Sunteți pe pagina 1din 212

Regis Roman

Psihosociologia conducerii
Activiti aplicative
Note de curs
Seria tiine socio-umane
Editura Canonica
Cluj-Napoca, 200
1
Coperta
Paul Popovici
Tehnoredactare
Mih Laureniu
Descrierea CIP a Bibliotecii Naionale a Romniei
Roman, Regis
Psihosoioloia conducerii
! Reis Ma"teiu Roman# $rad% &ditura Canonica# Clu'(
Napoca# )**+,
Biblior,
I-BN ./
Tiparul e0ecutat la%
-,C, Carmel Print1 Desin -,R,L,
-tr, 2eit3er nr, 1)
$rad 4 Romnia
Tel, *)5+ )56)+)
7a0% *)5+ )58)+)
e(mail% obal'9arad,ro
&ditura Canonica# Clu'(Napoca# )**+
Toate drepturile sunt re3ervate
)
Regis Roman
Psihosociologia conducerii
Cluj-Napoca, 200
6
:
Cuprins
I. Psihologia conducerii i managerial. Delimitri conceptuale. 8
I.1. Organizaiile ca structuri.....................................................11
1.2. Structura i unciile organizaiilor....................................1!
1.". #ediul organizaiei..........................................................2$
1.".1. #ediul e%tern al organizaiei........................................2$
1.".2. #ediul intern al organizaiei.........................................22
I.&. 'oiunea de management organizaional...........................2(
I.&.1. )unciile managementului organizaional........................2*
II. 'oiunea de manager. #anagementul din +om,nia............2-
II.1. Deiniia managerului........................................................"$
.pariie/ Dez0oltare.................................................................."$
II.1.2. #anagementul 1n perioada inter2elic..........................."1
II.1.". #anagementul dup anii 1--$......................................."&
II.1.&. #anagementul/ acti0itate specializat..........................."(
II.1.(. .rta managementului.....................................................&2
II.1.!. Deinirea managementului ca proces.............................&&
II.1.*. Deinirea managerului...................................................(2
II.1.8. .cti0iti i roluri manageriale.........................................((
II.1.-. 'i0elele manageriale.....................................................(8
II.2. Perormana/ uncie de eicacitate i eicien..................!$
II.". Caracteristici i orientri ale managementului modern......!1
II.&. )unciile managementului i procesul managerial.............!&
II.&.1. )unciile managerului.....................................................!8
II.&.2. .tri2ute uncionale ale managerului..............................*1
Teoriile stilului au ost lansate 1ncep,nd cu anii 3($/ trat,nd
despre stiluri dierite de management. Iat principalele teoriicare
au astzi o natur relati0 anacronic 4.....................................*1
Teoriile contingentului cuprind urmtoarele conceptualizri4....*"
II.(. 5eadership. Delimitri speciice........................................*!
II.(.1. Dierenierea a de noiunea de manager....................*!
II.(.2. +elaionarea lider 6 trsturi de personalitate i de
comportament..........................................................................81
II.(.". Consideraia i structurarea...........................................8&
II.(.&. 'i0elul 2idirecional 6 centrarea pe anga7ai i pe
producie..................................................................................8(
II.(.(. #odelul multidirecional. #odelul lui 8annen2aum i
Schmidt....................................................................................8(
5
II.(.!. .2ordrile conte%tuale i situaionale............................8*
II.(.!.1. #odelul rutei spre o2iecti0..........................................88
II.(.!.2. #odelul maturitii anga7ailor......................................8-
II.*. Clasiicarea managerilor i a relaiilor de conducere.........-2
II.*.1. Structuri 2irocratice ormale/ structuri adhocratice i
structuri inormale....................................................................-2
III. Planiicarea.......................................................................1$$
III.1. 'oiunea de planiicare organizaional.........................1$$
III.2. O2iecti0ul organizaional 6 componenta undamental a
planiicrii. Deiniie. Caracterizare.........................................1$"
III.". Clasiicarea o2iecti0elor organizaionale........................1$"
III.&. Planurile organizaionale................................................1$&
III.&. )unciile planiicrii.........................................................1$(
III.(. Procesul planiicrii........................................................1$(
I9. Organizarea......................................................................1$8
I9.1. 'oiunea de organizare..................................................1$8
I9.2. 'oiunea de structur organizaional............................11$
I9.". 8ipologia structurii organizaionale.................................111
I9.&. +esponsa2ilitate i autoritate 1n cadrul procesului
organizaional. 'oiunea de responsa2ilitate..........................112
I9.(. 'oiunea de autoritate....................................................112
I9.!. )unciile organizrii........................................................11"
9. Caracteristici ormale ale acti0itii de conducere. Delimitri
operaionale...........................................................................11(
9.1. Conducere/ administrare i leading.................................118
9.2. )unciile conducerii.........................................................12$
9.". +elaionarea dintre organizaii i acti0itatea de conducere
............................................................................................... 121
9.".1. :colile managementului organizaional....................122
III. Stiluri de conducere..........................................................12!
III.1. Sintalitatea organizaiei..................................................12-
9I. Politicile moti0aionale ale organizaiilor............................1""
9I.1. Delimitri conceptuale...................................................1""
9I.1.2. Componentele moti0aiei............................................1"*
9I.1.". )ormele moti0aiei......................................................1"8
9I.1.&. 8eorii reprezentati0e ale moti0aiei. Piramida lui #aslo;
............................................................................................... 1"-
9I.2. 8eorii moti0aionale........................................................1&2
9.2.1. 8eoria moti0aional timpurie.....................................1&2
9I.2.2. 8eorii moti0aionale moderne......................................1&"
9I.". .plicarea teoriilor despre moti0aie 1n acti0itatea de
conducere organizaional....................................................1&*
9I.".1. 8eoriile < i =..............................................................1($
;
9I.".2. Ierarhizarea ne0oilor...................................................1(1
9I.".". 8eoria ne0oilor de >%isten/ +elaionare i Dez0oltare
?>+@A....................................................................................1("
9I.".&. 8eoria necesitilor......................................................1(&
9I.".(. 8eoria 2iactorial........................................................1(!
9II. Controlul organizaional...................................................1(8
9II.1. Ce reprezint controlul organizaional..........................1(8
9II.2. )unciile controlului organizaional................................1!$
9II.". >tapele procesului de control organizaional................1!$
9II.&. 8ipuri de control organizaional.....................................1!2
9III. Inormaia i procesul decizional.....................................1!(
9III.1. 8ermenul de inormaie organizaional.......................1!(
9III.2. Clasiicarea inormaiilor organizaionale.....................1!*
9III.". )unciile inormaiei organizaionale.............................1!8
I<. Procesul decizional...........................................................1*$
I<.1. Delimitri conceptuale...................................................1*$
I<.2. +olul deciziei 1n cadrul organizaiei................................1*1
I<.". Clasiicarea deciziilor organizaionale............................1*1
I<.&. Procesul decizional i etapele sale ormale...................1*&
I<.(. Decizia 1n cadrul administraiei pu2lice,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,1+8
I<.!. Controlul administrati0,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,1<)
I<.!.1. #etode de control 1n cadrul administraiei pu2lice, ,1<:
I<.!.2. )undamentarea deciziilor administrati0e,,,,,,,,,,,,,,,,,,1<;
I<.!.". >tapele ela2orrii deciziei administrati0e,,,,,,,,,,,,,,,,,,1<<
I<.!.&. Comunicarea procesului decizional al administraiei
pu2lice,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,1<8
I<.!.(. >ectele deciziilor administrati0e.................................1-$
<. Comunicarea organizaional............................................1-"
<.1. )unciile comunicrii organizaionale..............................1-(
<.2. Strategii de comunicare 1n cadrul acti0itii de conducere
............................................................................................... 1-!
<.". #oral i moralitate........................................................1-*
<.&. Conduita moral 1n cadrul organizaiilor.........................1--
<.(. >tica organizaiei i a conducerii instituionale................2$2
<.!. #etode de organizare speciice administraiei pu2lice)*6
<.*. Principii generale i speciice instituiilor administrati0e
,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,)*5
Principiile generale B ormale,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,)*;
Principii speciice 6 organizatorice i legislati0e,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,)*+
Ci2liograie
+
I. Psihologia conducerii i managerial. Delimitri conceptuale.
.ctul conducerii a ost 1n cadrul societii umane este una din
cele mai 0echi orme de organizare a muncii. Dac iniial a conduce
semniica/ de regul/ aBi impune 0oina i a administra unele 2unuri
conorm unor reguli i norme su2iecti0e/ contemporan a conduce
presupune a inluena acti0itatea su2ordonailor pentru a o2ine
succesul 1n cadrul unei acti0iti ?conducerea este o artA iar ca
tiin a conduce presupune a respecta anumite legi i teorii
presta2ilite 1n 0ederea atingerii scopului propus
1
.
Ca eect al necesitii de a studia actul conducerii 1n cadrul
societii/ al relaionrii cu grupuri de dimensiuni mari ?socialeA/
mi7locii sau medii i mici ?instituionaleA au aprut teorii care
analizeaz procesualitatea conducerii 1n domeniile4
managementului tiinific care realizeaz odat cu e%tinderea
di0iziunii sociale a muncii/ cu re0oluia industrial un studiu
asupra modalitilor de conducere eicient 1n cadrul
organizaional prin identiicarea mecanismelor relaionate i
1
=e3i >i M, ?late# C, ?late# Cunoaterea i activarea grupurilor sociale, &ditura
Politic@# Bucure>ti# 18<),
<
e%terioare omului prin care se a7unge la 1ndeplinirea unciilor
i sarcinilor/
psihosociologiei conducerii ca dez0oltare a managementului
emoional prin luarea 1n considerare a sistemului comple% al
analizelor moti0aionale ale actorului uman/ prin depirea
conducerii de tip coerciti0/ prin in0entarierea ne0oilor/
necesitilor i tre2uinelor umane care odat satiscute se
materializeaz 1n participri eiciente ale indi0izilor la
atingerea scopurilor i inalitilor instituionale i sociale/
marketingului politic ca acti0itate de e%plicare a succesului
prin inerea su2 control a mediului concurenial i conlictual
1n care oamenii triesc i acioneaz/ condiie care e%plic
aptul c politica i concurena sunt ine0ita2ile 1n cadrul unei
organizaii ca lupt constant pentru control i putere.
Din perspecti0a 1nelegerii unciilor organizaionale 1n
literatura speciic teoriilor psihologice/ sociologice i manageriale
e%ist cinci direcii de a2ordare a acestora prin4
( organizare
( conducere
( decizie
( participare
)uncia de organizare reprezint capacitatea de repartizare i
de ordonare a sarcinilor 1n uncie de un plan presta2ilit care tre2uie
urmrit 1n mod metodic i care tre2uie s ie orientat 1n uncie de o
inalitate presta2ilit.
