitate, daca poti fi util
si in alte arii de interes pentru firma;
Nu considera un atac personal faptul ca desi majoritatea ideilor iti sunt apreciate,
doar o mica parte sunt implementate ulterior datorita unor cauze externe;
Realizeaza un bilant al initiativelor tale si manifesta permanent deschidere catre
feedback-ul constructiv atunci cand il primesti;

Chiar daca uneori poate fi dificil si pot aparea anumite bariere, a da dovada de
initiativa personala la locul de munca nu poate fi decat benefic pentru fiecare dintre noi,
producand efecte pozitive asupra traseului profesional si dezvoltarii personale ca urmare a
expunerii catre noi experiente si dobandirea de noi abilitati.























Capitolul 10. Coordonarea perfecionrii forei de munc
10.1. Identificarea domeniilor de calificare necesare
Cresterea complexitatii a activitatii economice si sociale, largirea continua si
accelerata a orizontului cunoasterii determinata de progresul stiintific si tehnic contemporan,
necesitatea cresterii eficientei in orice domeniu al activitatii economice impun preocuparea
constanta si intensa pentru formarea si perfectionarea personalului institutiei : managerii,
specialisti, executantii, etc.
Perfectionarea personalului este un program planificat de crestere cantitativa si
calitativa a volumului de aptitudini, cunostiinte si competente prin invatare in scopul obtinerii
unui nivel superior de performanta in activitatea desfasurata . Aceste activitatii se desfasoara
in mai multe etape ce se succed logic.
A) Stabilirea cerintelor imediate si de perspectiva de formare si perfectionare care
cuprinde:
- Determinarea cerintelor generale, realizata pe baza analizei globale a conditiei
actuale a fortei de munca din cadrul institutiei ; analizei organizarii si functionarii
institutiei ; evidentierii diferintelor dintre cerintele organizarii eficiente a institutiei
si potentialul profesional real al fortei de munca existente.
- Determinarea cerintelor individuale, realizate in functie de : cerintele generale de
formare si perfectionare; standardele de performanta stabilite pentru personal;
performantele realizate de acestia; cerintele activitatii personalului reiesite din fisa
postului ;
Pentru determinarea cerintelor individuale si colective se poate crea o diversitate de
metode, tehnici si mijloace :
- Analiza activitatii pesonalului, a comportamentului sau, a capacitatii sale de a
rezolva diferite probleme complexe, a modului cum isi organizeaza munca, a
performantelor sale comparativ cu standardele ;
- Interviul
- Ancheta efectuata pentru consultarea unui grup de munca;
- Lista care sa cuprinda tematica detaliata a unor programe de formare si
perfectionare ce se intentioneaza a se organiza , personalul sa indice temele care ii
intereseaza;
- Folosirea consultantilor exteriori, specialisti in probleme de formare si
perfectionare, care utilizeaza, interviul, chestionare, fac anchete etc.
B) Elaborarea planului si programelor de formare si perfectionare a personalului
institutiei.
Planul elaborat pe ansamblul institutiei constituie sinteza programelor individuale de
formare si perfectionare ale personalului elaborate in trei faze analiza cerintelor de formare si
perfectionare; stabilirea obiectivelor programului; precizarea cailor de realizare a acestor
obiective;
C) Desfasurarea programelor
Programele prin care angajatul poate trece succesiv sunt :
de formare pe postul ocupat ;
de perfectionare pe postul ocupat ;
de formare in vederea promovorii intr-un post superior .

