Succesul in afaceri

Majoritatea oamenilor ar dori s aib succes n activitile sale, dar nu tiu

ce trebuie s fac pentru aceasta i de aceea prefer s nu fac nimic. Frica de a
face greeli sau posibilitatea de a eua n ceea ce i-au propus sunt principalele
motive prin care ei ncearc s justifice inaciunile sale. Anume aceste persoane
i sufer eecuri chiar fr s fac nimic, dei destinul le-ar fi dat mai multe
posibiliti.
uccesul nu este un fenomen care vine pe neateptate. !entru a reui
trebuie s muncim foarte mult i s avem anumite caliti indispensabile reuitei
ca fermitate, risc, bunvoin, ncredere n propriile fore, finalitate i un pic de
noroc.
Fiecare om poate avea succes i pentru a ajunge la el ar trebui s nu e"ite
i s atepte ani de-a r#ndul cea mai favorabil oportunitate. $l trebui s
acione"e c#t mai cur#nd ncerc#nd s gseasc calea cea mai potrivit cale
pentru a ajunge la punctul final.
%imeni nu poate s prescrie ingredientele care ar duce spre reuit. &ns
cert este c fiecare om atribuie succesului un sens aparte, cel de care are nevoie
el. !entru unii principalul scop n via este de a ajunge la punctul de v#rf al
piramidei ierarhice la unitatea la care acionea", pentru alii - situaia ideal li se
pre"int ca un trai fr griji i neliniti. &n mod corespun"tor deducem c,
succesul depinde de dimensiunile intereselor i reali"area scopurilor propuse n
via. 'e aceea n continuare ne vom concentra asupra preci"rii scopului pe
care l urmrim. copul nostru este de a deveni nite conductori de un nivel
efectiv i de a reui n arta conducerii. !entru acesta ar trebui s ne amintim din
e(periena noastr de cele mai plcute momente ale vieii sau de momentele n
care am primit cele mai mari satisfacii sufleteti. )om descoperi cu stupoare c
am fost fericii nu atunci c#nd ne rela(am, ci n momentele de ma(im intensitate
a forelor noastre. $ram mulumii c#nd depuneam eforturi i primeam o not
mare la coal sau cutam s ne angajm la un lucru prestigios i reueam.
uccesul este o aciune care la etapa final presupune o rsplat. &n
e(emplele noastre* o not mare, un serviciu prestigios sau chiar admiraia celor
din jur. +#nd ns n urma eforturilor depuse nu suntem rspltii, atunci simim o
de"amgire ad#nc, care pentru unii oameni foarte emotivi se poate transforma n
insucces.
Mintea omului este programat s-i propun nite scopuri i s ncerce s
le ating. Mai mult ca at#t omul, este ad#nc decepionat atunci c#nd i pierde
scopul n via. Anume aceast trstur a omului a fost denumit de ,.!. !avlov
-
ca ./efle(ul scopului0. /efle(ul scopului este instinctul care mpinge orice
vietate spre cutarea a ceva nou - informaie nou, cunotine noi.
'up definiia lui !avlov - refle(ul scopului este forma de ba" a energiei
vitale din organismele noastre. 1oat e(istena noastr, toate mbuntirile ei,
toat cultura ei sunt aduse numai de oameni care tind spre atingerea elurilor
puse de ei 2contient sau incontient3 n via.
'in aceast cau" e foarte important de a ne lmuri, care sunt scopurile
noastre pe termen scurt i lung. 'esigur natura a n"estrat fiecare om cu diferite
capaciti n diferit proporie, dar ea ne protejea" n majoritatea ca"urilor de
punerea scopurilor nerealistice.