Din perspecti0a psihologiei sociale organizaiile e%prim ne0oia
indi0izilor de a participa la deinirea i realizarea tuturor scopurilor.
.tri2utele de 1ntemeiere a scopurilor diereniaz 1ntre colecti0itile
umane i organizaii/ astel 1nc,t o colecti0itate uman care nu
8
acioneaz 1n mod unitar pe 2aza unor principii de aciune 1n grup
?solidaritate/ adeziune/ cooperare .a.A nu constituie o organizaie.
Dn consecin atri2utele cele mai 0izi2ile care a7ung s
caracterizeze orice tip de organizaie in de4
Factorul de eficien al atingerii scopurilor,
Factorul de impunere i de aplicare a regulilor,
Factorul de formalizare raional a informaiilor,
)actorul de structurare instituional at,t pe 0ertical ?conducere/
uncii/ ordonare/ su2ordonareA/ c,t i pe orizontal ?raporturile dintre
teri/ dintre anga7ai care 1ndeplinesc aceleai uncii sau dintre
2irouriA.
Dn cadrul actorului de structurare instituional 0ertical a
organizaiilor se urmrete modalitatea 1n care compartimentele ca
acti0iti grupate i instituionalizate realizeaz/ acolo unde este
cazul/ acti0iti de conducere sau coordonare. Dn cadrul unei
organizaii e%ist mai multe tipuri de compartimente. Dn uncie de
rolul pe careBl 1ndeplinesc se 0or2ete despre e%istena
compartimentelor de4
Conducere
Informare
Producie
Funcionale
Auxiliare.
Dntre compartimente pot s e%iste relaii de tip ierarhic sau de
cooperare sau de reprezentare.
Dn consecin putem airma aptul c prin deiniia ei acti0itatea de
organizare este o orm a acti0itilor umane care se desoar
1ntotdeauna 1n mod raional i ordonat. #odalitatea raional este
1*
redat de ctre strategii iar cea ordonat este redat de
materializarea strategiilor 1n planiicri contiente/ pragmatice i
inaliste. Din aceast cauz organizarea este deinit ca un proces
speciic uman care e%prim orma contient i diri7at a acti0itilor
umane care urmresc realizarea perormant a o2iecti0elor pe care
i leBa propus.
I.1. Organizaiile ca structuri
&timoloic# termenul de Aorani3areB provine din cuvntul de oriine
reac@ oranon care Cnseamn@ armonie,
Drani3area# ca "uncie a manaementului# repre3int@ ansamblul aciunilor
Cntreprinse Cn scopul utili3@rii e"iciente a resurselor umane# "inanciare#
materiale >i in"ormaionale pe care orani3aia le are la dispo3iie
)
,
7olosirea e"icient@ a acestor resurse necesit@ armoni3area lor, En acest sens#
manaerul .sau echipa manaerial@/ trebuie s@ asiure raporturi >i proporii
'uste Cntre toate cateoriile de resurse# s@ utili3e3e structuri de orani3are
'udicioase >i un sistem in"ormaional raional,
En de"inirea orani3@rii# ca "uncie manaerial@# e0ist@ opinii di"erite# uneori
contradictorii,
$st"el# dup@ F, 7aGol Aa orani3a Cntreprinderea Cnseamn@ a o aprovi3iona
cu tot ce(i necesar pentru "uncionarea ei% materii prime# utila'e# bani#
personalB
6
,
Ca "uncie manaerial@# orani3area trebuie abordat@ ca "orm@ speci"ic@ a
practicii umane, &a nu constituie un scop Cn sine# ci are Cntotdeauna un
)
Herard $,Cole# Management: Teorie i practic# &ditura Itiina# Chi>in@u# )**:,
6
Dup@ H, Hh, Ionescu# &mil Ca3an# $dina Letiia Neru>a# Management
organizaional, &ditura Tribuna &conomic@# Bucure>ti# )**1# pa, )1,
11
obiect# Cn "uncie de care posed@ un anumit coninut, De pild@# la nivelul
unei orani3aii economice# orani3area poate "i privit@ ca determinare#
enumerare >i rupare a activit@ilor necesare care se re@sesc Cnsumate Cntr(
un comple0 de m@suri ce vi3ea3@ Cndeplinirea obiectivului stabilit printr(o
utili3are raional@ a resurselor sale umane# "inanciare# materiale >i
in"ormaionale, Prin orani3are se urm@re>te crearea relaiilor orani3atorice
capabile s@ asiure interitatea sistemului condus .operaional/, $ceste
relaii trebuie s@ "ie# totodat@# >i e"icace,
De asemenea# prin orani3are# manaerul conturea3@ structura produciei#
abordea3@ Cn3estrarea tehnic@ >i procesele tehnoloice# selecionea3@
personalul >i orani3ea3@ munca acestuia,
Ii tot prin orani3are se urm@re>te "ormarea sistemului conduc@tor# care s@
"ie capabil s@ in"luene3e sistemul condus Cn vederea Cndeplinirii
obiectivelor >i sarcinilor stabilite# cu a'utorul unor metode >i mi'loace
e"icace,
En esen@# orani3area este un proces de divi3are a muncii# de stabilire a
responsabilit@ilor >i autorit@ii, Raiunea de a orani3a deriv@ din
necesitatea stabilirii autorit@ii >i ierarhiilor necesare Cndeplinirii
obiectivelor, En acela>i timp# se reali3ea3@ o comunicare e"icient@ Cn >i Cntre
structuri printr(o de"inire clar@ a canalelor de comunicaii
$ orani3a activitatea unei orani3aii presupune# Cnainte de toate# a reali3a
o divi3iune a muncii# att pe vertical@# ct >i pe ori3ontal@,
Divi3iunea vertical@ a muncii presupune stabilirea ierarhiilor# a liniilor de
autoritate# precum >i a "lu0ului de comunicaii din interiorul orani3aiei,
Divi3iunea ori3ontal@ a muncii porne>te de la "aptul c@ munca speciali3at@
este mai e"icient@ >i presupune separarea >i ruparea activit@ilor# operaiilor
etc, pe posturi# "uncii >i compartimente,
Prin urmare# "uncia de orani3are const@ Cn stabilirea >i delimitarea
proceselor de munc@ "i3ic@ >i intelectual@# a componentelor acestora
1)
.operaii# timpi# mi>c@ri# lucr@ri etc,/# ruparea acestora pe posturi# "ormaii
de munc@# compartimente >i atribuirea lor personalului# corespun3@tor
anumitor criterii .manaeriale# sociale# economice >i tehnice/# Cn scopul
reali3@rii optime a obiectivelor previ3ionate
:
,
Din de"iniie# re3ult@ c@ prin "uncia de orani3are a manaementului se
stabile>te cine >i cum trebuie s@ contribuie la Cndeplinirea obiectivelor
previ3ionate,
Drani3area poate s@ vi3e3e ansamblul orani3aiei# sau poate s@ se re3ume
la principalele entit@i ale acesteia
5
, $st"el# cnd vi3ea3@ orani3aia# Cn
ansamblul s@u# orani3area se concreti3ea3@ Cn stabilirea structurii
orani3atorice >i a sistemului in"ormaional Cn concordan@ cu obiectivele
sale "undamentale, &a se reali3ea3@ de c@tre manaementul superior al
orani3aiei,
Drani3area principalelor entit@i ale orani3aiei .cercetare(de3voltare#
personalul# producia etc,/ se reali3ea3@ de c@tre manaementul mediu >i
in"erior# datorit@ speci"icului proceselor de e0ecuie >i de manaement
supuse orani3@rii >i a volumului de munc@ apreciabil implicat,
En pre3ent# orani3area se e0ercit@ att de c@tre manaeri ."uncia orani3@rii
"iind o parte intrinsec@ a procesului de manaement/# ct >i de c@tre
persoane sau echipe speciali3ate Cn acest domeniu# Cntre ace>tia e0istnd o
strns@ conlucrare >i interdependen@, En "uncie de coninut# orani3area
poate "i% procesual@ sau structural@,
En literatura socioloic@# noiunea de orani3aie este meticulos anali3at@ >i
valori"icat@, $nthonG Hiddens Cnelee prin orani3aie Bun rup mare de
persoane# structurat Cntr(un mod impersonal >i care are menirea de a asiura
anumite obiective speci"ice,J
;

:
Burdu> &uen# C, Hheorhi@# Fundamentele managementului organizaiei#
&ditura &conomic@# Bucure>ti #1888,
5
=erboncu Ion# Management i manageri# &ditura &conomic@# Bucure>ti# )**1,
;
$nthonG Hiddens# Sociologie# &ditura BIC $LL# Bucure>ti# )**1# pp, 61) 4 616,
16
Chris $rGris# teoretician al orani3aiilor# susine c@ Borani3aiile sunt
strateii umane complicate# create pentru a atine anumite obiectiveJ
+
# iar
F, -imon consider@ c@ Borani3aiile sunt sisteme de comportament create
pentru a le permite oamenilor >i ma>inilor lor s@(>i Cndeplineasc@
scopurile,,,J
<
D&K(ul de"ine>te orani3aia ca Brupare de oameni reunii pe
ba3a unui reulament sau a unui statut Cn vederea des"@>ur@rii unei activit@i
Cn comun,J
8

$ccepia pe care o propun este urm@toarea% orani3aia este o asociaie de
indivi3i creat@ prin liberul acord al p@rilor implicate# dispunnd de un statut
>i un reulament proprii >i structurat@ sistemic Cn vederea des"@>ur@rii unei
activit@i metodice pentru atinerea anumitor obiective,
De"iniia sublinia3@ Cn primul rnd caracterul leitim al orani3aiei# care
este un produs al voinei unor entit@i autonome, &ste vorba de e0istena
unor subieci care consimt# Cn urma unor calcule particulare# s@ se asocie3e
Cn scopul atinerii unor obiective comune, $poi# orani3aia dispune de un
statut in care sunt de"inite drepturile >i obliaiile membrilor# scopurile
principale ale orani3aiei# condiiile de di3olvare a orani3aiei# metodele
de "inanare ale acesteia etc, precum >i un reulament care conine stipul@ri
privind "ormele >i limitele de aciune ale acesteia# procedurile de adoptare a
deci3iilor >i alte reuli de orani3are intern@, En "ine# pentru a(>i atine
scopurile propuse# membrii orani3aiei creea3@ o structur@ sistemic@
adecvat@ des"@>ur@rii unor anumite tipuri de activit@i,
Tem@ 1,
+
Herald $, Cole# Management: Teorie i practic# &ditura Itiina# Chi>in@u# )**:#
pa, <,
<
Ibidem# pa, <,
8
oul dicionar e!plicativ al limbii rom"ne# &ditura Litera Internaional# Bucure>ti#
produs multimedia,

1:
1, Ce repre3int@ actul conducerii din perspectiv@ simultan@ .manaement#
psihosocioloie >i marLetin/M H@sii trei atribute de ba3@ pe care s@ le
e0plicitaiN
OOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOO
OOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOO
OOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOO
OOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOO
OOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOO
OOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOO
OOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOO
OOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOO
OOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOO
OOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOO
OOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOO
OOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOO
OOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOO
OOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOO
OOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOO
OOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOO
OOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOO
OOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOO
OOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOO
OOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOO
OOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOO
OOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOO
OOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOO
15
1.2. Structura i funciile organizaiilor
Organizaia este un ingredient tradiional al societii
omeneti tocmai datorit raiunii ei de a i4 desurarea concertat a
unei acti0iti cu scopuri colecti0 dezira2ile.
