UNIVERSIDAD DEL ISTMO

POSTGRADO EN ALTA GERENCIA

SEMINARIO DE ACTUALIZACIN I
LIDERAZGO Y CAMBIO ORGANIZACIONAL

MODULO 3
LIDERAZGO Y CAMBIO ORGANIZACIONAL

PANAM
19 DE SEPTIEMBRE DE 2014

TABLA DE CONTENIDO

INTRODUCCION

Por qu algunas empresas fracasan al hacer cambios o innovaciones?...............................4

Qu lleva a las empresas a tener xito? Qu factores se toman en cuenta?.....................10
CONCLUSIONES
BIBLIOGRAFA13

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INTRODUCCION

El presente trabajo aborda el tema del xito y el liderazgo desde la perspectiva de su

importancia para las organizaciones se aprecia que los directivos de xito tienen una
caracterstica comn interesante y es que son personas orientadas hacia el desarrollo.
Para ellos, es vital la experimentacin, la bsqueda de nuevas ideas y la generacin e
implementacin del cambio visto desde la perspectiva de las principales definiciones
acerca de la presente temtica, as como algunos instrumentos que permiten su
medicin en nuestras organizaciones que pueden ser la clave del xito en la direccin
de organizaciones.
El xito se define como el resultado feliz de un negocio, actuacin o asunto. Sus
sinnimos son las palabras triunfo, victoria, logro, consecucin, fin, resultado,
terminacin y conclusin. Para algunas sociedades, el xito se encuentra en el
rendimiento extraordinario o el destacarse en un rea. Los directivos de xito tienen
muchas caractersticas en comn que van ms all del grado y de la naturaleza del
xito.
Los directivos de xito tienen una caracterstica comn interesante y es que son
personas orientadas hacia el desarrollo. Para ellos, es vital la experimentacin, la
bsqueda de nuevas ideas y la generacin e implementacin del cambio.
La palabra liderazgo define a una influencia que se ejerce sobre las personas y que
permite incentivarlas para que trabajen en forma entusiasta por un objetivo comn.
Ambas tanto el xito como el liderazgo estn enlaces ya que una empresa con grandes
lderes normalmente conlleva al xito de la empresa.

Por qu algunas empresas fracasan al hacer cambios o innovaciones?

El fracaso de las empresas se debe a varios errores que enumeraremos a continuacin:

1. No despertar una suficiente sensacin de urgencia
Casi todos los esfuerzos de cambio que tienen xito comienzan cuando algunos
individuos o grupos empiezan a considerar seriamente la situacin de la empresa
dentro de la competencia, su posicin en el mercado, rendimiento financiero y
tendencias tecnolgicas. Concentran su atencin en la eventual prdida de ingresos,
disminucin de los mrgenes de ganancia, o en mercados emergentes que todos
parecen ignorar.
Luego, buscan la manera de transmitir esta informacin de forma amplia y dramtica,
especialmente con respecto a las crisis, y las oportunidades o amenazas que pueden
presentarse. Este primer paso es esencial, porque la mera puesta en marcha de un
programa de transformacin requiere la cooperacin de muchos individuos. Si no se la
motiva, la gente no ayuda y el esfuerzo no conduce a ninguna parte.
Ms del 50% de las empresas que analiz Kotter fallaron en esta primera fase. Cules
son los motivos de tal fracaso?. A veces, los directivos subestiman lo difcil que resulta
sacar a los dems de donde se sienten cmodos. Otras veces, creen que lograron
transmitir una suficiente sensacin de urgencia. Otras, no tienen la suficiente paciencia:
Basta de preparativos, avancemos ya, En otros casos, los paraliza la posibilidad de
fracasar. Les preocupa que los empleados ms antiguos se pongan a la defensiva, que
decaiga la motivacin, que se pierda el control, que a corto plazo se arriesguen
negocios, que caiga el valor de las acciones de la empresa y que los acusen de
desencadenar una crisis.
Segn Kotter, la paralizacin de los altos directivos es, frecuentemente, la consecuencia
de tener demasiados directivos y no suficientes lderes. La obligacin de los directivos
es minimizar los riesgos y mantener funcionando el sistema. El cambio, por definicin,
requiere crear un sistema nuevo, lo que demanda liderazgo.

