Sunteți pe pagina 1din 22

Universitatea Spiru Haret

Facultatea de Management Financiar Contabil Bucureti


Specializarea MANAGEMENT An
universitar !!"#!!$% sem& '
Anul '''
ANALIZA STRATEGICA A MEDIULUI CONCURENTIAL
Titular Curs - Lector univ. drd. Adrian Lupu
Obiective generale
dezvoltarea unei baze de abilitati in procesul gandirii strategice a viitorilor economisti specializati in
management;
dezvoltarea unui inalt nivel de intelegere a conceptelor teoretice si a modului de aplicare a lor in
practica manageriala;
constituirea competentelor de baza in managementul strategic;
provocarea pentru dezvoltarea propriilor idei privind analiza mediului concurential si aplicarea
acestora in activitatea de cercetare si in practica.
Continutul tematic al cursului
1.
2.
3.
4.
5.
.
!.
".
CA#ACT$#%&T%C% '$($#AL$ AL$ )$*%+L+% *$ A,AC$#%
&T#AT$'%A ,%#)$%- C.(C+#$(TA &% A/A(TA0+L C.)1$T%T%/ 2include doua lectii3
).*$L$ +T%L%4AT$ %( A(AL%4A )$*%+L+% $5T$#( 2include doua lectii3
).*$L$ *$ A(AL%4A A )$*%+L+% %(T$#( 2include doua lectii3
).*$L$ *$ A(AL%4A A A/A(TA0+L+% C.)1$T%T%/ 2include doua lectii3
).*$L$ *$ &T#AT$'%% %( )$*%+L C.(C+#$(T%AL 2include doua lectii3
$/AL+A#$A &T#AT$'%%L.# %( )$*%+ C.(C+#$(T%AL
&C6%)7A#$A &T#AT$'%CA %( )$*%+L C.(C+#$(T%AL 2include doua lectii3
ibliogra!ie obligatorie"
*oval $.- Analiza strategica a mediului concurential- $ditura ,undatiei #omania de )aine- 7ucuresti- 2883-
reeditare 288"
#re$entarea sumara a cursului"
.biective- termeni c9eie- principalele abordari si concepte- bibliogra:ie- intrebari de autoevaluare- model de
test de evaluare
Lectia %&
CARACTERISTICI GENERALE ALE MEDIULUI DE A'ACERI
Obiectivele lec(iei
- intelegerea tendintelor economiei mondiale la ;nceput de mileniu
- insusirea caracteristicilor mediului de a:aceri ;n economia de tranziie si a trsturilor eseniale ale
economiei de pia
Cuvinte c(eie" %ntegrare- ,ragemntare- 'lobalizare- (oua ordine social
1.1. Ten)in(e ale economiei mon)iale la *nce+ut )e mileniu
<n general- la ;nceput de mileniu- economia mondial se caracterizeaz prin con:runtarea :orelor care
converg- pe de o parte ;nspre integrarea ;n economia mondial - globalizare - i pe de alt parte ;nspre fragmentare
;n economiile de scal- ;n producie i ;n piaa mondial.
Integrarea ;n economia mondial presupune= :irme multinaionale- reea mondial de comer-
coordonarea deciziilor ;n instituii supranaionale- interde-pendena economic ;ntre ri prin dezvoltarea investiiilor
directe- :ragmentarea procesului de producie ;n mai multe ri- coordonarea politicilor economice dea-supra rilor
prin globalizarea pieelor :inanciare i acorduri ;n integrarea economic.
Fragmentarea ;n economia mondial const ;n prote>area sectorului agricol- eliminarea tari:elor vamale-
politici de respingere a investiiilor strine directe- comer e?terior bazat pe acorduri bilaterale i unilateralism ;n
politicile comerciale.
7alansul acestor :ore conduce la dezvoltarea pieei mondiale- la specializare ;n investiii- producie i
comer- la stimularea creterii economice.
1.2. Me)iul )e a!aceri *n economia )e tran$i(ie
$conomia de pia este un sistem economic care precede sistemul economic capitalist i se
caracterizeaz prin sc9imbul liber de produse prin intermediul banilor- prin oportunitatea ca toi membrii societii s
devin ;ntreprinztori cu scopul de a prospera i printr-o stare con:lictual- pe de o parte ;ntre ;ntreprinztori
concretizat prin competiie sau concuren- i pe de alt parte- ;ntre ;ntreprinztori i salariai ;n problema repartiiei
bogiei. (oua ordine social din mileniul trei are ;n vedere consensul social prin cooperare i concentrare-
implicarea statului la nivel microeconomic prin sistemul de co-decizie i co- gestiune- prin :olosirea instrumen-telor
:iscale- bancare i tot ce poate stimula cererea i o:erta. Consensul social reprezint un mod de organizare i de
aciune prin care se asigur coerena respon-sabilitilor i avanta>elor ce revin ;ntreprinztorilor- :r a se diminua
importana i rolul concurenei- dar ;n care :actorul uman este primordial.
Trsturile eseniale ale economiei de pia sunt=
liberalismul economic- ;n care proprietatea privat este :undamentul acestuia;
mediul concurenial- care determin luarea deciziilor celor mai pro:itabile;
pro:itul- care este mobilul riscului asumat de ;ntreprinztor;
e:iciena economic- care este misiunea de baz a ;ntreprinztorului;
intervenia pozitiv i activ a organismelor guvernamentale- care impulsioneaz
;ntregul mecanism;
speci:icitatea datorat culturii organizaionale i culturii naionale.
$conomia de tranziie se caracterizeaz prin coe?istena elementelor economiei centralizate- de
comand- a:late ;ntr-o continu diminuare i elemente ale economiei concureniale- de pia- a:late ;ntr-o continu
dezvoltare 2libera iniiativ- privati-zarea- libertatea economic- restructurarea- rede:inirea rolului statului ;n
economie3.
ibliogra!ie"
*oval $.- Analiza strategic a mediului concurenial- $ditura ,undaiei Romnia de Mine- 7ucureti- 2883-
pag. 11-25
Intrebari )e autoevaluare"
- 1rin ce se caracterizeaza globalizarea@
- *ezvoltarea tranzaciilor multilaterale i a negocierilor internaionale ;n comer i investiii
impune guvernelor s ia ;n considerare reguli privind..........
- %ntegrarea ;n economia mondial presupune.............
- ,ragmentarea ;n economia mondial presupune...........
- Ce este consensul social ;n noua ordine social din mileniul trei@
- Care sunt trsturile eseniale ale economiei de pia@
- *in grupul rilor ;n curs de dezvoltare :ac parte........
- $conomia de tranziie se caracterizeaz prin............
Lectia ,
STRATEGIA 'IRMEI- CONCUREN)A I A.ANTA/UL COM#ETITI.
Obiectivele lec(iei
- intelegerea conceptului de strategie in management
- insusirea etapelor procesului strategic
- intelegerea conceptului de concurenta si di:erentierea intre tipurile de concurenta
- intelegerea conceptului de avanta> competitiv si utilizarea acestuia in practica manageriala
Cuvinte c(eie" &trategie- proces strategic- Concurenta- Avanta> competitiv
2.1. As+ecte generale ale strategiei !irmei
2.1.1. Conceptul de strategie i de management strategic
(oiunea de management strategic a :ost consacrat ;n 1A!3- de ctre teore-ticianul american %gor
Anso:: i s-a constituit ca o evoluie a plani:icrii strategice. $voluia managementului strategic ;ncepe cu
dezvoltarea unei baze operaionale dat de utilizarea unui buget i evolueaz ;n 4 :aze spre un instrument de
construcie pe termen lung=
,aza % - Planificarea financiar de baz - se bazeaz pe utilizarea bugetelor anuale i pe :ocalizare
:uncional- cu scopul asigurrii unui control operaional.
,aza a %%-a - Planificarea bazat pe previziune - utilizeaz analiza mediului pentru a realiza o alocare static
a resurselor pe termen scurt i mediu.
,aza a %%%-a - Planificarea orientat etern - realizeaz un rspuns activ dat provocrilor din partea unui
mediu competiional agresiv. 1rocesul bazat pe o gBndire strategic const ;n construcia unor alternative
strategice- ca rezultat al unei analize complete a pieei. ,le?ibilitatea procesului se datoreaz alocrii dinamice a
resurselor.
,aza a %/-a - Managementul strategic - treapta superioar a abordrii relaiei organizaie-mediu. .rganizaia
creeaz viitorul prin diri>area tuturor resurselor pentru obinerea unui avanta> competiional i :le?ibilizarea
structurilor i a procedurilor de plani:icare. $lementul de stabilitate al organizaiei este constituit dintr-un sistem de
valori :avorabil abordrilor creative.
&altul calitativ ce se :ace de la plani:icarea strategic la )anagementul stra-tegic este un rezultat i- ;n acest
timp- un rspuns la creterea gradului de incerti-tudine i comple?itate ;n care opereaz la momentul actual
organizaiile. Acestui aspect i se adaug tendina de globalizare a economiei. Aplicarea oricrui model strategic la
nivelul organizaiei trebuie s in seama prioritar de particularitile resurselor umane. <n acest sens- esenial ;n
:undamentarea strategiei este cunoa-terea amnunit a culturii de organizaie. &uccint- strategia managerial se
concen-treaz pe utilizarea combinat- crearea i re-crearea resurselor i capabilitilor :irmei.
Resursele sunt= tangibile- intangibile i umane- iar capabilitile sunt abiliti asociate :unciilor :irmei-
ca de e?emplu= cercetare tiini:ic i vitez ;n inovare- motivarea personalului- capacitatea de a promova
permanente ;mbuntiri ale pro-cesului de producie- calitatea- e:icien ;n distribuia produselor- e:iciena ser-vice-
ului post vBnzare.
2.1.2. Misiunea strategic i obiectivele firmei
Misiunea poate :i de:init ca e?punerea public a intereselor organizaiei- a raiunii de a :i- ;n termeni
de interese i nevoi ale consumatorilor- a modului ;n care acestea urmeaz a :i satis:cute- a pieelor i a
manierelor ;n care se vor realiza. *eclararea misiunii :i?eaz domeniul de interes al organizaiei i e?plic natura
a:acerii sale prin asocierea cu un produs- o te9nologie sau o necesitate speci:ic a consumatorului. )isiunea
trebuie s :ie clar i speci:ic :iecrei organizaii- respectBnd o serie de reguli i vizBnd aspecte legate de logic i
stil- dintre acestea mai importante sunt urmtoarele= e?punere realist i mobilizatoare pentru toi membrii
organizaiei; corelarea logic a tuturor componentelor misiunii; integrarea componentelor misiunii ;ntr-un tot unitar.
Calitatea enunului misiunii se consider a :i condiionat de modul ;n care se rspunde acestor cerine- ast:el
;ncBt organizaia s :ie di:ereniat :a de concuren.
$?primarea misiunii evolueaz ;n timp o dat cu evoluia organizaiei. <n general- se consider c ;n evoluia
misiunii se pot identi:ica patru :aze.
1. Misiunea neclar - speci:ic organizaiilor mici- ai cror manageri sunt- de obicei i iniiatorii lor. Acetia
sunt preocupai ;ndeosebi de continuitatea activitii ;n vederea supravieuirii i nu e?ist e?periena necesar i nici
o motivaie ;n e?punerea clar a misiunii.
2. Misiunea general - o:er o direcionare a activitii prin :i?area unor criterii- ;ns rmBne relativ vag.
3. Misiunea specific - implic alegerea unor criterii ce vizeaz ;ndeplinirea unor obiective precise-
ast:el ;ncBt s :ie satis:cute ateptrile celor interesai.
4. Misiunea cu fiarea unor prioriti - prezint gradul cel mai avansat de :ormalizare. %erar9izarea criteriilor
arat o structurare clar a sistemului de valori ;n cadrul organizaiei.
<n cazul marilor societi comerciale pe aciuni- e?primarea clar a misiunii reprezint o condiie esenial ;n
obinerea suportului acionarilor i al investitorilor.
!biectivele reprezint intenii speci:ice e?primate pe termen scurt cu privire la di:eritele uniti
operaionale ale organizaiei- stri viitoare posibile i dorite ale acestora. *eseori obiectivele sunt denumite inteC
i reprezint elemente c9eie ale planurilor teoretice- :iind ;ncorporate de obicei ;n cadrul unor planuri anuale.
.biectivele pot :i clasi:icate dup :orma i tipul lor- dar i dup mrimile ;n care se e?prim 2:inanciare sau
strategice3. *e asemenea- se :ace distincia ;ntre obiec-tivele o:iciale- publice i cele operaionale- ce orienteaz
activitatea :irmei.
*in punct de vedere al :actorului timp- obiectivele pot :i ierar9izate ast:el= obiective strategice - pentru
orizonturi strategice de peste 5 ani; obiective tactice - pentru orizonturi strategice de peste 3 ani; obiective
operaionale - pentru orizonturi strategice pe termen scurt.