Dn perioada contemporan/ organizaiile 7oac un rol
considera2il 1n 0iaa iecrui indi0id/ chiar dac acest lucru nu este
spontan sesizat. Spre e%emplu/ utilizarea di0erselor ser0icii
?telecomunicaie/ educaie/ sntate/ transport/ construcii etc.A
implic o anumit dependen a de un ansam2lu eterogen de
organizaii.
Cum arat 1ns scheletul/ structura de rezisten a unei
organizaiiE #ai e%act/ care este orma organizaieiE
Shaun @regson i )ranF 5i0eseG/ 1n cartea lor rganizations
and !anagement "eha#ior ?1--"A schieaz relaiile ormale din
cadrul organizaiilor/ a0,nd 1n 0edere at,t o organizaie a autoritii
locale/ c,t i o irm din sectorul pri0at
1$
4
Consilieri
:e e%ecuti0 i echipa de conducere
:ei de departamente
:ei de seciuni
Super0izori sau maitri
)uncionari/ poliie/ dactilograi etc.
5a ni0elul unei irme din sectorul pri0at uncioneaz urmtoarele
elemente4
.cionari
1*
sursa% $nthonG Hiddens# op# cit,# pa, 61;,
1;
Directori i directori e%ecuti0i
Directori de departamente ?marFeting/ producie etc.A
.sisteni i ei de seciuni
Super0izori sau maitri
)uncionari/ muncitori/ dactilograi/ reglori etc.
Din cele dou clasiicri ale ierarhia unei organizaii a
autoritii locale i ale ierarhiei unei organizaii din sectorul pri#at se
poate uor constata speciicul piramidalBsistemic al structurii
organizaiei. Ce presupune acest sistem piramidalE
Dn primul r,nd/ o segmentare/ o di0iziune ierarhic a
sarcinilor. Iar dac 0or2im de ierarhie/ a0em 1n 0edere o alctuire pe
trepte/ pe ni0eluri ce e%prim grosso modo coeicientul de autoritate
din organizaia respecti0.
Dn al doilea r,nd/ dac a0em deBa ace cu un sistem
piramidal/ automat g,ndim aran7amentul ca totalitate de elemente ce
interacioneaz 1ntre ele 1n 0irtutea desurrii unui anumit tip de
proces.
Dn concluzie putem airma din perspecti0a triadei a2ordrilor
?de management/ de psihosociologie i de marFetingA aptul c
propriu structurii organizaiei/ a oricrei orme instituionalizate este
caracterul de $ntreg ordonat ierarhic/ 1n cadrul cruia elementele
constituti0e se al 1n raporturi de inluen mutual 1n 0ederea
realizrii anumitor scopuri.
Important de menionat aici este aptul c/ dintrBun unghi de
0edere mai general/ ierarhia organizaional se ragmenteaz 1n trei
caturi administrati0e4
catul superior,
catul intermediar
1+
catul inferior.
Schematic4
C.8 CO#PO'>'HI
C.8J5 SJP>+IO+
Consilieri K .cionari
Conducerea e%ecuti0 K Directori e%ecuti0i
:ei de departamente K Directori de
departamente
C.8J5
I'8>+#>DI.+
:ei de seciuni
Super0izori/ maitri
C.8J5 I')>+IO+ )uncionari/ dactilograi/ poliie K )uncionari/
muncitori

Dac organizaiile 7oac un rol important 1n e%istena noastr
zilnic. )iind ade0rate surse de putere social
11
/ putem airma c
organizaiile ?1ndeose2i cele ale autoritii pu2liceA dein o uncie de
constr,ngere/ 1n sensul prescrierii unor imperati0e/ unor linii de
conduit crora indi0idul nu li se poate 1mpotri0i. Dn acelai timp 1ns/
organizaiile/ prin 1nsi natura lor asociati0/ 1m2rieaz energii
particulare 1ntrBun colecti0/ 0aloriic,nd e%erciiul cola2orrii
interumane. 'u 1n ultimul r,nd/ organizaiile/ prin o2iecti0ele ce le
sunt raiune de a i/ posed un rol acti0/ producti0. .stel/ irmele
?edituri/ restaurante/ magazine etc.A 1m2ogesc oerta pieei/
organizaiile politice ?partide/ instituii/ uniuni etc.A desoar
acti0iti de interes naional sau internaional/ organizaiile culturale
produc 0alori spirituale .a.m.d. +ezum,nd/ 0om spune c
organizaia deine trei uncii principale4
Funcia coezi#4 organizaia unete indi0izi cu interese ?sau
concepiiA comune 1ntrBun colecti0 organizatL
11
$nthonG Hiddens# op# cit,# pa, 616,
1<
Funcia coerciti#4 organizaia prescrie un set de norme de
conduit pe care mem2rii componeni tre2uie sBl respecte
?directi0ele sau dispoziiile din regulamentA i un ansam2lu de
reguli pentru indi0izii din aar care interacioneaz cu
organizaia/ sau 1i datoreaz supunere 1n anumite pri0ine
?1ndeose2i prescripiile organizaiilor autoritii pu2liceAL
Funcia producti#4 organizaia urmrete scopuri precise
care se materializeaz su2 di0erse orme ?producie de
2unuri i ser0icii/ conser0area sau modiicarea unui status
Muo etc.A
Tem %&
'& (ealizai un mic eseu, utiliz)nd propriile d*#oastr cu#inte
prin care s argumentai eficiena unei singure funcii a organizaiilor
din perspecti#a unei structuri +organizaie pu,lic sau pri#at-.
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN.
18
1.3. ediul organizaiei
1.3.1. ediul e!tern al organizaiei
5a el cum un indi0id 1i desoar acti0itatea 1ntrBun cadru
dat/ 1ntrBun am2ient i organizaia uncioneaz 1ntrBun mediu/
element cu care interacioneaz 1n calitatea ei de sistem deschis.
.cest spaiu 0a cpta denumirea de mediu extern al organizaiei.
9om 1nelege prim Omediul e%tern al organizaiei3 ansam,lul forelor
de prim importan, exterioare organizaiei, care pot influena
semnificati# succesul acti#itii organizaionale&
12
#ediul e%tern al organizaiei este alctuit din dou
componente4 megamediul i mediul int&
#egamediul este acea component a mediului extern care
reprezint dispoziiile, tendinele generale din societatea $n care
organizaia $i desfoar acti#itatea&
'/

#ediul sarcin este acea component a mediului extern care
desemneaz ansam,lul elementelor specifice exterioare cu care
organizaia interacioneaz $n procesul desfurrii acti#itii
organizaionale&
1&

#ediul e%tern al organizaiei poate i redat schematic 1n elul
urmtor
1(
4
#.'.@>+
#>DIJ5 O+@.'IP.HIO'.5
1)
Hheorhe Hh, Ionescu# &mil Ca3an# $dina Letiia Neru>a 4 $azele
Managementului# &ditura Concordia# $rad# )**6# pa,6+,
16
Ibidem# pa, 6<,
1:
Ibidem# pa, :),
15
ve3i Hheorhe Hh, Ionescu# &mil Ca3an# $dina Letiia Neru>a 4 Management
%rganizaional# &ditura Tribuna &conomic@# Bucure>ti# )**1# pa, 65,
)*
)actorii interni
)actorii internaionali #>DIJ5 HI'8I
Procesul tehnologic
Consumatori i clieni
.genii gu0ernamentale
Concureni
Organizaia
Piaa orei de munc
)urnizori
)actorul socioBcultural
)actorul politicoBlegal )actorul economic
+einem din schema de mai sus elementele constituente ale
megamediului/ adic acei actori care relect cele mai largi tendine
ale societii ce 1nglo2eaz organizaia4
0lementul tehnologic ?segmentul megamediului care indic
ni0elul de cunoatere actual pri0ind producia de 2unuri i
ser0iciiAL
0lementul economic ?segmentul megamediului care conine
sistemele economiceAL
0lementul 1uridico*politic ?segmentul megamediului care
include sistemele politic i 7uridic 1n care organizaia 1i
desoar acti0itateaAL
0lementul socio*cultural ?segmentul megamediului care
cuprinde sistemele a%iologice/ canoanele/ regulile/ 1nclinaiile
demograice deinitorii pentru un spaiu geograic datAL
0lementul internaional ?segmentul megamediului care
1nsumeaz e0oluiile transnaionale ce pot e%ercita o anumit
inluen asupra organizaieiA.
)1
#ediul int al organizaiei/ dup cum se o2ser0/ este alctuit
din4
Clientela organizaiei ?totalitatea indi0izilor i organizaiilor
care solicit i utilizeaz produsele sau ser0iciile
organizaieiAL
Concurena organizaiei ?totalitatea organizaiilor care
urnizeaz sau dein capacitatea de a urniza produse sau
ser0icii ri0aleAL
Furnizorii organizaiei ?acei indi0izi sau organizaii care
li0reaz resursele necesare organizaiei pentru aBi desura
acti0itateaAL
Piaa forei de munc a organizaiei ?totalitatea indi0izilor
suscepti2ili de a i 1ncadrai de ctre organizaieAL
Ageniile gu#ernamentale ?acele sucursale reprezent,nd
organul central al administraiei de stat care stipuleaz
o2ligaii i urmresc respectarea legilor i pre0ederilor
localeA.
1.3.2. ediul intern al organizaiei
Prin mediul intern al organizaiei se 1nelege/ 1n literatura de
specialitate/ cultura organizaiei. Dn ce rezid 1ns aceast cultur a
organizaieiE @erald Cole deinete cultura organizaiei astel4 Qtiparul
dominant de credine i de 0alori pe care le deine organizaia.R
1!
@heorghe Ionescu propune o deiniie mai comple% a noiunii/
descriindBo ca Qsistem de 0alori/ sim2oluri/ ritualuri i practiciR
acceptat de mem2rii organizaiei.
1*
.utorul menionat insist pe dou
implicaii ale acestei deiniii. Dn primul r,nd/ cultura ar i o percepie
1;
Herald $, Cole# op# cit## pa, 8;,
))
analoag la toate eta7ele organizaiei/ acest lucru constituind
Qaspectul 1mprtit al culturiiR.
