Sunteți pe pagina 1din 18

11

LEADERSHIP DIN PERSPECTIVA GENURILOR


Nicoleta Emilia MAIER
Abstract
The theme of the article is gender leadership. The article is structured in two main parts. The rst of them is
mostly theoretical and it explains the central concept (leadership), its characteristics and approaches. Furthermore,
this part presents other studies of gender leadership in general and organizational gender leadership. Because
these studies dont approach the concept from a Romanian perspective, the second part is an empirical study of
gender differences in management positions of Romanian companies.
Keywords: organizational communication, leadership, gender leadership, management, gender gap.
Nicoleta Emilia Maier
Student - Facultatea de tiine Politice
Administrative i ale Comunicrii, Univer-
sitatea Babe-Bolyai, Cluj-Napoca
E-mail: maier_nicoleta@yahoo.com
Coordonator:
Asist. univ. drd. Mihai Deac
Catedra de Comunicare i Relaii Publice,
Universitatea Babe-Bolyai, Cluj-Napoca
E-mail: mhdeac@yahoo.com
Revista Transilvan
de tiine ale Comunicrii,
2(11)/2010, pp. 11-28
I. Leadership din perspectiva genurilor
1. Introducere, ipotez, concepte cheie
Dup cum s-a menionat de OECD (The
Organisation for Economic Co-operation
and Development) n raportul su de gen i
dezvoltare durabil, echitatea de gen mai
mare n poziii de management i leadership
poate mbunti performana economic a
companiilor i a organizaiilor printr-un nu-
mr de procese diferite: managerii femei pot
aduce o gam mai larg de perspective n
luarea de decizii corporative, pot contribui la
formarea echipelor prin abilitile de comu-
nicare ajutnd organizaiile s se adapteze la
schimbrile actuale.
1
1 OECD, Gender and sustainable development:
Maximising the economic, social, and envi-
ronmental role of women, (www.oecd.org/els/
social/indicators/SAG), disponibil pe www.
ssrn.com, accesat n data de 28 decembrie
2010, [trad. ns.].
12
Lucrarea de fa prezint caracteristicile principale ale leadershipului, analiznd
diferena dintre manager i lider, trsturile necesare ale unui lider, stilurile pe care un
lider le poate aborda. Lucrarea analizeaz aplicabilitatea acestor concepte n practic i
abordeaz tema leadershipului din perspectiva genurilor (gender leadership). De aceea,
se ncepe, n mod evident, de la premisa c leadershipul impune un statut potrivit, mai
ales, brbailor. Stereotipul conform cruia posturile de lider sunt dedicate brbailor
a impus ca abordarea lucrrii s se fac din perspectiva feminin, accentund situaia
femeilor n raport cu cea a brbailor. S-au prezentat studii la nivel naional i mondial
care s arate situaia actual a femeilor n lume.
Se pleac de la un cadru general, viznd criteriile care ar putea influena procentajul
femeilor aflate n poziia de lider (santate, nivel de studii, oportuniti economice,
emancipare politic). Apoi, se ajunge la un plan mai concret, accentund procentajele
femeilor angajate n diferite companii, n ri din toat lumea, i mai specific
procentajul femeilor aflate n fruntea acestor companii, n funcie de diferite variabile.
Ipoteza de la care lucrarea pornete este aceea c numrul femeilor aflate n postura
de conducere pe plan global este mai mic, n comparaie cu cel al brbailor. Cercetarea
nu i propune s afle cauzele acestui fapt, doar s demonstreze c stereotipul conform
cruia Brbaii sunt de pe Marte, femeile sunt de pe Venus (roman al lui John
Grey) este adevrat n ceea ce privete leadershipul unei organizaii. Originalitatea
acestei lucrri relev din pespectiva din care tema este abordat. nti, se prezint
potenialele cauze ale discrepanei de gen (sntate, nivel de studii, oportuniti
economice, emancipare politic), ajungndu-se la un cadru specific: cifre exacte
reprezentnd raportul femei-brbai angajai i femei-brbai n postura de lideri.
2. Explicarea conceptelor cheie
n primul rnd, trebuie s definim clar conceptul de lider, pentru a putea aborda
tema aleas.
2
Astfel, n viziunea clasic, liderul este cel care apare ntotdeauna
pe un cal alb, se lupt cu elementele negative, i pedepsete pe cei ri i pleac cu
fata, fericii pn la adnci btrnee.
3
De mult ori, liderul este privit ca o persoan
carismatic, ce i influeneaz i i conduce pe cei din jurul su, ce atrage atenia
asupra sa. De fapt, realitatea este c, n general, un lider este introvertit, prefernd s
se afle n spatele aciunii, dar reuete s declaneze energie celor din jur. Desigur,
n practic se ntlnesc ambele tipuri de lideri, iar semnul c o echip dispune de un
lider bun este redat de rezultatele echipei prin depirea performanelor.
De multe ori, conceptul de lider este ascociat celui de manager. Pentru a diferenia
conceptul de manager i cel de lider, vom folosi argumentarea plastic a lui S.R. Co-
vey: Managementul este eficiena n ascensiunea pe scara succesului. Conducerea
2 Rezumm, n cele ce urmeaz, coninutul capitolului Leadership Concepte de baz, din
Marian Nstase. Lideri, Leadership i Organizaia bazat pe cunotine, Bucureti, Editura
ASE, 2007, pp. 19-39.
3 Ibidem, p. 24.
13
stabilete dac scara este aezat pe peretele potrivit. S ne nchipuim un grup de
oameni care i croiesc drum prin jungl cu unelte de tiat crengile. Ei, cei care taie
pdurea, sunt productorii, cei care rezolv problemele. Managerii se afl n spatele
lor, ascuindu-le uneltele, scriind manuale de strategii i procedee, controlnd pro-
grame de ntrire a muchilor, prezentnd tehnologii mbuntite, stabilind timpul
de lucru, precum i programele de compensaii pentru cei care mnuiesc uneltele.
Liderul este cel care se urc pe cel mai nalt copac, cerceteaz cu atenie mprejurimile
i exclam: Drum greit!. Dar ce rspund att productorii ocupai ct i managerii?
Taci! Progresm! Cu alte cuvinte, ei sunt aa de ocupai cu tierea copacilor nct
nu mai vd pdurea.
4
Totui, practica demonstreaz c de multe ori n organizaii
conceptul de lider se suprapune celui de manager. De aceea, lucrarea abordeaz exact
aceste situaii n care managerul i liderul este acelai.
