DSUA,
omeniul managementului, indiferent dacă este abordat în
Japonia sau România, este totodată o artă şi o ştiinţă.
Este o „ARTĂ” pentru că cere putere de judecată şi adaptabilitate la
situaţiile în schimbare, dintre care multe apar datorită acţiunilor altor
oameni; alţi manageri subordonaţi, clienţi, furnizori, concurenţi – toţi în
interacţiune într-un uriaş joc care afectează succesul sau nereuşita unui
anumit manager şi afectează sau influenţează profitabilitatea şi chiar
supravieţuirea întreprinderii. Mulţi dintre cei care studiază domeniul
managementului îl definesc ca pe „arta de a realiza obiectivele propuse cu
ajutorul oamenilor şi al altor resurse”.
Managementul este, de asemenea, o „ştiinţă” pentru că a fost
studiat şi s-a constatat că are anumite legi şi reguli ca fizica: când linia de
asamblare nu este aprovizionată cu materii prime şi materiale sau cu
energie pentru funcţionarea maşinilor, nu poate fi producţie; când
personalul de la desfacere nu poate să asigure desfacerea tuturor
produselor se creează un stoc şi activitatea de producţie trebuie redusă;
când nu sunt resurse financiare pentru modernizarea echipamentului sau
pentru lansarea unor noi produse, uzura morală va determina
Idei americane pentru manageri români
Funcţiile managementului
trebuie să aveţi în vedere faptul că ele sunt doar un ghid pentru orientarea
gândirii dumneavoastră pe măsură ce fiecare problemă a managementului
vă este prezentată, veţi trece intuitiv la următoarea secvenţă a planificării
activităţilor dumneavoastră în vederea rezolvării problemelor, veţi organiza
resursele dumneavoastră umane şi materiale pentru a duce la îndeplinire
planul, veţi îndruma activitatea pentru rezolvarea problemelor şi veţi
controla activitatea pentru a fi sigur că se face ceea ce aţi planificat.
Dar cele menţionate nu reprezintă întreaga dimensiune a
managementului. Prea des în trecut am văzut managerul ca pe un simplu
rezolvator de probleme. Aceasta este cu siguranţă o sarcină importantă pe
care managerul o face pentru întreprinderea sa. Cu toate acestea
computerele pot, de asemenea, rezolva problemele chiar mai rapid decât
pot oamenii, dar nu putem dori ca maşinile să devină manageri; ele de fapt
nici n-ar putea deveni pentru că ceea ce este cu adevărat specific
managerului este că el poate reacţiona la condiţiile permanent în schimbare
cu mare flexibilitate şi promptitudine. Managerii de valoare pot anticipa
orice problemă înainte ca ea să apară cu adevărat sau o pot sesiza cât timp
este încă la dimensiuni inofensive şi pot lua rapid deciziile care să ducă la
prevenirea unor urmări grave. Asta înseamnă spiritul de iniţiativă cu care
trebuie să fie dotat managerul, aşa încât să poată reacţiona înainte ca
superiorii să afle că a apărut o problemă.
Planificare
Planificare strategică pe termen lung
Politici economice şi de afaceri
Planuri operaţionale pe termen scurt
Control Organizare
Stabilirea standardelor Departamentalizare
Măsurare Probleme de personal
Corecţionare Delegare de autoritate
Îndrumare
Pregătire profesională
Motivare
Comunicare
Îndrumare
Arta şi ştiinţa managementului
Comentariu final
Sumar
Ô casieria
Ô barul de băuturi
Ô barul de salate
În timpul orelor de vârf, fiecare loc de muncă avea nevoie de cel
puţin un angajat. Era jobul lui John să măsoare abilitatea fiecărui angajat şi
să-l programeze la un anumit loc de muncă, obţinând cea mai eficientă
activitate. John Jones a folosit tehnica policalificării, aşa încât toţi salariaţii
din schimbul lui să poată lucra la oricare loc de muncă din cele opt. Asta a
conferit flexibilitatea lui John Jones, astfel încât un singur salariat putea
deservi două locuri de muncă în orele cu puţini clienţi. Dacă un grup mai
mare de elevi intra în restaurant, putea imediat să rearanjeze amplasarea
salariaţilor la locurile de muncă şi prelua el însuşi unul. John Jones nu-şi
petrecea timpul în birou, el era permanent în picioare lucrând foarte mult
alături de colegi, dar, totuşi, apela la delegarea de autoritate altor salariaţi în
care ştia că poate avea încredere. El lucra în special cu Karen Smith, care
răspundea de buna desfăşurare a activităţii în restaurant, dar nu avea
responsabilităţi în privinţa banilor încasaţi şi a disciplinei personalului.
Karen era foarte pricepută la asigurarea execuţiei eficiente a comenzilor
clienţilor. John tocmai s-a întâlnit cu şeful lui şi a primit felicitări pentru
calitatea muncii desfăşurate, dar a primit şi nişte sfaturi pentru câteva
aspecte:
1. Un salariat din schimbul lui John se angajează în jocuri
copilăreşti cu clienţii.
2. Numărul de clienţi creşte după jocurile de baseball, dar
profitabilitatea scade.
3. Preţul unor mărfuri pe care John le-a comandat tocmai au
cunoscut o creştere.
Idei americane pentru manageri români
V Întrebări:
1. Cum vedeţi funcţia lui John?
2. În ce mod trebuie John să-şi planifice activitatea, s-o
organizeze, s-o îndrume şi s-o controleze?
3. Care sunt responsabilităţile specifice muncii lui John?