18
Dn al doilea r,nd/ conceptul de
cultur organizaional este unul descripti0/ aplec,nduBse asupra
modului 1n care mem2rii organizaiei 1nregistreaz iina organizaiei/
elud,nd aspectul estimati0. >senial aici mi se pare meniunea c o
cultur organizaional se proiecteaz 1n uncie de scopurile/ de
inalitile organizaiei.
1-
.stel/ putem compara aici dou concepte
care mi se par importante de e%aminat datorit ainitilor dintre ele.
Dn acest sens/ noiunea de cultur organizaional o gsesc 1nrudit
cu cea de politic organizaional. S z2o0im puin asupra acestui
din urm concept. Ce este o politicE Politica ?polic2 1n idiomul
2ritanicA este deinit ca produs al unui anumit tip de proces derulat
de un grup de oameni cu preri/ orientri i interese originar dierite.
Cu alte cu0inte/ politica este rezultatul acti0itii politice. Ce este 1ns
o acti#itate politicE Da0id #iller/ cunoscut politolog 2ritanic/ airm
c acti0itatea politic ?politicsA este Qprocesul prin care un grup de
oameni cu opinii i interese iniial di0ergente a7ung la decizii colecti0e
socotite 1ndeo2te ca iind o2ligatorii pentru respecti0ul grup i
impuse ca o linie de conduit comun.R
2$
Scrut,nd 1n detaliu
conceptul/ #iller a7unge la acea etap din acti0itatea politic 1n care
decizia/ odat adoptat/ de0ine ilosoia grupului i totodat linie
politic. Considera2ile 1n acest punct sunt dou aspecte4 acceptarea
deciziei adoptate i impunerea ei ca ilosoie ?cu sensul de4 atitudine
speciic iz0or,t dintrBo concepie generalA a organizaiei i linie de
conduit. Or/ acum cred c se poate 1ntrezri ce0a mai 2ine i sensul
1+
Hheorhe Hh, Ionescu# &mil Ca3an# $dina Letiia Neru>a# Management
%rganizaional# &ditura Tribuna &conomic@# Bucure>ti# )**1# pa, 58,
1<
Ibidem# pa, 58,
18
ve3i Herald $, Cole# op# cit,# pa, 8;,
)*
David Miller .coord#/# &nciclopedia $'(C)*&'' a g"ndirii politice# &ditura
Fumanitas# Bucure>ti# )***# pa, 5+5,
)6
noiunii de cultur organizaional. Dn cultura organizaional nu se
regsesc produse ideatice 1nguste/ particulare/ insulare ci o
constelaie de credine/ certitudini/ 0alori/ apotegme descoperite/
negociate/ adoptate colecti0. 9om 1nelege deci prin Ocultura
organizaional3 sistemul axiologic, de semnificaii, de protocoluri i
de metode apro,at de mem,rii organizaiei, sistem cu rol
preponderent normati# $n antura1ul organizaional&
Tem /&
'& 3escriei mediul intern i mediul extern al unei organizaii
$n care lucrai sau pe care o cunoatei.
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN..
I.". #oiunea de management organizaional
Dnainte de a propune o deiniie a noiunii de management
organizaional/ s ne aplecm puin asupra termenului management.
):
.cest cu0,nt este de sorginte 2ritanic. 8radus 1n lim2a rom,n/
cu0,ntul management 1nseamn
21
4
Conducere/ administraieL
@ospodrireL
8alent organizator/ arta conduceriiL
Iscusin/ pricepere/ di2cieL
Sim tactic/ orientare.
O2ser0m din eluritele sensuri pe care cu0,ntul
management le poate cpta c a0em deBa ace cu o noiune
comple% i totodat aplica2il unei sere largi de acti0iti.
Putem 0or2i de un management al proiectelor de in0estiii/ de
un management organizaional/ de un management inanciar .a. Ori
de c,te ori inter0in aspecte legate de gu0ernarea unei anumite
acti0iti/ de tehnica gestionrii sau administrrii anumitor resurse/ de
de%teriti gospodreti putem arunca 1n discuie termenul
management. Dns cum o2iectul de e%aminat al prezentului demers
teoretic este managementul organizaional/ clariicarea acestui
concept de0ine o urgent prioritate.
Dn opinia lui @erald Cole/ managementul organizaional
reprezint o pluralitate de acti0iti prestate de acei mem2ri ai
organizaiei care 1ndeplinesc unciile de manageri/ prestaii grupate
1n acti0iti de planiicare/ organizare/ moti0are i control.
22
.semntor deinete i @heorghe Ionescu managementul
organizaional4 Qprocesul de atingere a o2iecti0elor organizaionale/
)1
Leon Levichi# $ndrei Banta># +icionar &nglez , -om"n# &ditura Teora#
Bucure>ti# )**)# pa, ;*;,
))
Herald $, Cole# op# cit# pa, 8,
)5
prin anga7area i implicarea celor patru uncii principale4 planiicarea/
organizarea/ leadingul ?antrenarea i moti0areaA i controlul.R
2"

Deiniia tinde s ie ce0a mai inormati0 i/ totodat/ mai
clar. .stel/ prin management organizaional se 1nelege sistemul de
acti#iti, tehnici strategice i procedee considerate optime pentru
atingerea o,iecti#elor organizaionale, sistem structurat +format- din
patru acti#iti eseniale4 planificarea, organizarea, leading*ul i
controlul& S analizm coninutul deiniiei.
Dn primul r,nd/ sistem. De ce sistem i nu procesE Procesul
trimite la o succesiune/ la o diacronie a acti0itilor/ 1ns nu spune
nimic despre interdependena acestora/ despre raportul pe care
iecare din cele patru acti0iti decisi0e 1l are cu celelalte trei. Or/ cum
se poate concepe un proces managerial 1n care structurarea i
leadingBul nu in seama de recomandrile/ de preceptele/ de raiunile
sau elurile i%ate prin planiicareE Dar cum poi planiica r s
dispui/ cel puin teoretic/ de o structurE Cine planiicE
Super0izorulE Directorul de departamentE Sau/ cum poi organiza o
asociaie r un minimal controlE
Dn al doilea r,nd/ ine de domeniul e0idenei c ansam2lul de
acti0iti care ormeaz sistemul de management sunt apreciate ca
eiciente 1n cel mai mare grad/ adic optime. > de neconceput o
organizaie care s prescrie/ 1n urma unui proces decizional/
algoritmul necorespunztor 1n 0ederea atingerii scopurilor sta2ilite.
I.".1. $unciile managementului organizaional
)6
Hheorhe Hh, Ionescu .coord,/# Management general , Funciile
managementului# &ditura Mirador# $rad# 188+# pa, ;,
);
Din deiniia noiunii se pot sesiza cele patru uncii de cpt,i
ale managementului organizaional. .cestea sunt
2&
4
Planificarea ?uncie a managementului organizaional prin
care se i%eaz o2iecti0ele organizaiei i se determin cel
mai eicient sistemul de acti0iti prin care aceste o2iecti0e
pot i atinseAL
rganizarea ?uncie a managementului organizaional prin
care se structureaz organizaia i se administreaz
resurseleAL
5eading*ul ?uncie a managementului organizaional prin
care mem2rii organizaiei care dispun de un coeicient ridicat
de autoritate e%ercit asupra su2alternilor o inluen menit
a stimula procesul de atingere a o2iecti0elorAL
Controlul ?uncie a managementului organizaional prin care
se regleaz acti0itile 1n 0ederea desurrii optime a
acti0itii organizaionaleA.
Tem 6&
'& Ce este managementul organizaional7
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
):
ve3i >i Hheorhe Hh, Ionescu .coord,/# op# cit,# pp, < 4 1),
)+
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
OOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOO
OOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOO
OOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOO
OOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOO
OOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOO
OOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOO
OOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOO
OOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOO
OOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOO
OOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOO
OOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOO
OOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOO
OOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOO
OOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOO
OOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOO
OOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOO
)<
II. #oiunea de manager. anagementul din %om&nia
S 1ncepem cu deiniia de dicionar. Prin manager se
1nelege/ 1n idiomul 2ritanic
2(
4
conductor/ eL
director/ administratorL
gospodarL
impresar.
8ermenul manager/ odat 1mprumutat din spaiul angloB
american/ capt o semniicaie precis 1n lim2a rom,n/ atunci
c,nd se reer la domeniul organizaiilor
2!
4
QPersoan care are cunotinele i talentul necesar pentru
a 0aloriica proita2il resursele umane/ inanciare i
materiale ale unei societi comerciale/ organizaii etc.R
#anagerul este/ aadar/ indi0idul 1nsrcinat cu e%ercitarea unciilor
de gu0ernare ?conducereA i gestionare a acti0itilor organizaionale
.ceast uncie poart numele de manageriat ?engl. !anagershipA.
)5
Leon Levichi# $ndrei Banta># +icionar &nglez , -om"n# pa, ;*;,
);
7lorin Marcu# Constant Maneca 4 op#cit#
)8
II.1. Definiia managerului.
'pariie( Dez)oltare
+om,nia se 1nscrie 1n r,ndul rilor 1n care preocuprile
teoretice i pragmatice pri0ind managementul irmelor au de2utat
oarte timpuriu. )undamentul acestei airmaii 1l reprezint unele
realizri o2inute pe acest plan 1nc din perioada premergtoare
primului rz2oi mondial. Dintre acestea menionm ca mai
semniicati0e dou.
Jtilizarea pentru prima dat 1n >uropa a sistemului taGlorist
de organizare a muncii 2azat pe #8# a a0ut loc la SHestoria
rom,neasc de 2um2acR din Piteti. +ezultatele o2inute/ 1n ciuda
unor diiculti inerente 1nceputului/ au demonstrat marile posi2iliti
de cretere a eicienei pe care le prezint metodele de organizare
tiiniic/ ceea ce sBa relectat 1n apelarea la acestea 1ntrBo perioad
relati0 scurt i de ctre alte 1ntreprinderi din mai multe su2ramuri ale
industriei uoare i grele.
.l doilea element semniicati0 cu multiple rezonane/ at,t
teoreticoBmetodologice/
c,t i aplicati0e/ lBa constituit introducerea 1n planul de 1n0m,nt al
.cademiei de Dnalte tiine Comerciale i Industriale a cursului de
management al irmei. 5a 2( ianuarie 1-1!/ proesorul 9irgil
#dgearu
2*
inea cursul introducti0 la disciplina SStudiul practic al
1ntreprinderilor comerciale i industrialeR/ primul de acest el 1n
>uropa de SudB>st i printre primele din >uropa. Prin acest curs a
ost conturat o2iectul de studiu al acestei tiine/ alat pe plan
mondial 1ntrBo az incipient de dez0oltare Preocupri i aciuni
)+
Dup@ Hhe, Hhe, Ionescu# &, Ca3an# $, Neru>a# $azele Managementului,
&ditura Concordia# $rad# )**6# pa, ):,
6*
susinute pe planul teoriei i practicii managementului irmei se
maniest dup primul rz2oi mondial.