*in punct de vedere al nivelului organizaional- obiectivele pot :i ierar9izate ast:el= obiective ale organizaiei;
obiective ale unitilor strategice de a:aceri; obiective :uncionale. <n teoria managerial- se
consider c obiectivele trebuie s satis:ac urmtorul set de condiii=
- msurabilitate - e?primate ;ntr-o :orm care s permit cuanti:icarea per-:ormanelor;
- acceptabilitate - con:orme cu condiiile de mediu;
- fleibilitate - ;n vederea :ructi:icrii oportunitilor i ;n:runtrii ameninrilor;
- claritate - e?primate ast:el ;ncBt s poat :i ;nelese de ctre :iecare membru al organizaiei;
- realism - s poat :i ;n:ptuite ;n condiii normale de consum de resurse;
- motivabilitate - s o:ere o motivaie membrilor organizaiei ;n atingerea obiectivelor.
- &trategia de dezvoltare a a:acerilor- incluzBnd i strategia de supravie-uireC- reprezint
principala preocupare a unui acionar sau patron.
2.1.3. #rocesul strategic
1rocesul strategic cuprinde trei etape principale= analiza strategic- alegerea strategic i
implementarea strategiei.
1. Anali$a strategic* cuprinde analiza mediului ;n care ;ntreprinderea ;i des:oar activitatea i are ;n
vedere analiza mediului e?tern- a conte?tului- a industriei. )ediul e?tern poate :i analizat utilizBnd unul sau mai
multe modele- dintre care e?empli:icm= analiza &T$1- care evideniaz elementele de:initorii ale mediului social-
te9nologic- economic i politic; modelul lui Dotler a celor patru nivele; analiza ciclului de via a industriei; modelul
'rant a mediului de a:aceri; modelul ,a9eE i (aroEannan a macromediului- care ia ;n
considerare corelaia dintre :actori i interdependena dintre acetia; modelul Celor 5 :ore a lui 1orterC.
2. Alegerea strategic* cuprinde=
i)enti!icarea o+(iunilor- utilizBndu-se conceptele" spaiu strategic; grupuri strategice; modelul
Anso::; modelul strategiilor generice a lui 1orter; teoria :actorilor c9eie de succes a lui 'rant;
evaluarea o+(iunilor- putBnd :i aplicate conceptele= teoria celor 3 teste ale lui 0o9nson i
&c9oles; teoria celor 4 teste ale lui #unelt; teoria celor 4 $;
anali$a ate+t*rilor sta0e(ol)erilor- aplicBndu-se conceptele= teoria celor 12 surse de putere
ale lui )organ; matricea puterii a lui FiartonleE; teoria motivelor pentru participare a lui $tzioni;
selectarea strategiei- cu posibilitatea utilizrii conceptelor= modelul mental; modelul lui Turnarounds
i &latter; analiza mandatelor; strategiile de s:Brit al >ocului; teoria raionalitii ;ngrdite.
3. Im+lementarea strategiei cuprinde urmtoarele etape=
+lani!icarea i alocarea resurselor cu= teoria strategiei corporaiei; matricele 7oston Consulting
'roup - 7C' % i %%;
structura organi$a(ional*- putBnd aplica conceptele= sistemul organizaional; diagramele lui
)intzberg; teoria mecanicist - organic; structurile corporaiei; teoria reelelor i alianelor;
cultura organi$a(ional* i sc(imbarea strategic*- cu opiunea aplicrii urmtoarelor
concepte= analiza cBmpului de :ore; matricea actorului; teoria lui 6o:stede; comple?ul cultural; organizaia
care ;nva.
2.2. Concuren(a
$conomia de pia implic concuren. Aceasta presupune libertatea de aciune a :irmelor de a
produce i vinde produse i servicii la preuri :ormate liber pe pia. Concurena este bene:ic- atBt pentru
cumprtori- clieni- bene:iciari- cBt i pentru :irme- care sunt stimulate s :ac e:orturi pentru a trium:a ;n aceast
con:runtare a :irmelor pe aceeai pia. Concurena- ;ntr-un sens larg acceptat- ;nseamn competiie i rivalitate pe
pia.
1rocesul competiiei ;ntre :irme cuprinde mai multe etape=
analiza poziiei concureniale; analiza
structurii concurenei;
analiza conte?tului concurenial;
analiza avanta>ului competitiv;
elaborarea strategiilor manageriale ;n mediul competiional;
monitorizarea i evaluarea strategiilor manageriale ;n mediul competiional;
sc9imbarea strategiilor manageriale ;n mediul competiional.
1. Anali$a +o$i(iei concuren(iale& 1oziia concurenial a :irmei se bazeaz pe evidenierea :actorilor
de succes ai :irmei- care au un caracter relativ i dinamic- :iind ;n continu sc9imbare i adaptare la mediu.
Aceti :actori pot :i evideniai pe baza a cinci criterii= poziia pe pia= cota de pia i dinamica; poziia :irmei
:a de costuri 2de aprovizionare- de stocare- de vBnzare- etc3; imaginea :irmei i :actorul comercial
2poziie geogra:ic- good Gill- etc3; competenele te9nice i te9nologice; rentabilitatea i :ora :inanciar.
1oziia concurenial se determin prin metode calitative- de regul prin metoda scorurilor sau notelor-
prin care- :iecrui :actor de succes i se atribuie un scor sau o not i o pondere privind importana :actorului ;n total
:actori. #ezultatul obinut se compar cu a celorlalte :irme concurente.
2. Anali$a structurii concuren(ei& (umrul de :irme cu care se concureaz pe o pia nu este relevant- de
aceea este necesar a se determina structura mediului concurenial. 1entru determinarea structurii- se propun trei
metode= indicele parial de concentrare- care indic poziia primelor 4- "- sau 12 :irme pe o pia; indicele 66
26er:ind9al - 6irsc9man3; indicele 6T 26all - Tideman3.
3. Anali$a conte1tului concuren(ial& Analiza conte?tului se realizeaz prin aplicarea unuia sau a mai multor
modele de analiz- de regul calitative- ma>ori-tatea :iind sugestiv reprezentate gra:ic- matricial sau tabelar. Cele
reprezentative- mai cunoscute i mai utile sunt prezentate ;n capitolele trei i patru.
4. Anali$a avanta2ului com+etitiv& 1entru a gsi mi>loacele- politicile i strategiile potrivite ;n scopul obinerii
succesului ;n competiie cu alte :irme- este necesar s se cunoasc ;n detaliu avanta>ele :irmei- plastic vorbind
arsenalul de luptC. Aceast analiz se realizeaz cu a>utorul unor modele- de asemenea calitative- dintre care-
cele mai importante sunt prezentate ;n capitolul 5.
5. Elaborarea strategiilor manageriale *n me)iul com+eti(ional& Cunoa-terea poziiei- a structurii
concurenei- a conte?tului concurenial i a avanta>ului competitiv conduce la elaborarea strategiei
competiionale sau a unui set de strategii alternative. . serie de modele de ast:el de strategii sunt prezentate ;n
capitolul .
. Monitori$area i evaluarea strategiilor *n me)iul com+eti(ional& $:iciena strategiilor adoptate de a :ace
:a cu succes competiiei se realizeaz cu a>utorul unor modele de evaluare. CBteva dintre cele mai renumite
modele au :ost selectate i prezentate ;n capitolul !.
!. Sc(imbarea strategiilor manageriale *n me)iul com+eti(ional& *ac strategia adoptat nu este
e:icient- sau dac mediul concurenial impune adaptarea :irmei la noi condiii de mediu- la noi cerine se adopt
sc9imbarea. Cele mai reprezentative modele de sc9imbare strategic se prezint ;n capitolul ".
2.2.1. Funciile i instrumentele concurenei
Concurena este ;n esen un regulator al pieei. ,unciile sale ca regulator sunt=
Funcia de stimulare a produciei. Aceast :uncie determin :irmele s progreseze- s investeasc ;n noi
ec9ipamente i te9nologii- s creeze noi produse i servicii- s modernizeze i s actualizeze
permanent baza lor te9nic- pentru a putea satis:ace cerinele mereu sc9imbtoare ale pieei.
Funcia de stimulare a reducerii costurilor i uneori a preurilor. Aceast :uncie determin :irmele s
acioneze ;mpotriva risipei de resurse materiale- umane i :inanciare- s le utilizeze cBt mai e:icient
posibil pentru a mri mar>a brut din care s poat reduce nivelul preurilor cBnd este necesar.
Funcia de nivelare a profiturilor. Aceast :uncie nu ;nseamn c prin concuren se egaleaz pro:itul
obinut de :irmele a:late pe pia- ci se re:er la aciunea strategic bene:ic de tip cBtig - cBtigC- adic-
ma?imizarea pro:itului :irmelor i ma?imizarea satis:acerii nevoilor consumatorilor de produse i servicii.
Concurena se mani:est prin instrumentele sale= economice 2discount-urile la pre; vBnzarea pe credit sau ;n
rate; service i asisten dup vBnzare; vBnzarea la domiciliu3 i e?traeconomice 2reclama i publicitatea; branding-
ul3.
2.2.2. Tipologia concurenei. Concurena ;mbrac mai multe :orme- ;n :uncie de criteriile care
caracterizeaz piaa i ;n :uncie de instrumentele :olosite. <n :uncie de criteriile care caracterizeaz piaa
2transparen- accesibilitate- mobili-tate- dimensiune- etc.3- concurena poate :i= pur i per:ect sau imper:ect. <n
:uncie de instrumentele :olosite concurena poate :i= loial sau neloial.
2.3. Avanta2ul com+etitiv. Concurena se asociaz cu avanta>ul competitiv. Avanta>ul competitiv este
abilitatea :irmei de a avea o per:orman superioar competitorilor si ;n ceea ce privete scopul de baz al
e?istenei= pro:itabilitatea.
2.3.1. "urse ale avanta#ului competitiv. &ursele avanta>ului competitiv sunt= sc9imbrile e?terne i
interne.
Surse e1terne )e sc(imbare= sc9imbri ;n cererea clienilor sau a bene:icia-rilor; sc9imbri ale preurilor;
sc9imbri ;n nivelul te9nic i te9nologic; capabilitatea de scanare a mediului i de obinere a in:ormaiilor;
:le?ibilitatea de rspuns la sc9imbare- implicBnd structura- cultura i ec9iparea cu so:tGare. #olul lor nu const ;n
con:erirea avanta>ului ;n mod pasiv- ci rezult din abilitatea :irmei de a rspunde la sc9imbri. #spunsul la
sc9imbare include i anticiparea sc9imbrilor de-a lungul timpului- ast:el c :irmele trebuie s sc9imbe strategia i s
in cont de capabilitile lor ca :actori de succes pentru viitor.
Surse interne )e sc(imbare= creativitatea i capabilitatea de inovare. %novaia cere imaginaie- intuiie
i creativitate i mai puin analiz ;n sens deductiv i se re:er la recon:igurarea :irmei- rearan>area lanului valoriiC-
sc9imbarea regulilor >ocului- ast:el c este necesar ca :irma s capitalizeze competenele distincte i s creeze
bariere pentru a prote>a avanta>ul creat.
1entru ca o :irm s imite cu succes o alt :irm concurent trebuie s ;ndeplineasc patru condiii= s :ie
capabil s identi:ice :aptul c rivalii posed un avanta> competitiv; s :ie sigur c investind ;n imitare poate obine
un pro:it superior; s :ie capabil s :ac o analiz diagnostic a strategiei rivalilor si; s :ie ;n stare s ac9iziioneze
prin trans:er sau prin replicarea resurselor i capabilitilor necesare imitrii strategiei :irmei avanta>ate.
2.3.2. Tipuri ale avanta#ului competitiv. Acestea sunt=
avanta>ul costului- adic poziia de lider ;n privina costului ;ntr-o industrie- sector de activitate;
di:erenierea- adic ce o:er :irma ca :iind unicC- e?ceptBnd preul mai mic decBt al concurenei.
&ursele avanta>ului competitiv bazat pe costuri re)use sunt= economia de scar; economia prin ;nvare;
te9nologia de proces; proiectarea produsului; proiec-tarea procesului; utilizarea capacitilor; costurile de intrare;
e:iciena reziduurilor.
Di!eren(ierea ;n mediul concurenial se re:er la promovarea a ceea ce este unicC- cu e?cepia practicrii
unui pre mai mic. Teoretic- nu e?ist limite pentru o :irm ;n a o:eri clienilor i consumatorilor si o gam larg de
oportuniti- care- de alt:el se asociaz caracteristicilor produselor i serviciilor. *i:erenierea se creeaz pe dou ci=
calea o:ertei pe pia 2ctre clieni i consumatori3 prin e?aminarea resurselor i capabilitilor prin care se poate
crea unicitatea i calea cererii pe pia- prin e?aminarea nevoilor i pre:erinelor consumatorilor. &uccesul const ;n
corelarea cererii pentru di:ereniere cu capacitatea :irmei de a :urniza di:ereniere.
ibliogra!ie"
*oval $.- Analiza strategic a mediului concurenial- $ditura ,undaiei Romnia de Mine- 7ucureti- 2883-
pag. 33-52
Intrebari )e autoevaluare"
- $voluia managementului strategic cuprinde urmtoarele :aze..........
- 1lani:icarea orientat e?tern se realizeaz prin............. -
)anagementul strategic se realizeaz prin.........