Printre calitile necesare unui lider de succes enumerm viziunea (imaginarea unor
scopuri clare), curajul de a-i asuma riscuri, competena profesional, credibilitatea,
creativitatea, capacitatea de comunicare, transparena, suportivitatea (promovnd
contactele informale, cu un grad ridicat de personalizare), onestitatea, spiritul de
echip (reuind s integreze persoane diferite ntr-o echip solid, performant),
deschiderea ctre nvare, conducerea prin exemplu (nu doar spun ce ar trebui s
fie fcut, ci sunt direct implicai n sarcini).
Conform precizrilor teoriei caracteristicilor, exist motive naturale care conduc
la faptul c mai muli brbai dect femei sunt lideri. n locul inteligenei i a logicii,
emoionalitatea i implicit iraionalitatea se potrivesc mai bine, stereotipic, genului
feminin dect celui masculin, iar n ceea ce privete puterea fizic ele aparin din
nou celei de-a doua categorii.
5
Pe de alt parte, ali teoreticieni susin c predomin
situaiile n care femeile i brbaii i impun propriul stil i se adapteaz la situaii
diferite pentru a practica un leadership de vrf. Nu exist diferene ntre brbai i
femei ca leaderi, managerii femei ncercnd un comportament masculin, respingnd
stereotipurile propriului gen.
6
n practica organizaional au aprut o gam larg de abordri i teorii ale ma-
nifestrii leadership-ului.
7
Diferii teoreticieni au iniiat o clasificare a stilurilor de
leadership. n primul rnd, putem aminti abordarea bazat pe teoria carcateristicilor
4 S.R. Covey. The Seven Habits of Highly Effective People. Powerful Lessons in Personal Cowh-
erd, 1990, New York, Simon & Schuster, Inc., p. 101 n Mihaela Vlsceanu. Organizaii i
Comportament Organizaional, Iai, Polirom, 2003, p. 287.
5 Simona Iliescu, Magdalena Elena Blu, Irina Stoica, Monica Neacu. Leadershipul charis-
matic din perspectiva genurilor, 2008 diponibil pe http://www.psihodiagnostic.ro/lucrari-
psihomil-iv/477/leadership-ul-charismatic-din-perspectiva-genurilor.html, accesat n data
de 6 ianuarie 2011.
6 Ibidem.
7 Rezumm, n cele ce urmeaz, coninutul capitolului Stilurile de leadership, din Marian
Nstase. Lideri, Leadership i Organizaia bazat pe cunotine, Bucureti, Editura ASE,
2007, pp. 237-283.
14
personale. Aceast abordare accentueaz trsturile nnscute ale liderului, perso-
nalitatea i caracterul manifestat n interaciune cu ceilali. Acestea pot fi, ulterior,
cultivate, dar deinerea lor este inevitabil. Urmeaz, apoi, abordatea bazat pe te-
oria comportamental, unde accentul cade pe ceea ce face liderul, pe deciziile i
aciunile transmise pentru energizarea susintorilor. Aceast abordare vine, oarecum,
n contradicie cu cea precendent. Aceasta evideniaz faptul c o persoan nu se
nate lider, ci devine unul prin nvare i educare.
Abodarea bazat pe teoria contingency explic faptul c succesul unui lider de-
pinde de congruena existent ntre factorii de mediu (presiunea concurenei, dimen-
siunea organizaiei, nivelul de pregtire al salariailor, tehnologia utilizat, cultura
organizaional etc.) i manifestarea liderului. Abordarea tranzacional susine c
liderii se bazeaz pe influenarea susintorilor si prin acordarea de recompense
pentru atingerea performanei solicitate. Capacitatea de negociere a liderului joac
n acest caz un rol deosebit. Abordarea transformaional afirm c prin deciziile
i aciunile sale, un lider dorete anumite schimbri ale membrilor echipei sale n
direcia stabilit de ineria organizaional. Relaiile lider-susintori sunt puternice,
amplificndu-se n timp.
Leadership-ul carismatic presupune c persoanele carismatice sunt considerate a
fi adevrate modele pentru colaboratorii si, existnd o ncrctur emoional puter-
nic ntre cele dou pri. Abordarea bazat pe putere accentueaz capacitatea unei
persoane de a influena deciziile si aciunile celor din jur. Printre tipurile de putere
numim puterea de a recompensa, puterea de coerciie, de a legitima, de referent, de
expert. O persoan care i bazeaz autoritatea pe cunotinele sale are un atu fa de
cele manifestate din alte surse.
Abordarea cognitiv pleac de la ideea c trebuie s existe o relaie ntre ceea ce
credem c reprezint liderul i care este rolul su ntr-o organizaie. Grupurile recu-
nosc necesitatea existenei unei persoane care s i conduc, de aceea liderul cognitiv
trebuie s fac legtura ntre susintori i transmiterea unor nelesuri pentru cei din
jurul su. Leadership-ul cultural prezint capacitatea unei persoane de a influena
i de a motiva alte persoane, de a se implica n realizarea unor obiective lund n
considerare cultura organizaional (simboluri, valori, atitudini, norme de compor-
tament). Leadership-ul bazat pe cunotine se focalizeaz pe crearea unor relaii pe
care organizaia le poate dezvolta cu grupurile de interese economice, managerial,
cultural etc. Aceti lideri sprijin colaboratorii n generarea i utilizarea cunotinelor
pentru realizarea performanelor dorite, implicndu-i n adoptarea deciziilor majore.
Ei ncurajeaz cooperarea ntre nivelurile ierarhice.
Am explicat, mai sus, noiunea de lider, am accentuat o serie de caracteristici
ale unui lider, am prezentat anumite tipuri de leadership tocmai pentru a clarifica
conceptul de lider, pentru a contura profilul unui lider de success i pentru a stabili
clar de ce are nevoie o persoan pentru a deveni lider. Ca i o viziune de ansamblu,
putem afirma c absolut nici una dintre aspectele discutate mai sus nu avantajeaz
n mod deosebit femeia sau brbatul pentru a ocupa un post de conducere. Att o
15
femeie, ct i un brbat pot avea calitile mai sus numite, pot adopta anumite stiluri
de conducere, pot coordona un grup. Dar, totui, sunt aceste premise confirmate n
practic, de realitatea social? n continuare vom prezenta date istorice i studii ac-
tuale fcute pe plan naional i mondial pentru a aprofunda acest subiect.