.nimatorul aciunilor teoretice lBa constituit Institutul rom,n
pentru organizarea tiiniic a muncii ?I+O#A creat 1n anul 1-2* cu
contri2uia unor reputai oameni de tiin4 9.#adgearu/ @.Hieica/
D.@usti/ @h.IonescuBSiseti/ @h.#arinescu .a. O2iecti0ul su
principal era/ conorm statutului/ Sa ace pasul necesar pentru ca
+om,nia s ias din domeniul empirismului 1n domeniul organizrii
raionale cu a7utorul tiinei.R
28
II.1.2. anagementul *n perioada inter+elic
Din ama de aciuni iniiate >i des"@>urate Cn perioada
interbelic@ cu spri'inul IRDM >i al Direciei orient@rii pro"esionale >i
orani3@rii >tiini"ice a muncii din Ministerul Muncii este menionat
traducerea unor lucr@ri de specialitate# publicarea periodicului
ABuletin IRDMJ
)8
# ce cuprindea nout@i teoretice >i practice de
manaement autohtone >i str@ine# e0perimentarea de metode >i tehnici
Cn special de orani3are a muncii Cn laboratoarele psiho(tehnice create
Cn =alea Piului# Bucure>ti >,a, De reinut c@ IRDM(ul a "ost "oarte
activ >i pe plan internaional a"iliindu(se la Consiliul Internaional de
Drani3are >tiini"ic@ .CID-/ creat Cn anul 18):# Cn urma conresului
)<
Hh, Hh, Ionescu# Management general# Funciile managementului, &ditua
Mirador# $rad# 188+# pa, 1)1,
)8
=erboncu Ion## op, cit,#
61
de la Praa# cea mai prestiioas@ orani3aie >tiini"ic@ internaional@
Cn domeniul manaementului# la ale c@rei conrese a participat activ,
Ca urmare a acestor aciuni Cn conducerea unora din marile "irme#
cum ar "i Mala0a# se aplicau o serie de concepte >i metode avansate
pentru acea perioad@# ceea ce s(a re"lectat Cn nivelul ridicat de
competitivitate nu
numai pe piaa intern@# ci >i pe piaa european@,
Instaurarea comunismului Cn perioada de dup@ cel de(al doilea
r@3boi mondial a determinat pentru o perioad@ Cndelunat@# de
aproape dou@ decenii# o inorare total@ a >tiinei manaementului, $
"ost o perioad@ de reres Cn planul teoriei >i al practicii
manaementului, En Cnv@@mnt >i cercetare preocup@rile pentru
manaement au "ost reduse ca amploare# iar din punctul de vedere al
coninutului marcate puternic de doctrina comunist@# politi3ndu(le
prin prisma binecunoscutelor dome >i principii privind superioritatea
propriet@ii socialiste asupra celei private# rolul conduc@tor al
partidului comunist# lupta de clas@ etc, Cea mai mare parte din
preocup@ri s(au re"erit la manaementul macrosocial# ba3at pe
principiile economiei politice mar0iste# manaementul "irmei "iind
aproape ine0istent# cu e0cepia unor importuri "irave din Qniunea
-ovietic@ re"eritoare la orani3area Cntreprinderilor,
Dup@ 18;;# ca urmare a numeroaselor Cntreprinderi Cn care s(a
concreti3at marele e"ort investiional e"ectuat# necesitatea unui
manaement riuros mai ales la nivel microeconomic s(a resimit
puternic, -ub presiunea necesit@ilor practicii >i Cn conte0tul unei
anumite deschideri de scurt@ durat@ a Romniei spre Dccident# se
6)
Cntreprind mai multe aciuni pe planul practicii# cercet@rii >tiini"ice >i
Cnv@@mntului Cn domeniul conducerii >i orani3@rii, Re"eritor la
Cnv@@mntul# cercetarea >tiini"ic@ >i practica manaementului din
Romnia din ultimele dou@ decenii >i 'um@tate# pn@ la evenimentele
din decembrie 18<8# se impun urm@toarele preci3@ri%
a/ Pe planul teoriei >i practicii se produce o di"u3are
apreciabil@ a cuno>tinelor de manaement ale orani3aiei# Cn care se
re@sesc o mare parte din conceptele >i instrumentarul
manaementului din @rile de3voltate,
b/ Cursurile >i cercet@rile >tiini"ice de manaement erau
marcate de preceptele doctrinei comuniste# mai puin Cn ceea ce
prive>te instrumentarul >i mai mult Cn privina interpret@rii >i "olosirii
unor concepte,
c/ Practica manaementului Cntreprinderilor a "ost puternic
in"luenat@ de mani"estarea sa Cn cadrul unui sistem economic de tip
(comunist# supercentrali3at# Cn care elementele politice >i
administrative("uncion@re>ti prevalau adesea asupra celor economice,
Restriciile >i mecanismele proprii abord@rii comuniste ampli"icate# Cn
deceniul al nou@lea# de optica ceau>ist@ Cn care au "ost e0ercitate# au
determinat o reducere treptat@ a "uncionalit@ii >i e"icienei sistemelor
de manaement utili3ate Cn economia romneasc@,
d/ Entre teoria >i practica manaementului Cntreprinderii s(a
mani"estat un decala'# care s(a m@rit treptat# ultima "iind mai a"ectat@
de sistemul comunist Cn varianta sa ceau>ist@,
66
II.1.3. anagementul dup anii 1,,-
$nul 188* a marcat >i Cn acest domeniu Cnceputul unor
schimb@ri radicale, En anii care au trecut# Cnv@@mntul >i cercetarea
>tiini"ic@ de manaement s(au debarasat aproape Cn totalitate de
mal"ormaiile >i limit@rile perioadei comuniste, Cea mai mare parte a
conceptelor >i instrumentarului de manaement la nivel de "irm@ a
"ost reconsiderat@ prin prisma "actorilor >i condiiilor economiei de
pia@, -e "ac e"orturi de asimilare a ultimelor nout@i Cn manaement
>i de adaptare a lor la condiiile actuale de tran3iie spre o economie
de pia@, Pe planul pramatic# al manaementului societ@ilor
comerciale >i reiilor# proresele sunt sensibil mai lente,
Trans"ormarea Cntreprinderilor de stat Cn societ@i comerciale >i reii
nu este Cnc@ Cnsoit@ de schimb@ri "undamentale Cn manaementul lor,
Mentalitatea personalului de conducere >i e0ecuie se schimb@ lent >i
nu cu pro"un3imea necesar@, &"ortul de acumulare a elementelor de
manaement este pre3ent la un nivel apreciabil Cn ma'oritatea "irmelor
mai ales la nivelul manaementului e0ecutiv, En ba3a acestora ca >i a
presiunii economiei de pia@# "@r@ Cndoial@ c@ Cn urm@torii ani vom
asista la schimb@ri de "ond Cn manaementul societ@ilor comerciale >i
reiilor# acestea condiionnd Cns@>i supravieuirea lor,
Cri3a de Aautoritate a proprietaruluiJ >i de Aautoritate a
manaementuluiJ ce se mani"est@ pe "ondul unor cri3e economice >i
6:
de mentalitate .cultur@ orani3aional@/ repre3int@ cau3ele principale
ce enerea3@ proresele lente Cn practica manaerial@ din "ostele
Cntreprinderi de stat, Modul >i rapiditatea soluion@rii acestor dou@
cri3e vor marca decisiv "uncionalitatea >i pro"itabilitatea acestor
cateorii de "irme,
Ceva mai bun@ este situaia manaerial@ a "irmelor mici >i
mi'locii private Cn"iinate de Cntreprin3@torii particulari, Motivaia
puternic@ a acestora pentru aciune >i pro"it se re"lect@ po3itiv Cn
manaementul lor, Cu toate acestea# nivelul de "olosire a elementelor
manaeriale moderne Cn cadrul lor este Cnc@ redus, >i pentru aceast@
cateorie de "irme vor "i necesare Cn urm@torii ani prorese
substaniale# pentru care e0ist@ Cns@ premise superioare repre3entate
de absena cri3elor proprietarului >i manaementului >i de
comple0itatea >i dimensiunea lor sensibil mai reduse,
II.1.". anagementul( acti)itate specializat
Manaementul este o activitate uman@ distinct@# a unor
rupuri umane orani3ate tot mai mari ca num@r >i volum de
activitate ce impune plani"icarea# orani3area# deci3ia# antrenarea#
controlul proceselor de munc@ de e0ecuie speci"ice orani3aiei
respective, Pe m@sur@ ce se adnce>te procesul de divi3iune a muncii
>i se adnce>te speciali3area muncii# respectiv procesul de cre>tere a
radului de cooperare Cn munc@ Cntre membrii unei orani3aii#
precum >i Cntre di"eritele rupuri umane orani3ate# a"late Cn relaii
di"erite de tip "urni3or(client# sau competitor(competitor,
65
Pe m@sur@ ce se adnce>te acest proces apare necesitatea
cre@rii unui sistem speciali3at Cn conducerea orani3aiei# denumit
sistem de manaement, -istemul manaerial asiur@ des"@>urarea
ritmic@ a "iec@rei activit@i >i corelarea tuturor veriilor sistemului
orani3aiei# s@ oriente3e >i s@ armoni3e3e activitatea acestora Cn
vederea atinerii scopului primar propus# respectiv a obiectivelor
orani3aiei respective Cn ansamblul ei,
De>i practica manaementului este tot att de veche ca >i
civili3aia uman@# manaementul a Cnceput sa "ie considerat un tip
speci"ic de munc@# des"@>urat@ la di"erite nivele ale orani3aiei ct >i
Cn ansamblul ei# numai la s"r>itul secolului KIK >i Cnceputul
secolului al KK(lea, En acea perioad@ a Cnceput s@ se Cnelea@ >i s@ se
demonstre3e c@ BmanaerulJ deine un rol special >i Cndepline>te o
"uncie distinct@ Cn societate >i Cn "iecare orani3aie, Pasul urm@tor a
"ost de3voltarea unei >tiine unitare a manaementului# o teorie a
muncii manaeriale# care sa in@ seama de aspectele tehnice#
economice# etice >i de alt@ natur@# ale muncii sociale,
Ca activitate uman@# manaementul a ap@rut din momentul Cn
care un rup de oameni si(a propus s@ atin@# s@ Cndeplineasc@ un
obiectiv precis# stabilit anterior# prin aciune orani3at@ special Cn
acest sens,
Termenul de AmanaementJ# provenit din limba enle3a# este
dominant ast@3i datorit@ succesului "ormidabil obinut de "irmele
americane pe parcursul secolului KK, $cesta a determinat >i
dominanta metodelor# tehnicilor >i instrumentelor manaementului
