Sunteți pe pagina 1din 168

Asociaia Obteasc Agenia pentru Dezvoltare Regional Habitat

or. Rezina, str. Pcii, 61, MD-5400, Republica Moldova


Medierea soluie efcient a confictelor de munc, responsabilitate
n prevenirea i reducerea omajului
Lucrarea apare n versiune tiprit i electronic
(pagina web: http://www.habitat.md)
Apare cu sprijinul Ambasadei Regatului rilor de Jos n Ucraina
i Moldova, n cadrul Programului MATRA KAP, care nu subscrie i nu
rspunde pentru coninutul acestei publicaii.
Director de proiect: Valeriu Rusu
Tiraj: 1000 ex.
ISBN 978-9975-80-687-9
331.109:005.574
B 94
Sumar
Cuvnt nainte......................................................................................4
Introducere ...........................................................................................6
1. Defnirea i caracterizarea general a confictului ................................11
2. Confictele din domeniul muncii ........................................................24
3. Managementul confictelor .................................................................27
4. Modaliti de rezolvare a confictelor ..................................................34
5. Moduri de abordare a confictului ......................................................46
6. Teoria contemporan a organizaiei ....................................................49
7. Importana organizaiei. Istoricul dezvoltrii organizaiilor .................63
8. Defcienele manageriale, cauze generatoare a confictelor ...................81
9. Rolul managerilor n organizaia contemporan .................................93
10. Arta negocierii ...................................................................................96
11. Factorii psihologici n negociere ........................................................105
12. Medierea confictelor de munc ........................................................109
13. Activitatea mediatorului privind soluionarea confictului
n organizaie ....................................................................................135
14. Sfaturi utile pentru angajatori ...........................................................140
15. Reguli privind relaia angajator-angajat pentru a conduce
cu succes o afacere ............................................................................147
16. Lucrul cu oamenii ............................................................................151
17. Sfaturi utile pentru angajai ..............................................................155
18. Integrarea tinerilor pe piaa muncii: o nou provocare ......................158
Concluzii ..........................................................................................162
Bibliografe .......................................................................................165
4 / M e d i e r e a
Cuvnt
nainte
Trim ntr-o lume deschis i a comunicrii, n care au loc interrelaionri per-
manente i deschideri dintre cele mai spectaculoase. n acest context, se impune
repoziionarea ceteanului, cu drepturile i obligaiile sale, n cadrul instituional
n care coexist i relaioneaz cu instituiile statului, cu sectorul privat i cu
organizaiile neguvernamentale. Principiile i instrumentele de lucru cu care aces-
tea opereaz pornesc dintr-o logic a conexiunilor democratice, care resping dicta-
tura, violena i arbitrarul n favoarea democraiei i libertii.
Democraia prin caracterul ei rmne o form de guvernare imperfect, dar
preferabil dictaturilor. n Republica Moldova democraia are nevoie de consolida-
re, pentru c este un concept i un fenomen integrator, care cumuleaz, articuleaz
i armonizeaz valorile politice, juridice i morale ale societii, ntr-un context ce
contribuie la formarea unei noi paradigme cu o fnalitate clar stabilt aderarea la
Uniunea European. Implicarea civic a fecruia dintre noi, dar mai ales eforturi-
le reunite ale tuturor n procesul de reformare, va sprijini integrarea n arhitec-
tura european, iar tactica i strategia pentru acest traseu se axeaz pe democraie
i pe respectarea drepturilor fundamentale ale omului.
Suntem convini c prin democratizarea tuturor instituiilor statului mai adu-
gm o piatr la consolidarea ncrederii i rolului pe care medierea o are n procesul
de reformare a societii i care poate i trebuie s le insufe cetenilor, mediului de
afaceri i autoritilor publice de toate nivelurile. n perioada n care ne confrun-
tm cu aa-numita criz economic, cu alte disfuncionalitti sociale, medierea
va oferi sectorului de afaceri rolul de factor de echilibru i de stimulator pentru
o dezvoltare durabil, va arta c nelegerea, i nu confictul, negocierea, i nu
lupta sunt majoritare.
Prin aceast lucrare ne dorim s contribuim la crearea unui sistem accesibil al
serviciului de mediere a confictelor de munc i la implementarea unui mecanism
adecvat i sigur de funcionare a acestuia pe piaa muncii din Republica Moldova,
s promovm instituia medierii i avantajele de necontestat ale acesteia. La fel, ne
dorim s contribuim la diminuarea omajului i la eradicarea srciei n Republica
Moldova prin contientizarea i motivarea prilor afate n confict, la sporirea im-
M e d i e r e a / 5
pactului serviciului de mediere a confictelor de munc i la dezvoltarea afacerilor
pe plan naional, dar mai ales n spaiul rural.
Medierea persoanelor afate n confict i integrarea lor pe piaa muncii,
soluionarea litigiilor de munc i diminuarea omajului sunt probleme care
necesit o rezolvare urgent, mai cu seam n mediul rural al Republicii Mol-
dova, deoarece satele sunt ameninate de riscul depopulrii i de descreterea
populaiei apte de munc.
n condiiile economiei de pia, omajul reprezint principalul indicator al
instabilitii economice i, implicit, al pieei muncii. Caracterul derivat al pieei
muncii plaseaz omajul n dubl ipostaz, iar nivelul nalt al acestuia denot c
att piaa muncii, ct i ntreaga economie se af ntr-o situaie difcil. Anume
din acest considerent, scopul de baz al politicilor economice i al reformelor, n
special al celor de ocupare, se centreaz pe diminuarea omajului i pe consolida-
rea competenelor celor afai n cutarea unui loc de munc sau ale celor care au
voin i ambiie de a-i iniia i dezvolta propria afacere.
De ce medierea este foarte necesar acum n aceast perioad de tranziie i
reforme? Pentru c medierea este singura modalitate de a salva i consolida relaiile
bazate pe ncredere reciproc. Pentru c medierea ca modalitate alternativ de so-
luionare a confictelor (inclusiv a celor de munc), n contextul existenei unui
sistem judiciar defcitar n Republica Moldova, incapabil de a rspunde prompt
nevoilor prilor afate n confict, este o soluie efcient, cu valene de cooperare
pe termen lung. Pentru c medierea poate f privit ca oxigen pentru afaceri.
Echipa de implementare a proiectului Medierea soluie efcient a confic-
telor de munc, responsabilitate n prevenirea i reducerea omajului (Medi-
ation an ef cient resolution of labor disputes, responsibility in preventing
and reducing unemployment) i autorii acestei lucrri sunt siguri c medierea
va deveni o caracteristic fundamental i durabil a culturii n societatea noastr.
Exprimm pe aceast cale cele mai sincere mulumiri i sentimente de
recunotin Ambasadei Regatului rilor de Jos n Ucraina i Moldova pentru
sprijinul acordat i pentru colaborarea efcient n cadrul Programului MATRA
KAP, cu a crei susinere apare aceast lucrare.
Autorii
We would like to express our deepest gratitude to the Embassy of Netherlands
in Ukraine and Moldova for its support and ef cient collaboration within the
MATRA KAP program, due to which this books was made possible.
Authors
6 / M e d i e r e a
Introducere
Viaa omului constituie o lupt permanen-
t, o lupt mpotriva lipsurilor, o lupt cu
natura, cu semenii, o lupt cu sine nsui.
(Pierre Josepf Proudhon)
Secolul al XX-lea a fost martorul unor schimbri fr precedent n modul n
care oamenii comunic. Astzi putem comunica rapid, aproape instantaneu cu
oricine din orice col al lumii. i nc mai apar mbuntiri n viteza i uurina de
comunicare. Trebuie s recunoatem c deseori viteza de comunicare, atunci cnd
suntem n criz de timp, cauzeaz o deteriorare a calitii ei. Fiecare dintre noi, cel
puin o dat, a repetat e-mail-ul care necesita rspuns urgent, acesta find scris n
grab i fr a i se acorda mare atenie felului n care va f recepionat i perceput.
Ulterior regretm modul n care am procedat i ne promitem s nu mai repetm
aceeai greeal. Dar presiunea sarcinilor pe care le ndeplinim i a mijloacelor
moderne de comunicare ne determin s comitem din nou astfel de greeli.
n acelai timp, confortul de comunicare oferit de mijloacele tehnice de azi
ne-a schimbat modul de a ne exprima n conversaiile noastre de zi cu zi. Bunicii
notri se exprimau ntr-un mod mult mai civilizat. Se creeaz impresia c noi ne
mndrim cu folosirea unui limbaj nelefuit i lapidar. Nu este n interesul nostru s
comunicm rapid n cazul n care scopul comunicrii este de a crea relaii ct mai
bune cu alte persoane. Provocarea pe care o avem acum este s obinem o comuni-
care de calitate. Este foarte important s nvm s comunicm nu numai rapid,
dar i corect. n ultimul timp, n cele mai bune universiti ale lumii este introdus
disciplina Comunicarea uman, n cadrul creia sunt dezvoltate abilitile de a pur-
ta conversaii difcile, de a negocia, de a gestiona emoiile i de a media confictele.
Nu exist oameni difcili, ci oameni diferii, cu personaliti diferite. Diferenele
sunt generate de nivelul opiniei unuia fa de cellalt. Exist diferene mari ntre
prerile i valorile oamenilor, ntre prioritile unora i ale celorlali. Provocarea
este de a gsi o metod de comunicare cu persoanele care sunt diferite de noi.
Diferenele n atitudini, valori, prioriti, stiluri de via, percepii i interese
duc la tensiuni n orice tip de relaii: la locul de munc, n familie sau n comuni-
tate. Diferenele i comunicarea lipsit de buntate i cldur dau natere confic-
M e d i e r e a / 7
telor ce rnesc pe cei dragi nou, pe angajaii din organizaiile noastre, chiar i pe
noi nine. De aceea, o modalitate optim de a salva relaiile afectate sau distruse
va f medierea.
Medierea reprezint o necesitate stringent pentru societatea noastr la n-
ceput de secol XXI. n rile n care serviciul de mediere este bine dezvoltat, acesta
a devenit mijloc efcient de prevenire a confictelor. Avocaii, de regul, nainte de
a merge n judecat, recomand prilor afate n confict s apeleze la mediere. S-a
dovedit c n majoritatea cazurilor prin instituirea unui proces de mediere nainte
de a apela n instan, se ajunge la salvarea relaiilor.
Medierea poate f folosit ca instrument pentru un management ct mai efcace
i efcient. Dac managerii ar utiliza tehnici de mediere n gsirea celor mai bune
soluii, atunci acest lucru ar genera emoii pozitive i i-ar face pe oameni s accepte
n mod sincer soluia respectiv.
Confictele exist de cnd lumea, ns, dac stresul crete, se dezvolt i starea
confictual. n perioadele de stres economic i politic se dezvolt mult mai mult
i confictele.
Soluionarea confictelor prin mediere poate f utilizat cu succes n confictele
de familie, cum ar f divorurile, n cele de munc, de succesiuni, co-proprieti, n
relaiile contractuale, n confictele dintre elevi etc., aducnd rspunsuri adecvate
prilor implicate n confict, prin punerea accentului pe interesele afate n joc.
Dac n procedura clasic de rezolvare a confictelor accentul este pus, n princi-
piu, pe aspectele juridice ale litigiului, medierea urmrete, n acord cu legislaia
n vigoare, gsirea unei soluii convenabile i realiste pentru ambele pri afate n
confict.
Dat find faptul c lumea intr ntr-o er caracterizat de un defcit major
de talente, fapt ce va determina frnarea creterii economice la nivel global i
va schimba defnitiv modul n care abordm provocrile de pe piaa muncii,
medierea va f tot mai solicitat.
Pe de alt parte, lumea se af n pragul unei crize globale de personal, criz
determinat de un surplus de candidai disponibili pe pia, acompaniat n
acelai timp de un defcit de personal competent. Suntem martori oculari la
cea mai acut criz de talente. Unu din trei angajatori la nivel mondial confrm
faptul c nu reuete s identifce personalul talentat i competent de care are ne-
voie pentru a ocupa poziiile neacoperite din organizaia sa. Aceasta este o proble-
m complex, care genereaz frustrri pe termen scurt n rndul candidailor, n
condiiile n care nivelul omajului rmne ridicat, i frustri pe termen lung n
rndul angajatorilor, n condiiile n care elemente, precum cele de natur demo-
grafc, infueneaz disponibilitatea pe pia a personalului talentat. Prin urmare,
problemele cu care se confrunt organizaiile astzi sunt: Cum pot angajatorii s
8 / M e d i e r e a
gseasc/dezvolte talentele de care au nevoie n Era Resurselor Umane? Cum
pot soluiona confictele de munc ct mai efcient i fr pagube mari? Cu
siguran, medierea este o cale mai bun i mai efcient pentru rezolvarea ambelor
probleme.
Fiecare dintre noi tie c un loc de munc fericit este un loc de munc produc-
tiv. De aceea, angajatorii i proprietarii de afaceri deseori nu-i pot permite exis-
tena unor dispute n interiorul companiei/instituiei/organizaiei lor, n special
n aceste vremuri difcile din punct de vedere economic. n scopul poziionrii pe
o pia extrem de competitiv, ntreprinderile au nevoie s menin comunicarea
efcient prin promovarea unui mediu de lucru armonios. Deseori angajaii ne-
mulumii i managementul apatic duc la rezultate sub standardele acceptate, la
servicii de slab calitate i la pierderi pentru proprietarii afacerilor. n situaia n
care nu exist niciun procedeu pentru eliminarea confictelor, altul dect litigiul,
cresc resentimentele i scade productivitatea. Ar f bine s vedem medierea drept o
oportunitate mai bun de a soluiona confictele la locul de munc, dect soluio-
narea lor n instan sau prin intermediul altor metode tradiionale.
Medierea n afaceri poate f folosit att pentru rezolvarea confictelor interne,
ct i a celor externe. Deseori sursa de confict provine de la persoanele care au
sentimentul c nu sunt ascultate, c nu sunt apreciate sau c sunt greit nelese.
Mediatorul este un observator neutru, neimplicat emoional, care poate distinge
natura problemei i gsete metoda efcient de gestionare a discuiilor. n procesul
de mediere, prile particip voluntar, iar frica i anxietatea sunt reduse semnifca-
tiv. Atmosfera neutr i sigur pe care mediatorul o ofer las loc unei comunicri
efciente ntre pri. Un mediator califcat lucreaz ntr-o atmosfer ncrcat emo-
ional. De obicei, o simpl scuz, o uoar schimbare n cultura organizaional
sau n politica de resurse umane este acel lucru necesar pentru a face ambele pri
fericite i a obine rezultate pozitive.
n cazul n care se recurge la soluionarea confictelor n instan, exist clar
un ctigtor i un nvins. Mediatorul, ns, se strduie s direcioneze prile spre
nelegerea cu care este de acord toat lumea. Astfel, mediatorul poate echilibra
forele pe terenul de joc, iar toat lumea implicat se consider ctigtoare, ntr-
un fel sau altul. Atunci cnd medierea este de succes, prile prsesc cmpul de
lupt cu un sentiment de ncredere i de satisfacie. Modifcrile aduse mecanis-
melor interne ale afacerii, rezultate din procesul de mediere, vor avea efecte pozi-
tive profunde asupra moralului angajailor i asupra mbuntirii afacerii n sine.
Folosirea metodelor pozitive de soluionare a litigiilor demonstreaz c managerul
afacerii este interesat s promoveze comunicarea efcient i s aprecieze angajaii
i consumatorii. Metoda litigioas provoac ostilitate, pe cnd medierea se bazeaz
M e d i e r e a / 9
pe idealurile de respect i cooperare. De aceea, proprietarii de afaceri cunosc ct de
important este s ncurajeze respectul i cooperarea la locul de munc.
Un alt ctig important al utilizrii medierii este modul confdenial de rezol-
vare a confictelor legate de afaceri. n acest caz, prile sunt rugate s semneze
acorduri de confdenialitate, prin care problemele interne nu se expun publicu-
lui, aa cum se ntmpl n instan. Protecia dreptului prilor la intimitate este
un factor-cheie att pentru companie, ct i pentru celelalte pri implicate, ceea
ce face ca medierea s devin tot mai atractiv. Cu toate avantajele sale fa de
rezolvarea disputelor n instan sau prin alte metode tradiionale, medierea va
continua s creasc n popularitate, va deveni alegerea pe care o va face majoritatea
companiilor pentru rezolvarea disputelor i problemelor legate de afaceri. Medi-
erea continu s se afrme n toat lumea, ea ramnnd cea mai efcient cale de
restabilire sau mbuntire a relaiilor la serviciu i acas.
Acordul de mpcare, ncheiat dup procedura de mediere, este un act obliga-
toriu att din punct de vedere legal, ct i emoional, prin care se arat c prile
i-au exprimat voina, au depus efort i munc pentru obinerea nelegerii i sunt
mulumite de rezultatul obinut.
Natura uman ne ndeamn s iniiem relaii i nicidecum s le ntreru-
pem. La fecare relaie ntrerupt apar efecte de insatisfacie, prin care prile im-
plicate menin un armistiiu tensionat i distant. Confictele interpersonale, in-
hibate i nerezolvate, cauzeaz o nemeritat durere emoional, storcnd energia
i vitalitatea indivizilor. Amploarea pierderii, n termeni morali i fnanciari, este
incalculabil. Dar tragedia poate f prevenit. Exist o soluie pentru prile afate
n relaii tensionate aceea de a lua iniiativa pentru a rezolva diferenele de opinie
i confictele. Astfel, confictul se poate transforma n cooperare, nencrederea n
ncredre i nenelegerea reciproc ntr-o strns, semnifcativ i durabil legtur
uman.
n orice relaie, diferenele ce ne fac unici, reprezint i surse poteniale de
confict. Ne deosebim n ceea ce privete valorile, interesele personale, prioritile,
pasiunile etc. Cu ct diferenele sunt mai mari, cu att e mai difcil s le facem fa.
Cu ct mai neefcient facem fa acestor diferene, cu att mai mare este confictul
creat. Relaiile satisfac nevoile. Angajatul furnizeaz angajatorului productivitate
nalt, datorit creia bunurile i serviciile sale sunt competitive pe pia, iar an-
gajatorul furnizeaz angajatului posibilitatea de a ctiga un salariu bun i de a se
simi fericit la locul de munc. Cu alte cuvinte, eforturile angajatului i ale angaja-
torului trebuie s fe direcionate spre motivare reciproc. Confictele diminueaz
capacitatea de a satisface reciproc nevoi.
1 0 / M e d i e r e a
Viaa dovedete c acele societi care au tiut s-i gestioneze sursele de ten-
siune i confict au atins parametri nali n dezvoltarea economic i social, n
gestionarea democratic a treburilor publice.
Avem un exemplu clar n succesul SUA i al Uniunii Europene, unde dialogul,
negocierea, medierea confictelor au permis actuala prosperitate, practicile unei
democraii autentice, care s pun n valoare fora solidaritii i comunicrii.
Succesul medierii este asigurat de faptul c, atunci cnd este instituionalizat,
ea nseamn un raport ntre dou pri n confict, n care intervine a treia parte
pentru a gsi punctele comune de dialog, de nelegere i acord, ndeprtnd nu
numai violena, ci chiar i intervenia unei instane judectoreti. Medierea recur-
ge la raiune, la cumpnirea argumentelor, la echilibrarea judecilor i atitudinilor
ntr-un cmp infnit de situaii, cuprinznd toate sectoarele de activitate uman,
din sfera public i privat.
Medierea este un instrument al reducerii costurilor unei relaii confictuale, o
surs de satisfacie pentru pri, dar, mai ales, o cale de atingere a unor interese
comune printr-o organizare mai bun a conduitelor.
Cum bine se tie, cel mai bine e s nvm din greelile altora. n SUA, unde
medierea a fost pus n practic, prile afate n confict apeleaz mai nti la forme
alternative de soluionare a lor, precum Alternative Dispute Resolution (ADR), i
numai 2-5% din cauze ajung n judecat. Dac medierea nu ar f fost o metod
adecvat de rezolvare a confictelor, oare de ce att de multe persoane ar apela la ea,
rezolvndu-i astfel disputele? Medierea este soluia pentru cei care vor s ctige
ct mai mult din disputele n care sunt implicai, indiferent de atu-urile pe care
le au.
Esenial este ns c n prezent se manifest un interes fr precedent fa de
mediere ca modalitate practic de a transforma un confict ntr-o victorie sigur
pentru toate prile implicate.
M e d i e r e a / 1 1
1. Definirea
i caracterizarea
general
a conflictului
Soluionarea unui confict rar are de-a face
cu cine are dreptate. Problema este contien-
tizarea i recunoaterea diferenelor.
(Tomas Crum)
Confictul (din lat. confictus ciocnire, izbire) este ciocnirea a dou necesiti,
dintre care una cu tendin opus i de intensitate egal.
Confictul este o trstur normal i inevitabil a activitii umane, ceea ce nu
nseamn c dezastruoasele consecine ce pot rezulta din abordarea necorespunz-
toare a confictului sunt inevitabile, ci dimpotriv.
Mihaela Vlsceanu susine c, confictul poate f considerat, din punct de ve-
dere comportamental, ca o form de opoziie care este centrat pe adversar; este
bazat pe incompatibilitatea scopurilor, inteniilor sau valorilor prii oponente;
o opoziie care este direct i personal, n care adversarul controleaz scopul sau
intenia dorite de ambele pri.
Barron defnete confictul astfel: un aspect al tuturor fenomenelor naturale, o
parte indispensabil a vieii, a schimbrii, a crerii de noi forme. Confictul, n
sensul su cel mai general, descrie o stare de lucruri n interiorul creia o for ce
acioneaz ntr-o unitate relativ ntlnete o alt for sau un alt complex de fore
similare organizate. Confictul este situaia n care dou persoane au interese, am-
biii, dorine diferite i care nu pot f combinate.
Confictele sunt inevitabile, deoarece apar n situaii de via obinuite i ne
urmresc de la natere pn la moarte. Nu n zdar se afrm dac nu te confruni
cu o situaie confictual verifc dac ai puls?! Dar important este ca din fecare
situaie de acest gen prile s-i schimbe atitudinea spre bine, folosind anumite
anse care apar n procesul de soluionare a confictului (Figura 1).
1 2 / M e d i e r e a
Figura 1. ansele conflictului
Semnalarea problemelor
Extinderea
propriului orizont
Promovarea
creativitii
Consolidarea echipei
Soluii bune,
noi
CONFLICT
L. A. Coser avanseaz urmtoarea defniie a confictului: este o lupt de valori
i revendicri de statusuri, putere i resurse, n care scopurile oponenilor sunt de
a neutraliza, leza sau elimina rivalii. J. Burto defnete confictul drept o relaie
n care fecare percepe scopurile, valorile, interesele i conduita celeilalte pri ca
antipodice celor proprii.
J. Z. Rubin, D. G. Pruit i S. H. Kim vd confictul ca pe o divergen de
interese, aa cum este ea perceput, sau credina c aspiraiile curente ale prilor
nu pot f realizate simultan.
Donohue i Kolt sunt de prerea c, confictul este o situaie n care oamenii
interdependeni prezint diferene (manifeste sau latente) n ceea ce privete sati-
sfacerea nevoilor i intereselor individuale i interfereaz n procesul de ndeplinire
a acestor scopuri (Figura 2).
E. Van de Vliert consider c indivizii sunt n confict cnd sunt obstructivi
sau iritai de un alt individ ori grup i reacioneaz inevitabil la aceasta ntr-un
mod benefc sau costisitor.
Structura confictului
Orice confict pornete de la o problem care genereaz la participani compor-
tamente de confict (reale sau dorite), extrem de complexe.
1. Problema confictului se caracterizeaz prin disconfort, tensiune produs de
altul (alii) i se defnete prin urmtoarele:
o problem este o experien subiectiv i nu are n mod necesar o baz
obiectiv;
natura problemei poate f cognitiv (percepia scopurilor blocate), afectiv
(dezacord sau sentimente de repulsie, ostilitate, team) sau mixt;
M e d i e r e a / 1 3
amploarea sau intesitatea unui confict pot varia: un confict se reduce cnd
dezacordul se diminueaz, dar se extinde cnd dezacordul crete.
1. Comportamentul n confict este reacia intenionat sau manifestat de un
individ n faa unei probleme. Dat find faptul c oamenii sunt diferii, i compor-
tamentul lor este diferit.
De regul, oamenii manifest mai multe reacii n msuri diferite, agregate ntr-o
manifestare unic de elemente ale comportamentului confictual. Probleme dife-
rite pot provoca aceleai reacii, dup cum aceeai problem poate provoca com-
portamente diferite la oameni diferii sau la aceeai persoan n momente diferite.
2. Rezultatul conflictului sunt strile fnale ale benefciilor sau costurilor am-
belor pri implicate.
Dup B. Mayer (2000), confictul este un fenomen psihosocial tridimensional,
care implic o component cognitiv (gndirea), o component afectiv (emoiile
i sentimentele) i o component comportamental (aciunea, inclusiv comunica-
rea).
eluri i interese
opuse (de ex.
calitatea muncii/
motivare/costuri)
valori personale diferite
(valori politice, religioase, sociale)
antipatie nencredere prejudeci
Obiective
conflictuale
Conflict
al valorilor
Conflict
de apreciere
Conflict
distributiv
Conflict
relaional
Informaii diferite
i percepie diferit
a informaiei
Metode diferite
pentru atingerea
obiectivelor
Discrepan
ntre mijloacele
disponibile i
ateptri
CONFLICTE N ORGANIZAIE
Figura 2. Cauzele conflictului
1 4 / M e d i e r e a
a. Componenta 1: Percepia confictului const n modul n care l nele-
gem i l evalum.
Persoanele percep, observ semnele confictului, localizndu-l:
la sine;
la cellalt;
n reacii interpersonale.
b. Componenta 2: Afectivitatea n confict emoiile sunt inerente confic-
tului, ndeplinind mai multe roluri. Ele pot avea unul sau mai multe dintre urm-
toarele roluri:
cauza confictului;
resursa energetic (fora motrice) n desfurarea confictului;
mecanismele de stingere a confictului;
simptomul sau indicatorul confictului.
Managementul emoiilor, pe parcursul derulrii confictului, poate presupune:
exprimarea liber a emoiilor;
suprimarea temporal;
exprimarea controlat a emoiilor.
c. Componenta 3: Aciunea. Comportamentul n confict poate avea dou
roluri:
exprimarea confictului, a emoiilor implicate;
satisfacerea nevoilor.
Confictul, n viziunea lui Daniel Sapiro, este asociat cu un arbore. Fiecare
parte a lui reprezint o parte component a confictului:
Solul mediul social n care izbucnete confictul (familia, colectivul, societa-
tea);
Rdcina cauzele multiple ale confictului;
Tulpina prile implicate n conflict;
Scorbura problema clar defnit a confictului;
Florile emoiile pozitive i negative ale celor implicai n confict;
Frunzele aciunile concrete ale persoanelor implicate;
Fructul soluia rezolvrii confictului.
Sursele confictelor
Un enun bine cunoscut afrm c pentru a rezolva o problem trebuie s-i
descoperi cauza.
Cauzele confictelor sunt multiple.
M e d i e r e a / 1 5
Sursele eseniale generatoare de confict sunt:
diferenele i incompatibilitile dintre persoane;
nevoile, interesele umane;
comunicarea;
stima de sine;
valorile individului;
nerespectarea normelor explicite sau implicite;
comportamentele neadecvate;
agresivitatea.
Diferenele i incompatibilitile dintre oameni sunt infnite. Aceasta ar nsemna
c infnite sunt i sursele de confict dintre ei? Teoretic da, practic depinde de anu-
mite circumstane. De obicei, diferenele dintre indivizi devin surse ale confictu-
lui din momentul n care sunt obiect al interrelaiei: sunt exprimate ntr-o discuie,
sunt afate ostentativ sau una dintre pri reclam impunerea propriei valori.
Cele mai importante aspecte generatoare de confict sunt:
unele trsturi de personalitate (ex. mobil versus inert; extravertit versus
introvertit, adaptiv versus inovativ);
opinii (ex. rolul principal n educaia copilului revine tatlui/ mamei/ n-
tregii familii; terapia de oc n efectuarea reformei este mai efcient dect
cea lent progresiv);
atitudini (ex. toleran intoleran fa de brfele colegilor, acceptare ne-
acceptare a pedepsei fzice / autoritii);
valori (aprecierea esteticului n amenajarea locuinei valorifcarea practi-
cului; un printe valorizeaz cultura i pune accent pe educaia copilului,
cellalt printe /copilul are ca scop realizarea pe plan material, prin avere;
credina religioas);
nevoi (ex. unul este mai termofl, cellalt prefer temperaturile mai sczute,
unul are nevoie de opt ore de somn pe noapte, cellalt de ase);
gusturi i preferine (alimentaie, vestimentaie, modaliti de agrement i
relaxare).
n mod normal, ideal, dezirabil, diferenele dintre noi nu ar trebui s produc
disconfortul cauzator de confict, s ne deranjeze. Starea de facto este ns alta: de
cele mai multe ori nu le acceptm. Apare pentru nceput dezacordul, verbalizat sau
nu; aceasta este prima form a confictului. De regul, confictul datorat diferen-
elor are o form uoar i incipient, dei nu ntotdeauna este cel mai inofensiv
(s ne gndim la victimele intoleranei religioase). Cel puin dou explicaii pot f
gsite pentru aceste conficte produse de neacceptarea diferenelor: stima de sine i
paradigma imaginii n oglind: ne atribuim virtui i atribuim altora vicii.
1 6 / M e d i e r e a
Nevoile/interesele umane le menionm ca pe o a doua surs important a con-
fictelor.
Oamenii intr n confict fe pentru c au nevoi care urmeaz s fe satisfcute
de procesul confictual n sine, fe pentru c au nevoi neconcordante cu ale altora.
Reaciile, implicarea indivizilor n confict, intensitatea confictului nu depind att
de caracterul primar, biologic sau secundar, ct de diferii ali factori situaionali
i de personalitate.
Comunicarea este confictual sau ngreuneaz rezolvarea confictului n cel pu-
in dou situaii: cnd este absent ne referim la comunicarea verbal, individul
nu spune ce-l doare, ci acumuleaz tensiune i n cele din urm aceasta se descarc
ntr-un moment, la un nivel i ntr-o manier care ne iau prin surprindere prin
intensitatea i forma neadecvat sau defectuoas.
Oamenii comunic de cele mai multe ori imperfect, dar presupun c au fcut-o
clar.
Vaznd apoi c ceilali acioneaz n conformitate cu alte informaii, ei atribuie
acest lucru sistemelor de credin, i nu imperfeciunii comunicrii la nivelul emi-
torului, adic al lor.
Stima de sine este o component afectiv a imaginii de sine. n timp ce imagi-
nea de sine este ansamblul ideilor pe care un individ le are despre el nsui, despre
trsturile de caracter i corpul su, respectul de sine exprim sentimentele noastre
fa de noi nine.
Exist unele conduite interpersonale care, leznd respectul de sine, are potenial
generator de conficte.
Se consider c respectul de sine st la baza celor mai multe conficte, dei nu
e obligatoriu.
Confictul de valori. Un confict n care sunt implicate valorile este mai profund
i mai greu de tratat.
Valorile sunt credinele noastre despre ceea ce este important, ceea ce diferen-
iaz binele de ru i ce principii trebuie s ne guverneze viaa. Valoarea este ceea
ce preuiete individul i, prin urmare, constiuie un vector care-l susine energetic
i-i orienteaz conduita i sentimentele: familia, cultura, convingerile religioase,
politice i morale, chiar i valorile materiale. Cnd le sunt atacate valorile, oame-
nii reacioneaz extrem de dur, pentru c se simt contestai personal, le este lezat
respectul de sine.
Confictul de norme, nerespectarea normelor explicite sau implicite. Normele so-
ciale sunt standarde sau comportamente comune, acceptate de membrii grupului.
Unele norme sociale sunt explicite i pot f ataate: Fumatul interzis, Intrarea
se face numai pe ua din dreapta, n aceast mnstire se intr numai cu capul
M e d i e r e a / 1 7
acoperit. Altele sunt nerostite i nescrise, dar i ele infueneaz comportamentul.
Exist reguli nescrise pentru comportarea n medii aglomerate, aezarea la rnd,
salut (prin forme nrdcinate la nivel de cultur).
Omul respect normele sub imperiul a dou fore fundamentale care mode-
leaz comportamentul: presiunea la conformare, pe de o parte, i dorina de a se
supune, pe de alt parte. Individul se conformeaz din mai multe motive:
1. comportamentul de conformare (ascultare, disciplin, respect al cerinelor
ce-i sunt adresate) este ntrit ncepnd din copilrie;
2. compararea social. De obicei, ne comparm cu ali oameni, n special cu
cei la fel ca noi, ca mod de evaluare a acurateii atitudinilor noastre, dorin-
elor i convingerilor;
3. presiunea grupului. La rndul lui, grupul face presiuni asupra persoanei de-
viante s se schimbe, s se conformeze. Dac nu reuete, o respinge. n felul
acesta, grupul i pstreaz standardele i continuitatea.
Comportamentele neadecvate la mod absolut sau relativ. Aici putem sesiza cteva
genuri distincte:
comportamente negative, poate chiar antisociale, manifestate ntr-un climat
normal i care sunt pe bun dreptate respinse de cellalt / ceilali indivizi cu
care interreacionm (un act de egoism, minciun);
comportamente pozitive n sine, ca valoare uman general, dar atipice, ne-
obinuite, fe n contextul social, cultural sau al relaiei n care au loc (daruri
fr motiv evident, manifestri de simpatie nejustifcat sau exemplifcat,
acte de altruism ntr-o societate individualist), fe n contextul comporta-
mental al persoanei care le manifest (actul unei colege lenee care se ofer
s v ajute la curenia de acas devine suspect; o vecin avar se ofer s v
mprumute bani de ce?);
comportamente pozitive i dezirabile, dar cu mesaj negativ fe din cauza
unor trsturi constante de personalitate, cum ar f slaba ncredere n sine,
fe din cauza strii dispoziional-afective pasagere;
unele comportamente sunt neadecvate situaiei: inut /companie / fapte
necorespunztoare la o anumit reuniune.
Agresivitatea. ntre agresivitate i confict exist o relaie reciproc. Agresivitatea
este fe cauza, fe forma de manifestare, fe rezultatul confictului. n termenii con-
fictului, agresivitatea apare ca o modalitate confictual de relaionare cu mediul,
att n plan concret-acional, ct i n plan imaginar, fantasmatic. Marca sa este
intenia nociv, ostil, ndreptat asupra unei inte /persoane investite cu o anume
semnifcaie.
1 8 / M e d i e r e a
Confictul este deseori provocat de statut, putere, prestigiu sau principii. Mo-
dul n care acestea sunt utilizate i comunicate, cultura i informaiile constituie de
asemenea o surs de confict.
Simptomele confictului
Confictul poate f dezamorsat n fa. Indiciile i fazele agravrii progresive ale
confictului pot f: disconfortul, incidentele, nenelegerea, tensiunea i criza.
Disconfortul este un fel de jen, o emoie neplcut care congestioneaz faa
i face vocea s scrie. Se manifest prin stare de spirit neplcut, prin insatisfac-
ie, presimirea unei probleme acute i nedorite, n acest caz este foarte binevenit
luarea n seam a situaiei.
Incidentele sunt fapte mrunte, dar suprtoare, ntmplate fr voina expres
a cuiva, care ntristeaz i irit. n aceast stare de manifestare a confictului apare
un schimb scurt, tcut, fr a lsa vreo reacie intern de durat. Semnalul care
informeaz c persoana particip la un incident ce poart n sine gruntele confic-
tului, de obicei este nensemnat. Orice mruni poate provoca o nelinite sau o
iritare temporar, care peste cteva zile va f uitat. Un incident nensemnat, find
neles greit, poate duce la confict.
Nenelegerile sunt situaiile de dubiu, ambiguitile, n care partenerii in-
terpreteaz greit i trag concluzii tendenioase pentru c devin suspicioi. Nene-
legerea este al treilea semnal, nu mai puin semnifcativ ca celelalte. n general,
confuzia este o percepere deformat a lucrurilor i relaiilor, n care motivele i
faptele sunt concepute greit.
Majoritatea oamenilor se ciocnete cu asemenea situaii de nenelegere, ajun-
gnd la concluzii false, deseori din cauza exprimrii insufcient de clare a gndurilor
sau din cauza lipsei corelaiei.
Uneori nenelegerea este provocat de faptul c situaia dat este legat de ncor-
darea emoional a unora din participani, n acest caz gndurile sale sunt ndrep-
tate spre una i aceeai problem. n concluzie, percepia problemei i a nelegerii
situaiei ia amploare negativ.
Tensiunea este deja starea de ncordare, iritare, ngrijorare i alert permanent
fa de presupusa rea voin a partenerului. Dac prerea despre o alt persoan se
schimb semnifcativ spre ru i relaia a devenit o surs constant de nelinite i
ngrijorare, atunci e vorba de tensiune. Tensiunea se caracterizeaz printr-o stare de
ncordare stresant, ce denatureaz percepia omului despre partener i chiar multe
din aciunile sale. Aici relaiile se complic prin atitudini negative i idei fxe. Senti-
mentele privind atitudinea fa de oponent se nrutesc considerabil, iar relaiile
i raporturile cu el devin izvorul unei neliniti, situaia find asemntoare cu a unui
arbore btrn i uscat, gata de izbucnire, chiar de la prima facr.
M e d i e r e a / 1 9
Criza. O criz este, fr ndoial, un simptom extrem de evident. Cnd cineva
ntrerupe o relaie sau demisioneaz, este clar c acolo exist un confict care probabil
nu a fost rezolvat.
Violena este un semn indubitabil al crizei, ntruct tensiunea crete, iar oame-
nii ntrec msura i se las dominai de sentimente. n timpul crizelor, compor-
tamentul normal zboar pe fereastr. n astfel de situaii se plnuiesc i uneori se
svresc acte necugetate.
Tipuri de conficte
1. Dup criteriul localizrii, exist:
confict intern este confictul psihic (Freud); i
confict extern confictele sociale care pot implica dou sau mai multe per-
soane, grupuri, instituii, organizaii, comuniti, state etc.
n funcie de extensiunea ariei sociale acoperite, confictele pot f:
confictul interpersonal apare ntre doi indivizi (so si soie, profesor i elev);
confictul intragrupal n clasa de elevi, n birou, n familia extins etc.;
confictul intergrupal ntre grupri rasiale, etnice, politice etc.;
confictul internaional apare ntre state naionale, corporaii, blocuri de
naiune;
2. Dup criteriul aparenei, exist:
confict manifestat;
confict nemanifestat;
3. Dup criteriul ,,cstigtorul confictului, exist:
confict de sum zero victorie nfrngere sau ctig pierdere;
confict de cooperare total ambii pot pierde sau ambii pot ctiga;
confict cu motive mixte;
4. Dup criteriul naturii intrinseci a confictului:
conficte biologice, generate de boli, dezvoltare defectuoas a organismului;
conficte psihologice;
conficte socioculturale i de evoluie;
5. Dup criteriul prilor implicate n confict:
conficte endogene-exogene conficte ntre doi ceteni ai unui stat;
conficte simetrice-asimetrice conficte ntre dou state afate n rzboi;
6. Dup scopul confictului:
conficte orientate spre problem se sting n momentul n care este rezolvat
problema;
conficte orientate spre scop care intesc schimbarea sructurii sistemului sau
a suprasistemului;
2 0 / M e d i e r e a
7. Dup criteriul privind percepia adversarului:
luptele oponentul este clar perceput ca duman;
jocul este caracterizat prin analiza situaiei;
dezbaterile urmresc aducerea adversarului la propriul mod de a percepe
situaia.
Personaliti difcile i managementul specifc al confictului
cu fecare tip
Cele 10 tipuri de personalitate difcil, dup tipologia lui Brinkman i Kirsch-
ner, sunt:
TANCUL este confruntativ, gsete mereu pe cineva vinovat, este furios,
nerbdtor i agresiv.
Rspunsuri nerecomandabile la asaltul Tancului:
contraatacul;
defensiva;
supunerea umil.
Sugestiile pentru managementul confictului cu persoanele de tip Tanc:
exersai mental relaia cu Tancul;
dobndii-i respectul.
PERFIDUL folosete atacul ascuns, comentariile rutcioase, fcnd remarci
nerelevante, care deruteaz oamenii i-i fac s par stupizi. Face uz de umorul sar-
castic, tonul muctor i clasica rotire a ochilor.
Rspunsuri nerecomandabile la asaltul Perfdului este exprimarea neplcerii,
pentru c l stimuleaz.
Sugestiile pentru managementul confictului cu persoanele de tip Perfd:
indiferena;
curiozitatea amuzant;
punerea ntrebrilor de informare;
utilizarea strategiei Tancului;
detectarea adevratului motiv al ostilitii;
tachinrile;
brfa.
GRENADA explodeaz nedirecionat, zgomotos i nebunesc, cu privire la
lucruri care nu au nicio legtur cu contextul prezent.
Rspunsuri nerecomandabile la asaltul individului de tip Grenad:
rspunsul exploziv;
M e d i e r e a / 2 1
prsirea discret a terenului;
aversiunea de la distan.
Sugestiile pentru managementul confictului cu persoanele de tip Grenad:
captarea ateniei;
adresarea emoiilor;
luarea unei pauze;
pregtirea unei relaii de durat.
ATOTTIUTORUL intenia lui este ca sarcinile s fe realizate n modul
dorit de el. Crede c a grei nseamn o umilire, c scopul lui este de a domina,
manipula i controla.
Rspunsuri nerecomandabile la asaltul individului de tip Atottiutor:
ncercarea de a demonstra c i dvs. suntei Atottiutor;
exprimarea resentimentelor fa de acesta.
Sugestiile pentru managementul confictului cu persoanele de tip Atottiutor:
identifcarea cu un cunoscut;
pregtirea bun de confruntare;
artarea respectului fa de ceea ce spune;
sprijinirea pe ideile lui;
prezentarea ideilor ipotetic i indirect;
folosirea pluralului;
folosirea ntrebrilor;
atribuirea rolului de mentor.
ATOTTIUTORUL NCHIPUIT exagereaz frecvent pentru a atrage aten-
ia, crede cea ce spune, chiar dac nu a verifcat, este puternic centrat pe oameni,
fcnd asta pentru a dobndi aprecierea.
Rspunsuri nerecomandabile la asaltul individului de tip Atottiutorul nchi-
puit:
atacul brutal;