- %n ce consta saltul calitativ de la plani:icarea strategic la managementul strategic
- Care sunt resursele organizaiei ;n managementul strategic
- Ce reprezint capabiliti ale organizaiei ;n managementul strategic@ - Care
sunt :azele din cadrul evoluiei misiunii ;n strategia managerial@
- Ce sunt obiectivele strategice@
- *in punct de vedere al :actorului timp- obiectivele pot :i ierar9izate ast:el..........
- *in punct de vedere al nivelului organizaional- obiectivele pot :i ierar9izate ast:el.........
- <n teoria managerial- se consider c obiectivele trebuie s satis:ac un set de condiii. Care
sunt@
- #ealismul este unul din obiectivele care trebuie s satis:ac obiectivele strategice@ -
1rocesul strategic cuprinde urmtoarele etape..........
- Care sunt modelele care se aplic la analiza mediului e?tern al organizaiei@
- Care sunt activitile care :ac parte din etapa alegerea strategic@
- +rmtoarele concepte i modele se aplic la identi:icarea opiunilor strategice........ - Teoria
raionalitii ;ngrdite se utilizeaz la...............
- )atricele 7oston Consulting 'roup - 7C' % i %% se aplic la..............
- %mplementarea strategiei ca etap a procesului strategic cuprinde............
- Cum se de:ineste concurenta@
- 1rocesul competiiei ;ntre :irme cuprinde mai multe etape. Care sunt@
- Care sunt etapele cuprinse ;n procesul competiiei@
- )onitorizarea i evaluarea strategiilor manageriale ;n mediul competiional este una din etape
cuprinse ;n procesul competiiei@
- 1oziia concurenial a :irmei se bazeaz pe evidenierea :actorilor de succes ai :irmei- care au
un caracter relativ i dinamic- :iind ;n continu sc9imbare i adaptare la mediu. (umrul criteriilor dup
care se evideniaz aceti :actori este.........
- Criteriile dup care se evideniaz poziia concurenial a :irmei sunt.....
- *intre criteriile dup care se evideniaz poziia concurenial a :irmei :ac parte.............. -
%ndicele parial de concentrare se utilizeaz la...............
- 1entru determinarea structurii concurenei se utilizeaz................
- Analiza conte?tului se realizeaz prin aplicarea unuia sau a mai multor modele de analiz.......
- Concurena este ;n esen un regulator al pieei. *intre :unciile sale ca regulator :ac parte........
- Concurena se mani:est prin instrumentele sale= economice i e?traeconomice. *intre
instrumentele e?traeconomice :ac parte..............
- Concurena ;mbrac mai multe :orme- ;n :uncie de criteriile care caracterizeaz piaa i ;n
:uncie de instrumentele :olosite. Concurena poate :i
- *intre caracteristicile pieei cu concuren pur i per:ect :ac parte.............
- Concurena ;n care :irmele o:ertante i consumatorii sunt capabili prin aciunile lor s in:lueneze
preul produselor i serviciilor este......
- Care sunt :ormele de mani:estare a concurenei imper:ecte@
- Concurena monopsonic se caracterizeaz prin..
- Concurena oligopolist se caracterizeaz prin.
- Concurena neloial se re:er la.......
- Concurena loial se re:er la.........
- Care sunt sursele e?terne de sc9imbare pentru obinerea avanta>ului competitiv@
- Care sunt sursele interne de sc9imbare pentru obinerea avanta>ului competitiv@
- /iteza cu care se erodeaz avanta>ul competitiv depinde de.............
- Care sunt condiiile necesare obinerii avanta>ului competitiv prin imitare de ctre o :irm@
- Care sunt sursele avanta>ului competitiv bazat pe di:ereniere @
- Care sunt avanta>ele economiei de scar@
- *intre :actorii care contribuie la crearea unicitii prin di:ereniere :ac parte..........
Lectia 3&
MODELE UTILIZATE 4N ANALIZA MEDIULUI E5TERN
Obiectivele lec(iei
- intelegerea in:luentei mediului e?tern asupra organizatiei- strategiei sale si per:ormantelor sale
- insusirea principalelor modele de analiza a mediului e?tern
Cuvinte c(eie" )odelul Dotler- )odelul &T$1- )odelul ,a9eE i (araEanan- )odelul Celor 5 :orte a lui 1orter-
Ciclul de via a industriei- 'rup strategic
3.1. Mo)elul 6otler )e anali$* a nivelelor )e me)iu
19ilip Dotler consider c mediul e?tern este un ansamblu de oportuniti i ameninri pe care :irma
trebuie s le ia ;n considerare pentru a supravieui. 1roblema :undamental a analizei mediului e?tern este de a
;nelege modul ;n care acesta in:lueneaz organizaia. Analiza se a?eaz pe trei direcii principale= analiza
macromediului; analiza micromediului; analiza conte?tului de dezvoltare a strategiei. )ediul e?tern al organizaiei
poate :i divizat ;n 2 mari categorii= micromediul 2cuprinde componentele de mediu e?tern cu care organizaia intr ;n
relaii directe pentru atingerea obiectivelor sale= clieni- concureni- :urnizori- organisme publice3 i macromediul
2se constituie ca o surs de :actori de in:luen de ordin general- pe care organizaiile ;i in:lueneaz ;ns ;ntr-un
mod nesemni:icativ= ecologici- demogra:ici- politici3. Analiza mediului poate :i realizat pe patru nivele= mediul de
sarcini- constBnd ;n participanii ma>ori la per:ormana :irmei- cum sunt. :urnizorii- distribuitorii i cumprtorii; mediul
competitiv- constBnd ;n :irmele rivale pe pia cu care se con:runt pentru clieni i resurse de:icitare; mediul
public- constBnd din instituii care regularizeaz activitile; macro-mediul- care const ;n :actorii ma>ori ai societii
cu care se con:runt :irma= demogra:ici- economici- resurse naturale- te9nologii- politici- cultur.
3.2. Mo)elul STE# 7#EST8 )e anali$* a nivelelor )e me)iu
,actorii de in:luen ma>or asupra organizaiilor sunt clasi:icai pe baza naturii in:luenei e?ercitate
asupra organizaiei ;n urmtoarele categorii- constituite ca medii speci:ice=
#= :actori ce :ormeaz mediul politico-legal;
E= :actori ce :ormeaz mediul economic;
S= :actori ce :ormeaz mediul socio-cultural; T= :actori
ce :ormeaz mediul te9nologic.
Mediul politico-juridic - este constituit din elementele cadrului legal i politic ;n care opereaz o
organizaie. Mediul economic este generat de elementele sistemului economic ;n care opereaz o organizaie.
Mediul socio-cultural este constituit din modele de comportament de grup i individual ce re:lect atitudini-
obiceiuri- sisteme de valori. Mediul tehnologic este constituit din totalitatea ele-mentelor ce
de:inesc te9nologia actual. Te9nologia reprezint totalitatea proceselor prin care resursele sunt trans:ormate
;n produse :inite.
3.3. Mo)elul 'a(e9 i Nara9anan )e anali$* a macrome)iului
Analiza pornete de la ideea c modelul trebuie ;neles ca un sistem- ;n care :iecare :actor este ;n
cone?iune i in:lueneaz ali :actori. )odelul ,a9eE i (araEanan 2:ig.curs p.5!3- o:er un cadru de analiz-
identi:icare- previziune i evaluare a macromediului. Analiza const ;n parcurgerea a patru etape= scanarea
mediului pentru a detecta vectori de sc9imbare; monitorizarea tendinei speci:ice a mediului i a eventualelor tipare
de evoluie; previziunea direciilor viitoare de sc9imbare a macromediului- evaluarea sc9imbrilor curente i viitoare
pentru determinarea implicaiilor asupra :irmei.
Ceea ce este important de reinut ;n analiz este :aptul c sc9imbarea unui element din macro-mediu atrage
sc9imbarea altor elemente- ;ntrucBt :orele sc9im-brii interacioneaz- :cBndu-le pe unele mai puternice sau
intrBnd ;n con:lict cu altele i reducBndu-le puterea.
3.4. Mo)elul +Celor : !or(e;- +ro+us )e #orter
+entru anali$a me)iului com+eti(ional
Competiia se des:oar ;n cadrul unei industriiC- de:init ca un grup de :irme ce realizeaz produse similare
sau produse ce se a:l ;n relaii de substituie.
%ntensitatea competiiei poate :i determinat cu a>utorul unui model propus de ). 1orter 21A"83 )odelul
celor 5 :oreC. #ezultanta acestor :ore determin per-:ormanele poteniale ;ntr-o industrie- msurat ;n indicatori de
pro:itabilitate. <n :uncie de aceast rezultant se pot :ormula strategii ;n vederea ;mbuntirii competitivitii pe
pia. Cele 5 :ore ale modelului 1orter sunt= ameninarea noilor intrai; ameninarea produselor de substituie;
puterea de negociere a :urnizorilor; puterea de negociere a cumprtorilor; nivelul rivalitii 2:ig. curs p. 5"3.
#uterea )e negociere a !urni$orilor" se poate mani:esta prin controlul asupra preurilor sau calitii
produselor livrate i este dependent de gradul de importan a resurselor o:erite- de caracteristicile pieei i de
importana relativ a bene:iciarului ;n ansamblul a:acerii.
Amenin(area noilor intra(i= care ;ncep s concureze :irmele de>a e?istente ;ntr-o industrie sau care pot intra
;n competiie. Acestea sunt dornice de cBtig- ;ns se con:runt cu o serie de bariere grupate ;n urmtoarele
categorii= economia de scar- curba de ;nvare- curba e?periene- di:erenierea produselor- capitalul necesar-
costuri independente de mrimea produciei- politicile guvernamentale.
Amenin(area +ro)uselor )e substitu(ie= care se pot utiliza ;n locul unui anumit produs. &ubstituia trebuie
analizat ;n primul rBnd prin raportul per-:orman-pre i prin apoi prin prisma elasticitii preurilor pentru :iecare
produs ;n parte.
Nivelul rivalit*(ii" caracterizeaz intensitatea concurenei ;ntr-o anumit industrie pentru ocuparea unui
anumit segment de pia. #ivalitatea este cu atBt mai intens cBnd pe pia e?ist numeroi competitori de puteri
apropiate- ;n condiiile unei piee suprasaturate.
#uterea )e negociere a cum+*r*torilor" care pot e?ercita presiuni asupra :irmei- ;n special cBnd este vorba
de intermediarii distribuitori - angrositi sau detailiti- bene:iciarii industriali- dar i ;n cazul grupurilor de cumprtori.
3.5. Anali$a ciclului )e via(* a in)ustriei
Ca i produsele- industriile au un ciclu de via 2:ig. curs- p. 413- adic aspectul o:ertei pe pia asociat
produselor. Convenional- ciclul de via este divizat ;n patru :aze= introducere- cretere- maturitate i declin. ,orele
sau vectorii care in:luen-eaz evoluia industriei sunt= creterea cererii i producerea i di:uzarea cunotinelor.
<n :aza de introducere 2demarare3- vBnzrile sunt mici i rata de penetrare pe pia este mic- deoarece
produsele nu sunt cunoscute su:icient.
<n :aza de cretere- penetrarea pe pia se accelereaz- te9nologia devine standardizat- preurile scad. <n
:aza de maturitate- piaa d semne de saturaie i creterea ;ncetinete- :cBnd loc ;nlocuirii pentru noi cereri. ,aza
de declin este provocat de apariia noilor industrii care produc prin noi te9nologii produse de substituie.
3.. Anali$a in)ustriei +rin segmentare
1entru a ;nelege mediul competiional- este necesar o analiz detaliat a industriei- care const ;n=
segmentarea industriei ;n piee i identi:icarea atractivitii :iecrei piee i a di:erenelor privind :actorii de succes;
clasi:icarea :irmelor ;n cadrul industriei ;n grupuri strategice bazate pe similitudine ;n strategii;
previziunea comportamentului individual al :irmelor i a micrilor strategice competitive- precum i a
rspunsurilor posibile la reaciile rivalilor. &egmentarea prevede parcurgerea a cinci :aze 2:ig. curs p. 2-33.
3.!. Anali$a gru+urilor strategice
'rupurile strategice 2i similar spaiul strategic3 sunt grupuri de :irme care acioneaz ;n aceeai
industrie urmBnd strategii similare ;n ceea ce privete dimensiunea strategic. *imensiunea strategic include
acele variabile de decizie care :ac a:acerea distinct i poziioneaz :irmele competitive. 1oate :i vorba despre=
gama produselor- canale de distribuie- nivelul calitii produselor- gradul de integrare pe vertical- alegerea
te9nologiilor etc.
Aceast grupare :aciliteaz identi:icarea grupurilor strategice i barierele care trebuie trecute pentru a
ptrunde pe pia pe lBng aceste grupuri. )etoda este mai mult descriptiv decBt previzional.