orani3aional# de3voltate Cn "irmele respective# >i preluate prin
6;
trans"er de ALnoR(hoRJ manaerial de c@tre "irme >i ulterior
orani3aii din Cntreaa lume >i din toate domeniile vieii sociale,
Manaementul# ca >tiin@ are un obiect de studiu
speci"ic, Dbiectul de studiu al >tiinei manaementului Cl repre3int@
relaiile de conducere adic@ totalitatea raporturilor dintre elementele
implicate Cntr(o orani3aie >i dintre acestea >i "actorii e0teriori,
Deci3iile ct >i aciunile manaeriale trebuie 'udecate Cntr(un conte0t
social# comple0# >i dinamic# Cn care deinerea >i manipularea
in"ormaiei devine o calitate esenial@ pentru orice ana'at, En acest
"el# manaementul prive>te orani3aia att din punct de vedere al
variabilelor intrinseci# respectiv orani3area ei >i procesele care se
derulea3@ Cn interiorul ei# ct >i din con'unctura Cn care acionea3@#
respectiv "actorii e0trinseci# ce Cnseamn@ elementele de micro >i
macromediu ale Cntreprinderii Cn care inteliena orani3aional@
trebuie s@ prime3e, En eneral# conceptul de manaement cunoa>te 6
accepiuni% activitate# rup de oameni care conduc o orani3aie >i
>tiin@,
Manaementul este o >tiin@# adic@ un ansamblu orani3at >i
coerent de cuno>tine# concepte# principii# metode# tehnici#
instrumente# prin care se e0plic@ Cn mod sistematic "enomenele >i
procesele care se petrec
6*
, Manaementul ca activitate a "ost
identi"icat mai Cnti Cn s"era sportiv@# ulterior a "ost adoptat Cn >tiina
militar@# politic@# 3iaristic@# administraie public@ >i se poate
identi"ica odat@ cu procesul de concentrare a activit@ilor colective a
oamenilor Cn orani3aii# adic@ odat@ cu procesul de diversi"icare a
muncii,
6*
Ibidem,
6+
Coninutul activit@ii de manaement poate "i Cneles dac@ se
Cncearc@ o anali3@ comparativ@ Cntre aceasta >i activit@i cu care se
con"und@% orani3are# Cndrumare# diri'are# administrare# leadership,
Prin urmare%
(manaementul nu se identi"ic@ cu activitatea de orani3are,
Pentru ca un sistem economic s@ "ie bine orani3at# este necesar@ o
deci3ie manaerial@ Cn acest sens# dar pentru a bene"icia de o
conducere adecvat@ este necesar@ o orani3are corespun3@toareS
(manaementul nu se con"und@ cu activitatea de Cndrumare#
respectiv supraveherea, $ceasta din urm@ presupune o latur@ a
conducerii valabil@ Cn condiiile Cn care munca este perceput@ ca
aciune uman@ necesar@ pentru e0isten@ dar lipsit@ de con>tiin@ >i
devotament pro"esionalS
(manaementul nu Cnseamn@ activitatea de diri'are,
$ceasta presupune orientarea unui sistem economic spre atinerea de
noi trepte Cn de3voltarea sa >i repre3int@ un sement al activit@ii
manaerialeS
( Cn conducerea orani3aiilor, manaementul nu se
identi"ic@ cu activitatea de administrare, $ceasta presupune o
abordare static@ a orani3aiei unde accentul cade pe munca de birou#
Cn timp ce activitatea de manaement urm@re>te capacitatea
Cntreprinderii de a se adapta la schimb@riS
Manaementul# ca rup de oameni care conduce un sistem
sau subsistem .o instituie publica# un minister# o Cntreprindere# un
compartiment# un departament# o secie# etc,/ se di"erenia3@ cel puin
dup@ dou@ criterii >i anume%
6<
(domeniul de activitate Cn care lucrea3@ manaerulS
(nivelul ierarhic din cadrul orani3aiei Cn care activea3@,
&ste evident c@ un manaer nu "ace acela>i lucru cu un altul
din alt domeniu de activitate >i nici Cn acela>i domeniu# doi manaeri
nu reali3ea3@ aceea>i munc@ dac@ se situea3@ pe trepte di"erite ale
piramidei conducerii, Qn ministru nu des"@>oar@ aceea>i activitate cu
un manaer al unei companii naionale# cu un rector sau un director
de spital sau un pre>edinte de banc@, Cu ct manaerul se situea3@ pe
o treapt@ ierarhic@ superioar@ a piramidei conducerii# cu att ponderea
"unciilor tehnice# de e0ecuie scade >i cre>te ponderea "unciilor
manaeriale, Ca activitate de conducere a unui rup de persoane#
pentru atinerea unui obiectiv comun# manaementul presupune >i se
ba3ea3@ pe e0periena >i talentul manaerului,
Mult@ vreme s(a considerat c@ e"iciena Cn activitatea
manaerial@ este determinat@ Cn mod e0clusiv de calit@ile personale
ale acestuia# e0periena combinat@ cu perspicacitatea# oriinalitatea#
eneria# puterea de a convine pe ceilali cu u>urin@# Cncrederea Cn
sine,
De aici ideea c@ manaementul este o art@ deoarece nu e0ist@
reete prestabilite pentru re3olvarea unor situaii di"icile Cntr(o
orani3aie# de luare a celor mai potrivite deci3ii Cntr(un conte0t
caracteri3at de multe ori de ambiuitate,
Practica ne arat@ c@ reu>ita manaerial@ este sensibil
Cmbun@t@it@ atunci cnd pe calit@ile personale se re"ea3@ >i
cuno>tine speci"ice de manaement, Proresul cuno>tinelor
privitoare la manaement ne arat@ c@ acest domeniu a dobndit
68
atributele unei >tiine# deoarece ne a"lam Cn "aa unui corp sistemati3at
de cuno>tine# metode >i tehnici care# utili3ate Cn activitatea practic@#
contribuie la cre>terea e"icienei activit@ii unei orani3aii, Deci#
manaementul e"icient nu este o arta sau o >tiin@ ci art@ >i >tiina#
deoarece presupune utili3area abilit@ilor >i calit@ilor personale
pentru a adapta cuno>tinele# metodele# tehnicile speci"ice la un
conte0t determinat,
En cadrul sistemului >tiinelor economice manaementul ca
>tiin@ nu este central# dar coninutul s@u se de3volt@ prin prelucrarea
conceptelor de ba3@ de la alte >tiine economice pe care le
interpretea3@ Cntr(o manier@ proprie >i la rndul s@u# o"er@ idei# teorii
>i principii care pot "i preluate de alte >tiine ale sistemului,
Ca tr@s@turi de"initorii pentru manaeri speciali>tii admit
urm@toarele% dubla pro"esionali3are .cuno>tine din domeniul de
activitate a manaerului dar >i cuno>tine speci"ice de manaement/S
creativitatea activit@ilor manaeriale# deoarece Cn apro0imativ <*T
din ca3uri manaerul se con"runt@ cu situaii noi, $cest lucru este Cnc@
un arument Cn spri'inul ideii c@ manaementul este art@ >i >tiin@ # Cn
care cele dou@ aspecte nu se e0clud, $tunci cnd se completea3@ Cn
mod armonios determina prorese po3itive la nivelul unei orani3aii,
En perioada contemporan@# >tiina manaementului se pre3int@
ca un sistem teoretic bine Cncheat susinut att printr(un deosebit de
boat material "aptic ilustrativ ct >i prin re3ultate ale sinteti3@rii
materialului "aptic sub "orma de lei# teorii# principii, Itiina
manaementului are metodoloie proprie de investiare >tiini"ic@#
att cantitativ@# ct >i calitativ@,
:*
Manaementul ca >tiin@ preia in"ormaii re"eritoare la
procesul manaementului >i la comportamentul manaerilor#
individual >i ca rup# pe care le supune unor procedee de anali3@ >i
sinte3@ speci"ice tuturor >tiinelor# cu scopul de a valida e0periena
po3itiv@# de a per"eciona metodele >i tehnicile de manaement
e0istente# a ad@ua altele noi >i de a di"u3a pe o scara ct mai lara
cuno>tinele >i deprinderile din acest domeniu,
Itiina manaementului se ba3ea3@ pe un proces analitic#
selectiv# prin care ansamblul de e0perien@ deosebit de vast# de
metode # tehnici# instrumente# reuli de deci3ie# comportamente
orani3aionale# este sistemati3at# simpli"icat# eseniali3at# "iind
"ormulate teorii >i ipote3e veri"icate prin cercetare# apoi consolidat >i
di"u3at celor interesai Cn cunoa>terea >i aplicarea manaementului,
Pro"esorul I,=erboncu de"ine>te >tiina manaementului
economic ca Astudierea proceselor >i relaiilor de manaement din
cadrul "irmelor# Cn vederea descoperirii principiilor care le uvernea3@
>i a conceperii de noi sisteme# metode# tehnici >i modalit@i de
conducere# de natur@ s@ asiure obinerea >i cre>terea
competitivit@ii,J
61
II.1... 'rta managementului
Consider@m c@ manaementul este >i o art@ care re"lect@ latura
sa pramatic@, &0ist@ opinii potrivit c@rora manaementul este
61
=erboncu Ion## op, cit,#
:1
activitatea sau arta de a conduce o orani3aie Cntruct implic@ o mare
do3@ de creativitate# abilitate de a inova# de a @si soluii la
problematicile deosebit de diverse pe care orani3aia le Cntlne>te Cn
des"@>urarea activit@ilor ei, Din acest punct de vedere# consider ca
manaementul implic@ o do3a apreciabil@ de art@,
$rta manaementului const@ Cn m@iestria# talentului
manaerului de a aplica cuno>tinele >tiinei manaementului la
realit@ile diverselor situaii Cn care se a"l@ orani3aia respectiv@#
re3ultate din interaciunea sa cu mediul ambiant >i de a obine
re3ultatele stabilite# dorite Cn condiii de e"icient@
6)
,
Pe m@sur@ ce activitatea orani3aiilor se des"@>oar@ Cntr(un
mediu dinamic >i de mare comple0itate# cum este cel din perioada
actual@# apreciem c@ >tiina manaementului se impune tot mai mult
Cn practica manaerial@, $cest proces contribuie la abandonarea
treptat@ a concepiei >i practicii manaementului e0clusiv ca arta#
speci"ic perioadelor Cn care deci3iile se ba3au pe talent# pe e0periena
trecut@ >i uneori pe metoda Cncerc@rii >i erorii, Itiina