contrazicerea.
Sugestiile pentru managementul confictului cu persoanele de tip Atottiutorul
nchipuit:
acordarea, totui, a unui minim de atenie;
cererea unui amnunt;
prezentarea lucrurilor n realitate;
ajutorarea s-i salveze imaginea de sine.
2 2 / M e d i e r e a
SERVIABILUL (YES MAN) este mpins de dorina de a f pe plac, face prea
multe angajamente pe care nu reuete s le ndeplineasc, nu se gndete la con-
secinele nerespectrii cuvntului.
Rspunsuri nerecomandabile la asaltul individului de tip Serviabil:
blamarea;
punerea n situaie jenant.
Sugestiile pentru managementul confictului cu persoanele de tip Serviabil:
iniiai o discuie;
ajutorarea s-i organizeze timpul i activitile;
asigurarea c-i va respecta promisiunea.
NEHOTRTUL l obsedeaz partea negativ a oricrei decizii, are nume-
roase motive pentru a nu cere ajutor, nu dorete s deranjeze pe nimeni pentru a
nu f cauza unei evoluii negative.
Rspunsuri nerecomandabile la asaltul individului de tip Nehotrt:
iritarea.
Sugestiile pentru managementul confictului cu persoanele de tip Nehotrt:
excluderea cazurilor de a-l grbi;
analiza opiunilor;
folosirea unui sistem de adoptare a deciziilor;
consolidarea relaiei.
TACITURNUL este pasiv i se poate centra pe sarcin sau persoan, caut
perfeciunea i consider c este cel mai bun la toate.
Rspunsuri nerecomandabile la asaltul individului de tip Taciturn:
nerbdarea manifestat;
agresivitatea verbal.
Sugestiile pentru managementul confictului cu persoanele de tip Taciturn:
luarea unei marje mari de timp;
punerea ntrebrilor deschise;
folosirea glumelor;
prezentarea viitorului.
NEGATIVISTUL perfeciunea este standardul su, gsete toate aspectele
negative la tot ce l nconjoar, submineaz motivaia, reprim evoluia, duce la
crearea unei stri de depresie i lips de speran pentru cei din jur.
Rspunsuri nerecomandabile la asaltul individului de tip Negativist:
dispreul;
nerbdarea;
M e d i e r e a / 2 3
identifcarea vinovatului;
efortul de a convinge c nu are dreptate.
Sugestiile pentru managementul confictului cu persoanele de tip Negativist:
acordarea ansei de a tinde spre o atitudine pozitiv;
folosirea negativismului lui pentru a obine un rspuns pozitiv;
recunoaterea bunelor lui intenii.
JELUITORUL neajutorat, trebuie s fac fa situaiilor care nu i plac i
atunci merge i se plnge celorlali, nu caut niciodat soluii i nu dorete schim-
barea situaiei.
Rspunsuri nerecomandabile la asaltul individului de tip Jeluitor:
neadmiterea cazurilor de a nu f de acord cu el;
neadmiterea cazurilor de rezolvare a problemelor n locul lui;
evitarea de a f ntrebat de dvs. de ce se plnge.
Sugestiile pentru managementul confictului cu persoanele de tip Jeluitor:
identifcarea ideilor principale;
ntreruperea i cererea clarifcrilor;
direcionarea discuiei spre gsirea de soluii;
stabilirea unor lucruri concrete pentru rezolvarea problemei lui.
2 4 / M e d i e r e a
2. Conflictele
din domeniul
muncii
Oamenii se ursc ntre ei pentru c se tem,
se tem pentru c nu se cunosc i nu se cunosc
pentru c nu comunic.
(Martin Luther King)
Tipurile confictelor de munc
n acest domeniu, distingem mai multe tipuri de conficte: conficte individu-
ale i conficte colective de munc, litigii aprute ntre angajator i angajat, litigii
aprute ntre angajator i Inspecia Muncii.
Confictele de munc se mpart n dou categorii:
colectiv confict ntre un grup de angajai i angajator;
individual confict ntre indivizi la locul de munc, desfurat fe ntre
angajator i un angajat, fe ntre doi angajai.
Totodat, confictele de munc se clasifc n conficte de interese i conficte
de drepturi.
La rndul lor, confictele de drepturi includ:
a) conficte aprute n legtur cu ncheierea, executarea, modifcarea, suspen-
darea sau ncetarea contractelor individuale de munc;
b) conficte referitoare la nendeplinirea clauzelor contractelor colective de
munc;
c) conficte legate de plata unor despgubiri i acoperirea prejudiciilor, cauzate
de pri, prin nendeplinirea sau ndeplinirea necorespunztoare a obligaii-
lor, stabilite n contractul individual de munc;
d) conficte legate de constatarea nulitii contractelor individuale / colective
de munc ori a unor clauze ale acestora;
e) conficte legate de constatarea ncetrii aplicrii contractelor colective de
munc.
M e d i e r e a / 2 5
Prin confict de munc se nelege totalitatea divergenelor nesoluionate din-
tre salariai (reprezentanii acestora) i angajatori (reprezentanii acestora) privind
stabilirea i modifcarea condiiilor de munc, inclusiv a salariilor, desfurarea
negocierilor colective, ncheierea, modifcarea i executarea contractelor colecti-
ve de munc i a conveniilor colective, refuzul de a lua n considerare poziia
reprezentanilor salariailor n procesul adoptrii actelor juridice ce conin norme
ale dreptului muncii, precum i divergenele referitoare la interesele economice,
sociale, profesionale i culturale ale salariailor, aprute la diverse niveluri ntre
partenerii sociali.
Cauzele confictelor
Cauzele generatoare ale confictului de munc sunt:
1. Nerespectarea normelor de munc de ctre angajator:
cu referire la salariu;
cu referire la timpul de munc;
cu referire la timpul de odihn;
cu referire la diverse indemnizaii, adaosuri sau compensaii;
cu privire la stagiul profesional;
2. Nerespectarea de ctre angajator a normelor cu referire la protecia i
igiena muncii;
3. Nerespectarea normelor de munc i a condiiilor contractului de mun-
c din partea salariatului:
lipsa nemotivat de la locul de munc;
prezentarea la locul de munc n stare de ebrietate;
comiterea unei sustrageri de la locul de munc;
atitudinea iresponsabil a salariatului fa de uneltele i utilajele de la locul
de munc;
4. Refuzul administraiei de a trece salariatul la o alt munc pe motiv de
boal profesional;
5. Neinformarea angajatului de ctre administraie despre starea condiiilor
de munc;
6. Refuzul administraiei de a acorda prestaiile i indemnizaiile de asi-
gurare pentru reabilitare medical, pentru recuperare a capacitii de
munc, pentru reabilitare profesional, pentru incapacitate de munc;
7. Refuzul administraiei de a acorda garanii i compensaii salariailor
care mbin munca cu studiile;
8. Nerespectarea de ctre angajator a normelor referitoare la salariul mi-
nim;
9. Refuzul de a plti adaosul salarial pentru condiiile speciale de munc;
2 6 / M e d i e r e a
10. Nerespectarea disciplinei de munc de ctre salariat;
11. nclcarea normelor referitoare la munca persoanelor cu vrsta sub
18 ani;
12. Refuzul administraiei ca angajatul s practice munca n cumul;
13. Refuzul angajatorului, persoan fzic, de a perfecta documentele ce
confrm prestarea muncii de ctre salariat;
14. Refuzul administraiei de a perfecta carnetul de munc sau refuzul de a
elibera contractul de munc;
15. Refuzul angajatorului de a repara integral prejudiciul material i cel
moral cauzat salariatului n legtur cu ndeplinirea de ctre acesta a
obligaiei de munc;
16. Refuzul angajatului de a repara prejudiciul material cauzat angajato-
rului, manifestat prin sustragere, pierdere sau distrugere a bunurilor i
utilajului;
17. Litigiile stabilite ntre angajator i Inspecia Muncii:
neasigurarea accesului liber al inspectorilor muncii n ncperile de producie
sau n alte ncperi unde activeaz salariaii;
nendeplinirea prescripiilor legale naintate de funcionarii Inspeciei Muncii.
18. Confictele izvorte din aplicarea sanciunilor disciplinare.
M e d i e r e a / 2 7
3. Managementul
conflictelor
nelegerea nevoilor umane este prima ju-
mtate a drumului spre a le ndeplini.
(Adlai Stevenson)
Confictul este un fenomen social i poate f defnit ca un dezacord, o contra-
dicie sau o incompatibilitate ntre ideile, valorile i/sau interesele a cel puin dou
persoane sau grupuri destinate.
Confictul reprezint o specie aparte a situaiilor de negociere care necesit ana-
liz, strategie i intervenii bine gndite.
Tipurile de conficte:
1. confict obiectiv cnd este o divergen de scopuri i interese;
2. confict cognitiv cnd exist o divergen de idei sau cunotine;
3. confict afectiv cnd exist o incopatibilitate emoional.
Rolul confictelor
a. Roluri pozitive:
adesea permite gsirea unei soluii constructive de rezolvare a problemei
existente;
rezolvarea confictului duce la schimbarea unei situaii existente;
procesul de rezolvare a confictului duce la schimbri pozitive n organizaie.
b. Roluri negative:
poate provoca o risip de resurse;
poate afecta sntatea psihologic a persoanelor implicate;
poate afecta valorile, ideile i speranele persoanelor n cauz, poate acutiza
tensiunile din organizaie;
poate afecta relaiile i interaciunile dintre persoane.
Rolul n cadrul confictelor:
protagonitii prile active ale confictului;
reprezentanii protagonitilor avocai, negociatori;
susintorii protagonitilor cei care i susin moral sau material pe prota-
goniti n vederea participrii la confict;
2 8 / M e d i e r e a
victimele cei care au de suferit de pe urma confictului;
martorii cei care particip voluntar sau involuntar la desfurarea confic-
tului;
instigatorii cei care au de ctigat de pe urma confictului i care fac tot
posibilul s l ntrein;
mediatorii cei care au mandatul tuturor prilor de a media soluionarea
confictului.
Sursele confictului
1. Resurse limitate
cnd sursele sunt limitate, s-ar putea s nu primim sufcient din ceea ce vor
i alii, de exemplu: bani, spaiu, atenie, echipament, ajutor, timp, acces la
putere sau la cei ce o dein.
2. Valori diferite legate de scop i roluri
percepii diferite n legtur cu ceea ce fac oamenii i motivele pentru care
acioneaz astfel duc la confict; atunci cnd i judecm pe alii dup propri-
ile valori, fr a le nelege pe ale lor.
3. Responsabiliti postdefnite
n relaiile de munc ne ateptm ca fecare s fe rspunztor pentru munca
sa, dar majoritatea sarcinilor noastre sunt interdependente;
alii au ateptri ca tu s ndeplineti sarcini cu care nu eti de acord. Dac
aceste ateptri sunt ndreptate mpotriva nevoilor, dorinelor i valorilor
noastre personale, se va nate un confict.
4. Schimbare
majoritatea i-ar dori ca viaa s rmn aa cum este;
au muncit mult i greu pentru aceasta;
nu vor nicio schimbare;
pentru a schimba pe cineva trebuie s-l convingem c interesele lui vor f
mai bine servite i c va avea de ctigat de pe urma schimbrii.
Nivelurile confictului
1. Divergena
Simptome: schimb de cuvinte ce exprim nemulumire, neplcere, insatisfacie;
2. Ciocnirea
Simptome: n procesul interaciunii apar divergene i aciuni contrarii,
punerea la ndoial a importanei i necesitii acestor interaciuni, suprare pe o
perioad ndelungat, creterea numrului de motive ce provoac cearta;
M e d i e r e a / 2 9
3. Crizele
Simptome: se ntrerup defnitiv relaiile; relaiile poart un caracter nesntos;
apare sentimentul de ngrijorare pentru organizarea relaiilor sau pentru c alii
ar putea ntrerupe relaiile; dezechilibru ce poate duce la recurgerea la fora fzic.
Urmrile confictului
Orice comportament nechibzuit, imprudent i lipsit de tact provoac fr-
mntri sufeteti, amrciuni, distruge sperane i idealuri;
Provoac traume psihice adnci;
Comportare grosolan n relaiile cu alte persoane;
Provoac neplceri;
Apare dezinteres fa de lucru, plngeri, cerine.
Etapele procesului de soluionare a confictelor
1. Decsrierea confictului;
2. Cauzele confictului;
3. Soluiile posibile;
4. Soluiile acceptabile;
5. Adoptarea deciziilor;
6. Evaluarea.
Metodele de soluionare a confictelor
Scopul: Utilizarea potenialului energetic pe care l genereaz i acumuleaz orice
confict, transformndu-l ntr-o for pozitiv creatoare, nu ntr-o for negativ dis-
trugtoare.
Reguli:
1. Nu se ntrerupe comunicarea din motivul disperrii, dezndejdii sau din
considerente tactice;
2. Nu se aplic jocuri forate murdare pentru a iei nvingtor ntr-un con-
fict cu ajutorul ameninrilor, constrngerilor, ultimatumului sau forei.
Dac aceste reguli se transform n norme de comportament personal sau n
comunicare zilnic (acas i la serviciu), acestea vor ajuta la soluionarea confic-
telor.
Metode comunicative
1. Educarea, la fel ca i n cadrul familiei, a unor caliti ce trebuie s caracte-
rizeze natura omeneasc. Aciuni de mpcare, iertare, rbdare, buntate i
blndee;
2. Regula de aur a conduitei: Trateaz-i pe ceilali, aa cum ai vrea s fi tratat;
3 0 / M e d i e r e a
3. Nu cedai emoiilor i nu v grbii s dezlnuii confictul;
4. nvai cuvintele cele mai potrivite pentru asemenea situaii;
5. Nu accentuai insatisfacia;
6. Imaginai-v consecinele confictului care poate avea loc;
7. Punei-v n locul altuia;
8. Ascultai-v propria contiin;
9. Tragei concluziile de rigoare;
10. Procedai corect.
Pai de rezolvare a confictului:
1. Programai-v o ntlnire cu partea advers pentru a discuta situaia. Esena
nesoluionrii oricrui confict const n renunarea la comunicare. Este pri-
mul i cel mai important pas n a gsi timpul i locul potrivit pentru a ncepe
dialogul;
2. Pregtii condiiile:
creai o atmosfer favorabil;
dialogul s decurg linitit i fr stimuleni externi;
durata dialogului s fe sufcient pentru a realiza contactul;
confdenialitatea, secretul dialogului s fe pstrat;
3. Cnd v ntlnii, iniiai o discuie din care s reias c exist un confict;
4. Utilizai mesajele n trei pri, pentru a evita acuzaiile. ncurajai partea
cealalt s fac la fel. Mesajele din 3 pri arat cam aa:
Cnd dumneavoastr (X), eu simt (Y), deorece (Z);
5. Punei ntrebri directe care cer prii adverse s vorbeasc despre situaie;
6. Refectai la ceea ce auzii;
7. ntrebai partea advers la ce rezultat sper i spunei ce dorii i dvs. Con-
centrai-v atenia asupra intereselor, i nu asupra poziiilor preconcepute.
Analizai variante care s satisfac ambele pri;
8. Stabilii s depunei eforturi n comun pentru a gsi o soluie;
9. Programai, dac este nevoie, o nou ntlnire pentru a urmri evoluia situ-
aiei.
Stiluri de soluionare a confictelor
Stilurile prezentate au la baz dou variabile:
1. aservitate: dorina noastr de a ne satisface propriile nevoi;
2. cooperare: dorina noastr de a satisface nevoile interlocutorilor.
La intersecia acestor dou variabile putem identifca 5 stiluri de rezolvare a
confictelor:
M e d i e r e a / 3 1
1. Evitare
grad sczut de aservitate i cooperare;
non-confruntativ;
ignorarea sau trecerea peste anumite subiecte;
negarea existenei unor probleme.
Justifcarea evitrii:
diferenele sunt fe minore, fe prea greu de rezolvat;
ncercarea de a le rezolva poate s afecteze relaia sau s creeeze probleme i
mai mari.
Efectele negative ale evitrii:
neparticiparea la luarea deciziilor ce ne afecteaz interesele;
acumularea unor tensiuni latente;
poate genera ostilitate i resentimente din partea celorlali.
2. Adaptare
comportament agreabil, discret, cooperant, chiar i n dauna propriilor sco-
puri i interese.
Justifcare: nu merit s riscai afectarea relaiilor, care duc la o stare general de
confort.
Negativ: persoanele care se acomodeaz permanent sunt rareori bgate n sea-
m, iar interesele lor nu sunt niciodat luate n discuie.
3. Ctig/pierdere
Confrmativ, categoric, agresiv. Ctig cu orice pre.
Justifcare: cel mai tare va supravieui, trebuie s-i demonstreze superioritatea.
Negativ: cel ce va cuta permanent s se confrunte cu ceilali pentru propriile
interese, va benefcia de tot mai puin nelegere, informaii i ajutor din partea
celorlali.
4. Recurgere la compromisuri
Comportament agresiv, dar cooperant. Important este ca toate prile s-i
ating scopul de baz i s rmn n relaii bune.
Justifcarea compromisului
nicio persoan sau idee nu este perfect;
nu exist o singur cale pentru a face ceva;
trebuie s dai ca s primeti.
Negativ: se pot scpa din vedere obiective importante i alte variante de soluii
prin care nevoile tuturor s fe satisfcute.
3 2 / M e d i e r e a
5. Rezolvarea problemelor
Cerinele ambelor pri sunt legitime i importante.
Respect mare pentru sprijinul reciproc.
Stil asertiv i cooperant.
Aceast abordare consum cele mai multe resurse i timp dintre stilurile de
abordare a confictelor. Efortul de a cuta soluii care s satisfac nevoile ambelor
pri este semnifcativ.
Justifcarea stilului. Cnd prile discut problemele n mod deschis, se poate
ajunge la o soluie reciproc avantajoas fr ca cineva s fac vreo concesie major.
Aprecierea stilurilor
1. Nu exist o atitudine fundamental corect sau fundamental fals n cazul
unui confict;
2. Fiecare din stilurile enumerate se potrivesc unei situaii anume;
3. Majoritatea oamenilor sunt n stare s se comporte n funcie de situaie;
4. Exist difculti pentru unii de a se comporta ntr-un anumit fel;
5. Fiecare persoan are anumite preferine;
6. Preferina persoanei rezult din structura personalitii, gradul de socializa-
re, experienele anterioare.
Harta dinamicii ncrederii
Aceast teorie reprezint unul dintre cele mai importante domenii de studiu ale
psihologiei, avnd rolul de a-i ajuta pe practicieni s neleag procesul de pierdere
a ncrederii i felul n care lipsa de ncredere i nvinuirea adversarului pot face im-
posibil rezolvarea confictului. Abordarea se concentreaz pe dinamica ncrederii
i pe teoria atribuirii nvinuirii (Figura 3). Modelul dinamicii ncrederii are rolul
de a-i oferi practicianului, n cazul medierii mediatorului, strategiile necesare
rectigrii ncrederii necesare i sufciente pentru a facilita procesul de rezolvare a
confictului, precum i strategia concentrrii pe ncrederea n procedur, i nu pe cea
interpersonal.
n orice grup se nasc conficte i orice om triete cu confictele sale interioa-
re. Cu ct mai repede este diagnosticat i rezolvat confictul, cu att efectele lui
distructive sunt mai puin posibile. Confictele pot f soluionate. Soluionarea
constructiv a confictelor este n interesul tuturor prilor implicate n confict.
Rezolvarea lor constructiv mbogete experiena grupului i ridic fecare indi-
vid la un nivel mai nalt de nelepciune.
M e d i e r e a / 3 3
Figura 3. Harta dinamicii ncrederii
Evenimentul
int
Niveluri
de ncredere
nvinuire
Constructiv: Fr nvinuiri; ncredere puternic
Atribuire situaional: Impersonal
Pozitiv: Nivel foarte sczut al nvinuirii; ncredere moderat
Atribuire intrinsec: Nivel moderat sau sczut de implicare
Neutru: Nivel sczut al nvinuirii; ncredere
Atribuire intrinsec: Nivel moderat sau sczut de implicare
Negativ: nvinuire moderat; ncredere puin
Atribuire intenionat/ostil; Foarte personal
Ru: nvinuire absolut; Lips total de ncredere
Atribuire intenionat/ostil; Foarte personal
3 4 / M e d i e r e a
4. Modaliti
de rezolvare
a conflictelor
ntr-un confict, dorina de schimbare i
permite s te mui de la un punct de vedere
ntr-o poziie panoramic un loc mai sus,
mai mare, de unde poi vedea ambele pri.
(Tomas Crum)
Factorii de escaladare a confictului
Un confict va f accentuat dac:
alte persoane se implic i iau parte la confict;
cealalt parte este considerat un inamic sau o persoan rea;
una sau ambele persoane se simt ameninate de cealalt;
nu exist o perioad n care au colaborat i nici nu sunt interesate s menin
o relaie;
problemele generate de confict sunt vzute ca extrem de importante;
lipsesc abilitile de rezolvare a confictului.
Rezolvarea confictelor nseamn c toate prile implicate ajung n mod liber
la un acord dup ce au redefnit i regndit relaiile dintre ele, dup ce au fcut
evaluarea, adic au examinat i au luat n calcul toate elementele relevante ale re-
laiilor. Rezolvarea confictelor depinde de anumite opiuni strategice i, n mare
msur, de contientizarea lor. Primul pas n arta rezolvrii confictului este de a
privi confictul ca pe o oportunitate i de a cuta indicele lui. Exist o relaie reci-
proc ntre cooperarea efcient i soluionarea constructiv a confictului. Relaiile
de bun cooperare faciliteaz soluionarea constructiv a confictului. Modalitile
de rezolvare a confictelor sunt multiple. Abordarea clasic propune patru ci de
rezolvare:
1. stpnirea soluionarea confictului n favoarea unei pri care este com-
plet satisfcut, n timp ce cealalt parte este complet nesatisfcut;
2. compromisuri satisfacerea parial a ambelor pri;
M e d i e r e a / 3 5
3. integrarea satisfacerea complet a ambelor pri;
4. separarea prilor afate n confict.
Alte metode de soluionare a confictelor:
1. apelul la scopuri sau ameninri supraordonate identifcarea unor obiecti-
ve sau ameninri comune la nivel superior, care nu pot f evitate dect prin
cooperarea prilor;
2. apelul la cea de-a treia parte (concilierea) sub mai multe forme:
inchizitorial cea de-a treia parte integreaz prile, dup care d un ver-
dict fnal obligatoriu;
arbitrajul - cea de-a treia parte se informeaz asupra situaiei confictuale,
audiaz prile i ia o decizie fnal obligatorie pentru prile care au accep-
tat arbitrajul;
medierea cea de-a treia parte are un rol consultativ i menirea de a furniza
recomandri care nu sunt dect orientative pentru prile din confict.
Disciplina rezolvrii confictelor propune urmtoarele modaliti de rezolvare
a lor:
1. Victorie-victorie fecare nvinge. Se consider c dac exist un ctigtor,
neaprat trebuie s existe i un nvins. Acest lucru este valabil n competiiile spor-
tive, dar nu i n via. n multe mprejurri fecare dintre cei implicai n confict
poate obine ceva. Avantajele abordrii victorie-victorie sunt acelea c descoper
soluii mai bune, iar relaiile se mbuntesc i se consolideaz. Abordarea vic-
torie-victorie creeaz parteneri, nu adversari. Aceasta nseamn cutarea cilor de
a-1 implica i mulumi pe fecare. Aceast abordare poate funciona chiar i atunci
cnd ncrederea ntre pri este foarte slab.
Victorie-victorie este o strategie foarte efcient. Nu trebuie s fi un altruist
pentru a o adopta pentru simplul motiv c ea caut s rezolve confictul n mod
reciproc avantajos. Helena Corneliu i Shoshana Faire propun urmtoarele ndru-
mri utile pentru cutarea soluiei victorie-victorie:
formuleaz nevoile fecruia;
ncearc s iei n ntmpinarea nevoilor fecruia;
sprijin att valorile celorlali, ct i pe ale tale;
ncearc s fi obiectiv i delimiteaz problema de persoan;
concentreaz-te pe corectitudine, nu pe for;
caut soluii creative i ingenioase;
fi dur cu problema, dar blnd cu oamenii.
2. Compromisul reclam anumite capaciti de negociator, pentru ca fecare
s ctige ceva. El d impresia de corectitudine, dar aceasta poate s nu fe sufci-
3 6 / M e d i e r e a
ent, pentru c fecare vrea s obin ct mai mult. Cu toate acestea, mprirea n
mod egal este adeseori acceptat ca find cea mai corect modalitate. Dezavantajul
compromisului este c una din pri i poate supraevalua poziia astfel nct s
par mrinimoas. O persoan poate ceda mai mult dect cealalt.
Uneori niciuna dintre pri nu agreeaz ideea de a i se lua din ceea ce dorete.
Dac nu sunt explorate cu grij variantele posibile, compromisul nu va mai repre-
zenta cea mai bun soluie.
3. Victorie-nfrngere fecare nvinge. Acest stil este adesea rezultatul unei
tendine incontiente de a v proteja de durerea eecului. Victorie-nfrngere
este o confruntare de fore, n care una dintre pri ajunge deasupra. Victorie-
nfrngere poate avea efecte ntrziate: nvinsul poate s nu suporte o decizie care
s-a luat fr s se in cont de el i ca atare s ncerce chiar sabotarea ei. nvinsul de
astzi poate refuza s coopereze mine.
2. Reprimarea refuzul de a lua act de existena unui confict este comporta-
mentul la care recurgem cnd avem nevoie de pace cu orice pre. Reprimarea este
judicioas, totui, atunci cnd o confruntare pe tema unui dezacord fr impor-
tan amenin prea mult o relaie sau cnd oamenii nu sunt pregtii s aud ceea
ce ai de spus.
A reprima un confict puternic nseamn a nu vorbi despre aspectele sale im-
portante.
5. Abandonul dac te retragi, fzic sau emoional, dintr-un confict, poate
din teama confruntrii, nu mai ai nimic de spus n ceea ce se ntmpl. Este n-
elept s te retragi atunci cnd confictul nu te privete i lipsa ta de implicare nu
afecteaz cursul evenimentelor. Ea poate f chiar util dac n felul acesta se atrage
atenia asupra unei crize neglijabile. Pe de alt parte, retrgndu-te n loc s con-
tribui la soluionare, ai putea deveni prea imperativ, determinndu-l pe cellalt s
renune sau s se retrag. Prin retragere o situaie problematic poate s creasc n
proporii imense.
Exist multe programe, iar coninutul lor variaz n funcie de vrsta celor in-
struii i n funcie de proveniena lor. Totui, n cele mai multe dintre programe
exist unele elemente comune. Acestea deriv din recunoaterea faptului c un
proces constructiv de rezolvare a confictelor este similar unui proces efcient de
rezolvare a problemelor prin cooperare, n timp ce un proces distructiv este similar
unei lupte competitive victorie-nfrngere (Deutsch, 1973).
Jina G. Scott (1991) propune alte tipuri de strategii:
concurena;
eschivarea;
M e d i e r e a / 3 7
adaptarea;
colaborarea;
compromisul.
Pentru descrierea tipurilor de comportament n situaiile de confict, C. To-
mas utilizeaz un model bidimensional de reglare a confictelor, ai cror factori
sunt: cooperarea, care se centreaz pe atenia persoanei fa de interesele altora;
i perseverarea, accentul find pus pe propriile interese (Raigorodskii D.I., 1998).
n conformitate cu aceti doi factori, C. Tomas evideniaz urmtoarele stra-
tegii de soluionare a confictelor:
1. Confruntarea urmrirea propriilor scopuri, neinnd cont de nevoile ce-
luilalt, dominarea, folosirea diferitor metode pentru tensionarea oponen-
tului (inclusiv psihologice). Persoana care alege aceast strategie percepnd
situaia ca o victorie sau o nfrngere, ocup o poziie ferm;
2. Evitarea subiectul nu ia nicio atitudine fa de confict, el nu-i urmrete
interesele, nici pe ale celorlali, ncearc s nu ia nicio responsabilitate asu-
pra sa, nu acord atenie contradiciilor, consider confictul ca ceva absurd;
3. Colaborarea aciunile de obicei sunt orientate spre cutarea unei soluii
care ar satisface interesele ambelor pri. Persoana care alege aceast strate-
gie, opteaz pentru o discuie care ar duce la o hotrre adecvat;
4. Acomodarea individul i neglijeaz propriile interese pentru satisfacerea
celuilalt, acesta find prototipul sacrifciului de sine. Persoana este de acord
cu toate propunerile, preteniile, nvinuirile, tinde s-l susin pe altul, s
nu-i ating sentimentele;
5. Compromisul scopul este de a gsi o soluie rapid, reciproc avantajoas
sau satisfacerea parial a ambelor pri.
C. Tomas consider c la evitarea confictului niciuna dintre prile oponente
nu obine succes. n cazul concurenei, adaptrii, compromisului, un participant
ctig i altul pierde sau ambii pierd. i numai n situaia de colaborare, ambele
pri ctig.
n literatura de specialitate gsim urmtoarele elemente centrate pe soluiona-
rea confictelor:
1. Trebuie s cunoti tipul de confict n care eti implicat. Diferite tipuri de
confict necesit tipuri diferite de strategii i tactici de soluionare;
2. Trebuie s contientizezi cauzele i consecinele violenei i ale alternativelor
la violen, chiar atunci cnd eti foarte nervos. Violena nate violen.
Dac vei ctiga o disput prin violen, cellalt va ncerca s i-o plteas-
c n alt mod. nva alternativele violenei n abordarea confictului;
3. ncearc s nfruni confictul n loc s-1 evii;
3 8 / M e d i e r e a
4. Respect-te pe tine i interesele tale, respect-1 pe cellalt i interesele sale;
5. Evit etnocentrismul; nelege i accept realitatea diferenelor culturale;
6. F diferen clar ntre interese i poziii. Poziiile pot f opuse, dar inte-
resele pot f aceleai (Fisher & Ury);
7. Cerceteaz-i interesele proprii i pe ale celuilalt pentru a identifca interese-
le comune i compatibile pe care le avei;
8. Defnete interesele confictuale drept o problem reciproc ce urmeaz s
fe rezolvat prin cooperare;
9. Atunci cnd comunici cu cellalt, ascult cu atenie i vorbete pe neles;
este necesar ncercarea activ de a te pune n locul celuilalt i de a verifca
mereu dac reueti s-o faci cu succes;
10. Fii atent la tendinele naturale spre subiectivitate, percepii eronate, judeci
greite i gndire stereotipic care apar la ambele pri n timpul confictului
aprins;
11. Dezvolt-i abiliti de a aborda conficte grele, astfel nct s nu fi neajuto-
rat atunci cnd te confruni cu cei care nu vor s se angajeze ntr-o soluio-
nare constructiv sau cu cei care folosesc iretlicuri;
12. Trebuie s te cunoti pe tine nsui i s-i cunoti reaciile tipice la diferite
feluri de confict.
C. Stoica i A. Neculau menioneaz 6 modaliti de a trata un confict:
1. Evitarea confictului implicarea excesiv n confict
Evitarea confictului este exprimat prin negare, refuz, evitare i amnarea con-
tinu de a nfrunta confictul. De obicei, confictul care este evitat nu dispare, iar
tensiunea diferit este exprimat prin oboseal, iritabilitate, tensiune muscular i
indispoziie.
Implicarea excesiv n confict este adesea exprimat printr-o atitudine de su-
perioritate, de efe, tendina de a cuta confictul pentru a demonstra c nu i-e
fric de confict.
2. Manifestarea n mod dur blnd
Uneori oamenii sunt predispui s rspund la un confict n mod dur, agre-
siv, dominator, infexibil, deoarece le este fric c altfel se va profta de ei i vor f
considerai prea blnzi. Altora le este team c vor f considerai josnici, ostili sau
ngmfai i, n consecin, sunt excesiv de blnzi i timizi.
3. Manifestarea n mod rigid fexibil
Uneori oamenii caut s organizeze i s in situaia sub control stabilind pro-
gramul, defnind regulile etc. Ei se simt nelinitii dac lucrurile tind s scape de
sub control i se simt ameninai de necunoscut. La cealalt extrem sunt oamenii
M e d i e r e a / 3 9
care au aversiuni fa de oricine care vrea s conduc sau s constrng. Ei prefer
un aranjament fexibil improvizat, neofcial, n care regulile i procedurile sunt
implicite, mai degrab, dect stabilite ofcial.
4. Manifestarea n mod intelectual emoional
La o extrem emoia este reprimat, stpnit sau izolat, astfel nct nicio
emoie relevant nu este simit sau exprimat atunci cnd cineva i comunic
gndurile.
La cealalt extrem sunt oamenii care cred c doar sentimentele sunt reale, iar
cuvintele i ideile nu trebuie luate n serios dac nu sunt impregnate de emoii.
5. Exagerare fa de minimizare
La o extrem sunt oamenii care au tendina s triasc orice confict cu o inten-
sitate exagerat. La cea de-a doua extrem sunt oamenii care tind s-i minimizeze
confictele.
6. Dezvluire obligatorie tinuire obligatorie
La o extrem sunt oamenii obligai s dezvluie tot ce simt i gndesc despre
cellalt, inclusiv suspiciunile, ostilitile i temerile lor n modul cel mai abrupt,
iraional i fr menajamente. La cealalt extrem sunt oamenii care simt c nu
pot dezvlui niciun sentiment sau gnd fr s strice iremediabil relaia cu cellalt.
Cnd cineva v atac verbal i nu cunoatei motivul, ncercai s ntrebai:
Am greit cu ceva? Exist vreo problem? Mi-ai putea explica?. n felul acesta i
oferii respectivului timp de gndire care se poate dovedi sufcient pentru a se cal-
ma. Oricine poate s acioneze necugetat cteodat. Putem f preocupai de gndul
unei ntlniri la care am ntrziat deja sau poate c ne ngrijoreaz soarta unei rude
dragi care este grav bolnav.
Nu uitai toate acestea atunci cnd intrai n ceea ce pare o confruntare nedorit.
Dac ai greit, scuzele i explicaiile dumneavoastr vor risipi aproape ntot-
deauna situaia tensionat.
Un confict va f diminuat dac:
persoanele implicate sunt impariale i de ncredere;
cealalt parte nu este etichetat; prile sunt capabile s se concentreze mai
degrab asupra problemelor dect asupra propriei persoane;
ameninrile sunt retrase, se renun la ele sau sunt reduse;
persoanele implicate au cooperat anterior disputei i sunt dispuse s conti-
nue relaia;
interesele sunt vzute ca find de negociat, deoarece nu implic principii
fundamentale;
persoanele implicate primesc ajutor pentru rezolvarea problemelor i tehnici
de rezolvare a confictului.
4 0 / M e d i e r e a
Sistemul intern de rezolvare a confictelor
Sistemul intern de rezolvare a confictelor se refer la tehnici personale, n prin-
cipal non-verbale, cu ajutorul lor putnd controla confictul.
Tehnici mentale
Crearea unui cadru nou i a unei atitudini noi. Trebuie s avem o atitudine
corect fa de confict.
Cadrul vechi Cadrul nou
Ori eu, ori el. Amndoi putem ctiga.
Nu exist nicio speran. Este posibil.
Nu e drept s avem acest confict. Confictele de acest tip sunt normale.
Nu merit s ne gndim la asta. Nu trebuie s neglijm confictul.
Nu este nelept s faci concesii. Trebuie sa cutm ct mai multe soluii.
Nu eu am nceput, de ce s iau eu
iniiativa?
A putea contribui la rezolvarea
confictului.
S te pui n locul celuilalt: s utilizezi ntrebrile acestuia, ce crede el, care este
harta vieii lui, ce crede el despre mine, ce obiective sau interese urmrete, ce ar
zice dac a face public acest confict etc. Folosii discuia cu sinele n mod pozitiv.
Nu v spunei oricum nu va merge, ci de data asta m va nelege, va iei bine.
Daca v vin n gnd cuvinte negative, nlturai-le.
Sincronizarea nseamn s fi capabil, s fi deschis, s atepi momentul potri-
vit, s tii cnd s intervii, s tii s te concentrezi.
Tehnici senzoriale
Ascultarea fi un bun asculttor fr s reacionezi la anumite cuvinte. Las
s treac sentimentele care vin pentru a nu se acumula.
Privirea ncearc s lupi cu ochi blnzi. Deschide-i i lrgete-i orizon-
tul. ncearc s nu priveti confictul dintr-o singur poziie, ci n totalitate.
Vocea un ton adecvat creeaz energie, un ton negativ crete tensiunea i frus-
trarea.
Atingerea trebuie s tii dac persoana vrea s fe atins. Folosete gesturi
cnd vorbeti. Persoanele crora nu le place s fe atinse poart haine mulate, nu
folosesc gesturi largi. Persoanele crora le place s ating, le place i s fe atinse.
Tehnici de micare
inuta corpului inuta n form de C sugereaz plictiseal; n form de
T rigiditate; de S relaxare, ncredere.
Echilibrul persoana care se simte ameninat st, de obicei, pe clcie.
M e d i e r e a / 4 1
Distana distana i pstrarea ei este foarte important. Pstreaz contactul
vizual, pstreaz distana (nu te apropia prea mult, nu fi amenintor, dar nu f
nici distant).
Respiraia nva s-i controlezi respiraia (nu s o ii!), ncearc s asculi
cum respir alte persoane i vei afa ct de suprai sau calmi sunt, ct energie au.
ase reguli pentru implementarea unui sistem efcient de soluionare a con-
fictelor:
1. Plaseaz interesele prilor implicate n confict n centrul negocierilor;
2. Elaboreaz proceduri menite s ncurajeze prile implicate n confict s se
aeze din nou la masa negocierilor;
3. ine la ndemn proceduri necostisitoare, bazate pe principiul justiiei sau
al puterii, pentru cazul n care metodele dezvoltate nu dau roade;
4. Ofer consultan celor afectai pentru a prentmpina izbucnirea altor con-
ficte;
5. Ordoneaz-i diverse proceduri n funcie de costuri, de la cele mai ieftine,
la cele mai costisitoare;
6. Ia not de motivarea participanilor, de capacitile lor i de instrumentele
care-i stau la dispoziie n cadrul procedurii.
Exist trei ci principale de soluionare a confictelor: echilibrarea intereselor,
determinarea poziiilor de drept i determinarea poziiilor de putere. Negocierile
menite s rezolve problemele existente ilustreaz calea orientat dup interesele
partenerului de confict; apelul la curile de justiie este exemplar pentru calea
care vizeaz determinarea poziiilor de drept; grevele i rzboaiele pot f echiva-
late cu procedura prin intermediul creia pot f determinate poziiile de putere.
Noi credem c, n general, echilibrarea intereselor este mai puin costisitoare
i, astfel, mult mai efcient dect un proces, care, la rndul lui, este mai puin
costisitor i mai efcient dect confruntrile n vederea dobndirii unei poziii
de putere.
Un confict este soluionat mult mai efcient atunci cnd sunt detectate inte-
resele, i nu poziiile de drept sau de putere. Dac prile vor pune la rndul lor
ntrebri, fe ele i mai puin importante, toi participanii vor profta de pe urma
soluionrii confictului lor.
Echilibrarea intereselor aduce, n general, ambelor pri implicate o mai mare
satisfacie dect determinarea poziiilor de drept sau de putere. Gradul de satisfacie
al prilor se va refecta ntr-un mod pozitiv i de durat asupra relaiei dintre ele i
va diminua pericolul izbucnirii unor noi conficte.
4 2 / M e d i e r e a
n ciuda avantajelor prezentate mai sus, nu este posibil i nici de dorit soluio-
narea tuturor confictelor prin metoda echilibrrii intereselor. Pentru a vedea care
sunt limitele, n cadrul crora poate f gsit o soluie viabil, poate f necesar i
o procedur legal. Necunoaterea poziiilor de drept poate constitui o stavil la
fel de mare n cadrul negocierilor ca i necunoaterea poziiilor de putere. Atunci
cnd una dintre pri dorete s demonstreze c raportul de putere s-a modifcat n
avantajul ei, ea va gndi c doar lupta pentru putere va putea duce la clarifcarea
situaiei.
Este, ntr-adevr, mai ieftin s echilibrezi interesele dect s stabileti poziiile
de drept sau de putere. Totui, numai o sentin juridic poate soluiona o proble-
m de interes public. Din punct de vedere social, n anumite cazuri o procedur de
ordin juridic este de preferat uneia care vizeaz echilibrarea intereselor.
Majoritatea confictelor trebuie soluionate prin echilibrarea intereselor. O
parte din ele, prin determinarea poziiilor de drept. Cele mai puine, prin determi-
narea poziiilor de putere. Sistemul ideal de soluionare a confictelor ar trebui s
fe creat astfel nct s reduc costurile disputei i s gseasc soluii satisfctoare
i de durat.
Principii strategice n rezolvarea confictului
(Concluziile lui Axelrod)
Nu f primul care nu coopereaz, care d bir cu fugiii;
Fii drgu;
Ai grij ca att cooperarea, ct i abandonul s fe n raport de reciprocitate;
D rspunsuri msurate, pentru a asigura reciprocitatea;
Nu te lsa exploatat;
Fii ierttor nu f invidios; jocul n sine conteaz;
Nu f pe deteptul! Nu complica i nu simplifca problemele.
Una dintre cele mai mari bariere n faa rezolvrii confictului o constituie tra-
versarea itinerarului/hrii barierei emoionale (Figura 4). Confictul poate deveni
o parte important din viaa individului, creia acesta nu va dori s i pun sfrit.
n analiza barierei emoionale, G. T. Furlong face referire la trei stadii: stadiul neg-
rii este cel n care prile refuz s accepte fnisarea confictului (refuzul acceptrii
se poate face n mai multe forme: ignorarea situaiei, negarea vehement); stadiul
furiei caracterizat de manifestarea furiei, a confuziei i este considerat un pas
normal n confruntarea cu o situaie neplcut; i stadiul acceptrii, supranumit i
stadiul unui nceput nou dup terminarea confictului.
M e d i e r e a / 4 3
Figura 4. Harta barierei emoionale
Pregtirea pentru
rezolvare
Negarea c ceva
se termin
Furie, confuzie
i neputin
Acceptarea unui
nou nceput
n Figura 5 prezentm drumul care poate f parcurs n rezolvarea confictului.
Acesta ncepe prin identifcarea cererilor i solicitrilor persoanei implicate n con-
fict i, prin prisma acestora, a nevoilor proprii n contradictoriu cu nevoile celei-
lalte pri. Acestea vor f evaluate n funcie de importana lor pentru fecare dintre
pri, de situaia acestora, dar i de sentimentele lor. Dup identifcarea acestor
nevoi, va avea loc o reevaluare a situaiei, pentru a se constata dac exist anumi-
te omisiuni sau chestiuni nedefnite. Apoi, se trece la identifcarea potenialelor
soluii care ar putea duce la rezolvarea confictului. Aceasta se va face att inndu-
se cont de propunerile fecreia dintre pri, ct i prin construirea unor oferte
din partea uneia dintre pri, oferte ce pot f sau nu acceptate de ctre receptor, n
funcie de pertinena acestora. Dup acceptarea reciproc a propunerilor sau dup
acceptarea ofertei de ctre una dintre pri, se va trece la verifcarea potenialului
acord, iar ulterior la ntocmirea lui n form scris i la semnarea sa de ctre prile
care au reuit s pun capt nenelegerii.
Aceast rut a confictului prezentat n Figura 5 nu este aplicabil doar confic-
telor n care sunt implicate dou tabere adverse. Aceasta poate f imaginat i apli-
cat i n cazul confictelor de grup, n care exist mai multe tabere care revendic
cereri diferite, care au preocupri, sentimente i nevoi diverse, i care prevd soluii
de rezolvare a confictului la fel de diverse, ntruct acestea trebuie s corespund
nevoilor fecrui solicitant. Pentru a veni n ntmpinarea practicii, n literatura de
specialitate a fost imaginat i o astfel de rut, a grupului confictual pentru rezol-
varea unui dezacord (Figura 6).
4 4 / M e d i e r e a
Figura 5. Ruta rezolvrii conflictului
CERERILE TALE
Ce vrei?
NEVOILE TALE
Care sunt preocuprile
tale? Ce este att de
important pentru tine? Ct
de importante sunt acestea
pentru tine? (de la 1 la 10)
NEVOILE MELE
Situaia mea este...
Preocuprile mele sunt...
Sentimentele mele sunt...
CONSTRUIRE
Ce-ar fi dac?
Ce ai spune de...?
ACORDUL
Ne-am neles asupra...
LIVRAREA
VERIFICAREA
A mai rmas ceva?
Corespunde cu nevoile tale?
Este acordul realist?
TRECEREA N REVIST
Ce avem n comun?
Unde exist lacune?
REZOLVAREA PROBLEMEI
Ce simt? Ce ar trebui s fac? Cum a ti c nevoile
tale sunt satisfcute? Cum putem face ca tu s
primeti... i eu s primesc...
M e d i e r e a / 4 5
Figura 6. Ruta rezolvrii conflictului de grup
N
u
m
e
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
Nume_______________
N
u
m
e
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
_
Nume_______________
C
e
r
e
r
i