/evenind la manageri e(ist o tendin a lor de a cdea ntr-una din
urmtoarele dou categorii* cei care definesc ce este de fcut, fac i apoi pleac
acas4 cei care crea" n permanen agitaie prin e(teriori"are de activiti i
care ncearc s-i justifice po"iia mai degrab prin efortul palpabil pe care l
depun dec#t prin re"ultatele la care ajung. +ei din ultima categorie sunt de
asemenea reactivi n rspunsuri i nu inovativi. Aceast abordare este ntr-o
msur mai mic sau mai mare pre"ent la toi managerii. 1otui primejdia cea
mai mare este c dac un manager petrece prea mult timp autojustific#ndu-se s-
ar putea s nu mai reueasc s stabileasc ce are de fcut i astfel nici s nu mai
fac ce are de fcut. !#n la urm managerii sunt judecai mai degrab dup
re"ultatele lor dec#t dup orice altceva. +omportamentul centrat pe activitate
este mai degrab asociat incompetenei sau nelinitii dec#t chiar comportamentul
politic abil. !e termen lung, acest tip de comportament agravea" n realitate
po"iia managerului n loc s o ameliore"e. 'e aceea pentru a nu ajunge n viitor
la situaii de genul celor pre"entate mai sus trebuie s ne nvm s ne stabilim
corect scopurile i s delimitm aria activitii noastre.
5dat ce ne-am stabilit scopul principal, adic cel strategic, ncepem s
mprim acel scop major n scopuri tactice mai mrunte, le anali"m i numai
acum putem s ntocmim planul de aciune. !lanul da activitate poate fi pe
termen lung pentru scopurile mai dificil ndeplinite. $l include un lung ir de
nivele, pe care v-a trebui s le parcurgei, nainte de a v apropia de scopul final.
'e obicei mprejurrile deseori fac ca planul pe termen lung s se modifice sau
chiar s devie"e de la inta final. Astfel e mai util s ne pregtim planuri mai
puin voluminoase pe termen scurt i mediu. $le sunt ndeplinite cu eforturi mai
puine i fac parte din etapi"area planului global.
!lanul curent 2din fiecare "i3 ar trebui neaprat s includ activitile ce nu
pot fi am#nate n ordinea importanei i urgenei. !lnuirea are scopul de a face
ca omul s nu se mpotmoleasc n detalii i s fac diferen ntre ceea ce este
important i neesenial. e recomand urmtoarea clasificaie a activitilor n
ordinea ndeplinirii lor*
Activiti importante i urgente
Activiti importante, dar nu urgente
Activiti urgente, dar neimportante
Activiti ce dau sen"aia de ocupare
6
!ierdere de timp
!rima categorie include activitile ce trebuie efectuate neaprat, care n
ca" de ne ndeplinire aduc neplceri. A doua categorie e constituit din treburi ce
sunt permanent am#nate, dar care se refer la direciile de ba" a punerii n
practic a scopurilor noastre. 7a categoria de activiti urgente, dar neimportante
se refer, de e(emplu, obligaia de a merge la o ntrunire neinteresant.
Activitile ce ne rpesc vremea, dar nu se atribuie nici la cele importante i nici
la cele urgente pot fi de genul celor de a aranja actele i h#rtiile de pe masa de
lucru, clasific#ndu-le dup anumite criterii. 8ltimele dou grupe ne creea" doar
impresia de ocupare util, ns practic nu ne aduc nici un folos semnificativ nici
nou, nici persoanelor din anturaj. !lnuirea trebuie orientat spre primele dou
categorii.
8n lucru foarte important pentru un manager este delimitarea postului.
Aceast delimitarea trebuie privit mai degrab ca un proces continuu dec#t ca o
activitate singular. 5rgani"aiile trebuie s se schimbe pentru a putea
supravieui, iar posturile managerilor trebuie actuali"ate n mod corespun"tor.