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Cuando el porcentaje de urgencia no se incrementa lo necesario el proceso de
transformacin puede fracasar y arriesgarse el futuro de la organizacin a largo plazo.
Cundo es suficientemente alto el porcentaje de urgencia?; segn Kotter, cuando ms
o menos el 75% de los directivos de la empresa est convencido sinceramente de que
es inadmisible seguir como van. Con un porcentaje menor, el proceso seguramente
presentar serios problemas ms tarde.
2. No crear una coalicin conductora suficientemente fuerte
Es frecuente que los grandes programas de renovacin los inicien solamente una o dos
personas. En los casos que han tenido xito, la coalicin que lidera el cambio crece a lo
largo del tiempo. Se dice que un gran cambio es imposible a menos que la cabeza de la
organizacin lo apoye activamente.
Pero, los cambios requieren mucho mas que eso, adems del jefe principal es
necesario que participen varios miembros de la direccin. En la experiencia de Kotter,
este grupo jams incluye a todos los ejecutivos ms altos de la empresa, porque
algunas personas simplemente no creen en el cambio, por lo menos al principio. Como
la coalicin conductora incluye miembros que no forman parte de la alta direccin,
tiende, por definicin, a operar por fuera de la jerarqua.
Algo sumamente til, cuando se trata de organizar una coalicin conductora, es que los
altos mandos experimenten una sensacin de urgencia, pero generalmente hace falta
algo ms. Alguien debe reunir a esas personas, ayudarles a formarse una idea comn
de los problemas y oportunidades de la empresa, y a que se d un nivel mnimo de
confianza y comunicacin. Una de las maneras ms comunes de hacerlo es
concentrarlas, durante dos o tres das, fuera de las instalaciones de la empresa.
Las empresas que fracasan en esta segunda fase generalmente subestiman las
dificultades de producir el cambio y de ah la importancia de una colacin conductora
poderosa. Algunas veces no han tenido suficiente experiencia de trabajo en equipo,
otras veces suponen que el equipo puede ser liderado por un empleado del rea de
recursos humanos, de calidad, de planificacin, en lugar de confiar esta tarea a un
ejecutivo clave de la cadena de mando.

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Cuando no se dispone de una coalicin conductora suficientemente fuerte, el esfuerzo
de cambio puede progresar por un tiempo. Pero, tarde o temprano, quienes oponen
resistencia se unen y detienen el cambio.
3. Carecer de una visin
En todo esfuerzo de transformacin exitosa, la coalicin conductora desarrolla una
imagen del futuro, relativamente fcil de comunicar y suficientemente atractiva para
clientes, accionistas y empleados. Una visin va siempre ms all de las cifras tpicas
de los planes quinquenales, es algo que sirve para tener una idea clara de la direccin
en que debe moverse la organizacin.
Sin una visin sensata, un esfuerzo de transformacin puede diluirse fcilmente en una
lista de proyectos confusos e incompatibles, que pueden llevar a la organizacin por
una ruta equivocada, a ninguna parte.
En transformaciones fallidas, se encuentran frecuentemente muchos planes, muchas
directivas y muchos programas, pero nada de visin. Otras veces est formulada de
forma confusa o complicada, que resulta difcil que la gente la entienda y la asuma.
Kotter propone una frmula prctica: si usted no puede transmitir la visin a otra
persona, en cinco minutos o menos, y obtener una reaccin que signifique al mismo
tiempo comprensin e inters, usted no ha concluido esta fase del esfuerzo
transformador.
4. No transmitir la visin ni siquiera superficialmente
Kotter comenta tres esquemas de comunicacin que ha conocido. En el primero, un
grupo de personas acierta a formular una visin bastante buena de transformacin y
luego procede a transmitirla, pero lo hace en una sola reunin o mediante una sola
comunicacin. En el segundo, el jefe emplea una enorme cantidad de tiempo
arengando a grupos de empleados, pero casi nadie capta el mensaje pues la visin
captura un porcentaje nfimo del volumen anual de comunicacin. En el tercer
esquema, se dedica mucho ms esfuerzo a boletines y discursos, pero algunos de los
altos ejecutivos contradicen la visin por la forma como siguen comportndose.

