FORMAREA SI ORIENTAREA PROFESIONALA IN DOMENIUL HOTELIER

Industria ospitalitii este considerat de ctre Organizaia Mondial a Turismului (WTO)

ca fiind pe primul loc n ceea ce privete contribuia la ocuparea forei de munc, astfel,
personalul angajat n industria ospitalitii reprezint cea. 11% din totalul forei de munc
ocupate la nivelul economiei mondiale.
Dezvoltarea turismului a jucat i joac un rol important n lupta mpotriva omajului,
acesta utiliznd mult personal i necesitnd un evantai larg de competene.
Importana tratrii strategice a turismului i prin urmare i a implicaiilor acestuia n
soluionarea global a problemei resurselor umane, a impus, pe plan mondial, promovarea
unor politici menite s asigure integrarea turismului n strategiile de combatere a omajului
i alocarea unor sume importante de bani n vederea creterii nivelului de educare i formare
a aptitudinilor profesionale i a calitii resurselor umane.
Avantajele turismului, ca factor mobilizator al resursei umane, rezult din urmtoarele
aspecte:
abunden de efecte directe i derivate pentru ntreaga economie;
potenial de cretere a utilizrii resurselor umane mai ridicat dect al industriei n
general;
numrul mare de locuri de munc, pentru neiniiai i pentru tineri, la nceputul carierei
precum i pentru personalul de sex feminin;
evantai larg de meserii, att cu caracter general, ct i specifice activitii turistice;
locuri de munc sezoniere sau part-time pentru persoanele care doresc s i continue
studiile sau care sunt condiionate de anumite probleme familiale;
generator de locuri de munc n zone cu niveluri mari ale ratei omajului;
capacitatea de stimulare a crerii unor noi locuri de munc n diferite regiuni prin
investiii n infrastructur;
predominana locurilor de munc n unitile mici i mijlocii.