3. Date istorice relevante
Apelm, n primul rnd, la istorie, deoarece nc din antichitate numrul femeilor
n postura de lider a fost mult mai sczut dect al brbailor. Printre acestea enume-
rm eroine, preotese, conductoare ale Bisericii, femei-monarh, amante etc. Amin-
tim, n continuare, femei care au rmas n istorie, impunndu-se n diferite domenii
din Antichitate, pn n secolul XX
8
: Semiramis, regina Babilonului, care a refcut
Babilonul dup cucerirea asirienilor sau Cleopatra, regina Egiptului, datorit creia
s-a ncheiat tratatul dintre Cesar i Marcus Antonius. Printre femeile care au marcat
istoria au fost i Ioana dArc, care a iniiat reforma Bisericii Catolice, regina Elisabeta
I, conductoare a Bisericii n Anglia, Susan Anthony, conductoare a micrii sociale
a femeilor aflate n suferin din America, Florence Nightingale care a fcut o reform
a managementului medical din America, Catherine Breshkovky ce a lansat revoluia
n Rusia sau Eleonor Roosevelt care a luptat pentru clasa femeilor muncitoare.
Putem, astfel, deduce c de-a lungul timpului femeile au acionat n scopuri po-
litice, pentru a promova valori culturale sau religioase cel puin la fel de eficient, sau
poate chiar mai eficient dect brbaii. Repertoriul lor social i politic a fost puin mai
larg, poate, dect cel al multor brbai. n nici un caz ele nu au reprezentat o cultur
feminin nonmilitar. Ele au folosit instrumentele sociopolitice convenionale folosite
de brbai i altele, n plus. Au lucrat cu valorile de care acestea dispuneau, care le-a
difereniat n gndire i fapte.
9
Dar, totui, numrul lor a fost incomparabil de mic
fa de numrul brbailor. Femeile prezentate pot fi privite ca nite excepii, statutul
lor n trecut fiind mai mult de casnice, de soii, mame dect de femei puternice care
s dezvolte afaceri i s coordoneze grupuri.
4. Raportul global al diferenei de gen
Ne ntoarcem, apoi, n prezent, prezentnd o organizaie numit World Economic
Forum, care se ocup cu efectuarea diferitelor studii pe teme industriale, sociale,
legate de organizaii i de companii. World Economic Forum a publicat, n anul
2009, o cercetare numit Raportul Global al Diferenei de Gen (Global Gender Gap
Report
10
) efectuat de nite cercettori de la Universitatea Harvard, Universitatea
8 Karin Klekne. Women and Leadership. A Contextual Perspective, New York, Spinger Publi-
shing Company, 1996, p. 51, disponibil pe http://www.scribd.com/doc/19208744/Women-
and-Leadership-A-Contextual-Perspective, accesat n data de 3 ianuarie 2011, [trad. ns.].
9 Ibidem, p. 52.
10 Ricardo Hausmann, Laura D. Tyson, Saadia Zahidi. The Global Gender Gap Report, Geneva,
World Economic Forum, 2009, disponibil pe http://www.scribd.com/doc/21691169/The-
Global-Gender-Gap-Report-2009, accesat n data de 23 decembrie 2010, [trad. ns.].
16
din California i cercettori ai Forumului Economic Mondial (World Economic
Forum), realizat n 134 de state. Pentru a privi ct mai n ansamblu situaia femeilor
pe plan mondial, prezentm acest raport care se dorete a fi un cadru de referin
pentru marcarea amplorii diferenelor de gen i urmrirea progresului lor. Raportul
accentueaz diferenele de gen dintre naiuni, bazndu-se pe criterii economice,
politice, de educaie i de sntate. Clasamentele sunt concepute pentru a crea un
grad mai mare de contientizare n rndul audienei globale a provocrilor generate
de discrepanele de gen i oportunitile create prin reducerea acestora.
Raportul se bazeaz pe patru concepte ce analizeaz egalitatea dintre femei i
brbai (sntate, participare i oportuniti economice, nivelul de studii i emancipare
politic). Lund n considerare toate cele patru concepte, pe plan mondial ri din
Europa de Nord se claseaz n topul statelor cu egaliti ntre genuri (Islanda, Finlanda,
Danemarca, Suedia, Irlanda), la care se adaug i Noua Zeeland, Africa de Sud,
Filipine. Din Europa, ri precum Olanda, Germania, Marea Britanie, Elveia sau Frana
sunt i ele n primele 20 de state, la mijlocul clasamentului aflndu-se Romnia, Italia
i Grecia etc. Canada i Statele Unite ocup locurile 25, respectiv 31 n clasament.
Pentru a stabili procentaje ct mai corecte ale egalitii sau ale lipsei acesteia ntre
genuri, au fost alese diferite criterii. n cazul sntii i a speranei de via s-a luat n
calcul raportul pe genuri la natere i sperana medie de via a femeilor i a brbailor
n fiecare ar. Pentru participarea i oportunitile economice, s-au luat n calcul
diferenele de valori femei/brbat privind fora de munc, egalitile salariale pentru
munci similare, rata veniturilor realizate, persoanele ocupnd posturi de conducere.
Pentru nivelul de studii s-a luat n calcul rata de alfabetizare, iar pentru emanciparea
politic s-au calculat locurile ocupate n parlament, guvern i conductorii statelor
din ultimii 50 de ani.
Studiul arat c n 96% dintre rile cercetate nu mai exist deloc inegaliti de
genuri din punct de vedere al sntii i al speranei de via. n ceea ce privete
inegalitile legate de nivelul de studiu, n 93% dintre state nu mai sunt raportate astfel
de diferene. Probleme exist, ns, izolat n Africa, Asia sau Europa de Est. Pe de alt
parte, discrepanele femei/brbai viznd participarea i oportunitile economice sunt
mult mai mari. n Oceania i America de Nord media egalitii sub acest criteriu este
de 75%, n timp ce n Europa, Africa de Sud i rile latin-americane este de 60%. n
Asia i America de Nord raportul este de sub 50%.
Studiul prezint o medie ce cuprinde date globale. Exist, astfel, state cu o rat
mare a egalitii privind participarea i oportunitile economice (Mozambic, Suedia,
Noua Zeelend, Norvegia, Canada peste 80%) i state cu o rat foarte mic (Pakistan,
Arabia Saudit, Zemen sub 35%). Romnia se afl pe locul 34, cu un raport de 71%.
n ceea ce privete emanciparea politic, egalitatea dintre femei i brbai este de sub
25%. Un raport de peste 50% exist doar n Islanda, Finlanda i Norvegia, n timp ce
o egalitate sub 1% este n Bahrain, Iran i Yemen. n Arabia Saudit este de 0%, ceea
ce nseamn c nici mcar o femeie nu face parte din Guvern, Parlament i nu a fost
aleas preedinte n ultimii ani.