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El cambio es imposible a menos que muchas personas de la organizacin estn
dispuestas a ayudar a producirlo. Pero, ningn empleado estar dispuesto a
sacrificarse, a menos que crea en la posibilidad de un cambio til. Sin una gran
cantidad de comunicaciones que inspiren confianza, el corazn y la mente de las tropas
no se capturan jams, plantea Kotter.
Los ejecutivos que saben comunicar incorporan mensajes en sus actividades
cotidianas. Por ejemplo, aprovechan una discusin rutinaria sobre un problema
empresarial cualquiera para preguntar si la solucin que se propone encaja (o no) en la
visin de conjunto. En una evaluacin regular de desempeo, analizan la forma en que
la conducta de los empleados contribuye a la consolidacin de la visin o a su deterioro.
En un anlisis trimestral, hablan no slo de cifras sino de la forma en que los ejecutivos
estn contribuyendo a la transformacin.
En los esfuerzos ms exitosos de transformacin, los ejecutivos emplean todos los
canales de comunicacin existentes, para transmitir ampliamente la visin. Convierten
los aburridos boletines internos de la empresa, que generalmente nadie lee, en
vehculos para describir vvidamente la visin. Transforman los rituales consejos de
direccin trimestrales en excitantes debates sobre la renovacin. Abandonan muchos
de los cursos de formacin en direccin y los reemplazan con otros, enfocados en los
problemas reales de sus negocios. Mas importante todava, aprenden a predicar con el
ejemplo, tratando de convertirse en un smbolo viviente de la nueva cultura
empresarial.
5. No quitarle obstculos a la nueva visin
Para poder hacer cambios hay que remover obstculos. Muy frecuentemente, un
empleado capta muy bien la nueva visin y quiere ayudar a realizarla. Pero un elefante
parece estar bloqueando el camino, apunta Kotter. A veces, el elefante slo est dentro
de la cabeza de la persona, y el problema es convencerla de que no existe tal obstculo
externo. Pero, en la mayora de los casos, los factores que bloquean son muy reales.
A veces, el obstculo est en la estructura de la organizacin, en las categoras
laborales, en los sistemas de compensacin o de evaluacin del rendimiento. Pero, tal

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vez lo peor de todo, son los jefes que rehsan cambiar y hacen exigencias que no
concuerdan con el esfuerzo conjunto; unas veces porque, aunque declaran su
aprobacin, no estn convencidos de la necesidad del cambio; otras veces, porque se
sienten amenazados por el mismo.
6. No planificar ni producir avances intermedios de forma sistemtica
El cambio de verdad requiere tiempo, y el esfuerzo de renovacin corre el riesgo de
perder mpetu si no existen metas a corto plazo cuyo alcance pueda celebrarse. La
mayora de la gente dejar de incorporarse a la larga marcha si no ve suficientes
evidencias dentro de los primeros doce o veinticuatro meses. Sin avances positivos
intermedios, mucha gente desiste o se pasa a las filas de los que han venido
resistindose al cambio.
A uno o dos aos de estar adelantado un proceso exitoso de transformacin se puede
ver la mejora en ciertos ndices, cmo se introducen nuevos productos o se incrementa
la participacin en el mercado, se nota aumento en la productividad, o un mejor ndice
de satisfaccin entre los clientes.
Obtener determinados logros a corto plazo es distinto de esperarlos. Lo ltimo es algo
pasivo, lo primero es activo. En una transformacin exitosa, los directivos tratan de
encontrar la forma de mejorar el rendimiento, establecer objetivos en el sistema de
planificacin anual, lograr esos objetivos y recompensar a la gente involucrada en su
consecucin, con reconocimientos, promociones, y otros medios.
7. Cantar victoria antes de tiempo
Despus de algn tiempo de iniciado el proceso de cambio los directivos pueden
sentirse tentados a cantar victoria. Aunque est bien celebrar un triunfo, declarar
ganada la guerra puede ser catastrfico. Hasta que los cambios no penetren
profundamente en la cultura de la organizacin, lo cual es un proceso que puede durar
varios aos, segn Kotter, todo enfoque nuevo sigue siendo frgil y sujeto a retroceso.
En su entusiasmo al advertir una clara seal de progreso, los introductores del cambio
se apoltronan. Entonces, se les unen los que oponen resistencia, motivados a detectar

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cualquier oportunidad de detener el cambio. Pasada la celebracin, stos proclaman la
victoria como seal de que ya se ha ganado la guerra y que se pueden licenciar las
tropas. Estas, cansadas por el esfuerzo, se dejan convencer.
En lugar de cantar victoria, los lderes eficaces aprovechan la credibilidad provista por
los triunfos intermedios para abordar problemas todava ms grandes. Encaran
sistemas y estructuras incoherentes con la visin transformadora, que no haban sido
cuestionados antes. Prestan ms atencin a los ascensos, nombramientos y, en
general, al desarrollo del personal. Acometen nuevos proyectos de reingeniera de ms
envergadura que los iniciales.
8. No anclar los cambios en la cultura empresarial
Puede decirse que el cambio es permanente cuando llega a ser la manera como aqu
hacemos las cosas. Mientras los nuevos tipos de conducta no se traduzcan en normas
sociales y valores compartidos, son susceptibles de degradacin, tan pronto como
desaparece la presin de cambiar.
Al institucionalizar el cambio en la cultura empresarial deben tenerse en cuenta dos
factores especialmente importantes. El primero es tratar de mostrar a la gente la forma
en que los nuevos enfoques, conductas y actitudes han ayudado a mejorar el
rendimiento. La gente no acierta siempre a establecer relaciones entre una cosa y otra.
Para esto es importante comunicar, por las diferentes vas posibles, cmo los cambios
han propiciado el aumento de los beneficios.
El segundo factor es darse el tiempo suficiente para estar seguros de que la generacin
de altos directivos que sigue a la actual personifique el nuevo enfoque. Un mal
reemplazo en el nivel superior puede arruinar el arduo trabajo de varios aos.