Aceast abordare ne-ar permite s definim cu o claritate superioar scopurile i
prioritile n cadrul sarcinilor care caracteri"ea" postul. &n unele uniti
economice managerii s-ar putea s primeasc indicaii de la manageri superiori,
ceea ce le-ar permite s-i e(ecute sarcinile fr s stea prea mult la identificarea
lor. &n alte situaii ns - probabil acolo unde au loc frecvente modificri interne i
de mediu e(tern - managerul trebuie s aloce mult timp definirii obiectivelor. 8n
ghid suplimentar se poate dovedi modul n care munca a fost prestat de un
predecesor, cu condiia de a ameliora tehnica de munc pentru a atinge re"ultate
superioare sau pentru a se adapta noilor mprejurri mai cu uurin. 'e regul
titularul postului descoper c-i asum unele sarcini de care eful nu este
contient. $ste de asemenea de ntrev"ut s e(iste sarcini pe care ceilali se
ateapt s le re"olve i de care el nu este contient. 'e aceea este foarte
important reactuali"area sarcinilor, obligaiilor, obiectivelor i posibilitilor ce
ni le ofer postul de manager.
5 mare parte din timp managerul i-o petrece rspun"#nd la presiuni
curente i la cererile altora. +eea ce vrea managerul s reali"e"e pe termen lung
este foarte bine, dar de cele mai multe ori nu poate fi luat n considerare p#n
c#nd nu au fost anulate presiunile imediate. $(ist chiar pericolul ca managerul
s reacione"e doar la aceste presiuni fr s se mai g#ndeasc la perspectiva pe
termen lung. e poate de asemenea ca managerii s rspund doar la anumite
presiuni pe termen scurt i ignor#nd altele, nemaivorbind de punerea problemei
cu adevrat importante. /spunsul la o selecie predeterminat de probleme
imediate poate deveni un mod de via pentru anumii manageri. &n unele ca"uri
aceasta se nt#mpl datorit presiunii directe asupra managerului, n altele
deoarece el vrea s evite anumite aspecte. 8nul dintre neajunsurile create de
aceast abordare este c unele dintre aspectele ignorate sunt importante4 n plus,
dac managerul ar privi lucrurile dintr-o perspectiv pe termen lung, atunci unii
dintre aceti factori de presiune pe termen scurt ar putea fi redui sau eliminai.
9
Managerii trebuie s compare ce au de re"olvat imediat cu ceea ce i-au propus
s fac.
'e aceea este foarte util de ncercat de a dedica cel puin -:--; min. n
fiecare "i pentru a re"olva sau mcar a ncepe re"olvarea problemelor pentru care
niciodat nu ai avut timp, dar care v vor avansa puin n atingerea scopului
principal. <tim cu toii c, ne strduim s facem aceea ce ne place s facem, i
ncercm s ne eschivm de la sarcinile care ne sunt neplcute. 5 soluie ar fi s
ncercm s ne convingem c ceea ce trebuie de fcut este de fapt o ocupaie
foarte interesant i noi ateptm cu nerbdare s ne apucm de ceea ce trebuie
de fcut. 'ac aceast variant nu se ncununea" cu succes, ar trebui de
ncercat metoda impulsionrii. ,deea e de a inventa stimulente i imbolduri sub
forma unor recompense care ne-ar fi foarte plcute dup terminarea lucrului.
!sihologii au descoperit nc demult c omul are capacitatea de a inventa
sute i mii de scu"e n scopul de a nu face nimic. 'in aceast cau" ar fi
recomandabil de a anali"a sincer posibilitile i imposibilitile de a face ceva n
momentul n care vrem s renunm la lucrul dat.
'ac i acele primele dou metode nu sunt de mare folos, s-ar putea de
ncercat de a lega ndeplinirea lucrului de nite obligaii. 'e e(emplu s-ar putea
de stabilit un termen fi( pentru ndeplinirea lucrului. &n acelai timp termenii
propui trebuie s fie reali. &n ca" contrar nu ve-i ndeplini ceea ce este de fcut
i chiar ve-i putea renuna la ceea ce este de efectuat.
