Sesiunea 8

Management financiar
Cine i de ce este interesat de
informaii financiare?
Managerii planificare, control, luarea deciziilor
Angajaii sigurana locului de munc
Acionari informaii despre afacerea pe care o dein;
controlul managerilor (v mai aducei aminte de
conflictul manager-acionar?)
Furnizori probabilitatea plii; pentru a ti ct timp
organizaia va mai fi client
Clieni pentru a ti dac firma va mai exista n viitor
(important mai ales dac exis cumprri repetate sau
servicii post-vnzare, de exemplu garanie)
Rapoartele financiare
Cele mai importante rapoarte financiare sunt:
Bilanul
Contul de profit i pierderi
Situaia fluxului de numerar
Bilanul
Arat valoarea monetar a:
Ceea ce are o firm (activele sale)
Ceea ce datoreaz o firm (pasivele sale)
Bilanul - active
Activele au urmtoarele proprieti:
Este probabil c vor genera beneficii viitoare
pentru companie
Sint deinute sau controlate de companie
Activele pot fi:
Fixe: sunt folosite n mai multe cicluri de
producie
Circulante: sunt folosite n cadrul unui singur
ciclu de producie
Bilanul - active
Exemple de active fixe:
Cldiri
Terenuri
Echipamente de producie
Autovehicule
Branduri
Patente de fabricaie
Bilanul - active
Exemple de active circulante:
Numerar
Conturi curente n bnci
Datorii ale altor entiti ctre firm
Stocuri
De materii prime
De produse aflate n curs de producie
De produse finite
Bilanul - pasive
Pasivele reprezint suma dintre datorii i
capitaluri proprii
Datoriile reprezint obligaii ce vor trebui, cel
mai probabil, pltite n viitor altor entiti
Capitalurile proprii reprezint drepturile
proprietarilor asupra activelor unei companii,
dup plata integral a datoriilor
Bilanul - pasive
Pasivele reprezint suma dintre datorii i
capitaluri proprii
Datoriile reprezint obligaii ce vor trebui, cel
mai probabil, pltite n viitor altor entiti
Capitalurile proprii reprezint drepturile
proprietarilor asupra activelor unei companii,
dup plata integral a datoriilor
Bilanul - pasive
Datoriile pot fi:
Pe termen scurt trebuie pltite n mai puin
de un an; exemple:
Datorii ctre furnizori
Datorii ctre angajai
Credite bancare pe termen scurt
Pe termen lung trebuie pltite n mai mult de
un an; exemple:
Credite bancare pe termen lung
Alte credite pe termen lung
Bilanul
Ecuaia bilanului:
capitaluri proprii = active datorii, sau
active = capitaluri proprii + datorii
Aceast ecuaie este adevrat tot timpul. Cnd
o companie pierde sau ctig bani, ea
nregistreaz o pierdere sau un profit, care
ajusteaz valoarea capitalurilor proprii.
Bilanul reprezint o poz a activelor i
pasivelor la un moment de timp.
Bilanul
Active fixe
Cladiri
Autoturisme
Active circulante
Numerar
Creane
Stocuri

100
50

20
25
35
Capitaluri proprii
Datorii TL
Credit bancar
Datorii TS
Furnizori
Credit bancar
150

50

10
20
Contul de profit i pierderi
Contul de profit i pierderi nregistreaz
veniturile i cheltuielile dintr-o perioad de timp
Spre deosebire de bilan, care este o poz la un
moment de timp, contul de profit i pierderi
reflect activitatea companiei pe o perioad de
timp.
Profit (pierdere) = venituri cheltuieli aferente
realizrii veniturilor
Contul de profit i pierderi
Veniturile beneficiile obinute de o companie
n schimbul livrrii unor produise sau al prestrii
unor servicii
Aceste beneficii pot fi:
Banii pe care un client i pltete sau se
angajeaz sa-i pltgeasc
Transferul unor active
Stingerea unor datorii
Contul de profit i pierderi
Cheltuielile active transferate (inclusiv bani),
active consumate sau datorii asumate pentru
producerea i livrarea de bunuri i servicii
Cumprarea unui activ fix nu reprezint o
cheltuial, ci o investiie
Activele fixe se consum pe parcursul duratei
lor de via; astfel, cheltuiala se nregistreaz
gradual, pe msura utilizrii activului, i nu toat
o dat, n momentul achiziiei
Contul de profit i pierderi
Cheltuielile active transferate (inclusiv bani),
active consumate sau datorii asumate pentru
producerea i livrarea de bunuri i servicii
Cumprarea unui activ fix nu reprezint o
cheltuial, ci o investiie
Activele fixe se consum pe parcursul duratei
lor de via; astfel, cheltuiala se nregistreaz
gradual, pe msura utilizrii activului, i nu toat
o dat, n momentul achiziiei
Contul de profit i pierderi
Exemple de cheltuieli:
Materii prime
Salarii
Chirie
Utiliti
Transport
Reclam
Dobnzi
Taxe
Contul de profit i pierderi
Vnzri
Materii prime
Distribuie
Dobnzi
Profit brut
Taxe
Profit net
1,000
- 500
-100
-100
300
-48
252
Fluxul de numerar
Arat ieirile i intrrile de numerar dintr-o
anumit perioad
Este un raport foarte util deoarece lipsa chiar i
temporar a numerarului poate duce la faliment
sau la oprirea activitii, chiar i n cazul unei
companii profitabile
Fluxul de numerar
Sold iniial, 1 feb 2014
Plat furnizor, 5 feb 2014
Incasare client, 8 feb 2014
Plat chirie, 10 feb 2014
Plat dobnd, 10 feb 2014
ncasare client, 15 feb 2014
ncasare client, 25 feb 2014
Sold final, 28 feb 2014