Organizarea unui program de formare sau de perfectionare cuprinde urmatoarele
actiuni :
pregatirea, adica stabilirea obiectivelor programului , stabilirea temeticii acestuia,
stabilirea metodologiei de desfasurare;
organizarea propriu-zisa, care consta in stbilirea modalitatilor de realizare,
recrutarea participantilor, asigurarea mijloacelor audio vizuale si a materialelor
didactice necesare;
desfasurarea, care cuprinde coordonarea cursurilor, sustinerea acestora, aplicarea
diferitelor metode active de instruire;
finalizarea, respectiv aprecierea cursantilor, evaluarea programului, identificarea
directiilor de imbunatatire .
Metode de formare si perfectionare a personalului ce pot fi utilizate sint urmatoarele:
1. aplicabile in cadrul instituiei sau al locului de munca, fara scoaterea din productie:
instruirea la locul de munca; participarea in colective de munca; participarea la cursuri si
seminare rotirea in mai multe posturi; sprijinirea sefului direct; inlocuirea temporara a
sefului; cu scoaterea din productie: participarea la cursuri; efectuarea de vizite de studiu;
efectuarea de stagii de specializare;
2. aplicabile in afara instutie,: fara scoaterea din productie: studiul individual; participarea la
cursuri; invatamant seral sau fara frecventa; doctorat; cu scoaterea din productie : participarea
la cursuri; efectuarea de vizite de studiu; efectuarea de stagii de specializare..
D) Controlul programelor de perfectionare
Constau in masurarea abaterilor rezultatelor efective ale programelor de la obiectivele
stabilite, pe aceasta baza. Evaluarea eficacitatii programelor respective. Controlul se
desfasoara continuu , in trei momente semnificative: pe parcursul desfasurarii programului,
cand are caracter colectiv; la sfirsitul programului , cand are caracter constatativ , obiectul sau
fiind nivelul de cunostiinte dobindite de participanti.
E) Evaluarea eficientei activitatii de formare si perfectionare.
Consta in rapoartarea efectelor economice la scara institutiei ale desfasurarii acestei
activitatii la cheltuieliile generate de realizarea ei. Daca cheltuieliile sunt relativ usor de
stabilit, efectele sunt foarte diversificate, directe si induse, determinarea lor fiind dificila.
Criteriile de performanta pentru obtinerea unor rezultate edificatoare trebuie sa
indeplineasca urmatoarele conditii: sa fie precis formulate; numarul lor sa fie redus pentru a
conduce la o nivelare a rezultatelor; sa fie clare pentru a putea fi intelese de evaluatori si de
cei ce sunt evaluati; sa poat fi masurabile , a.i. contestarea rezultatelor sa fie cat mai mult
diminuata; sa fie aplicabile tuturor subiectilor care ocupa aceiai poziie in institutie si isi
desfasoara activitatea in conditii comparabile .


10.2. Stabilirea programelor de perfecionare
Alegerea criterilor de performanta presupune identificare preabila a celor mai
importante caracteristici de personilitate , responsabilitatii si tipuri de activitati specifice
fiecarui post.

Odata ce institutia a ales criteriile pentru evaluarea preeformantelor ,trebuie luate
decizia asupra observarii si inregestrarii diferitelor niveluri ale criteriilor . Criteriile se
compara cu standardele are reprezinta nivelul dorit al performantelor . Standardele stabilesc
cat de bine trebuie sa lucreze o persoana supuse perfectionarii . In urma acestei compararii se
stabilesc calificativul fiecariei persoane.( FOARTE BUN , BUN , SATISFACATOR ,SLAB,
FOARTE SLAB).

Factorii luati n considerare la alegerea programului de instruire
Cunostintele si competentele de predat - pot fi cu caracter general sau specifice
companiei. Primele pot fi lesne furnizate din exterior, celelalte trebuie asigurate din interior.
Se poate apela la o sursa externa pentru elaborarea cursului si a materialului necesar, daca nu
existe resurse interne.
Personalul ce trebuie pregatit - stabilirea numarului de angajati care au aceleasi
necesitati de instruire si numarul celor disponibili simultan. De asemenea, trebuie precizat
care este numarul optim de persoane care trebuie sa participe la curs pentru a-i asigura
succesul. Cele mai multe actiuni de instruire se desfasoara bine cu aproximativ doisprezece
participanti, dar numarul lor poate varia n functie de tema abordata.
Coordonarea - trebuie stabilit ct este de importanta; totodata, trebuie vazut daca exista
timpul necesar conceperii n companie a unui curs cu un specific anume. Daca se recurge la
un curs extern, alegerea lui poate fi determinata partial de datele calendaristice ale diferitelor
oferte.
Resursele umane - trebuie stabilit daca organizatia dispune de persoanele care sa
conceapa, sa implementeze si sa evalueze programele. Daca nu dispune de asemenea resurse,
organizatia trebuie sa apeleze la specialisti din afara.
Resursele financiare - trebuie stabilit bugetul disponibil, pentru a se vedea daca este
nevoie sa se coordoneze programul de instruire cu prioritatile financiare ale organizatiei.
Instruirea interna este mai putin costisitoare per angajat, cu conditia ca persoanele ce trebuie
instruite n acelasi domeniu sa fie n numar suficient de mare si disponibile n acelasi timp.