8n ajutor recomandabil a ceea ce este de fcut ni-l aduce managementul
prin obiective. =umble susine c, dup prerea sa , fiecare manager trebuie s
defineasc obiectivul global al postului su, iar apoi s identifice ase p#n la opt
sarcini cheie care trebuie reali"ate pentru a atinge obiectivul final. ,dentificarea
sarcinilor cheie pre"int unele avantaje. 8n aspect al abordrii lui =umble este
acela c, dac obiectivul global i sarcinile cheie sunt definite, atunci restul
detaliilor se reali"ea" implicit. &n consecin trebuie acordat atenie definirii n
detaliu a fiecrei sarcini cheie. Aceasta trebuie nsoit de specificarea unui
minim acceptabil de nivel de performan. 5ri de c#te ori e posibil aceasta de
cuantificat, n special prin includerea unor norme cantitative i calitative,
plafoane de cheltuieli i termene de reali"are. ,nformaia de control esenial
pentru aprecierea gradului de ndeplinire a sarcinilor trebuie i ea specificat.
!reci"area sarcinilor-cheie ale unui post primite managerului s aprecie"e dac
se concentrea" sau nu asupra acelor elemente eseniale care trebuie reali"ate
pentru a atinge obiectivul global. Minusurile pot fi identificate e(act, iar
managerul i poate aprecia singur performana. 'up aceea el poate sesi"a
aspectele n care activitatea poate fi restructurat sau n care propria sa
performan poate fi mbuntit. Acest tip de abordare poate crea multe
avantaje motivaionale din mbuntirea performanei proprii. !rin aceast
metod se asimilea" disciplina procedural. 7istarea sarcinilor-cheie l poate
determina pe manager s se ntrebe dac i aloc timpul ntre acele sarcini
proporional cu importana lor. Abordarea pre"int i de"avantaje. $(ist
pericolul c acele sarcini care pot fi uor cuantificate i controlate s fia
supraestimate. 8neori obiectivul sau unele sarcini sunt greu de definit, dar ele nu
>
trebuie neglijate doar pentru c succesele n alte domenii pot fi nregistrate mai
uor. 8n alt pericol este acela c obiectivele s nu fi fost stabilite corect sau s
nu fie integrate n conte(tul global al activitilor organi"aiei. 'in aceast cau"
?on =umble recomand abordarea managerial .prin obiective0 la nivelul ntregii
organi"aii, cu obiectivele individuale ale managerilor conectate la cele ale
organi"aiei. Alan Fo( a e(plicat i a argumentat c, dac organi"aia este
considerat la nivel global i abordat pluralist, atunci se poate observa c
politici benefice pentru organi"aie nu sunt ntotdeauna i conforme cu interesele
unor grupuri sau indivi"i. 'in nefericire unii manageri nu reuesc s identifice
conflictele de interese pe care o astfel de abordare le precipit i ca atare
abordarea lor este inadecvat. 'in motivele pre"entate mai sus putem spune c e
mai recomandabil de asociat managementul prin obiective individual cu cel
organi"aional i de fcut unele concesii la unele capitole, iar n unele ca"uri ar fi
mai bine de ateptat o abordare organi"aional oficial.
5 metod alternativ sau suplimentar care poate ajuta managerul s
aprecie"e dac i folosete timpul eficient este anali"a setului de roluri. &n loc de
identificare sarcinilor prin ntrebarea .+e ar trebui s fac@0 se pleac de la .+e
ateapt alii de la mine@0. !entru acesta trebuie identificate mai nt#i elementele
setului de roluri. !rocesul de identificare a cerinelor membrilor setului de roluri
presupune anali"area unor date disponibile sau, acolo unde se poate, chiar
chestionarea partenerilor n legtur cu cerinele lor. 8rmtorul pas const n
sistemati"area ntr-o form coerent a datelor primare i a cerinelor frecvent
conflictuale. 1rebuie identificate principalele activiti, persoane i grupuri cu
care lucrea" managerul. chema folosit trebuie s identifice prioritile i
volumul de munc corespun"tor fiecrui element. 1rebuie reamintit c pot e(ista
membri e(trem de influieni ai setului de roluri cu care contactul este foarte rar,
dar foarte important. 8rmtorul pas presupune corelarea timpului i a prioritii
acordate elementelor setului de roluri, cu cerinele efective. &n aprecierea
volumului de timp solicitat de alte persoane sau grupuri este bine s ne reamintim
c putem aloca fie prea mult timp, fie prea puin. ubalternii se pot simi prea
supravegheai, iar superiorii i pot propune s nu-i petreac prea mult timp cu
un manager. $ste evident potenial periculos s petreci prea puin timp cu eful
tu fa de c#t consider el necesar. !erfecionarea schemei setului de roluri
presupune alocarea unei pri din timp pentru sine nsui, la fel ca i pentru
ceilali care i vor lua invariabil o felie din timpul managerului. 5 fa"
important n elaborarea schemei setului de roluri este definirea prioritilor n
cadrul ei ntre solicitanii timpului managerial.