3.". Anali$a com+etitorului
Analiza competitorului are ca scop= previziunea strategiilor viitoare ale rivalilor; previziunea reaciilor la
iniiativele strategice ale :irmei; determinarea comportamentului rivalilor pentru a putea :i in:luenat ;n :avoarea
:irmei. Acestea sunt toate raportate la cunoaterea i ;nelegerea rivalilor- a strategiilor- tacticilor i reaciilor la
micrile pe pia. Analiza cere inteligena competitorului- care implic o in:ormare continu- o culegere sistematic
a datelor i analiza publicaiilor despre toi rivalii. 1entru a ;nelege rivalii analiza poate utiliza modelul de analiz a
competitorului care presupune cinci direcii de analiz i previziune 2:ig. curs p. 43= identi:icarea strategiei curente-
prin observarea a ceea ce :ace i ceea ce spune rivalul; identi:icarea obiectivelor care implic analiza
per:ormanelor rivalilor- a problemelor- a preurilor i pro:iturilor; prezumiile rivalilor ;n cadrul industriei- cu privire la
percepia asupra industriei- a a:acerii ;n general- asupra stabilitii ;n timp; identi:icarea capabilitilor rivalilor- cu
re:erire la potenialul pentru sc9imbare- pentru adaptare rapid la constrBngerile mediului; prevederea
comportamentului rivalilor utilizBnd orice in:ormaie posibil. 1rincipalul scop al acestei analize este de a identi:ica
ameninrile la care :irma ar putea :i e?pus.
ibliogra!ie"
*oval $.- Analiza strategic a mediului concurenial- $ditura ,undaiei Romnia de Mine- 7ucureti- 2883-
pag. 53-5
Intrebari )e autoevaluare"
- )acromediul cuprinde.............
- )icromediul cuprinde.........
- Analiza mediului- dup Dotler- poate :i realizat pe patru nivele. Care sunt@
- )odelul de analiz a mediului e?tern care trebuie ;neles ca un sistem ;n care :iecare :actor este
;n cone?iune i in:lueneaz ali :actori este........
- )odelul de analiz a mediului e?tern ;n care :actorii de in:luen ma>or asupra organizaiilor
sunt clasi:icai pe baza naturii in:luenei e?ercitate asupra organizaiei este..
- )odelul ,a9eE i (araEanan o:er un cadru de analiz- identi:icare- previziune i evaluare a
macro - mediului. Analiza const ;n parcurgerea a patru etape. Care sunt@
- *e:initi Ccele 5 :oreC cuprinse ;n modelul lui 1orter
- Care sunt Ccele 5 :oreC cuprinse ;n modelul lui 1orter@
- (ivelul rivalitii- ca :or componen a modelului celor 5 :ore a lui 1orter- caracterizeaz.......
- ,aza de maturitate din cadrul modelului Analiza ciclului de via a industriei se caracterizeaz
prin.........
- )odelul de analiz a grupurilor strategice const ;n....
- La ce se utilizeaza modelul de analiz a industriei prin segmentare@
- *imensiunea strategic include variabile de decizie care :ac a:acerea distinct i poziioneaz
:irmele competitive ;n cadrul modelului de analiz a grupurilor strategice. Care@
- Analiza competitorului are ca scop......
- Care sunt barierele care se pot constitui ;n calea Cameninrii noilor intraiC din modelul celor 5
:ore a lui 1orter@
- Care sunt etapele ;n segmentarea industriei dup 'rant@
- #ezultanta intereselor unei varieti de grupuri sau indivizi este un element component adiional
al modelului...
Lectia <&
MODELE DE ANALIZ, A MEDIULUI INTERN
Obiectivele lec(iei
- distingerea resurselor si capabilitatilor organizatiei
- insusirea amilitatii de analiza a competentelor :unctionale
- insusirea modelelor de analiza a mediului intern
Cuvinte c(eie" #esurse- Capabilitati- Competente :unctionale- )odelul /#%.- )odelul Lantul valorii a lui 1orter-
&tructur- Cultur- 1utere- &isteme de management
%nter:aa :irmei cu mediul concurenial este realizat prin strategia managerial i cuprinde= intele strategice
2misiunea- obiectivele3; resurse i capabiliti; structur- cultur- putere i sisteme de management.
4.1. Resursele i ca+abilit*(ile !irmei
#esursele i capabilitile unei :irme reprezint baza de pornire pentru crearea avanta>ului competitiv.
Resurse& )ediul intern al organizaiei cuprinde totalitatea elementelor asupra crora- ;n mod teoretic-
aceasta deine controlul total. &tudiul mediului intern al organizaiei vizeaz stabilirea resurselor necesare i
disponibile ;n conte?tul :or-mulrii unei anumite strategii. 1entru analiza di:eritelor categorii de resurse se utilizeaz
;n mod :recvent clasi:icarea acestora dup coninutul lor 2umane- materiale- :inanciare3 sau dup modul de utilizare
:uncional ;n interiorul organizaiei 2producie- :inane- personal- comer- cercetare i in:ormatic3. $lementele ce in
de cultura organizaional sunt- de regul- analizate separat- acordBndu-li-se ;n ultimul timp o atenie tot mai sporit.
#esursele :irmei sunt grupate ;n trei categorii 2tabel curs- p.!3= tangibile 2:inanciare i :izice3- intangibile 2te9nologii-
HnoG-9oG- reputaie- cultur3 i umane 2aptitudini i cunotine; comunicare i abiliti interactive; motivare3.
Ca+abilit*(i& Cunoaterea modului ;n care resursele sunt trans:ormate ;n produse i servicii i
particularitile acestora de:inesc capabilitile sau competenele organizaiei. <n cadrul unei :irme capabilitile sunt
:ormate pornind de la individ- la ec9ip sau grup- pBn la nivelul organizaiei- integrBnd cele mai specializate
competene i abiliti 2tabel curs p."3. $valuarea capabilitilor unei :irme este o operaie :oarte di:icil de realizat-
deoarece intervine subiectivismul legat de glorii trecute- victime ale con>uncturii- sperane de viitor- vise. <n :uncie
de calitatea competenelor- organizaia se poate a:la ;ntr-una din urmtoarele trei poziii concurente= avanta>
competiional - cBnd posed competene distinctive; paritate competiional - cBnd posed competene comune;
dezavanta> competiional - cBnd competenele proprii nu-i permit realizarea unui produs la nivelul mediu de
per:orman al industriei respective.
4.2. Anali$a com+eten(elor !unc(ionale
Competenele funcionale de:inesc tiina utilizrii resurselor ;ntr-un mod speci:ic :unciilor :irmei=
producie- marHeting- cercetare-dezvoltare- personal i :inanciar; la aceste cinci :uncii se vor aduga
competenele legate de sistemul in:ormaional. *in punct de vedere al managementului strategic sunt importante
atributele :uncionale ce pot genera avanta>e competiionale pe termen lung i modul ;n care poate :i obinut un
e:ect sinergetic prin interaciunea acestora.
1. Producie. 1rincipalele competene ale procesului de producie se asociaz cu urmtoarele atribute=
amplasarea geografic$ capacitatea de producie$ calitatea$ costurile de producie$ stocurile$ termenele de
realizare sunt conectate ;ntre ele prin legturi de tip cauz-e:ect i :ac obiectul a numeroase modele de cercetri
operaionale ce urmresc optimizarea proceselor productive.
2. Marketing. Competenele principale sunt legate de urmtoarele aspecte= poziionarea pe pia - se re:er
la individualizarea produsului pe pia- ast:el ;ncBt acesta s poat :i perceput corect i distinct ;n comparaie cu
celelalte produse similare- definirea miului de mar%eting - implic descoperirea doza>ului optim prin combinarea a
patru elemente - produs- pre- promovare i plasament i identificarea momentului din ciclul de via al produsului
la un moment dat$ ;n vederea adaptrii aciunilor de marHeting ale produselor la vBrsta acestora.
3. Cercetare-dezvoltare. 1rincipalele competene ale acestei :uncii sunt denumite competene
te9nologice- deoarece sunt :ocalizate spre realizarea de noi te9nologii= selecia produsului i te&nologiei - ;n
concordan cu elementele celor-lalte :uncii ale :irmei i cu condiiile de pia- proiectarea - conceperea produsului-
te9nologiei- ec9ipamentului- a metodelor de munc i a sistemelor de control- alegerea momentului de 'nlocuire a
unei te&nologii - impune o decizie di:icil pentru c trebuie s optimizeze trans:erul de resurse de la o te9nologie
matur ctre una nou i controlul - reprezint o activitate continu menit a asigura la ieirea din cadrul
procesului de producie a unor produse cu caracteristici corespunztoare. Controlul trebuie s vizeze toate
tipurile de activiti i se des:oar la nivelul tuturor verigilor ce alctuiesc lanul valoriiC- con:orm principiilor TI)
grupate ;n %&. A888.
4. Personal. *in punct de vedere strategic- principalele competene sunt aso-ciate urmtoarelor
activiti= selecia i evaluarea personalului - vizeaz asigurarea resurselor umane corespunztor cu
cerinele organizaiei; evaluarea posturilor de lucru - presupune ordonarea tuturor posturilor ;n ordinea
importanei acestora la nivelul ;ntregii organizaii- ;n con:ormitate cu cerinele generale i speci:ice; menenana
resurselor umane - vizeaz procesele prin care se asigur meninerea capacitii de munc a anga>atului titular de
post de lucru i salarizarea persona-lului - urmrete proiectarea unui sistem de salarizare corespunztor
cerinelor organizaiei i trebuie s asigure motivarea corespunztoare a personalului anga>at.
5. Finane. <n cadrul acestei :uncii- principalele competene vizeaz urm-toarele activiti= colectarea
resurselor financiare - implic atBt generarea intern de resurse :inanciare- cBt i atragerea lor din e?terior- de pe piaa
:inanciar- utilizarea resurselor financiare - reprezint modul ;n care acestea sunt trans:ormate ;n alte categorii de
resurse i controlul resurselor financiare - implic organizarea unui compartiment :inanciar - contabil ce
;nregistreaz toate operaiile economice sub :orm valoric i re:lect e:iciena gestionrii capitalului organizaiei.
1rocesarea datelor contabile este un proces continuu ;ns- din punct de vedere
strategic- pre-zint interes re:lectarea unor indicatori la anumite momente 2lunar- trimestrial- anual3.
. Sistemul informaional. Analiza competenelor a:erente acestei noi :uncii vizeaz urmtoarele elemente
de baz= calitatea informaiilor - implicBnd calitatea- cantitatea i oportunitatea acestora- ;n corelaie cu costurile
implicate- :leibilitatea - vizBnd posibilitatea adaptrii rapide a sistemului la multitudinea de situaii practice care pot
apare ;n ve9icularea i prelucrarea in:ormaiilor i :ocalizarea ateniei managerilor asupra importanei organizrii unui
sistem in:ormaional e:icient la nivelul organizaiei.
4.3. Anali$a .&R&I&O&
. analiz e:icient a competenelor organizaiei se poate realiza pe baza a patru caracteristici grupate
sub iniialele .&R&I&O&" Valoare - se analizeaz msura ;n care o competen genereaz pro:it suplimentar prin
creterea venitului iJsau reducerea costurilor- Raritate - se analizeaz raritatea unei competene ;n compa-raie cu
alte organizaii- nimita!ilitate - se analizeaz dac o resurs este inimita-bil- adic dac reproducerea sa de ctre
un concurent este di:icil sau imposibil. . competen distinctiv e?ploatat de ctre organizaie poate s-i con:ere
acesteia un avanta> competiional pe termen lung- "rganizaie - se analizeaz dac o com-peten 2resurs3 este
e?ploatat de ctre organizaie printr-o strategie corespunztoare.
4.4. Anali$a lan(ului valorii
Legtura dintre competenele 2resursele3 organizaiei i poziia sa competiio-nal se analizeaz prin
prisma modului ;n care activitile organizaiei genereaz valoarea adugat. ,undamentarea teoretic a acestei
legturi se realizeaz prin analiza lanului valorii(.
%niial metoda de analiz s-a bazat pe elemente contabile- ;ncercBndu-se iden-ti:icarea cilor de
reducere a costurilor i cretere a pro:iturilor. 1rocesul de producie era privit ca o ;niruire de verigi- analizate
separat. %deea a :ost preluat pentru realizarea unor modele de optimizare a alocrii resurselor ;n vederea crerii
unui avanta> competiional. Aceste modele se bazeaz pe identi:icarea activitii celei mai e:iciente- ;n vederea
concentrrii e:orturilor organizaionale asupra acesteia. Cel mai cunoscut model de lan al valorii este cel propus
de Mic&ael Porter ;n 1A"8 2:ig. curs- p. !43. Con:orm acestui model- activitile unei
organizaii sunt ;mprite ;n dou mari categorii=
A. Activit*(i +rimare=
1. logistica intern - recepie- stocare i distribuire a resurselor pentru producie;
2. producia 2operaiile3 - trans:ormrile intrrilor ;n produs :init;
3. logistica e?tern - colectarea- stocarea i distribuirea produsului :init ctre consumatori;
4. marHetingul i vBnzrile - genereaz modalitile privind comunicarea cu piaa;
5. service-ul - meninerea sau ;mbuntirea valorii produsului prin servicii post-vBnzare.
7. Activit*(i )e sus(inere 7su+ort8=
1. ac9iziia - procesul de ac9iziionare a resurselor pentru activitile primare;
2. dezvoltarea te9nologiei - HnoG-9oG-ul legat de produs- proces sau o resurs particular; 3.
managementul resurselor umane - recrutarea- selecia- antrenarea i moti-varea
personalului organizaiei;
4. in:rastructura - sistemele de plani:icare- :inanare i control al calitii- precum i
elementele de cultur organizaional.
