UNIVERSIDAD NACIONAL DEL SANTA

E.A.P de Ingeniera Agroindustrial

ANALISIS DE LA LA QUINTA
DISCIPLINA - CAPITULO 2
Curso: Organizacin y Administracin de
Empresas Agroindustriales



Nvo Chimbote Per
2013


ANALISIS DE LA
LA QUINTA
DISCIPLINA
CAPITULO 2

CAPITULO 2: Su organizacin
tiene problemas de aprendizaje?
La mayora de las organizaciones aprenden mal, el modo
en que estn diseadas y administradas, el modo en que
definen las tareas de la gente, y sobre todo el modo en
que nos han enseado a pensar y interactuar crean
problemas fundamentales de aprendizaje.
Los problemas en la organizacin son trgicos si no son
captados a tiempo. El primer paso para remediarlos es
comenzar a identificar las mayores barreras para el
aprendizaje:
Yo soy mi puesto:
Nos ensean a ser leales a nuestra tarea, al extremo de que la
confundimos con nuestra identidad.
Las personas ven sus responsabilidades como limitadas por el
puesto que ocupan.
Cuando a unos obreros les preguntan cmo se ganan la vida,
las personas describen las tareas que realizan todos los das,
no el propsito de la empresa de la cual forman parte. La
mayora se ven dentro de un sistema sobre el cual no ejercen
ninguna influencia. Hacen su trabajo, cumplen con su horario y
tratan de aparselas ante esas fuerzas que estn fuera de su
control. En consecuencia, ven sus responsabilidades como
limitadas por el puesto que ocupan.

Comentario:
Es la incapacidad de las personas para sentirse capaces de hacer
algo distinto a lo que estaban haciendo habitualmente.
El enemigo externo
Todos tenemos la propensin de culpar a un factor o una
persona externa cuando las cosas salen mal. Algunas
organizaciones elevan esta propensin a un
mandamiento: "Siempre hallars un agente externo a
quien culpar". La historia del enemigo externo, sin
embargo, es siempre parcial. El "afuera" y el "adentro"
suelen formar parte de un mismo sistema.

Comentario:
Tenemos la tendencia de culpar a un ente externo cuando
las cosas salen mal. Para algunas empresas el enemigo
externo es la competencia.
La ilusin de hacerse cargo:
Est de moda ser "proactivo". Esto significa que debemos
enfrentar los problemas, no esperar a que alguien ms haga
algo, resolver los problemas antes que estalle una crisis.
A menudo la "proactividad" es reactividad disfrazada. Si nos
volvemos ms agresivos para luchar contra el "enemigo
externo", estamos reaccionando. La verdadera proactividad
surge de ver como intensificamos nuestros propios problemas.
Es un producto de nuestro estado de pensar, no de nuestro
estado emocional.
Comentario:
Debemos de aprender a solucionar nuestros propios problemas,
porque si esperamos a que alguien los haga, puede que ya sea
demasiado tarde. Debemos de reaccionar con anticipacin.
La fijacin en los hechos:
Estamos condicionados para ver la vida como una serie
de hechos, y creemos que para cada hecho hay una
causa obvia.
Adems no puede existir el aprendizaje generativo
(aprender cosas nuevas) si estamos dominados por los
hechos inmediatos. Podemos optimizar, pero no crear.

Comentario:
La gran mayora de personas estn inmersas en solucionar
los efectos y no se trabaja en el anlisis de las causas que
los ocasionan, sobre las cuales deben tomarse las
decisiones. Al percibir los hechos podemos predecir antes
de que ocurra.
La parbola de la rana
hervida
Si ponemos una rana en una olla de agua hirviente, inmediatamente
intenta salir. Pero si ponemos la rana en agua a la temperatura
ambiente, y no la asustamos, se queda tranquila. Cuando la
temperatura se eleva de 21 a 26 grados centgrados, la rana no hace
nada, e incluso parece pasarlo bien. A medida que la temperatura
aumenta, la rana est cada vez ms aturdida, y finalmente no est en
condiciones de salir de la olla. Aunque nada se lo impide, la rana se
queda all y hierve. Por qu? Porque su aparato interno para detectar
amenazas a la supervivencia est preparado para cambios repentinos
en el medio ambiente, no para cambios lentos y graduales.

Comentario :
Esta parbola nos muestra que no estamos preparados a reaccionar ante
procesos lentos y graduales, slo estamos listos para reaccionar ante
amenazas que se dan en el momento. Para combatir esto tenemos que
aminorar nuestro ritmo frentico y prestar atencin no slo a lo evidente
sino a lo sutil.
La ilusin de que se aprende
con la experiencia
La experiencia es un potente mtodo para aprender pero qu sucede
cuando no vemos las consecuencias de nuestros actos porque estos
llegan mucho ms tarde en el tiempo? Sin embargo, la mayora de las
decisiones que tomamos en las organizaciones son de este tipo. De modo
que tambin "aprendemos" cosas de las que desconocemos su resultado.
Un ejemplo es la inversin en formacin de los Recursos Humanos. Sus
resultados, adems de llegar tarde en el tiempo, son difciles de medir, de
modo que un posterior jefe financiero puede convencernos de que para
"recortar costes" es bueno "eliminar tales inversiones intiles".
En las "nuevas tecnologas" es mucho ms importante "desaprender"
lo que se sabe para poder comprender lo nuevo. Esto explica la cada
da ms grande, e inevitable, necesidad de despedir o jubilar
anticipadamente al personal por su incapacidad para aprender lo nuevo (y
es precisamente el personal ms cualificado en las antiguas habilidades el
que ms incurre en este error). La experiencia pues, ahoga muchas veces
la innovacin y el aprendizaje, y esto explica cmo, las organizaciones
inteligentes prefieren gente dispuesta y capaz de aprender continuamente
que gente con "experiencia" y slido curricular.
El mito del equipo administrativo
Con frecuencia, los equipos empresariales suelen pasar el tiempo
luchando en defensa de su territorio, evitando todo aquello que
pueda dejarlos mal parados y fingiendo que todos respaldan la
estrategia colectiva del equipo, para mantener la apariencia de un
equipo cohesivo.
Para preservar esta imagen, procuran callar sus desacuerdos,
personas que tienen grandes reservas evitan manifestarlas
pblicamente, y las decisiones conjuntas son aguadas componendas
que reflejan lo que es aceptable para todos, o bien el predominio de
una persona sobre el grupo. Si hay desavenencias, habitualmente se
expresan mediante acusaciones que polarizan las opiniones y no
logran revelar las diferencias de supuestos y experiencias de un
modo enriquecedor para todo el equipo.
Es ms, cuando hay problemas complejos los equipos suelen ceder a
las presiones dominantes y ocultar sus desavenencias ante el
exterior. Esta "incompetencia calificada" impide el aprendizaje.