17
Ca i o concluzie a acestui raport, sntatea i sperana de via nu difereniaz
femeile de brbai, pe plan mondial. Nici nivelul de studiu nu mai este un criteriu
al diferenei de gen, media global a egalitii fiind de peste 90%. n ceea ce privete
emanciparea politic, situaia este total diferit. Media egalitii este de sub 17%, ceea
ce arat c n multe state femeile nu numai c nu au acces n posturi de conducere
ale sferei politice, dar chiar nu fac parte deloc din viaa politic. Chiar i n cazul
oportunitilor economice i participrii n viaa economic, femeile au un procentaj
mult mai sczut dect brbaii, media egalitii fiind de doar 60%.
5. Raport al leadership-ului difereniat n funcie de gen din Finlanda
Dup cum am prezentat mai sus, Finlanda este una dintre rile cu o egalitate
ntre genuri foarte mare. Finlanda este una dintre puinele ri cu un raport al egali-
tii dintre genuri de peste 50% n ceea ce privete participarea i oportunitile
economice. ncepnd cu anul 2005, legea egalitii ntre genuri a fost restructurat,
astfel nct angajatorii cu 30 sau mai muli angajai care nu sunt mulumii de egalitate
dintre genuri din companie, pot fi amendai, n trecut neexstnd astfel de pedepse.
11

Finlanda declaseaz cu mult state dezvoltate precum Marea Britanie sau S.U.A. De
aceea, vom analiza, n continuare, un studiu
12
realizat de 2 cercettori finlandezi,
n 2005, n cadrul a 100 de companii puternice din Finlanda. Cercetarea s-a realizat
prin intermediul unui chestionar aplicat angajailor companiilor pe tema politicilor
existente n companii legate de egalitatea ntre genuri. Apoi, s-au realizat interviuri
cu responsabilii departamentelor de HR din 7 companii.
Rata de rspuns la chestionar a fost de 61%. Rezultatele anchetei relev faptul c
dou treimi dintre companii aveau planuri pentru a dezvolta egalitatea ntre genuri
(Gender Equality Plans). Alte aspecte acoperite de ntrebrile chestionarului au fost
politicile de egalitate a recrutrilor, politice de egalitate n promovare, traininguri pe
tema egalitii ntre genuri, trainingurile dedicate femeilor pe aceeai tem, politicile
mpotriva abuzurilor, a violenelor. Rezultatele arat c aceste politici erau existente
n 44%-31% dintre companiile respondente, variind n funcie de ntrebare. Doar n
cazul trainingurilor, procentajul a fost extrem de mic: 2% pentru traingurile dedicate
femeilor, 9% pentru cele dedicate tuturor angajailor.
Pe de alt parte, ca o medie a tuturor companiilor studiate, 69% dintre angajai
erau brbai. Proporia femeilor i a brbailor a fost de 1:9 n cazul managementului
superior, de 1:9,4 n cazul consiliului de conducere, de 1:3 n cazul managementului
de mijloc. 58% dintre corporaii nu aveau femei n posturi de conducere, doar o
11 Jeff Hearn, Rebecca Piekkari. Gendered Leaderships and Leaderships on Gender Policy: Na-
tional Context, Corporate Structures, and Chief Human Resources Managers in Transnational
Corporations, Londra, Sage Publications, 2005, p. 432, disponibil pe http://blogdeseminar.
files.wordpress.com/2010/10/gendered-leadership.pdf, accesat n data de 3 ianuarie 201,
[trad. ns.].
12 Ibidem, pp. 430-450.
18
companie avnd o egalitate de femei i brbai n posturile de conducere. n 95% dintre
corporaii existau cel puin de dou ori mai muli brbai dect femei n conducere.
Au fost alese 7 companii pentru a efectua interviurile responsabililor HR. Cele
7 companii au fost mprite n companii cu o egalitate ntre genuri relativ activ,
moderat activ i n mare parte inactiv. n 5 din cele 7 companii egalitatea ntre
genuri a fost asociat cu diversitate n cadrul managementului sau CSR. ntr-una
dintre corporaii, politicile de promovare a egalitii erau preponderent absente. n
3 dintre ele, politicile pentru egalitate ntre genuri au fost privite ca o dimensiune a
diversitii managementului. O singur companie a privit politicile de dezvoltare a
egalitii ntre genuri ca pe o problem separat, neasociind-o cu alte politici de HR.
Lund n considerare poziia nalt ocupat de Finalnda n clasamentul egalitilor de
gen pe plan mondial, rezultatele acestui studiu sunt, oarecum, ngrijortoare. Dac i
ntr-un stat ca Finlanda exist un numr mult mai mare al brbailor aflai n posturi
de lideri dect femeile, dac i aici politicile de promovare a egalitii ntre genuri
sunt neglijate, cu siguran situaia din ri mai slab dezvoltate din acest punct de
vedere arat mult mai ru.
6. Raport global al diferenei de gen n corporaii
Pentru a fi i mai specifici n cadrul temei alese, am ales s prezint un alt raport
realizat de World Economic Forum n 2010, numit Raportul diferenei de gen n
corporaii (Corporate Gender Gap Report
13
). n comparaie cu Raportul global al
diferenei de gen, acest raport axat doar pe corporaii dorete sa accentueze diferenele
de gen ale participrii i oportunitilor economice. S-a aplicat un chestionar
responsabililor departamentelor de Resurse Umane de la primele 100 de companii n
funcie de cifra de afaceri, din 20 de ri rspndite n toate lumea. Companiile fceau
parte din 16 domenii diferite. Scopul chestionarului a fost aflarea reprezentativitii
femeilor n cele mai mari companii ale lumii, aflarea reprezentativitii femeilor aflate
n postura de conducere i msura n care aceste companii implementau practici i
politici pentru a reduce diferenele de gen.
Rezultatele anchetei arat c procentajul angajailor de gen feminin este cel mai
mare n S.U.A. i Finlanda (n jur de 50%). n aproape toate rile, femeile par s
aparin unor poziii inferioare i de mijloc (entry and middle level). Cu ct nivelul
funciei crete, apropiindu-se de vrful ierarhiei, proporia scade. Deci, n ceea ce
privete leadership-ul pe genuri, femeile sunt clar dezavantajate i subreprezentate
conform realitii sociale. n cele peste 600 de companii chestionate, media femeilor
care ocupau postul de director executiv a fost de sub 5%, Finlanda avnd procentajul
cel mai mare (13%). n ceea ce privete industriile, s-a demonstrat c serviciile sunt cel
mai mult acoperite de femei: servicii financiare i asigurri (60%), servicii profesionale
13 Saadia Zahidi, Herminia Ibarra. Corporate Gender Gap Report, Geneva, World Economic
Forum, 2010, pp. 3-11, disponibil pe http://www3.weforum.org/docs/WEF_GenderGap_
CorporateReport_2010.pdf, accesat n data de 5 ianuarie 2011, [trad. ns.].