+n alt model de analiz a lanului valorii este propus de :irma de consultan Mc)inse* ;n 1A"! 2:ig.
curs- p. !53. Acesta se bazeaz pe descompunerea procesului creator ;n ase tipuri de activiti. Con:iguraia
lanului valorii di:er de la o :irm la alta i trebuie analizate corelat activitile corespunztoare di:eritelor verigi ce
contribuie la realizarea produselor.
$senial ;n analiza lanului valorii este determinarea corect a elementelor mecanismului de generare a
valorii ;n vederea ;mbuntirii per:ormanelor economice- utilizBnd un model consacrat- sau construind un model
propriu rezultat din e?periena utilizatorului i condiiile concrete de lucru.
4.5. Anali$a S=OT sau Rela(ia me)iu intern > me)iu e1tern
*e:inirea celor dou categorii de mediu - intern i e?tern- se :ace ;n mod complementar- ;n :uncie de
posibilitile de in:luenare a:late la ;ndemBna orga-nizaiei. *i:erenierea :iind relativ- apare necesitatea analizrii
situaiei strategice ca rezultat al aciunii simultane a :actorilor interni i e?terni. Cel mai cunoscut instrument de
analiz este modelul &F.T. Strengt&s 2puncte tari3 - reprezint acele competene ce o:er organizaiei avanta>e
concureniale pe pia. +ea%nesses 2puncte slabe3 - reprezint competenele ce genereaz dezavanta>e
competiionale. !pportunities 2oportuniti3 - reprezint elementele de mediu e?tern ce pot aduce avanta>e
organizaiei. T&reats 2ameninri3 - reprezint elementele de mediu e?tern ce pot aduce dezavanta>e organizaiei.
Combinaia :actorilor interni i e?terni genereaz 4 categorii de strategii 2:ig. curs- p. !3. )odelul &F.T poate :i
utilizat ;n mod calitativ sau cantitativ. Abordarea calitativ presupune listarea principalilor :actori ce se constituie ca
:ore sau slbiciuni- respectiv ca oportuniti sau ameninri. Abordarea cantitativ presupune acordarea unor
ponderi- pe categorii- :uncie de importana relativ a acestora- agregarea lor i reprezentarea gra:ic utilizBnd
conceptele perec9e &F- respectiv .T.
4.. Anali$a structurii- culturii i +uterii organi$a(ionale
4..1. Analiza structurii organizaionale. .rganizaiile au adoptat di:erite structuri organizaionale.
&intetizBnd di:eritele modele de structuri )intzberg 21A!A3 a structurat tipuri de structuri ideale 2tabel curs-
p. !"3. &trategia depinde ast:el- atBt de natura parametrilor interni proiectai- cBt i de :actorii de mediu e?tern.
)intzberg propune o nou abordare strategic a structurii organizaionale 2:ig. curs- p. !A3- care cuprinde
urmtorii parametrii= poziia individual= speciali-zarea- :ormalizarea comportamental- training-ul- ;ndoctrinarea;
superstructura= grupurile pe uniti :uncionale- mrimea unitii; corelaiile laterale= sistemele de plani:icare i
control- ec9ipamente de comunicare; sistemul de luare a deciziilor= descentralizarea vertical- descentralizarea
orizontal. ,iecare din aceste tipuri de structuri pot adapta strategii de creare a avanta>ului competitiv pentru a
;n:runta sc9imbrile mediului concurenial.
4..2. Analiza culturii organizaionale. &trategia este un produs rezultat din procesul social i politic care este
proiectat pe baza aspiraiilor i a prerilor pe care oamenii o au despre lumea lor. Acestea induc
viziunea organizaiei despre sine i despre mediul su. 0o9nson numete aceast abordare paradigm
organizaional i propune un model simplu de analiz- denumit Cultural FebC- cu o traducere apro?imativ
1aradigma culturii organizaionaleC 2:ig. curs- p. "83. *e aici rezult unicitatea :iecrei organizaii. )odul ;n care
managerii ;neleg i vd rolul culturii organizaionale este un aspect crucial pentru ;ntregul proces strategic. Cultura
poate bloca resursele sau poate ampli:ica dezvoltarea resurselor strategice i poate aduce un puternic avanta>
competitiv.
4..3. Analiza puterii organizaionale. *up )intzberg 21A"33- puterea este capacitatea de a a:ecta
ieirile organizaionaleC. Aceasta nu se re:er la puterea ;n societate- ;ntre indivizi- ci la relaii- la in:luenarea
evenimentelor. 1uterea ar putea :i de:init ca :iind o proprietate a relaiilor dintre pri 2indivizi- grupuri- departa-
mente- divizii- organizaii3- prin care una dintre pri in:lueneaz aciunile altor pri.
1uterea organizaional este determinat de structur- reguli- relaii- dar i modul de ;n:runtare a
incertitudinii. %nterrelaiile ;ntre pri- care creeaz puterea- sunt grupate ast:el= investitori 2:inanciari- acionari-
proprietari3; anga>ai; clieni; :urnizori; comunitatea ;n care opereaz :irma; mediul ;ncon>urtor. Aceste grupuri se
re:er la staHe9olderiC. FinstanleE et al. 21AA53 propune un model 2:ig. curs- p."13 bazat pe dou coordonate=
criteriile de determinare a puteriiC= de a de:ini eluri- scopuri- obiective i puterea operaionalC= alocarea
resurselor 2:inanciare- umane- etc3. )odelul spri>in managerii s :ac :a puterii staHe9olderilor i s gBndeasc
asupra implicaiilor procesului strategic ;n care sunt implicai.
ibliogra!ie"
*oval $.- Analiza strategic a mediului concurenial- $ditura ,undaiei Romnia de Mine- 7ucureti- 2883-
pag. -"1
Intrebari )e autoevaluare"
- #esursele strategice se clasi:ic dup coninutul lor ;n...........
- Care sunt resursele umane@
- <n :uncie de calitatea competenelor- organizaia se poate a:la ;ntr-una din urmtoarele poziii....
- Care sunt capabilitile strategice@=
- 1rin ce se de:inesc competenele :uncionale@
- analiz e:icient a competenelor organizaiei se poate realiza pe baza a patru caracteristici grupate
sub iniialele /.#.%... Care sunt@
- Legtura dintre competenele organizaiei i poziia sa competiional se analizeaz prin prisma
modului ;n care activitile organizaiei genereaz valoarea adugat. ,undamentarea teoretic a acestei
legturi se realizeaz prin Canaliza lanului valoriiC- model elaborat de......
- La ce se utilizeaza modelul Canaliza lanului valoriiC a lui 1orter@
- +na din componentele modelului de analiz a resurselor i capabilitilor a lui 'rant se re:er
la.........
- Analiza &F.T este un model de analiz a.......
- Care sunt elementele componente ale paradigmei culturii organizaionale dup 0o9nson@
- )intzberg- 1A!A propune o nou abordare strategic a structurii organizaionale care cuprinde 4
grupe de parametrii. Care sunt acestia @
- )atricea puterii staHe9olderilor- dup FinsteE 21AA53- cuprinde 4 cadrane bazate pe dou
coordonate. Care sunt acestea@
Lectia :&
MODELE DE ANALIZ, A A.ANTA/ULUI COM#ETITI.
Obiectivele lec(iei
- intelegerea avanta>ului competitiv ca sursa a succesului in mediul concurential
- insusirea principalelor modele de analiza a avanta>ului competitiv
Cuvinte c(eie" )odelul 1etera:- )odelul 1ra9alad i 6amel- )odelul 'rant- )odelul strategiilor generice a lui
1orter- Analiza &1AC$- )atricea Anso::
5.1. Mo)elul #etera! )e anali$* a avanta2ului com+etitiv
1etera: 21AA33 sugereaz :aptul c resursele i capabilitile au potenialul necesar de a contribui la
obinerea per:ormanelor superioare- ;n timp ce resursele superioare rmBn limitate
;n o:ert. $a promoveaz un sumar de :actori care a:ecteaz acumularea de resurse i limiteaz
capabilitile s :ie distincte. Cele patru caliti= s :ie rare- s :ie durabile- s nu :ie uor de substituit i s nu
:ie uor comercializate- e?plic aceste patru condiii=
Eterogenitatea- ;nseamn c mnunc9iuri de resurse i capabiliti sunt di:erite ;ntre :irmele care opereaz ;n
aceeai industrie. ,irmele cu resurse supe-rioare nu vor produce mai economic sau nu vor satis:ace mai bine
nevoile clienilor- deoarece acestea sunt limitate ;n o:ert pe o perioad ;ndelungat sau nelimitat. 1iaa o dat
saturat nu mai poate :i lrgit. *e aici i caracteristica de rare.
Limite *n com+eti(ie e# post ,neprevzut$ dar 'ntmplat-$ adic resursele pentru a se menine rareC trebuie
s :ie greu de imitat de ctre rivali i greu de ;nlocuit cu produse de substituie. %mplic un proces continuu de
;nvareC organi-zaional.
Limite *n com+eti(ie e# ante ,'n viitor$ anticipativ3- care se re:er la numrul limitat de :irme care concureaz
pentru o resurs. (u toate :irmele pot concura pe picior de egalitate sau ;i pot construi capabiliti- :ie din cauza
costurilor ridicate implicate- sau ieirile din :irm sunt incerte.
Mobilitatea im+er!ect*- adic unele resurse sunt :oarte valoroase ;n interiorul :irmei i nu pot practic s :ie
comercializate- :ie c nu au valoare decBt ;n cadrul :irmei- :ie c valoarea este atBt de mare c nici nu i se poate :i?a
un pre.
)odelul arat cum pot :i analizate i e?plicate di:erenele ;n per:orman pe termen lung prin condiiile di:erite
din cadrul industriei.
5.2. Mo)elul #ra(ala) i ?amel
Abordarea 6amel i 1ra9alad urmrete ca :irma s ;neleag industria ;n care opereaz i pe sine- de
unde rezult vectorii care stau la baza strategiei competitive. <n acest conte?t avanta>ul competitiv este abilitatea
:irmei de a balansa prin levier resursele i capabilitile 2tabel curs- p. "43. #esursele pot :i balansate prin= con-
centrarea resurselor= direcionarea e:orturilor :iecrui grup- departament sau centru de pro:it pe prioriti
individuale; acumularea resurselor= ;mprumutarea e?perienei- resurselor i capabilitile altora prin aliane-
aran>amente de tip outsourcingC 2servicii din a:ar3; resurse complementare= corelarea capabilitilor proiectate cu
cele necesare a :i comunicate pe pia; conservarea resurselor= reciclarea- optimi-zarea utilizrii resurselor prin
aran>amente colaborative; acoperirea permanent a resurselor= prin creterea vitezei cu care investiiile ;n resurse
genereaz pro:ituri :irmei.
Capabilitile pot :i= construite i se re:er la abilitile :irmei de a dezvolta noi capabiliti care s nu reprezinte
bariere pentru noi capabiliti necesare rs-punsului la sc9imbrile mediului competiional sau duplicate i se re:er
la e?ploatarea capabilitilor pBn la e?trem cere :irmei s :ie capabil s le re:ac intern- prin proceduri i g9iduri de
lucru.
5.3. Mo)elul Grant al !actorilor )e succes
1entru a supravieui i a prospera ;ntr-o industrie- o :irm trebuie s rspund celor dou criterii
propuse de 'rant= trebuie s o:ere ceea ce clienii i consumatorii doresc s cumpere i trebuie s ;n:runte i s
supravieuiasc ;n competiie. 1entru a reui s :ac :a celui de-al doilea criteriu :irma trebuie s analizeze
conte?tul i s identi:ice :actorii si de succes 2:ig. curs- p. "53.
5.4. Mo)elul strategiilor generice a lui #orter
)odelul strategiilor generice al lui 1orter 21A"83 este cel mai cunoscut instrument teoretic al
managementului strategic. )odelul se bazeaz pe dou dimensiuni de tip matricial= avanta>ul competitive i scopul
competiional. 1rin combinarea acestor 2 dimensiuni rezult un model matriceal ce genereaz trei
alternative strategice 2:ig. curs- p. "3=
1. "trategia de lider prin cost - presupune obinerea unui avanta> competitiv prin reducerea costurilor sub
cele ale concurenilor. La nivelul organizaiei- o ast:el de strategie poate :i susinut prin integrarea vertical sau
prin diversi:icarea concentric- ce au ca e:ect o cretere a e:icienei speci:ic economiei de scop i scar.
2. "trategia diferenierii - presupune obinerea unui avanta> competitiv prin crearea unui produs care- prin
poziionarea sa- apare ca :iind unic pe pia- ceea ce >usti:ic un pre superior concurenei. *i:erenierea
produsului se realizeaz prin imaginea de marc- prin calitatea sa- sau printr-o serie de servicii asociate.
3.A. "trategia focalizrii asupra costurilor - presupune concentrarea e:or-turilor asupra unui segment ;ngust
de pia- produsele o:erite :iind obinute ;n condiii de e:icien superioare concurenei- ceea ce
presupune costuri i preuri reduse.
3.7. "trategia focalizrii asupra diferenierii - presupune- de asemenea- con-centrarea e:orturilor asupra
unui segment de pia- cruia i se adreseaz cu produse di:ereniate ;n vederea eliminrii
concurenei.