Pe de alt parte, datorit caracteristicii de perisabilitate a serviciilor, managerii
ntreprinderilor turistice sunt interesai s dispun de personal adecvat ca numr i pregtire. n
consecin, rolul managementului resurselor umane n cadrul industriei turistice s-a reevaluat i a
crescut ca importan.
Rolul managementului resurselor umane n activitatea unitii turistice este, n prezent, de a
identifica nevoile de perfecionare i, pe aceast baz, de a stabili aciuni clare de stimulare a
productivitii angajailor, prin satisfacerea aspiraiilor personale. Calitatea serviciilor furnizate
n cadrul industriei hoteliere este influenat, n primul rnd, de comportamentul i atitudinea
persoanei care presteaz acest serviciu. Astfel, managementul resurselor umane trebuie s i
asume i responsabilitatea unei preocupri constante pentru calitatea i performana angajailor,
folosind o serie de politici de recrutare, selecie, evaluare i pregtire profesional.
Valorificarea potenialului resurselor umane n vederea asigurrii ospitalitii i a unui
grad nalt al calitii serviciilor prestate necesit o strategie clar la nivelul hotelului avnd
la baz anumite standarde de exigen n ceea ce privete:
a) Analiza postului/locului de munc identificarea tuturor responsabilitilor i a
obiectivelor necesare pentru activitate, a atributelor personale, a abilitilor i a experienei
profesionale necesare pentru a realiza eficient atribuiile impuse.
Managerii trebuie s se gndeasc la acele capaciti i abiliti care sunt absolute necesare n
procesul de furnizare a serviciului. n general, trebuie s se concentreze pe: dorina de a vinde, pe
sociabilitate, pe rbdare i pe acceptarea unei critici constructive.
b) Recrutarea - asigurarea atragerii unui volum adecvat de candidai care s rspund ct mai
bine calitilor necesare postului pentru care particip la selecie.
Orice recrutare ar trebui s in seama de:
s atrag un numr suficient de mare de candidai pentru a avea posibilitatea identificrii
acelora care corespund cel mai bine specificaiei posturilor vacante;
s aleag candidai capabili i interesai de posturile respective sau de organizaie;
s se desfoare dup un plan bine gndit, utiliznd o metodologie corect i cu costuri
ct mai mici.
Managerii trebuie s utilizeze acele forme i metode de recrutare care s asigure informarea
i accesul grupelor de persoane direct interesate n ocuparea posturilor.
c) Selecia - alegerea celei mai potrivite persoane cu cerinele postului.
Principalele criterii care stau la baza seleciei resurselor umane sunt: pregtirea, aptitudinile
i capacitatea fiecrui candidat. Procesul de selecie a resurselor umane trebuie s aib n vedere
numeroi factori externi i interni cu care se confrunt unitatea i s fie astfel conceput nct s
corespund nevoilor acesteia, evitnd, pe ct posibil, intuiia i preferinele subiective ale celor
care angajeaz.
Selecia influeneaz hotrtor calitatea resurselor umane, de aceea activitatea este
considerat ca fiind o investiie de valoare i se va concentra pe cele 4 caracteristici i caliti
personale legate de industria ospitalitii:
personalitate deschis, sociabil - este important ca persoana s interacioneze cu
oamenii pe parcursul prestrii serviciului. O ntrebare de genul: Povestete-ne despre
ultima vizit fcut unor cunotine. Ce anume i-a plcut la gazde?". Un rspuns care
face referire la primirea clduroas fcut de gazde indic faptul c respectivul candidat
este contient de conceptul de ospitalitate;
Rbdare - pentru a putea oferi servicii personalizate clienilor, care s rspund ct mai
bine nevoilor acestora, persoanele antrenate n aceast activitate trebuie s manifeste
rbdare. Se poate adresa candidatului o ntrebare de tipul: Povestete-ne despre ultima
participare a ta la un eveniment competiional la care ai primit mai puin dect te
ateptai". Un rspuns care presupune c micile detalii au fost uitate, dar experiena
ntreag a fost recompensat poate indica o persoan dornic s joace n echip;
Abilitatea de a accepta critica constructiv - reprezint o cale spre progres i
mbuntire continu. n acest caz se poate adresa o ntrebare de genul: La locul de
munc anterior cum a reacionat managerul atunci cnd nu i-ai atins obiectivele fixate?".
Rspunsul candidatului va reflecta gradul n care nelege modalitatea de aplicare a
coreciilor i mustrrilor, respectiv cum accept critica constructiv;
I nteresul pentru vnzare - pe tot parcursul activitii angajaii din domeniul hotelier
trebuie s se manifeste asemeni unor vnztori. Aici se pot adresa ntrebri legate de
dorina lor de a fi solicitai n ajutarea unor colegi sau clieni, dar trebuie alese cu mare
grij pentru a nu fi eronate;
d) Pregtirea - presupune procesul de dezvoltare a trsturilor resurselor umane, care s
permit mbuntirea productivitii muncii i atingerea obiectivelor unitii.
ntruct departamentul de front-office este cel care va avea un contact direct cu clienii,
acesta este i cel care poate observa cel mai bine gradul de satisfacie al clienilor, ateptrile
acestora i modificrile n nevoile i dorinele lor. Astfel, n furnizarea unor programe de
pregtire a personalului este absolut necesar ca departamentul de front-office s aib rolul
principal i s orienteze comportamentul angajailor spre furnizarea de ospitalitate. Etapele
necesare pentru organizarea unor astfel de aciuni sunt: identificarea sarcinilor ce trebuie
mbuntite, stabilirea angajailor care trebuie pregtii, pregtirea unei proceduri de pregtire
pentru fiecare sarcin i administrarea programului sub evaluarea unui supraveghetor.
e) Evaluarea - presupune procesul de verificare a activitilor productive din trecut pentru a
identifica contribuia fiecruia la ndeplinirea obiectivelor.
Evaluarea va fi efectuat de ctre cel ce efectueaz activitatea, dar i de ctre eful direct, de
ctre un coleg sau de ctre un evaluator extern. Evaluarea se face pe baza unor caracteristici de
performan: aptitudini, comportament, personalitate, competen etc.
Evaluarea va reprezenta un punct de plecare n identificarea nevoilor de mbuntire a
performanelor i de motivare a angajailor.
Programe deformare i orientare profesional
Formarea profesional reprezint un ansamblu logic i sistematic de cunotine teoretice
i deprinderi practice acumulate, prin pregtirea profesional, supuse procesului de extindere i
nnoire permanent prin perfecionarea pregtirii profesionale.
Rezult deci faptul c acest concept, de formare profesional, mbrac dou forme i
anume: pregtirea profesional i perfecionarea profesional.
a) Pregtirea profesional reprezint un ansamblu coerent i sistematic de cunotine