Preocupri



S
e
n
t
i
m
e
n
t
e















C
e
r
e
r
i

















P
r
e
o
c
u
p

r
i
















S
e
n
t
i
m
e
n
t
e













C
e
r
e
r
i







P r e o c u p r i





S
e
n
t
i
m
e
n
t
e












C
e
r
e
r
i



















P
r
e
o
c
u
p

r
i















S
e
n
t
i
m
e
n
t
e







Nevoi

















































N
e
v
o
i

















































N e v o i


















































N
e
v
o
i
SOLUIA
ACCEPTAT
S
o
lu
ii posib
i
l
e





















S
o
l
u

i
i

p
o
s
i
b
i
l
e





















S
o
l u i i p o
s i b
i
l
e





















S
o
l
u

i
i

p
o
s
i
b
i
l
e
4 6 / M e d i e r e a
5. Moduri
de abordare
a conflictului
Vorba dulce mult aduce... ntr-un confict
n funcie de msura n care managerul tinde s fe preocupat de productivitate
(sarcina de ndeplinit, obiectiv etc.) sau de relaiile cu subordonaii, se pot contura
cinci moduri de abordare a confictului (dup Blake i Mouton).
1. Retragerea
Modul de abordare a confictului prin retragere, combin preocuparea slab
att pentru productivitate, ct i pentru relaiile cu subordonaii. Managerul care
folosete aceast strategie vede confictul fr speran de soluionare, ncearc s
evite frustrarea i stresul care l nsoesc n mod inevitabil, se retrage din confict
sau pretinde c nu exist.
Retragerea din confict se poate face prin schimbarea subiectului, ignorarea
unor afrmaii, mpingerea unor responsabiliti n alt parte, amnarea deciziei
(n sperana c confictul va disprea de la sine). Aceast abordare este anunat
prin afrmaii de genul: n acest moment nu pot spune nimic, voi analiza pro-
blema, cei de sus sunt vinovai de situaie etc. Este caracteristic managerilor
care nu au ncredere n propria persoan i care nu risc s fe pui n situaia de a
face fa unui confict manifest, adeseori pentru faptul c rezolvarea confictului
presupune abiliti de comunicare pe care el nu le posed.
Dezavantajul acestei abordri este c ignor chiar condiiile care au generat
confictul. Confictul nu dispare de la sine, ci va rmne n stare latent. Una
dintre consecinele ignorrii confictului este blocarea comunicrii att de jos n
sus, ct i de sus n jos, ceea ce nrutete i mai mult lucrurile. Aceast abordare
a confictului poate f ns avantajoas dac situaia confictual nu are importan.
2. Aplanarea
Tendina de aplanare a confictului se caracterizeaz prin aceea c managerul
ncearc s abordeze confictul, mulumindu-i pe toi. Supraevalueaz valoarea
M e d i e r e a / 4 7
meninerii relaiilor cu subordonaii i subevalueaz importana atingerii obiecti-
velor legate de productivitate. Deoarece managerul dorete abordarea i acceptarea
celor din jur, va percepe orice confruntare ca find distructiv i va ceda cnd intr
n confict cu ceea ce-i doresc cei din jur.
Aplanarea se realizeaz de obicei, prin folosirea umorului sau schimbarea su-
biectului, prin chemarea la o cafea cnd tensiunea crete. Managerul ncearc s
explice i s-i fac pe ceilali s-l neleag.
Aceast abordare poate reduce confictul simitor i poate f uneori efcace pe
termen scurt. Dar faptul c cineva nu simte pe moment efectele negative ale con-
fictului nu nseamn c sursele de confict au fost eliminate. Aplanarea genereaz
un camufaj care poate disprea oricnd i poate genera bariere pentru progres.
Aplanarea ca mod de abordare a confictului este preferat mai ales n organizaiile
cu performan mic i medie i poate avea drept consecine lipsa comunicrii des-
chise de jos n sus, ceea ce este extrem de grav, lipsa de implicare a subordonailor,
de asumare de responsabiliti din partea acestora. Aplanarea confictului poate f
ns util atunci cnd problema este lipsit de importan sau cnd, oricum, cei
implicai nu vor putea cdea de acord.
3. Forarea
Este o abordare a confictului folosit de managerul care ncearc cu orice pre
s realizeze obiectivele legate de productivitate, fr a lua n considerare prerea
sau acordul celorlali, nevoile i sentimentele lor. El va apela la noiuni de con-
strngere, folosind diferite mijloace fnanciare, intelectuale, de etic, pe baza pu-
terii i autoritii acordate de poziie. Pentru aceti manageri, a pierde nseamn
slbiciune i deteriorarea imaginii, a ctiga nseamn realizarea sinelui i pentru
aceasta sunt capabili s sacrifce individul care nu se supune. Managerul nu este
capabil s foloseasc n mod adecvat comunicarea pentru a rezolva confictul, ci
face uz de puterea pe care i-o d poziia: limbajul folosit este tipic, abundnd n
cuvinte ca opoziie, lupt, cucerire, for, constrngere, distrugereetc. Prin im-
plicaiile emoionale, limbajul folosit genereaz sentimente negative, nemulumiri,
frustrri, umiline. Fora poate rezolva disputa pe moment, dar pe termen lung
productivitatea va scdea, n consecin pot aprea i alte conficte i mai grave.
Aplicat n contextul unui climat de cooperare, n mod ocazional, cnd timpul este
limitat sau situaia devine critic, aceast abordare poate f adecvat. Repetat ns
n mod nejustifcat, atrage dup sine efectele menionate mai sus.
4. Compromisul
Ca mod de abordare a confictului, atitudinea de compromis se af undeva
ntre abordarea prin forare i prin aplanare. Const n rezolvarea problemelor
4 8 / M e d i e r e a
confictuale prin concesii reciproce, ambele pri obinnd o oarecare satisfacie.
Se folosete deseori n negocieri.
Deoarece compromisul presupune c fecare dintre pri i realizeaz cteva
din obiectivele iniiale, dar n acelai timp, trebuie s renune la altceva, situaia
poate conduce la distrugerea relaiilor pe termen lung, la dezvoltarea unei atmosfe-
re de competiie permanent i la pierderea ncrederii reciproce.
O alt problem n abordarea de compromis o constituie faptul c partea cu
cele mai multe informaii are o poziie avantajat; puterea dat de posedarea de
informaie poate conduce la restrngerea comunicrii, ceea ce amplifc sursele
de confict. Pe de alt parte, este avantajat i partea care reprezint interesul cel
mai mic n problema confictual (care are cel mai puin de pierdut sau de ctigat
din aceasta) n sensul c partea creia i pas mai puin de rezultat poate controla
rezolvarea confictului. De exemplu, angajatul cruia nu-i pas de realizarea obiec-
tivelor grupului pe termen lung poate avea putere mare ntr-o abordare de tip
compromis, mai ales atunci cnd este necesar luarea de decizii. Abordarea prin
compromis poate f ns util n situaii n care confruntarea lui deschis nu are
anse de reuit.
5. Confruntarea
Confruntarea este o abordare constructiv a confictului, deoarece, lund n
considerare att nevoia de productivitate, ct i aceea de relaii de cooperare, este
singura care poate duce la rezolvarea lui defnitiv. Retragerea i forarea generea-
z reacii adverse, iar compromisul rareori rezolv defnitiv confictul. Exist ns
conficte care nu pot f rezolvate sau situaii n care trebuie soluionat confictul,
chiar i numai parial, dar foarte repede. n aceste situaii, celelalte abordri pot f
acceptabile. Cercetrile arat c cei mai efcieni manageri abordeaz confictul n
urmtoarea ordine a soluiilor:
1. abordare prin confruntare;
2. abordare prin aplanare;
3. compromis;
4. forare;
5. retragere.
Managerii mai puin competeni n comunicarea de confict evit confrunta-
rea, prefernd forarea, dar recurg la retragere, aplanare i compromis (n aceast
ordine de referin). Forarea este, de regul, cea mai puin efcace dintre toate
abordrile.
M e d i e r e a / 4 9
6. Teoria
contemporan
a organizaiei
n orice organizaie puterea i energiile
reale sunt generate de legturile existente
ntre membrii acelei organizaii. Modelele
de relaii i capacitile de a le forma
sunt mult mai importante dect sarcinile,
funciile, rolurile i poziiile.
(Margaret Wheatly)
Managementul organizaiilor contemporane este impus s se conformeze cu
realitile economiei moderne: pia global, concuren tot mai dur, produse i
servicii mai calitative, companii mai puternice, administrare tot mai complicat.
Teoria contemporan a organizaiei a fcut un pas spre mbuntirea neajun-
surilor cunotinelor teoretice, mai ales sub infuena conceptelor sinergetice con-
temporane.
Bazele teoriei contemporane cu referire la organizaie sunt urmtoarele:
1. Subiectul economic realizeaz alegerea formelor de aprare a conveniilor
(tranzaciilor) din aa-numitele ntreprinderi (organizaii) i alte organizri
economice, precum i relaiile necomerciale din cadrul relaiilor economice;
2. Limitele i mrimea organizaiei se determin pe baza evidenei lipsurilor,
ceea ce determin o raionalitate n comportamentul subiecilor economici;
3. Schimbrile principale au loc n cazul identifcrii entitii elementare de
organizare. Entitile tehnologice i funcionale pe baza crora se constituie
organizaia sunt nlocuite de procesul economic i comercial, care i are
consumatorul su fnal i care se af att n interiorul, ct i n exteriorul
frmei;
4. Compania care este construit pe baza coordonrii n complex a proceselor
economice devine una fexibil, iar structura ei se af ntr-o micare conti-
nu.
5 0 / M e d i e r e a
Modifcarea structurii companiei devine o resurs managerial important care
determin o funcionare efectiv a companiei.
Teoria tradiional a organizaiei i ndreapt atenia n cea mai mare parte la
unele elemente separate ale organizaiei i la examinarea metodelor care permit
delimitarea activitii acesteia pe scopuri i operaiuni lucrative. Aceast teorie nu
oferea atenie necesar corelaiilor i integrrii funcionalitii elementelor orga-
nizaiei. Nu a progresat n aceast direcie nici teoria neoclasic care se orienta mai
mult spre o metod i un model tradiional, n care ar f fost inclus individul cu
scopurile, motivele, nzuinele, limitrile i posibilitile acestuia. Niciunul din
aceste procedee nu d posibilitatea de a crea un model sistemic de integrare a or-
ganizaiei.
Teoria organizaiei, ca i teoria sistemelor, studiaz caracterele generale ale or-
ganizaiilor n calitate de un tot ntreg. Teoria contemporan a organizaiei n
diverse aspecte este examinat ca un subsistem aparte, precum i al legturilor
reciproce. n fond, conductorii de ntreprinderi trebuie s uneasc funciile care
deseori se contrapun ntr-un sistem unic i integrant, astfel nct toate prile
componente s fe unite ntr-un tot ntreg. Totodat, este necesar s se in cont
de procesul de unifcare a acestor pri i de stabilirea unicitii ntre acestea.
Acest proces nainteaz n prim-plan scopurile generale ale organizaiei contrar
intereselor ce se combat, ale diferitor persoane, grupuri, organizaii i ale orga-
nizaiei propriu-zise.
Se vede clar c numai acum n privina teoriei organizaiei se identifc un fe-
nomen social important confictul i toate elementele sale. Doar teoria contem-
poran a organizaiei devine una de interes n cercetarea legturilor organizaiei i
a confictului.
La aceast etap apare confictul n calitate de pericol intern pentru organizaie.
Confictul n organizaii i formele lui de baz
1. Dualismul. Este prima form (ipostaz) a confictului n organizaie.
Acesta find o form a confictului, ca i o constatare a delimitrii principiale
i existenei paralele a anumitor procese, fenomene, co-raporturi ale caracteru-
lui principal i divers. ntr-adevr, n organizaie o astfel de form a confictului
principial este de neocolit, n virtutea faptului c orice organizaie, ca un ntreg,
este compus din mai multe pri structurale. Imediat ce n organizaie apare
o structur special, tot atunci se poate constata apariia confictelor de form
ontologic. Dualismul apare atunci cnd apar diverse scopuri, diverse direcii de
activitate din cauza diverselor accese la informaie i din cauza altor resurse im-
portante, din cauza diferitor opinii vis-a-vis de managemenul sau administrarea
M e d i e r e a / 5 1
ntreprinderii. Este necesar menionarea caracterului principial i atributiv al
acestui tip de confict. Pentru lichidarea dualismului este necesar nsi lichida-
rea structurii organizaiei, fr de care organizaia nu va mai f organizaie i nu
va mai f un sistem.
2. Alternativa. A doua form de existen ontologic a confictului este alter-
nativa, care reprezint n sine atitudinea subiectului (persoan aparte sau grup de
persoane) fa de fenomenul principial dualist ntr-o anumit organizaie, care se
termin de obicei cu alegerea unei pri parte la dualism. Oricare alternativ, de
exemplu cteva variante de decizii manageriale, existena alternativei la numirea
n funcie n organizaie reprezint lichidarea dualismului nsi de subiect, dat
find c acesta a fcut alegerea reieind din valorile i scopurile lui. Trebuie s
menionm c n anumite organizaii un astfel de confict este unul principial i
persist ntotdeauna. Depirea acestei forme de confict n organizaie este impo-
sibil, pentru aceasta este necesar debarasarea de orice activitate legat de alege-
rea unor decizii alternative care persist n permanen n orice organizaie. Mai
mult ca att, crearea alternativei n organizaie este unic, ntotdeauna reprezint
o aciune inevitabil, reprezentnd n sine un izvor de conficte, dar deja conficte
ca i form de alternativ. Dac fnism examinarea oricrei chestiuni, care are
nsemntate pentru existena i efcacitatea organizaiei prin alegerea unei sau altei
alternative, aceasta nseamn intervenirea n confict, dar depind prin aceasta
procesul confictului i administrarea acestei organizaii. Noiunea de alternativ
are o nsemntate deosebit pentru nelegerea acelor procese care persist n or-
ganizaie. Aceste noiuni sunt extrem de importante pentru elaborarea deciziilor
manageriale. Oricare decizie, prin esena sa, reprezint o alegere argumentat sau
o alegere strict de alternativ. De exemplu, fecare organizaie i alege o pia de
desfacere a produciei sale. Dar la alegerea acestei piei se vor confrunta mai multe
preri. Unii din reprezentanii ntreprinderii vor pleda pentru o pia limitat n
raza localitii, raionului, rii, alii ns vor insista c este necesar ieirea n afara
rii, pe piaa european sau asiatic. Acesta este un exemplu pentru diverse alter-
native. Este clar c insistarea asupra unei singure decizii i alegerea acestei decizii
de ctre subieci nseamn ignorarea principial a deciziei altei pri n maniera
dualismului, i n cazul n care subiectul va comite o greeal la alegerea unei alter-
native potrivite, aprnd riscul ca ntreaga situaie de confict s devin ireversibil
n aceast organizaie i atentnd la efcacitatea i chiar la existena acestei organi-
zaii. Aceast situaie contureaz rspunderea subiectului pentru toate aciunile lui
i pune pe umerii acestor persoane anumite cerine i practic i plaseaz n anumite
norme de comportament.
5 2 / M e d i e r e a
3. Dihotomia. Prin dihotomie se nelege partajarea unui tot ntreg n dou
pri care sunt diferite i se af n contradicie permanent, care apar ca pri con-
fictuale, dar se exclud treptat pn la lichidarea reciproc defnitiv. n calitate de
exemplu, avem urmtoarele stri ale dihotomiei: dihotomia scopurilor interioare
ale ntreprinderii i a scopurilor acesteia n mediul extern; dihotomia scopurilor
consumatorii ale valorilor materiale de ctre aceast organizaie i ale altor mijloa-
ce pentru dezvoltarea acesteia; dihotomia i confictul n forma intereselor dintre
angajai, separai pe de o parte, i interesele colectivului, pe de alt parte. Astfel de
exemple sunt multiple sau, altfel spus, aceast form de confict practic nu poate
f nlturat din organizaie.
4. Opoziia. Opoziia este o lupt n contradictoriu i un fenomen n care exis-
tena unei pri a confictului din start presupune existena unei alte pari i con-
travine poziiei acesteia, att la nivel de individ, ct i la nivel de grupuri formale i
neformale. Confictul n forma opoziiei este de fapt o lupt pentru putere, pentru
ca un grup s l domine pe cel oponent. Drept exemplu poate servi adunarea ge-
neral a acionarilor unei anumite corporaii. Unul dintre grupurile de acionari
va pleda pentru o anumit modalitate de repartizare a dividendelor la ncheierea
anului fnanciar, alt grup va insista asupra unei alte modaliti. Deci, suntem n
faa unei ciocniri dintre dou grupuri de acionari, care au viziuni diferite asupra
aceluiai lucru. Aceast contradicie nate opoziia. Orice lupt ntre diverse gru-
puri pentru putere n cadrul unei organizaii constituie de fapt o opoziie. Aceste
conficte iau amploare n organizaie cnd prile oponente nu dispun de mijloace
superioare mijloacelor oponenilor. O alt situaie este cnd o parte deine mijloa-
ce forte n organizaie, astfel nct oponenii nu mai au cu ce se opune acestora. n
asemenea situaie, opoziia se diminueaz simitor i ateapt alt moment oportun
pentru a se revana.
5. Contrapunerea i contradicia. Lupta n contradictoriu identifc esena
oricrui lucru i a oricrui proces. Acionnd concomitent, contrapunerea i
contradicia n oricare organizaie formeaz un climat i un potenial ncordat
al posibilitilor viitoare ale ntreprinderii, conform crora se i stabilete armo-
nia i prosperitatea n organizaie. Lupta n contradictoriu, conform flosofului
Heraclit, este o dreptate, un adevr, care este organizaia n sine. Confictul n
acest caz este reprezentat ca un atribut al vieii sociale, un element indispensabil
al dezvoltrii organizaionale. Astfel de conficte n ntreprinderi au o natur
divers: material, politic, psihologic, dar n orice caz ele se contrapun i se
contrazic dup scopuri, valori, aciuni, nzuine, diverse reglementri n organi-
zaii i altele.
M e d i e r e a / 5 3
Cauzele confictelor interpersonale
Se disting dou categorii principale de cauze care determin confictele dintre
oameni: obiective i subiective.
Cauze obiective
Greeli n organizarea lucrului:
o proast distribuire a sarcinilor, dublarea funciilor, determinarea neclar a
sarcinilor, competenelor;
lipsa de coordonare n lucru;
inexistena unor scopuri clare, bine defnite;
sistem slab de informare;
lipsa unor criterii clare de evaluare;
condiii de munc nesatisfctoare;
Greeli n modul de administrare a oamenilor:
n cazul acordrii salariului, premiilor i bunurilor materiale;
incapacitatea de a comunica cu oamenii;
incapacitatea de a refuza;
Realizarea schimbrilor:
inadaptabilitate la schimbri;
informaie incomplet, zvonuri;
Cauze subiective
Trsturi personale:
grade diferite de inteligen a oamenilor;
specifcul de a vedea lucrurile (exemplu: predispoziia de a vedea totul n
negru);
specifcul emoional al oamenilor;
specifcul caracterului (autoaprecierea ridicat, confictualitate, suspiciune);
Factori situaionali:
oboseal, suprancordare;
insatisfacia fa de sine i de cei din jur;
simul nedreptii absolute;
tendina de a sublinia opinia greit a altor persoane.
Majoritatea oamenilor consider confictul un fenomen negativ care trebuie
evitat cu orice pre.
Situaiile de confict apar atunci cnd necesitile i cererile prilor implicate
se dovedesc a f incompatibile (Figura 7 i Figura 8).
5 4 / M e d i e r e a
Cu mine nsumi
Cu rolul meu
Cu organizaia mea /
cu eful meu
Cu alii
Figura 7. Conflicte
Figura 8. Calea spre conflict
Unicitatea persoanei mele
Unicitatea fa de ceilali
Nenelegerea
Tensiuni ntre tine i mine
Confuzii
Nencredere
Respingere
Conflict
nelegere
ncredere
Accept
mbogire
M e d i e r e a / 5 5
Trsturile caracteristice ale confictelor
Dac apare o situaie confictual, atunci fecare dintre participani este si-
gur c tie cauza ei (de obicei, ei sunt de prerea c apariia ei se datoreaz
unei alte persoane sau mai multor persoane);
n contrast cu opinia rspndit, tentativele contiente ale unei persoane de
a face ru altei persoane se ntlnesc destul de rar;
De foarte multe ori, cauza presupus de prile afate n confict se dovedete
a f doar un motiv;
Principala cauz care st la baza apariiei confictului este tendina de a de-
monstra propria prere, justee;
Foarte des, cauzele confictelor i au originea n lipsa deprinderilor unei
comunicri efciente, cu precdere n incapacitatea de a asculta;
Majoritatea confictelor se menin datorit credinei n prioritatea gndirii
raionale. Cel mai des oamenii nu neleg c fecare persoan interpreteaz
realitatea n felul su, iar nelesul multor cuvinte este destul de neclar. Dese-
ori, spunem ceea ce de fapt nu am avut de gnd i, respectiv, n cuvintele
interlocutorului auzim altceva dect ar vrea el s ne transmit;
Confictele nrutesc adesea relaiile dintre oameni.
Comentariu:
Avem unele exemple ale consecinelor negative asupra activitii organizaiei ca
urmare a confictelor ntre muncitori. ns aceasta nu este o list complet. Posibil
s gsii cu totul alte consecine. Confictul de munc poate duce la urmtoarele
consecine negative:
nrutirea relaiilor dintre persoane;
distrugerea/dezmembrarea colectivului;
scderea capacitii de munc i productivitii muncii;
implicarea de noi actori;
apariia confictelor noi;
scderea autoritii colectivului n mediul extern;
tirbirea autoritii conductorului.
Dup cum demonstreaz practica, confictul poate ndeplini o serie de funcii
pozitive:
servete ca metod de diagnosticare a strii lucrurilor n organizaie;
d posibilitate de a cunoate mai bine oamenii;
elimin sedentarismul, stimuleaz progresul;
evideniaz contradiciile, descoper neajunsurile;
5 6 / M e d i e r e a
stabilete balana de puteri dintre prile afate n confict;
permite introducerea corectrilor n aciunile nedorite ale altor persoane;
poate servi ca mijloc de ridicare a nivelului de respect fa de propria persoa-
n, ncredere n propriile fore;
poate prentmpina conficte mult mai mari, ndeplinind funcia de clap
de prentmpinare, nepermind problemelor aprute s se transforme n
conficte de mare amploare (distrugtoare);
scoate la suprafa o serie de probleme ascunse;
mobilizeaz membrii grupului i crete energia acestora;
ajut la soluionarea problemei proaspt aprute;
poate pune capt relaiilor neproductive dintre oameni.
Confictul poate f caracterizat de un numr mare de funcii pozitive. Din acest
motiv, oamenii de tiin i practicienii vorbesc tot mai rar despre soluionarea
confictului i tot mai des utilizeaz expresia managementul confictului.
Printre simptomele care arat existena unei situaii confictuale putem sublinia
urmtoarele:
acceptarea altei persoane ca find oponent sau adversar;
lipsa de dorin a oamenilor, care sunt implicai n relaie, de a veni n n-
tmpinare;
negarea propriei responsabiliti pentru cele ntmplate, transferul vinei c-
tre o alt persoan;
lipsa dorinei de a schimba punctul su de vedere;
nrutirea relaiilor;
creterea antipatiei emoionale ntre pri unul din principalele simptome
ale apariiei confictului.
Strategiii de comportament n situaii de confict:
1. impunerea propriei preri;
2. colaborare;
3. compromis;
4. evitare, evadare din situaia de confict;
5. cedri.
1. n cazul strategiei impunerii, conductorul utilizeaz puterea pe care i-o d
postul, funcia lui pentru a impune altor oameni acceptarea prerii lui. Conduc-
torul poate elimina confictul dintre subordonai ordonndu-le s execute lucrul
ntr-un mod anume. Subordonaii care nu sunt de acord cu el, rmn n pierdere.
M e d i e r e a / 5 7
O asemenea strategie i determin pe subordonai s ajung la concluzia c,
conductorul nu este preocupat de prerea sau necesitile lor. Impunerea poate
crea un climat moral i psihologic nefavorabil ntre subordonai, poate nruti
atitudinea lor fa de munc i conductor, cu toate c presupune obinerea unui
rezultat rapid, pe termen lung poate f o piedic n dezvoltarea unor relaii inter-
personale pozitive cu subordonaii.
2. Colaborarea. Cu toate c o asemenea strategie are nevoie de o perioad mai
lung de timp, totui, pe termen lung soluia n urma creia toat lumea are de
ctigat se dovedete a f cea mai productiv.
3. Compromisul este predispoziia de a ceda dac cealalt parte, de asemenea,
cedeaz. Cel mai bun mijloc de a soluiona confictul este de a ajunge la o nelege-
re. Compromisul este bun dac rezultatul este satisfctor/convine ambelor pri.
Cu prere de ru, uneori compromisul nu este favorabil pentru niciuna dintre
pri. n cazul n care soluia este cutat n egal msur de ambele pri din po-
ziie de putere i infuen, compromisul se dovedete a f unicul mijloc practic de
rezolvare a confictului.
4. Evitarea este tendina de a ocoli confictul cu orice pre; evitarea confrun-
trii; tendina de a privi situaia precum c n-ar f existat confictul. Deteriorarea
relaiilor normale este nsoit, de obicei, de disconfort, nelinite, nesiguran i
iritare.
5. Cedrile sunt predispoziiile de satisfacere a propriilor interese pentru ps-
trarea bunelor relaii, acceptarea eecului n schimbul pstrrii unor relaii nor-
male.
Alegerea strategiei n situaia de confict
Alegerea strategiei de comportament n situaia de confict depinde de scopuri-
le, interesele pe care le urmresc participanii la confict.
n tabelul de mai jos este artat corelaia strategiilor de comportament cu sco-
purile, poziia i inteniile participanilor la confict.
Strategia Scopul Poziia dvs. Utilizare n urmtorul caz
C
O
N
F
R
U
N
T
A
R
EA insista
pe opinia
proprie, a
ctiga
Eu tiu care este deci-
zia bun/just. Nu pu-
nei la ndoial autori-
tatea mea i capacitatea
de a gndi raional
Este necesar i foarte im-
portant o aciune rapid
i ferm
5 8 / M e d i e r e a
Strategia Scopul Poziia dvs. Utilizare n urmtorul caz
C
E
D
A
R
E
Meninerea
bunelor re-
laii; predis-
poziia de a
ceda
Cum a putea s v
ajut pentru a v simi
confortabil. Punctul
meu de vedere nu este
mai important dect
relaia dintre noi
Semnifcaia confictului
este mult mai important
pentru cealalt parte. Dvs.
dorii s mbuntii rela-
iile pentru a v revana pe
viitor. Dvs. nu avei drep-
tate. Dorii s micorai
pierderile, n cazul unui
eec. Dorii ca subordonaii
dvs. s nvee n urma gre-
elilor proprii
C
O
M
P
R
O
M
I
S
A obine
rapid acor-
dul
S gsim soluia ac-
ceptabil pentru ambii
Avei nevoie de un acord
cu privire la problemele
complexe. Dorii s gsii
o soluie raional ntr-o
perioad de timp limitat.
Oponenii au putere i
drepturi egale i fecare tin-
de ctre elul su
C
O
L
A
B
O
R
A
R
E
A soluiona
mpreun
problema; a
gsi soluia
care ar sati-
sface ambe-
le pri
Acesta este punctul
meu de vedere, care
este punctul dum-
neavoastr de vedere?
Vreau s gsesc cea mai
bun soluie dintre al-
ternativele existente
Este necesar soluionarea
absolut a confictului.
Aceast metod trebuie fo-
losit atunci i acolo, unde
i cnd permite situaia i
timpul
E
V
I
T
A
R
E
Evitarea
implicrii
n confict
n aceast situaie eu
sunt neutru. Nu am
nicio treab. S atep-
tm poate se va soluio-
na de la sine
Problema este de o natur
trivial sau exist proble-
me mult mai importante.
Dorii ca emoiile s se
calmeze i oamenii s-i
revizuiasc punctele lor de
vedere. Nu exist ansa de
a soluiona confictul. Este
nevoie de a aduna informa-
ii suplimentare
M e d i e r e a / 5 9
Soluionarea confictului
Dac prile afate n confict recurg la o strategie care conduce la cooperare,
atunci realizarea acestei strategii cuprinde urmtoarele etape:
1. Crearea atmosferei pozitive:
demonstrarea voinei de cooperare;
manifestarea interesului fa de gsirea unei soluii echilibrate;
2. Determinarea problemei:
obinerea acordului cu privire la ceea ce prezint o problem;
concentrarea asupra necesitilor ambelor pri;
3. Acumularea i analiza informaiei:
expunerea celor ntmplate;
sublinierea momentelor-cheie;
determinarea a ceea ce doresc prile n situaia creat;
4. Determinarea rezultatelor dorite:
determinarea a ceea ce doresc prile;
depersonalizarea confictului;
5. Prelucrarea alternativelor i alegerea celei mai bune opiuni:
elaborarea listei soluiilor posibile;
n aceast etap nu se evalueaz propunerile;
alegerea soluiei care rspunde necesitilor ambelor pri;
6. Implementarea soluiei:
aplicarea soluiilor prelucrate n conformitate cu acordul stabilit de comun
acord;
verifcarea exact a realizrii propunerilor;
7. Evaluarea celor obinute:
determinarea modului n care au fost realizate propunerile;
revizuirea atingerii scopurilor simultane pe care i li-au propus prile;
8. Strategia constructiv de comportare n situaia de confict:
recunoaterea c cealalt parte poate avea o prere diferit, evaluri diferite,
interese diferite;
ascultarea fr a ntrerupe;
afarea care este prerea celeilalte pri despre cauza confictului;
formularea clar a obiectului discuiei;
controlarea propriilor emoii;
oferirea celeilalte pri a informaiei necesare, adic informaia care explic
cauza confictului, modul n care neleg poziia oponentului;
descoperirea adevratelor cauze ale confictului n locul celor dorite;
6 0 / M e d i e r e a
localizarea confictului;
afarea motivului discordiei dintre pri;
stabilirea punctelor de vedere, scopurilor comune;
cutarea soluiilor comune, care convin ambelor pri.
ntr-o situaie de confict relaiile dintre oameni sunt ntreinute de tensiunea
emoional crescut. Acest lucru nu ntotdeauna este de ajutor n luarea unor de-
cizii bune sau n obinerea celui mai bun rezultat.
Metode de eliminare a tensiunii n situaiile de confict:
Permiterea celui mai emoionat participant al confictului de a-i expune
prerea. De foarte multe ori doar singura posibilitate de a-i expune viziunea
i gndurile proprii este un mare ajutor n calmarea unei persoane supraten-
sionate i transferarea discuiei ntr-un cadru mult mai linitit;
Anunarea faptului c nelegei foarte bine starea emoional a interlocu-
torului. Exprimarea nelegerii, compasiunii ajut la stabilirea unui contact
psihologic mult mai strns;
Exprimarea strii i gndurilor adversarului cu propriile cuvinte. Acest lucru
va dovedi interlocutorului dvs. faptul c l ascultai i ncercai s-l nele-
gei. O astfel de poziie i va ridica disponibilitatea ctre cooperare;
ncercarea de a gsi puncte comune cu partenerul (interese comune, sco-
puri, opinii etc.).
Anume pe aceste aspecte comune v vei baza n gsirea ieirii din confict;
Manifestarea interesului fa de problemele partenerului. Oamenii totdeau-
na in minte propriile interese, dar foarte des uit c partea advers poate
avea i ea interese i probleme. Confictele sunt ciocniri de interese, din acest
motiv soluionarea unilateral a acestora nu este o metod prea bun;
Sublinierea gradului de importan a problemei, opiniei partenerului pen-
tru dvs.;
Evitarea observaiilor cu caracter personal la adresa partenerului, adic ob-
servaii legate de nivelul de cultur, intelectual, specifcul caracterului, apar-
tenenei etnice;
Evitarea justifcrilor exagerate. Justifcrile v pun ntr-o lumin nu prea
bun, vulnerabil. Adversarul dvs. v va ataca, iar atacul, bineneles, este o
poziie mult mai puternic dect aprarea. Mai mult de att, cine se scuz,
se acuz o asemenea expresie o auzim destul de des;
n cazul propriei incorectitudini, recunoatei imediat;
Adresai partenerului ntrebri, n loc de a-l nvinovi de ceva;
M e d i e r e a / 6 1
n cazul ctigului, oferii posibilitate partenerului de a-i pstra faa. Foar-
te des oamenii nu cad de acord chiar cu adevruri evidente, pentru a nu
cdea cu faa n mizerie, pentru a nu se simi vulnerabili, ciudai etc.
inei minte, lezarea demnitii partenerului dvs. este cea mai mare greeal
pe care ai putea-o face. Putei obine victoria i n acelai timp s v alegei
cu un duman pe toat viaa. Din acest motiv, dai posibilitate adversarului
s se retrag cu demnitate, spunnd urmtoarele: i eu m-am gndit
la aceasta, Dvs. mi-ai inspirat aceast idee etc.).
Deprinderi n managementul confictului
Managementul unui confict nseamn, de fapt, a-l face s fe productiv, adic
a ncerca s scoatem din el maxim de ctig: s minimizm consecinele negative i
s folosim la maxim aspectele pozitive.
Managementul confictului presupune existena urmtoarelor deprinderi:
abilitatea de a analiza situaia, de a observa la timp primele semne ale apari-
iei sau amplifcrii confictului;
abilitatea de a alege strategia potrivit de comportament;
capacitatea de a aprecia corect starea emoional a altei persoane;
abilitatea de a asculta;
capacitatea de a realiza ulterior strategia de comportament aleas;
abilitatea de a-i exprima dezacordul.
Barierile care mpiedic auzirea argumentelor interlocutorului:
suspiciunea fa de orice mesaj, dac dvs. considerai c interlocutorul a
fcut o greeal;
antipatia fa de interlocutor ca persoan;
concluzionarea pe baza imaginii exterioare sau pe baza manierei de expu-
nere;
permiterea ca propriile decizii s modifce percepia asupra mesajului inter-
locutorului;
pregtirea rspunsului nainte ca interlocutorul s-i expun punctul su de
vedere;
repetiia n minte a rspunsului propriu n locul concentrrii ateniei asupra
celor spuse de interlocutor;
ascultarea mesajului n scopul acordului, i nu pentru a nelege;
sustragerea;
dorina de a avea dreptate, a ctiga prin a spune ultimul cuvnt;
fltrarea mesajului prin propriile judeci despre cum ar trebui s fe sau
nu ar trebui s fe;
predominarea propriilor emoii.
6 2 / M e d i e r e a
Cum motivezi subordonatul s mbunteasc calitatea muncii, prin criti-
c constructiv (recomandrile lui Dale Carnegie)
1. ncepei prin a luda i a recunoate sincer calitile interlocutorului;
2. Subliniai indirect, i nu direct, greelile altuia;
3. Mai nti vorbii despre propriile greeli i mai apoi criticai-v interlocuto-
rul;
4. Punei-i ntrebri interlocutorului n loc s-i dai ordine;
5. Dai-le oamenilor posibilitatea de a-i salva, pstra autoritatea;
6. Creai-le oamenilor o reputaie bun pe care ei vor tinde s o ndrepteasc;
7. Creai impresia c greeala pe care dorii s o vedei corectat este corigibil;
facei n aa fel nct ceea la ce impulsionai oamenii s nu par greu de ob-
inut.
Cum s ascultai critica i preteniile
1. Obinei o formulare clar a preteniilor;
2. Excludei comportamentul incorect (rbufniri emoionale) care poate atin-
ge simul propriei demniti;
3. Nu admitei i nu susinei exprimarea unor pretenii exagerat de emoiona-
te;
4. Manifestai bunvoina spre cooperare;
5. Adresai ntrebri care precizeaz esena criticii;
6. Nu acordai o atenie deosebit interpretrilor;
7. ncercai s fnisai discuia prin alctuirea unui plan comun de aciuni pen-
tru mbuntirea situaiei.
M e d i e r e a / 6 3
7. Importana
organizaiei.
Istoricul dezvoltrii
organizaiilor
S ai curajul de a schimba ceea ce poate f
i trebuie s fe schimbat, fora de a accepta
ceea ce nu poate f schimbat i nelepciunea
de a face distincia dintre cele dou.
(Proverb oriental)
nc din anii 500 .H. n lucrarea marelui flozof chinez San Tzu, Arta rzbo-
iului, se recunotea necesitatea folosirii resurselor organizaionale n scopul admi-
nistrrii. nsemntatea organizaiei n viaa social a fost recunoscut i de Socrate,
care a studiat administrarea (conducerea) ca pe o creaie n sine.
Pentru prima dat a examinat benefciile divizrii muncii flozoful Xenofon.
Aristotel n lucrarea Politica a afrmat c importana specifc a puterii executive
i a funciilor ei nu poate f identic (aceeai) n toate statele sau organizaiile.
n anul 1093 flozoful arab Ali Gazoli n lucrrile sale Renaterea cunotinelor
religioase i Sfaturi pentru regi semnifc necesitatea apariiei unor organizaii
administrative birocratice n rile musulmane, mai des pentru mbuntirea cu-
notinelor i activitii administratorilor (conductorilor), minitrilor, secretari-
lor. n anul 1377 a aprut lucrarea lui Ibun Helidun Introducerea n istorie n
care demonstreaz c metodele de mbuntire a dirijrii organizaiei, att cele
ofciale, ct i cele neofciale trebuie s fe bazate pe principiul c orice organizaie
este un organism al naturii i acest organism nu se va putea dezvolta n afara limi-
telor naturii.
Etafeta istoric de dezvoltare a cunoaterii resurselor organizaionale a fost
continuat de Nicollo Machiavelli. Peste cinci ani dup moartea sa a fost publicat
lucrarea mpratul cartea de cpti pentru toi liderii poteniali, n care este
stipulat c sarcina oricrei activiti a omului este succesul care trebuie atins cu
orice pre, chiar i contrar unor norme i principii morale.
6 4 / M e d i e r e a
n 1776 Adam Smith n cartea sa Bunstarea Naiunii examineaz o variant
optim de organizare a unei fabrici de bolduri i formuleaz principiile divizrii
muncii.
n 1813 Robert Owen n lucrarea sa Adresare ctre administratorii manufac-
turii nainteaz o idee revoluionar precum c, conductorii urmeaz s acorde
atenie att oamenilor, ct i mainilor.
n 1903 Frederic Taylor public Administrarea ntreprinderii, iar n anul
1911 lucrarea Principiile conducerii tiinifce.
n 1913 Hugo Mansterberg n lucrarea sa Psihologia efcacitii economice
ndeamn la aplicarea psihologiei n procesele de producie.
n 1914 n lucrarea sa de analiz a activitii partidelor politice i sindicatelor,
Robert Micels a formulat legea de fer a oligarhiei, care sun n felul urmtor:
Cine spune organizaie, acela spune oligarhie.
n anul 1916 n Frana, Henri Faioli a publicat lucrarea sa Conducerea general
i practic n care a fost formulat pentru prima dat versiunea Teoriei conducerii.
n 1922 dup moartea lui Max Verber a fost publicat Noiunea structurat a
birocraiei.
ncepnd cu anul 1924 au nceput cercetrile tiinifce la Compania de vest de
electrifcare din Chicago, unde au fost studiate pentru prima dat relaiile dintre
muncitori, motivarea omeneasc i creterea productivitii muncii.
n anul 1932 savanii Muni i Reilly n lucrarea Producerea n dezvoltare, ulte-
rior find republicat n 1939 cu titlul Principiile organizaiei, indic principiile
descoperite de organizarea unei ntreprinderi, ca avnd geneza nc n antichitate.
n anul 1937 Luther Sinlick n lucrarea Notie despre teoria organizaiei atrage
atenia asupra elementelor funcionale ale activitii unui conductor.
n 1940 apare articolul lui Robert Merton Structura birocratic i personalita-
tea unde se afrm c modelul ideal al birocraiei, dup Max Verber, nu ine cont
de cteva lucruri ce determin inefcacitatea i urmrile grave.
James Berhem n lucrarea sa Revoluia administrativ din 1941 afrm c oda-
t ce funcia de control asupra marilor ntreprinderii trece din minile proprietari-
lor n minile administratorilor profesioniti, va aprea o clas nou de conducere
care nu va avea averi, ci cunotine speciale.
Cpitanul fotei aeriene Edsel Murphy a nominalizat pentru prima dat legea
lui Murphy care sun n felul urmtor: Dac ceva ru e menit s se ntmple, aceas-
ta oarecum se va ntmpla.
Savantul Curt Levin n lucrarea Bazele practice ale sociologiei propune un mo-
del n trei faze a modifcrilor n activitatea de conducere: dezghearea, schimba-
rea i nghearea. Acest model pentru muli ani nainte a rmas o baz conceptual
de mbuntire a oricrei structuri organizaionale.
M e d i e r e a / 6 5
Cartea lui Piter Drucker Practica conducerii editat n 1954 a popularizat
ideea conducerii cu ajutorul noiunilor scop i sarcin.
Lucrarea lui Elvin Galdner Modelul birocraiei de producere descrie trei modele
de reacie la structura ofcial birocratic, i anume minuiozitatea eforturilor
atunci cnd principiile ofciale se genereaz att de conductori, ct i de anga-
jai, nsprirea regimului atunci cnd conducerea asigur executarea regulilor i
normelor care nu sunt respectate de muncitori i situaie tipic atunci cnd
regulile se implementeaz i se respect.
n 1956 Talcon Parsos n articolul su Sfaturi privind procedurile teoriei orga-
nizaiei defnete organizaiile n calitate de sisteme sociale, care sunt focusate pe
atingerea scopurilor i particip la rndul lor la atingerea scopurilor organizaiilor
i mai mari, precum i ale societii n general.
John Frech i Bertron Reinen n articolul Bazele puterii sociale din 1959 iden-
tifc 5 elemente ale puterii: de expertiz, de referent, stimulatoare, legitim i de
constrngere.
Michel Kruze n lucrarea Fenomenul birocraiei, 1964, denumete birocraia
o organizaie care nu este n stare s-i corecteze conduita sa, conducndu-se dup
propriile greeli.
Warren Bennis n lucrarea Schimbarea n organizaii din 1966 indic asupra
dispoziiei aparatului birocratic, dat find c acesta nu mai corespunde cerinelor
viitorului, care solicit schimbri organizaionale conducerii, n comun, n echip
i creterii califcrii muncii prestate de angajai.
n cartea sa Organizaiile postmoderniste, 1993, William Barkvist confer no-
iunile de premodern, modern i postmodern pentru indicatorii domeniului
organizaional: mrimea, complicitatea, misiunea, limitele, liderismul, comunica-
rea i costul capitalului i forei de munc.
Douglas Keil n articolul su Analiza dinamic neliniar, publicat n revista
Public Administration Review, nainteaz teoria precum c dinamica neliniar sau
teoria haosului poate f atribuit, deoarece organizarea angajailor este un sistem
neliniar (haotic).
n 1997, 46 de savani notorii n domeniul conducerii (dirijrii, managemen-
tului), care activau n mai multe state, la iniiativa lui Font Drukker, au refectat
opiniile lor privind cile de dezvoltare ale organizaiilor n secolul urmtor.
Ei au formulat o prognoz a modifcrilor din rdcin a formelor, modelelor
de comportament i a mecanismelor de funcionare a organizaiilor, a tendinelor
de dezvoltare a acestora, sub infuena progresului tiinei, tehnicii, nvmntului
i culturii.
6 6 / M e d i e r e a
Frank Ostraf n monografa sa Organizaia orizontal, 1999, demonstreaz
necesitatea obiectiv de trecere de la structurile verticale la cele orizontale i care
este importana principiilor de activitate ale acestor organizaii. Revista Fortuna
a denumit teoria modelul corporaiilor pentru urmtorii 50 de ani.
n 2001 David Djof , efectund o analiz critic a conceptelor de funcionare
i dezvoltare a organizaiilor, formuleaz caracterele unei noi paradigme organi-
zaionale care se bazeaz pe melanjul dintre cultura postbirocratic, cunotinele
verticale i orizontale de conducere a alianelor strategice (corporaii) i structuri-
lor verticale.
John Ivanevici i Tomos Duning n cartea Conducerea cu Einstein-ii des-
chid un nou domeniu al activitii conductorilor n era informaional lucrul
cu personalitile creative (talentate). Metodele propuse de autori sunt orientate
spre atingerea, susinerea, remunerarea angajailor care au abiliti de provocare i
implementare a ideilor inovative n tiin, tehnic i producere.
n raportul adresat Clubului de la Roma (club fnanciar) denumit Factorul
nr. 4. Cheltuielile pe imobile, ncasrile duble, autorii A. Voizeker, A. Lovins i
L. Lovins propun organizarea pieelor i managementelor, restructurarea sistemu-
lui fscal, astfel nct calitatea vieii oamenilor s creasc, iar consumul resurselor
s nu s se mreasc. Acest concept a fost denumit Conceptul resurselor producti-
ve. Conform opiniei autorilor, majoritatea deciziilor tehnice deja sunt cunoscute
i ele urmeaz a f folosite.
Autorii japonezi Ikujiro Nonaka i Hirotoka Takeuchi n lucrarea Compa-
nia creatorul cunotinelor, 2003, au fcut o legtur dintre efcacitatea com-
paniilor, capacitatea de a crea cunotine noi i folosirea lor pentru producerea
mrfurilor i tehnologiilor de succes. Crearea cunotinelor constituie un izvor
important de abiliti concurenionale ale companiilor de pe piaa mondial. Au-
torii au naintat teoria cunoaterii organizaionale, au demonstrat legtura dintre
cunotine i management n baza flozofei antice, teoriilor economice clasice i
ale economitilor contemporani. n lucrare se examineaz procesul de creare a
cunotinelor organizaionale n condiiile globalizrii.
Cercetrile lui Moshe Rubinstein i ale lui Iris Firstenberg expuse n lucrarea
Organizaia intelectual sistematizeaz la nivel mondial practica companiilor
care au fcut fa provocrilor ultimelor decenii i care se dezvolt dinamic. Sunt
artate procesele de transformare a companiilor n organizaii de instruire, de fuzi-
une i contopire. Asemenea organizaii sunt asemenea unor organisme vii. Pentru
aceste organizaii lucrul principal este adaptarea i nu la existen, ci la succes n
condiiile unei piei nedeterminate.
Sistematiznd materialul i practica culeas n mai multe cltorii prin ntreaga
lume, R. Salmon n cartea Viitorul managementului (2004) ncearc s demon-
M e d i e r e a / 6 7
streze c ordinea economic actual nu se bazeaz pe ncasri fnanciare de scurt
durat, dar pe nzuinele i tendinele omului. Cheia n viitorul organizaiilor,
conform opiniei autorului, este credina n potenialul uman. Din punctul de
vedere al autorului, este necesar schimbarea cardinal a modului de gndire al
omului, majorarea potenialului de adaptare la specifcul schimbrilor n condiiile
globalizrii.
Autorii lucrrii Bogii fr greutate, Daniel Andrisen i Rene Tisseu, indic
cum n ultimele decenii s-a evideniat o diferen enorm ntre costul activelor
corporaiilor i costul aciunilor lor, expuse pe pieele de capital. n lucrare autorii
cerceteaz problema aprecierii costului elementelor de baz ale companiilor. Este
depit procesul tradiional de ignorare a activelor nemateriale drept obiective de
conducere i a indicilor de contabilitate. Autorii au demonstrat nsemntatea i
posibilitatea real de eviden a activelor nemateriale la evaluarea costului real al
companiei.
Tom Peters n ultima sa lucrare nchipuii-v susine: Organizaiile create de
noi au devenit tirani. Ele au acoperit controlul i mi-au legat minile i picioare-
le, crend totodat bariere care mai degrab mpiedic dect ajut la dezvoltarea
businessului. Lucrarea este dedicat problemei de depire a barierelor organiza-
ionale, noii ordini mondiale a lumii de afaceri, regulilor de restartare a tiinei i
practicii de conducere. Conform opiniei lui Peters, urmeaz s fe creat o viziune
nou despre afaceri, dar din punctul de vedere al tehnologiilor noi, al valorilor,
brandurilor, pieelor, lucrrilor efectuate. Gndirea nestandard este condiia de
baz a valorii adugate.
Resursele organizaionale
Analiza teoriilor istorice expuse mai sus cu referire la organizaii indic univoc
faptul c organizaia este una dintre cele mai valoroase descoperiri ale omenirii,
care permite omului s existe i s se dezvolte n calitate de fin contient.
Aadar, ce este organizaia i care sunt resursele ei organizaionale?
Resursele organizaionale de conducere sunt structurile, relaiile, coordonrile,
comunicrile, inter-legturile centralizate i descentralizate, procesele de adoptare
a deciziilor etc.
Organizaia (ntreprinderea) este un organism social complicat. Elementele im-
portante ale ntreprinderii sunt principial confictuale i reprezint nite surse ale
diferitor diferenieri, care, dup esena lor, sunt atribuite unei organizaii reieind
din esena acesteia n calitate de organism social.
n organizaie coexist interesele unei persoane concrete cu interesele grupului,
coexist stimulrile i limitrile tehnologice i inovaiile, disciplina i activitatea
6 8 / M e d i e r e a
creativ, cerinele normative i iniiativele neformale. Organizaiile au aspectul,
cultura, tradiiile i reputaia lor. Organizaiile se dezvolt efectiv cnd posed stra-
tegie consolidat i efcient i atunci cnd se pot folosi de resursele disponibile.
Organizaiile se restructureaz i i reformeaz activitatea atunci cnd deraiaz
de la scopurile propuse. Organizaiile falimenteaz sau se lichideaz cnd nu mai
sunt n stare s rezolve sarcinile aprute, inclusiv n cazul n care nu mai pot s stin-
g confictele sau factorii generatori. n cazul n care nu vom nelege importana
organizaiilor i legitimitatea dezvoltrii acestora, nu le vom putea conduce efci-
ent, nu vom folosi potenialul acestora, nici nu vom putea nsui tehnologiile noi
pentru dezvoltarea ntreprinderilor, inclusiv pe cele de gestionare a confictelor n
organizaii.
Reieind din cele menionate, este cert c trebuie s clarifcm sistematic spe-
cifcul organizaiei ca atare, pentru a nelege esena i geneza confictelor din or-
ganizaii.
Teoria organizaiilor i fenomenul confictului
Pn a trece la analiza aspectelor teoretice ale confictelor n organizaii, este ne-
cesar s ne oprim la noiunile principale ale teoriei contemporane a organizaiilor.
Aceasta este necesar pentru a nelege legtura profund dintre organizaie, pe de o
parte, i a confictului ca fenomen social, pe de alt parte.
n prezent se identifc trei teorii despre organizaii: clasic, neoclasic i con-
temporan.
Teoria clasic a organizaiei i elementele ei de baz
Teoria clasic a organizaiei este bazat pe urmtoarele aspecte:
1. Divizarea muncii;
2. Procesele liniare i funcionale;
3. Structura i regulile conducerii.
Divizarea muncii constituie elementul de baz al teoriei clasice. Celelalte ele-
mente decurg din aceasta i constituie de fapt consecina divizrii muncii. Procesele
liniare i funcionale sunt legate de creterea vertical i funcional a organizaiei.
Procesul liniar are legtur cu ridicarea etapelor ierarhiei, cu delegarea unor
funcii de conducere angajailor i cu necesitatea organizrii fa de ei a responsabi-
litii, unicitii ordinelor de conducere i aciunilor, precum i a relaiilor inverse.
Altfel, despre ce conducere organizaional poate f vorba n general?
Procesele funcionale sunt procese de divizare a prilor specializate i regrupa-
rea lor n uniti structurale compatibile, fecare avnd propriul bloc funcional de
scopuri i funcii vizavi de organizaie. Structura este legtura funciilor n organi-
zaii, ndreptate spre atingerea scopurilor ntreprinderii.
M e d i e r e a / 6 9
Teoria clasic a organizaiei de obicei folosete dou structuri de baz liniar i
funcional. Totodat, astfel de tipuri de activitate ca realizare a funciilor i leg-
turii dintre ele ptrund foarte uor n domeniul examinrilor structurale. i invers,
structura este un mijloc pentru prezentarea relaiilor logice i compatibile ntre
diversele funcii care reprezint n sine organizaia.
Noiunea de norme n conducerea organizaiei se refer la numrul subalterni-
lor cu care managerii pot conduce efectiv i pot efectua n permanen un control
obiectiv.
Teoria clasic a organizaiei nu vede principial problemele n relaiile interuma-
ne. Relaiile dintre diverse persoane ale grupurilor neformale, existena confictelor
care apar n interiorul organizaiilor, toate aspectele legate de procesul de adaptare
a legturilor n mare parte sunt neglijate de teoria clasic a organizaiilor. Pentru
aceast teorie aceste relaii complicate parc nici nu exist.
Teoria clasic a organizaiilor practic nu coroboreaz cu confictologia, deoare-
ce, din punctul de vedere al paradigmei de cercetare a acestei tiine, aa fenomen
nu exist. Obiectul principal de cercetare pentru aceast tiin este doar partea
formal structura, funciile i normele conducerii.
Teoria neoclasic a organizaiilor
Teoria neoclasic a organizaiilor i-a propus scopul de a corecta anumite lip-
suri i insufciene ale doctrinei clasice prin introducerea n cmpul de cercetare a
coninutului vieii organizaiei n coraport cu relaiile interumane. n primul rnd,
noua teorie a organizaiei neformale a reuit s observe n practicile neformale ale
unor organizaii care n mod esenial corecteaz funcionarea formal i esena
existenei acestei organizaii. Baza colii neoclasice n teoria organizaiilor a fost
cercetarea lui Maio, care n mod principial a modifcat atitudinea fa de om n ca-
drul organizaiei. n prezent aceasta trebuie s fe doar pur individual i s exami-
neze activitatea salariatului din punctul de vedere al motivaiilor acestuia. Aceste
cercetri tiinifce au artat c exist o multitudine de factori interpersonali care i
gsesc refecia n motivarea persoanei, fapt ce conduce la ridicarea productivitii
muncii i la prosperitatea ntreprinderii.
Luarea n calcul a prerii lucrtorilor, discutarea cu ei a unor probleme legate
de dezvoltarea ntreprinderii, a tehnologiilor, atenia fa de necesitile muncito-
rilor, stimularea acestora, evitarea unui control excesiv din partea administraiei,
acordarea posibilitii colectivului de a-i hotr independent anumite probleme
au devenit aspecte ale teoriei neoclasice a organizaiei.
7 0 / M e d i e r e a
Contrapunerea i contrazicerea
nsemntatea pozitiv a acestei forme a confictului pentru organizaie const
n aceea c orice divergen i ciocnire, reieind din poziia lui Hegel, este o coope-
rare organizaional, care se defnete prin identifcarea momentelor contradictorii
ale prilor n confict i a principiilor de autopromovare.
Contrazicerea este a asea form a confictului n organizaie. Anterior contra-
zicerea a fost expus ca o totalitate de noiuni i elemente, cum ar f:
1) lupta dintre dou pri;
2) existena la o parte din confict a contra-elementelor i a contra-tendinelor;
3) contraofensiva i lupta pentru prioritatea a dou fenomene diferite ale ace-
luiai sistem.
Dac este s vorbim despre contrazicere ca form a confictului n organizaie,
este important s accentum rolul ei important pentru dezvoltarea organizaiei,
i anume contrazicerea. Existena contrazicerii n companie nu numai c indi-
c la dezvoltarea continu a ntreprinderii i la atingerea performanelor de ctre
aceasta, dar ofer i anumite orientri i repere pentru activitatea din viitor, ajut
ntreprinderea s-i formuleze i reformuleze nzuinele, scopurile, s-i stabileasc
cine va putea ocupa o funcie sau alta sau cine va f o piedic pentru dezvoltarea
companiei.
Toate contrazicerile pot f clasifcate n trei tipuri: sistemice, de producie i
personale (interpersonale).
Contrazicerile sistemice refect interlegturile ntre cei ce administreaz i
cei ce sunt administrai, dintre posibiliti, dorine i necesiti. Contrazicerea este
confictul dintre forele de producie i relaiile de producie. Diferenele, polari-
zarea i ciocnirea determin rezolvarea divergenelor sistemice pe calea dezvoltrii
evoluionale.
Antagonismul uneori determin schimbarea formei de proprietate, dezvolt
sistemul democratic de conducere a unei ntreprinderi sau invers ntoarcerea la
un sistem de administrare vicios i nvechit.
Contrazicerile n procesul de producie sunt acele contraziceri care sunt re-
fectate n limitele unor subsisteme: ntre obiectul i subiectul administrrii, ntre
localitile rurale i cele urbane, ntre cerere i ofert, nivelul existent i cel necesar
de instruire i califcare.
Contrazicerile personale sunt acele contraziceri care refect relaiile interper-
sonale, omeneti, ntre indivizi i care sunt identifcate de relaii concrete i simple
ce rezult din faptul c activeaz n acelai colectiv. Contrazicerile personale mai
sunt identifcate i de opiniile diferite asupra acelorai fenomene, de particularit-
ile psiho-emoionale, profesionale i de alte semne ce difereniaz indivizii.
M e d i e r e a / 7 1
Antagonismul i confruntarea
Alt form a confictului n organizaie este antagonismul. Acesta reprezint
n sine o contrazicere ntr-o form mai acut. Ca i formele de contrazicere ana-
lizate anterior, antagonismul poate aprea att de la sine, dar poate f generat sau
determinat. Antagonismul ar putea f rezultatul att al unor hotrri ori soluii
de management optime, dar i al unor certuri, ameninri i altor factori care pot
provoca anumite probleme prilor n confict. Antagonismul poate aduce rezulta-
te pozitive n astfel de situaii, cum ar f recrutarea i angajarea specialitilor. Dac
conductorii din proprie iniiativ nu organizeaz un antagonism, atunci acesta va
aprea singur, spontan i ntr-o form necivilizat i distrugtoare. Adesea antago-
nismul mbrac forma certurilor, ameninrilor i altor situaii care dezbin att
procesul de producie, ct i climatul psiho-emoional n ntreprindere.
Confruntarea
Prin confruntare nelegem contrapunerea, lupta dintre interese diferite i cioc-
niri de principii, preri, viziuni i sisteme sociale. Confruntarea mai este numit i
rivalitate sau concuren, este un stil care prezum eforturile de a insista i promo-
va interesele unui anumit grup vizavi de interesele celuilalt grup. Confruntarea de
regul se prezint ca o modalitate activ de soluionare a confictului, avnd drept