manaementului suplimentea3@ proresiv arta manaementului,
Consider c@ >tiina manaementului validea3@ uneori soluii ale artei
manaeriale# interndu(le Cn 3ona de cuno>tine >tiini"ice# alteori nu,
Importana manaementului ca >tiin@ este dovedit@ statistic Cn sensul
c@ "irmele ce "olosesc mai mult instrumente >tiini"ice de conducere
sunt mai viabile dect cele ce se ba3ea3@ pe procese de conducere
intuitive,
6)
?late# M# .si/ologia muncii0relaii intrumane, &ditura Didactic@ >i Pedaoic@#
Bucure>ti# 18<1,
:)
Manaementul este >i o stare de spirit speci"ic@ unor oameni
re"lectat@ de un anumit "el de vedea# a dori# a c@uta >i a accepta
proresul personal >i mai ales orani3aional, Modul de abordare este
raional# caracteri3at prin cura'# luciditate# inovativitate >i asumarea
unui risc calculat,
Manaementul este >i o pro"esie# deci o activitate practic@ ce
rerupea3@ un ansamblu speci"ic de e0periene >i cuno>tine tehnice >i
relaionale, $re dou@ caracteristici proprii
66
%
a/ se e0ercit@ cu >i asupra altor persoane .colaboratori#
superiori ierarhici# colei/# ne"iind deci o meserie solitar@S
b/ datorit@ aspectelor speci"ice este leat@ de practica propriu(
3is@# de BterenJ, Const@ Cn a conduce# respectiv Ba diri'aJ# Ba
comandaJ# Ba coordonaJ o orani3aie# Ba "ace sa participeJ# Ba
animaJ oamenii acelei orani3aii, Cei care practic@ aceast@ pro"esie
sunt manaerii, -ensul manaementului const@ Cn a avea
responsabilitatea unui rup care trebuie s@ aib@ obiective con"orme cu
"inalit@ile orani3aiei,
Manaementul presupune totodat@ a conduce un rup de
oameniS nu este simplul "apt de a avea un rup de oameni Cn
subordine, &ste mai mult dect percepia comun@ ceea ce Cnseamn@ a
spune oamenilor ce trebuie sa "ac@, Manaementul este o combinaie
comple0a >i dinamic@ de metode# tehnici# >i instrumente sistematice >i
de bun sim, En conclu3ie# manaerul pro"esionist e0ercit@ activit@ile
de manaement# pe ba3a >tiinei >i artei manaementului# avnd o
stare de spirit speci"ic@# asumndu(>i Cn mod con>tient
responsabilitatea pentru obinerea unor re3ultate precise# de"inite a
66
Ibidem,
:6
priori# Cn condiii de e"icacitate >i e"icient@, Manaerul e0ercit@
PRD7&-I$ D& $ CDNDQC& QN HRQP D& D$M&NI CUTR&
atinerea QNQI -CDP precis# de"init Ba prioriJ, &ste o pro"esie bine
pl@tit@# de mare prestiiu social# care solicit@ intens capacit@ile "i3ice
>i intelectuale ale persoanei, En Romnia ca echivalent pentru
manaement au "ost sau sunt Cnc@ "olosii >i urm@torii termeni%
conducere# sau tehnoloie de conducere >i orani3are, -e mai
utili3ea3@# preluai din limba "rance3@# >i termenii AestiuneJ >i
AadministraieJ, Dpiunea mea este "olosirea termenului V
manaement W,
II.1./. Definirea managementului ca proces
Manaementul poate "i de"init din dou@ puncte de vedere% al
procesului >i al manaerului# persoanei care conduce ,
A. Definirea managementului ca proces
34
Manaementul repre3int@ procesul de obinere >i combinare a
resurselor materiale# umane# "inanciare >i in"ormaionale Cn vederea
Cndeplinirii scopului primar al orani3aiei respective# Cn condiii de
e"icacitate >i e"icien@, Manaementul diri'ea3@ sistemul
orani3aional Cn conte0tul unui mediu dinamic# urm@rind o
"uncionare e"icient@ >i e"icace, Iat@ cteva de"iniii contemporane ale
6:
H, Hh, Ionescu# &mil Ca3an# $dina Letiia Neru>a# Management organizaional,
&ditura Tribuna &conomic@# Bucure>ti# )**1,
::
manaementului# a>a cum sunt "ormulate ele Cn literatura de
specialitate,
Manaementul este procesul de atinere a obiectivelor
orani3aiei lucrnd cu >i prin oameni# precum >i al altor resurse ale
orani3aiei
65
,
En acela>i sens este >i de"iniia dat@ manaementului de c@tre
Ionescu# Ca3an# Neru>a# potrivit c@reia manaementul este V
procesul de atinere a obiectivelor orani3aionale prin ana'area >i
implicarea celor patru "uncii principale % plani"icarea# orani3area#
leadinul .antrenarea >i motivarea/ >i controlul W,
En acela>i mod# manaementul este V procesul Cntreprins de
una sau mai multe persoane Cn vederea coordon@rii activit@ilor altor
persoane spre a obine re3ultate pe care nu le4ar obine dac@ ar
aciona individual W .Ivancevich# DonnellG # Hibson# 1888/S Xreitner
.1888/ considera c@ manaementul repre3int@ Bo activitate cu >i prin
persoane Cn vederea atinerii obiectivelor orani3aiei# "olosind
e"icient resursele limitate# Cn condiiile unui mediu schimb@torJ
6;
,
Manaementul este un proces de reali3are e"icient@ a
activit@ii cu >i prin oameni
.-tephen Robbins# )**)/, D alt@ de"iniie oriinal@ a manaementului
aparine cercetatoarei americane MarG ParLer 7ollet# >i anume Barta
de a determina reali3area unor lucruri cu a'utorul oamenilorJ sau
alt"el spus Bmanaementul Cnseamn@ a pune pe alii s@ "ac@ o anumita
treab@J
6+
,
65
-amuel Certo,# Management modern# &ditura Teora# Bucure>ti# )**),
6;
Ibidem,
6+
?olenan I# Burdu> &,# C@pr@rescu Hh,# Managementul organizaiei# &ditura
&conomic@# Bucure>ti# 188<# pp, ;5 >i urm,
:5
Din anali3a de"iniiilor pre3entate# reies unele elemente
comune# cum sunt% scop
"undamental # obiective# atinerea sau reali3area lor# resurse ale
orani3aiei# cu accent pe oameni# pe mediu# pe proces,
$st"el# scopul "undamental repre3int@ raiunea orani3aiei de
a e0ista# adic@ obinerea# reali3area de produse >i servicii de un anume
en# Cn anumite condiii care au un caracter restrictiv% obinerea unui
anumit pro"it# reali3area unei anumite ci"re de a"aceri# Cncadrarea Cn
anumite limite ecoloice# s, a, &0emple de orani3aii pot "i date din
cele mai di"erite domenii# Cn primul rnd din cel al Cntreprinderilor#
respective orani3aiile orientate pentru obinerea de pro"it, $cestea
pot "i Cntreprinderi care "abric@ >i comerciali3ea3@ produse# pot "i
Cntreprinderi doar de servicii# sau Cntreprinderi care "abric@ produse#
dar la care ponderea serviciilor a"erente produselor este semni"icativ@
Cn cadrul vn3@rilor totale, En cateoria orani3aiilor sunt cuprinse
instituiile statului# alte instituii internaionale# universit@ile#
asociaiile# "undaiile non(pro"it# s, a, Din perspectiva Yori3onturilorY
pe care le abordea3@# manaementul conine dou@ domenii%
a/Manaementul strateic% domeniul de activitate care
proiectea3@ >i pre@te>te proresul orani3aiei .aciune pe termen
mediu >i lun/S
b/Manaementul operaional% domeniul de activitate care
asiur@ "uncionarea cotidian@ a orani3aiei .aciune pe termen
scurt/,
$dresndu(se oamenilor# dar Cn aceea>i m@sur@ preocupndu(se de
resursele# metodele >i instrumentele de lucru care pot "i antrenate
:;
pentru atinerea obiectivelor orani3aiei# manaementul are dou@
componente distincte# dar nedisociabile
6<
%
a/Manaementul Resurselor Qmane
b/Manaementul mi'loacelor
Intersectnd domeniile >i componentele# re3ult@ cele patru
3one ale manaementului
68
%
Manaementul strateic al resurselor umane# care Cnseamn@
stimularea e"icienei pro"esionale a membrilor echipei prin
conducerea procesului de schimbare a serviciului# de3voltarea unei
politici de comunicare intern@# estiunea strateic@ a competenelor,
Manaementul strateic al mi'loacelor# respectiv de"inirea
opiunilor strateice leate de structura orani3aiei# parteneri#
instrumente strateice de anali3@ a conte0tului >i de plani"icare# etc,S
Manaementul operaional al resurselor umane# care
repre3int@ manaementul relaional .animarea echipelor# conducerea
reuniunilor de lucru# neociere# estiunea timpului# comunicarea
cotidian@/S
Manaementul operaional al mi'loacelor# care poate "i
denumit manaementul instrumental >i care se re"er@ la deci3ie#
deleare# descrierea "unciilor pentru "iecare component@ a
compartimentului# coordonarea proiectelor etc,
En ca3ul manaerilor de nivel 1 .e0% >e"i de compartimente#
>e"i de servicii etc,# care conduc o echip@ sau un rup de lucru# Cn
6<
-tancoiu# Militaru Hh,# Management# &lemente 1undamentale, &dituar Teora#
Bucure>ti# 1888# p, 1:1,
68
Ibidem,
:+
care nu mai e0ist@ >i alte nivele interne de conducere/# sarcinile
acestora sunt preponderent operaionale# pe cnd Cn ca3ul manaerilor
de nivel ) .acei manaeri care au Cn subordine manaeri de nivelul 1
4este ca3ul directorilor# manaerului eneral/ dimensiunea strateic@
este necesar s@ "ie mult mai de3voltat@, Deci# Cn cadrul unei
orani3aii# orice manaer trebuie s@ C>i asume sarcini operaionale >i
strateice,
En conclu3ie# M$N$H&M&NTQL .Hheorhe Hh, Ionescu /
este o "uncie pro"esional@ care Cnseamn@ a conduce# Cntr(un conte0t
dat# un rup de persoane care au de atins un obiectiv comun# Cn
con"ormitate cu "inalit@ile orani3aiei din care "ac parte, D "uncie
pro"esional@ este o activitate pro"esional@ practic@ pentru e0ercitarea
c@reia sunt necesare cuno>tine >i abilit@i speci"ice# tehnice >i
relaionale .operaionale >i strateice/, En raport cu alte "uncii >i
pro"esii# "uncia manaerial@ are dou@ caracteristici proprii%
