MANAGEMENT DE PROIECT

Titular curs: prof. dr. ing. Mircea Covrig

as. ing. Cristina Gheorghe
An universitar 2007- 2008, Semestrul I
CURS 5: Pregtirea derulrii proiectului

Rolul etapei de pregtire:
elaborarea ofertei proiectului

Fazele etapei de pregtire a proiectului:

1. organizarea procesului managerial

2. planificarea proiectului planul i derularea n
timp a proiectului

3. programarea proiectului programul proiectului
cu precizarea resurselor necesare realizrii
planului

4. planul de afaceri
5.1 Structura proiectului
pentru pregtirea proiectului se folosete n mod curent
personalul organizaiei ce ofer proiectul

moduri de organizare a proiectului n funcie de relaia dintre
organizaie i proiect:

- organizarea n grupe funcionale organizare matriceal
- organizarea n echipe
- organizare mixt

cele trei moduri de organizare se difereniaz prin subordonarea
direct a personalului care desfoar activiti n cadrul
proiectului
alegerea variantei de organizare este fcut de ctre managerul
de proiect n raport caracteristicile proiectului
5. Organizarea procesului managerial
A. Organizarea n grupe funcionale
activitile unui proiect sunt organizate pe domenii de
specialitate, fiind executate de ctre membrii organizaiei
grupele funcionale sunt formate din specialiti care aparin
aceluiai serviciu/departament al organizaiei
EXEMPLU:

Activitile proiectului vor fi elaborate n ase grupe funcionale:

- grupa din serviciu tehnic va realiza activitile studii i proiectare
- grupa din serviciul fabricaie va realiza activitile operaii tehnice
- grupa din serviciul laborator va realiza activitile ncercri
- activitile de organizare vor fi realizate n cadrul a dou grupe:
grupa din serviciul comercial se va ocupa de aprovizionare
grupa din serviciul finane-contabilitate va ine evidena
contabil
Avantajele organizrii pe grupe funcionale
o distribuie flexibil a resurselor umane ale organizaiei

personalul implicat n rezolvarea proiectului lucreaz mpreun cu
colegi de aceeai specialitate, se pot consulta

utilizeaz eficient experi cu specialiti rare

asigur continuitate i stabilitate activitii personalului de
specialitate

absena unor specialiti din grup poate fi suplinit temporar de
ali colegi din serviciu/departament

motiveaz specialitii n privina carierei personale, ei putnd urca
pe scara ierarhic a organizaiei

asigur n bune condiii consultana necesar clientului dup
terminarea proiectului
Dezavantajele organizrii
managerul de proiect nu are autoritate maxim
nu se asigur secretul lucrrilor
nu se asigur mobilizarea grupei pe termen lung
managerul se sprijin pe responsabilii grupelor care
sunt numii de eful de departament i rmn
subordonai administrativ acestuia
alctuirea grupei este fcut de eful de departament,
putnd fi incluse i persoane care nu au competenele
necesare
nedegrevarea complet a membrilor grupei de unele
sarcini din departamentul unde activeaz
B. Organizarea n echipe

activitile proiectului sunt executate tot de
angajaii organizaiei, dar acetia sunt subordonai
managerului de proiect

pe msur ce sunt ndeplinite activitile
proiectului echipele se micoreaz, iar n final se
desfiineaz

Avantajele organizarii n echipe
autoritate maxim a managerului de proiect
motivare maxim a personalului prin crearea unui spirit
de echip i prin concentrarea echipei ntr-o singur
direcie: realizarea proiectului
echipele pot fi complet autonome, putnd dispune de
resurse proprii
asigurarea unei securiti maxime a lucrrilor
mobilizarea personalului pe termen mediu i lung
asigur calitate profesional a personalului
Dezavantajele organizrii n echipe
echipele mici nu permit o flexibilitate suficient a resurselor

absena unor specialiti poate fi cu greu recuperat

nu motiveaz personalul n privina carierei personale
dup terminarea proiectului echipa se desfineaz

asigur cu dificultate consultan clientului dup terminarea
proiectului

nu asigur stabilitate locurilor de munc pe termen mediu i
lung
C. Organizarea mixt
reprezint o mbinare a variantelor precedente
cumulnd avantajele acestora
exist dou variante organizatorice mixte:
- n paralel - cnd o parte din domeniile de specialitate
sunt organizate pe grupe funcionale, iar cealalt parte
pe echipe
- n serie - cnd o perioad de timp, proiectul este
organizat pe grupe de specialitate, iar perioada
urmtoare pe echipe
pe parcursul derulrii proiectului, organizarea unui
domeniu de specialitate se poate modifica trecnd de
la grup la echip sau invers
5.2 Echipa de conducere
n etapa de pregtirea derulrii proiectului, managerul:
organizeaz echipa proiectului

evalueaz necesarul de resurse umane pentru celelalte
etape
organizeaz o echip de conducere (2 - 8 membrii)

organizeaz echipe de lucru -sunt conduse de un
responsabil sau ef de echip
alege numrul membrilor echipei de lucru
asigur acoperirea cu specialiti a zonelor proiectului cu
cele mai mari riscuri, persoane capabile s conduc mai
multe dintre sarcinile de baz ale proiectului
nsuirile ideale ale unui membru n echip:

flexibilitate n gndire i aciune
psihologie de via modelat activ, n sensul c dorete s preia
iniiativa
imagine pozitiv despre oameni, i consider colegii nite parteneri
i recunoate performanele acestora
o imagine sntoas despre sine (se autoapreciaz moderat)
capacitatea de a se concentra asupra unui aspect fr a rmne
fixat asupra lui
gndire ramificat
simul realitii recunoaterea obiectivelor pe termen scurt
analiza
lucru orientat pe plan i obiectiv
emiterea de idei creative
optimism
putere de decizie
integritate
colegialitate
echilibrul n echip = gsirea persoanelor care pe lng
componenta profesional s aparin diferitelor categorii
de caractere comportamentale
categorii de caractere comportamentale (Magerison i
McCann):
consultant - culege informaii, elaboreaz cunotine de baz,
clarific detalii; nu este organizator i nici factor de decizie

creativ - experimenteaz, caut noul; se integreaz greu n
tipare; polemizeaz cu ceilali

convingtor - pstreaz imaginea de ansamblu; lucreaz n
general n mare, nu n detaliu; poate s conving; este deschis
la nou

evaluator - verific cu grij informaiile; apreciaz realist
necesitile; i plac activiti n faza de experiment i nu activiti
de rutin
Cercul caracterelor comportamentale
factor de decizie - organizeaz proiecte; transform idei n
fapte; se ambiioneaz s depeasc crizele; prefer
ierarhii i structuri clare; este mai degrab nepersonal fa
de angajai i le apreciaz performanele adesea negativ

om de aciune - execut n siguran i cu tenacitate
lucrrile pentru realizarea obiectivului; fr el rmn detalii
neprelucrate; nu-l deranjeaz rutina

verificator - se poate ocupa cu interes de un detaliu;
descoper puncte slabe i greeli; este mai degrab retras
i puin orientat spre contracte noi

susintor - este sceptic fa de nou; stabilizeaz emoiile
n echip; ajut i susine pe cei slabi
Elemente necesare pentru organizarea unei echipe
a conduce echipa nseamn a-i ls pe ceilali s aib succes
alegei persoane cu realizri bune i cu experien n domeniul managerial;
alegei tipul de organizare a proiectului n raport cu posibilitile membrilor echipei;
clasificai rolul fiecrui membru al echipei, numii cte o persoan pentru fiecare
lucrare; dac consiserai c sunt necesare mai multe persoane, descompunei
lucrarea;
desemnai responsabilitile i lsaii pe membrii echipei s-i organizeze singuri
modul de lucru;
transmiteti echipei toate informaiile privind proiectul;
evitai s lasai nerezolvat problemele care apar;
remarcai meritele fiecrui membru al echipei, dar nu premiai pentru activitile
prestate;
urmrii continuu lucrrile care au fost realizate;
solicitai membrilor echipei preri asupra a ceea ce trebuie s se fac i nu asupra
a ceea ce trebuia fcut;
monitorizai activitile persoanelor care muncesc in greu i cu spor, pentru c el pot
avea deviaii brusce datorit oboselii;
nu conducei echipa prin stri emoionale i fii echidistant fa de toi membrii si;
dac este posibil, este de preferat s elaborai proiectul cu un numr mai mic de
oameni, chiar dac timpul este mai lung.
Managerul de proiect trebuie s evite apariia unor factori ca:

Birocraia caracterizat prin prea multe semnturi pentru a testa o
idee nou sau obligativitatea de a-i demonstra valabilitatea printr-o
lista nesfrit de teste de rutin
Crearea i meninerea unei echipe foarte numeroase este tot o
form de birocraie, cu efecte la fel de rele, la care se mai adaug
i relaiile umane care nu sunt niciodat perfecte ntre membrii unei
echipe mari

Frnarea acceptrii unor soluii noi, originale, propuse de
membrii echipei datorit structurrii formaiei de lucru

Imposibilitatea analizrii deschise a unor idei datorit
ierarhizrii excesive a echipei. Astfel nu se analizeaz ideile unor
membrii mai tineri, se propun idei mai puin inventive, sau nu se pot
mbuntii ideile propuse

Apariia unor neconcordane ntre tema proiectului i
obiectivele acestuia, care pot provoca apariia unei lipse de
motivaie profesional
5.3 Sarcinile managerului de proiect
Obligaiile MP n perioada de pregtire a proiectului:
obligaii majore: identificarea i rezolvarea
problemelor aprute; monitorizarea activitilor;
asumarea riscurilor; luarea deciziilor; comunicarea cu
terii

obligaii administrative: pregtirea documentaiei;
efectuarea de analize; realizarea planurilor i a
bugetelor; monitorizarea rezultatelor obinute i a
situaiei proiectului

obligaii de fond: stabilete legturile cu efii ierarhici;
comunic periodic persoanelor ndreptite stadiul
proiectului
Responsabilitile MP n raport cu echipa proiectului:
s fie motivat i s impun ritmul echipei
s evidenieze meritele membrilor echipei
s comunice clar critica, care s fie sub form constructiv
s cultive un climat de lucru n interiorul echipei
s fac posibil discutarea i decizia n comun
s recompenseze i s promoveze pe baza rezultatelor
s arate nelegere pentru partea uman i s elimine tensiunile
s ctige acordul general al celor interesai asupra rezultatelor
anticipate ale proiectului
s formeze cea mai bun echip posibil
s realizeze un plan viabil i n permanent actualizare
s determine necesarul de resurse cu maximum de exactitate posibil
s nu supraliciteze resursele
s ctigat ajutorul tuturor celor interesai
s aib n permanen dispoziia de schimbare a planului
s informeze pe toi cei interesai cu privire la desfurarea proiectului