scop satisfacerea intereselor proprii n raport cu interesele celuilalt grup, care ne-
mijlocit particip la confict. Aplicarea unui asemenea stil de comportament tinde
s blocheze altora viziunea i soluia asupra problemei, acetia mizeaz doar pe
forele proprii i nu sunt de acord cu lucrul n echip. Acest stil este efcient atunci
cnd partea cealalt accept uor cedrile. Aplicarea presiunii asupra unui subiect
cu nervi de fer, care poate riposta, care are un suport serios sau care a cedat deja
ceva esenial este un nonsens i nu va duce la rezultatul scontat. De asemenea, nu
are niciun sens efectuarea presiunii asupra oponentului care deja a demonstrat c,
n afara unor alternative discutate, el are o alt alternativ cu mult mai bun care
depete limitele negocierilor.
Efciena i productivitatea acestui stil depind de ct de capabil este una din
prile confictului s foloseasc tacticile concurenionale i ct de iscusit este
aceast parte n utilizarea acestor tactici.
Nu trebuie s uitm c orice presiune, chiar i ntr-o form elegant, poate duce
la explozia unor emoii necontrolate, la distrugerea unor relaii de ncredere i res-
pect, la o reacie negativ din partea celor nvini i nu le va lsa nicio posibilitate
de revan.
De aceea, confruntarea este un stil nu tocmai reuit de comportament n cea
mai mare parte a confictelor interpersonale, nu este cea mai bun variant de
7 2 / M e d i e r e a
pstrare a atmosferei psiho-morale i emoionale n ntreprindere, de creare a unor
condiii care ar permite colegilor de lucru s aib nite relaii normale.
Coliziunea
Urmtoarea form ontologic de existen a confictului n organizaie este co-
liziunea. Aceasta este o form nchis i mai moale a antagonismului. Este necesar
focusarea ateniei asupra coliziunilor care apar n organizaii n cazul partajrii
neraionale a atribuiilor de control ntre managerii ef i specialitii din entitile
de control, n cazul n care persoana care este chemat s fac control este n sub-
ordinea acelui conductor, care are misiunea de a dirija acea entitate de control. n
foarte multe cazuri, conductorii care se af n asemenea situaie nu pot evita situ-
aia de a nu face presiuni asupra celui ce efectueaz controlul n scopul dimi nurii
problemelor personale sau asigurrii unei autoaprecieri mai ridicate n funcia sa
de control.
Implicarea unei persoane n controlarea acestui proces poate conduce la dena-
turarea parametrilor de control i a criteriilor de apreciere ale acesteia. Prin prisma
unei metafore, acest stil poate f defnit ca mn pe mn se spal sau muc
mna celui care-i d de mncare. Comportamentul conductorului n asemenea
situaie de confict constituie un prilej foarte bun de diagnosticare a aprecierii va-
lorilor profesionale i refect minimizarea eforturilor pentru atingerea scopurilor
actuale.
Nu este mai puin complicat cazul n care o structur funcional, find subor-
donat unei structuri superioare, se af n cadrul unei structuri liniare inferioare,
dar, totodat, funciile de planifcare i control n entitatea funcional nu sunt de-
legate conductorului entitii liniare. Aceste momente creeaz condiii favorabile
pentru realizarea de ctre personal a unui algoritm funcional care ar suna n felul
urmtor: de la bunica am fugit, de la bunic eu am fugit, unde n rol de bunic
i bunic sunt conductorii liniari i funcionali. n aceast situaie, n calitate de
gogoa particip specialitii serviciului funcional i, n aceste condiii, ctig
posibilitatea de a evita un control permanent i de a-i realiza un program personal
de activitate. Nu mai puin complicate sunt coliziunile care apar n cazul n care
conductorului n deplin msur i este delegat rspunderea pentru o anumit
situaie, dreptul de a controla situaia integral, dar nu n deplin msur i sunt
delegate mputerniciri de a elabora hotrri pentru corectarea situaiei confictuale.
n asemenea situaii, conductorii spun: Vd ce se ntmpl, dar nu pot ntreprin-
de nimic, deoarece sunt legat de mini i de picioare, sau M-am sturat s m
dau cu capul de perete. Asemenea situaie este condiionat de retrirea emoiilor
negative determinate de propria incapacitate i pierderea interesului pentru funcia
ocupat.
M e d i e r e a / 7 3
Foarte bine se vd deosebirile dintre formele confictului, interconexiunea din-
tre acestea, posibilitatea transformrii lui i toate aceste forme reprezint confictul
n sine, care are esena, puterea i nceputurile sale.
Se poate afrma cu certitudine c, confictul n orice organizaie este un proces
ontologic complicat, care se dezvolt dinamic. Confictul dispune de o universali-
tate principial, dar coninutul su nu se limiteaz doar la nceputuri cu consisten-
social i psihologic n viaa organizaiei.
Componentele confictului, cum ar f cele social-psihologice, profesionale etc.,
nu trebuie s ne creeze impedimente n nelegerea cauzelor.
Coninutul confictului. Gestiunea sau administrarea
confictului n organizaie
Cile conceptuale pentru cunoaterea esenei umane
n tiina contemporan s-au evideniat dou baze conceptuale pentru cunoa-
terea esenei omului i legtura acestuia cu confictele sociale.
Prima cale confrm teza c omul este o fin raional. Pentru aceast cale este
specifc credina n posibilitile nelimitate raionale n activitatea organizaiei i
elementele ei structurale, credina absolut c orice problem ce apare n organi-
zaie nu este dect o ezitare raional sau o greeal principial-raional. Dac ceva
n organizaie nu merge normal, nseamn c exist anumite cauze raionale, de
exemplu: cineva nu a calculat ceva pn la capt, nu a analizat ceva profund, nu a
stabilit cauzele generatoare i factorii activitii organizaiei ntr-o anumit perioa-
d de dezvoltare. Aceast cale nu vede limitri n posibilitatea de a soluiona raio-
nal toate problemele ce rezult din activitatea ntreprinderii i administrarea aces-
teia, conform creia pur i simplu trebuie nlturai factorii i condiiile care atrag
dup sine consecine negative n activitatea organizaional. Aceast cale confrm
posibilitatea dezrdcinrii confictelor n cadrul organizaiilor i absolut ntreaga
administrare pe calea aciunilor chibzuite din partea managerilor, ndreptate spre
mbuntirea instituiilor sociale i de organizare, precum i a nlturrii factorilor
ce pot f cauze ale confictului.
Al doilea mijloc sau cale este determinat de natura iraional a omului i a
comportamentului acestuia n organizaie. Din acest punct de vedere omul nu
este o fin raional, mai mult ca att, el niciodat nu a fost o fin raional.
Raionalitatea, contiina nu este ceva unic i nu este ceva foarte important la om.
Mult mai important este meninerea agresiunii, violenei, confictualitii omului
n organizaie, acestea find nite caliti indispensabile naturii umane. Adepii
acestei ci susin c aparenele agresive n comportamentul omului nu sunt nite
comportamente patologice sau deviante, ele sunt nite stri naturale dictate de
7 4 / M e d i e r e a
natura omului i de la care omul nu poate evada. De aici rezult c n cadrul gesti-
unii confictului din interiorul organizaiei sunt anumite limite, care nu admit nici
la nivel teoretic dezrdcinarea total a confictelor, deoarece acestea deriv chiar
din esena omului. Cum am subliniat anterior, se consider c i prima, i a doua
cale sunt nite extreme, dar pentru o rezolvare corect a problemei cercetate este
necesar alegerea altei ci.
A treia cale ar f combinarea reuit a nceputurilor raionale i iraionale, i
anume verifcarea acestor dou categorii n cadrul organizaiei. A treia cale este
evidena dihotomiei nelegerii omului, n care rolul fundamental al opoziiei l
joac aceste dou nceputuri: raionalitatea i iraionalitatea. n acest caz, confictul
n organizaie este un tot ntreg complicat, care se dezvolt n calitate de fenomen
social, parial controlat i parial necontrolat.
Aceasta nseamn c nu este posibil totalmente dezrdcinarea confictelor
din organizaie, chiar i n cazul condiiilor de via ideale. Dar, totodat, n partea
funcionrii raionale a organizaiei diminuarea anumitor conficte este absolut
posibil.
Conficte antagoniste i compromisorii
Confictele n organizaie pot f delimitate n dou clase, n dependen de mij-
loacele cu ajutorul crora se efectueaz administrarea sau managementul.
Metodele soluionrii confictelor de prim clas sunt determinate de distru-
gerea obligatorie a structurilor tuturor prilor confictuale, cu excepia uneia, re-
fuzul tuturor prilor nafara celei ce tinde ctre obinerea scopurilor sale primare.
O trstur important a acestui mijloc de soluionare a confictului este absena
total a temeiului compromisoriu al confictului organizaional. Aceste conficte
sunt antagoniste. Caracteristica de baz a acestui confict este c una din prile
acestuia, mergnd spre realizarea scopului personal, nu ine cont de prerile celei-
lalte pri. Caracterul antagonist poate aprea n relaiile dintre unele organizaii,
cum ar f dintre serviciul sanitar-epidemiologic i un agent economic care nu res-
pect normele sanitar-epidemiologice i ecologice. De asemenea, confictele anta-
goniste pot aprea ntre diverse grupuri din aceeai organizaie.
Caracterul confictelor de clasa a doua (compromisorii) este principial diferit
de clasa confictelor antagoniste. Chiar dac i n acest caz promovarea unei pri
confictuale spre scopul su denatureaz scopul celorlalte pri, n acest caz sunt
respectate interesele tuturor prilor, nu doar ale uneia dintre acestea. Astfel, con-
fictele compromisorii pot aprea atunci cnd ntreprinderile, dorind s produc
mai mult i mai calitativ, folosesc nechibzuit munca salariailor fr a le asigura
condiiile tehnologice i organizaionale favorabile. n cazul n care exist rezerve,
este posibil ca ntreprinderea s se mite concomitent spre toate scopurile. Dar
M e d i e r e a / 7 5
odat ce resursele vor f epuizate, atingerea scopurilor va f realizat prin suprima-
rea altor factori. Dac managementul este organizat astfel nct pentru anumite
direcii sau ramuri sunt responsabile diferite entiti structurale ale ntreprinderii,
atunci contrazicerea principial a scopurilor se va refecta n lupt i confict. Dar
i n acest caz asemenea conficte admit consecine nu chiar att de drastice ca
i confictele de primul tip. n asemenea situaii sunt posibile mai multe soluii
ca: compromisurile (temporare sau personale) sau construirea unui scop comun.
Aceste tipuri de conficte se numesc de compromis sau compromisorii.
Pentru dirijarea confictului principial sunt importante aa momente psihologi-
ce, ca nelegerea situaiei de ctre subieci, atitudinea lor fa de societate, strategia
conduitei lor. Anume aceste aspecte conduc la aceea c la baza aceleiai cauze apar
conficte de tipuri diferite, cu consecine diferite, inclusiv pentru subiecii confic-
tului.
Cauzele obiective ale confictului
Un interes deosebit reprezint acele funcii ale confictului care sunt legate or-
ganic cu aparenele de baz ale ntreprinderii de producie. Aspectele principale ale
unei ntreprinderi de producie i ale tuturor entitilor ei subordonate, dup cum
am relatat anterior, este orientarea exterioar i instituionalizarea formal. Anume
aceste aspecte determin funcia de baz a confictului din organizaie.
Cauzele obiective ale confictelor din organizaie (ntreprindere) sunt conside-
rate urmtoarele:
1) Factorii de dirijare (administrare, management) structur organizaional
imperfect, drepturi i obligaii neechilibrate; contradicia ntre obligaiile
funcionale care sunt cuprinse n fele de post;
2) Factorii organizaionali organizarea imperfect a muncii, nclcarea re-
gimului de odihn; disciplina muncii sczut; solicitarea excesiv a mun-
citorilor; crearea situaiei care provoac stresuri; formularea imperfect a
sarcinilor, ceea ce duce la apariia problemelor la determinarea mijloacelor
de ndeplinire a acestor sarcini;
3) Factorii profesionali pregtirea profesional slab a subalternilor, fapt ce
conduce la ntrzierea executrii sarcinilor; sistemul imperfect de alegere a
muncitorilor; lipsa perspectivelor de avansare profesional;
4) Factorii sanitari i igienici condiii de munc defectuoase, nclcarea regi-
mului de lucru;
5) Factorii tehnico-materiali lipsa mijloacelor i utilajelor;
6) Factorii economici remunerarea muncii i premierea insufcient, ntrzi-
erea plii salariului.
7 6 / M e d i e r e a
nlturarea de ctre manageri a circumstanelor indicate mai sus este legat
de mbuntirea sistemului managerial al organizaiei i soluionarea prompt a
confictelor de munc.
Dar cum am menionat anterior, confictele n organizaii sau cele de munc nu
pot f lichidate totalmente, deoarece acestea persist n toate organizaiile. Reamin-
tim c, confictul n forma dualismului este acea form de confict, care are la baz
structura organizaional a ntreprinderii care este compus din anumite entiti
structurale. Aceste conficte apar din considerentele c fecare din aceste elemente
structurale au scopuri i misiuni proprii, viziuni diferite ale salariailor cu referire
la unele decizii adoptate.
Cauzele subiective ale confictelor
Cauzele subiective ale confictului sunt legate de identitile personale att ale
conductorului, ct i ale muncitorilor din organizaie. Greelile n aciunile con-
ductorilor care determin confictele, pot f grupate n trei direcii:
1) nclcarea eticii de serviciu;
2) nclcarea normelor dreptului muncii;
3) aprecierea incorect a angajailor i a rezultatelor muncii lor.
S examinm pe scurt aparenele subiective ale situaiilor de confict n organi-
zaie prin prisma acestor trei pricini.
Se consider nclcri ale eticii profesionale:
comportament impertinent fa de angajai; orgoliu; mndrie, insistarea
asupra propriei preri;
nendeplinirea promisiunilor i obligaiunilor de serviciu;
nesuportarea criticii;
critica subiectiv i nentemeiat a subalternilor;
reinerea de ctre conductor a unor informaii care trebuie comunicate
subalternilor pentru ca acetia s-i poat ndeplini obligaiunile de serviciu;
denaturarea intenionat a informaiilor i ducerea n eroare a angajailor cu
referire la activitatea organizaiei, mai ales n scopuri de proft.
Aprecierea incorect i subiectiv de ctre conductori a subalternilor si se
ntlnete foarte des n Republica Moldova. Unii conductori sunt foarte zgrcii
n a remunera angajaii pentru performanele obinute.
n prezent n unele ntreprinderi se instituie o practic nesntoas a manageri-
lor de a f duri i de a nu f solidari cu angajaii. Cu toate c psihologii recomand
managerilor s nu fe reinui n a spune cuvinte frumoase i bune salariailor, mai
ales c acestea nu-l cost nimic pe conductor. Nu este normal cnd conductorul
nu dorete s spun ceva bun n adresa angajatului, din considerentele c acesta
i-ar putea lua locul sau ar deveni un concurent.
M e d i e r e a / 7 7
Nu se recomand n munca n echip folosirea unei critici nentemeiate, deoa-
rece aceasta este nedreapt i lezeaz demnitatea omului.
Critica nefondat poate genera conficte de munc, care ulterior vor da btaie
de cap i vor crea probleme pentru conductor, deoarece colectivul se va pune n
opoziie fa de ef i se va ntoarce contra acestuia. Aceste tipuri de conficte insti-
tuite ntre ef i echip se numesc verticale.
De asemenea, este foarte important evidenierea uneia dintre cauzele apariiei
confictului, care const n insufciena ateniei din partea conductorului fa de
aspectele sociopsihologice ale managementului i imposibilitatea lurii n conside-
rare a compatibilitii psihologice a angajailor. Toate aceste circumstane conduc
la conficte interpersonale, conficte care sunt de lung durat i distrugtoare pen-
tru orice organizaie.
Confictele n organizaie sunt deschise i nchise. Confictul nchis este acel
confict n care motivul real este ascuns fa de motivul vociferat sau cel tiut de
public. Pentru a gestiona confictul n organizaie, urmeaz ca acesta s fe modif-
cat din unul nchis n unul deschis. Posibilitatea de a transforma confictul nchis
n unul deschis ndeplinete urmtoarele funcii:
1) funcia de dezamorsare a situaiei complicate n organizaie determin
consolidarea eforturilor membrilor organizaiei de a restabili colaborarea i
nelegerea dintre acetia;
2) funcia comunicativ-informaional este o funcie foarte important,
deoarece confictul determin o cunoatere mai bun a celor implicai n
confict, ceea ce duce la respectarea i reevaluarea scopurilor, la aprecierea
acestora, la restabilirea relaiilor lezate prin confict;
3) funcia de dezvoltare a societii confictul find unul dintre mijloacele
de soluionare a contrazicerilor existente n societate devine o for motric
de dezvoltare a societii.
Totodat, nu trebuie s uitm c, confictul manifest n sine o for distrug-
toare pentru orice organizaie i greelile fcute pentru gestionarea acestuia
sunt foarte periculoase. Confictul care nu este soluionat la timp poate de-
stabiliza activitatea normal a organizaiei i distruge toate relaiile construc-
tive instituite ntre angajai.
Sarcina gestionrii confictului n organizaie const n aceea c acesta trebuie
orientat maxim spre ndeplinirea unei funcii constructive, stabile i pozitive, i s
fe stopat funcia distructiv i destabilizant a acestuia.
n asemenea situaie este greu de prevzut rolul conductorului organizaiei n
elaborarea msurilor bine chibzuite de conducere, de care depinde n mare msur
bunstarea i productivitatea organizaiei.
7 8 / M e d i e r e a
Stilurile de baz ale comportamentului conductorilor
n situaii de confict
n confictologia contemporan sunt elaborate multe recomandri care se refer
la aspectele de conduit a indivizilor n situaii de confict. Este necesar analiza
alegerii potrivite a strategiilor oportune de conduit i a mijloacelor de soluionare,
de administrare efectiv i efcient a ntreprinderii pentru atingerea sarcinilor i
scopului acesteia.
Mai nti de toate, tiina contemporan aprob necesitatea corespunderii com-
portamentului conductorului n situaia de confict cu standardele psihologice de
baz. Se consider c soluionarea constructiv a confictului depinde de urmtorii
factori:
Perceperea i sesizarea adecvat a confictului este sufcient aprecierea
obiectiv a faptelor, excluznd emoiile i orgoliile personale;
Deschiderea i efcacitatea dialogului, abilitatea de a discuta problema mul-
ti-aspectual i identifcarea soluiilor pentru a iei din situaia confictual;
Crearea atmosferei de nelegere reciproc, de colaborare i cooperare.
Savanii Tomas C. i Climen R. au elaborat strategiile de baz ale conduitei n
situaii de confict, care includ cinci stiluri n astfel de situaii:
concurena, rivalitatea;
colaborarea;
compromisul;
ignorarea;
adaptarea.
S examinm fecare dintre aceste stiluri n parte.
Stilul concurenional acest stil poate f aplicat de ctre persoana care mani-
fest trie de caracter, dispune de autoritate, putere i nu este interesat n colabo-
rarea cu cealalt parte, este orientat ctre satisfacerea n primul rnd a propriilor
ambiii.
Stilul concurenional poate f aplicat atunci cnd:
fnisarea confictului este important pentru conductor, care pune accent
tocmai pe decizia sa n soluionarea confictului;
una din prile confictului dispune de puterea necesar i de autoritate i
este convins c decizia propus de el este cu adevrat una bun;
conductorul conlucreaz cu astfel de subalterni, care percep doar stilul au-
toritar de conducere.
Totodat, este necesar de inut cont c acest stil nu este unul bun n cazul
confictelor dintre persoanele apropiate, deoarece nu poate genera nimic mai mult
M e d i e r e a / 7 9
dect repulsie. Acest stil nu poate f folosit dect atunci cnd conductorul nu are
abilitatea necesar i nu este sigur c va putea ine sub control situaia de confict
n regim autoritar i nici nu va putea iei din aceast situaie.
Stilul colaborrii poate f folosit atunci cnd managerul, aprnd i promo-
vnd mai nti interesele personale, totui ia n considerare necesitile i dorinele
tuturor prilor confictului. Acest stil este unul complicat, deoarece presupune o
activitate mai ndelungat de cutare i elaborare a unei hotrri de lung durat i
benefc pentru toate prile confictului. Necesit posibilitatea de a merge cu rb-
dare i consecutiv ctre realizarea scopurilor, posibilitatea de a-i asculta pe ceilali,
de a-i estompa emoiile personale. Lipsa mcar a unuia din aceste elemente face
ca acest stil s fe principial neefectiv. n soluionarea confictului, acest stil poate
f folosit n urmtoarele situaii:
este necesar gsirea unei soluii bune pentru toate persoanele din organi-
zaie;
conductorul este interesat n relaii durabile, de lung durat cu toi mem-
brii organizaiei;
prile sunt capabile s mearg una spre cealalt pentru realizarea intereselor
sale pe baz de colaborare;
este necesar integrarea tuturor punctelor de vedere pentru dezvoltarea efec-
tiv a organizaiei.
Stilul compromisoriu esena acestui stil const n aceea c prile tind s
reglementeze diferenele de opinii pe calea cedrilor reciproce. Acest aspect ne
reamintete de stilul de cooperare n tendina prilor de a ceda una alteia. La
folosirea acestui stil se pune accentul pe soluia care de fapt satisface ambele pri,
ns parial, i nu integral. Asemenea procedeu n soluionarea confictului poate f
aplicat n urmtoarele cazuri:
ambele pri au aceleai argumente convingtoare i au putere egal;
satisfacerea intereselor doar ale uneia dintre pri nu are nicio nsemntate;
o parte este satisfcut de o hotrre temporar, deoarece nu este timp pen-
tru elaborarea altei soluii sau celelalte procedee aplicate s-au dovedit a f
absolut neefective;
compromisul la adoptarea acestei soluii incomplete pentru realizarea sco-
purilor le permite prilor implicate s obin mcar ceva.
Stilul ignorrii, evitrii sau ocolirii acest stil se realizeaz atunci cnd este
atins o problem care nu este chir att de important pentru conductor sau
atunci cnd el nu este determinat s-i apere drepturile sale, s colaboreze cu cineva
pentru a elabora hotrrea. Acest stil este recomandabil, de asemenea, n cazurile
cnd una din pri are o mare putere sau simte c nu este corect n acea situaie
8 0 / M e d i e r e a
sau consider c nu sunt sufciente motive pentru prelungirea contactelor i rela-
iilor. Stilul evitrii poate f recomandat n urmtoarele situaii:
izvorul divergenelor este unul trivial i nensemnat pentru conductor, n
comparaie cu alte scopuri mai importante i de aceea el consider c nu
merit efortul;
conductorul nelege c nu poate sau chiar nu vrea s soluioneze problema
n folosul su;
conductorul are puin infuen pentru rezolvarea problemei prin mijloa-
ce care sunt benefce pentru el;
conductorul dorete s ctige timp pentru a studia situaia i s primeasc
informaii suplimentare pn la adoptarea unei soluii;
conductorul nelege c dorina de a hotr problema imediat i nentrziat
este principial periculos, deoarece discutarea deschis a confictului poate s
nruteasc situaia n organizaie;
conductorul cunoate c subalternii lui pot gestiona foarte bine confictul,
fr implicarea lui.
Stilul de adaptare nseamn c una din prile confictului acioneaz de co-
mun acord, dar totodat nu ncearc s insiste asupra propriilor interese n scopul
pstrrii nelegerii i durabilitii organizaiei. Psihologii Tomas i Climen con-
sider c acest stil nu este unul foarte efectiv, atunci cnd fnalitatea soluionrii
confictului este foarte important pentru cealalt parte i nu este foarte importan-
t pentru dvs., sau atunci cnd renunai la interesele proprii n favoarea celeilalte
pri. Stilul de adaptare poate f aplicat n urmtoarele situaii:
problem foarte complicat restabilirea linitii i stabilitii n organizaie
este mai important dect soluionarea confictului ca atare;
obiectul divergenelor nu este important pentru conductor;
conducerea organizaiei a ajuns la concluzia c e mai bine de meninut rela-
ii bune cu alte persoane dect de investit n propria prere;
conductorul i d bine seama c dreptatea i adevrul n cazul dat, princi-
pial nu este de partea lui;
conductorul apreciaz obiectiv toate ansele sale de victorie n cadrul con-
fictului i nelege c el nu are sufcient putere sau anse de a nvinge.
Este necesar evidenierea c niciun stil nu poate f efectiv pentru toate situ-
aiile, precum i faptul c un anume stil de soluionare a confictului nu poate f
determinat ca cel mai bun.
M e d i e r e a / 8 1
8. Deficienele
manageriale,
cauze generatoare
a conflictelor
Tendina de a fugi de conficte
Cu toate c ne-am obinuit s credem c liderii sunt oameni nenfricai i cu
infuen, muli dintre ei sunt determinai s fug de conficte. n mare parte,
conductorii au necesitatea vital de a f acceptai i nelei de cei din jur. Dorin-
a de a f nelei constituie un element de baz al scenariului lor interior. Avnd
frica de a face ceva ce nu va f aprobat de cei din jur, acetia deseori nu pot sau nu
doresc s adopte decizii complicate i s efectueze conducerea. n asemenea mod,
conductorii devin doar purttori de costume, care nu doresc s recunoasc faptul
c stabilirea limitelor deseori este mai important dect aplanarea divergenelor.
Evitarea confictelor nu este un stil efectiv i popular de management. Liderii care
doresc s fe pe plac tuturor, se aseamn cu oamenii care hrnesc crocodilii n
sperana c ei vor f mncai n ultimul rnd. Nu este nimic ru n faptul s fi un
om bun, dar vine timpul cnd eful trebuie s spun Ori cum spun eu, ori deloc!.
Formula defnitiv a succesului nu este nc elaborat, totodat se cunoate c
formula eecului este tentativa de a intra n voie fecruia. Un foarte bun exemplu
de evitare a confictelor a fost ex-preedintele american Bil Clinton. Cea mai bun
surs de informare despre liderul-brbat este mama acestuia. Dac avem norocul
s ntlnim mama unui lider, ea va deschide anumite caliti ascunse ale persona-
litii fului su. Astfel a fost i n cazul lui Bil Clinton. n autobiografa sa, mama
preedintelui, care deja era decedat, scria c dac ful ei ar f intrat ntr-o ncpere
unde mai erau nc 100 de oameni, dintre care ar f fost pe placul a 99 i nu era
agreat de unul dintre ei, atunci i-ar f consumat toat energia i timpul pentru
cucerirea aceluia. Totodat, Clinton nelegea n ce const disfuncionalitatea com-
portamentului su, de aceea pentru rezolvarea unor probleme complicate folosea
serviciile efului administraiei sale.
8 2 / M e d i e r e a
O alt cauz de subminare a liderilor este micromanagementul. n acest caz,
conductorii acord atta atenie detaliilor, nct nu pot delega o parte din funci-
ile lor de control, deoarece nu cred c altcineva ar putea s ndeplineasc la fel de
bine lucrul ca i ei, ceea ce reprezint o grav eroare.
Comportamentul maniacal al unor conductori
Conductorii maniacali sunt obsedai de o energie inexplicabil, ndreptat
spre mpingerea sa i a celor din jur la extremiti. Totodat, aceti lideri sunt
att de hiperactivi, nct nu-i dau seama mereu ce fac, chiar dac aceasta nu este
corect. Ei de fapt nu neleg c ntre munca difcil i munca chibzuit este o dife-
ren foarte mare.
Istoria companiei Xerox arat ce reprezint infuena managementului maniacal
asupra acesteia i consecinele unui asemenea management. Astfel, n anul 1976
compania deinea 88% din piaa copiatoarelor. Cu 6 ani mai trziu, cota compa-
niei Xerox reprezenta doar 15%. Cu toate acestea, conductorii companiei au pro-
pus o alt cale. Ulterior, compania a devenit cea mai bun n domeniul reparaiilor
i vnzrii hrtiei pentru copiatoare, dar nimeni nu se gndea la introducerea unor
know-how-uri. Clienilor le erau pe plac mainele care se stricau foarte rar. ntre
timp, compania nipon Canon a devenit un concurent foarte serios pentru Xerox,
urmrind toate slbiciunile, ateptrile cumprtorilor i a decis s devin un lider
exclusiv de pia. Canon a reuit s ocupe aceast pia n termeni foarte scuri.
Acest exemplu confrm faptul c liderii maniacali s-au concentrat att de mult pe
viaa lor luntric, nct uitaser de clieni i de echip.
Liderii adevrai nu trebuie s se uite n oglind, ei trebuie s se uite pe geam.
Numai n cazul n care se vor orienta spre viaa exterioar, ei vor putea s menin
contactul cu clienii i angajaii ntreprinderii.
Litigiile din companii
n fecare companie sunt afaceriti care sunt nite fine politicoase ce apreci-
az puterea. Ca i conductorii maniacali, aceti oameni pot s vorbeasc i s se
gndeasc numai la sine, atenia lor se deconecteaz atunci cnd vorbesc alii, cu
excepia cnd obiectul discuiilor sunt ei nii. Mai mult ca att, scopurile lor
personale sunt mai presus dect scopurile companiei.
Juctorii urmeaz regulile lor de aur: ncrederea crete, gunoiul se micoreaz.
Acetia nu permit niciodat angajailor s radieze de fericire, folosesc oamenii n
loc s-i ajute s creasc i s se dezvolte. Totodat, aceti juctori fac tot posibilul s
atrag atenia eflor asupra lor. ncearc ntotdeauna s ia n mini toat atenia.
Aceti lideri nu pot organiza niciodat predarea funciilor la fnisarea mandatului
M e d i e r e a / 8 3
lor, find geloi pe cei ce le pot ocupa postul. Nu este de mirare c, conductorii
juctori fac uz de practica vicioas de a concedia angajaii foarte des i fr motive
reale.
Toate aceste modele de comportament formeaz un dublu N nencrederea i
nenelegerea. Indicii pentru un liderism efectiv este ncrederea oamenilor n liderii
lor. Dac ncrederea este la un nivel foarte jos, nseamn c n colectiv predomin
nenelegerea i nencrederea. Mcar c detaliile pot varia de la o companie la alta,
sunt i simptome universale: gndirea creativ este reprimat, starea psihologic n
colectiv este guvernat de principiul fecare pentru sine, apare birocraia patologi-
c. Dac ntr-o companie s-a instaurat nencrederea i nenelegerea, acestea pot
aduce un prejudiciu foarte mare, mai ales cnd au fost generate i implementate de
managerul care ocup o funcie.
Ne schimbm noi i schimbm i compania
Schimbrile reprezint un proces anevoios i nu chiar plcut. Uitarea sau aban-
donarea unor modele obinuite pot determina o incertitudine i nelinite puter-
nic. Oamenii sunt predispui s respecte aceleai modele disfuncionale, care pot
f vzute de unii ca ilogice i se pare c aceti oameni nu-i pot schimba viziunea
asupra lumii nconjurtoare i nu depun eforturi eseniale. Cauza din care oamenii
nu refuz starea lucrurilor cu care s-au obinuit, nu este simpl de stabilit, deoarece
exist foarte multe obstacole obiective i subiective n calea spre schimbare. Totui,
teza noastr trebuie s fe Totul se schimb, ne schimbm i noi.
Procesul schimbrilor
Chiar dac se fac promisiuni de schimbare, care sunt vociferate de unii oameni
ocazionali, opunerea uman natural fa de schimbri se refect i n companie.
Cu toate c condiiile de pe pia sunt modifcate n fecare zi, tehnologiile noi
concureaz cu mbuntirea comunicrii, multe companii aleg pentru sine ps-
trarea strii lucrurilor existente. Dar n realitatea noastr rezist numai acele com-
panii care pot rspunde cerinelor societii, care se modifc n permanen. Cum
pot liderii corporaiilor s genereze n asemenea condiii procesul schimbrilor
n companie? Cum ar putea liderii s aplice cunotinele din domeniul dinamicii
schimbrilor personale? Aceste ntrebri sunt de baz n zilele noastre, cnd schim-
brile au devenit reguli mai ales pentru cei ce doresc s fe nvingtori n afaceri.
Schimbrile sunt complicate att pentru companii, ct i pentru oameni. Cum
spunea Machiavelli schimbrile nu au susinere, iar Woodrow Wilson spunea:
Dac dorii s v facei dumani, ncercai s schimbai ceva.
Multe persoane care sunt preocupate de schimbri au neles foarte bine c e
mai simplu s nelegi oamenii dect s-i schimbi. Cu alte cuvinte, deseori este mai
8 4 / M e d i e r e a
simplu s ncepi cu o echip nou, cu relaii noi dect s schimbi echipa existent.
Muli oameni doresc s se schimbe, dar nu cunosc cum.
John Maynard Keynes avea perfect dreptate cnd a spus Pentru oameni cel
mai complicat nu este s recunoasc ideile noi, ci s le uite pe cele vechi.
Din cauz c ideile vechi mor foarte ncet, este important ca fecare tentati-
v de schimbare n organizaie s fe interesant i productiv. Cu alte cuvinte,
oamenii trebuie s doreasc schimbarea cu mintea i sufetul. Ei trebuie s ne-
leag cu mintea ce favoruri sau faciliti vor aduce schimbrile, dar aceasta nu
este deajuns, oamenii trebuie s fe afectai i emoional. Procesul de schimbare
cuprinde n sine cinci elemente: nelinitea, confruntarea, iluminarea, cristalizarea
i modifcarea.
Nelinitea dac omului i este specifc s se opun schimbrilor, este interesat
cum se deruleaz acest proces. De ce opunerea de rezisten slbete? Omul are
nevoie s fe determinat de anumite incomoditi, boli pentru ca s nceap s
se schimbe. Individul trebuie s retriasc o nelinite legat de starea existent a
lucrurilor, fe probleme n familie, fe legate de sntate, atitudini sociale negative,
un caz neplcut, conduit complicat, o ntmplare neplcut n care a fost impli-
cat o persoan apropiat sau difculti zilnice.
Analiza comportamentului indivizilor care au trecut prin schimbri interioare
puternice confrm faptul c o mare parte din emoiile negative ca nelinitea,
frica, nencrederea, disperarea au loc n perioada de pn la schimbare, schimbare
care a fost determinat de unii factori expui mai sus, care au determinat stresul.
Aceste emoii negative permit individului nelegerea consecinelor distrugtoare
ce pot aprea ca rezultat al comportamentului disfuncional. Dac acest compor-
tament nu va f schimbat, starea lucrurilor va f una insuportabil. Atunci cnd
omul nelege c zilele cu ghinion se transform n ani sau, cu alte cuvinte, ne-
mulumirea periodic devine una permanent, individul contientizeaz c ceva
trebuie schimbat. Din acest punct de vedere, orice nelinite nou este o parte a
nefericirii.
Toate plngerile se unesc i formeaz un tot ntreg. Muli oameni la acest stadiu
ncep s neleag ce se petrece cu ei. Ei vd clar c nici timpul i nici schimbrile
mici n aciunile lor nu schimb situaia creat. Situaia se poate agrava n cazul n
care nu se ntreprinde o schimbare radical. n multe cazuri nelegerea c trebuie
fcute schimbri radicale nu poate mobiliza oamenii s acioneze pentru a schimba
ceva. Totodat, aceast situaie mobilizeaz intelectul s gndeasc i s examine-
ze variantele de aciune n situaiile nefavorabile create. Efectund trecerea de la
negare ctre nelegerea incipient c ceva nu este bine, aceti oameni reevalueaz
valorile i le vd dintr-o alt perspectiv.
M e d i e r e a / 8 5
Confruntarea: evenimentul hotrtor
nelegerea necesitii schimbrilor este primul pas, dar acesta nu garanteaz
aciunea n sine. Oamenii au nevoie de un imbold sau o ciocnire care ar putea f
numit evenimentul hotrtor.
Evenimentul hotrtor deseori poate f un incident nensemnat, care devine
unul foarte important, prin faptul c determin omul nemulumit s efectueze un
pas pe care ezita s-l fac, acest pas devenind un catalizator al procesului de trecere,
indiferent de aceea dac n aparen este unul important sau nensemnat dup vizi-
unea terelor persoane. Evenimentul hotrtor deseori este legat de ceva foarte im-
portant pentru omul nemulumit. Acest eveniment poate f o memorie de aprare,
cu toate c incidentul ar prea n aparen unul nensemnat, ce devine un etalon al
unui ir de evenimente i incidente care simbolizeaz problema retrit. Cu toate
c din punct de vedere obiectiv acest incident este unul neimportant, din punct de
vedere subiectiv este unul foarte important, deoarece se refer la o problem care
are o istorie lung. Acest eveniment determin o iluminare i reevaluare a vieii
omului. Desigur, unele evenimente, aa ca divorul sau boala unui apropiat, con-
stituie att circumstane obiective, ct i subiective. La aceast etap oamenii sunt
pregtii s acioneze, iar confruntarea dintre oameni slbete. Oamenii ncep s
neleag altfel situaia i vd posibiliti noi, cu toate c pn la aceasta ei simeau
doar nencrederea i lipsa de putere. Energia lor emoional acum este ndreptat
nu spre problemele trecutului, dar spre problemele viitorului i prezentului. n
asemenea situaie, oamenii au trecut printr-o greutate mare i sunt deja pregtii
ctre un viitor constructiv.
Claritatea sau declararea public a inteniei
Schimbrile sunt ntr-att de complicate, nct avnd chiar i intenii pozitive
oamenii de unii singuri nu se pot clarifca. De aceea, al treilea pas ctre schimbare
este mprtirea inteniilor proprii. Acum oamenii sunt pregtii pentru confrun-
tare, clarifcnd inteniile lor. Este foarte important s se fac un anun public,
deoarece aceasta dubleaz impulsul, avnd o infuen nu doar asupra individului,
dar i asupra ambianei acestuia. Reevaluarea inteniilor sale, posibilitatea de a
vedea i clarifca situaia, amplifc determinarea individului i atrage de partea lui
alte persoane i susinerea acestora. Atunci cnd se instituie dialogul, se clarifc
i situaia. Dac omul i formuleaz dorinele i este determinat de exemplu s se
lase de fumat sau but, oamenii din jurul lui care-i respect decizia puin probabil
c i vor propune s fumeze i s bea, ba mai mult, i vor face observaii dac va
ncepe s bea i s fumeze. Mai mult ca att, anunnd intenia sa, individul i
fxeaz un ultimatum s treac prin aceast schimbare.
8 6 / M e d i e r e a
Cristalizarea sau cltoria interioar
La aceast etap ncepe cel mai complicat lucru. Trecnd de etapa clarifcrii,
omul a pus baza unei reevaluri a scopurilor pentru a experimenta cu noile posi-
biliti. Ideile i planurile capt nite nuane clare. Scopul fnal al cltoriei inte-
rioare sau sufeteti este o cercetare interioar adnc de autocunoatere i o nou
atitudine asupra vieii.
Schimbarea - adoptarea unei atitudini noi
Noi oamenii suntem determinai s vorbim foarte mult cnd ajungem la schim-
bri. Trebuie s evalum cte fle de schimbare au fost rsfoite n zadar. Unica apa-
ren a schimbrilor este atitudinea nou fa de via n general. Transformarea
interioar vine doar atunci cnd apare o viziune nou asupra strii lucrurilor.
Verifcarea puterilor luntrice (interioare) pentru schimbare
Mai sus am examinat procesul schimbrilor subliniind faptul c oamenii se
mic de la nelinite ctre confruntare, ctre cristalizare i, n fnal, ctre schim-
bri. n fecare dintre aceste etape interacioneaz i se confrunt trei puteri care
leag un set de schimbri. La fnele anului omul vede c rezultatul este obinut,
forele sunt verifcate, acum ele susin noile nzuine ale omului. La acest proces
particip trei fore: structurile de aprare, reaciile emoionale, autocunoaterea i
cunoaterea celor din jur.
n acest caz trebuie s cunoatem ce mijloace de aprare folosim n situaiile
de stres. Putem nelege anumite modele. Ce trebuie s modifcm n acestea? Ce
emoii vin n prim-plan? Cum am putea s exteriorizm emoiile mai efcient?
Cum ne cunoatem pe noi nine? Credem sau nu n propria persoan? Cum per-
cepem persoanele din jurul nostru? Putem s ne apreciem pe noi nine obiectiv?
Schimbrile ntotdeauna cer s ne slbim aprarea i s ne expunem sincer senti-
mentele, s ne privim pe noi i pe cei apropiai n culoarea real.
Dinamica schimbrilor n companie
Toi am auzit un astfel de proverb Victoria fr durere nu exist sau la stele,
prin greuti. Practica arat c n aceste proverbe este o mare parte de adevr.
Cum am menionat anterior, nelinitea sau orice suferin psihic este un nceput
pentru schimbare n interiorul omului. Aceasta se refer i la companie.
Durerea companiei
Schimbrile n companie nu pot avea loc dac nu exist o oarecare boal siste-
mic. Cine va dori s schimbe ceva dac totul merge bine?!. Dar n cazul n care,
M e d i e r e a / 8 7
de exemplu au sczut vnzrile sau apar concedierile, nimeni nu va dori s pstreze
aceast stare a lucrurilor. Schimbarea va f aprobat atunci cnd va f determinat
att boala interioar, ct i cea extern, de exemplu cnd acionarii practic rmn
ocai de rezultatele fnanciare de la fnele anului. Atunci cnd oamenii din com-
panie simt o necesitate dubl pentru schimbare, probabilitatea c ei vor ncepe s
acioneze este n cretere.
Printre factorii care pot determina durerea n companie, pot f enumerai:
concurenii, micorarea proftului, diminuarea pieei de desfacere, lipsa resurselor,
necesitatea stringent a tehnologiilor noi, problemele cu furnizorii de materie pri-
m i problemele cu consumatorii. Drept exemplu al tensiunii interne poate servi
administrarea neefectiv, problemele de ordin moral, concedierea frecvent a sala-
riailor califcai, absenele nemotivate de la locul de munc, confictele de munc,
grevele, amplifcarea intrigilor i ciocnirilor din colectiv. Toi aceti factori au o
infuen negativ asupra salariailor din companie. Problemele aprute distrug
cultura corporativ i infueneaz procesul de adoptare a deciziilor. n cazul n
care exist o problem, aceasta trebuie discutat cu echipa, dar nu inut n secret.
Pentru un management efectiv este necesar minimizarea secretizrii. Totoda-
t, n cazul n care salariaii se simt foarte confortabil, ar deveni adormii i nu ar
sesiza la timp semnele pericolului n companie. Totodat, liderii n multe cazuri
folosesc abuziv funcia de distrugere sau periclitare a linitii n organizaie. n orga-
nizaie ntotdeauna trebuie respectat echilibrul, deoarece schimbrile drastice pot
crea probleme i stagnare n companie.
Machiavelli spunea Prin reorganizare continu, conducerea ascunde deciziile
sale proaste.
Procesul de transformare a companiei este i mai sofsticat i se complic dac
este vorba despre schimbri nepreconizate i spontane. Conductorii efcieni tre-
buie s acioneze echilibrat, ceea ce le va permite s treac uor prin schimbri.
Liderii trebuie s stimuleze zilnic schimbrile care sunt pri indispensabile pen-
tru companie, dar, totodat, s vegheze asupra evenimentelor cruciale care pot s
schimbe cursul businessului. Atunci cnd liderii observ aceste momente, ei tre-
buie s acioneze ct mai repede. Mai multe cercetri au artat c liderii de rangul
cel mai nalt foarte rar sunt afectai de schimbrile serioase din compania care mer-
ge spre distrugere. Surprinderea cost capital omenesc. Cum a fost spus mai sus,
putem face o paralel ntre schimbrile individuale i schimbrile n companie. Aa
ca i n cazul unui individ concret, schimbrile n companie se realizeaz succesiv.
Procesul ncepe cu simirea unui disconfort n sistemul companiei. Tocmai boala
(durerea) n sistem este motorul schimbrilor. Dar continuarea n aceast etap este
complicat, deoarece i n cazul individului compania se confrunt cu o rezisten
puternic. Angajaii la nceput pot s nu neleag c procesul de schimbare este n
8 8 / M e d i e r e a
folosul lor. Chiar i cei care neleg c nu merge totul bine, pot gsi o multitudine
de motive pentru a fugi de schimbri. Frica c benefciile unor eventuale schimbri
nu vor acoperi eforturile depuse i realizate, instaureaz anumite prejudeci.
Doliul n companie
Contrar celor declarate de companiile de consulting, schimbrile n companie
sunt efectuate foarte anevoios. Ca i pierderile n sfera personal, oamenii care au
rmas n urm trebuie s treac prin perioada care se numete doliu, plngnd
dup cele pierdute. Cei care au trecut prin transformare, mai ales prin schimbri
serioase n companie, trec prin cteva etape ale doliului. Acetia trec succesiv prin
oc, nencredere, reevaluare i nelegere sau cunoatere.
ocul este prima reacie a oamenilor cnd neleg, de exemplu, c compania
lor a fost absorbit de alt companie sau c situaia fnanciar este att de rea nct
sunt inevitabile concedierile. Aceast etap se caracterizeaz prin pierderea calmu-
lui, oamenii gsindu-i linitea n activitate.
Nencrederea este a doua etap, cnd refuznd s se confrunte cu schimb-
rile, oamenii i aduc aminte de trecut i idealizeaz starea lucrurilor de atunci.
Reacia lor este mai degrab una pasiv dect una activ i se accentueaz tendina
ctre dependen.
Reevaluarea la aceast etap apare autoanaliza i reevaluarea propriului eu,
a situaiilor care aduc oamenii la nelegerea problemelor i a dorinei de a le dep-
i. n acelai timp, oamenii treptat refuz metodele vechi i ncep s le experimen-
teze pe cele noi.
nelegerea la aceast etap oamenii mai uor privesc n viitor, dect n tre-
cut. Cnd se fac primii pai ctre mbuntirea situaiei, ei ncep s priveasc i s
aprecieze rezultatele obinute. Dorind s pstreze i s nmuleasc aceste rezultate,
ei continu s menin modelul nou pn cnd acesta va deveni unul real. Drept
rezultat, se creeaz un concept i acceptarea noii realiti.
Confruntarea n companie
Cum am menionat mai sus, oamenii i pierd ncrederea atunci cnd se fac
schimbri n companie. n afar de aceasta, schimbarea genereaz fric, iar frica, la
rndul su, determin confruntarea. Pentru muli oameni schimbrile n compa-
nie sunt legate de pierderea ncrederii, care asigur activitatea. Oamenilor le este
fric de necunoscut i se aga de modele vechi de activitate, chiar dac neleg c
aceste modele sunt defectuoase. Cei care cred c vor f nevoii s ocupe o funcie
nou sau vor trebui s munceasc mai mult, se ngrijoreaz c nu vor face fa
noului post, c nu vor avea puteri i trie pentru efectuarea schimbrii. Multora le
M e d i e r e a / 8 9
este fric c vor disprea condiiile bune de lucru i simul libertii. Ali oameni
sunt speriai de faptul c schimbarea va determina pierderea responsabilitilor i
puterii, cu schimbarea ulterioar a situaiei. Alii consider c schimbrile sunt
aprecierile activitii lor anterioare. Mai mult ca att, schimbrile uneori amenin
uniunile existente, deoarece sunt determinate de pierderea contactelor i priete-
nilor. Frica de faptul c vor trebui s prseasc prietenii i mediul cu care s-au
obinuit poate genera contradicia. Funcionarii care sunt preocupai de buget ma-
nifest nencredere fa de investiiile capitale. i n sfrit, oamenii se pot opune
schimbrilor din cauza fricii puternice de a pierde activitatea i de a f transferai la
o munc mai puin califcat. Unul din mijloacele de depire a confruntrii care
determin apariia fricilor const n aceea de a explica la toi c pstrarea strii de
lucruri existent creeaz mai multe probleme dect un salt n necunoscut. Dac
aceste condiii nu nfrng confruntarea angajailor fa de schimbri, atunci toate
eforturile vor f n zadar. Oamenii trebuie s neleag consecinele inaciunii. Este
necesar a explica acestor oameni ce i va costa dac nimic nu se va schimba. Cu
alte cuvinte, ei trebuie s simt durerea companiei despre care s-a vorbit anterior.
nceperea procesului de reformare a companiei
Confruntarea este greu de depit. Numai coordonarea aciunilor din partea
iniiatorilor schimbrilor pot demara procesul de transformare a companiei. Atta
timp ct problemele companiei vor f nelese de puini oameni, conductorii i
subalternii lor vor rmne ostaticii acelor modele de comportament, care, dei an-
terior au fost efciente, au devenit cu timpul distrugtoare. Nimic nu va f posibil
de realizat pn cnd oamenii nu vor nelege c circumstanele s-au schimbat, c
recoltele victoriilor din trecut au devenit distructive, iar tot ceea ce a constituit
activitate nforitoare n prezent nu mai funcioneaz. Toate schimbrile n viziu-
nea salariailor companiei sunt foarte difcil de realizat. Pentru producerea acestor
schimbri este necesar un impuls puternic. Schimbrile pozitive trebuie s-i con-
ving pe sceptici c starea existent a lucrurilor nu mai poate continua i compania
nu mai rspunde deja ateptrilor celor din jur.
nelegerea necesitii de schimbare se atinge cu mult mai rapid dac oamenii
simt tensiunea din interior. Absena de la locul de munc este un exemplu de ten-
siune din interior, iar lipsa resurselor este o tensiune din exterior. Deoarece aceti
factori se amplifc, nencrederea i evitarea ei nu mai poate f neglijat i, n fnal,
nemulumirea fa de starea de lucruri i cuprinde pe toi angajaii. Treptat acetia
vor nelege c deja este timpul pentru a schimba ceva, altfel viitorul companiei
este pus n pericol.
9 0 / M e d i e r e a
Aa cum recunoaterea durerii n companie este necesar pentru orice tentati-
v de a o transforma, liderii acestei companii care doresc s nceap procesul de
schimbare trebuie s identifce problemele, sursa nenelegerilor i s-i planifce
foarte clar toate consecinele negative care pot aprea.
Deseori n practic se aplic tactica unei platforme ferbini, conform creia se
atrage atenia asupra strii de lucruri existente i nedorite.
Efectuarea comparaiei cu alte companii este un mijloc bun de a arta neajun-
surile companiei i consecinele acestora. Descriind exact situaia real, conduc-
torii companiei apreciaz nemulumirea n colectiv. Dar, totodat, aceste compa-
raii trebuie fcute cu pruden pentru a ine nemulumirea ntr-o limit normal,
altfel poate aprea frica i oamenii nu i vor orienta atenia pe probleme, ci vor
ncepe s plece. Pentru a proteja compania de stres nedorit, liderii trebuie s ofere
o alternativ real a situaiei existente. Este necesar crearea ambiiilor colective, a
scopului pentru viitor pe care l va susine tot colectivul. Dar acest scop trebuie s
fe unul real, altfel efortul comun nu se va transforma n eforturi comune.
Necesitatea legturii dintre trecut i prezent n viziune nou
n explicarea oricror schimbri, liderii trebuie s se concentreze asupra cauze-
lor clare i indiscutabile ale schimbrilor pentru ca angajaii s nu neleag c se
refuz tradiiile pur i simplu. Pentru a se proteja de aceste temeri, liderii trebuie
s se bazeze pe aspectele culturii existente, care sunt bune pentru compania refor-
mat. Elabornd principiile schimbrilor, liderii trebuie s revizuiasc aspectele de
baz ale culturii din companie cu care s-au obinuit angajaii acesteia i, n acelai
timp, s foloseasc aspectele pozitive ale schimbrilor. Ei trebuie s creeze simul
respectului pentru istoria companiei i s arate cum acesta poate fortifca organi-
zaia n calea ei spre viitor. Fcnd trimitere la succesele din trecut ale companiei
i la deschiderea noilor metode de lucru, liderii creeaz atmosfera i sperana care
asigur susinerea pentru noi nceputuri.
Angajaii trebuie s neleag c ntregul proces al schimbrilor este nsoit de
corectitudinea i sacrifciul conductorilor i mobilizat de valorile corporative. Ei
trebuie s vad c scopul companiei i al conducerii nu este doar meninerea pute-
rii concurenionale, dar i de a rspunde ateptrilor oamenilor implicai n aceste
procese.
Crearea susinerii i sistemelor care genereaz schimbarea n
organizaie
Liderii trebuie s identifce juctorii principiali care susin viziunea viitorului i
s creeze o structur respectiv a companiei, prin care s fe realizate aceste viziuni.
M e d i e r e a / 9 1
Dar cine sunt aceti juctori? Desigur, conductorii de baz ai companiei sunt
foarte importani, deoarece ajut la crearea conceptelor n companie. Dar, toto-
dat, muncitorii de rnd sunt foarte importani n procesul schimbrii, deoarece
schimbrile fr suportul lor nu pot avea loc.
Participarea i implicarea n proces a muncitorilor este cheia succesului spre
schimbare. Oamenii de la toate nivelurile companiei, i nu doar de nivelul cel
mai nalt, trebuie s participe la identifcarea problemelor ce exist n companie.
Acestor muncitori trebuie s li se explice importana rolului lor att n timpul
schimbrilor, ct i n activitatea companiei pe viitor.
Angajailor trebuie s li se acorde posibilitatea nsuirii de noi abiliti i perfor-
mane necesare companiei. Mai mult ca att, activitatea i participarea lor la toate
etapele trebuie s fe rspltite, de exemplu: muncitorii buni trebuie s fe premiai,
totodat artnd necesitatea schimbrilor.
Susinerea tuturor angajailor companiei crete mai mult atunci cnd condu-
ctorii vor crea i vor srbtori factorii. Odat ce procesul schimbrilor va f m-
prit n mai multe etape, acesta va f unul plcut, iar oamenii vor f convini de
faptul c acesta este unul rezonabil. Mai mult, oamenii au nevoie de un exemplu,
asumndu-i responsabilitatea n procesul schimbrilor. Subalternii pot s nu crea-
d n vorbele liderilor, ci n aciunile acestora.
Totodat, nzuind spre victorii mici, conductorii trebuie s stabileasc un ni-
vel nalt de indici dorii. Mrind potenialul ntrerinderii i acordnd salariailor
posibilitatea de a-i ntinde aripile, conductorii i determin s accepte provo-
carea. Extinderea reuit merge spre binele companiei i al oamenilor, deoarece
atingerea scopurilor de ctre unii, va aduce benefcii pentru toi.
Cu toate c susinerea angajailor st la baza schimbrilor, conductorii trebuie
s se asigure c i structura companiei este reformat n modul corespunztor. De
exemplu, dac n compania nou rolul de baz este acordat inovaiilor, sistemul
de remunerare urmeaz s fe revizuit.
Etapele procesului de restructurare a companiei
Toate cele enunate mai sus identifc urmtoarele etape de restructurare a
companiei:
1. crearea unei viziuni comune. La aceast etap conductorii creeaz bazele
restructurrii, percep necesitatea ambiiilor colective de viitor, ncurajeaz
gndirea nestandard pentru stabilirea unui dialog, controleaz nelinitea la
toate etapele i amplifc motivarea;
2. schimbarea comportamentului. Conductorii nzestreaz cu atribuii succe-
sorii lor, transmindu-le putere i responsabilitate, creeaz legturi durabile
ntre subdiviziuni, atrag o atenie sporit cumprtorilor, efectueaz contra-
punerea factorilor interni i externi, adapteaz structura companiei;
9 2 / M e d i e r e a
3. crearea relaiilor, atribuiilor i metodelor. Conductorii lucreaz asupra fap-
tului de a da angajailor tot ce acetia i doresc pentru a face restructurarea
efcient i a susine dezvoltarea att pe plan emoional, precum i profesio-
nal. La aceast etap foarte importante sunt micile victorii.
mbuntirea rezultatelor activitii companiei
Atunci cnd conductorii savureaz rezultatele muncii lor, ei trebuie s lucre-
ze foarte mult pentru a susine schimbrile care determin profturi, diminuarea
cheltuielilor, majorarea prezenei pe pia, extinderea suprafeei geografce, ridica-
rea cursului aciunilor, participarea la dezvoltarea regiunii, care mpreun determi-
n o participare social esenial.
Strategia de realizare a restructurrilor
Restructurrile sunt diverse. Unor companii le este sufcient doar corectarea
sau revizuirea strategiei, altele au nevoie de schimbri eseniale. Nivelul reorgani-
zrii companiilor depinde de fecare caz n parte, precum i de situaia economic
n ansamblu.
Restructurrile mai puin agresive se aseamn cu o curare periodic a copa-
cilor, cu tiatul frunzelor i crengilor. Urmtoarea etap a restructurrii este mai
ferm, ea atinge ramurile de baz, dar poate ajunge i la tulpina copacului.
Ultima etap de intervenie este i cea mai important - la aceast etap se
evalueaz puterea rdcinilor i se mbuntete fuxul substanelor de hrnire a
copacului. Dac prima cale este una cosmetic, atunci a treia hotrte probleme
vitale.
n afaceri aceste trei metode se transform n restructurare, reorganizare, mbu-
ntire, schimbarea viziunii corporative i nnoirea corporaiilor.
n procesul schimbrilor, aceste metode conduc de la mbuntirea activitii
companiei, mai trziu la concedieri n mas, apoi la revizuirea conceptului de afa-
cere; de la modifcarea strategiei prin identifcarea direciilor de baz ale activitii
companiei, la restructurarea conducerii i la schimbarea viziunii corporative.
M e d i e r e a / 9 3
9. Rolul managerilor
n organizaia
contemporan
Practic nu exist niciun termen de compara-
ie ntre o companie care i cumpr tcerea i
acceptarea angajailor i cea care se bucur de
participarea inovativ a propriilor angajai.
(Ricardo Sempler)
Rezultatele obinute de o organizaie sunt n mare masur dependente de
managerii care conduc acea organizaie. Managerul poate f defnit ca acea per-
soan care exercit atributele conducerii innd cont de obiectivele, sarcinile,
competenele, respectiv, responsabilitile specifce funciei (poziiei) pe care o
ocupa ntr-o organizaie.
1