tiinifice, generale i de specialitate, teoretice i practice care asigur dezvoltarea n lrgime i
profunzime a capacitii intelectuale a omului.
Ea se refer la cunotine teoretice care trebuie nsuite i la deprinderi practice, ce
trebuie dobndite. Pregtirea profesional ne apare, n primul rnd, ca un ansamblu de procese de
nvare uman i de activiti individuale, iar n al doilea rnd, ca un ansamblu de activiti
desfurate n mod individual sau colectiv, n mod spontan sau organizat.
n esen, pregtirea profesional urmrete modelarea personalitii n scopul crerii
caracteristicilor de personalitate i a modului de conduit solicitate de activitatea respectiv.
Ea contribuie la evoluia comportamentului i competenei angajailor, la o mai bun
motivaie pantru sarcinile i atribuiile pe care le ndeplinesc.
Pregtirea profesional poate avea obiective i coninut specific i anume:
pregtirea general, care are n vedere asigurarea cunotinelor de baz necesare pentru
integrarea n munc sau pentru aplicarea unei metode de munc;
pregtirea specific i necesar postului.
Pregtirea profesional se realizeaz n principal prin sistemul de nvmnt sau prin cursuri
de calificare sau recalificare. Cursurile de calificare i recalificare sunt organizate de fiecare
unitate dup o analiz atent a necesarului propriu de resurse umane, n baza unui program de
pregtire profesional. Ele mai pot fi organizate i de unele instituii autorizate n acest sens,
conform legii.
b) Perfecionarea profesional este un proces de nsuire, mbogire, extindere i
consolidare sistematic a cunotinelor i deprinderilor dobndite prin profesiunea realizat.
Scopul perfecionrii profesionale este de a aduce angajaii, n cel mai scurt timp i cu cele
mai mici costuri posibile, la anumite niveluri de performan cerute n activitatea lor.
Altfel spus, perfecionarea resurselor umane reprezint dezvoltarea abilitilor acestora cu
scopul de a le mbunti performanele i de a le pregti pentru a face fa unor responsabiliti
mai mari n viitor.
Perfecionarea profesional este o aciune planificat, organizat i care trebuie
fundamentat tiinific, deoarece modelarea factorului uman este o problem pretenioas pentru
care conlucreaz un personal cu specializri variate.
Activitatea de perfecionare trebuie s fie sistematic, acest caracter fiind impus de
politicile unitii, precum i de continua dezvoltare i transformare a acestora, ca urmare a
angrenrii n competiia pieei, de continua perfecionare i diversificare a tehnicilor i
tehnologiilor, att n cazul sistemului condus, ct mai ales din nsi sistemul de management al
organizaiei.
Legtura strns dintre strategia organizaiei i managementul resurselor umane, creterea
accentului pus pe pregtirea i perfecionarea profesional a angajailor la locurile de munc
aduc n atenie responsabilitatea managerilor de la nivelul inferior al organizaiilor n domeniul
resurselor umane.
Pregtirea i perfecionarea profesional a angajailor nu poate fi privit ca o activitate
extern, separat de restul activitilor unitii. Ea trebuie neleas ca o investiie strategic
pentru profesionalizarea organizaiei.
Reducerea ateniei acordate pregtirii i perfecionrii profesionale ar putea face dificil
satisfacerea nevoii de perfecionare continu a competenelor angajailor, determinat de
dezvoltarea rapid a serviciilor i de diversificarea cerinelor clienilor.
Formarea profesional se desfoar n mai multe etape, dup cum urmeaz:
1. Stabilirea necesitilor imediate i de perspectiv de formare profesional;
2. Elaborarea planului i programelor de formare profesional;
3. Desfurarea programelor;
4. Controlul i evaluarea programelor;
5. Evaluarea eficienei activitii de formare profesional.
Pe piaa romneasc o problem, la nivelul acestei activiti, este lipsa unor coli
hoteliere la standarde internaionale. Reprezentanii industriei sunt de prere c o educaie solid
n domeniu va conduce la diminuarea cheltuielilor pe care angajatorii le au cu instruirea
proaspeilor angajai.
Cea mai utilizat metod de perfecionare sau calificare profesional n cadrul industriei
ospitalitii este cea realizat la locul de munc prin formarea unui cuplu ntre noul angajat i
unul cu experien, din cadrul unitii. n cadrul acestei metode se parcurg, n principiu,
urmtoarele etape:
1. Spune-mi - cnd se explic noului angajat sarcina i ceea ce trebuie s fac. n cadrul
acestei etape instructorul trebuie s planifice n detaliu sesiunea de pregtire i s stabileasc
cteva obiective legate de comportament. Pe baza acestor obiective se va putea identifica faza
final a pregtirii i se va putea evalua schimbarea de comportament a angajailor.
2. Arat-mi - cnd este demonstrat activitatea, explicnd-o de-a lungul derulrii ei.
Cnd este necesar instruirea pentru dobndirea de aptitudini, prezentarea trebuie fcut
din punctul de vedere al instructorului. Pe parcursul demonstraiei, instructorul trebuie s
vorbeasc clar i s foloseasc un ton normal. Prezentarea trebuie s fie divizat n etape logice
i secveniale. Se pot aduga materiale scrise cu etapele procedurii astfel nct s ajute angajaii
n procesul de nsuire a noilor cunotine i abiliti practice.
3. Las-m s o fac - se d posibilitatea angajatului s realizeze activitatea ntr-un ritm
mai lent, asistndu-1 pe tot parcursul acesteia.
Instructorul trebuie s asigure toate elementele necesare derulrii procedurii i s
evalueze modalitatea de nsuire a capacitilor de ctre angajat. Pe tot parcursul aceste etape
instructorul va ncuraja angajatul i l va corecta astfel nct acesta s poat s i nsueasc de la
nceput standardele de realizare corect a activitii. Este important ca angajatul s tie n acest
moment perioada de timp necesar pentru a deprinde n totalitate i cu maxim de performan
capacitile respective.
4. Te urmez - atunci cnd angajatul repet activitatea astfel nct s ajung la
profesionalismul cerut de realizarea sarcinilor.
Este important ca dup ncheierea programului de pregtire sau perfecionare instructorul
s menin monitorizarea angajatului pentru a evalua progresul realizat de acesta la locul de
munc i pentru a-i demonstra mbuntirea eficienei sau a standardelor de calitate la nivelul
muncii sale.
Plecnd de la ideea c, n prezent, n industria hotelier romneasc se impune
mbuntirea calitii serviciilor este clar c problema resurselor umane devine prioritar.
Competena, educaia i pasiunea personalului care activeaz n acest domeniu vor
asigura n primul rnd calitatea produsului furnizat, iar instruirea i perfecionarea personalului
constituie principala tehnic prin care unitile hoteliere vor reui s se afirme i s aib succes n
cadrul pieei.