5.5. Anali$a S#ACE
+n alt model de analiz- relativ simultan- ;l reprezint matricea &1AC$ - Strategic #osition and ACtion
Evaluation 2#oGe- )ason i *icHel- 1A"23.
Cele doua a?e ale modelului au urmtoarele semni:icaii= :ora industriei; avanta>ul competiional al
organizaiei; :ora :inanciar a organizaiei i stabilirea mediului. Abordarea este de tip cantitativ- iar modul de lucru
este similar celui de la analiza &F.T. <n cele 4 cadrane se evideniaz 4 categorii de strategii 2:ig. curs- p. "!3.
1entru ambele modele de analiz prezentate- rezultatele se interpreteaz ca reco-mandri i mai puin ca soluii
absolute- iar valoarea acestora crete dac sunt prezentate relativ- raportate la concuren.
5.. Matricea Anso!!
<n ipoteza ;n care strategia vizeaz dezvoltarea- aceasta se poate realiza= prin per:ecionarea
produselor actuale i prin identi:icarea a noi posibiliti de o:ert. ,irma se poate orienta cu o:erta= ctre pieele
e?istente sau ctre noi piee. *in combinaia acestor 4 posibiliti rezult urmtorul model matriceal 2Anso:: 1A53
2:ig. curs- p. ""3.
a3 "trategia de penetrare a pieei - presupune ;mbuntirea poziiei produselor e?istente o:erite pieei
actuale. <n acest sens- organizaia poate aciona pe dou planuri= caut noi modaliti de a convinge
consumatorii s ac9iziioneze mai mult din o:erta actual i caut noi modaliti de a produce mai e:icient ;n
vederea reducerii costurilor i preurilor- pentru a dobBndi mai muli consumatori.
b3 "trategia dezvoltrii de noi piee - necesit gsirea unor consumatori pentru produsele e?istente. &trategia
se :ocalizeaz asupra oportunitilor de pia i situaia competitorilor i prezint un risc sporit :a de precedenta
datorit necunoaterii pieei.
c3 "trategia dezvoltrii de noi produse - se adreseaz cumprtorilor actuali- crora li se o:er noi produse.
1rodusele sunt noi pentru :irm i nu neaprat i pentru pia- ;ns riscul strategiei este dat de necunoaterea
comportamentului de pia al acestor produse.
d3 "trategia diversificrii - este cea mai riscant strategie i presupune o:erta unor noi produse pe noi piee.
&trategia poate cuprinde urmtoarele variante= diver-si:icare orizontal- integrare vertical- diversi:icare
concentric sau diversi:icare conglomerat 2Cole- 1AA43.
Aceast alternativ este adoptat de mari :irme prin ;ng9iirea unor :irme mici cu pro:il di:erit.
ibliogra!ie"
*oval $.- Analiza strategic a mediului concurenial- $ditura ,undaiei Romnia de Mine- 7ucureti- 2883-
pag. "2-""
Intrebari )e autoevaluare"
)odelul 1etera: 21AA33 de analiz a avanta>ului competitiv se re:er la 4 caliti care a:ecteaz
acumularea de resurse i limiteaz resursele superioare disponibile- dintre care una nu se re:er ...
#aritatea ;n conte?tul modelului 1etera: 21AA33 nu se re:er la urmtoarea condiie.....
)obilitatea imper:ect ;n conte?tul modelului 1etera: 21AA33 se re:er la...
<n cadrul modelului 1ra9alad i 6amel de analiz a avanta>ului competitiv resursele nu pot :i balansate
prin.
<n cadrul modelului 1ra9alad i 6amel de analiz a avanta>ului competitiv aran>amentele de tip
CoutsourcingC 2servicii din a:ar3 :ac parte din
Abordarea 1ra9alad i 6amel de analiz a avanta>ului competitiv nu cuprinde
)odelul strategiilor generice de analiz a avanta>ului competitiv se asociaz lui
)odelul :actorilor de succes de analiz a avanta>ului competitiv a :ost elaborat de
)odelul strategiilor generice a lui 1orter 21A"83 nu genereaz alternativa stategic.=
*intre strategiile organizate ;n cele patru cadrane care compun modelul de analiz &1AC$ 2#oGe-
)ason- *icHel- 1A"23 nu :ac parte
*in cadrul modelului matricial a lui Anso:: 21A53 nu :ace parte.
Lectia @&
MODELE DE STRATEGII 4N MEDIUL CONCUREN)IAL
Obiectivele lec(iei
- %ntroducerea in modele de strategii in mediul concurential
- *i:erentierea intre di:erite modele de strategii in mediul concurential
Cuvinte c(eie" )atricea 7oston Consulting 'roup 27.C.'.3- )atricea 'eneral $lectric - )cDinseE- )atricea
marilor strategii a lui *avid- )atricea #oEal *utc9 - &9ell- )atricea Art9ur *. Little 2A.*.L.3
1entru atingerea obiectivelor i ;ndeplinirii misiunii- :iecare organizaie trebuie s analizeze alternativele
strategice- ;n strBns corelaie cu condiiile de mediu. Aceste strategii pot s vizeze dezvoltarea- dar i meninerea
sau c9iar involuia pe pia. 1entru alegerea alternativei strategice este necesar s se ia ;n considerare toi :actorii
ce pot in:luena direct sau indirect starea organizaiei. 1unctul de plecare al oricrei analize ;l constituie starea
iniial a organizaiei- ceea ce duce la o limitare a numrului de alternative strategice.
.1. Strategiile com+etitivit*(ii
<n :uncie de condiiile de mediu i de posibilitile interne- :irma va trebui s-i de:ineasc strategia ca
un mi? al urmtoarelor elemente 2:ig. curs- p."A3= dinamica i structura pieei- e?igenele i sc9imbrile pieei- nivelul
competiiei. %ndi:erent de caracterul lor- o:ensiv sau de:ensiv i de obiectivele vizate- meninerea sau modi:icarea
cotei de pia- aceste strategii sunt denumite strategiile competitivitiiC. Acestea pot :i ;mprite ;n 2 mari grupe-
:uncie dac preul este sau nu luat ;n considerare= strategia preului competitiv i strategia competitiv nebazat pe
pre. <n teoria managementului strategic- ma>oritatea autorilor consider c nu preul trebuie s :ie luat ;n
considerare ca element esenial de atragere i convingere a consumatorilor- ci o serie de alte elemente speci:ice
marHetingului. *eoarece prin aceste elemente :irma ;ncearc s-i di:erenieze produsele pe pia- aceste
strategii mai sunt cunoscute i sub denumirea de strategii competitive ale di:erenieriiC.
.2. Matricea oston Consulting Grou+ 7&C&G&8
Cea mai cunoscut matrice utilizat ;n studiul porto:oliului de produse a :ost dezvoltat de :irma de
consultan 7oston Consulting 'roup 27.C.'.3. )odelul de analiz ia ;n considerare dou categorii= e:ectul
e?perienei i matricea segment de pia relativJ cretere domeniu.
a. $fectul e#perienei. $?periena este considerat ca o :uncie a produciei cumulate- rezultat al ;nvrii i
specializrii- care se traduce printr-o scdere a costurilor. #eprezentarea gra:ic a e?perienei se prezint de obicei
;n coordonate logaritmice sub :orma unor curbe ce prezint reducerea costurilor unitare odat cu creterea
e?perienei 2:ig. curs- p..23. Corelaia puternic ;ntre cota de pia a :irmei i rentabilitatea msurat prin :lu?ul de
numerar dega>at 2cas9-:loG3 se e?plic prin aceea c :irma cu mai mult e?perien produce cu costurile cele mai
reduse- ceea ce-i permite s ocupe poziia dominant pe pia.
b. Matricea segment de pia relativ% cretere domeniu. )atricea se construiete prin considerarea
a doi :actori- :iecare divizai ;n dou zone 2supe-rioar i in:erioar3= rata creterii i segmentul relativ de pia.
#ezult patru cadrane- :iecare intitulat sugestiv= vedeteC- vac de mulsC- cBiniC i semne de ;ntrebareC 2dileme3
2:ig. curs- p.A13. Cele patru cadrane- corespund cazurilor de rentabilitate ;n raport cu
pro:itul- respectiv- :lu?ul de numerar dega>at- ast:el=
- vedeteleC nu produc su:icient pro:it pentru a spori cota de pia- dei dein un segment puternic- cu
tendin de cretere;
- vacile de mulsC corespund :azei de maturitate din cadrul ciclului de via i dega>a pro:it e?cedentar
;n raport cu nevoile- deoarece segmentul de pia este aproape de saturaie- ;nregistrBnd o cretere
slab;
- semnele de ;ntrebareC 2dilemele3- genereaz pro:it- dar pentru creterea cotei de pia este
necesar o in:uzie de numerar;
- cBiniiC produc pro:it mic- deoarece segmentul este mic i creterea de pia este redus.
Analiza pieei din punctul de vedere al matricei prezentate i ;ncadrarea produselor ;n cele patru
cadrane spri>in deciziile strategice. . organizaie de succes trebuie s aib un porto:oliu de produse ec9ilibrat-
care s conin produse din toate cele 4 categorii. )odelul matriceal 7.C.'. poate servi urmtoarelor categorii de
obiective= obinerea unui porto:oliu ec9ilibrat de produse- stabilirea tendinelor prin repetarea analizelor la anumite
intervale de timp i evaluarea concurenei - prin ;ntocmirea de matrici 7.C.'. pentru :iecare concurent ;n parte pe o
anumit pia.
+lterior acestui model- :irma 7.C.'. a dezvoltat un alt model matriceal de tip 22- ce poate :i utilizat
pentru analiza situaiei strategice similar cu modelul 1orter. Acest model utilizeaz urmtoarele 2 a?e=
mrimea avanta>ului competiional i numrul modalitilor 2surselor poteniale3 avanta>ului competiional pe care se
poziioneaz 4 tipuri de industrii= :ragmentate 2independente3- specializate- ;n impas i de volum 2anvergur3.2:ig.
curs- p.A33.
Industriile fragmentate sunt caracterizate de e?istena a numeroase mi>loace de a obine avanta>e
competiionale- ;ns aceste avanta>e sunt mici. &trategia pro-pus este aceea de di:ereniere- concomitent
cu reducerea investiiilor i ma?imi-zarea pro:itabilitii. Cazul tipic este cel al restaurantelor clasice.
Industriile specializate dispun de numeroase mi>loace de obinere a avanta->elor- acestea :iind consistente.
&e recomand strategii de reducere a costurilor pentru contracararea concurenei. $ste cazul tipic al magazinelor
specializate sau al restaurantelor tip :ast - :oodC.
Industriile 'n impas sunt cele ;n care e?ist un ec9ilibru relativ de :ore ;ntre cBiva competitori de mrimi
apropiate. Avanta>ele o:erite sunt reduse- ca i posibilitile de obinere a acestora. &trategia recomandat este
aceea a restrBngerii i lic9idrii la momentul oportun.
Industriile de volum - sunt cele ce dein avanta>e competiionale mari obinute ;n condiiile unor modaliti
limitate- ;n special prin costuri reduse. &trategia de succes const ;n creterea volumului produciei pentru a
reduce costurile :i?e i a valori:ica e?periena cumulat. Cazurile tipice sunt cele ale industriei electronice i
autove9iculelor.
Acest al doilea model de analiz :urnizat de 7.C.'. o:er o nou perspectiv ce utilizeaz clasi:icri moderne
ale industriilor pe baza pro:itabilitii lor i struc-turii competiionale.
.3. Matricea General Electric > Mc6inse9
)odelul matriceal propus de 7.C.'. a :ost dezvoltat i ;mbuntit de ctre :irma 'eneral $lectric ;n
colaborare cu :irma de consultan )cDinseE 2:ig. curs- p. A53. &-a elaborat ast:el o matrice de tip 33 ce ine
seama de un numr sporit de :actori de mediu. )atricea utilizeaz urmtoarele dou dimensiuni=
atractivitatea pieei i poziia competiional.
1oziia competiional a :irmei se determin prin identi:icarea unui numr de :actori-c9eie ponderai ;n :uncie
de importana acestora- ;n urma agregrii acestora calculBndu-se un scor total. <n mod similar se
procedeaz i pentru determinarea atractivitii pieei. (umrul de :actori este variabil 215 283 ;n :uncie de
e?periena utilizatorului 2tabel curs- p. A53.
.4. Matricea marilor strategii a lui Davi)
)odelul matriceal al marilor strategii a :ost dezvoltat de ctre ,.#. *avid ;n 1A"A- plecBnd de la
modelul de analiz &.F...T. <n acest model linia oportuniti - ameninri a :ost reconsiderat ca o a? a vitezei de
cretere a pieei- iar linia :ore - slbiciuni- ca o a? a poziiei competiionale- con:orm modelului
2:ig. curs- p.A3. Cele patru cadrane reprezint=
.rganizaiile poziionate ;n cadranul I - se a:l ;n situaia cea mai avanta->oas i pot aborda
strategii e?pansioniste pe pieele actuale cu produse actuale.
.rganizaiile situate ;n cadranul II - se recomand strategii intensive- iar pentru a-i compensa
slbiciunile- pot apela la integrarea orizontal; atunci cBnd anumite a:aceri nu pot :i susinute se recomand
o :orm de lic9idare- capitalul rezultat putBnd :i :olosit pentru ;ntrirea altor a:aceri.