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Qu lleva a las empresas a tener xito? Qu factores se toman en

cuenta?

Toda empresa aspira funcionar de acuerdo al ritmo de los escenarios en donde acta,
para ello, deposita su confianza en una gerencia capaz de integrar los recursos de la
empresa en pro de objetivo y metas realizables. Desafortunadamente muchas
gerencias no afrontan los grandes retos, cambios, amenazas y oportunidades que se
dan da a da, en escenarios altamente competitivos y dinmicos, afectando el alcanzar
sus objetivos,

Para tener xito, una compaa tiene crear y explotar una posicin estratgica nica en
su industria. En el fondo esto significa que debe hacer tres cosas:
Definir en qu negocio cree que est.
Resolver a quines debe buscar como clientes, qu productos o servicios les
debe ofrecer y cmo puede alcanzar esto en una forma eficiente.
Crear un ambiente organizacional que sea propicio para las elecciones que ha
hecho.
Teniendo coma base el anlisis cuidadoso de estos aspectos, los empresarios pueden
hacer un pronstico de cun factible puede ser la inversin a realizar. El xito de una
empresa no solo se basa en el poder econmico con que cuente la misma para afrontar

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las necesidades de operacin, pues tambin requieren del material humano capacitado
para desarrollar las actividades eficientemente, lo que se traduce en un mayor nivel de
servicio al cliente, disminucin de tiempo de respuesta y optimizacin el el uso de los
recursos.
En una investigacin realizada por la Asociacin de Jvenes Empresarios de Madrid, a
juicio de los empresarios, los principales factores clave del xito en los proyectos
empresariales identificados de forma espontnea, son los siguientes:

Un buen producto/servicio 19,5%

Conocimiento del mercado 17,5%
Recursos humanos cualificados 16,6%
Financiacin adecuada 11,5%
Buena ubicacin de la empresa 10,4%
Coraje/impulso del empresario 8,6%
Planificacin y estrategia 7,4%
Innovacin y tecnologa 3,9%
Ayudas de la administracin 3,4%

Como se puede apreciar los factores relacionados con el producto o servicio a

comercializar, as como el mercado en el que se desenvolver la empresa, son los
aspectos de mayor incidencia en el xito de la misma, a juicio de los propios
empresarios.

CONCLUSIONES

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Se pueden liderar de muchas formas ya que existen muchas formas de conseguir que
otros acten. Tras numerosos estudios sobre el liderazgo en grupos a lo largo de la
historia, se han conseguido definir varios estilos de liderazgo.
El liderazgo es una capacidad y funcin que se cumple en diferentes mbitos de la vida,
una persona que lidera desde que nace se define rpidamente en los sitios que
comparta con otros que adems sean sus pares, pero tambin intenta ejercer su
posicin frente a quienes poseen un status superior intentando explicar o imponer su
punto de vista y su manera de actuar, de aqu tambin, entonces se define el tipo que
ejercer esa persona.
Pero lderes tambin se hacen gracias al esfuerzo y la necesidad personal de hacerse
entender por los dems. De cualquier modo, existe en cada una de las organizaciones
de la sociedad y radica en nuestra condicin humana.
Se le da importancia al liderazgo porque como sociedad organizada necesitamos
alguien que marque la accin y tome la decisin, aunque esto se haga en equipo y sea
una organizacin democrtica, siempre hay alguien que tiene una idea y forma de
actuar que prevalece.
En una empresa o una organizacin similar la importancia del liderazgo es tan
determinante para el xito como para el fracaso, es decir, si no comprende rpidamente
la importancia de un lder definido y con capacidad para liderar, la organizacin
terminar por fracasar o le costar mucho ms de lo necesario logra incluso hasta la
meta ms pequea que se imponga.

BIBLIOGRAFA
http://www.ajeimpulsa.es/documentos/banco_recursos/recurso_13.pdf

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http://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia/claves-del-exito-empresarial.htm
http://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia-2/liderazgo-de-influenciareferencia-el-poder-y-la-autoridad.htm
http://html.rincondelvago.com/poder-autoridad-y-liderazgo.html
http://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia-2/liderazgo-de-influenciareferencia-el-poder-y-la-autoridad.htm
http://www.eumed.net/libros-gratis/2011e/1099/estilos_liderazgos.html