19
(56%), turism (49%), media i divertisment (42%). Cele mai mici procentaje se regsesc
n inginerii, agricultur i construcii (n jur de 20%).
n ceea ce privete stabilirea unor obiective, a unor politici pentru a micora
diferena de gen, 64% dintre companii nu practic astfel de politici. Totui, aceste
practici nici nu par a fi relevante deoarece, conform studiului, companiile cu peste
50% femei angajate i cele cu procentaje ntre 0% i 20% de femei angajate nu
au stabilite obiective i politici pentru eradicarea diferenelor de gen. 54% dintre
companiile respondente afirm c nu exist diferene salariale n funcie de gen, dar
rata rspunsului a fost de doar 28% (72% dintre companii nu monitorizeaz astfel de
diferene salariale), astfel nct procentul nu pare a fi foarte concludent.
Cnd vine vorba de sprijinirea femeilor prin oferirea concediului de maternitate,
media concediului este de 16 sptmni. Marea Britanie i Norvegia ofer cte 52 de
sptmni, n timp ce procentajele minime se regsesc n India, Mexic i S.U.A. (10-
12 sptmni). n cazul oferirii posibilitii angajailor de a avea acces la ndrumare
intern, 59% dintre corporaii ofer astfel de ndrumare, 43% ofer posibilitatea
participrii n cadrul unor programe externe, doar 28% oferind programe special
dedicate femeilor.
7. Concluzii
Concluziile ce reies din aceste studii arat c practica sfideaz teoria. Dei nici una
dintre caracteristicile leadership-ului prezentate la nceputul lucrrii nu favorizeaz n
mod deosebit femeia sau brbatul pentru a deveni lideri, realitatea arat c numrul
femeilor aflate n funcii nalte n ierarhiile organizaionale este mai mic. Astfel,
ipoteza de la care lucrarea a pornit este confirmat. Apelul la istorie i rezultatele
celor trei studii prezentate dovedesc c situaia mondial a liderilor de gen feminin
a fost i este, n continuare, inferioar celei a brbailor.
O femeie lider este privit nainte de toate ca femeie, necontnd eficiena
leadership-ului ei. Ea este judecat ca o femeie, nti, i n cazul unui leadership
mai puin efectiv, faptul c este femeie primeaz. n acest sens, puine s-au schimbat
de la apariia civilizaiei pn n zilele noastre. Necontnd rolul pe care femeile l-au
jucat n istorie ca i lideri politici, religioi, sociali, intelectuali, militari, educaionali,
creativi, ele au fost privite, de cele mai multe ori ca excepii. Este n minile femeilor
lideri de azi s redefineasc leadership-ul pentru istoricii viitorului.
14
II. Cercetare empric
Diferenierea pe genuri n cadrul posturilor de conducere
din companiile din Romnia
Lucrarea abordeaz tema leadership-ului din perspectiva genurilor. Partea teo-
retic a lucrrii a demonstrat c ipoteza conform creia numrul femeilor aflate n
14 Karin Klekne. Women and Leadership. A Contextual Perspective, New York, Spinger Publi-
shing Company, 1996, p. 52, disponibil pe http://www.scribd.com/doc/19208744/Women-
and-Leadership-A-Contextual-Perspective, accesat n data de 3 ianuarie 2011, [trad. ns].
20
postura de lider pe plan global este mai mic n comparaie cu cel al brbailor, situaie
confirmat de situaia actual din companii. De aceea, cercetarea empiric pe care o
voi efectua dorete s restrng puin sfera conceptului de leadership difereniat pe
genuri i se axeaz doar pe situaia la ora actual din Romnia.
Ipoteza cercetrii empirice se diferenieaz de cea enunat mai sus doar n ceea ce
privete sfera de aplicabilitate: numrul femeilor aflate n poziii de lider n companiile
din Romnia este mai mic n comparaie cu cel al brbailor. Datorit stereotipurilor
de gen care favorizeaz brbaii n postura de lideri, perspectiva din care este alctu-
it cercetarea este tot feminin, accentund situaia lor n raport cu cea a brbailor.
M-am documentat din alte studii pe teme similare, astfel c cercetarea pornete
de la raportul prezentat anterior: Global Gender Gap Report
15
. n 2009, Romnia se
afl pe locul 70, din 134 de ri inlcluse n raport, n ceea ce privete rata egalitii
ntre genuri. Raportul a luat n considerare criterii precum sntate, nivel de studii,
oportuniti i participare economic, emancipare politic. n anul 2007, conform
aceluiai raport, Romnia se afla pe locul 47 din 128 de ri, ceea ce face ngrijortoare
scderea brusc a egalitii cu peste 20 de locuri n doar 2 ani.
Rezultatele studiului arat c n ceea ce privete participarea i oportunitile
economice, Romnia se afl pe locul 34. Rata egaliti salariilor femeilor i brbailor
aflate pe poziii similare este de doar 70%, rata egalitii venitului mediu dintre femei
i brbai este tot de 70%. Rata egalitii dintre femei i brbai aflai n poziii de
conducere (middle i upper management) este de doar 39%. Pe de alt parte, raportul
situeaz Romnia pe locul nti n ceea ce privete egalitatea femeilor i a brbailor
aflai n poziii de muncitori calificai, numrul femeilor fiind chiar mai mare.
Cnd vine vorba despre egalitatea privind nivelul de studii, Romnia se afl pe
locul 70 cu un procentaj de 93%. Lund n considerare sntatea, ara noastr se
situeaz pe locul 41, cu o egalitate de 96%. Egalitatea speranei de via la natere este
de 94%, iar sperana de via a femeilor este mai mare dect a brbailor. Romnia se
situeaz pe locul 134 privind emanciparea politic, cu o egalitate de 4% ntre genuri.
Ca o concluzie a rezultatelor studiului, Romnia ocup acea poziie median n cla-
sament datorit inegalitilor de gen a oportunitilor economice i emanciprii politi-
ce, adic exact poziiile care faciliteaz accesul femeilor ctre leadership. Sntatea i
nivelul de studii nu difereniaz genurile. Cellalt studiu prezentat n partea teoretic,
Corporate Gender Gap Report
16
, nu cuprinde i situaia Romniei. Dintr-un eantion
de 100 de companii pe ar, numrul minim de companii respondent era de 20 pentru
ca ara s intre n raport. Romnia nu s-a ncadrat acestei prevederi. Tocmai de aceea,
cercetarea de fa dorete s abordeze i situaia Romniei.