n exercitarea acestor atribute, managerii ndeplinesc o serie de roluri (seturi
de comportamente asociate unei anumite funcii sau poziii ierarhice), diferite,
dar strns legate ntre ele, indiferent de poziia lor n cadrul organizaiei. Aceste
roluri pot f grupate n trei mari categorii
2
interpersonale, informaionale, de-
cizionale:
rolurile interpersonale implic dezvoltarea i meninerea unor relaii pozitive
cu alte persoane, att din interiorul, ct i din exteriorul organizaiei. Ele includ
rolurile de:
simbol sarcinile legale i sociale de reprezentare a organizaiei ceremonii,
reuniuni, audiene etc.;
lider direcionarea i coordonarea activitii subordonailor;
conexiune/legatur crearea i meninerea unui sistem de relaii n interiorul
i n exteriorul organizaiei, ntre indivizi, ntre grupuri sau ntre organizaii n
vederea atingerii obiectivelor organizaiei;
1
Simionescu, A. (coord.), Manual de inginerie economic. Management general, Ed. Dacia,
Cluj-Napoca, 2002.
2
Mitzberg, H., Te Nature of Managerial Work, Prentice-Hall, Englewood Clifs, New Jersey,
1980.
9 4 / M e d i e r e a
rolurile informaionale apar datorit fuxurilor informaionale n care este im-
plicat managerul dintr-o organizaie. n exercitarea celor trei roluri interpersonale
prezentate anterior, managerul construiete o reea de contacte interpersonale n
cadrul crora exercit rolurile de:
monitorizare examinarea mediului n vederea identifcrii i strngerii de
informaii despre ceea ce ar putea afecta organizaia ntr-un fel sau altul, cel mai
frecvent prin contactele formale i informale stabilite n exercitarea rolului de le-
gatur;
diseminare distribuirea ctre subordonai a informaiilor importante i utile
pentru ndeplinirea sarcinilor ce le revin;
purttor de cuvnt - transmiterea informaiilor dinspre organizaie spre ex-
terior;
rolurile decizionale sunt cele mai importante roluri ale unui manager;
relaiile interpersonale i informaionale sunt necesare, dar nu i sufciente pentru
desfurarea n bune condiii a procesului managerial; ele servesc doar ca suport
pentru procesul de decizie. Literatura de specialitate evideniaz patru roluri ale
managerului n cadrul acestei categorii
1
:
ntreprinztor iniierea unor schimbri pentru mbuntirea activitilor
subordonate;
negociator n cadrul acelor negocieri care intr n sfera sa de responsabilitate;
alocarea resurselor mprirea adecvat a tuturor resurselor n vederea atin-
gerii obiectivelor;
rezolvarea problemelor adoptarea rapid, pentru a aduce stabilitate n
organizaie, a deciziilor sau aciunilor corective cnd apar perturbaii n funcionarea
acesteia; acest rol este prioritar fa de toate celelalte roluri ale unui manager.
Chiar dac un manager trebuie s ndeplineasc fecare dintre rolurile prezenta-
te anterior, importana relativ a rolurilor depinde de poziia pe care acesta o ocup
n cadrul organizaiei:
pentru managerii de nivel superior sunt importante rolurile de reprezentare
(simbol) i de monitorizare a mediului n vederea identifcrii schimbrilor
care ar putea afecta ntreaga organizaie; rolul lor de conexiune se manifest
mai ales n relaia cu grupurile sau persoanele din afara organizaiei;
pentru managerii de nivel mediu, rolul de legatur se manifest n relaia
cu grupurile sau persoanele att din interiorul, ct i din afara organizaiei;
acetia sunt preocupai de schimbrile care ar putea afecta un anumit sub-
sistem/domeniu de activitate;
1
Snyder, N., Glueck, W.F., How Managers Plan Te Analysis of Managers Activities, Long
Rang Planning, February 1980, pp. 70-76.
M e d i e r e a / 9 5
pentru managerii de nivel inferior, rolul de conexiune se va manifesta n afa-
ra compartimentului, dar n interiorul organizaiei, iar preocuprile acestora
vizeaz schimbrile ce ar putea afecta compartimentul pe care l conduc.
Pentru a-i exercita aceste roluri, managerii trebuie s aib anumite aptitudini
(nsuiri individuale care condiioneaz obinerea unei anumite performane).
Cele mai importante categorii de aptitudini sunt: profesionale analitice i inter-
personale conceptuale.
Aptitudinile profesionale se refer la abilitatea de a utiliza cunotine, metode
i resurse specifce necesare desfurrii muncii. Ele defnesc competena unei per-
soane ntr-un anumit domeniu (a ti s fac sau a avea dreptul s fac).
Aptitudinile interpersonale sunt cele care asigur abilitatea unui manager de
a lucra cu oamenii de a comunica i de a se nelege cu grupuri sau cu indivizi.
Aptitudinile analitice implic utilizarea abordrilor i metodelor tiinifce n
rezolvarea problemelor manageriale. Ele reprezint abilitatea de a identifca facto-
rii-cheie, de a nelege modul de interaciune i rolul pe care acetia l joac ntr-o
situaie dat. De fapt, aptitudinile analitice reprezint abilitatea de a diagnos-
tica i de a evalua.
Aptitudinile conceptuale sunt cele care permit unui manager s analizeze
organizaia ca un ntreg. Capacitatea de abstractizare, nelegerea relaiilor cauz-
efect i abordarea strategic (de ansamblu, pe termen lung, n perspectiv) sunt
cteva modaliti de manifestare a acestor aptitudini.
Importana relativ a acestor aptitudini difer n funcie de poziia ocupat de
managerul respectiv:
n cazul managerilor de nivel inferior, accentul se pune pe aptitudinile profe-
sionale ei supravegheaz direct procesul de producie, i pe cele interper-
sonale ei find legatura dintre conducerea organizaiei si angajai;
n cazul managerilor de nivel superior, cele mai importante aptitudini sunt
cele analitice i conceptuale ei rezolv problemele majore, de larg per-
spectiv ale organizaiei.
9 6 / M e d i e r e a
10. Arta negocierii
Difcultile cu care ne ntlnim ar trebui
s ne mobilizeze, nu s ne descurajeze. Spiri-
tul uman se poate dezvolta prin traversarea
unor situaii confictuale.
(William Ellery Channing)
Dat find faptul c medierea este n esen negociere, n procesul de mediere a
confictelor, arta negocierii are un rol extrem de important. n sens larg, negocierea
este o form concentrat i interactiv de comunicare interuman n care dou sau
mai multe pri afate n dezacord urmresc s ajung la o nelegere care rezolv o
problem comun sau atinge un scop comun.
Negocierea poate f defnit ca find:
procesul de rezolvare a unui confict aprut ntre dou sau mai multe pri
i n care prile i modifc preteniile pentru a ajunge la un compromis
acceptabil;
procesul de ajustare a opiniilor ambelor pri pentru a putea ajunge de la o
soluie ideal la o soluie real de rezolvare a problemei/confictului;
procesul de a purta tratative pentru a schimba locurile pe care le avem i pe
care alii le vor sau pentru a obine lucruri pe care le dorim de la ei.
Ideea de baz n negociere este: D-mi ceea ce vreau i-i voi da ceea ce vrei.
Secretul ei const n a reui s-l antrenezi pe partener ntr-un joc de-a hai s
ctigm mpreun.
Negocierea permite crearea, meninerea sau dezvoltarea unei relaii interumane
sau sociale, n general, ca i a unei relaii de afaceri, de munc sau diplomatice, n
particular.
A negocia nseamn a comunica cu scopul de a ajunge la un acord. Astfel, att
timp ct negocierea este purtat cu participarea contient i deliberat a prilor,
care caut mpreun o soluie la o problem comun, abordarea sa implic un
anumit grad de etic i principialitate.
Negocierea funcioneaz dup principiul avantajului reciproc, principiu con-
form cruia acordul este bun atunci cnd toate prile negociatoare au ceva de
ctigat i niciuna ceva de pierdut. Fiecare poate obine victoria, fr ca nimeni s
M e d i e r e a / 9 7
fe nfrnt, astfel nct, atunci cnd toate prile ctig, toate susin soluia aleas
i respect acordul ncheiat.
Ne vom ntreba de ce oare se abordeaz un subiect ca arta de a negocia ntr-un
mediu destul de strict, bazat pe regulamente? Un mediu n care totul este foarte
bine delimitat prin zeci de articole de lege, prin completri, revizuiri i adugri
ale acestora, pentru a nu exista aproape nimic care ar putea la un moment dat s
scape de sub control.
n via ne confruntm aproape la fecare pas cu situaii n care trebuie s nego-
ciem. i dac vrem ca lucrurile s se fnalizeze cu bine i ambele pri s fe mulu-
mite, trebuie s respectm cteva reguli. S inem cont, c, indiferent unde i ntre
cine sunt purtate negocierile, apelm la retorica, la logica i la elemente de teoria
argumentrii. Totodat, elementele de comunicare neverbal, precum fzionomia,
mimica, gestica, atitudinea, aspectul general au o importan care nu trebuie deloc
neglijat. De cte ori nu am avut n fa un comandant cruia i simeam anumite
scpri n modul de a evidenia un aspect, o problem, chiar i de a da un ordin, ca
s nu vorbim despre faptul c nu reuea s ne conving n niciun fel de necesitatea
executrii anumitor dispoziii.
i invers: nu v-ai afat niciodat n postura de a vi se spune cuvinte conving-
toare care nu au fost deloc la avantajul vostru? Nu v-ai simit niciodat pclii?
Dar dac ne gndim ca acel comandant care a folosit diverse metode pentru con-
vingerea subordonailor, a rezolvat astfel o situaie de criz?
Negocierea este un talent, un har nnscut, dar i o abilitate dobndit prin
experien i nvare.
Analiza tipului de negociere n care ne angajm este ntotdeauna important.
Aceasta este n general aplicat de oferii de relaii publice, de cadrele care prin
natura funciei interacioneaz cu instituii civile sau ealoane superioare (oferi de
fnane, purttori de cuvnt etc). Dar ea este util oricrui individ. Este bine tiut
c un ordin nu accept variante de refuz, dar este mult mai efcient ca cel care-l
accept s fe i convins de necesitatea acelui ordin. Putem pune oare pe picior de
egalitate un ordin cu o convingere?
Literatura de specialitate distinge trei tipuri fundamentale de negociere:
Negocierea distributiv este cea de tip ori-ori, care opteaz ntre victorie i
nfrngere. Este cea care defnete o tranzacie n care nu este posibil ca o parte s
ctige, fr ca cealalt s piard. Orice concesie fcut partenerului este duntoa-
re. n aceast optic, negocierea pune fa n fa doi adversari cu interese opuse
i devine o confruntare de fore n care una din pri trebuie s ctige. Obiectul
negocierii va f un acord care nu va ine seama de interesele partenerului i care va
f cu att mai bun, cu ct va lovi mai dur partea advers.
9 8 / M e d i e r e a
Tacticele i tehnicile folosite n negocierea distributiv sunt tipice pentru rezol-
varea strilor confictuale.
ntre tacticele uzuale pot f amintite: polemica, atacul n for, intimidarea,
manevrele retorice (bazate pe disimulare, pe micarea i ascunderea inteniilor,
culpabilizarea adversarului i ascunderea adevrului), descalifcarea (se manifest
prin rea credin, atac la persoan, cderea n derizoriu).
Acest tip de negociere este posibil atunci cnd opoziia de interese este puterni-
c, iar dezechilibrul de fore este semnifcativ.
Negocierea integrativ echivaleaz cu victorie - victorie i este acel tip de ne-
gociere n care sunt respectate aspiraiile i interesele partenerului, chiar dac vin
mpotriva celor proprii. Se bazeaz pe respectul reciproc i pe tolerarea diferende-
lor de aspiraii i de opinii.
Avantajele acestui tip de negociere sunt acelea c ajung la soluii mai bune, du-
rabile ntre pri, atmosfera este mai distins, iar relaiile se consolideaz. Nu exist
parte care s se simt dezavantajat. Negocierea integrativ creeaz, salveaz,
consolideaz relaiile interumane i de afaceri pe termen lung; determin pe
fecare dintre negociatori s-i modifce obiectivele i s-i ajusteze preteniile n
sensul rezolvrii intereselor comune.
Climatul acestui tip de negociere este caracterizat de ncredere i optimism,
iar acordul, odat obinut, are toate ansele s fe respectat.
Negocierea raional este aceea negociere n care prile nu-i propun doar
s fac sau s obin concesii, ci ncearc sa rezolve litigii de fond de pe o po-
ziie obiectiv, alta dect poziia uneia sau alteia dintre pri. Pentru aceasta,
trebuie defnite clar interesele mutuale n cadrul unei transparene totale, fr ape-
lul la cea mai mic disimulare sau suspiciune.
Algoritmul raionlitii se concretizeaz prin defnirea problemelor, dia-
gnosticarea cauzelor i cutarea soluiilor. Negociatorul caut s neleag miza
pus n joc de partener, s cunoasc sentimentele acestuia, motivaiile i preocup-
rile sale. Divergenele care rmn nerezolvate sunt reglate prin recursul la criteriile
obiective, precum i la referinele tiinifce, la normele legale, morale sau prin
recursul la ofciul unui arbitru neutru.
Aproape n orice form de interaciune uman este pus n joc o anumit stra-
tegie i tactic. Se spune c nimic pe lume nu se face fr a servi unui scop. Pentru
atingerea acestui scop, a unui obiectiv, avem nevoie uneori de strategii. Cum este
acoperit aceast nevoie, cum depinde reuita noastr de armele pe care le dei-
nem, sunt ntrebri retorice. Fiecare ne tim sau ar trebui sa ne cunoatem lacune-
le, s recunoatem c ne-am afat uneori n imposibilitatea de a ne pstra calmul,
de a ne menine foarte lucizi i de a gsi soluia optim la momentul oportun. De
aceea, considerm util nsuirea unor tehnici i tactici de negociere.
M e d i e r e a / 9 9
Deseori ns se ntmpl ca o aciune spontan, o reacie impulsiv a adversaru-
lui s duc la alegerea tacticii de negociere. Tactica premeditat poate f o tehnic
de comunicare efcace, o capcan retoric sau un truc psihologic. Ea ne ajut s
pstrm controlul situaiei, s prelum iniiativa i, astfel, s ctigm o btlie.
S spunem ct mai rar NU! Un ndemn binevenit n aproape orice situaie.
Nu reprezint negaia care bareaz comunicarea. Cred c mi vei da dreptate,
vizavi de reacia pe care o are, n general, un comandant care primete un astfel de
rspuns. Chiar dac rspunsul este unul argumentat. Mai elegant ar f, de exemplu
s spui: Da, voi rezolva situaia, dar... i abia dup acest dar va urma o niruire de
argumente logice care vor demonstra pas cu pas imposibilitatea de a executa acel or-
din. Secretul formulei da, dar este acela care permite formularea opiniei proprii ca
pe o continuare la ce a spus partenerul, si nu ca pe o contrazicere direct a acesteia.
Tactica falsei oferte pe scurt se poate caracteriza ca un truc de negociere...
cu puin teatru. In general, negocierea preului este un joc n care unul nu poate
ctiga fr ca cellalt s piard. Pe ct posibil, adversarii se manipuleaz ntre ei,
mcar pn la limita loialitii i moralitii. Una dintre tacticile neloiale, ntlnite
rar n manuale i des n practic, este aceea n care cumprtorul face vnztorului
o ofert de pre atrgtoare pentru a elimina concurena i a-l motiva n derularea
tranzaciei. O dat ce a obinut acest lucru, el gsete un motiv pentru a-i modi-
fca oferta iniial. Apoi ncepe discuiile prin care convinge vnztorul s accepte
o nou ofert, de regul, mult mai moderat. De multe ori, vnztorul este pus n
situaia de a nu mai avea de ales.
O alt tactic destul de utilizat de ctre marii negociatori este cea a stre-
srii i tracasrii. Aceasta slbete rezistenta fzic i psihic a adversarului.
Atunci cnd se negociaz cu un adversar difcil, neprincipial i dezagreabil, dispus
s se angajeze inutil n tratative dure i prelungite, se recomand folosirea unor
tertipuri i tactici ca stresarea i tracasarea. n cadrul acestora se recomand o con-
traargumentare insistent i vicioas. Pot f folosite fel de fel de manevre care,
dei nu sunt n mod direct ofensatoare i umilitoare, au rolul de a sci i deranja
adversarul, punndu-1 n situaia de a grbi fnalul negocierilor. Metode prin care
putei stresa sunt destule. De exemplu, plimbai-l insistent prin incinta unitii
(nu i pe reporteri!). Putei s-l cazai ntr-o ncpere expus unor zgomote infer-
nale care sa-l mpiedice s doarm. La masa tratativelor, poate f aezat cu ochii
spre soare sau o alt surs de lumin iritant. De asemenea, poate f aezat pe un
fotoliu comod doar n aparent, care, n afar de faptul c este luxos, scrie, astfel
nct interlocutorul s fe obligat s stea nemicat. Exemplele pot continua, dar
reamintesc c acestea sunt metode care se vor aplica doar n cazuri extreme. Cnd
nu ne intereseaz relaia pe termen lung i ne propunem folosirea unor astfel de
mijloace de presiune, se impune ca aceste manevre s fe fcute sub masca celei mai
1 0 0 / M e d i e r e a
desvrite nevinovaii i amabiliti, cerndu-ne scuze i prefcndu-ne victime
alturi de adversar.
O alt tactic, destul de simplu de utilizat, din pcate ntlnit aproape n
orice mediu, este tactica mituirii. Total neloial, se bazeaz pe slbirea rezis-
tenei psihologice a adversarului pus n situaia de a accepta daruri mai mici
sau mari. Aceast tactic este favorizat atunci cnd negocierile sunt purtate prin
intermediar, insufcient motivat de partea pe care o reprezint. Exist o diferen
semnifcativ ntre protocol i cadou, pe de o parte, i mit, pe de alt parte. Exist
ns i asemnri. Rolul protocolului i al cadoului oferit partenerului de negocieri
este acela de a induce un comportament favorabil fa de cel care ofer. Micile
atenii plasate pe masa tratativelor (pixuri, calendare, brelocuri, agende, ca-
fele, buturi etc.) sunt pn la un anumit nivel absolut freti i au rolul de a
crea o ambian favorabil negociatorilor. Relaiile de afaceri pe termen lung
pot f compromise prin mit, dar favorizate prin cadouri mari. Diferena dintre
cadou i mit rmne una psihologic i strategic.
Tactica presiunii timpului se bazeaz pe ideea c ntotdeauna exist un pro-
gram de negocieri i o agend de lucru a negociatorilor. Aceste elemente pot f
organizate i manipulate astfel nct problema delicat s rmn la limita expirrii
timpului alocat procesului de negociere. n acest scop, se pot folosi orice tertipuri
i manevre de tergiversare, ocolire i amnare. Spre sfritul negocierilor, de obi-
cei lucrurile ncep s se precipite. Unul dintre partenerii de discuie va f presat,
bineneles, de anumite probleme care nu necesit amnare. Astfel, ritmul discuiei
trebuie grbit i adversarul poate comite uneori erori.
Tehnica pailor mici sau tactica feliei de salam se bazeaz pe ideea c mai uor
este de a obine salamul cu feliua dect tot, deodat. Cnd cerem mult deodat,
adversarul poate simi i ar putea refuza din prima. n schimb, se poate ajunge la
o victorie singur i total. Succesele mrunte pot trece neobservate, dar se pot
acumula, ducnd n timp la realizri considerabile.
Tactica alternrii negociatorilor ader la ideea c, atunci cnd partenerul
schimb negociatorul, este nevoit s ia totul de la capt. O prim versiune a acestei
tactici face ca eful echipei de negociere s par cu adevrat blnd i rezonabil,
dar cu totul neputincios n faa specialitilor din echipa sa. n mod deliberat i
ndelung premeditat, ceilali sunt duri, ncpinai i aparent iresponsabili. Pe
parcursul negocierii sunt introdui, pe rnd, oameni din echip cu diverse specia-
liti care afeaz o poziie dur i intransigent. n acest caz, ei creeaz o presiune
psihologic fa de care partenerul prefer s lucreze doar cu eful echipei i s
accepte propunerile mai rezonabile ale acestuia, care nu este de acord cu membrii
echipei, dar nici nu poate trece peste ei. O a doua versiune a acestei tactici const
M e d i e r e a / 1 0 1
Dou niveluri
Oameni:
Oamenii i problemele
se trateaz separat
Interese:
nu poziiile, ci
interesele sunt n
centrul ateniei
Alternative:
dezvolt diferite
posibiliti nainte
de decizie
Criterii:
construiete rezultatele
pe baza criteriilor
obiective
Substana,
obiectul negocierii
Nu luptnd unul
contra celuilalt
Cot la cot pentru
rezolvarea problemelor
Nu luarea pozitiilor
pentru lupt,
Caut diferite soluii care
s satisfac interesele
Ia n considerare
interesele reciproce
dar prezentarea
deschis a problemelor
Comportamentul,
modul de negociere
Elemente
Figura 9. Conceptul Harvard
n schimbarea efectiv a negociatorului. Aceasta poate f o lovitur dur i nea-
teptat creia i se face fa cu difcultate pentru c nu este plcut s ei totul de la
capt. Noul negociator are posibilitatea s invoce noi argumente, s revoce unele
din nelegerile fcute deja sau chiar s retrag concesiile acordate de predecesorul
su. n aceste cazuri, este bine s te adaptezi la noua situaie i s nu te oboseti
repetnd vechile argumente, ci s-i modifci atitudinea n funcie de cea a noului
negociator.
Tehnicile i tacticile de negociere reprezint un bagaj suplimentar de cunotine
utile n diferite aspecte ale vieii.
Pentru negocieri de succes se recomand aplicarea conceptului Harvard (Figura
9). Indifent de conceptul sau tactica care se folosete n negocieri, succesul lor este
1 0 2 / M e d i e r e a

Aeaz-te n locul
celuilalt
Recunoate-le i nelege-le
att de partea proprie ct i cea
advers
Aprecieri exacte
Obiectul negocierii
Comunicare lipsit de ambiguitate
Sentimente bazate pe realitate
Perspective la scop
Relaia personal
Admite
emoiile
Nu reaciona la izbucniri
emoionale
Scuz comportamentele
greite
Nu arunca propria vin n
responsabilitatea celuilalt
Folosete prerea celuilalt
n mod neateptat
Nu respinge inteniile celuilalt,
din cauza propriilor temeri
Discut despre
ambele preri
Atenie la imagine: propunerile
trebuie adaptate la scara
valorilor celuilalt
Paticipare bilateral
la rezultat
Ascult lucrurile auzite,
transmite semnale pozitive
Vorbete astfel ca ceilali
s te neleag
Discut despre tine nu despre
partea advers
Vorbete cu intenii
clare
Construiete relaii active
cu adversarii (nc nainte de
negociere)
Emoii
Construiete
relaia pe
Dou interese
majore
P
r
i
n
c
i
p
i
i