8n punct de vedere asupra funcionalitii managerului este c singura sa
resurs real este timpul. e pot observa enorme variaii n felul n care diferii
manageri i folosesc timpul cu eficacitate sau l risipesc. +a urmare, acest
subiect merit o atenie special. 'up prerea lui mails* .Fiecare pierdere
poate fi recompensat* pierderea averii - cu o nou munc asidu, pierderea
cunotinelor - cu un studiu nou, pierderea sntii - cu abinere i ajutor
medical, numai pierderea timpului nu poate fi nlocuit cu nimic0. 'e aceea ar fi
util s pre"entm unele reguli care ar trebui s fie urmate*
;
+heltuii timpul numai pe lucrurile care sunt cu adevrat importante.
+#nd plnuii timpul, luai n consideraie i faptul c pot aprea probleme
neprev"ute.
%u ncercai s scoatei dintr-un ceas mai mult de A: min. %u grbii timpul.
'ac n timpul re"olvrii unei probleme ai economisit timpul, ncercai s-l
folosii cu c#t mai mare folos.
5colii persoanele ce ncearc s-i economiseasc timpul personal din contul
timpului vostru.
'e"voltai deprinderea de a v da socoteal despre timpul folosit. !utei s
alocai o or dintr-o "i pentru aceasta.
%u lsai treburile pentru a fi re"olvate mai t#r"iu. &ncepei s le re"olvai chiar
n momentul n care au aprut dac avei timp.
7ucrurile i activitile mai puin importante ncercai s le simplificai pentru a
nu cheltui prea mult timp cu ele.
!edantismul e(cesiv n abordarea unor probleme de multe ori are rolul de
justificare a ncetinelii i trgnelii.
%iciodat nu am#nai treburile cu scu"e de genul c nu avei timp destul
pentru a re"olva aceast problem. &ntotdeauna merit s ncercai. +hiar i
cele mai mici intervale de timp trebuie folosite util.
!au"ele creative sunt necesare n timp ce folosirea n nici un scop a timpului
este duntoare.
$ util de a cheltui timp liber doar pentru activitile care v dau posibilitatea
de a se odihni cu cel mai mare efect.
$(ist o multitudine de metodici, care ne asigur, dup cum spun autorii
lor, legtura armonioas ntre eul personal i mediul nconjurtor. +ele mai
populare sunt lucrrile psihoterapeutului $ricB Cern, autorului metodei
tran"acionale. Cern i toi discipolii si susin c oamenii se mpart n
&nvingtori 2cei ce reuesc3 - oameni ce tiu s triasc n deplin pace cu ei
nsui. Aceast calitate este instrumentul de ba" n arta de a reui. &nvinsul, n
ba"a calitilor sale cu greu poate s ajung la succes, iar dac accidental a atins
acel succes nu se poate bucura de el consider#ndul ca un insucces. Fiecare dintre
noi are caliti de un fel i de altul. &nvingtorii sunt acei care i de"volt la
ma(im potenialul i posibilitile de a se reali"a n condiiile date. $i au
abilitatea de a aprecia i ali oameni aa cum sunt ei. &nvingtorii nu visea" la
lucruri ireali"abile. $i nu se laud cu cunotinele sale, cu originea i educaia lor,
ei nu sunt impulsivi. $i sunt ntotdeauna sinceri i naturali, ei nu mbrac mti
pentru a plcea cuiva. &nvingtorul posed destul for s spun c el nu
cunoate c#nd problema n cau" iese din circumstanele sale. $l nu se socoate
pe el nsui nici ca cel mai prost i nici ca cel mai detept. $l este pur i simplu
aa cum este. 'ar cea mai important caracteristic a lui este c el ntotdeauna
rm#ne optimist. $l poate s sufere un eec, dar ncrederea n propriile fore l
vor ajuta s interprete"e acesta ca ceva necesar pentru a continua lucrul.