15 Ricardo Hausmann, Laura D. Tyson, Saadia Zahidi. The Global Gender Gap Report, Geneva,
World Economic Forum, 2009, p. 160, disponibil pe www.scribd.com, accesat n data de
23 decembrie 2010, [trad. ns.].
16 Saadia Zahidi, Herminia Ibarra. Corporate Gender Gap Report, Geneva, World Economic
Forum, 2010, disponibil pe http://www3.weforum.org/docs/WEF_GenderGap_Corporate-
Report_2010.pdf, accesat n data de 5 ianuarie 2011, [trad. ns.].
21
Cercetarea privind tema leadership-ului n funcie de gen folosete dou metode
de cercetare: metoda anchetei directe, fa n fa i a interviului. Chestionarele sunt
aplicate angajailor din eantion ai companiilor importante din toate cele 41 de judee
ale rii, la care sa adaug municipiul Bucureti. Interviurile sunt aplicate responsabi-
lilor de la departamentele de Resurse Umane din cadrul acelorleai companii. Chestio-
narul i ghidul de interviu sunt realizate lund n considerare structurarea cercetrii
Corporate Gender Gap Report
17
, dar sunt adaptate pentru a se ncadra temei alese.
1. Metoda anchetei
Ancheta este direct, fa n fa.
Subiecii
Populaia teoretic a anchetei este constituit din toi cetenii Romniei care
lucrareaz n companii din 10 domenii variate (industrie, agricultur, inginerie i
construcii, turism, sntate, IT i telecomunicaii, transport, servicii financiare i
asigurri, imobiliare, media i divetisment), de orice mrime, din toate judee rii, plus
municipiul Bucureti, pe orice post (att de conducere, ct i muncitori calificai). Din
fiecare jude s-au ales cte 10 companii studiate. Companiile fac parte din domenii de
activitate diverse, cu numere variabile de angajai. Cercetarea este selectiv, bazat
pe un eantion de tip probabilist, eantionare prin stratificare. Din Registrul naional
al comerului, companiile se vor mpri n funcie de judee. Apoi, din fiecare jude
se vor face grupe de companii care aparin aceluiai domeniu (industrie, agricultur,
inginerie i construcii, turism, sntate, IT i telecomunicaii, transport, servicii
financiare i asigurri, imobiliare, media i divetisment), fiecare grup mprit n
companii mici, medii i mari. Astfel, din fiecare domeniu se va alege cte o companie,
acestea variind n ceea ce privete mrimea lor, alegerea repetndu-se n fiecare jude.
Eantionarea este, astfel reprezentativ.
Pentru a afla populaia studiat, n cadrul companiei, angajaii vor fi mprii
n liste ordonate alfabetic n funcie de poziia ocupat: posturi de conducere sau
muncitori. Fiecare list se va constitui apoi n grupe de gen: femei i brbai. Din
acest eantion stratificat, prin metoda pasului se vor alege cte 5 persoane din fiecare
grup (femei la conducere, brbai la conducere, femei pe postul de muncitoare,
brbai pe postul de muncitori), deci un total de 20 de persoane pe companie care vor
rspunde la chestionar. Studiind 10 companii pe jude, din 42 de judee, populaia
final studiat va fi n numr de 8.400 de anajai.
Design
Ancheta, metod de tip cantitativ, a avut ca instrument de culegere a datelor
chestionarul. Chestionarul este alctuit din 23 de ntrebri deschise, nchise i mixte.
Sunt folosite dou variabile nominale: ntrebri privind genul i vrsta responden-
tului. Dintre ntrebrile chestionarului 15 sunt factuale, 3 sunt ntrebri de opinie
i 3 sunt de cunotine. nainte de ntrebrile prin care se dorete s se afle gradul
17 Ibidem.
22
de difereniere a leadershipului n funcie de gen, chestionarul conine o ntrebare
direct pentru a afla dac angajaii sunt contieni de existena acestei probleme. n
ceea ce privete tema abordat n lucrare, n urma rspunsurilor chestionarului vor
putea fi stabilite concluzii n legtur cu urmtoarele concepte: reprezentativitatea
femeilor n companii aflate att n posturi de conducere, ct i n afara lor, obiecti-
vele i politicile stabilite pentru micorarea diferenelor de gen, echilibru ntre viaa
profesional i cea personal susinut n cadrul companiei, programe existente pentru
susinerea leadership-ului, bariere n calea femeilor spre leadership.
Deoarece una dintre problemele semnalate de femei pentru a accede la posturi
de conducere o constituie maternitatea i reintegrarea n echip, chestionarul se
concentreaz i pe semnalarea i rezolvarea acestor situaii. Apoi, o alt problem
posibil este lipsa echilibrului oferit de companii ntre viaa privat i locul de munc,
multe firme dorind ca angajaii lor s pun pe prim plan sarcinile de la locul de munc.
Femeile, prin natura lor, sunt orientate ctre dezvoltarea familiei, de aceea consider
important conceptul urmrit de chestionar legat de libertatea oferit de companii.
Rezultatele chestionarului vor evidenia dac exist leadership difereniat i, mai
mult, dac situaia merge la extreme astfel nct s existe i muncitori necalificai
difereniai n funcie de gen.
2. Metoda interviului
Cercetarea se bazeaz pe un interviu semistructurat, existnd un ghid de interviu,
dar intervievatorul poate aduga ntrebri inexistente n ghid, relevante subiectului
pe parcursul interviului.
Subiecii
Interviul va fi aplicat responsabililor departamentelor de Resurse Umane din toate
cele 420 de companii. Tema abordat face ca aceti responsabili s fie cei mai potrivii,
deoarece ei dein cele mai multe informaii n ceea ce privete angajaii companiilor,
structura, nevoile i problemele lor.
Design
Interviul este o metod calitativ care vine n continuarea rezultatelor de natur
cantitativ din urma anchetei. Ghidul de interviu semistructurat este mprit i el,
asemeni chestionarului, n 6 teme centrale. Profilul intervievatului i al companiei
are ca scop ncadrarea responsabilului pe HR i a companiei. ntrebrile privind
reprezentativitatea femeilor n cadrul companiei doresc s obin informaii oficiale
privind numrul femeilor i al brbailor n diferite funcii i rolul lor n companie.
Se dorete, apoi, s se afle dac exist n companie politici i regulamente privind
egalitatea de gen.