d
e

b
a
z

i place
aprecierea
valorilor
Comunicare
Apreciere,
Imagine

FACTORUL
UMAN
Figura 10.
determinat de nelepciunea, raiunea, comportamentul i abilitatea de comunica-
re a negociatorului (Figura 10 i Figura 11).
M e d i e r e a / 1 0 3
Universitatea Pepperdine sugereaz c grafcul zonelor tipice de negociere este
cel reprezentat n Figura 12. Se ntmpl foarte rar ca ofertele s apar n afara
zonei de acord, ns cu ct sunt mai aproape unele de altele, cu att mai repede
i mai productive vor f negocierile. Dac nu sunt fcute direct n zona de acord,
ofertele de deschidere, din zona rezonabil, vor dicta parametrii negocierii. Acestea
sunt sufcient de rezonabile pentru ca receptorul lor s poat s prezic zona de
acord. Ofertantul nu va avea un spaiu mai mare de micare, ns se poate observa
c acesta a transmis un mesaj clar, n sensul c este rezonabil. Ofertele fcute n
zona credibil sunt foarte probabil s fe primite ca find nerezonabile, dar, de
asemenea, este posibil ca acestea s fe acceptate dac exist o cooperare bun din
partea receptorului. n acest caz, receptorul este cel care va stabili cel mai proba-
bil parametrii negocierii. Ofertele fcute n zona extrem nu stabilesc parametrii
pentru negociere, dar pot f privite de receptor ca nite insulte. De obicei, n acest
caz, ofertantul va face repede concesii. Acest tip de oferte afecteaz ns credibili-
tatea ofertantului i l situeaz ntr-o poziie dezavantajoas fa de partea advers.
Ofertele care se situeaz n zona de insult sunt cel mai adesea privite ca find
nerezonabile de ctre receptor care, n consecin, va refuza s negocieze. La fel
Bun
Grea
Periculoas
Fascinant
COMUNICAREA
ESTE:
Figura 11.
Drag prietene, iarta-m c scrisoarea mea
a fost aa de lung, dar, vezi, nu am avut
timp pentru una mai scurt.
Goethe ctre un prieten
Este mult mai simplu s spui puin cu multe
vorbe, dect s transmii ceva important n puine
cuvinte!
Uneori cel mai bine printr-o imagine.
Comunicarea vizual ajut
la prelucrarea fluxului de
informaii zilnice.
Cercetrile moderne arat ci
noi pentru creterea potenialului
comunicrii vizuale.
Fr comunicare nu funcioneaz
nimic.
O negociere productiv merit
o comunicare bun.
Comunicarea leag oamenii.
Comunicarea aduce profit/valoare.
Comunicarea este arta stpnirii
nenelegerilor.
Comunicarea trebuie nvat.
Comunicarea i manipularea sunt
deseori neltor de asemntoare.
Comunicarea solicit bazele eticii.
Comunicarea bine intenionat, dar
ru realizat distruge relaiile.
1 0 4 / M e d i e r e a
ca i n cazul precedent, acest tip de ofert l vor situa pe ofertant ntr-o poziie
dezvantajoas fa de receptor.
Succesul negocierii se concretizeaz n conturarea bazelor viitorului acord reci-
proc acceptabil pentru prile implicate n confict.
n cazul soluionrii confictelor prin mediere, atunci cnd negocierile dintre
pri eueaz, mediatorul are dou opiuni. Acesta va suspenda procesul de me-
diere pentru o anumit perioad de timp, dup care o va relua din stadiul n care a
rmas. Aceast opiune este adecvat atunci cnd din cursul negocierilor reiese c
prile ar putea ajunge la un acord fnal reciproc acceptabil. n cazul n care media-
torul este convins de imposibilitatea soluionrii confictului prin mediere, acesta
va trece la faza/stadiul nchiderii medierii, caz n care va declara eecul medierii i
va purcede la ndrumarea prilor ctre alte ci de soluionare a confictului.
Figura 12.
Cmpul de negociere
a lui A
Zona
de acord
Cmpul de negociere
a lui B
Zona
de
insult
Zona
de
insult
Zona
credibil
Zona
credibil
Zona
rezonabil
Zona
de
insult
Zona
de
insult
M e d i e r e a / 1 0 5
11. Factorii
psihologici
n negociere
Adevrata descoperire nu nseamn s gseti
trmuri noi, ci s vezi lumea cu ali ochi.
(Marcel Proust)
Important n negociere este tendina partenerilor de a-i raionaliza deciziile
lor, pentru a-i nvinge sentimentele care i condamn pentru decizia adoptat.
Protecia atribuirea unei motivaii sau idei proprii altei persoane, se aplic cu
predilecie trsturilor negative ale personalitii.
Deplasarea o persoan i revars nemulumirea asupra altei persoane, care
nu reprezint cauza nemulumirii sale, funcioneaz ca mecanism perturbator al
negocierilor. Trebuie aduse n discuie i alte elemente ce pot infuiena direct sau
indirect procesul negocierii:
imaginea de sine cunoscnd percepia unui individ despre propria persoa-
n, vom anticipa comportamentul su ntr-o anumit situaie;
statutul i rolul social.
John Fitzgerald Kennedy, un excelent negociator, afrma referindu-se la spec-
trul negocierii c Oamenii nu trebuie niciodat s negocieze sub imperiul fricii i,
n acelai timp, oamenilor nu trebuie s le fe fric s negocieze..
Personalitatea interlocutorului nostru, perspicacitatea i talentul acestuia sunt
toate elemente n plus, care conduc la formarea spectrului negocierii.
Succesul unui negociator n faa acestui spectru depinde de modul n care el
reuete activarea oricror fenomene de inhibare i folosirea din plin a propriilor
resurse. Experiena a demonstrat c nu exist doi negociatori identici n ceea ce
privete stilul de negociere. Fiecare negociator este unic n felul su, att prin stilul
de abordare a procesului, ct i prin starea psihofziologic a momentului. Putem
exemplifca aceast difereniere cu dou stiluri opuse i anume, stilul rigid i cel
conciliant.
Cercetrile recente au demonstrat c personalizarea stilului constituie pasul cel
mai important i anume:
stabilirea propriului stil;
evaluarea avantajelor i dezavantajelor ce deriv din utilizarea stilului respectiv.
1 0 6 / M e d i e r e a
n sprijinul realizrii unei analize obiective, care s aib drept rezultat o deter-
minare real a stilului, este bine ca negociatorul s aib n vedere trei motivaii
frecvent ntlnite:
dorina de a realiza succese;
necesitatea de a convieui, are la baz dorina oamenilor de a f acceptai,
agreai i respectai de semenii lor;
dorina de a f puternic i de a domina. Deoarece de multe ori puterea este
relativ sau poate f exercitat n sectoare limitate, se apeleaz la infuena
puterii, la dominare i la utilizarea acesteia prin manifestrile terilor.
Personalizarea stilului constituie o etap decisiv n procesul de negociere, find
practic etapa care determin toate succesele i insuccesele negocierilor.
Pregtirea negocierilor implic i o profund examinare a propriei poziii fa
de parteneri, prin prisma raportului ntre a vorbi i a asculta. n acest sens, este
mult mai bine ca ntr-o negociere s ne concentrm s ascultm ce spune partene-
rul (inclusiv, ce nu spune, dar las s se neleag). De asemenea, sunt deosebit de
utile informaiile referitoare la activitatea de ansamblu a partenerului i la succesele
i insuccesele acestuia n negocierile anterioare. n ultimii ani, pregtirea negoci-
erilor a cunoscut unele tehnici, dintre care s-au impus mesele rotunde n care
numrul ideilor emise crete atunci cnd discuia este n contradictoriu, de aceea
se numete furtuna creierilor, find utilizat n faza de pregtire a negocierilor
de anvergur i conferinele cu participani ce nu sunt experi n anumite
domenii, scopul acesteia find n general legat mai mult de teoria comunicrii.
Ca principu, negocierile dau ctig celui care gndete mai bine i mai ales celui
care gndete vizionar. Spontanietatea, capacitatea de a reaciona prompt i abilita-
tea de a improviza sunt caliti importante n procesul de negociere.
Exist un raport direct proprional ntre experiena negociatorului i timpul
afectat de acesta procesului de pregtire a viitoarei negocieri. Aceasta va include n
mod obligatoriu:
schema simpl, dar concis;
scopul propus i modul de aciune;
supoziiile fecruia despre ceea ce i-a propus partenerul i a cilor sale po-
sibile de aciune.
Elaborarea planului are trei mari avantaje:
planul scris ne va permite ca pe parcursul negocierilor s urmrim devierile
de la strategia iniial i s ne reorientm n structurarea acesteia pentru
rundele urmtoare de tratative;
negocierea pe echipe presupune ca ntregul grup s urmeze planul unic ela-
borat;
M e d i e r e a / 1 0 7
sinteza problematicii i evitarea unor contradicii n exprimare.
Pregtirea negociatorului va include o serie de aspecte, ca de exemplu:
posibilitatea unor afaceri legate ntre ele i care s acorde satisfacie ambelor
pri;
stabilirea unor limite minime i maxime n cadrul crora negociatorul s
poat oscila;
analiza relaiilor anterioare cu partenerul i tragerea unor concluzii generale
de comportament;
posibilitatea i gradul de infuen ale unor tere fore;
anticiparea modului i atmosferei de negociere;
obinerea tuturor informaiilor posibile, att naintea, ct i n timpul ne-
gocierilor;
elaborarea unei strategii proprii pentru scenarii diferite;
stabilirea metodelor i tehnicilor celor mai adecvate strategii elaborate;
este bine ca la ncheierea procesului de negociere s ne punem cteva ntre-
bri;
care dintre prezumiile fcute s-au dovedit adevrate n timpul negocierilor
i care nu;
ce a fost bine gndit n elaborarea strategiei i ce a fost greit;
tactica aleas a fucnionat sau, dac nu, care ar f fost mai adecvat.
Foarte puine situaii individuale se identifc total sau parial cu motivele orga-
nizaiei pe care o reprezint negociatorul. Un efect al identifcrii motivelor indivi-
duale cu cele colective ar f o situaie ideal, un model social perfect.
Sentimentul c negociaz n nume propriu, pentru o cauz de al crei efect nu
benefciaz, confer procesului de negociere un profund caracter subiectiv. Acest
subiectivism este confrmat i de tehnicile diferite pe care un negociator le folosete
n relaia cu partenerul su.
Dintre aceste tehnici menionm:
negociatorul acioneaz n favoarea partenerului su;
negociatorul l determin pe partener s acioneze n favoarea propriilor sale
motive;
negociatorul acioneaz pentru satisfacerea motivelor sale, dar i ale parte-
nerului;
negociatorul acioneaz mpotriva propriilor sale motive;
negociatorul acioneaz mpotriva motivelor partenerului su;
negociatorul acioneaz att mpotriva motivelor sale, ct i ale partenerului
su.
1 0 8 / M e d i e r e a
Poziii subiective va avea negociatorul i fa de rezultatele negocierilor. De
regul, acesta va f tentat s cred c rezultatele obinute de el reprezint maximum
obtenabil n unitatea de timp n care s-a desfurat procesul de negociere. Opinia
sa e subiectiv, caracterul ei subiectiv find conferit att de faptul c negociatorul,
judecndu-se pe sine, implic sentimente i emoii proprii care prin defniie dis-
torsioneaz adevrul obiectiv, ct i de faptul c concluzia se bazeaz pe informai-
ile pe care le-a deinut naintea i pe parcursul negocierilor.
Rezolvarea confictelor prin actul negocerii are mai multe aspecte n comun cu
rezolvarea de probleme, ambele implicnd o ncercare de a face fa discontinuit-
ilor i de a diminua difcultile, pentru ca progresul s poat avea loc.
Rezolvarea cu succes a confictelor depinde adesea de voina partenerilor de
negociere de a-i modifca atitudinile i opiniile.
Voina schimbrii atitudinii depinde de o ntreag varietate de factori:
deoarece atitudinea pe care o avem are funcii multiple, orice apel persuasiv
trebuie ndreptat ctre inta corespunztoare, n plus, atitudinile care ne
defnesc sunt probabil i cele mai intransigente;
limita pn la care oamenii se simt n siguran dac au atitudini diferite de
restul grupului.
Nelson-Jones accentueaz ct de important este s asculi ceea ce spune cellalt
n realitate. Acest lucru nu este chiar att de explicit cum ar prea, deoarece, n
discuie cu ncrctur emoional, oamenii ascund adevratele sensuri ntr-un
limbaj profund codifcat. Doar un receptor abil poate descifra acest cod. El subli-
niaz importana urmririi comportamentului non-verbal, principalul vehicul de
exprimare a sentimentelor. Capacitatea de a rspunde celorlali cu empatie este im-
portant n negociere, deoarece orice nepotrivire n comunicare poate intensifca
nenelegerile. Adevrata nelegere poate f atins atunci cnd fecare participant
rspunde celuilalt n termenii cadrului de referin intern al aceluia, ceea ce n-
seamn c ei i recunosc reciproc punctele de vedere.
A f obiectiv este unul dintre cele mai difcile aspecte ale negocierii s separi
sentimentele interpersonale de problemele puse n joc. Este nevoie de efortul con-
tient de a face distincia ntre sentimentele noastre fa de persoanele implicate
i sentimentele fa de problemele n discuie. Dac reuim, devine mai simplu.
M e d i e r e a / 1 0 9
12. Medierea
conflictelor
de munc
Medierea civic este probabil cea mai mare
aventur social a secolului nostru, garania
umanitii: caracterul etic al comunicaiei.
(Michle Guillaume-Hofnung)
Medierea este considerat o form independent de gestionare i soluionare a
confictelor, ns, n esen, este considerat a f tot o negociere. Aceasta pentru
c, n cadrul medierii, negocierea continu prin intermediul unui ter care i asu-
m funcii specifce. Din acest punct de vedere, se consider c mediatorul este
un expert n negociere. Mediatorul este elementul central al medierii i de el
depinde succesul procesului de mediere. Spre deosebire de judector sau de arbi-
tru, mediatorul n procesul de mediere nu va f de partea niciuneia dintre prile
afate n confict i nici nu va decide n locul acestora, dar le va ajuta s-i eva-
lueze obiectivele i opiunile pentru a f de acord asupra unei soluii care s le
satisfac pe ambele. Mai simplu spus, mediatorul este aprtorul unei soluii
de ctig pentru ambele pri afate n confict.
Specialitii din domeniul rezolvrii disputelor defnesc medierea n diferite mo-
duri. Fr vreo excepie cunoscut, fecare defniie implic o a treia parte altcine-
va n afara celor afai n disput, care are rolul unei tere pri neutre n facilitarea
cutrii pentru acorduri reciproc acceptabile, auto-determinate, ntre dou sau
mai multe pri afate n confict.
Medierea este un proces de creaie i de gestionare a vieii sociale, care permite
fe restabilirea legturii sociale, fe prevenirea sau rezolvarea confictelor datorit
interveniei unei persoane tere, imparial i fr putere de decizie, care garanteaz
comunicarea ntre parteneri.
1
Cu alte cuvinte, medierea poate f defnit ca o participare voluntar la un
proces structurat, n care o parte ter, neutr asist dou sau mai multe pri
1
Monique Sassier, 2001, Construire la mediation familiale, Ed. Dunod, Paris, p. 10.
1 1 0 / M e d i e r e a
care ncearc s ating un acord. Mediatorul exploreaz, mpreun cu prile,
soluiile posibile ncercnd s utilizeze opiuni i oportuniti, care s duc la n-
cheierea unui acord interactiv. Mediatorul este un aprtor al unei soluii de ctig
pentru prile afate n confict n privina problemelor disputate.
Medierea nu este numai o ntlnire ad-hoc i nicio metod oarecare de rezol-
vare a confictelor. Medierea are la baz un numr de principii comun acceptate.
Medierea este o metod specifc de rezolvare a confictelor, care are pro-
priul set de principii operaionale, n baza crora mediatorul trebuie s
acioneze i de care trebuie s in cont pe tot parcursul procesului de mediere.
Considerm c principiile care stau la baza instituiei mediatorului i, im-
plicit, a medierii sunt: principiul libertii prilor, principiul neutralitii i
imparialitii mediatorului, principiul responsabilitii procesului de mediere,
principiul confdenialitii i al secretului profesional i principiul independenei
mediatorului. Mai jos vom face scurte referiri la fecare dintre acestea.
Principiul libertii prilor
Medierea are la baz principul libertii prilor cu privire la participarea i
angajarea lor n procesul medierii. Prin urmare, medierea trebuie s fe acceptat
de ctre pri i participarea liber a lor la mediere apare, n literatura de speci-
alitate, ca o condiie fundamental i important a medierii. Foarte impor-
tant este faptul c participarea liber a prilor la mediere, are la baz exprimarea
consimmntului neviciat al acestora. Mediatorul nu trebuie s aib ndoieli
cu privire la faptul c prile sunt cele care tiu ce este cel mai bine pentru
ele. Intervenia mediatorului trebuie s contribuie la consolidarea autonomiei
prilor. Autonomia prilor mbin capacitatea acestora de a lua decizii, cu
asumarea responsabilitii pentru acestea. Mediatorul nu poate hotr n locul
prilor implicate n confict. Acestea apeleaz la mediator ca la un expert n
negociere, ns ele i pstreaz independena i libertatea de a alege soluia. Me-
diatorul prin construirea relaiei de colaborare dintre prti, urmrete rezolvarea
defnitiv a tuturor nevoilor i intereselor prilor, n modul cel mai avantajos
posibil pentru ele.
Principiile neutralitii i imparialitii mediatorului
Neutralitatea i imparialitatea mediatorului stau la baza desfurrii pro-
cesului de mediere. Dei ele difer, ambele noiuni deseori sunt confundate.
Imparialitatea descrie situaia prealabil cu privire la inexistena unor intere-
se comune cu oricare dintre pri i inexistena unor suspiciuni n acest sens.
Imparialitatea mediatorului reprezint o condiie sine qua non a unei medi-
M e d i e r e a / 1 1 1
eri de succes. Neutralitatea se refer la reacia mediatorului, cruia i este interzis
s se dea cu prerea sau s se poziioneze de partea uneia sau a alteia dintre pri.
Neutralitatea este capacitatea mediatorului de a distinge propriile valori i
opinii de cele ale prilor i de a nu implica sentimente personale n mediere.
Obligaia mediatorului de neutralitate reese din dou considerente: neutralitatea
lui capteaz i fortifc ncrederea prilor afate n confict. Numai prin neutralita-
te se poate identifca i menine zona de contact n care se pot dezvolta acordurile
reciproc avantajoase.
Neutralitatea i imparialitatea sunt dou principii care stau la baza nefavoriz-
rii de ctre mediator a niciuneia dintre pri.
Principiul responsabilitii procesului
Conform acestui principiu, mediatorul are responsabilitatea formei procesu-
lui, pe cnd prile au responsabilitatea fondului procesului. Astfel, mediatorul
nu poart responsabilitatea deciziei luate de pri. Mediatorul este responsabil de
punerea n practic a unui proces sincer i deschis n care prile s poat ne-
gocia un acord reciproc acceptabil. Importana confdenialitii pentru bunul
mers al procesului de mediere se bazeaz pe faptul c lipsa de confdenialitate
antreneaz ascunderea de informaii de ctre pri. Mediatorul garanteaz prilor
confdenialitatea.
Procesul medierii, inclusiv procedurile administrative, ntlnirele i sesiunile
private cu mediatorul sunt confdeniale. Nicio informaie divulgat pe parcursul
procesului de mediere nu poate f divulgat nici de ctre mediator i nici de ctre
pri unui ter. Comunicarea dintre mediator i oricare dintre pri nu poate f
divulgat celeilalte pri fr ca acest aspect s fe expres prevzut n contractul
de mediere. Mai mult dect att, pentru a se ajunge la un acord reciproc accep-
tabil, dar i pentru a putea benefcia n viitor de privilegiul lipsei prejudiciului,
procesul de mediere trebuie s se desfoare cu bun-credin. Prin urmare, ni-
cio declaraie, document sau alte informaii (orale sau scrise) fcute sau folosite
n cadrul procesului de mediere nu vor putea f folosite sau divulgate n cadrul
procedurilor judiciare sau n cadrul unui arbitraj ulterior. n cazul n care astfel
de declaraii, documente sau alte informaii sunt descoperite ntr-un alt mod
dect prin nclcarea clauzei de confdenialitate, acestea nu vor putea f admise,
pornind de la considerentul folosirii acestora n procesul medierii. De asemenea,
mediatorul nu va putea f solicitat ca martor, n faa instanelor de judecat sau de
arbitraj de ctre niciuna din pri, pentru a oferi informaii referitoare la chesti-
unile discutate n timpul medierii. Clauza de confdenialitate include secretul i
imposibilitatea prilor de a folosi informaiile n posesia crora au intrat n tim-
1 1 2 / M e d i e r e a
pul medierii, n orice litigii ivite ulterior nceierii acesteia. Soluia mediat poate
ea si s fe fcut confdenial prin nelegerea prilor. Dac, dup ncheierea
procesului de mediere, au rmas chestiuni neacoperite de acordul de mediere, cu
privire la aceste aspecte prile pot s recurg i la alte modaliti de soluionare
a acestora.
Principiul independenei mediatorului
Acest principiu presupune c un mediator profesional nu trebuie s depind
de prile afate n confict, participante la procesul de mediere, dar i de faptul c
remunerarea mediatorului trebuie s fe independent de rezultatul medierii.
Aadar, medierea este un proces structurat, care este clar destinat facilitrii
i direcionrii celor implicai n confict de la situaia negativ a acestuia ctre
cea constructiv, pozitiv.
Cu privire la soluionarea confictelor de munc exist o recunoatere crescut
a rolului medierii pentru acest domeniu. Medierea confictelor de munc este
un instrument de evitare i/sau de soluionare a multor conficte dintre an-
gajatori i angajai, ntr-o manier mai efcient, pe cale extrajudiciar. Un
rol important n cadrul confictelor de munc o are faza de pregtire a medierii.
n literatura de specialitate referitoare la medierea confictelor de munc, aceast
faz este considerat a f una pre-mediere sau a ntlnirii separate, cu fecare dintre
pri, al crei scop este de a convinge prile de valoarea medierii i de a explica
procesul de mediere i rolul mediatorului. i n cazul medierii confictelor de mun-
c, prile dein controlul asupra soluiei pe care o vor adopta pentru a pune capt
diferendului. Rolul mediatorului este de a le ajuta s se asculte cu atenie i s aib
o percepie pozitiv asupra confictului.
n SUA, medierea este cel mai des proces de rezolvare alternativ a disputelor,
folosit pentru rezolvarea confictelor de munc. Studiile realizate arat c folosi-
rea medierii i a altor ci alternative de rezolvare a confictelor de munc este n
cretere, att n sectorul public, ct i n cel privat. Mai mult dect att, medie-
rea confictelor de munc att pe angajai, ct i pe angajatori i fac s se asculte
reciproc i s-i schimbe punctele de vedere direct, contribuind la consolidarea
relaiilor, percepiilor asupra corectitudinii unui fa de altul, dar i la gsirea unor
rezultate satisfctoare pentru ambele pri. Confictele la locul de munc conduc
la stagnarea carierelor, stres la serviciu, productivitate i motivaie diminuat
chiar ncetarea contractului de munc i demisie.
Relaiile satisfac nevoi. Fie la lucru sau acas, orice relaie important este un
vehicul prin care se furnizeaz simul valorii ctre fecare partener. Relaiile dintre
angajai i angajatori au potenialul de a satisface nevoi de interes reciproc: nevoia
M e d i e r e a / 1 1 3
de productivitate i rentabilitate economic, de a munci cu sim de rspundere,
de a produce diverse lucruri ct mai competitive, de a furniza servicii la un grad
ct mai nalt de calitate, de a ctiga salarii bune pentru o via decent, alte ne-
voi. Confictele diminueaz aceste capaciti de a satisface nevoile. n mod ironic,
cu ct depindem mai mult de o relaie pentru a ne satisface nevoile, cu att este
mai mare posibilitatea s apar conficte. Diferenele de interese personale, care
dau natere i hrnesc confictele i tragediile pe care le trim fecare dintre noi
din cnd n cnd, pot f rezolvate mai bine i mai efcient. Indiferent ct de bine
pregtii suntem, exist potenial n fecare din noi s fm mai fericii, mai pro-
ductivi, s proftm de oportuniti pentru a ne satisface nevoile. Pentru a con-
strui relaii mai bune la serviciu n cazul apariiei confictelor, trebuie s apelm
la mediere.
Tipurile de conficte de munc ce intr sub incidena medierii sunt dintre
cele mai diverse: conficte n legtur cu ncheierea, executarea, modifcarea, sus-
pendarea i ncetarea contractelor de munc; conficte n legtur cu executarea
contractelor colective de munc; cazurile n care angajatorul refuz s nceap ne-
gocierea unui contract colectiv de munc; cazurile n care angajatorul nu accept
revendicrile formulate de salariai; angajatorul nu i ndeplinete obligaiunile
prevzute de lege privind salariile, durata timpului de lucru, programul de lucru
i condiiile de munc; ncheierea contractului individual de munc; executarea,
modifcarea i suspendarea contractului individual de munc; ncetarea i nulita-
tea, parial sau total, a contractului individual de munc; plata despgubirilor
n cazul nendeplinirii sau ndeplinirii necorespunztoare a obligaiilor de ctre
una din prile contractului individual de munc; anularea ordinului (dispoziiei,
deciziei, hotrrii) de angajare n serviciu; neeliberarea n termen a carnetului de
munc sau nscrierile incorecte efectuate n acesta; alte probleme ce decurg din
raporturile individuale de munc.
Regulile de baz ale medierii confictelor de munc sunt decise de pri m-
preun, pentru aceasta este necesar ca ele s fe oneste i s aib o atitudine con-
structiv. Aceste reguli se pot referi la durata sesiunii de mediere, la limbajul folosit
n timpul sesiunilor de mediere, la abinerea de la nvinuiri i acuzri, la solicitarea
de a nu emite judeci, la oferirea informaiilor necesare desfurrii medierii etc.
La rndul su, mediatorul, de regul, include i alte reguli de baz, precum: regula
orientrii perspectivelor prilor ctre viitor n respectarea acestei reguli prile
vor vorbi despre cum doresc s fe tratate n viitor, iar nu despre cum au fost tratate
n trecut. Acest aspect ntreine o concentrare pozitiv a prilor asupra rezolvrii
confictului, evitnd creterea tensiunilor.
1 1 4 / M e d i e r e a
Etapele medierii
n literatura de specialitate sunt expuse mai multe modele privind etapele me-
dierii. Noi considerm c este util i necesar prezentarea celor mai efciente i
semnifcative dintre ele. Modelul propus de Blair Sheppard n 1984 prevede
patru etape ale medierii: etapa defnirii (care include alegerea procedurii, semna-
rea contractului cu prile implicate, defnirea disputei, identifcarea informaiilor
relevante, stabilirea alternativelor la acordul mediat); etapa discuiilor (prezenta-
rea informaiilor relevante, prezentarea argumentelor, clarifcarea informaiilor i
a argumentelor); etapa alegerii soluiei (evaluarea informaiilor i a argumente-
lor, selectarea unei alternative drept soluie); i etapa reconcilierii (reconcilierea
prilor cu soluia i consolidarea deciziei). Ultima faz a acestei etape este justif-
cat de faptul c medierea nu se poate ncheia pn cnd mediatorul nu se asigur
c prile au acceptat soluia.
Un alt model de mediere propus n literatura de specialitate este cel prezentat
de Jefrey Messing, n opinia cruia procesul de mediere are de asemenea patru
etape:
2
etapa orientrii, etapa sesiunilor comune, etapa sesiunilor individu-
ale i etapa acordului. Aceste etape prezint eforturile mediatorului de a ctiga
ncrederea prilor, de a construi o relaie bun cu acestea, de a regla raporturile
dintre ele, de a pune prile de acord cu privire la un standard de onestitate, de a
ncuraja explorarea opiunilor i de a le sprijini n adoptarea unei soluii.
Margaret S. Herrman, Nancy Hollet i Jerry Gale au propus un proces de
mediere cu dou dinamici diferite (Figura 13). n primul rnd, mediatorii trebuie
s creeze medii cu condiii

n care s aib loc dialogul, analiza problemelor i gsi-
rea soluiilor n care prile au un rol activ. Prima dinamic este denumit Fac-
tori care pregtesc abilitatea personal, iar construcia este defnit de mai multe
variabile: empatia mediatorului, sentimentul de a f ascultat i neles, capacitaatea
de a vorbi despre percepii i sentimente, claritatea, percepia auto-efcienei i
a mediului ostil. A doua dinamic este acea a Factorilor procedurali. Aceast
construcie are trei componente, fecare cu variabilele sale: condiiile medierii (par-
ticipare activ, claritatea procedural, corectitudinea global, corectitudinea n
cadrul interaciunii, neutralitatea mediatorului i controlul mediatorului asupra
procesului); rezolvarea problemelor (care include: negocierea activ, discuii des-
pre probleme i interese, formularea opiunilor); i luarea deciziilor (care presu-
pune: conturarea deciziilor de ctre pri i nchiderea procesului de mediere de
ctre mediator). Factorii procedurali se pun n micare atunci cnd mediatorii
i participanii i structureaz medierea, continu prin administrarea procesului
de mediere de ctre mediator i se extind atunci cnd mediatorii i participanii
identifc resursele i opiunile i se ncheie cu asumarea angajamentului reciproc,
n sensul schimbrii situaiei.
M e d i e r e a / 1 1 5
Empatia mediatorului
Sentimentul de a fi ascultat i neles
Capacitatea de a vorbi despre percepii i sentimente
Claritatea
Percepia auto-eficienei
Mediul ostil
Factori care pregtesc
abilitatea personal
Participarea activ
Claritatea procedural
Corectitudinea global
Corectitudinea n cadrul interaciunii
Neutralitatea mediatorului
Controlul mediatorului asupra procesului
Factori procedurali:
codiiile medierii
Conturarea deciziilor de ctre pri
nchiderea procesului de mediere de ctre mediator
Factori procedurali:
luarea deciziilor
Negocierea activ
Formularea opiunilor
Discuii despre probleme i interese
Factori procedurali:
rezolvarea
Figura 13. Dinamica medierii
1 1 6 / M e d i e r e a
Christopher W. Moore n Te Mediation Process identifc dousprezece etape
4