.rganizaiilor din cadranul III - li se recomand modi:icarea rapid ;n vederea supravieuirii sau
recuperarea capitalului printr-o :orm de lic9idare.
<n cadranul I. - sunt plasate organizaiile care- dei dispun de capaciti strategice- se a:l ;n
conte?t ne:avorabil. &e recomand ca surplusul de capital s :ie redirecionat spre a:aceri pentru care
condiiile de mediu sunt :avorabile.
.5. Matricea Ro9al Dutc( > S(ell
<n $uropa se utilizeaz o variant a matricei 'eneral $lectric - )cDinseE- cunoscut sub denumirea de
matrice de direcionare a politicilorC sau matricea #oEal *utc9 - &9ell- dup numele :irmei care a dezvoltat-o 2:ig. curs-
p. A!3. <n cadrul matricei se contureaz zone care se caracterizeaz prin= lipsa unor granie clare ;ntre zone-
suprapuneri de zone i zone cu contur neregulat.
.. Matricea Art(ur D& Little 7A&D&L&8
,irma de consultan Art9ur *. Little propune pentru analiza strategic o matrice cu urmtoarele 2
dimensiuni= gradul de maturitate a activitii i poziia com-petiional. 2:ig. curs- p. A"3. 1oziia competiional
poate avea cinci variante- ast:el=
poziia dominant- generat de o superioritate puternic- de un avanta> competitiv- determinat de
succesul strategiei bazate pe costuri sau pe di:ereniere;
poziia puternic- este rezultatul succesului obinut de pe urma strategiei aplicate pe termen lung-
situaie ;n care reacia concurenilor poate :i controlat;
poziia :avorabil- ;n care o serie de capabiliti ;i con:er un oarecare avanta> :a de concuren-
iar altele o poziie paritar;
poziia de:avorabil- ;n care e?ist :actori de succes- dar nu con:er :irmei un avanta> competitiv; poziia
slab- ;n care :irma supravieuiete- neavBnd importan pentru concureni.
*ei matricea A.*.L. ia ;n considerare 28 de situaii- are ;ns dezavanta>ul comple?itii date de natura
multidimensional a analizei.
ibliogra!ie"
*oval $.- Analiza strategic a mediului concurenial- $ditura ,undaiei Romnia de Mine- 7ucureti- 2883-
pag. "A-AA
Intrebari )e autoevaluare"
Care sunt coordonatele modelului marilor strategii a lui *avid 21A"A3 utilizeaz dou coordonate=
Care sunt coordonatele matricii A*L 2Art9ur *. Little- 1AAA3 Care
sunt variantele matricii A*L 2Art9ur *. Little3.
$:ectul e?perienei este una dintre coordonatele matricei.... Cand
se utilizeaza )odelul dezvoltat 7.C.'.
Care sunt cele 5 variante ale matricei Art9ur *. Little 2A.*.L.3
Lectia A&
E.ALUAREA STRATEGIILOR 4N MEDIU CONCUREN)IAL
Obiectivele lec(iei
- intelegerea necesitatii evaluarii strategiilor in mediul concurential
- insusirea principalelor metode de evaluare a strategiilor in mediul concurential
Cuvinte c(eie" )odelul 0o9nson i &c9oles- Testele #umelt- Analiza celor 4 $- )odelul 1%)&- 7anc9marHing
!.1. Mo)elul /o(nson i Sc(oles
0o9nson i &c9oles 21A""3 au sugerat trei seturi de teste bazate pe criteriile= adecvare; :ezabilitate i
acceptabilitate. )odelul prezentat 2:ig. Curs- p. 1813 coreleaz aceste criterii.
A)ecvarea este o evaluare grosier a condiiei ca strategia s corespund circumstanelor ;n care opereaz
:irma- adic s rspund la ;ntrebarea dac noua strategie se potrivete cu tendinele de sc9imbare viitoare ale
mediului- sau dac strategia e?ploateaz competenele de baz ale :irmei. $valuarea este calitativ i se bazeaz
pe scanarea opiunilor i pe raionament.
'e$abilitatea se a?eaz pe rspunsul la ;ntrebarea dac strategia :uncioneaz ;n practic. $valuarea
implic aspecte cantitative privind aplicarea ;n practic a strategiei i a opiunilor strategice.
Acce+tabilitatea se re:er la per:ormana ieirilor din sistem 2pro:itul- riscul3 dac strategia a :ost
implementat i msura ;n care acestea sunt ;n concordan cu ateptrile staHe9olderilor.
!.1.1. /valuarea adecvrii
<nainte ca opiunile strategice s :ie evaluate din punctul de vedere al :ezabilitii i acceptabilitii-
acestea se evalueaz din perspectiva adecvrii. 1rocesul const ;n parcurgerea a dou etape=
- stabilirea logicii- raionamentului pentru :iecare opiune strategic;
- stabilirea meritelor relative a opiunilor prin scanarea acestora de-a lungul procesului strategic.
a. Stabilirea ra(ionamentului& Aceast operaie const ;n ;nelegerea bazelor i analizarea strategiei
avBnd ;n vedere= ciclul de via- poziia pe pia- lanul valorii- porto:oliul i pro:ilul a:acerii 2:ig. curs- p.1823.
b. Scanarea o+(iunilor& &e propun trei alternative de scanare a opiunilor strategice= metoda scorurilor-
arborele decizional i plani:icarea scenariilor 2tabel curs- p. 1833.
!.1.2. /valuarea acceptabilitii. Acceptabilitatea strategiilor poate :i evaluat prin considerarea a trei :actori=
pro:it- risc i reaciile staHe9olderilor.
1ro:itul. Analiza pro:itului se re:er nu numai la mrimea absolut a acestuia sau a tendinei ;n viitor- ci
urmrete= rata pro:itului :a de capitalul anga>at dup implementarea strategiei- perioada de recuperare a
investiiei de capital necesar susinerii strategiei- analiza :lu?ului de numerar actualizat i valoarea prezent net a
meritelor strategiei implementate- analiza cost-bene:iciu ;n urma aplicrii strate-giei i analiza valorii aciunilor sau a
prilor sociale.
#iscul. )surarea riscului implementrii strategiei o:er o imagine asupra gradului de incertitudine a
opiunilor strategice. Aceasta se realizeaz prin= proiecia ratelor :inanciare 2structura capitalului- lic9iditatea- punctul
de ec9ilibru3- analiza de senzitivitate ce se ;ntBmpl dac@C i modelare i simulare.
#eaciile staHe9olderilor. &c9imbrile ;n strategia :irmei produc reacii care pot produce di:iculti sau pot
conduce la succes. +na din te9nicile utilizate pentru anticiparea reaciilor este teoria >ocurilor.
!.1.3. /valuarea fezabilitii. $valuarea :ezabilitii opiunilor strategice se re:er la msura ;n care :irma are
resursele i competenele necesare de a elabora strategia. ,ezabilitatea :inanciar reprezint o parte important a
oricrei strategii. Aceast operaie implic= previziunea :lu?urilor de :onduri; analiza punctului de ec9ilibru i
compararea opiunilor strategice unele cu altele. &copul acestei analize este de a identi:ica acele sc9imbri
necesare ;n resurse i competene pe care le implic :iecare opiune strategic i determinarea modului ;n care
aceste sc9imbri se ;ncadreaz ;n gra:icul de timp- scar i calitatea resurselor.
!.2. Testele Rumelt
&trategiile proiectate sunt evaluate din di:erite ung9iuri. #umelt 21AA53 sugereaz patru teste prin care
se evalueaz= consistena- consonana- avanta>ul competitiv i :ezabilitatea.
Consisten(a& #umelt pornete de la realitatea c strategiile conin unele aran>amente ;ntre grupuri de putere
care con:er inconsisten. Condiia de baz este ca strategia s :ie coerent ;ntr-un anumit conte?t ;n care :irma
acioneaz. *ac strategia prevede introducerea unei te9nologii de vBr:- atunci este necesar s se aleag ;ntre
opiunea de a o:eri produse specializate cu cost mare sau produse standardizate cu cost mic. %n aceast situaie-
lipsa unei vederi clare i consistente a managementului va crea con:licte ;ntre proiectare- te9nologie- producie i
vBnzri. #elativ la mediul su- :irma trebuie s aib ;n vedere dou aspecte= trebuie s se adapteze mediului pentru
ca produsele i serviciile s creeze mai mult valoare decBt consum 2costuri3 i trebuie s concureze cu alte :irme
care- de asemenea- ;ncearc s se adapteze mediului i s prospere.
Consonan(a& Consonana se re:er la crearea valorii sociale- la relaiile economice care caracterizeaz
a:acerea i determin dac valoarea creat este su:icient sau nu- dac este creat s susin cererea pentru
strategie pe termen lung. *i:icultatea evalurii consonanei const ;n :aptul c importante ameninri i unii
substituani din mediul e?tern a:ecteaz ;ntreaga industrie. 1ractic- doar concurenii care rmBn dup aceste
presiuni mai pot :i luai ;n considerare.
Avanta2ul com+etitiv& &e re:er la arta de a crea i e?ploata avanta>ele- de a le menine i duplica prin=
aptitudini superioare; resurse superioare i poziie superioar.
'e$abilitatea& Abordarea este similar cu a lui 0o9nson i &c9oles- descris anterior.
!.3. Anali$a celor < E
&trategiile pot :i testate i prin utilizarea conceptului Cei 4 $C- adic= e:icien- e:icacitate- economie i
capital 2din engl. eKuitE3.
E!icien(*& &e re:er la modul cum obiectivele strategice sunt atinse i msoar cel mai bun rezultat pentru un
nivel dat al resurselor i capabilitilor sau cea mai sczut utilizare a resurselor i capabilitilor pentru un anumit
rezultat previzionat.
E!icacitate& #eprezint msura ;n care obiectivele strategice sunt realizate. Comparaiile rezultatelor cu
scopurile strategice- cu alternativele strategice i cu previziunile proiectate re:lect e:icacitatea strategiilor i a
msurii ;n care avanta>ul competitiv a :ost valori:icat.
Economie& #esursele i capabilitile strategice trebuie utilizate ast:el ;ncBt s creeze valoare pentru baniC- s
nu :ie risipite.
Ca+ital 7eBuit98& Capitalul investit ;n susinerea strategiei- ;n crearea i multi-plicarea avanta>ului competitiv
trebuie s satis:ac cerinele i ateptrile investitorilor.
!.4. Mo)elul #IMS
)odelul #ro:it Impact o: MarHet StrategE 21.%.).&.3 reprezint o baz de date utilizat ca instrument de
evaluare empiric a per:ormanelor asociate unei strategii.
.
Analizele ;i propun s e?plice di:erenele de
pro:itabilitate ce apar ;ntre di:eritele domenii de activitate i s gseasc legtura ;ntre mrimea pro:itabilitii i
:actorii de mediu. Abordarea 1%)& caut s evidenieze un set de principii cluzitoare- pornind de la e?periena
colectiv a unui eantion diversi:icat de :irme 2tabel curs- p.18"3. Analiza statistic i modelarea pe calculator a
acestei baze de date o:er :irmelor incluse ;n program o serie de principii de ;ndrumare strategic bazate pe suma
e?perienelor rezultate din mai multe situaii strategice di:erite- aprute ;n di:erite sectoare economice.
7uzzell i 'ale au stabilit principii ce evideniaz legtura strategie - per:orman=
1. Cel mai important :actor de in:luen a pro:itabilitii ;l reprezint calitatea produsului comparativ cu
concurena;
2. Cota de pia este corelat puternic cu pro:itabilitatea;
3. . intensitate ;nalt a investiiilor a:ecteaz pro:itabilitatea;
4. #e:eritor la matricea 7.C.'.- muli cBiniC i multe semne de ;ntrebareC genereaz numerar- dar
multe vaci de mulsC nuL
5. %ntegrarea vertical este o strategie pro:itabil doar pentru anumite a:aceri;
!. )a>oritatea :actorilor strategici ce in:lueneaz 9otrBtor coe:icientul de ren-tabilitate a investiiilor
in:lueneaz- de asemenea- valoarea aciunilor pe termen lung.