Urmtoarea tem abordeaz echilibrul dintre viaa profesional i cea personal
susinut n cadrul companiei accentund perioada concediului de maternitate,
programe pentru reintegrarea de dup concediu, posibilitatea locurilor de munc
part-time, ore de munc flexibile etc. Sunt dezbtute i programele existente pentru
susinerea leadership-ului, aici referindu-ne la ndrumri i traininguri pentru formare
23
profesional i autodepire. n cazul barierelor n calea femeilor spre leadership
sunt puse n discuie norme i legislaii naionale, lipsa modelelor directe, lipsa de
susinere prin programe specializate, lipsa oportunitilor de reintegrare a femeilor
dup perioada maternitii etc.
n concluzie, cele dou metode de cercetare alese, interviul i ancheta, vor putea
oferi rezultate reprezentative la nivel naional n ceea ce privete diferenierea pe
genuri n cadrul posturilor de conducere din companiile din Romnia. Proiectul
cercetrii este ambiios, numrul companiilor propuse spre analizare fiind mare. Dei
resursele umane, financiare i de timp necesare aplicrii studiului sunt considerabile,
rezultatele acestuia vor putea s arate clar i detaliat situaia Romniei. Mai mult,
cercetarea va putea foarte uor s confirme sau s infirme ipoteza de la la care s-a
pornit (numrul femeilor aflate n poziii de lider n companiile din Romnia este
mai mic n comparaie cu cel al brbailor), oferind chiar date suplimentare pentru
a putea ncadra corect situaia femeilor i a brbailor.
Bibliografie
1. Volume
Nstase, Marian.( 2007). Lideri, Leadership i Organizaia bazat pe cunotine,
Bucureti, Editura ASE.
Vlsceanu, Mihaela. (2003). Organizaii i Comportament Organizaional, Iai,
Polirom.
2. Articole i studii preluate din baze de date electronice
Hausmann Ricardo, Tyson D. Laura, Zahidi Saadia. The Global Gender Gap Report,
Geneva, World Economic Forum, 2009, disponibil pe http://www.scribd.com/
doc/21691169/The-Global-Gender-Gap-Report-2009.
Hearn Jeff, Piekkari Rebecca. Gendered Leaderships and Leaderships on Gender
Policy: National Context, Corporate Structures, and Chief Human Resources Ma-
nagers in Transnational Corporations, Londra, Sage Publications, 2005, disponibil
pe http://blogdeseminar.files.wordpress.com/2010/10/gendered-leadership.pdf.
Iliescu Simona, Blu Magdalena Elena, Stoica Irina, Neacu Monica. Leader-
shipul charismatic din perspectiva genurilor, 2008, diponibil pe http://www.
psihodiagnostic.ro/lucrari-psihomil-iv/477/leadership-ul-charismatic-din-
perspectiva-genurilor.html.
Klekne Karin. Women and Leadership. A Contextual Perspective, New York, Spinger
Publishing Company, 1996, disponibil pe http://www.scribd.com/doc/19208744/
Women-and-Leadership-A-Contextual-Perspective.
OECD, Gender and sustainable development: Maximising the economic, social,
and environmental role of women, (www.oecd.org/els/social/indicators/SAG), dis-
ponibil pe www.ssrn.com.
Zahidi Saadia, Ibarra Herminia. Corporate Gender Gap Report, Geneva, World
Economic Forum, 2010, disponibil pe http://www3.weforum.org/docs/WEF_Gen-
derGap_CorporateReport_2010.pdf.
24
Anexa 1
Durata completrii acestui chestionar este de maximum 10 minute.
Rezultatele obinute n urma acestui chestionar vor fi folosite pentru efectu-
area unor statistici pe plan naional pe tema diferenierii pe genuri n cadrul
posturilor de conducere din companiile din Romnia.
V garantm confidenialitatea rspunsurilor exprimate.
V rugm s ncercuii un rspuns pe care l considerai potrivit dintre cele
aferente fiecrei ntrebri sau s completai spaiile libere.
V mulumim anticipat pentru timpul acordat!
Chestionar
Diferenierea pe genuri n cadrul posturilor de conducere
din companiile din Romnia
1. Care este numele companiei la care lucrai? _____________________________
2. Oraul n care e situat compania _____________________________________
3. Selectai unul din rspunsurile de mai jos pentru a numi domeniul de activitate
al companiei:
a) agricultur; b) industrie; c) inginerie i construcii; d) produse alimentare i
buturi; e) turism; f) sntate; g) IT i comunicare; h) transport; i) servicii financiare
i asigurri; j) imobiliare; k) media i divertisment;
l) altele (specificai)__________________________________________________
4. Considerai c exist o difereniere pe genuri (femei i brbai) n cadrul
conducerii companiei din care facei parte?
a) Da (motivai)_________ b) Nu c) Nu tiu/nu rspund
5. Ce procentaj dintre activitile pe care le considerai critice/importante pentru
companie credei c sunt ntreprinse de ctre femei n organizaia din care facei parte?
(de exemplu setarea sau schimbarea obiectivelor strategice, schimbarea de direcie a
companiei sau a pieei cheie etc.)
a) sub 25% b) 25%-50% c) 50%-75% d) peste 75%
6. Din informaiile pe care le deinei, compania la care lucrai monitorizeaz
diferenele salariale ntre femei i brbai care se situeaz pe posturi similare n
companie?
a) Da b) Nu c) Nu tiu/Nu rspund
7. Din informaiile pe care le deinei, compania la care lucrai are setate obiective
clare pentru a crete procentajul femeilor aflate n poziii de conducere superioare
sau de director executiv?
a) Da (Specificai)_________ b) Nu c) Nu tiu/Nu rspund
8. Din informaiile pe care le deinei, n regulamentul intern al companiei exist
prevederi pentru susinerea egalitii ntre genuri a angajailor?
a) Da (Specificai)__________b) Nu c) Nu tiu/Nu rspund
9. Compania la care lucrai ofer concediu de maternitate?
a) Da b) Nu c) Nu tiu/Nu rspund
25
10. Dac ai rspuns afirmativ la ntrebarea 10, putei spune ce perioad are
concediul de maternitate pltit, oferit de companie? Dac nu, trecei la ntrebarea 12.
a) sub 30 sptmni b) 30-50 sptmni c) 50-70 de sptmni
d) 70-80 de sptmni e) 80-90 de sptmni f) peste 100 de sptmni
g) Nu tiu/Nu rspund
11. Dac ai rspuns afirmativ la ntrebarea 10, putei spune care este procentajul
salarial pltit n perioada concediului de maternitate, n comparaie cu salariul anterior
maternitii? Dac nu, trecei la ntrebarea 12.