Concluzii

La ndeplinirea funciei de antrenare-motivare a angajailor, managerii organizaiei au
sarcina de a-i determina pe subordonai s neleag c utilizndu-i ct mai bine propriul
potenial pot s contribuie n acelai timp i la ndeplinirea obiectivelor proprii i organizaionale.
Deoarece oamenii au nevoi diferite i, deci, evalueaz diferit o recompens dat,
managementul va ncerca s potriveasc, s armonizeze recompensele oferite cu nevoile
muncitorului. Pentru a motiva, managementul trebuie s stabileasc o legtur ntre performan
i recompens. De aici, managementul trebuie s dea recompense numai pentru performanele
reale, efective i s opreasc, s rein recompensele n cazul performanei ineficace sau
inexistente.
Rolul managementului resurselor umane n activitatea uniti ituristice este, n prezent, de
a identifica nevoile de perfecionare i,pe aceast baz, de a stabili aciuni clare de stimulare a
productivitii angajailor, prin satisfacerea aspiraiilor personale.
Calitatea serviciilor furnizate n cadrul industriei hoteliere este influenat, n primul
rnd, de comportamentul i atitudinea persoanei care presteaz acest serviciu. Astfel,
managementul resurselor umane trebuie s i asume i responsabilitatea unei preocupri
constante pentru calitatea i performana angajailor,folosind o serie de politici de recrutare,
selecie, evaluare i pregtire profesional
n esen, pregtirea profesional urmrete modelarea personalitii n scopul crerii
caracteristicilor de personalitate i a modului de conduit solicitate de activitatea respectiv.
Ea contribuie la evoluia comportamentului i competenei angajailor, la o mai bun
motivaie pantru sarcinile i atribuiile pe care le ndeplinesc.






















BIBLIOGRAFIE:


Bogdan Bacanu: Management strategic in turism, Ed. Polirom, 2009;
Gheorghita Caprarescu: Ed.Wolters Kluwer, 2009;
Huyton Jeremy, Bradley Pam, Baker Sue, Ed. C.H. Beck, 2007;
www.scribd.com;
hospitality-solutions.org;
www.studentie.ro;