&nvingtorii sunt independeni. $i nu depind de opinia, dispo"iia sau purtarea
A
altcuiva. $i ascult prerile altor oameni, le anali"ea" i i fac conclu"iile
corecte. &nvingtorii niciodat nu joac rolul de oameni neputincioi, lor nu li e
fric s fie rspun"tori de ceva. $i tiu c fiecare aciune i eveniment i are
rolul i momentul su. &nvingtorii au un interes deosebit fa de via, primesc
satisfacii de la lucru, jocuri, oameni, natur. $i sunt spontani i i pot schimba
planurile n funcie de circumstane. $i sunt m#ndri de reali"rile sale i se
bucur de succesele altora. +ei ce reuesc nu anticipea" niciodat insuccesul.
+ei nvini sau rataii nu vreau s triasc n pre"ent. $i ncearc s
mpovre"e pe ceilali cu obligaiile sale. $i nu se consider niciodat vinovai,
ntotdeauna altcineva trebuie s fie vinovat. Astfel de oameni se
autocomptimesc, nvinovind n acelai timp ali oameni. 8nora dintre ei le
pare ru c nu s-au nscut bogai sau fericii. 8n alt tip de ratai cred c numai o
minune ar putea s le mbunteasc viaa, ei nu se cred n stare s schimbe
traiul lor nspre bine. 8n al treilea tip de ratai triete sub semnul fricii a tot ce
s-ar putea nt#mpla. $i sunt ntotdeauna nelinitii. $i sunt at#t de preocupai de
nenorocirile din viitor c nu reuesc s observe ce se petrece n pre"ent. Astfel
realitatea pentru ei ia o form invalid. &nvinii nii nu-i dau posibilitatea de a
vedea i anali"a lucrurile aa cum stau. 8nui ratat i e fric s aprecie"e
adevrata situaie, s nimereasc dintr-o dat ntr-un mediu nou, s acione"e
altfel dec#t alii, chiar dac o astfel de aciune e complet greit. Aceti oameni
triesc i acionea" aa cum se ateapt alii de la ei s triasc. $i ateapt ca
cei din jurul lor s acione"e aa cum cred ei de cuviin. !entru ca cei din jurul
lor s triasc precum vreau ei, rataii ncearc s-i conduc, s manipule"e
purtarea lor. !ersoanele de genul celor anali"ate folosesc potenialul su mintal
nu la modul cel mai favorabil. !entru ele sunt caracteristice dou feluri de
activitate mintal* raionali"area i intelectuali"area. &n ca"ul raionali"rii un
ratat acionea" n concordan cu prete(tele inventate n prealabil. &n ca"ul
intelectuali"rii el copleete pe cei din jurul su cu vorbe goale dar nenelese i
frumoase. &n acest fel o cantitate foarte mare din potenialul su rm#ne
nereali"at. 'e obicei majoritatea oamenilor ntrunesc caliti i de nvingtori i
de ratai, ns dac vom ncerca s privim puin lucrurile din alt unghi din care
ne-am obinuit s facem vom reui mai mult ca sigur s ameliorm considerabil
po"iia noastr.
D