a) sub 50% din salariul iniial b) 50%-75% din salariul iniial
c) 75%-99% din salariul iniial d) acelai cu salariul iniial
e) mai mare dect salariul iniial f) nu tiu/nu rspund
12. Compania la care lucrai ofer posibilitatea unor programe de reintegrare a
femeilor revenite din concediul de maternitate?
a) Da b) Nu c) Nu tiu/nu rpund
13. Compania la care lucrai ofer posibilitatea unor ore de munc flexibile?
a) Da b) Nu c) Nu tiu/nu rpund
14. Compania la care lucrai ofer posibilitatea prestrii unor servicii la distan?
a) Da b) Nu c) Nu tiu/nu rpund
15. Compania la care lucrai ofer posibilitatea locurilor de munc part-time?
a) Da b) Nu c) Nu tiu/nu rpund
16. Compania la care lucrai ofer faciliti pentru creterea copilului?
a) Da (specificai)_________b) Nu c) Nu tiu/nu rspund
17. Compania la care lucrai ofer acces la diferite reele de programe/ndrumri
pentru autorealizare i autodepire?
a) Da (specificai)__________b) Nu c) Nu tiu/ Nu rspund
18. Compania la care lucrai ofer acces la traininguri de formare profesional?
a) Da (specificai)__________b) Nu c) Nu tiu/ Nu rspund
19. Aceste traininguri sau programe sunt finanate de ctre companie?
a) Da b) Nu c) Nu tiu/nu rspund
20. Din urmtoare list, selectai minim trei concepte pe care le considerai bariere
n calea femeilor de a accede la posturi de conducere n cadrul companiei la care
lucrai:
a) norme/practici generale naionale
b) cultura organizaional de conducere orientat spre brbai
c) lipsa modelelor directe
d) lipsa politicilor de echilibrare a vieii profesionale cu cea personal
e) lipsa ndrumrii i a trainingurilor
f) lipsa de orientare a conducerii ctre diversitate
g) lipsa obiectivelor companiei pentru implicarea femeilor n conducere
h) neacceptarea de ctre angajai a politicilor de egalitate ntre genuri
i) lipsa oportunitilor de reintegrare e femeilor ntoarse din concediul de mater-
nitate
26
j) lipsa facilitilor pentru creterea copilului
k) lipsa informaiei adecvate a existenei politicilor de egalitate ntre genuri
l) legislaie inadecvat la nivel naional
m) altele (specificai) ___________________________________________________
21. Care este postul ocupat de d-voastr n cadrul companiei n momentul de fa?
__________________________________________________________________________
22. Care este genul d-voastr?
a) Feminin b) Masculin c) Nu rspund
23. Care este vrsta d-voastr:
a) 18-30 ani b) 30-45 ani c) 45-55 ani
d) peste 55 ani e) Nu rspund
V mulumim pentru timpul acordat!
27
Anexa 2
Ghid de interviu
Diferenierea pe genuri n cadrul posturilor de conducere
din companiile din Romnia
A. Profilul intervievatului i al companiei
1. Numele companiei
2. Oraul
3. Activitatea de baz a companiei
4. Numrul aproximativ al angajailor companiei
5. Numele intervievatului
6. Funcia ocupat
7. Genul intervievatului
B. Reprezentativitatea femeilor n cadrul companiei
(att n posturi de conducere ct i n afara lor)
1. Procentajul activitilor considerate critice/importante pentru companie
care sunt ntreprinse de ctre femei n organizaie? (de exemplu setarea sau
schimbarea obiectivelor strategice, schimbarea de direcie a companiei sau a
pieei cheie etc.)
2. Numrul total al brbailor angajai
3. Numrul total al femeilor angajate
4. Numrul brbailor aflai n posturi de conducere de mijloc (responsabili de
departamente)
5. Numrul femeilor aflate n posturi de conducere de mijloc (responsabile de
departamente)
6. Numrul brbailor aflai n consiliul de conducere i administraie al companiei
7. Numrul femeilor aflate n consiliul de conducere i administraie al companiei
8. Genul directorului executiv
C. Obiective, politici de micorare a diferenelor de gen
1. Monitorizarea diferenelor salariale ntre femei i brbai care au poziii ie-
rarhice similare n companie
2. Obiectivele clare ale companiei pentru a crete procentajul femeilor aflate n
poziii de conducere superioare sau de director executiv
3. Prevederile regulamentului intern al companiei pentru susinerea egalitii de
gen n ceea ce privete angajaii (att n posturi de conducere ct i n afara lor)
4. Compania plnuiete s introduc astfel de monitorizri, obiective, politici?
D. Echilibru ntre viaa profesional i cea personal susinut n cadrul companiei
1. Existena concediului de meternitate
2. Durata concediului de maternitate
3. Diferena dintre salariul oferit n timpul concediului de maternitate fa de
salariul iniial
28
4. Existena programelor de reintegrare a persoanelor revenite din concediul de
maternitate
5. Posibilitatea unor ore de munc flexibile
6. Posibilitatea prestrii unor servicii la distan
7. Posibilitatea locurilor de munc part-time
8. Oferirea unor faciliti pentru creterea copilului
E. Programe pentru susinerea leadership-ului
1. Oferirea unor reele de programe/ndrumri pentru autorealizare i autodep-
ire dedicate angajailor
2. Oferirea unor reele de programe/ndrumri pentru autorealizare i autodepire
dedicate femeilor din cadrul companiei
3. Posibilitatea participrii la traininguri de formare profesional
4. Posibilitatea participrii la traininguri de formare profesional special dedicate
femeilor
5. Aceste traininguri sau programe sunt finanate de ctre companie?
F. Bariere n calea femeilor spre leadership
1. Numii cteva bariere n calea femeilor de a accede la posturi de conducere
n cadrul companiei.
2. Pe care dintre urmtoarele concepte le considerai bariere n calea femeilor de
a accede la posturi de conducere n cadrul companiei? Motivai-v rspunsul.
norme/practici generale naionale
cultura organizaional de conducere orientat spre brbai
lipsa modelelor directe
lipsa politicilor de echilibrare a vieii profesionale cu cea personal
lipsa ndrumrii i a trainingurilor
lipsa de orientare a conducerii ctre diversitate
lipsa obiectivelor companiei pentru implicarea femeilor n conducere
neacceptarea de ctre angajai a politicilor de egalitate ntre genuri
lipsa oportunitilor de reintegrare e femeilor ntoarse din concediul de
maternitate
lipsa facilitilor pentru creterea copilului
lipsa informaiei adecvate a existenei politicilor de egalitate ntre genuri
legislaie inadecvat la nivel naional