1,000
-200
300
-100
-50
250
200
1400
Fluxul de numerar
Ian Feb Mar Apr Mai Iun Iul Aug Sep Oct Noi Dec
Plai
active
fixe
0 0 1000 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Plati
furniz
ori
0 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200
Incas
ari
0 0 10 30 50 150 250 300 300 300 300 300
Sold
1500 1300 110 -60 -210 -260 -210 -110 -10 90 190 290
Analiza financiar

Costurile iniiale (start up)
Analiza pragului de rentabilitate
Stabilirea unei uniti a bunului sau serviciului;
Analiza costurilor fixe i variabile;
Stabilirea preului.

Ce sunt costurile iniiale?
Totalitatea costurilor necesare nainte
de a deschide (sau a extinde) o
afacere;
Costurile iniiale se pltesc o singur
dat! O cheltuial repetat nu mai este
cost iniial.
Exerciiu

Pragul de rentabilitate


Ce este?
La ce ne folosete?
Calcularea pragului de rentabilitate
Analiza costurilor
Costuri fixe
Costuri pe care afacerea
dvs. le pltete regulat i
care nu depind de volumul
produciei;

Ex: chirie, utiliti, salarii
indirecte ale personalului
administrativ, echipamente,
etc.
Costuri variabile
Costuri care sunt direct legate
de produsului sau serviciul
oferit - pltite odat cu fiecare
produs vndut;
Se calculeaz pe unitatea de
produs;
Depind de volumul produciei;
Ex: costul materialelor, costuri
de livrare

Prag de rentabilitate
Prag de
rentabilitate
=
Costuri fixe
Pret unitar-Cost variabil unitar
Exerciiu
Calcularea pragului de rentabilitate
Stabilirea preului pe unitatea de produs
Costuri fixe pe unitatea de timp
Costuri variabile pe unitatea de produs
Cate unitati de produs trebuie sa vindem pentru a
ne acoperi cheltuielile?


Bugete
Fiecare departament al unei companii are un
buget anual
Fiecare manager are, de regul, un buget
Bugetele se costruiesc prin dou metode:
Indexarea bugetului din anul anterior
Construirea de la zero, n funcie de intrrile i
ieirile previzionate
Bugete
De ce este important bugetrarea corect:
Dac bugetul este prea mic, managerul nu va
obine cele mai bune rezultate
Dac bugetul este prea mare, se va face
risip (de regul, managerii consum tot
bugetul disponibil deoarece orice economie se
va reflecta i n bugetele viitoare, mai ales
dac bugetele sunt ntocmite plecnd de la
cele din anul anterior)
Bugete
O metod de analiz a corectitudinii bugetului
unui manager este analiza cheltuirii acestuia n
timp i observrii formei de J a graficului
cheltuielilor
Buget prea mic:

Buget prea mare:
Bugete
O metod de analiz a corectitudinii bugetului
unui manager este analiza cheltuirii acestuia n
timp i observrii formei de J a graficului
cheltuielilor
Buget prea mic:

Buget prea mare:



Sesiunea 9

Surse de finanare
Capcane psihologice
Managementul timpului
Surse de finanare
Sursele posibile de finantare:
Capital atragerea de parteneri n afacere
care s-i asume riscul i s participe la profit
(persoane fizice, business angels, fonduri de
investiii)
Datorie mprumut: garanii i dobnd
(bnci, furnizori, clieni, personal, stat)
Surse de finanare
O afacere necesit o investiie de 1,000 lei i
aduce un profit estimat de 200 lei pe an.
Opiunea 1: antreprenorul finaneaz ntreaga
afacere i ctig 20% pe an.
Opiunea 2: antreprenorul mprumut 500 lei,
pentru care pltete bncii 10% pe an, adic 50
lei. Antreprenorul ctig 150 lei pe an, adic
30%.
Surse de finanare
nseamn asta c trebuie s ne finanm numai
prin datorie?
Nu neaprat, pentru c exist i reversul
medaliei: dac afacerea aduce doar 75 lei pe
an, antreprenorul va ctiga 7.5% n prima
situaie i 5% n a doua.
n cazul unei recesiuni, dac afacerea aduce
doar 25 lei ntr-un an, ea nu va supravieui n a
doua situaie
Capcane psihologice
Exist mai multe capcane psiholigice n care
pot cdea antreprenorii, printre acestea fiind:
Excesul de ncredere (overconfidence)
Aversiunea la pierdere (loss aversion)
Capcane psihologice
Excesul de incredere (overconfidence):
Oamenii au mult ncredere n opiniile lor,
dei sunt greite de multe ori
Exemplu: la unele ntrebri, participanii sunt
99% siguri de rspuns, dei acurateea este
de doar 60%
Capcane psihologice
Excesul de incredere (overconfidence):
Efecte negative pentru antreprenori:
Sunt siguri c vor avea succes n afacerea
urmtoare, dei nu au motive ntemeiate
Efecte pozitive
ncredere
Motivaie pentru aiune i risc financiar
Capcane psihologice
Excesul de incredere (overconfidence):
Ce e de fcut
Studii de pia
Plan de afaceri bine ntocmit
ncercare de detaare i analiz obiectiv a
informaiilor
Susinerea poziiei contrare: fie singur, fie ajutat
de alte persoane, antreprenorul ncearc s
joace rolul de Gic Contra, adic s gseasc
argumente pentru eecului ideii sale
Capcane psihologice
Aversiunea la pierdere (loss aversion):
Experiment 1: alegei ntre urmtoarele
situaii:
Situaia A: 100% primii 50 lei
Situaia B: 50% primii 100 lei, 50% nimic
Capcane psihologice
Aversiunea la pierdere (loss aversion):
Experiment 2: ai pierdut 50 lei, dar avei
ansa urmtoare:
Situaia A: nu facei nimic, pltii 50 lei
Situaia B: 50% recuperai pierderea de 50 lei,
50% pierdei nc 50 lei
Capcane psihologice
Aversiunea la pierdere (loss aversion):
Oamenilor nu le place s piard, nu vor s
accepte c s-au nelat
Oamenii sunt mai motiva s evite o pierdere
de $1 dect s ctige $1
Posibile efecte negative:
Menin o afacere n pierdere, dei ar trebui s
fie evident c nu mai exist anse de revenire
Pot continua s investeasc n ea n sperana
c lucrurile se vor remedia
Capcane psihologice
Aversiunea la pierdere (loss aversion):
Ce e de fcut:
Contientizarea acestui efect
Analiza obiectiv a informaiilor noi
Capcane psihologice
Efecte nrudite cu excesul de ncredere i
aversiunea la pierdere:
Oamenii pun o valoare mai mare pe obiectele
pe care le au dect pe cele pe care doresc s
le cumpere (endowment effect); din acest
motiv, cei care vnd pot cere preuri nerealist
de mari
Interpretarea prtinitoare a informaiei
(confirmation bias): oamenii se uit doar la
informaiile noi care le confirm ideile,
ignorndu-le pe cele care i contrazic
Managementul timpului
De ce unii oameni, de exemplu Prinesa Diana,
fac att de multe, iar alii att de puine?
Unii din colegii votri nva bine, fac sport i ies
i n ora. Cum reuesc? Au mai mult timp?
Dorm mai puin? Sunt mai detepi dect alii?
Managementul timpului
Timpul este o resurs limitat toi oamenii au
24 de ore/zi
n funcie de modul n care i foloseti timpul,
poi obine rezultate diferite
Nu trebuie s renuni la somn pentru a avea
rezultate mai bune; de cele mai multe ori,
efectul este contrar: lipsa somnului i oboseala
duc la stres, ceeea ce duce la un i mai prost
management al timpului
Managementul timpului
Sarcinile dintr-o zi pot fi clasificate n funcie de
importana i urgena lor:
Urgent Nu urgent
Important Administreaz Focus
Neimportant
Trateaz cu
atenie sau evit
Evit
Managementul timpului
Cadranul I: Sarcini importante i urgente
Exemple: crize, termene limit
Trebuie rezolvate neaprat
ncepem cu ele
Managementul timpului
Cadranul IV: Sarcini neimportante i nu urgente
Exemple: activiti de evadare, brf, unele
emailuri, unele telefoane, privitul la televizor
sau cititul tirilor care, de fapt, nu ne
intereseaz
Evident, trebuie evitate
Cu ct sunt mai multe activiti n cadranul I,
cu att stresul este mai mare, prin urmare i
nevoia de a evada n activiti neproductive
din cadranul IV, care au iluzia relaxrii
Managementul timpului
Cadranul III: Sarcini neimportante, dar urgente
Exemple: diverse ntreruperi, ateptrile
altora, cele mai multe emailuri, unele
telefoane, unele ntlniri
Trebuie tratate cu atenie sau evitate
Managementul timpului
Cadranul II: Sarcini importante, dar nu urgente
Exemple: planificare, elaborarea strategiilor,
crearea relaiilor, dezvoltare personal,
relaxare autentic
Aici trebuie s fie focusul nostru
Cu ct aceste activiti sunt amnate, cu att
zilele din viitor se vor umple de activiti
urgente i importante (cadranul I), ceea ce va
duce la o cretere a timpului acordat
activitilor din cadranul IV, efectul fiind o
slab performan