Alegerea furnizorului de formare

Cercetarile arata ca factorul cel mai important n alegerea unui furnizor de cursuri (si a
materialelor respective) este recomandarea personala, primita de la colegi si unele investigatii
suplimentare, pentru a afla:
Ct de experimentati sunt directorii de curs si instructorii, att n domeniile lor de
specialitate, ct si sub aspect pedagogic?
Ce angajamente exista fata de standardele de calitate pretinse de organizatia-client si
cum sunt luate n considerare?
Ct de diversificate sunt metodele de instruire folosite (de exemplu, prelegeri, discutii
n grup, jocuri si simulari, exercitii de auto-evaluare, CBT, mese rotunde, lectori invitati,
filme, programe video, materiale bibliografice, proiecte, grupe de lucru)?
n ce masura este procesul de nvatare stimulat de facilitatile programului de instruire
(de exemplu, desfasurarea cursurilor fara ntreruperi, asigurarea unui personal de specialitate
si a resurselor necesare, existenta unui loc destinat special studiului)?
Detaliile despre furnizorii de cursuri n domeniul comerului pot fi aflate din mai
multe surse.

Directii de instruire
Pot fi gasite directiile de instruire pe care este bine sa le urmeze persoanele care
activeaza n domeniul comerului extern, de la absolventi ori ncepatorii din serviciul de
vnzari, la directorul de export si directorul general. Managerii sunt obligati sa planifice att
ruta pe care trebuie sa o urmeze ei nsisi spre perfectionare, ct si pe a subordonatilor lor,
tinnd cont, totodata, ca orice astfel de planificare poate fi supusa schimbarii in functie de
problemele intampinate pe parcursul programului planificat


















Capitolul 11. Dezvoltarea activitii profesionale
11.1. Identificarea necesarului de autoinstruire
Problema informatizrii n secolului XXI, a cptat un caracter global, influennd
toate domeniile de activitate n societate.
n Dicionarul enciclopedic se evideniaz, c principala form prin intermediul
creia se concretizeaz autoperfecionarea este studiul individual. Dup A. N. Tremblay,
eforturile teoretice i practice ale cercettorilor n domeniul autoinstruirii pot fi divizate n opt
curente, fiecare dintre ele a adugat unele aspecte specifice fenomenului de autoinstruire:
curentele extracolar, sociocultural, epistemologic, psihometric, didactic, cognitiv, curentul
centrat pe dezvoltare, curentul focalizat pe organizare.
Analiza acestor curente permite s evidenieze unele idei principale referitor la
procesul de autoinstruire: planificarea actelor de nvare autonom i proiectele asociate lor
sunt foarte importante la vrsta adult; auto-formarea are o important dimensiune
socializant, deoarece reelele de schimburi reciproce de cunotine - este esena actului de
nvare autonom; auto-formarea este dependent de dezvoltarea personalitii i permite
formarea gndirii critice; condiiile interne interacioneaz cu cele de mediu extern n actul
nvrii auto-dirijate; P. Candy a evideniat c orice iniiativ de cunoatere face apel la
propria cultur, c auto-formarea este un act de proprie creaie; curentul focalizat pe
organizare s-a dezvoltat n funcie de/ca rspuns la problemele pieei muncii - este
recunoscut importana formrii continue a forei de munc.
Se consider c auto-dirijarea nvrii exprim cel mai bine libertatea individului cu
privire la: deciziile privind propriile nevoi de nvare; prioritile n domeniul nevoilor i
interesului de a nva; motivaia obiectivelor nvrii; alegerea unor stiluri i strategii de
nvare; evaluarea rezultatelor nvrii.
Totodat, n literatur se constat faptul, c majoritatea angajailor din cadrul
societilor nu sesizeaz specificul autoinstruirii i identific activitatea de autoinstruire cu
alte forme de activiti independente, n acelai rnd cu cele efectuate n mod obligatoriu pe
baza sarcinilor propuse de profesori. Dar i tratnd astfel fenomenul de autoinstruire 2/3 de
angajai se ocup de aceasta neregulat .
Autoinstruirea (ca i orice alt tip de activitate practic cognitiv) reprezint o unitate
de factori interni i externi. Ca factori externi: organizarea locului de munc, modurile de
fixare a materialului de curs, formele de control etc. Aspectul intern al activitii de
autoinstruire se reflect n tehnicile de auto-activitate, de autoreglementare, de auto-control,
n memorie, gndire, vorbire, imaginaie, n sentimentele i voina de a lucra etc. Aceste
tehnici sunt ascunse, dar contribuie asupra eficienei i mbuntirii calitii muncii
independente a angajailor. n literatura psihopedagogic se evideniaz c factorii interni i
externi sunt corelai cu caracteristicile psihofizice ale personalitii: emisfera cerebral
dominant, temperamentul, stilul i motivaia de nvare, rezistena la stresul de nvare,
deprinderile de autoinstruire etc.