!.5. anc(mar0ing
7enc9marHing-ul este un instrument de evaluare i dezvoltare a capabilitilor strategice prin
compararea permanent i detaliat a acestora cu cele ale altor :irme care opereaz ;n aceeai industrie sau pe
aceeai pia. 1roblema cea mai di:icil este de a stabili unitile de msur a per:ormanelor care s permit
compararea ;ntre :irme. 7enc9marHing-ul const ;n analizarea per:ormanelor :actorilor c9eie ai succesului i
asocierea unei baze de comparaie care s permit optimizarea activitii prin parcurgerea
urmtoarelor etape=
1. %denti:icarea :actorilor c9eie- ;n cadrul a cinci mari categorii= poziia pe pia; costurile asociate di:eritelor
:uncii ale organizaiei; imaginea i poziia comercial; competenele te9nice i te9nologice i
per:ormanele :inanciare;
2. %denti:icarea :irmelor etalon - ;n raport cu :iecare :actor-c9eie - nu neaprat din domeniul de activitate al
organizaiei;
3. Colectarea i prelucrarea datelor;
4. *eterminarea abaterii nivelului de per:orman actual i de:inirea nivelului de per:orman dorit;
5. *e:inirea obiectivelor i planurilor de aciune. <n aceast etap se ;ntoc-mete un tablou
de bord ce cuprinde= :actori c9eie - e?primai printr-unul sau mai muli indicatori relevani; elemente
obiectiv i elemente etalon.
ibliogra!ie"
*oval $.- Analiza strategic a mediului concurenial- $ditura ,undaiei Romnia de Mine- 7ucureti- 2883-
pag. 188-18A
Intrebari )e autoevaluare"
- Care sunt cele trei seturi de teste elaborate de 0o9nson i &c9oles@
- %n ce consta adecvarea@
- %n ce consta :ezabilitatea@
- %n ce consta acceptabilitatea @
- %n ce constau testele #umelt @
- Ce reprezinta consistena- consonana- avanta>ul competitiv i :ezabilitatea in conceptia lui
#umelt@
- Ce reprezinta cei 4 $ 2e:icien- e:icacitate- economie i capital 2din engl. eKuitE3@
- Ce este )odelul 1%)&@
- 7uzzell i 'ale au stabilit principii ce evideniaz legtura strategie - per:orman. Care
sunt@
- Ce este 7anc9marHing@
- Care sunt etapele 7anc9marHing@
Lectia C&
SC?IMAREA STRATEGIC, 4N MEDIUL CONCUREN)IAL
Obiectivele lec(iei
- introducerea in managementul sc9imbarii in corelatie cu analiza mediului concurential
- insusirea conceptelor de baza ale managementului sc9imbarii
- introducerea in principalele strategii de sc9imbare provocate de mediul concurential
- intelegerea sc9imbarilor in mediul economic si de a:aceri din #omania
Cuvinte c(eie" &c9imbare- &trategii de sc9imbare- )odelul LeGin- restructurare
".1. Caracteristicile sc(imb*rii +rovocate )e me)iul !irmei
&c9imbarea este un proces caracteristic i continuu- care poate :i plani:icat sau neplani:icat i care
poate determina alt sc9imbare sau un lan de sc9imbri. Cauzele sc9imbrii sunt presiunile din interiorul sau din
e?teriorul ;ntreprinderii. &c9imbarea poate :i perceput ca o oportunitate- :iind caracterizat prin= dinamism-
:le?ibilitate- activitate- motivaie- stimulare- dar i ca o ameninare- caracterizat de= stres- consum
de timp i bani- ;ngri>orare- iritare- incertitudine- eec. &c9imbrile sunt provocate :ie de=
mediul e?tern- care ;n general nu se a:l sub controlul managerial 2ca de e?emplu= structura
concurenei i a pieei- cererea pe pia- modi:icri ;n sistemul de :inanare- in:laie i rata dobBnzilor-
evoluia te9nic i te9nologic- costurile materiilor prime i ale utilitilor- legislaie- sc9imbri de mentalitate-
stil de via- cultur3;
mediul din interiorul ;ntreprinderii- care se a:l sub controlul managerial- sc9imbrile :iind
plani:icate 2ca de e?emplu= dezvoltarea unor produse sau activiti noi- reorganizare intern a unor
compartimente- reducere de personal prin des:iinarea unor posturi- numirea unor persoane noi ;n conducere-
introducerea unui sistem nou de instruire sau de evaluare a personalului3.
1ettigreG i F9ipp 21AA33 au identi:icat cinci :actori de baz pentru ca managementul sc9imbrii s aib un
succes competitiv= coerena- mediul- conducerea sc9imbrii- corelarea sc9imbrii strategice cu sc9imbarea
operaional i resursele umane ca active i pasive.
Coeren(a *n managementul sc(imb*rii& $ste :actorul cel mai comple? dintre toi :actorii i de cele mai multe
ori apare ;n :uncie de ceilali patru :actori. . strategie trebuie s se caracterizeze prin= consisten- prin adaptarea
rspunsului :irmei la mediu; prin avanta>- prin o:erirea unui avanta> competitiv meninut pe termen lung i prin
:ezabilitate- adic s nu creeze probleme de nerezolvat.
Evaluarea me)iului& <n scopul aprecierii modului ;n care :irma reuete s ;neleag mediul su se consider
patru aspecte= evaluarea combin analiza- >udecata i aciunea; procesul este ;nsoit de logica dominant a
industriei; recunoaterea :aptului c mediul in:lueneaz ;ntreaga organizaie i analiza- >udecata i aciunea re:lect
starea de ordine indus de plani:icare.
Con)ucerea sc(imb*rii. (u sunt reguli universale ;n ceea ce privete conducerea sc9imbrii. <n :uncie de
circumstane liderul sc9imbrii este ales de cei care decid sc9imbarea- iar deciziile acestuia sunt ;ngrdite de
mediu. Conducerea sc9imbrii ;nseamn corelarea aciunilor oamenilor de la toate nivelele :irmei.
Corelarea sc(imb*rii strategice cu sc(imbarea o+era(ional*
1rocesul de integrare a sc9imbrii operaionale ;n sc9imbarea strategic are nu numai un caracter de
intenie- ci i de obligaie. %nteniile sunt trans:ormate ;n timp i implementate. $:ectul cumulativ al implementrii
aciunilor separate poate :i e?trem de puternic i poate conduce la un nou conte?t pentru o opiune strategic
viitoare.
Resursele umane ca active i +asive& )anagementul resurselor umane se re:er la setul ;ntreg de
cunotine- aptitudini i atitudini cu care :irma concureaz. &c9imbarea implic un proces ;ndelungat de ;nvare i o
spiral ;n dezvoltare a creaiei.
C&,& Strategii )e sc(imbare
".2.1. )odelul LeGin. +nul dintre cele mai utile instrumente ;n determinarea celor dou grupuri de :ore
ataate sc9imbrii este analiza cBmpului de :ore descris iniial de Durt LeGin 21A513- 2:ig. curs- p.1113. LeGin
concepe unul din primele modele de plani:icare a sc9imbrilor i imagineaz :orele care menin stabilitatea
sistemului. Aceste :ore care acioneaz ;n contradictoriu creeaz ec9ilibrul. Cele dou categorii de :ore sunt= :ore
care :avorizeaz sc9imbarea i :ore care se opun sc9imbrii 2:ig ".13. 1entru a sc9imba acest ec9ilibru procesul
sc9imbrii urmeaz trei :aze= dezg9earea- micarea i ;ng9earea 2:ig. curs- p. 11"3. Acest model reprezint
conte?tul ;nelegerii procesului de sc9imbare- de unde- aciunile necesare- se detaliaz ;n :uncie de mediul speci:ic
:iecrei :irme.
".2.2. "trategia Interveniei "istemice ,"I"-. &%& este un proces iterativ- care cuprinde trei :aze ale strategiei
- diagnosticare- proiectare i implementare - i nou :aze de lucru 2tabel curs- p. 11A3. &trategia %nterveniei
&istemice 2&%&3 2sau strategia de intervenie ;n sistem3 se plaseaz spre domeniul problematicii de:inite a
strategiilor i presupune munca ;n ec9ip- ideea de proiect i de:inirea sponsorului proiectului. $ste un proces ciclic
i iterativ i prezint un set de activiti speci:ice care nu se con:und cu managementul curent.
".2.3. "trategia 0ezvoltrii !rganizaionale. )odelul .* este speci:ic sc9imbrilor comple?e- care sunt
caracterizate de e?istena unor aspecte con:lictuale- de ambiguitate i de ine?istena unei soluii unice.
*ezvoltarea organizaional acioneaz asupra culturii organizaionale pentru a realiza sc9imbrile.
Abordarea dezvoltrii organizaionale are cinci trsturi distincte=
este o abordare de ansamblu- susinut pe termen mediu i lung- este multi-metodologic i are ;n
vedere corelarea sc9imbrii interne cu cea de mediu;
se bazeaz pe rezultatele i metodologia tiinei comportamentale- ;mpreun cu teoria organizaional-
psi9ologia- sociologia- antropologia i tiina politic pentru ;nelegerea :uncionrii organizaiei i a cilor prin
care poate :i trans:or-mat cu e:icacitate;
este orientat spre proces i mai puin spre obiectiv- avBnd ;n vedere :aptul c obiectivele :i?ate ;n
cadrul sc9imbrii pot :i realizate numai printr-un anumit proces;
presupune e?istena unui :acilitator care s provin din a:ara sistemului ;n care are loc sc9imbarea i
s aib cunotine- abiliti i e?perien ;n domeniul sc9imbrii;
este participativ- ;ntrucBt nu o:er reete sau :ormule i se bazeaz pe procese decizionale colective- pe
consens ;n elaborarea misiunii- scopurilor i valorilor organizaiei.
)odelul presupune o strategie e?plicit pentru iniierea i diri>area procesului de sc9imbare- pornind de la
:aptul c ;n orice sc9imbare organizaional pot e?ista trei stri= starea viitoare- care de:inete elul sc9imbrii;
starea actual- care d un diagnostic al prezentului i starea de tranziie- care detaliaz procedura de trans:ormare
din starea actual ;n starea viitoare. ,iecare din aceste stri implic activiti care de:inesc etapele procesului de
sc9imbare 2:ig. curs- p. 1233.
".3. Restructurarea *n me)iul concuren(ial )in RomDnia
#estructurarea de:inete constrBngerile sub care opereaz organizaia i soluiile pentru o mai bun
per:orman. 1oate :i interpretat ca o provocare la sc9imbare a structurii i culturii organizaiei ;n scopul rela?rii
constrBngerilor. #estructurarea este un proces al incertitudinii i implic costuri serioase pentru a avea e:ecte
pozitive. La nivel global- restructurarea poate :i privit pe trei nivele= restructurarea economic global;
restructurarea sectorului public i restructurarea corporaiilor. Aceste trei nivele de sc9imbare se regsesc i ;n
#omBnia= restructurarea economiei #omBniei prin procesul de trecere la economia de pia; restructurarea
instituiilor publice i restructurarea ;ntreprinderilor.
1rincipalele sc9imbri ce intervin ;n restructurarea din #omBnia sunt=
1rivatizarea- privit nu numai ca o sc9imbare cosmetic ;n care proprietatea trece din mBna
statului ;n mBna particularilor- ci ca o pro:und trans:ormare managerial care s permit operarea sub
constrBngeri mai puine i care s conduc la e:icien;
#estructurarea industrial- privit ;n sens macroeconomic- ;n care industriile 2sectoarele de
activitate3 se rede:inesc prin re:orma politic cu spri>inul 1arlamentului i prin aciunile 'uvernului;
#estructurarea mediului de a:aceri- prin integrarea tendinelor mondiale- :ragmentarea :orelor i
:ormarea blocurilor de interese 2intrarea ;n C$$- ;n (AT.- aliane etc.3;
#estructurarea regimului de comer i a pieelor- prin aplicarea a>ustrilor structurale i
comportamentale;
%nvestiiile directe prin ;n:iinarea societilor comerciale strine sau mi?te 2de tip M>oint ventureM3-
a operrii ;n colaborare 2loan- inovare- import-e?port3- a investiiilor ;n pac9ete de aciuni;
Crearea zonelor industriale industrial sites- reorganizarea urbanistic i dezvoltarea
in:rastructurii;
#ete9nologizarea i inovaia te9nic- pentru creterea calitii i productivitii;
#estructurarea sistemului noilor te9nologii 26ard i so:t- reele- internet3 i a sistemelor de control
managerial; in:ormaional-in:ormatic- prin introducerea noilor te9nologii 29ard i so:t- reele internet3 i a
sistemelor de control managerial;
Crearea capitalului- dezvoltarea mediului de pia a capitalului 27ursa- sistem bancar- sisteme
de :inanare3;
&c9imbarea mentalitii- a climatului productiv- a culturii prin managementul strategic al resurselor
umane.
<n #omBnia de tranziie- restructurarea i privatizarea reprezint doar vectori ai strategiei de sc9imbare
determinBnd o mai mare :le?ibilitate a procesului economic.
ibliogra!ie"
*oval $.- Analiza strategic a mediului concurenial- $ditura ,undaiei Romnia de Mine- 7ucureti- 2883-
pag. 118-12"
Intrebari )e autoevaluare"
- Care sunt caracteristicile sc9imbarii@
- &c9imbarea poate :i perceput ca o oportunitate- :iind caracterizat prin......... -
&c9imbarea poate :i perceput ca amenintare caracterizata de............
- %n ce consta modelul lui LeGin@
- Care sunt :azele de construire a strategiei &%&@
- Abordarea dezvoltrii organizaionale are cinci trsturi distincte......... - %n orice
sc9imbare organizaional pot e?ista trei stri......
- Ce di:erente sunt intre modelele &%& si %*@
- Ce este restructurarea@
- 1rincipalele sc9imbri ce intervin ;n restructurarea din #omBnia sunt....
ILIOGRA'IE SU#LIMENTARA
7ondrea A.- "tarea 1aiunii 2333 Romnia 'ncotro4 /olumul %- $ditura ,undaiei Romnia de Mine- 7ucureti-
2888.
7canu 7.- Management strategic- $ditura Teora- 1AAA.
(icolescu- ..- .a.- "trategii manageriale de firm- $ditura $conomic- 7ucureti- 1AA.