de aciune ale mediatorului n procesul de mediere, fecare, la rndul ei, avnd un
numr anumit de faze.
Etapa 1. Stabilirea relaiei cu prile n disput:
Stabilirea contactelor iniiale cu prile;
Construirea credibilitii;
Educarea prilor cu privire la proces;
Creterea angajamentului pentru procedur;
Etapa a 2-a. Selectarea unei strategii pentru procesul de mediere:
Asistarea prilor n evaluarea diferitor abordri de administrare i rezolvare
a confictului;
Asistarea prilor n selectarea unei abordri;
Coordonarea abordrilor prilor;
Etapa a 3-a. Colectarea i analiza informaiilor de fundal:
Colectarea i analiza datelor relevante despre oameni, dinamici i substana
unui confict;
Verifcarea acurateei datelor;
Minimizarea impactului datelor imprecise i nedisponibile;
Etapa a 4-a. Schiarea unui plan n detaliu pentru mediere:
Identifcarea strategiilor i a micrilor ulterioare necontingente care vor
face posibil micarea prilor spre acord;
Identifcarea micrilor contingente pentru a rspunde situaiilor deosebite
ale confictului specifc;
Etapa a 5-a. Construirea ncrederii i cooperrii:
Pregtirea psihologic a prilor n disput pentru a participa la negocieri
despre probleme substaniale;
Tratarea emoiilor puternice;
Verifcarea percepiilor i minimizarea efectelor stereotipurilor;
Construirea recunoaterii legitimitii prilor i a problemelor;
Construirea ncrederii;
Clarifcarea comunicrilor;
Etapa a 6-a. nceperea sesiunii de mediere:
Deshiderea negocierii dintre pri;
Stabilirea unui ton deschis i pozitiv;
Stabilirea regulilor de baz i a criteriilor de comportament;
Asistarea prilor la eliberarea emoiilor;
M e d i e r e a / 1 1 7
Delimitarea zonelor topice i a problemelor pentru discuie;
Asistarea prilor n explorarea angajamentelor, a reliefrii i infuenei;
Etapa a 7-a. Defnirea aspectelor i stabilirea unei agende:
Identifcarea zonelor cu topici extinse care privesc prile;
Obinerea acordului cu privire la problemele de discutat;
Determinarea succesului de tratare a aspectelor;
Etapa a 8-a. Descoperirea intereselor ascunse ale prilor n disput:
Identifcarea intereselor substaniale, procedurale i psihologice ale prilor;
Educarea prilor despre interesele fecruia;
Etapa a 9-a. Generarea opiunilor pentru acord:
Dezvoltarea contientizrii de ctre pri a nevoii de opiuni multiple;
Reducerea angajamentului la poziii sau numai la alternative;
Generarea obiunilor folosind situaia poziional i cea bazat pe interese;
Etapa a 10-a. Evaluarea obiunilor pentru acord:
Revizuirea intereselor prilor;
Evaluarea modului n care intertesele pot f ndeplinite de opiunile dispo-
nibile;
Evaluarea costurilor i benefciilor pentru opiunile selectate;
Etapa a 11-a. Tocmirea fnal:
Ajungerea la un acord fe prin convergen ascendent a prilor, salturi
fnale spre acorduri la pachet, dezvoltarea unei formule consensuale, fe prin
stabilirea unor mijloace procedurale pentru a ajunge la un acord substanial;
Etapa a 12-a. Obinerea acordului formal:
Identifcarea pailor de procedur pentru a face acordul operativ;
Stabilirea metodei de evaluare i a procedurii de monitorizare;
Formalizarea acordului i crearea unui mecanism de constrngere i anga-
jament;
Semnarea acordului formal de ctre pri.
Cu excepia etapelor a 11-a i a 12-a, care se pot ntmpla doar o singur dat
pe parcursul unei medieri, primele zece se pot repeta de mai multe ori n timpul
medierii. Spre exemplu, etapa nti, constnd n construirea ncrederii prilor,
nu este o chestiune care se realizeaz doar la nceputul medierii. Pe tot parcursul
procesului de negociere asistat (mediere), mediatorul are datoria s construiasc
i s menin aceast ncredere a prilor att n mediator, dar mai ales n procesul
de mediere.
1 1 8 / M e d i e r e a
Pe parcursul procesului de mediere, prile trec prin toate modurile de abor-
dare a confictului, succesiv, pe msur ce contientizeaz confictul i doresc
soluionarea lui, astfel:
EU i TU (la nceput prile confictuale sunt dou individualiti distincte
ntre care se af confictul; nu-l adreseaz, l evit sau ignor);
EU mpotriva TA (adreseaz confictul i se manifest stilul competitiv);
EU mpreun cu TINE (ncepe acomodarea, cutarea opiunilor, colabora-
rea, devenind NOI);
NOI mpotriva PROBLEMEI (colaborarea, compromisul).
La acest moment se prefer o abordare cronologic a medierii, una care s
permit urmrirea pas cu pas a coninutului procesului de mediere i evidenierea
momentelor n care apare trecerea de la o abordare la alta a confictului. Fr n-
doial, n momentul n care ncepe medierea, a fost depit faza n care prile
confictuale sunt dou individualiti distincte, ntre care se af confictul (nu-l
adreseaz, l evit sau ignor).
Pentru a se putea desfura medierea, este necesar ca ambele pri s fe de acord
cu aceast procedur i cu mediatorul. n acest moment, nainte ca una din pri
sau amndou s contacteze mediatorul, prile se af la momentul EU mpotriva
TA.
Momentul n care una dintre pri decide contactarea unui mediator, reprezin-
t primul pas ctre trecerea la EU mpreun cu TINE. La acest moment, ncepe
contientizarea de ctre pri a importanei colaborrii pentru gsirea soluiei de
rezolvare a confictului.
Cazul ideal ar f ca prile mpreun s contacteze mediatorul. Astfel, va f rea-
lizat trecerea ctre o colaborare, identifcarea sau generarea soluiilor.
Invitaia direct efectuat de ctre una dintre pri este mecanismul cel mai
obinuit prin care un mediator intervine ntr-o disput. Cererea de mediere poate
veni de la o singur parte, un subgrup sau coaliie a prilor sau de la toate prile.
Poate avea loc nainte sau dup nceperea negocierilor. Sursa cererii i termenul
propunerii de mediere pot avea un efect semnifcativ asupra dinamicii negocierilor.
Aadar, medierea se poate fnaliza cu succes dac prile au stabilit bazele unui
acord n cadrul etapei de negociere, caz n care mediatorul va trece la redactarea
n scris a acordului mediat, la recitirea acestuia n faa tuturor prilor, n cursul
unei edine reunite, dup care prile vor semna acordul ncheiat, mpreun cu
mediatorul, care urmeaz s fe autentifcat ulterior, prin prezena prilor la notar.
n tabelul 1 sunt prezentate, cu titlu de recomandare, elementele-cheie ale acor-
dului de mediere. Acordului de mediere i se vor anexa tabele sau procese-verbale
cu informaii despre fecare sesiune de mediere (Tabelul 2).
M e d i e r e a / 1 1 9
Tabelul 1. Elementele-cheie care sunt recomandate s fie incluse n acordul de
mediere
Puncte eseniale ale Acordului de mediere
Numele persoanelor care au participat la me-
diere, inclusiv numele mediatorului
Dac prile au ncheiat toa-
te socotelile fnanciare i alte
informaii din timpul medierii
Subiectul medierii Felul n care s-au desfurat sesiu-
nile de mediere
Rolul i responsabilitile mediatorului fa-
cilitare, neutralitate, evitarea confictelor de
interese
Dac mediatorul a condus sau nu
sesiuni separate
Msura n care au fost luate n considerare
prevederile legale la evaluarea opiunilor de
acord, inclusiv rolul avocailor consultani
Dac afrmaiile fcute n timpul
sesiunilor separate sunt acoperite
de confdenialitate
Experii folosii n timpul medierii modali-
tatea de selectare i de plat a acestora
Dac procedurile legale au fost
suspendate n timpul procesului
de mediere
Confdenialitatea afrmaiilor fcute i a do-
cumentelor ntocmite n timpul medierii, cu
excepia situaiei n care se ncheie un acord
separat n acest sens
Dreptul fecreia dintre pri de a
pune capt medierii
Dac mediatorul a pregtit sau nu un acord
de mediere
Taxele mediatorului modaliti
de taxare i cine le va suporta
Orice alte chestiuni speciale asupra crora s-a convenit
Tabelul 2. Elementele fiecrei sesiuni de mediere
Chestiuni eseniale care trebuie notate n timpul sesiunii de mediere
Data sesiunii/ntlnirii
Persoane prezente
Data urmtoarei sesiuni/ntlniri
Temele care trebuie pregtite/completate pentru sesiunile/ntlnirile viitoare,
persoana responsabil
Sumarul oricrui acord la care s-a ajuns n timpul unei sesiuni de mediere, inclu-
siv tentativele de acord
Subiectele care urmeaz a f discutate n sesiunile viitoare
ntrebri care urmeaz a f puse n sesiunile viitoare
1 2 0 / M e d i e r e a
Estimrile credibilitii au impact asupra satisfaciei prilor de pe urma medi-
erii, asupra ncrederii prilor n mediator, dar i asupra acceptrii mediatorului.
Credibilitarea nu este determinat numai de multitudinea i calitatea informaiilor
mediatorului despre confict, dar i de pregtirea i experiena sa n domeniu. n
literatura de specialitate este stabilit c, credibilitatea sursei de infuen a mediato-
rului variaz direct proporional cu pregtirea i experiena acestuia. Recomandri-
le mediatorului profesionist infueneaz comportamentul de negociere al prilor,
n vreme ce opiniile mediatorului neprofesionist menin neschimbat poziia
prilor. Concluzia este c, n comparaie cu mediatorii ad/hoc, mediatorii experi
se dovedesc mult mai efcieni. Profesionalizarea medierii este posibil, de dorit i
ct se poate de necesar pentru ntrirea interveniilor. n Statele Unite exist un
corpus de cunotine transmisibile, tehnici specifce, un cod de etic, regulamente
de formare i de suprevizare, societi profesioniste i reviste de mediere. Toate
acestea indic transformarea medierii ntr-o profesie independent. n tabelul 3
sunt evideniate eventualele probleme care ar putea s se iveasc n cursul procesu-
lui de mediere, dar i paii care trebuie urmai pentru soluionarea acestora.
Tabelul 3. Probleme de mediere
Lista problemelor care pot aprea n timpul medierii
Paii care trebuie urmai pentru rezolvarea problemelor care pot aprea n
timpul medierii
Evaluarea seriozitii problemei.
Dac aceasta mpiedic progresul
se trece la pasul 2, dac nu se
trece mai departe
Diagnosticul problemei
Evaluarea opiunilor
Acionarea
Probleme posibile Eventuale soluii
Discrepane dintre teorie i rea-
litate
Se vor ignora chestiunile teoretice care m-
piedic medierea
Amnri i ntreruperi Se va discuta cu mediatorul sau cu avocatul.
Se va purcede la ajustarea programului. Fii
rbdtori! Se vor negocia temeiurile de baz
i consecinele
Istericalele i comportamentul
neadecvat
Asumarea unui comportament responsabil.
Se va discuta cu mediatorul sau cu avocatul.
Se vor negocia temeiurile de baz i
consecinele
M e d i e r e a / 1 2 1
Dac vorbim despre confictele de munc, credem c o metod efcient n
patru pai pentru a construi relaii mai bune i a preveni confictele dintre angaja-
tori i angajai, dintre angajai i angajai este Metoda de Mediere DANA, folosit
timp de peste 30 ani n rezolvarea confictelor de munc n organizaii.
Daniel Dana, Philosopherand Conficts Doctor, este Preedinte i Director al
Programului de Dezvoltare Mediation Works. Fondatorul Medierii Manageriale,
Mediere Personal, Dr. Daniel Dana, Ph. D este recunoscut pe plan internaional
ca find unul dintre cei mai infueni practicani ai comunicrii bazate pe consens
n cadrul organizaiilor.
Avand doctoratul n psihologie, Dl. Dana a lucrat timp de civa ani ca profe-
sor la Universitatea din Hartford (Connecticut), coala de Afaceri, unde a predat
comportamentul organizaional. De asemenea, a inut prelegeri la Universitatea de
Var Syracuse (Scoala Maxwell) i n alte cteva instituii. S-a dedicat trup i sufet
cercetrii comportamentului oragnizaional timp de mai bine de 25 de ani.
Redm mai jos succint principiile metodei Dana de mediere la locul de munc.
Pasul 1: Gsete timp s discui majoritatea confictelor sunt generate de
problemele de comunicare. Abinerea de la comunicare este esena confictului.
Nicio rezolvare nu este posibil fr comunicare. Aadar, prima i cea mai im-
portant cerin pentru rezolvarea confictelor prin mediere este stabilirea unui
moment favorabil n care comunicarea poate avea loc. Prima i cea mai important
cerin pentru a rezolva un confict este aceea de a crea o cale de comunicare ntre
persoanele afate n divergen. A doua cerin este ca persoanele implicate s do-
reasc s comunice, nu s lupte. Exist, ntr-adevar, nite tipare prin care se poate
rezolva confictul i continua comunicarea. Trebuie s evitm constrngerile i
ameninrile, care sunt nite refexe eronate.
Pasul 2: Planifcarea contextului unde-i-cnd s discutai. Contextul
este mediul pe coordonatele timp i spaiu n care va avea loc Dialogul. Dialogul
poate f unul reuit n cazul n care nu apar distrageri i ntreruperi neateptate
(perturbaii). Aadar, pasul 2 este, pur i simplu, organizarea locului pentru dialog
i prevenirea perturbaiilor neateptate. n acest sens, important este locaia unde
va avea loc negocierea/dialogul. Trebuie ales un loc retras, unde nu apar ntreru-
peri. Este important s nu existe telefoane care sun sau persoane care ar intra i
v-ar deranja. Obiectele sau persoanele care se mic reprezint distrageri vizuale.
ntlnirea ar trebui s s se produc ntr-o camer n care alte persoane nu intr
neinvitate.
Confortul fzic are o nsemntate esenial pentru reuita dialogului. Discon-
fortul distrage atenia. Scaunele moi sau canapelele sunt mai bune dect scaunele
mai puin confortabile. Temperatura, lumina, setea pot reprezenta distrageri ale
1 2 2 / M e d i e r e a
ateniei. Nu e bine s servii mncare pe parcursul ntlnirii, dar e bine s avei ap
i/sau sucuri la ndemn.
Durata dialogului este un factor crucial. Este important s fe la dispoziie des-
tul timp, astfel nct s se ajung la nite ateptri realiste pentru ambele pri n
privina ntlnirii. Abandonarea dialogului nainte de a se ajunge la o concluzie
pozitiv pentru ambele pri este cea mai frecvent cauz pentru ca medierea s nu
funcioneze. Neaprat trebuie respectat caracterul privat al celor spuse de ambele
pri pe parcursul ntlnirii. Important este confdenialitatea discuiei. Nu tre-
buiesc dezvluite detalii ale discuiei ce au condus la nelegere.
Pasul 3: Discuia propriu-zis. Ingredientul de baz al medierii este ntlnirea
n cadrul creia are loc dialogul, care are puterea de a conduce comunicarea dintre
pri ctre o concluzie/soluie constructiv acceptat de acestea. Paii 1 i 2 nu
sunt dect simple pregtiri pentru pasul 3. De importana calitativ a pregtirii
ntlnirii depinde gsirea de ctre pri a modalitii de rezolvare a problemei/
confictului. Este foarte important ca n cadrul ntlnirii s se produc schimbarea
de atitudine, s se transforme totul din eu-impotriva-ta n noi-impotriva-
problemei/confictului.
Pasul 4: ncheierea unei nelegeri/unui acord. Cea mai important parte a
medierii este schimbarea de atitudine din eu-impotriva-ta n noi-impotriva-
problemei/confictului. Dac se reuete s se construiasc o asemenea atitudine,
atunci defensiva, nencrederea i rzbunarea se ridic precum ceaa dimineaa de
pe cmpul de lupt interpersonal, oferind posibiliti de a gsi cea mai bun cale
pentru soluionarea problemei/confictului. Pasul 3, de fapt, deschide o oportu-
nitate n care ambele pri sunt dispuse s cad asupra unei nelegeri/unui acord.
Proftnd de aceast oportunitate, mediatorul propune i faciliteaz ncheierea
unui acord ntre pri, care descrie modul interacionrii prilor pe viitor. Din
punct de vedere comportamental al soluionrii confictelor, fecare parte afat n
confict este preocupat att de meninerea armoniei n relaie, ct i de a obine
ceea ce vrea de la soluia pe care o accept pentru problema n discuie. n msura
n care mediatorul aduce bunvoina i linitea ntre pri, cresc ansele care con-
duc la conciliere. Dac mediatorul n timpul medierii a reuit s construiasc un
climat psihologic ntre pri, cnd una dintre ele n timpul nelegerii ar veni cu
iniiativa/propunerea tu tai, eu aleg, ar nsemna existena sindromului i crite-
riilor de a ncheia o nelegere care s dureze.
Prin metoda de mediere Dana identifc i nltur costurile ascunse ale con-
fictelor n organizaii, pentru a putea elibera drumul i energiile ctre realizarea
viziunii, misiunii i scopurilor organizaiilor, dependente att de asumrile angaja-
torilor, ct i ale angajailor. Metoda de mediere Dana de este construit n4 pasi
simpli, fexibili, care se pot adapta n funcie de organizaie.
M e d i e r e a / 1 2 3
Cei care vor folosi metoda de mediere Dana vor putea folosi tehnici de co-
municare avansate pentru a-i transforma comportamentele negative n unele
pozitive, constructive, angajatorii, managerii i angajaii putnd s se focuseze
pe ndeplinirea scopurilor organizaiei din care fac parte. n acest fel, produc-
tivitatea la locul de munc va crete, iar costurile confictelor vor f inute sub
control.
Confictele nerezolvate cu angajaii reprezint cel mai mare cost din organizaii
n ziua de azi i, probabil, cel mai puin recunoscut. Studiile n conficte estimeaz
c peste 65% din problemele legate de lipsa de performan rezult din relaiile
difcile ntre angajai, i nu din lipsurile angajatului, sub aspectul aptitudinilor sau
al motivaiei personale.
Alte studii arat c un manager consum din timpul su de lucru pn la 30%
pentru soluionarea confictelor i pn la 42% din program este dedicat pentru
atingerea unor acorduri cu alii, atunci cnd apar conficte. Este dovedit deja c n
situaii confictuale deciziile sunt mai puin bune dect cele luate n condiii nor-
male, fe pentru c informaiile sunt distorsionate, reinute la sursa sau deformate,
fe pentru c sunt contaminate de interese legate de obinerea puterii n cadrul
unui grup.
Confictele reprezint motivul a 90% din plecrile angajailor din companii.
Studiile efectuate n decursul timpului de specialiti demonstreaz c, n mod pa-
radoxal, cu ct depindem mai mult de o relaie pentru a ne satisface nevoile, cu
att este mai mare probabibilitatea s apar conficte.
Aadar, accentum n plus c medierea la locul de muncreprezint un proces
de rezolvare a disputelor n care prile afate n confict decid de comun acord
soluia disputei.
Confictul la locul de munc este o relaie tensionat n interiorul unei
organizaii, care este cauzat de diferene de ateptri, opinii, obiective. Confictul
la locul de munc duce la pierderea moralului, scderea performanei, absene
nemotivate, schimbarea locului de munc.
Indiferent dac la locul de munc dorii s remediai o problem de interese
sau un confict de drepturi, medierea este o soluie efcient promovat de manage-
mentul modern. mpcarea prilor fr a angaja un avocat, economisind totodat
timp i bani, a devenit posibil datorit medierii.
Confictele la locul de munc sunt la fel, indiferent de tipul organizaiei, dac
este mic sau mare, mai nou sau infinat de muli ani. Se poate spune ns c
starea confictual depinde de cultura organizaional i de tradiie.
Cum putem preveni confictele n organizaie? n englez se spune Voice
and choice. Voice, adic voce, nseamn s dai tuturor membrilor organizaiei
prilejul s se exprime. Choice, alegere, nseamn s oferi oamenilor oportunitatea
1 2 4 / M e d i e r e a
de a putea infuena deciziile luate. Apelnd la aceast metod, se poate preveni
confictul nu numai n organizaie, dar i n familie, n relaiile private, sau, cel
puin, l minimizezi.
Voice and choice pentru subordonai i angajai. Folosirea sistemului auto-
crat nbu confictele. Ascunde doar confictele, dar ele continu s existe. O alt
cale este aceea de a alege lideri naturali/neformali, care pot infuena, prin opiniile
lor, mult mai uor oamenii din subordine, n direcia rezolvrii pozitive, spre bine-
le tuturor, a problemelor din organizaie/comunitate/ar.
Dintr-o relaie confictual, este bine s ias ambele pri nvingtoare. Re-
zultatul nu trebuie privit ca pierderi i ctiguri pentru ambele pri, dar ca pe o
mbuntire pentru toi. Asta implic iari comunicarea cu privire la lucrurile
asupra crora trebuie s ne punem de acord.
Dac pentru angajator este esenial s lucreze cu un angajat performant, tot att
de esenial este i pentru angajat ca angajatorul su s dein calitile de bun manager.
n momentul apariiei unor conficte, care pot f din diferite motive, poate f gasit o
cale de comunicare cu ajutorul unei persoane specializate pentru remedierea situaiei.
Acest lucru se poate realiza numai dac angajatorul i angajatul i cunosc cu
adevrat nevoile i interesele. Dac vor accepta calea dialogului i a nelegerii
amiabile pentru rezolvarea problemelor lor, nu se va ajunge n instan pentru a
cuta dreptatea i nici nu vor f nevoii s renune la colaborare.
Benefcii i rezultate care pot f obinute n cazul soluionrii
confictelor de munc pe calea medierii
Benefcii:
productivitate mare la locul de munc;
costuri sczute de personal;
relaii mai puternice i mai de durat la locul de munc datorit acceptrii
diversitilor de opinie;
moral ridicat n organizaie/colectiv;
relaii bune ntre angajai, ntre angajator i angajai;
medierea altor conficte va f mai fexibil;
soluia are rolul de a preveni rentoarcerea n situaia de confict;
soluia este satisfctoare pentru ambele pri.
Rezultate:
relaionare mai bun a individului att la locul de munc, ct i n viaa lui
personal;
medierea aduce o diferen n comportamentul prilor afate n confict,
oferindu-le soluii s lucreze mpreun dup terminarea medierii;
M e d i e r e a / 1 2 5
cnd medierea este acceptat, procesul de soluionare a confictului este mai
ieftin i mai rapid;
indiferent de diversitatea opiniilor pentru cei afai n confict, medierea
este o form alternativ de rezolvare a confictelor naintea celor juridice
(arbitraje sau procese).
Medierea reprezint o alternativ n raport cu justiia de soluionare a confic-
telor dintre pri, prin care o ter persoan neutr, imparial i fr putere de
decizie mediatorul, ajut prile s gseasc mpreun o soluie care sa rezolve
nenelegerile dintre ele.
Medierea face parte din marea familie a metodelor alternative de soluiona-
re a litigiilor ADR (Alternative Dispute Resolution).
Medierea este o alternativ viabil la procesul de justiie care nu implic niciun
risc pentru pri, care pstreaz controlul procedurii pe ntreaga ei durat, orice
parte putnd renuna n orice moment la procesul de mediere. Chiar n aceast
situaie, dac nu s-a gsit o soluie, prile vor pleca de la masa medierii, cunoscnd
mult mai mult despre diferendele existente ntre ele i find n msur cel puin s
i apropie poziiile avute iniial.
Este foarte important ca pe tot parcursul medierii s nu se ajung ntr-un punct
din care nu exist cale spre soluia acceptat de pri, nu exist cale spre mpcare,
acest lucru depinde de iscusina i profesionalismul mediatorului (Figura 14).
mpcarea
Figura 14. Punctul din care nu exist ntoarcere spre soluia acceptat i mpcare
1 2 6 / M e d i e r e a
Raportat la folosirea legii n mediere, amintim c drepturile omului i furni-
zeaz medierii un cadru juridic solid, att prin Declaraia din 1789, ct i prin
Declaraia universal din 1948. Art. 1 din Declaraia universal stabilete dem-
nitatea uman ca fundament al drepturilor omului. Amintim c Declaraia
Drepturilor Omului i ale Ceteanului este carta fundamental prin care la
data de26 august1789au fost puse, nFranai n lume, bazeledemocraiei
moderne. Drepturile omului au la baz i principiile stabilite de Consiliul Eu-
ropei: Universalitatea drepturilor omului care rezult din demnitatea egal a
indivizilor; indivizibilitatea drepturile omului formeaz un ntreg, fe c sunt
politice sau sociale; doar atunci cnd toate drepturile sunt reunite, omul poa-
te tri n demnitate; solidaritatea aprarea colectiv i solidar a drepturilor
celorlali. Doar prin altruism devenim umani. Medierea se refer n mod spe-
cial la solidaritate i altruism. O comunicare etic ntre indivizi este elementul
constitutiv al exigenei democratice contemporane. De asemenea, medierea n
societatea contemporan presupune o atitudine ceteneasc fa de locul indi-
vidului n societate i fa de politica esenei acestuia. Marcel Gauchet remarca
faptul c unul dintre paradoxurile declaraiei care plasa societatea civil n depen-
den fa de stat se datoreaz incapacitii acesteia de a se disocia de acesta din
urm. Medierea are o existen independent de stat datorit dinamismului
su civic. La rndul su, dreptul ncadreaz medierea ca pe orice alt activitate
uman. Medierea trebuie s respecte dreptul. ntre drept i mediere trebuie s
existe complementaritate, dar nu concuren. Medierea nu poate s intervin
dect n acele domenii n care justiia statului nu poate s intervin fr a nclca
regulile de ordine public. Medierea nu se poate substitui interveniei justiiei.
De asemenea, medierea nu poate s se fondeze pe soluii ilegale, chiar i atunci
cnd prile sunt de acord cu astfel de soluii.
n tabelul 4 este reprezentat o comparaie ntre mediere, arbitraj i litigiile
judiciare, pentru a scoate n eviden, ntr-o manier succint i comparativ,
avantajele oferite de mediere, pentru cei care decid s apeleze la aceasta pentru
soluionarea confictelor.
M e d i e r e a / 1 2 7
Tabelul 4. Mediere Arbitraj Litigiu
1
Proces Mediere Arbitraj Instan de judecat
Cine decide Prile afate n con-
fict
Arbitrul Judectorul
Cine decide
controlul
Prile afate n con-
fict
Arbitrul/
Avocaii
Instana de judecat/
Avocaii
Procedura Informal cteva
reguli sunt desti-
nate s protejeze
confdenialitatea i
s permit tuturor
s comunice liber
Trebuie respec-
tate regulile de
procedur
Trebuie respectate
procedurile formale i
complexe
Timpul Cteva sptmni Cteva luni De la cteva luni la
civa ani, adeseori zeci
de ani
Costuri impli-
cate
Costuri relativ sc-
zute (disputele com-
plexe au un cost mai
ridicat)
Costuri mode-
rate
Costuri substaniale
Reguli privind
probaiunea
Nu sunt specifcate Acestea sunt
stabilite, dar
pot f informale
Sunt complexe
Publicitatea se-
siunilor
Private De obicei, sunt
private
Publice
Relaiile dintre
pri
Se pot dezvolta efor-
turi de cooperare
Sunt antago-
nice
Sunt antagonice
Accentul cade pe Viitor Trecut Trecut
Metoda de ne-
gociere
Compromisul etc. Negocieri dure Negocieri dure
Comunicarea Se mbuntete Este blocat Este blocat
Rezultatul Dac medierea este
un succes, prile
au semnat acordul,
atunci rezultatul
este ctigctig
Ctig pier-
dere
Ctig pierdere
Acordul Poate f respectat
sau atacat
Cel mai adesea,
este atacat
Cel mai adesea, este
atacat
1
Tabel adaptat dup: Diana-Ionela Anche, Medierea n viaa social-politic. Bucureti: Editura
Universitar, 2010, p.75.
1 2 8 / M e d i e r e a
Modelul Contractului de Mediere
nr._______
Mun. Chiinu _____/______/_20_____
I. Dispoziii generale
1.1. Prezentul contract este ncheiat ntre ___________________, care
acioneaz n numele, pe riscul i contul propriu, n baza atestatului nr.__________
din __________, n calitate de Mediator, denumit n cadrul prezentului contract
Mediator, i ceteanul __________________, care acioneaz n numele, pe con-
tul i riscul propriu, n calitate de persoan fzic, denumit n continuare Partea I,
i ceteanul _________________, care de asemenea va aciona n calitatea sa de
persoan fzic, n numele, pe contul i riscul propriu, denumit Partea II;
1.2. Prezentul contract este un contract consensual, find valabil ncheiat la
momentul realizrii acordului de voin asupra tuturor condiiilor eseniale;
1.3. Prezentul contract este un contract sinalagmatic, dnd natere la obligaii
reciproce pentru ambele pri.
1.4. Relaiile dintre pri, conform prezentului Contract, sunt guvernate de
principiile: acordului liber de voin, libertii de a contracta, forei obligatorii a
Contractului i confdenialitii.
II. Obiectul contractului
2.1. Prile semnnd acest Contract s-au neles asupra urmtoarelor:
Mediatorul, n calitatea sa de liber profesionist, find atestat n calitate de me-
diator de Ministerul Justiiei al Republicii Moldova, acionnd n baza Legii cu
privire la mediere, se oblig s depun toate eforturile i capacitile sale profesi-
onale, fcnd uz de practicile, metodele, procedeele i stilurile de mediere pe care
le consider oportune, efective i s le aplice la tranarea confictului dintre Partea
I i Partea II, izvort din raportul locativ, familial, civil, iar Partea I i Partea II se
oblig s achite onorariul Mediatorului stabilit drept rezultat al nelegerii comune
i acordului liber de voin.
III. Obligaiile Mediatorului
3.1. La realizarea obligaiunilor sale contractuale, Mediatorul va respecta ur-
mtoarele clauze:
a) Neutralitatea;
b) Echidistana;
c) Imparialitatea;
d) Obiectivitatea;
e) Confdenialitatea;
f ) Corectitudinea;
g) Rbdarea;
M e d i e r e a / 1 2 9
3.2. Nerespectarea clauzelor stabilite n pct. 3.1. vor duce la posibilitatea Pr-
ilor de reziliere a Contractului i tragerea la rspundere civil a Mediatorului n
cazul n care prin nerespectarea clauzelor nominalizate au fost prejudiciate intere-
sele prilor la mediere;
3.3. n cadrul edinelor de mediere, Mediatorul va depune tot efortul spre
tranarea confictului, va studia i interpela de la Pri materialele i actele necesare
pentru a ptrunde n esena confictului;
3.4. Va oferi posibiliti egale Prilor pentru a-i expune viziunea sa asupra
confictului;
3.5. i va ndrepta eforturile la stabilirea empatiei cu Prile;
3.6. Va explica Prilor efectele acordului de mediere;
3.7. Va explica Prilor ctigurile i pierderile, precum i alte riscuri iminente
n cazul n care acestea vor neglija acordul de mediere i se vor angaja n proces
judiciar;
3.8. Va perfecta la sfritul edinelor de mediere un acord pe care l va prezenta
Prilor pentru luare de cunotin i semnare.
IV. Drepturile Mediatorului:
4.1. S cear de la Pri prezentarea documentelor, actelor i altor materiale
necesare soluionrii confictului dintre pri;
4.2. S ncaseze un onorariu stabilit de comun acord al Prilor;
4.3. S cear prilor respectarea normelor morale i etice n timpul edinelor
de mediere;
4.4. S aplice procedeele, metodele i tacticile de mediere, conform propriei
convingeri, reieind din circumstanele confictului;
4.5. S cear rezilierea contractului n care Partea I i Partea II au admis neres-
pectarea esenial a prezentului Contract.
V. Desfurarea medierii
5.1. Medierea se bazeaz pe cooperarea Prilor i utilizarea, de ctre mediator,
a unor metode i tehnici specifce, bazate pe comunicare i negociere;
5.2. Metodele i tehnicile utilizate de ctre mediator trebuie s serveasc exclu-
siv intereselor legitime i obiectivelor urmrite de prile afate n confict;
5.3. Mediatorul nu poate impune prilor o soluie cu privire la confictul me-
dierii;
5.4. Medierea va f efectuat n ofciul Mediatorului. Dac Prile prezentului
Contract vor conveni de comun acord, medierea se va desfura i n alte locuri
convenite de ctre Mediator i de Prile afate n confict;
5.5. Prile afate n confict au dreptul s fe asistate de avocat sau de alte per-
soane, n condiiile stabilite de comun acord;
1 3 0 / M e d i e r e a
5.6. Susinerile fcute pe parcursul medierii de ctre Prile afate n confcit,
precum i de ctre Mediator au caracter confdenial fa de teri i nu pot f folo-
site ca probe n cadrul unei proceduri judiciare sau arbitrale, cu excepia cazului n
care Prile convin altfel ori legea prevede contrariul;
5.7. Mediatorul va atrage atenia persoanelor care particip la mediere asupra
obligaiei de pstrare a confdenialitii i le va putea solicita semnarea unui acord
de confdenialitate;
5.8. Dac, pe parcursul medierii, apare o situaie de natur s afecteze scopul
acesteia, neutralitatea i imparialitatea Mediatorului, acesta este obligat s o aduc
la cunotina prilor, care vor decide asupra meninerii sau desfacerii Contractu-
lui de mediere;
5.9. n cazul intervenirii situaiei prevzute de pct.5.8., Mediatorul are dreptul
s se abin i s nchid procedura de mediere. n aceast situaie, Mediatorul este
obligat s restituie onorariul proporional cu etapele de mediere neparcurse sau,
dup caz, s asigure continuarea procedurii de mediere, n condiiile stabilite prin
Contractul de mediere;
5.10. n cazul n care confictul supus medierii prezint aspectele difcile sau
controversate de natura juridic ori din orice alt domeniu specializat, Mediatorul,
cu acordul Prilor, poate s solicite punctul de vedere al unui specialist din dome-
niul respectiv;
5.11. Atunci cnd solicit punctul de vedere al unui specialist din afara biro-
ului su, Mediatorul va evidenia doar problemele controversate, fr a dezvlui
identitatea Prilor.
VI. nchiderea procedurii de mediere
6.1. Procedura de mediere se ncheie, dup caz:
a) prin ncheierea unui acord ntre Pri n urma soluionrii confictului;
b) prin constatarea de ctre Mediator a eurii medierii;
c) prin rezilierea Contractului de mediere de ctre una din pri;
6.2. La nchiderea procedurii de mediere, n oricare dintre cazurile prevzute n
pct. 6.1. din prezentul Contract, Mediatorul va ntocmi un proces-verbal care se
semneaz de ctre Pri, personal sau prin reprezentant, i de Mediator. Prile vor
primi cte un exemplar original al procesului-verbal.
VII. Acordul de mediere
7.1. Cnd prile afate n confict au ajuns la o nelegere, se redacteaz un
acord care va cuprinde toate clauzele consimite de acestea i care are valoarea unui
nscris sub semntura privat;
7.2. Acordul de mediere nu trebuie s cuprind prevederi care aduc atingere
legii, ordinii publice i bunelor moravuri;
M e d i e r e a / 1 3 1
7.3. Acordul de mediere nu poate limita sub nicio form capacitatea de exerci-
iu a drepturilor Prilor la mediere;
7.8. Acordul de mediere poate f supus verifcrii de ctre notar, n cazul n
care prile vor solicita autentifcarea lui, sau de ctre instana de judecat, n cazul
necesitii confrmrii lui.
VIII. Rezilierea Contractului de mediere
8.1. n orice faz a procedurii de mediere, oricare dintre Prile afate n confict
are dreptul de a rezilia Contractul de mediere, ntiinnd n scris cealalt Parte i
Mediatorul;
8.2. Mediatorul va lua act de rezilierea unilateral a Contractului de mediere i,
n cel mult 48 de ore de la data primirii ntiinrii, ntocmete un proces-verbal
de nchidere a procedurii de mediere;
8.3. Dac una din prile afate n confict nu se mai prezint la mediere, fr a
declara rezilierea Contractului de mediere, n condiiile pct. 8.1., Mediatorul este
obligat s fac toate aciunile necesare pentru a stabili intenia real a Prii respec-
tive i, dup caz, va continua sau va nchide procedura de mediere.
IX. Medierea n cazul unui litigiu afat pe rol n instana de judecat
9.1. n cazul n care confictul a fost diferit pentru tranare justiiei, soluiona-
rea acestuia prin mediere poate avea loc din iniiativa Prilor ori la recomandarea
instanei, acceptat de ctre Pri, cu privire la drepturi asupra crora Prile pot
dispune potrivit legii;
9.2. Medierea poate avea ca obiect soluionarea n tot sau n parte a litigiului;
9.3. La nchiderea procedurii de mediere, Mediatorul este obligat, n toate ca-
zurile s informeze n scris instana de judecat dac prile au ajuns sau nu la o
nelegere n urma procesului de mediere.
X. Onorariul
10.1. Onorariul convenit este n lei moldoveneti;
10.2. Prile n confict au obligaia de a achita onorariul cuvenit Mediatoru-
lui, precum i cheltuielile efectuate de acesta pe parcursul medierii n interesele
Prilor;
10.3. Dac pe parcursul procedurii de mediere apar cheltuieli neprevzute,
efectuate n interesul Prilor n confict i cu acordul acestora, se va ncheia o
anex la prezentul Contract de mediere;
10.4. Modalitile de plat a onorariului i a cheltuielilior aferente medierii
sunt urmtoarele (se vor avea n vedere n mod obligatoriu modalitile de plat
a acestor sume, inclusiv n caz de renunare la mediere sau de euare a procedurii,
precum i proporia care va f suportat de ctre Pri);
1 3 2 / M e d i e r e a
10.5. Neplata de ctre Prile n confict a onorariului cuvenit Mediatorului n
cuantumul i la termenele fxate prin prezentul Contract, precum i neachitarea
contravalorii cheltuielilor aferente procedurii de mediere dau dreptul Mediatoru-
lui s procedeze la rezilierea prezentului Contract, fr nicio alt formalitate i fr
nicio alt procedur judiciar sau extrajudiciar.
XI. Forma Contractului i notifcrile
11.1. Forma prezentului Contract este simpl scris i nu necesit autentifcare.
11.2. Orice notifcare de ctre o Parte a prezentului Contract celeilalte pri va
avea efect juridic doar dac va f ntocmit n form scris i transmis n confor-
mitate cu prevederile prezentului capitol;
11.3. n sensul pct. 11.2. al prezentului Contract, prin naintare a notifcrii
de ctre o parte a prezentului Contract celeilalte pri se nelege: transmiterea
oricrei comunicri, ntiinri (inclusiv naintarea declaraiei de reziliere a Con-
tractului), naintarea cererilor, preteniilor, avizelor, rspunsurilor, transmiterea
oricror alte documente referitoare la realizarea prevederilor prezentului Contract;
11.4. Notifcrile verbale invocate de ctre Prile prezentului Contract vor f
lipsite de orice efect juridic;
11.5. Notifcrile se transmit de ctre o Parte a prezentului Contract celeilalte
Pri pe cale potal, prin intermediul scrisorilor recomandate cu aviz de primire,
prin pota electronic sau vor f nmnate direct la sediul Mediatorului, cu confr-
marea nmnrii notifcrii;
11.6. Confrmarea de primire a notifcrii trebuie s conin numele, prenu-
mele persoanei care a recepionat-o, data nmnrii notifcrii, semntura persoa-
nei respective.
XII. Confdenialitatea
12.1. Niciuna din pri nu va da publicitii informaia cunoscut de la cealalt
parte n timpul aciunii prezentului Contract;
12.2. Prile poart rspundere pentru prejudiciile cauzate celeilalte Pri, n
cazul n care acestea au fost determinate de nclcarea clauzei confdenailitii.
XIII. Rspunderea juridic
13.1. Pentru cauzarea de daune materiale i de alt natur, din culp sau inten-
ie, Partea vinovat va compensa celeilalte integral toate prejudiciile.
XIV. Litigii
14.1. Toate litigiile aprute ntre Pri la executarea prezentului Contract vor f
tranate pe cale amiabil.
14.2. n cazul n care pe cale amiabil nu va f posibil de tranat litigiile apru-
te, Prile, dup caz i dup o nelegere, se vor adresa instanelor judectoreti ale
Republicii Moldova.
M e d i e r e a / 1 3 3
XV. Fora major
15.1. n cazul n care oricare dintre Pri se af n imposibilitatea de a-i nde-
plini obligaiile n conformitate cu prezentul Contract, determinat de incendii,
accidente, inundaii, cutremure, greve, tulburri civile sau alt caz fortuit, care n-a
putut f prevzut i/sau controlat de ctre Prile contractante, durata ndeplinirii
obligaiei respective va f prelungit att ct este necesar pentru exercitarea obliga-
iunii contractuale sistat de fora major.
XVI. Dispoziii defnitorii
16.1. Prezentul Contract intr n vigoare n momentul semnrii lui de ctre
Pri i este valabil pe perioada desfurrii medierii;
16.2. Perfectarea de ctre Pri a prezentului Contract este rezultatul voinei co-
mune a respectivelor i nltur invocarea de ctre acestea a oricrei alte nelegeri
verbale anterioare sau posterioare ncheierii prezentului Contract;
16.3. Prezentul Contract este ncheiat de ctre Pri n limba ofcial, n trei
exemplare, cte unul pentru fecare parte.
XVII. Rechizitele prilor
Mediator _______________________
Partea I _______________________
Partea II ________________________
Modelul Acordului de mpcare
ntocmit la ___/_______/___20__ mun. Chiinu
Mediatorul ___________________ Biroul de mediatori ________________
I. Dispoziii generale
Prezentul Acord de mpcare este perfectat drept rezultat al acordului liber de vo-
in dintre partea ____________________ i partea ______________________,
n conformitate cu prevederile art. 29 din Legea cu privire la mediere.
II. Condiiile Acordului de mpcare
nainte de ncheierea Acordului de mpcare, prilor indicate li s-a explicat:
a) drepturile i obligaiile legate de procedura de mediere, drepturile i obliga-
iile ce rezult din ncheierea Acordului, urmrile cu caracter juridico-civil
ce rezult din Acord i cu caracter juridico-penal;
b) c mpcarea nu poate produce nlturarea rspunderii civile i/sau pedep-
sei penale n cazul ncheierii Acordului de mpcare pentru alte infraciuni
dect cele prevzute de art. 109 din Codul penal i art. 276 din Codul de
procedur penal;
c) c participarea la mediere i semnarea Acordului de mpcare nu servesc ca
dovad a recunoaterii vinoviei.
1 3 4 / M e d i e r e a
III. Temeiul de fapt n care a fost perfectat Acordul de mpcare
3.1. ________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
IV. Soluiile Acordului de mpcare
4.1. ________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
___________________________________________________________
V. Efectul juridic al Acordului de mpcare.
5.1. Semnnd prezentul Acord de mpcare, prile neleg c litigiul lor afat pe
rol n instan de judecat nceteaz att de fapt, ct i de drept;
5.2. Acordul de mpcare semnat de prile litigiului va f transmis instanei
de judecat i va servi temei juridic de ncetare a procesului n ordinea art. 265
alin. 1 lit. d) al Codului de procedur civil;
5.3. Dup semnarea acestu Acord de mpcare, nicio parte nu va mai putea
pretinde celeilalte pri executarea altor obligaii n legtur cu raportul litigios
stins prin prezentul Acord.
VI. Dispoziii fnale
6.1. Prezentul Acord a fost semnat de ctre:
Prile ________________________ ________________________
Mediatorul _____________________
M e d i e r e a / 1 3 5
13. Activitatea
mediatorului
privind soluionarea
conflictului
n organizaie
n orice organizaie puterea i energiile
reale sunt generate de relaiile existente ntre
membrii acelei organizaii. Modelele de rela-
ii i capacitile de a le forma sunt mult mai
importante dect sarcinile, funciile, rolurile
i poziiile.
(Margaret Wheatly)
Soluionarea confictului n organizaie cu ajutorul mediatorului poate f rea-
lizat prin scheme clasice ale procedurii de mediere. Totodat, n cadrul medierii
muncii persist nite particulariti speciale n care activeaz mediatorul.
1. Atragerea mediatorului, de obicei, se efectueaz nu la iniiativa prilor, ci
la iniiativa administraiei. Deseori n calitate de mediator particip un con-
sultant care anterior a colaborat cu aceast organizaie sau un reprezentant
al unei organizaii de consulting, care anterior a colaborat cu benefciarul.
Sigur c din partea consultantului mediator se cer anumite eforturi pentru
a ctiga ncrederea prilor. Incipient, prile sunt predispuse s cread c
mediatorul este reprezentantul uneia din pri sau chiar al administraiei.
Totodat, n ambele cazuri se presupune c mediatorul nu este interesat
n stabilirea dreptii, ci doar n nlturarea cu orice pre a prejudiciului i
efectelor negative care sunt determinate de confict. Aceste dubii sunt nt-
rite (confrmate) atunci cnd mediatorul este pltit de administraie.
2. Mediatorul este nevoit s acioneze ntr-o perioad limitat de timp, deoa-
rece administraia nu este dispus s plteasc mediatorul pentru un timp
ndelungat. n multe cazuri, administraia prefer s concedieze o parte im-
1 3 6 / M e d i e r e a
plicat n confict sau s reorganizeze activitatea n asemenea mod nct
prile afate n confict s nu aib tangene comune.
3. Deseori mediatorul acioneaz pe teritoriul benefciarului i n timpul pro-
gramului, deoarece este difcil evacuarea prilor din organizaie, iar admi-
nistraia nu are niciun drept s rpeasc din timpul liber al muncitorilor.
Iar dac administraia totui procedeaz astfel, atunci prile implicate n
confict au anumite dubii fa de mediator. Efectund medierea n timpul
programului i la locul de munc, exist riscul ca medierea s fe ntrerupt
sau vreo parte s fe urgent chemat n faa conducerii sau la locul de munc,
de aceea este foarte important stabilirea ordinii de lucru.
4. Exist, de asemenea, i anumite particulariti care uureaz procesul de
adoptare a deciziilor n cadrul medierii.
Mai nti de toate, nsi situaia de confict n organizaie se dezvolt n condi-
iile unei formalizri dure a relaiilor. Angajaii care sunt pri ale confictului nu
sunt n relaii apropiate ca i n cazul confictelor familiale. nsi mediul din ntre-
prindere determin prile s acioneze raional, chiar dac confictul se dezvolt
pe un fundal emoional, aa cum este n cazul confictelor dinamice i de pozii-
onare. n al doilea rnd, la fecare din pri persist interesul pentru soluionarea
situaiei de confict.
De aceea, n comparaie cu confictele de familie n care mediatorul face uz de
anumite procedee din psihoterapie, n cazul confictelor de munc este sufcient
examinarea comportamentului exterior al prilor.
O difcultate major este nvarea prilor s discute situaia n termeni de
aciune i activitate, i nu de relaii interpersonale i emoii.
Acest lucru devine complicat atunci cnd sunt implicate emoiile participanilor
la confict. De aceea, este foarte important s se ofere posibilitatea exprimrii emo-
iilor celor implicai n confict, acceptndu-le ca atare. Dup aceast etap se pot
adresa prilor ntrebri privind ce aciuni ale celeilalte pri le agreeaz i pe care
nu le agreeaz.
O procedur model care s-a confrmat n mod practic ar arta n felul urmtor:
Etapa I. ntlnirea cu ambele pri
n cadrul acestei ntlniri se soluioneaz urmtoarele:
crearea (stabilirea) ncrederii fa de mediator;
stabilirea viziunii asupra confictului a fecrei pri;
eliberarea emoiilor negative;
stabilirea principiului aciunilor, i nu a emoiilor.
Practica arat c cel mai bun mijloc de a cuceri ncrederea prilor este deschi-
derea total i sinceritatea mediatorului. El trebuie s joace cu crile pe fa, s
M e d i e r e a / 1 3 7
explice prilor motivul afrii lui aici. n cazul n care mediatorul a fost invitat de
administraie, el va lmuri prilor acest lucru. Mediatorul va explica c adminis-
traia l-a invitat pentru a soluiona confictul ntre muncitori, administraia find
foarte deranjat de situaia din colectiv, de aceea a hotrt atragerea unui mediator
neutru. Este important s subliniem c scopul consultantului nu este stabilirea
prii vinovate, cine este corect i cine nu este corect, dar gsirea unei soluii care
i-ar mulumi pe toi. Discuia incipient de prezentare nu trebuie s conin me-
saje cu sens dublu. La toate ntrebrile formulate urmeaz s se dea rspunsuri
clare. Este foarte important s se in cont de faptul c, n cazul n care spunem
c administraia este foarte deranjat de confict i este gata s plteasc pentru
soluionarea acestuia, aceasta are un neles dublu. Pe de o parte, demonstreaz
deschiderea i sinceritatea mediatorului, abilitatea acestuia de a juca deschis, iar,
pe de o alt parte, crete importana participanilor la confict n ochii proprii. n
cazul n care administraia este gata s plteasc pentru soluionarea confictelor,
oamenii au impresia c sunt pe ultimul loc n companie. Aici este i un smbure
de adevar, deoarece acesta este cel mai simplu mod de a concedia angajaii care nu
sunt supui administraiei.
n continuare este necesar stabilirea unui regulament dur i e de dorit s-l
aprobe fecare participant la confict. Acest lucru e necesar din mai multe con-
siderente. n primul rnd, din cauza timpului limitat. n al doilea rnd, pentru
demonstrarea faptului c acest confict este examinat n limita relaiilor construc-
tive de afaceri, creeaz un mediu sigur din punct de vedere al atacurilor personale.
Atenia se concentreaz asupra comportamentului ntr-o anumit situaie, i nu
asupra persoanei. n al treilea rnd, pentru eliberarea emoiilor acumulate i anu-
me n aceste momente mediatorul trebuie s stabileasc o reglementare, acordnd
timp pentru refecii emoionale.
Apoi fecrei pri i se propune expunerea viziunii proprii asupra situaiei. n
aceast etap este necesar s se ia n considerare c oamenii sunt diferii i fecare
are viziunea sa asupra anumitor lucruri i procese, i este foarte important s se afe
i opinia celeilalte persoane. Astfel, prilor li se d de neles c mediatorul nu-i
ia asupra sa rolul unui judector i are o atitudine egal fa de toi participanii
la confict. Acest enun din partea mediatorului stimuleaz prile s se asculte
reciproc.
Deseori, chiar n etapa refectrii asupra situaiei, fecare dintre pri af lucruri
noi din perspectiva oponentului. n cadrul expunerii poziiei sale, prile folosesc
limbajul relaiilor i inteniilor pe care fecare parte o consider responsabilitatea
celeilalte pri.
Linia de comportament al mediatorului depinde de amplitudinea emoiilor
negative aprute n cadrul confictului. Dac emoiile sunt intense, e de preferat
1 3 8 / M e d i e r e a
s nu-l ntrerupem pe cel ce vorbete, este necesar s-i acordm posibilitatea de a
se calma i de a-i exterioriza emoiile. Iar dac discuia decurge ntr-o atmosfer
normal pot f formulate anumite ntrebri de genul: n ce aciuni concrete ai
observat ostilitatea lui?
Dup formularea poziiei mediatorului, acesta poate cere ca fecare parte s-i
formuleze succint poziia care este n opinia sa esena confictului, reieind din cele
auzite. Unul din mijloacele efective de aciune din partea mediatorului const n
propunerea fecreia dintre pri s fac dou liste de aciuni ateptate din partea
oponentului: o list pentru aciuni normale i ateptate, alt list pentru aciuni
nedorite. Prima ncercare de a face o asemenea list se soldeaz cu insucces. Dar,
totodat, aceast ncercare transfer situaia de la emoii i intenii la aciuni. Par-
ticipanii la confict au nevoie de ceva timp pentru a evalua situaia i a-i schimba
opinia. De aceea, ntocmirea listelor n aceea etap nu va f posibil. Aceast pro-
cedur are mai mult un rol de nvare, dect obinerea unui rezultat. ns aceast
procedur nu trebuie trgnat la infnit, pentru a nu crea senzaia de inefcien
i imposibilitatea fecreia dintre pri de a merge spre gsirea unei soluii. Peste
20-30 de minute se va comunica c timpul sesiunii a expirat i c lucrul asupra
listelor va continua, find stabilit sesiunea urmtoare.
Etapa a II-a a procedurii o reprezint ntlnirile separate cu prile. Scopu-
rile acestor ntlniri sunt:
clarifcarea circumstanelor care nu au putut f clarifcate n prima sesiune;
ntocmirea rezoluiilor conveniilor i tranzaciilor n termenii aciunilor
nedorite i neateptate.
Deseori n timpul primei sesiuni nu este posibil clarifcarea exact a poziiei
prilor i cteva aspecte sunt nchise. Aceasta se ntmpl din cauza lipsei de timp
sau pentru c de fapt confictul n sine nu exist, sau deopotriv relaiile sunt att
de bolnvicioase, nct este imposibil discutarea lor. n plus, ascultarea poziiei
oponentului, de obicei, impune observarea unor noi aspecte ale situaiei, care an-
terior erau n afara cmpului ateniei i nu erau contientizate.
Toate aceste circumstane fac ca ntlnirile cu fecare parte separat s se con-
tureze n dou etape. n prima se concretizeaz poziia prilor, structurarea lor
i enunarea preteniilor, obieciilor. Astfel se pregtete baza pentru formularea
propunerilor necesare perfectrii conveniei.
A II-a parte reprezint expunerea versiunilor conveniei fnale, perfectat n
termenele i aciunile dorite sau nedorite de oponent. Din partea mediatorului
se cere o munc minuioas de delimitare a aspectelor emoionale i raionale ale
situaiei confictuale, de stabilire a intereselor prilor confictului, de stabilire a
aciunilor declanatoare de emoii la oponent. Un moment foarte important n
M e d i e r e a / 1 3 9
aceast etap este aprecierea i analizarea cu partea afat n confict a fecrui
punct din convenie (acord, tranzacie).
A III-a etap a medierii o constituie sesiunea de comun acord ndreptat
spre soluionarea scopurilor i sarcinilor de baz, i anume la consolidarea
unei convenii.
Convenia care se perfecteaz n cazul confictelor de munc se mparte n
dou clase.
Prima clas este convenia cu referire la obiectul confictului, prin care situa-
ia de confict se soluioneaz defnitiv. Din cauza lipsei de timp nu se poate ajunge
mereu la o asemenea convenie. n cadrul confictelor de munc nsi poziiile
oponenilor, adic posturile sau funciile lor nasc conficte. De aceea, n aceste
cazuri este mai indicat limitarea la conveniile de al doilea tip.
Al doilea tip de convenie este despre cum vor aciona parile i ce relaii vor f
construite pe viitor ntre ele dup soluionarea confictului, problem valabil pen-
tru ambele pri. Medierea se poate fnisa dup etapa a III-a sau poate f necesar
suplimentarea unor edine de mediere. n funcie de rezultatele obinute, acestea
pot f edine separate, individuale sau n comun.
Medierea confictelor de munc nu dispune de deosebiri principiale privind
succesivitatea etapelor. Deosebirile constau n aceea c n cadrul activitii n grup
mediatorul trebuie s se orienteze dup structura grupului, poziia i starea mem-
brilor grupului.
n timpul sesiunilor individuale mediatorul se bazeaz n principal pe acei
membri ai grupului care sunt orientai pozitiv. Dar este foarte important ca gru-
pul s nu perceap c mediatorul manipuleaz cu ei, s nu se creeze impresia c
mediatorul vrea s delimiteze grupul i s se foloseasc de aceasta la perfectarea
conveniei. Activitatea exterioar a mediatorului trebuie s se limiteze doar la ac-
iuni exteriorizate la minim. Rolul mediatorului este de a conduce edinele. Me-
diatorul are funcia de a prelua informaia i a o prezenta succint, indicnd deza-
cordurile i evideniind ideile constructive. Cu toate c mediatorii sunt tentai s
prezinte ideile i formulrile personale pentru a le refecta n convenii, acest lucru
este riscant. n cazul n care prile vor simi c mediatorul este subiectiv i ncalc
deontologia, acestea nu vor mai avea ncredere n mediator, iar pierznd-o, va f
imposibil rectigarea acesteia.
1 4 0 / M e d i e r e a
14. Sfaturi utile
pentru
angajatori
Necesitile organizaiilor trebuie satisfcu-
te de oameni obuinuii, capabili de perfor-
mane neobinuite.
(Peter F. Druker)
Brandul de angajator cerin esenial pentru performan
durabil n managementul organizaiei
n condiiile n care angajaii talentai i buni sunt considerai, de cele mai
multe ori, resurse strategice ale unei companii, utilizarea unor tehnici ct mai
complexe i diversifcate pentru a atrage angajai cu potenial a devenit o condiie
sine qua non.