11.2. Identificarea i structurarea informaiilor de specialitate
Multitudinea sanselor profesionale este nca imprevizibila pentru persoanele care
ndraznesc sa se califice continuu. Folosirea acestor sanse nseamna conducerea
secretariatelor si posibilitatea acordarii asistenta sefilor, indiferent ce denumire vor purta
atunci profesiunile salariailor. Formarea profesionala continua devine obligatie, prin aceasta
nu se ntelege formarea traditionala, ci nvatarea pe tot parcursul vietii profesionale. Cu ct
este mai calificata competenta profesionala, cu att mai interesante sunt sarcinile (si salariile
lor) si cu att mai sigure sunt locurile lor de munca.
Prin mbunatatirea performantei si eficientei muncii lor, asistentii contribuie la o
ntelegere mai buna si la o perceptie publica apreciativa sporita a statutului profesional si
social al asistentului n societatea moderna. A avea o prezenta fizica agreabila, a stapni o
limba straina si lucrul pe calculator, sau a dispune de o diploma universitara sunt elemente
importante, nsa departe de a suplini cei sapte ani de acasa, permanenta preocupare de a
nvata, de a se autodepasi, precum si grija constanta de a pastra proportiile dictate de bunul
simt si de respectul pentru ceilalti.
Metodele utilizate n instruire i dezvoltare sunt numeroase, fiecare avnd avantajele
i dezavantajele ei. Metodele includ perfecionarea pe post, programe de perfecionare n
instituiile de nvmnt, cursuri de management educaional, conferine video etc. Noile
abiliti, comportamente, atitudini ce dau eficien organizaiei sunt cteva din rezultatele
acestui proces.
Exist dou categorii de programe pentru instruire i dezvoltare managerial:
programe de instruire pe post i programe de instruire n afara postului.
n prima categorie se pot include: - antrenarea neformal cnd managerul i
subordonatul discut despre tehnicile manageriale i problemele existente fr a exista o
form prestabilit de comunicare; - antrenarea formal cnd se programeaz periodic
ntruniri ntre manageri i angajai pentru a discuta despre situaiile existente i eventuala lor
rezolvare; - rotaia pe post i transferul sunt metode prin care se stabilesc responsabiliti n
diferite sectoare de activitate; - fixarea cunotinelor prin colaborarea dintre un manager sau
angajat cu experien i unul fr experien; - instruirea prin mentori utiliznd consilieri i
profesori.
A doua categorie de metode este mult mai vast i include activiti pe care managerul
sau angajatul le pot desfura n afara locului de munc.
- lecturarea, seminarizarea i instruirea prin modele simulate pe computer, n special n
domeniul afacerilor; - studiile de caz utilizeaz calculatorul i video n descrierea situaiilor
de luare a deciziilor; - grupul T sau sesiuni organizate n aa fel, nct s permit fiecruia s
se aprecieze, s se vad singur prin prisma comportrii celorlali;
- jocul rolurilor utilizat mai mult pentru dezvoltarea relaiilor interumane;
- analiza tranzacional se bazeaz pe interaciunile dintre individ i grupuri trecnd prin
ipostazele de copil, adult, printe;
- modelarea comportamental se finalizeaz prin instruirea corect despre modul cum trebuie
s ne comportm n situaii critice ce pot apare n firm sau n afar;
- instruirea prin utilizarea unui co panel cu diferite scrisori, memorii i alte exerciii care cer
decizii rapide;
- managementul carierei utilizeaz programe de instruire bazate n principal prin a arta
importana poziiei n carier i modaliti de a strbate drumul spre cea mai bun poziie.