Piaa muncii este reglat prin cererea i oferta de for de munc i se pune
problema competiiei pentru a-i atrage, a-i angaja i a-i pstra pe cei mai buni
candidai. Aceste constrngeri au impus apariia unei noi strategii, direcii, chiar
concept n managementul resurselor umane: brandul de angajator.
Conceptul de brand de angajator este folosit de la nceputul anilor
,
90 ai secolului
trecut. Cel care a introdus acest concept a fost autorul Simon Barrow care defnete
brandul de angajator ca find: ansamblul de benefcii funcionale, economice i psi-
hologice oferite de un angajator i care devin un factor ce difereniaz ntreaga com-
panie angajatoare. Principalul rol al brandului este s ofere un mediu de lucru coe-
rent pentru ca managementul s simplifce i s i concentreze prioritile, s creasc
productivitatea i s mbunteasc recrutarea, pstrarea i dedicarea angajatului
1
.
Institutul de Dezvoltare Personal Chartered defnete brandul de angajator ca
find un set de atribute care difereniaz i o fac atractiv pentru anumii oameni
care i doresc s lucreze n cadrul ei i s obin cele mai bune performane
2
.
1
S. Barrow, R. Mosley, Te Employer Brand: Bringing Te best of Brand Management to People
at Work, john Wiley&Soons Ltd, 2005, p.16.
2
www.cipd.co.uk
M e d i e r e a / 1 4 1
Brandul de angajator reprezint imaginea pe care o companie/instituie/orga-
nizaie o are pe piaa forei de munc i reprezint informaia esenial pe care se
bazeaz un candidat cnd are de fcut o alegere ntre anumite oportuniti oferite
de piaa forei de munc.
Prin urmare, considerm c brandul de angajator reprezint strategia clar de-
fnit a organizaiei de a atrage candidai valoroi de pe piaa forei de munc, n
timp util i fr costuri exagerate privind recrutarea, de a rezolva problemele ps-
trrii specialitilor bine pregtii, a cror nlocuire ar implica costuri considerabile,
prin ctigarea ataamentului acestora, oferindu-le condiii de lucru favorabile i
posibiliti de dezvoltare, astfel ca, n timp, oamenii din organizaie s devin
susintori i promotori ai brandului de angajator.
Dimensiunile cele mai importante care contribuie la formarea unui brand de
angajator puternic sunt:
cultura organizaional i valorile companiei;
sistemele de evaluare a performanelor i de recompensare a salariailor;
sistemul de gestionare al carierei, posibilitile i facilitile de avansare ofe-
rite n cadrul companiei;
mediul organizaional formal i neformal;
modul n care se realizeaz comunicarea n organizaie;
programe de integrare a noilor angajai, de retenie i de retragere din cadrul
organizaiei;
programe de responsabilitate social cu privire la angajai i n care sunt
implicai acetia.
Inclusiv n construirea brandului de angajator, nu numai n consolidarea aces-
tuia, implicarea angajailor de la toate nivelurile ierarhice, pentru a dezvolta i
mbunti brandul este necesar ca acesta s refecte realitatea i aspiraiile
att ale organizaiei, ct i ale oamenilor care lucreaz pentru ea.
Pe piaa muncii din Republica Moldova conceptul de brand de angajator este
unul relativ nou i puin cunoscut, i reprezint mai ales apanajul companiilor
internaionale care activeaz pe piaa din republic, dar cu toate acestea, este un
aspect demn de luat n seam i care face diferena, n mod vizibil, pe pia.
Specialitii n domeniu consider c un brand de angajator nglobeaz per-
sonalitatea unei organizaii i ceea ce are ea de oferit, infuennd modul n care
este perceput din interior i din exterior. Pentru a reda dimensiunea brandului
de angajator, poziia lui n cadrul culturii organizaionale, interferenele cu iden-
titatea corporativ i organizaional, toate acestea ntr-un context internaional,
prezentm procesul de branding de angajator, n viziunea autorului Paul Sparrow
(Figura 15).
1 4 2 / M e d i e r e a
Pentru a face fa specifcitii pieei forei de munc, mai ales n context inter-
naional, pentru a f un juctor important pe aceast pia unde, tranzacioneaz
talente i cunotine, brandul de angajator poate f defnitoriu n atragerea aces-
tora. n vederea atingerii acestor obiective, este necesar s se in cont de anumite
prioriti
1
:
construirea unui sistem fundamental aplicativ al intelegenei emoionale de
afaceri i atragerea acelor specialiti n domeniu, promovarea practicilor de
excelen;
ofcializarea poziionrii de brand trebuie s ofere viziune i benefcii tutu-
ror prilor implicate;
regndirea valorilor fundamentale n management i coordonarea manage-
rial prin:
luarea n considerare a benefciului proprietii intelectuale ca element
strategic de vrf n relaia cu competitorii;
dezvoltarea bazei piramidale a diseminrii de informaii strategice i spe-
cifce, n vederea crerii viziunii de mine, a nelegerii i a acceptrii ei.
1
Costea C., Popescu C., Tanadi A., Criza e n NOI. Editura ASE, Bucureti 2010, p. 72.
Figura 15. Procesul de brand de angajator n context internaional
Identitatea
corporativ
Cultura
organizaional
Imaginea
brandului de
angajator
Reputaia
brandului
de angajator
Brandul de
angajator intern
Calitatea
potenialilor
angajai
Mediul de afaceri internaional
i culturi diferite
Reputaie
organizaional.
Practici de
advocacy
Brandul de
angajator extern
Identitatea
organizaional
Contextul
internaional
M e d i e r e a / 1 4 3
consolidarea alianelor i promovarea practicilor de advocacy, indifrent de
scopul activitii: un raport de pia, o strategie pe termen lung sau un pro-
iect de dezvoltare.
Toate aceste aspecte pot infuena capacitile de facilitare ale schimbrii i aju-
t la identifcarea acelor oportuniti necesare, n locuri i n situaii n care alii,
poate chiar competitorii, nu le vd.
Relaia dintre brandul de angajator i cultura organizaional are aspecte mul-
tiple, dar pentru crearea unei identiti de brand de angajator se pune accentul pe
un aspect foarte relevant, pe care va ncerca s-l impun n contiina angajailor.
Poate f vorba de:
un stil de lucru de nalt performan;
un mediu de lucru competitiv i elevat;
investiii n noi tehnologii i instruiri de specialitate;
structuri ierarhice bine determinate sau, dimpotriv, structuri fexibile;
reguli informale;
mult libertate de aciune;
responsabiliti multiple sau poate un mediu de lucru mai relaxat.
Consolidarea unui astfel de brand presupune o investiie considerabil de timp
i investiie n oameni i, mai ales, n reputaie. Oamenii stau i lucreaz ntr-o
companie/organizaie, n mare parte, pentru c sunt foarte mulumii de ce le ofer
organizaia, iar ntr-o alt ordine de idei, oamenii nu pleac din asemenea organizaie
deoarece se simt motivai, valorizai, apreciai, li se acord atenia cuvenit. Aceast
situaie demonstreaz ca salariaii sunt cei care aleg s rmn n organizaie pen-
tru c ader la valorile acesteia, dar i faptul c triesc brandul i nu pleac tocmai
datorit faptului c organizaia i respect angajamentul fa de ei.
Astfel, n construcia unui brand de angajator se urmrete defnirea i comu-
nicarea urmtoarelor elemente:
personalitatea angajatorului: cine este, ce ofer, ce misiune i ce valori carac-
terizeaz organizaia;
promisiunea fcut: oferta unic pentru oamenii din grupul-int i respec-
tarea acestei promisiuni de ctre organizaie;
mesajul: mesaje-cheie specifce transmise fecrui consumator al brandu-
lui, fe din exterior, fe din interior.
Crearea unui brand puternic de angajator reprezint o strategie viabil pe ter-
men lung pentru managementul resurselor umane, cu efecte multiple, care se
traduc, n principal, printr-o facilitare a recrutrii, prin atragera angajailor bine
pregtii i creterea ratei de pstrare. Etapele n realizarea brandului de angajator
se refer la:
1 4 4 / M e d i e r e a
Realizarea unei analize de diagnostic a imaginii angajatorului pe piaa forei de munc i
contientizarea imaginii reale pe care o are att n interior, ct i n exterior.
Elaborarea unei strategii de brand ce va fi implementat prin politici i proceduri interne
de calitate i promovat din interior de ctre salariai, deoarece dac acetia ader la valorile
propuse i cred n ele, vor fi primii care vor promova valorile organizaiei/instituiei.
Evalurea rezultatelor, a coeziunii ntre realitatea intern i mesajul extern.
Determinarea brandului de angajator ca fiind unul de succes constituie un avantaj
competitiv n faa unor organizaii similare.
Analiza metodelor i difcultilor n construirea brandului de angajator trebuie
s porneasc de la o nelegere exact a componentelor acestuia. La rndul lor,
aceste elemente depind, n primul rnd, de modul n care se interpreteaz brandul
de angajator i funciile lui:
brandul de angajator este neles n mod similar brandului de produs, cu deose-
birea c marketingul de resurse umane se adreseaz unui client special, i anume
angajatului sau potenialului angajat, ncercnd s i vnd nu un produs, dar
participarea ntr-un anumit program social;
brandul angajatorului nu este un produs concret, tangibil, material, care este
constituit din elemente mentale: percepii, preri, credine despre o anumit
organizaie/companie/instituie. Este, practic, ceea ce oamenii cred i simt despre
o organizaie anume. Tocmai din acest motiv, un brand de angajator poate f
privit i ca o relaie strict emoional ntre angajat i angajator;
misiunea sa este fdelizarea angajatului prin stabilirea unei legturi afective
ntre acesta i locul su bine determinat n cadrul organizaiei i aderarea la
valorile acesteia.
Prin urmare, brandul de angajator are cteva caracteristici eseniale: el trebuie
s fe vizibil, relevant, rezonant i unic
1
.
1
L. Moroko, D. M. Uncles, Employer branding and market segmentatation, brand manage-
ment, Vol. 17, 3, palgrave Macmilian, 2009, p. 78.
M e d i e r e a / 1 4 5
n condiiile globalizrii, reconfgurarea strategiilor legate de angajai a devenit
difrena specifc a organizaiilor de success, reprezentnd avantajul lor competitiv
n faa celorlalte organizaii. Investiia n crearea unui brand de angajator este ase-
menea investiiei n publicitate, cu diferena c pentru a obine ataamentul anga-
jatului fa de brand, realitatea brandului trebuie s confrme promisiunea acestuia.
Cinci lucruri pe care un angajator nu ar trebui s le spun
niciodat angajailor si
1. Eu te pltesc, aa c faci ceea ce i spun.
Aceast fraz este mai mult una specifc unui dictator dect unui angajator. Nu
este nevoie de un aer superior pentru a inspira ncredere i pentru a crete perfor-
manele angajailor. Cei mai buni ef i ncurajeaz, nva i uneori chiar i ajut
angajaii atunci cnd au nevoie.
2. Eti norocos c ai primit acest bonus, alte companii nu i-ar f oferit
nimic.
Un ef bun trebuie s fe mereu fericit atunci cnd are n echipa sa angajai care
ajut la dezvoltarea afacerii pe care o deine. Mai mult dect att, atunci cnd le
ofer bonusuri, trebuie s fe contieni de faptul c angajaii merit acel bonus i
c au depus eforturi pentru a-l primi. Un manager bun trebuie s fe binevoitor.
3. Eu am venit la birou i n week-end. Tu de ce nu ai venit/ unde ai fost?
Punnd presiune pe umerii angajailor i cerndu-le s fe la datorie mereu
(apte zile), nu va reui dect s le scad moralul i s i fac s devin nemulumii
de locul lor de munc. Doar pentru simplul fapt c un manager bun trebuie s se
ocupe de afacerea sa apte zile pe saptmn, nu nseamn c i angajaii trebuie
s fac acelai lucru. n fond, angajatorul i angajaii nu au aceleai benefcii ntr-o
companie/organizaie/instituie.
4. Tu trebuie s faci asta, pentru c eti femeie.
Un manager bun nu trebuie s si discrimineze angajaii i nu este nevoie s i
fac s se simt vulnerabili, n mod direct sau indirect. Nu este necesar s i judece
dup aparen, religie, culoare sau sex. n plus, acest comportament este complet
ilegal.
5. S nu te aud c te plngi.
Ca angajator, trebuie s te interesezi mereu de situaia angajailor ti. Chiar
dac deii o companie mare i timpul nu i permite foarte multe, trebuie s aloci
timpul cuvenit angajailor i problemelor lor. Chiar dac nu i poi ajuta cu ni-
mic, acord-le un minut sau dou doar pentru a-i povesti ce se ntmpl cu ei.
Acest lucru i va ajuta s capete ncredere n tine.
1 4 6 / M e d i e r e a
Cum gseti angajaii potrivii?
Dac nu tii sigur ce trebuie s fac cel pe care l angajai, cu siguran nu vei
gsi persoana potrivit. Mai nti, stabilii cu claritate activitile pe care viitorul
angajat va trebui s le ndeplineasc (elabornd fa postului), apoi stabilii-i por-
tretul-robot n funcie de educaie, cunotine profesionale, experien, calitile
fzice i psihice.
Ce pot face angajatorii?
1. S neleag c lucreaz cu oameni care trebuie respectai ca indivizi.
2. S manifeste mai mult deschidere fa de propunerile acestora.
3. S dezvolte potenialul din fecare angajat.
4. S scape de convingerile limitatoare enunate mai sus.
5. S comunice mai mult cu angajaii.
6. S renune la a mai face favoruri nejustifcate unora dintre angajai.
7. S fe coreci i s se in de cuvnt.
8. S recompenseze fnanciar conform meritelor.
9. S implementeze programe de motivare non-fnanciar.
10. S sprijine personal i profesional angajaii ori de cte ori este posibil.
11. S selecteze oamenii care au valori similare companiei.
12. S fe mai transpareni n ceea ce privete bugetul de venituri i cheltuieli
(mcar la modul general).
13. S nu jigneasc angajaii.
14. n spatele fecrui comportament, de obiecei, se af o intenie pozitiv! Af
aceast intenie pozitiv i fi mai tolerant cu angajaii.
15. S vad jumtatea plin a paharului ori de cte ori este posibil.
16. S transforme locul de munc ntr-un loc n care angajaii vin cu plcere i
cu zmbetul pe buze, ca s se simt fericii.
17. S stimuleze ntotdeauna performana i competena.
18. S nu uite niciodat c este om.
Folosii comunicarea ca pe unealta cea mai de pre n a conduce oamenii,
vedei comunicarea ca find esenial n procesul de leadership, precum este
apa n viaa unui om.
M e d i e r e a / 1 4 7
15. Reguli
privind relaia
angajator-angajat
pentru a conduce
cu succes o afacere
Pentru a conduce oamenii e nevoie s mergi alturi de ei ...
Cei mai buni lideri sunt cei a cror existen nu e remarcat de oameni.
Urmtorii n clasament sunt liderii onorai i aclamai.
Urmtorii sunt temui.
i ultimii sunt detestai ...
Atunci cnd cel mai bun lider i ncheie munca, oamenii vor spune:
Ce treab bun am fcut!
(Lao-tsu)
Va merge afacerea ta bine atunci cnd, din diferite motive, vei lipsi un timp
mai lung din sediul unde se desfoar afacerea? Vor f clienii ti servii cum se
cuvine ct timp vei lipsi? Dac tocmai ai avut o dezamagire cu privire la aceast
posibilitate, urmatoarea list te poate ajuta. Informaiile de mai jos, dac vor f
aplicate, te vor scuti de un stres, vor mri productivitatea afacerii i-i vor permite
s-i iei vacana pe care o merii. Iat care sunt primele 10 lucruri pe care le poi
face pentru ca afacerea ta s mearg fr probleme.
1. Angajeaz cu grij
Majoritatea frmelor angajeaz indivizi pentru anumite slujbe, mai degrab,
dect oameni care s contribuie la dezvoltarea frmei n viitor. Firma ta este tot
att de bun ca i contribuia fecrui angajat n parte la funcionarea ei. De ace-
ea, fi atent la cei trei i atunci cnd angajezi: inteligena, iniiativa i integritatea.
Pentru fecare post, de la recepioner pn la cel care duce valizele, angajeaz-i
doar pe cei mai buni disponibili. n mod asemntor, dac ai angajai care nu se
descurc bine, gndete-te dac merit banii investii.
1 4 8 / M e d i e r e a
2. Construiete o echip, nu-i impune ego-ul
Muli angajatori i las ego-ul s monopolizeze relaiile cu angajaii lor. Nu
urma acest model. n schimb, acord-le angajailor ncredere pentru a-i desfura
activitatea n condiii mai bune. Ai grij ca fecare angajat n parte s se simt ca
un membru de nepreuit al echipei companiei. Anun-i pe toi angajaii c fecare
dintre ei are o contribuie la obinerea produsului fnal al companiei. Ofer un
model de interaciune pozitiv n fecare moment, ntre membrii echipei chiar i
atunci cnd ideile sau performanele trebuie s fe corectate.
3. ncurajeaz lucrul n echip
Majoritatea proiectelor pe care le fnalizezi necesit contribuia mai multor
angajai din organizaie. ncurajeaz oamenii s lucreze n echip n loc de grup
de persoane care trebuie s fnalizeze un proiect. Cea mai uoar cale pentru a face
asta este s stabileti o ntlnire iniial cu aceast echip, referindu-te la ei ca echi-
p i ncurajndu-le autonomia, ntocmai ca s se comporte ca o echip.
4. Adun sugestii n mod constant de la angajai
Vrei s i implici angajaii pentru a f n totalitate dedicai n stabilirea obiecti-
velor? Caut sugestii la angajai pentru fecare decizie-cheie n mod curent.
nelege faptul c find lider, tu vei avea ultima decizie. Dar chiar dac nu vei
urma sugestiile lor sau nu le vei lua ad literam, totui, simplul fapt c le-ai solicitat
prerea/feedback-ul i ideile, i va face s se simt implicai.
5. Rsplatete cum se cuvine
Cnd ai angajai buni, rspltete-i bine din punct de vedere fnanciar i
emoional. Ai grij ca salariul lor s fe cel puin egal cu cel oferit pe pia. ncear-
c s-i dai seama ct mai des de contribuia fecrui angajat. Poi ctiga fdelitatea
cuiva printr-un cuvnt foarte simplu: mulumesc.
6. Implic-te n fecare tip de munc
nva s rezolvi tu nsui sarcinile fecrui angajat. Astfel nu numai c vei
ctiga un angajat de rezerv din ofciu i un trainer (tu nsui), dar vei avea i un
bonus. Dac i demonstrezi unui angajat c eti dispus s nvei sau ai nvat deja
sarcinile ei/lui, le comunici c le apreciezi munca. Fiecare angajat simte nevoia s
tie c munca lui este important i are un scop i o valoare.
7. Determin-i pe angajaii ti s fe fexibili
ntr-o frm mic, fecare angajat ar trebui s tie s-ndeplineasc mcar dou
slujbe, n mod special pe latura tehnic i cea de servicii. Pentru sarcini foarte im-
portante, cel puin trei angajai ar trebui s tie cum s ndeplineasc fecare slujb.
Astfel poi s ai o rezerv, teoretic vorbind, care poate interveni la nevoie.
M e d i e r e a / 1 4 9
8. Deleag sarcinile, dar nu i conducerea fnal
La ce te pricepi mai bine? Eti omul cu cele mai bune idei, cel mai bun agent
de vnzri din companie, organizatorul? Descoper-i cel mai bun talent i apoi
deleag toate celelalte sarcini angajailor ti. Ofer-le un seminar/training adecvat
pentru a-i duce la ndeplinire sarcinile, anun-i c ai ncredere n capacitatea lor
de a se descurca bine i apoi las-i s-i desfaoare activitatea. Combinnd responsa-
bilitatea cu ncrederea acordat, i poi determina pe angajai s lucreze mai cu spor
i s fe mndri de rezultatele fnale. n acelai timp, trebuie s te menii n postul
de conducere. Pe fecare vapor bine condus, capitanul are ultimul cuvnt de spus.
9. Comunic, comunic, comunic
Trebuie s comunici cu angajaii, s le ceri prerea i s le corectezi greelile n
mod constructiv. n acelai timp, trebuie s creezi o atmosfer care s-i ncurajeze
s comunice cu tine. Angajaii i clienii ti sunt cele mai bune surse cu ajutorul
crora poi afa ct de bine i merge afacerea i ce poi face pentru a o mbunti.
Acord-le atenie i unora, i altora.
10. Pune sufet n tot ceea ce faci i incurajeaz acest comportament i prin-
tre angajai
Mndria fa de produsele sau serviciile companiei se propag de sus n jos.
Dac nu te strduieti ndeajuns sau dac trimii un produs mai prost clien-
tului, le transmii angajailor ti c nu-i respeci nici clienii, nici munca/
afacerea. Angajaii ti vor adopta acelai comportament. Dac eti un exemplu
de persoan muncitoare, intervenind mereu atunci cnd este nevoie, artnd c-
i pas de colegii din echip, strduindu-te s fi cel mai bun n domeniul tu, i
preocupndu-te de obinerea proftului, acei angajai care merit s rmn n
companie i vor urma exemplul.
11. ncurajeaz inovaia i creaiile proprii
Ofer-le angajailor ti o miz pentru viitor. Stabilete o sedin, o dat pe
lun, n care angajaii s ofere sugestii cu privire la mbuntirea produsului, ser-
viciului, efcacitii sau proftului. ncurajeaz pozitiv aceste aciuni.
12. Gsete o persoan care s-i poat ine locul n anumite situaii
Niciun general nu pleac la lupt fr un colonel care s-l poat nlocui n caz
c va f dobort de gloane. Tu eti pe post de general al afacerii tale i trebuie s te
compori ca atare. Gsete o persoan de ncredere n companie, care s aib aceleai
obiective, idealuri i un stil asemntor cu al tu n afaceri. Pregtete-l/o aa cum
trebuie. Informeaz-i i pe ceilali angajai c respectiva persoan se bucur de n-
crederea i autoritatea ta ct timp tu lipseti. Dup ce ai realizat i acest lucru, ia-i
concediu i testeaz teoria. Dac ai respectat toi paii de la 1 la 9, afacerea ta va
merge fr probleme, iar starea ta de sntate se va echilibra din nou.
1 5 0 / M e d i e r e a
13. Modifc-i stilul de conducere n funcie de diferenele dintre angajai
Liderii efcieni i las pe angajaii pe care i au n subordine s le determine sti-
lul de conducere pe care s-l foloseasc. De exemplu, unii dintre angajai au nevoie
sau i doresc mai mult atenie i coaching, n timp ce alii i doresc sau au nevoie
de mai puin atenie. Este important s te gndeti la fecare angajat-cheie i s
identifci stilul de conducere adecvat pentru acesta.
14. Ofer angajailor oportuniti de dezvoltare personal
Deoarece oamenii care au ocazia s i dezvolte competenele i s devin experi
in domeniu, sunt mai motivai de locul lor de munc, ar trebui s-i doreti s n-
curajezi oamenii din organizaia ta s dobndeasc noi abiliti.Poi face aceasta
prin mai multe metode, de exemplu, oferindu-le traininguri la locul de munc i
oportuniti de a dezvolta noi competene.
15. Concediaz oameni atunci cnd este nevoie
O tehnic pentru motivarea echipei tale este s concediezi oameni atunci cnd
este cazul. Angajaii cu o performan slab pot s distrug o organizaie; ei sunt ca
un cancer. Atunci cnd ali angajai vd faptul c pstrezi persoanele cu rezultate
slabe, vor ncepe i ei s aib performane slabe. Drept urmare, concediaz. Atta
timp ct echipa ta tie de ce sunt concediai oamenii poate chiar s-i motiveze.
M e d i e r e a / 1 5 1
16. Lucrul
cu oamenii
Oamenii nu-i schimb comportamentul
dect dac au ceva de cstigat din aceasta.
(Fran Tarkenton)
Principiul de baz al motivrii este acela c, dac angajaii sunt condui efcient
i motivai, acetia vor da ce-i mai bun far a f nevoie de control, reguli sau
sanciuni.
Managerii cteodat cad n urmtoarele capcane:
ntotdeauna dau ordine i instruciuni, neacceptnd dezacordul;
se ateapt ca angajaii s stea 12 ore la serviciu, chiar dac sunt pltii pen-
tru 8 ore de lucru;
consider c perfecionarea nu este necesar;
cred ca treaba angajailor este aceea de a urma instruciunile;
angajaii nu trebuie s cunoasc toate detaliile, ei nu trebuie s tie mai mult
dect consider eful;
esena managementului este controlul singura responsabilitate a manage-
rului este aceea de a surprinde comportamentele greite i de a evita repeta-
rea acestora prin sanciuni disciplinare.
Dorii ca angajaii dvs. s lucreze ntr-un mediu demotivant? Daca nu, ce pu-
tem face? Cum putem obine rezultatele dorite? Urmtoarele sugestii pot f luate
n considerare:
valorizai indivizii ca persoane;
adresai-v angajailor dvs. cu termenul colegi, n loc de subordonai;
fi orientat ctre rezultate, mprtii scopurile i obiectivele sarcinilor pro-
puse;
meninei-v angajaii la curent cu noutile despre dezvoltarea organizaiei;
ncurajai rezolvarea problemelor, i nu gsirea vinei (vinovatului);
nu spunei niciodat: Ai gresit, cnd nu suntei de acord cu acetia;
tratai greelile n mod constructiv, fi ntotdeauna de ajutor;
fi pregtit s-i ndrumai pe angajai;
recomandai cursuri de formare continu pentru angajai;
1 5 2 / M e d i e r e a
mergei dvs. la locul de munc al angajailor n loc s-i chemai ntotdeauna
pe acetia la dvs. n birou;
ncurajai membrii echipei s se implice n luarea deciziilor.
n general, prin termenul de motivaie se nelege starea intern de necesitate
a organismului, care orienteaz i dirijeaz comportamentul n direcia satisfacerii
i, deci, a nlturrii ei. Esenial pentru motivaie este faptul c ea impulsioneaz i
declaneaz aciunea. Totodat, ea nu numai c stimuleaz, dinamizeaz organis-
mul, dar l direcioneaz spre un anumit mod de satisfacere, spre anumite obiecte
capabile de a o satisface.
Defnia ei find totalitatea mobilurilor interne ale conduitei, fe c sunt nns-
cute sau dobndite, contiente sau incontiente, simple trebuine fziologice sau
idealuri abstracte, motivaia este neleas fe ca ansamblu de motive, fe ca proces
al motivrii sau mpingere spre aciune.
Cu alte cuvinte, factorii care declaneaz, energizeaz i impulsioneaz omul
ctre activitate sunt defnii ca motivaionali. Motivaia este infuenat de trei
categorii de astfel de factori:
trebuinele prin latura lor de energizare, impuls, imbold;
tendine relaiile afective i atitudinile constituite fa de diverse aspecte
ale mediului i fa de propria persoan;
obiecte i mprejurri imediate sau imaginare care se dobndesc n funcie
de scopuri.
Totui,niciodat omul nu acioneaz sub imperiul unui singur motiv, ci sub
infuena unor constelaii motivaionale, n care, de regul, se produc i se depesc
confictele.
Cea mai difcil sarcin pe care o are de ndeplinit un manager este aceea
de a nva cum s-i motiveze angajaii i, mai ales, cum s-i in motivai.
De obicei, dac ntrebm o persoan cum putem motiva pe cineva, aceasta ne va
rspunde ce o motiveaz pe ea.
Din pacte (sau din fericire), toi suntem diferii i, ceea ce l motiveaz pe un
angajat, l poate nemulumi pe altul. Metoda pe care o folosim pentru a ne motiva
angajaii trebuie s fe potrivit pentru fecare angajat n parte. Aceeai metod
pentru toi angajaii nu se potrivete cnd ne referim la motivaie.
n cele ce urmeaz vom discuta modaliti de combatere a problemelor
motivaionale i vom oferi sugestii cu privire la cile prin care putem schimba
letargia n energie i apatia n implicare.
Ce i motiveaz pe angajai?
Banii nu reprezint soluia magic a motivrii. Exist multe alte modaliti de
a motiva angajaii. Printre rspunsurile cele mai des ntlnite n rndul angajailor
menionm:
M e d i e r e a / 1 5 3
sarcini competitive care le ofer un sentiment de mplinire, responsabilitate,
dezvoltare, satisfacie i o perspectiv promitoare de promovare;
eforturile pe care le depun sunt recunoscute i apreciate att de conducere,
ct i de clieni n cazul unei afaceri, benefciari i ceteni n cazul sectorului
neguvernamental i cel guvernamental;
benefciaz de ncrederea i ntregul sprijin al eflor;
pot s duc singuri o sarcin la bun sfrit;
lucreaz ntr-un mediu plcut i armonios.
Caracteristicile angajailor motivai
Unele din urmtoarele caracteristici de comportament sunt refectate prin
aciunile angajailor motivai:
plini de energie i iniiativ;
implicai i dedicai n serviciul public;
doresc s gndeasc singuri;
apreciaz recunotina i provocrile;
caut oportuniti pentru a-i mbunti capabilitile;
au o atitudine proactiv i pozitiv n rezolvarea problemelor;
cred c pot contribui cu adevrat la schimbare;
i stabilesc propriile obiective i provocri.
Dar cum ne motivm angajaii? Tuturor ne place s lucrm alturi de angajai
motivai, ntr-un mediu de lucru pozitiv. Avnd acest lucru n minte, fecare mana-
ger poate face ceva pentru a-i atinge obiectivele propuse. Nevoile angajailor pot f
satisfcute de factori extrinseci, precum securitatea muncii, politicile organizaiei,
calitatea managementului, condiiile de lucru, varietatea sarcinilor, formarea con-
tinu etc. O multitudine de factori afecteaz motivarea angajailor. n cele ce ur-
meaz prezentm civa dintre cei mai ntlnii factori motivaionali.
Munca important/util
Oamenii sunt motivai deoarece consider c munca lor este important sau
simt c fac ceva util, valoros. Exist multe modaliti de a-i face pe angajai s
simt c munca lor este important, c are un scop:
delegai sarcini care reprezint provocri i fac apel la abilitile angajailor;
n loc de a delega o parte a sarcinii, lsai angajatul s fe responsabil de n-
deplinirea ntregii sarcini de la nceput pn la sfrit;
explicai-le angajailor care este impactul muncii lor;
explicai angajailor viziunea, misiunea i valorile organizaiei i cum munca
lor se aliniaz la acestea;
promovai asumarea responsabilitii n rezolvarea problemelor.
1 5 4 / M e d i e r e a
Recunotina
Motivaia este generat i de recunotin, un cuvnt de ncurajare, un climat
de respect. Vestea bun este accea c fecare manager dispune de resurse nelimitate
n acest domeniu. Folosii aceast putere n mod constructiv:
ncurajai-i i ludai-i chiar i pe cei mai slabi angajai atunci cnd fac ceva
bine;
oferii felicitri sincere, necondiionate, cu entuziasm;
srbtorii orice progres, nu doar rezultatele fnale;
spunei-le angajailor ce treab bun fac sau oferii-le un premiu i facei
cunoscute aceste realizri;
surpindei angajaii fcnd i lucruri bune, nu numai rele;
oferii feedback pozitiv cnd observai o mbuntire a performanei;
recunoatei ajutorul oferit de angajai pentru propriile dvs. realizri;
apreciai valoarea asumrii riscului i a greelilor.
Credibilitatea dvs. personal
Managerii trebuie s creeze un climat deschis i stimulant n care angajaii
pot face sugestii. Cnd acest lucru este realizat, loialitatea i implicarea real a
angajailor vor f realizate. De aceea, pentru a v motiva angajaii dvs. va trebui s
inei cont de:
un model de conduit pentru membrii echipei;
un angajat motivat;
curajul nct s recunoatei cnd greii;
abilitatea de a vorbi pozitiv tot timpul;
felul n care v organizai;
deschiderea la sugestii i opinii;
atenia ctre nevoile emoionale ale membrilor echipei.
M e d i e r e a / 1 5 5
17. Sfaturi utile
pentru
angajai
Dumnezeu vinde bunuri
pe un pre sigur: Munca.
Ce pot face angajaii?
1. S neleag c pot avea un viitor n companie dac reuesc s aduc plusva-
loare companiei.
2. S vorbeasc mai puin i s fac mai mult.
3. S renune la toate convingerile limitatoare enunate mai sus.
4. S foloseasc efcient timpul.
5. S nu-i brfeasc eful sau colegii.
6. S neleag c n primul rnd pentru el muncete i mai apoi pentru com-
panie.
7. S fe onest n relaia cu efi i colegii.
8. S-i caute un alt loc de munc dac munca nu-i este apreciat sau s-i
deschid o afacere pe cont propriu.
9. S ncerce s gseasc modaliti plcute pentru rezolvarea sarcinilor.
10. S vad jumtatea plin a paharului ori de cte ori este posibil.
11. n spatele fecrui comportament, de obicei, se af o intenie pozitiv! Af
aceast intenie pozitiv i fi mai tolerant cu eful sau colegii ti.
12. S ncerce s aduc plusvaloare atomsferei i locului de munc.
Sfaturi utile pentru a-i negocia salariul cu succes
Orice situaie care implic o cerere de bani poate deveni ciudat i nepl-
cut, ns cnd e vorba despre negocierea salariului, gndete-te ca la un ru
necesar vieii, pentru care trebuie s reziti cteva momente, pentru a preveni
eventuale regrete n viitor.
1 5 6 / M e d i e r e a
De ce trebuie s reziti? Pentru c, n cele mai multe dintre cazuri, efi obi-
nuiesc s paseze mingea angajailor, pentru c este n interesul lor s se nceap
negocierea de la o sum mic.
ntlnirea pentru negocierea salariului este uneori neplacut, dar nu este ni-
cio ruine s pui ntrebri pentru ceea ce merii. De aceea, poi pune n aplicare
urmtoarele sfaturi pentru negocierea salariului pentru a face conversaia ct mai
plcut.
1. Ateapt s fac eful prima ofert
Poi mpinge discuia spre oferta salarial abia dup ce i-ai asigurat poziia,
te-ai dovedit valoros pentru companie i dup ce i-au fost evaluate performane-
le.Acelai lucru este valabil chiar i n cazul cererilor demrire de salariu.
2. Nu meniona motivele pentru care ai nevoie de un salariu mare
Acest lucru strig: Disperare! n plus, dac aduci n discuie problemele per-
sonale, dai dovad de neprofesionalism. Soia mea va nate gemeni, Vreau s
mi cumpr un apartament mai mare, astfel de afrmaii nu justifc un salariu
mai mare i nici nu vor atrage simpatia efului.
3. Fii fexibil
Dac vei f chemat laserviciula o anumit or, nepotrivit pentru tine, fi des-
chis i accept, altfel riti s i pierzi postul, n favoarea sutelor de candidai care
ateapt s faci un pas greit.
4. Mergi pregtit la ntlnirea cu eful
Respect timpul angajatorului i du-te pregtit pentru aceast negociere, cu o
copie a cererii pentru salariu, cu o cercetare despre salariul oferit pe piaa muncii
i cu cunotinele dobndite.
5. Nu-i ntrerupe niciodat eful
Dac i ntrerupi eful n timp ce discutai despre salariu, nu vei avea niciun
benefciu.
6. Las-i angajatorului timp s se gndeasc la propunerea ta
Este recomandat s i acorzi efului timpul necesar pentru a se consulta cu su-
periorii companiei sau pentru a face cteva cercetri nainte de a-i stabili salariul.
Subliniaz c nu i doreti un rspuns pe loc i c i poate lua un anumit timp s
se gndeasc la ofert.
7. Dac ai fost refuzat, nu-i arta dezamgirea
n cazul n care eful i propune un salariu mai mic dect ai cerut, nu renuna!
Arat-i cum evoluezi treptat i cum aduci benefcii companiei. Dup un timp,
propune-i o mrire de salariu i va accepta cu siguran dup ce va vedea rezultatele
progresului tu.
M e d i e r e a / 1 5 7
8. ncheie discuia ntr-o not prietenoas, indiferent de rezultate
Multumete-i angajatorului pentru timpul acordat i ntreab-l cum i petrece
timpul liber n general. Discuiile scurte pot duce departe dup o discuie intens.
Pentru a reduce riscurile i a avea un bun management al carierei n con-
textul actual recomandm:
urmrii s devenii genul de angajat pe care compania/organizaia/institu-
ia i dorete s l pstreze sau pe care alte organizaii l-ar vna. Cu privire
la statutul de angajat de care organizaia (angajatorul) se poate lipsi cu greu,
acesta presupune dezvoltarea cunotinelor, abilitilor i o implicare activ
n domeniul n care lucrai;
fi permanent n contact cu ofertele de munc de pe pia. Dac suntei
contactat de o companie de recrutare, chiar dac n perioada respectiv nu
plnuii o schimbare n carier, acceptai invitaia. Un specialist dintr-o ast-
fel de companie v poate ajuta n a v forma o idee, o viziune despre ofertele
de munc la care putei avea succes i posibilitile de angajare pe care le
avei;
angajarea sau pstrarea n organizaie a unui angajat depinde de profesiona-
lismul, implicarea, responsabilitatea, atitudinea i iniiativele de succes ale
angajatului;
fi deschii la dezvoltarea propriului network (reele). Aceasta poate f o
resurs deosebit de valoroas n diverse aciuni pe care vrei s le ntreprin-
dei pentru cariera voastr.
1 5 8 / M e d i e r e a
18. Integrarea
tinerilor pe
piaa muncii:
o nou provocare
Datorit lipsei de experien, n comparaie cu majoritatea adulilor deja
integrai n cmpul muncii, tinerii absolveni ntmpin deseori difculti n
identifcarea locurilor de munc.
Rata omajului n rndul tinerilor a depit-o de mult pe cea specifc altor
grupuri de vrste i a atins cea mai mare cretere anual n 2009; o cifr record de
75,4 milioane de tineri aduli nu aveau un loc de munc
1
.
n Republica Moldova ponderea omerilor cu vrsta ntre 15-24 de ani, cu
durata omajului de 6 luni i peste, din numrul total al omerilor din acelai grup
de vrst, a alctuit 40,8%, n 2009, mai mare fa de anul 2010, cu 2,3 puncte
procentuale.
Conform Biroului Naional de Statistic al Republicii Moldova, n trimestrul al
III-lea al anului 2012, rata omajului n rndurile tinerilor (15-24 ani) a consti-
tuit 12,7%, iar n trimestrul al IV-lea al anului 2012, rata omajului n rndurile
tinerilor (15-24 ani) a constituit 13,7%.
Criza economic a avut pe termen lung un efect nedorit asupra tinerilor. Con-
form studiului realizat de Organizaia Internaional a Muncii, Tendinele pieei
muncii pentru tineri, ediia 2011, rata omajului la nivel global n rndul tinerilor a
crescut de la 11,8 la 12,7% ntre 2008 i 2009, reprezentnd cea mai mare cretere
de la an la an nregistrat pn la acel moment. Din 1998 pn n 2008, omajul n
rndul tinerilor a crescut cu 0,2%, un procent reprezentnd aproximativ 100.000
de persoane anual; ns, din 2008 pn n 2009 a crescut cu 5,3%, respectiv cu
4,5 milioane de oameni ntr-un singur an. Pn la fnalul lui 2010, un numr de
aproximativ 75,1 milioane de tineri nu aveau un loc de munc
2
.
Provocrile legate de omajul din rndul tinerilor continu s se intensifce n
rndul statelor dezvoltate. n Spania, majoritatea tinerilor (51,4%) nu aveau un
1
Organizaia Naiunilor Unite, Raportul Mondial asupra Tinerilor, 2012.
2
Ibidem.
M e d i e r e a / 1 5 9
loc de munc la fnele lui 2011, iar cifrele erau aproape la fel de ridicate i n Grecia
(46,6%). Rata omajului n rndul tinerilor din Portugalia a atins 30,7%, iar n
Romnia a ajuns la 23% (Te Economist, Tinerii fr locuri de munc, 2011).
n rile n curs de dezvoltare, omajul ridicat n rndul tinerilor minimizeaz
potenialul de cretere economic i siguran la nivel naional, deoarece un vo-
lum mare de tineri fr locuri de munc poate contribui la o instabilitate social.
Regiunile n curs de dezvoltare, care au niveluri mari de omaj n rndul tinerilor,
includ Africa de Nord, Orientul Mijlociu, Europa de Sud-Est i Rusia.
Pe msur ce o serie de schimbri demografce i economice se accentueaz
profund, dnd natere la ceea ce ManpowerGroup a identifcat ca find Era Re-
surselor Umane, pentru anumite grupuri de oameni s-au restrns oportunitile
de angajare existente pe pia la nivel global. Tinerii sunt cel mai afectat grup i au
fost caracterizai drept generaia pierdut n cadrul pieei muncii.
n mod ironic, aceast categorie reprezint fora de munc a viitorului i
resursa strategic care va susine competitivitatea organizaiilor pe termen
lung. ns, pentru a se asigura c tinerii talentai sunt pregtii pentru integrarea
ntr-o companie i evoluarea pozitiv pe termen lung, n contextul unei economii
complexe, angajatorii trebuie s combine instrumentele potrivite cu atitudinile i
programele de formare profesional necesare tinerilor.
Nivelul ridicat al omajului n rndul tinerilor este reprezentativ i are dou
infuene majore: scderea anselor de angajare ale indivizilor n general i dimi-
nuarea oportunitilor de dezvoltare economic, att la nivel naional, ct i la
nivel global. S-a dovedit faptul c omajul n rndul tinerilor produce efecte pe ter-
men lung att asupra venitului, ct i asupra stabilitii la locul de munc, ntruct
tinerii afectai de omaj au un nivel mai sczut de credibilitate i nu sunt la fel de
ncreztori i fexibili cnd vine vorba de oportuniti de angajare, dezvoltndu-se
mai greu din punct de vedere profesional.
Numrul tinerilor care au difculti n intrarea pe piaa muncii i n dezvolta-
rea unei cariere durabile este n cretere n aproape toate regiunile de pe glob. n
general, acestora le lipsesc competenele, informaia i conexiunile care s-i susin
n dezvoltarea unei cariere pe termen lung.
Valorifcarea potenialului tinerilor
Organizaiile care opteaz pentru o abordare strategic a formrii i recrutrii
de tinere talente vor benefcia de recompense durabile: tinerii reprezint un avantaj
pentru companii, deoarece ntrunesc att calitatea de consumatori, ct i cea de ino-
vatori, categorie care infueneaz opinia public i care are cunotine n tehnologie.
Tinerii consumatori
Milenarii, generaiile nscute ntre 1978 i 2000, se infueneaz reciproc ntr-
o foarte mare msur n ceea ce privete comportamentul de consum, ntruct
1 6 0 / M e d i e r e a
opiniile i deciziile acestora sunt mediatizate prin intermediul reelelor sociale i
tehnologiei de tip SMS. Opiniile circul extrem de rapid i sunt dezbtute public,
astfel este rspndit aprecierea sau lipsa de popularitate n ceea ce privete un
brand, un produs sau un serviciu. n postura de angajai, tinerii ofer mediului
de afaceri informaii directe referitoare la preferinele i gusturile generaiilor lor,
promovnd totodat produsele i serviciile angajatorilor.
Tinerii care infueneaz
Pe msur ce companiile caut s-i gestioneze proactiv reputaia n mediul on-
line, prin intermediul reelelor sociale, acestea trebuie s-i sporeasc atractivitatea
fa de tineri. Reelele sociale afecteaz reputaia companiilor, ntruct impresiile
pe care milenarii le mprtesc n ceea ce privete experienele lor din organizaii
sunt rspndite rapid.
Tinerii inovatori
Avnd n vedere ritmul n care evolueaz piaa, abilitatea de a inova n perma-
nen este cheia succesului n afaceri. Fast Company a realizat de curnd un top
al celor mai inovatoare 50 de companii la nivel global. Topul celor 3 este alctuit
din Apple, Facebook i Google. Aceste companii au raportat de asemenea rezultate
fnanciare excelente. Toate cele 3 companii au un numr foarte mare de angajai
tineri: vrsta medie a angajailor Apple este de 33 de ani; la Facebook este de 26,
iar la Google angajaii au n medie 31 de ani.
Tinerii cunosctori de tehnologie
Cunotinele n ceea ce privete noile instrumente media i mediile de lucru
virtuale sunt indispensabile pieei muncii n viitor. Milenarii reprezint primele
generaii care au crescut n prezena noilor tehnologii. Tehnologia video online,
blog-urile, podcast-urile i software-ul care permite interactivitatea sunt instru-
mente care susin productivitatea, atunci cnd sunt utilizate efcient.
Soluii optime pentru problema tinerilor pe piaa muncii
Fiecare generaie are responsabilitatea de a pregti urmtoarea generaie n scopul
unei dezvoltri economice armonioase. Modalitatea optim de a asigura dezvoltarea
tinerilor n acest sens este ncheierea de parteneriate cu guvernele, instituiile de
nvmnt, societatea civil i cu nii tinerii afai n cutarea locurilor de munc.
Punerea n aplicare a acestor recomandri va susine generaiile tinere n ncer-
carea lor de a-i gsi un loc de munc i de a dezvolta cariere de succes.
Soluia 1
Investirea n mbuntirea resurselor informaionale pentru tineri
Una din cele mai simple i accesibile micri pe care angajatorii o pot pune n
practic este ncheierea de parteneriate cu instituiile educaionale i vocaionale,
astfel nct s stimuleze participarea tinerilor pe piaa muncii.
M e d i e r e a / 1 6 1
Soluia 2
Investiii menite s sporeasc accesul tinerilor la programe de formare pentru dez-
voltarea de competene specifce locului de munc.
n acest sens, angajatorii au rolul de a consilia i infuena pentru o mai
bun pregtire educaional, care s se alinieze nevoilor i oportunitilor re-
ale de pe piaa muncii contemporane.
Soluia 3
Crearea i funcionarea de programe de formare profesional care s stimuleze acu-
mularea de experien.
Soluia 4
Angajamentul fa de tineri: susinerea prin programe de formare, burse spe-
ciale ale angajatorilor, oferirea de locuri de munc i mentorat.
Companiile care investesc n programe de formare profesional sau mentorat
pentru tineri au benefciul de a se folosi de competenele unor candidai dispo-
nibili, care se vor constitui ntr-o surs de personal loial, cu potenial real de dez-
voltare profesional. Formarea profesional la locul de munc i mentoratul pot
reprezenta elemente importante n cadrul unei strategii efciente de rspuns la
defcitul de talente i o modalitate inovatoare de a descoperi, de a dezvolta i de a
administra resursele de talente, de care companiile au nevoie pentru a f n confor-
mitate cu obiectivele proprii de afaceri i cu competitivitatea pieelor.
Soluia 5
Investiii n programe educaionale de antreprenoriat n mediul universitar i n
crearea centrelor vocaionale.
O strategie important pentru a stimula creterea numrului de locuri de
munc este reprezentat de extinderea volumului de angajatori. Promovarea an-
treprenoriatului este o component indispensabil pentru a asigura dezvoltarea
economic local, regional i naional. Promovarea antreprenoriatului n rndul
tinerilor i poate stimula n mod direct pe acetia, totodat infuennd n mod po-
zitiv generaiile din care fac parte i comunitile n care i desfoar activitatea.
Tinerii i pot valorifca mai efcient potenialul la locul de munc dac benef-
ciaz de educaie antreprenorial, ntruct i lrgesc cunotinele fnanciare i de
business, se pot concentra mai bine pe nevoile organizaiei, pe nelegerea nevoii
de iniiativ i rezolvarea creativ a problemelor, precum i a lucrului n echip i
a cooperrii.
1 6 2 / M e d i e r e a
Concluzii
Proftabilitatea este criteriul suveran al n-
treprinderii.
(Peter Drucker)
Succesul este subiectiv, fecare dintre noi l nelege i l asociaz cu ceva diferit,
n funcie de propriile dorine i obiective. Credem c succesul se msoar n abili-
tatea de a construi pornind de la nimic, alturi de dorina i ambiia de cunoatere
continu, cu scopul de a progresa fr a f descurajai de eec.
n calea succesului, motivaia este o constant fundamental. Alturi de aceas-
ta, ieirea din zona de confort i curajul sunt criteriile pe care le considerm destul
de importante n atingerea succesului. Cu ct nvelul motivaional este mai mare,
cu att ansele de a atinge un grad ridicat de success cresc. Motivaia are un impact
direct asupra comportamentului i asupra atitudinii, deoarece aceasta este sursa de
energie care ne mpinge spre aciune, este motorul ntregii noastre activiti, att pe
plan profesional, ct i personal.
Istorii de success ne sunt prezentate adesea i ne fac s ne ntrebm, n mod
fresc, ce i deosebete pe eroii acestor poveti de restul persoanelor, fe antrepre-
nori, manageri, ef mari sau simpli angajai.
Unii factori care contribuie la succesul n carier sunt sub controlul respectiv
ntr-o mai mare msur, n timp ce ali factori au o mai mare legtur cu ceea ce
nvm de la cei din jur i din experienele lor.
Persoanele care au reuit, sunt persoane care au avut capacitatea de a depi
greutile i obstacolele ntlnite pe drumul spre succes. Sunt oameni care ntru-
nesc caliti ale spiritului antreprenorial: pasiune i ambiie, leadership i gndire
pozitiv. Aceti oameni au tiut s descopere unul dintre marile secrete ale reuitei:
dorina i arta de a nvinge greutile din calea spre scop i de asemenea au mizat
pe o combinaie potrivit ntre principalii factori ai succesului.
Persoanele care au succes sunt persoane care iau decizii i acioneaz. Chiar
dac deciziile i aciunile lor nu sunt de la nceput cele mai bune, sunt oricum mai
bune dect decizia de a nu face nimic.
Atitudinea pozitiv este i ea un ingredient al succesului. Ea poate s deschid
multe ui, s creeze relaii i s menin mintea receptiv la ideile noi i ndrznee.
M e d i e r e a / 1 6 3
i, nu n ultimul rnd, oamenii care au reuit, sunt oameni crora nu le e fric
de eec, oameni care privesc rezultatele negative mai degrab ca pe un feedback
(reacie invers) al situaiilor, dect ca pe un motiv de renunare.
Cei care au reuit sunt oamenii care au fost dispui i crora le-a fcut plcere
s studieze i s nvee, s i consolideze permanent abilitile. Ei sunt mereu re-
ceptivi la idei, soluii i informaii de ultim or. Sunt oameni care au n via un
scop, ce i motiveaz s mearg mereu nainte. Sunt oamenii care fac ceea ce i
doresc cu adevrat, mai degrab dect s se conformeze la ceea ce cred alii c ar
trebui sau ar f potrivit s fac.
Managementul Resurselor Umane este defnit ca utilizarea integrat a pro-
cedurilor, politicilor i practicilor pentru a recruta, reine, efcientiza i dezvolta
angajaii, pentru ca organizaia s i ndeplineasc viziunea, misiunea i obiecti-
vele stabilite.
Managerul Resurselor Umane trebuie s cunoasc i s in cont de legislaia n
vigoare, ce ine de dreptul muncii i dreptul salariailor.
Capitalul uman este resursa cea mai important pentru instituie/organizaie/
companie.
Investiia n angajai, n mod corect, poate aduce pentru instituie/organizaie/
companie rezultatele ateptate i poate consolida spiritul de echip, care va realiza
cu succes viziunea, misiunea i obiectivele stabilite.
Este foarte important ca angajaii s fe motivai n permanen, pentru c
brand-ul organizaiei este creat de ctre angajaii acesteia. Motivaia e ca un foc,
dac nu mai adaugi lemne sau combustibil, se stinge. Dac organizaia dorete s
fe durabil competitiv, trebuie s gseasc mereu metode i instrumente de a ine
angajaii motivai.
Oamenii potrivii la locul potrivit, nseamn a avea cel mai bun suport
pentru realizarea viziunii, misiunii i obiectivelor stabilite.
Noua economie nu este i nici nu poate f subordonat altor principii dect
celor pe baza crora s-a format i a prosperat societatea uman: diviziunea social a
muncii, libertatea i legea dreptului de proprietate, cooperarea social, concurena
n cadrul pieei i calculul economic.
Aciunea uman este domeniul defnitoriu de cercetare n tiinele sociale, n
general, i n economie, n particular. Efciena intervine atunci cnd aciunea
uman se fnalizeaz cu atingerea scopurilor. Efciena i etica sunt, de fapt,
cele dou faete ale aceluiai fenomen: aciunea uman cu toate legile i realizrile
sale economice.
Impozitele, taxele vamale sunt instituiile coercitive prin care statul i arog un
drept de proprietate asupra rezultatelor economice ale proprietarilor de drept.
1 6 4 / M e d i e r e a
Cooperarea social provine din respectarea unor reguli eseniale: dreptul de
proprietate privat.
Diviziunea muncii este forma sub care oamenii reuesc s lupte mpotriva
ostilitii naturii i a propriilor limite. Specializarea presupune luarea n calcul a
costului de oportunitate sau al alegerii, adic cea mai valoroas dintre alternative-
le la care un individ renun atunci cnd face o alegere, reprezint expresia costului
de oportunitate.
Pentru oamenii de afaceri, calculul economic joac rolul de ghid n labirintul
copleitor al alternativelor economice. Calculul economic este imposibil ntr-un
regim etatist.(Etatism teorie conform creia rolul statului este primordial n or-
ganizarea i administrarea vieii economice i sociale.).
Doar n sistemul instituional al proprietii private, proftul i pierderea antre-
prenorial sunt instrumente eseniale prin care consumatorii i ncredineaz
veniturile, tacit i mutual avantajos, acelor oameni de afaceri pe care-i consider
mai api n a le oferi servicii.
Calea judiciar clasic la tranarea confictelor de orice natur, inclusiv a ce-
lor de munc nu este una reuit, deoarece ulterior fnisrii examinrii dosarelor
civile (n sens extins) n instanele de judecat nu se asigur ntotdeauna o rezolvare
echitabil i satisfacia deplin a justiiabililor, deoarece oarecum una din pri
pierde dosarul, iar prile rmn n faa unui litigiu nesoluionat pe deplin, deoa-
rece fecare va rmne pe poziia sa.
Confictul i negocierea, mpreunate formal sunt apanajul societilor demo-
cratice: umanitatea este tragic, findc este totalitar i confruntarea poziiilor
este gajul expresiei lor libere i mijlocul de nelegere. Fiecare ncearc s evite
prevalarea revendicrii sale, dar se strduie s o pun n valoare (s o explice, s
o argumenteze). n acest mod, compromisul negociat este interesant (n sensul
unui interes social i al intereselor prilor alate n confict): el respect i nu
reduce complexitatea poziiilor (i pluralitatea valorifcrilor); el le organizeaz.
n acest sens, negocierea este o procedur efcace de luare a deciziilor: este ajus-
tat la situaiile specifce de luare a deciziilor: este ajustat la situaiile speciale i
antreneaz responsabilitatea colectiv sau a prilor afate n confict, n stabilirea
i aplicarea regulii. Astfel, negocierea este o art moral, care are att valene de
integrare, reglare i de efcacitate, ct i curaj, justee, pruden i nelepciunea
de a gsi soluia cea mai bun pentru toate prile. Negocierea este un exerciiu
democratic i fundamental de modelare a viitorului dorit.
Medierea este o form de educaie social durabil,care vizeaz dezvoltarea
abilitilor de comunicare i rezolvare a confictelor, astfel nct oamenii s ajung
s se neleag direct i s-i rezolve singuri problemele, far s mai fac apel la
instanele de drept.
M e d i e r e a / 1 6 5
Bibliografie
1. Simionescu, A.(coord.),Manual de inginerie economic. Management general,
Ed. Dacia, Cluj-Napoca, 2002.
2. Mitzberg, H.,Te Nature of Managerial Work, Prentice-Hall, Englewood Cli-
fs, New Jersey, 1980.
3. Snyder, N., Glueck, W.F.,How Managers Plan Te Analysis of ManagersAc-
tivities, Long Rang Planning, February 1980.
4. Diana-Ionela Anche, Medierea n viaa social-politic. Editura Universitar,
Bucureti, 2010.
5. S. Barrow; R. Mosley, Te Employer Brand: Bringing Te best of Brand
Management to People at work, john Wiley&Soons Ltd, 2005.
6. www.cipd.co.uk
7. Costea C., Popescu C., Tanadi A., Criza e n NOI. Editura ASE, Bucureti,
2010.
8. L. Moroko, D. M. Uncles, Employer branding and market segmentatation,
brand management, Vol.17, 3, palgrave Macmilian, 2009.
9. Zpran Liviu-Petru, Negocierile n viaa social-politic. Ed. Eikon, Cluj-
Napoca, 2007.
10. Drd. Av. Alina Gorghiu (coordonator), Dr. Nicolae Bogdan Codru St-
nescu, Drd. Av. Manuela Srbu, Mihai Munteanu, Ion Dedu, Medierea -
oxigen pentru afaceri.
11. Daniel Dana, Ph.D., Soluionarea Confictelor. Cum s construieti relaii mai
bune la locul de munc sau acas.
12. Cornelius H., Faire Sh., tiina rezolvrii confictelor. EST, Bucureti, 1996.
13. Covey, S., Efciena n apte trepte sau un abecedar al nelepciunii. Bucureti,
2000.
14. Kramar, M., Psihologia stilurilor de gndire i aciune uman. Bucureti, 2001.
15. Keenan, K.., Cum s te organizezi. Bucureti, 1997.
16. Lungu, N., Psihologie experimental. Bucureti, 2003.
17. Neculau, A., Psihologia rezolvrii confictelor. Ed. Polirom, Iai, 1998.
18. Sirota C., Psihologia rezolvrii confictelor. Iai, 1995.
19. Sirota C., tiina rezolvrii confictelor, Iai, 1995.
20. Rihard Denny, Cum s comunici ca s convingi. Ed. Polirom, Iai, 2003.
1 6 6 / M e d i e r e a
21. Ana Stoica-Constantin, Confictul interpersonal. Ed. Polirom, Iai, 2004.
22. Christian Tuderoz, Negocierile. Eseu de sociologie despre liantul social.
Chiinu, tiina, 2002.
23. Marcel Burlacu, Alexandru Postica, Valeriu Rusu, Svetlana Rusu, Eugen
Rocovan, Lilia Potng, Ghid de mediere a confictelor fscale. Chiinu, Ed.
Cu drag, 2010.
24. Organizaia Naiunilor Unite, Raportul Mondial asupra Tinerilor, 2012.

S-ar putea să vă placă și