(se e0ercit@ cu >i asupra altor persoane .colei# colaboratori#
superiori ierarhic/# deci nu este o meserie solitar@S
(se Cnva@# nu numai Cn >coal@ sau universitate de
manaement ci# mai ales# Cn contact cu terenul# cu practica,
$ conduce# termen eneric# desemnea3@ di"eritele stiluri de
manaement dar care# indi"erent de stil# Cnseamn@ a avea
responsabilitatea unei echipe care trebuie s@ atin@ obiective comune,
Drani3aia
:*
un aran'ament sistematic de resurse# Cn primul
rnd umane# dar >i materiale# "inanciare# in"ormaionale# aran'ament
avnd un scop clar# respectiv reali3area unui anumit scop primar# a
:*
Reis Roman# .si/ologia conducerii, =asile Holdi> QniversitG Press# $rad# )**+,
:<
unui obiectiv sau set structurat de obiective# sau reali3area unei
anumite activit@i cu "inalitate,
Dbiectivul
:1
este de"init ca "iind Cntr(un conte0t dat # se re"er@
la doua aspecte% condiiile economice# sociale# politice speci"ice# cu
constrneri >i oportunit@i S caracteristicile culturale# mentalit@ile#
tradiiile# speci"icul instituiei sau al serviciului public din care "ace
parte, $cest conte0t este dat >i chiar dac@ dorim s@(l schimb@m# s@(l
"acem s@ prorese3e# nu este posibil dintr(o dat@, Trebuie s@ inem
cont >i s@ adapt@m practica manaerial@ la realitatea Cn care suntem
obliai s@ acion@m,
$ conduce un rup de persoane, -@ nu con"und@m
manaementul cu a avea persoane Cn subordine, Nu pot "i conduse
direct .Cn condiii de e"icien@/ rupuri mai mari de <(1* persoaneS
ace>ti colaboratori direci pot conduce# la rndul lor# alte rupuri de
colaboratori, Re3ultatele obinute de orani3aie depind# Cn mare
m@sur@# de capacitatea manaerului de a conduce primul cerc de
colaboratori direci, Toat@ di"icultatea "unciei manaeriale se poate
sinteti3a Cn urm@toarea propo3iie% Pentru a atine un obiectiv# trebuie
mai Cnti s@ Cl aiY
:)
,
Dac@ Cntr(o orani3aie obiectivele nu sunt Cntotdeauna clar
de"inite# sau dac@ sunt de"inite doar la nivelul ansamblului
orani3aiei .sistemului/# nu >i la nivelul "iec@rui subansamblu
.subsistemului/ Cn parte# este absolut necesar ca obiectivele s@ "ie
e0plicitate Cntr(o manier@ operaional@, $st"el# toate subsistemele
:1
Herard $,Cole# Management: Teorie i practic# &itura Itiina# Chi>in@u# )**:#
pa 65,
:)
Ibidem,
:8
orani3aiei trebuie s@ aib@ obiective clare# su"icient de bine e0plicate
pentru a "i operaionale, De aceea manaementul este comparat
adesea cu un lan# a c@rui calitate pe ansamblu nu depinde de calitatea
3alei celei mai puternice# ci de cea a 3alei celei mai slabe,
En conclu3ie# manaementul repre3int@ un ansamblu de
activit@i des"@>urate cu scopul de a se asiura "uncionalitatea
normal@# e"icient@ a sistemelor orani3aionale .economice#
administrative# non pro"it# etc,/ de c@tre unul sau mai muli indivi3i >i
care "ac obiectul unei >tiine,
Qn obiectiv trebuie s@ "ie -M$RT# respectiv acronimul Cn
limba enle3@ al caracteristicilor unui obiectiv, En consecin@# un
obiectiv manaerial trebuie sa aib@ urm@toarele caracteristici
:6
%
1, s@ "ie -peci"ic# s@ aib@ relevan@ pentru orani3aie# s@ "ie
clar despre ce se dore>te s@ "ie reali3at .C&M QND&M CIN&M/
), s@ "ie M@surabil# s@ "ie cuanti"icat# e0primat numeric
.CZTM/
6, s@ "ie posibil de $tins# de reali3at# .$chievable# Cn limba
enle3a/#
:, s@ "ie Realist# respectiv s@ e0iste resursele necesare pentru a
permite atinerea
obiectivului propus#
5, s@ aib@ un Termen la care sa "ie reali3at .CZNDM/,
En "uncie de nivelul la care sunt "ormulate Cn cadrul unei orani3aii#
obiectivele pot
:6
Burdu> &uen# C, Hheorhi@# Fundamentele managementului organizaiei#
&ditura &conomic@# Bucure>ti #1888,
5*
"i % individuale# la nivelul "iec@rei persoane din cadrul "irmei# de rup#
la nivelul di"eritelor verii# compartimente orani3atorice orani3ate
pe anumite criterii % "uncionale# teritoriale# sau rupuri in"ormale#
orani3aionale# "ormulate pentru orani3aia privit@ Cn ansamblul ei,
Cele trei cateorii de obiective pot "i diverente# conclu3iile
mai multor cercet@ri
scond Cn eviden@ "aptul c@# de obicei# Cntr(o orani3aie obiectivele
individuale >i(sau de rup sunt de obicei diverente "ata de cele la
nivel orani3aional, De aceea# o sarcina a manaementului este de a
aciona pentru reali3area Cn primul rnd a obiectivelor orani3aiei >i
reali3area unei armoni3@ri cu obiectivelor membrilor orani3aiei
respective# "ie ei manaeri >i e0ecutani,
II.1.0. Definirea managerului
Manaerul este o persoan@ dintr(o orani3aie care este
r@spun3@toare pentru per"ormanele Cn munc@ a uneia sau mai multor
persoane ana'ate ale orani3aiei respective
::
,
Manaerii ocup@ po3iii care au o mare diversitate de
denumiri% supervi3or# maistru# lider de echip@# >e" de echip@# >e" de
divi3ie# >e" de compartiment# administrator# director# manaer#
vicepre>edinte# pre>edinte# >, a, &i sunt cei c@rora ali membrii ai
orani3aiei# numii de obicei e0ecutani# subordonai# colaboratori# le
::
Dup@ H, $, Cole# op, ci,t#
51
pre3int@ raportul re"eritor la Cndeplinirea sarcinilor de serviciu
primite,
Manaerii >i e0ecutanii dintr(o orani3aie# att ca persoane
ct >i ca rupuri# constituie Cmpreun@ resursele umane ale orani3aiei
respective,
Manaerii
:5
sunt cei care dein puterea Cn cadrul "irmei
comparativ cu ana'aii e0ecutani, $utoritatea "ormal@# pe ba3a
leal@# este deinut@ de proprietarii "irmei# care nu sunt Cntotdeauna >i
manaerii ei, Proprietarii "irmei particip@ la conducerea "irmei# cel
puin Cn cadrul oranismelor de conducere denumite $dunarea
Heneral@ a $cionarilor sau $sociailor# dup@ ca3# respectiv Consiliul
de $dministraie, En anumite situaii# proprietarii cedea3@ de bun@voie
c@tre manaerii "irmei o parte din autoritatea "ormal@ pe care o dein
Cn virtutea dreptului de proprietate, $ceast@ putere deleat@ de c@tre
proprietari spre manaerii "irmei este cea care le con"er@ acestora din
urm@ autoritatea ierarhic@ asupra celorlali ana'ai,
Prin autoritate ierarhic@ se Cnelee dreptul manaerilor de a
lua deci3ii# hot@rri cu privire la activitatea pe care o conducS de a da
dispo3iii re"eritoare la activitatea membrilor orani3aiei# de a
controla modul Cn care ace>tia C >i Cndeplinesc sarcinile de munc@# Cn
care duc la Cndeplinire deci3iile luate de c@tre manaeriS de a r@spl@ti(
sanciona pe membrii orani3aiei Cn "uncie de re3ultatele muncii lor#
de "elul cum >i(au Cndeplinit sarcinile personale sau de rup,
Manaerii sunt elementul dinamic al oric@rei orani3aii, &i
sunt cei care# prin controlul pe care Cl au asupra structurilor de luare a
deci3iilor Cn corporaiile moderne# dinami3ea3@ orani3aiile >i
:5
-tncioiu# I,# Militaru# Hh# op, cit,#
5)
societatea# Cn ansamblu, Lor li se pun la dispo3iie oameni# resurse
"inanciare# in"ormaionale >i materiale cu care s@ lucre3e# >i pornind
de la acestea# ei creea3@ >i de3volt@ Cntreprinderi productive# care
creea3@ valoare ad@uat@ din care re3ult@ bun@starea societ@ii,
En pre3ent# oamenii >i resursele in"ormaionale devin tot mai
importante pentru e"icacitatea >i e"iciena orani3aiilor datorit@
cre>terii importantei cunoa>terii >i Cnv@@rii individuale >i
orani3aionale,
Manaerii sunt o resurs@ de ba3@ oric@rei orani3aii, $ceast@
resurs@ devine tot mai rar@# mai scump@ >i mai perisabil@# comparativ
cu necesit@ile e0istente Cn societatea contemporan@, De aceea ei
trebuie sa "ie ct mai per"ormani,
En pre3ent# Cn unele orani3aii# inclusiv Cntreprinderi# un
manaer este o persoan@ care lucrea3@ ca membru eal al unei echipe
de lucru "@r@ a avea autoritate ierarhic@ asupra celorlali, $ceste
echipe se numesc echipe Aauto(conduseJ .A-el"(manain teamsJ/ Cn
care nimeni nu supervi3ea3a rupul >i nimeni nu r@spunde personal
pentru re3ultatele acestuia, Rolul de lider al rupului este asumat pe
rnd de membrii echipei#Cn "uncie de situaie, Cel care deine
competena >i abilitatea necesar@ situaiei respective# va "i cel acceptat
temporar ca lider,
&lementul cheie al muncii manaerilor este munca cu ali
oameni, Doresc s@ evidenie3 c@ "iecare manaer are o r@spundere
cheie% s@ spri'ine orani3aia s@ reali3e3e per"ormana ma0im@ prin
utili3area tuturor resurselor sale# att umane ct >i materiale, &i
asiur@ aceasta prin e0ecutarea activit@ilor componente ale
56
procesului de manaement pentru a reali3a obiectivele de per"orman@
prestabilite,
7iecare manaer se con"runt@ permanent cu o provocare
speci"ic@, Provocarea const@ Cn aceea ca ana'aii respectivi sunt
simultan >i manaeri# >i subordonai, 7iecare manaer trebuie sa
raporte3e superiorului s@u Cn ierarhia orani3aiei despre reali3area
"iec@rei sarcini de munc@,
7iecare persoan@ trebuie s@ raporte3e unei alte persoane >i s@ Ci
arate re3ultatele obinute Cn Cndeplinirea unor sarcini de munc@
primite de la superiorul ierarhic, De asemenea# manaerul depinde de
modul Cn care proprii s@i subordonai C>i Cndeplinesc sarcinile primite,
&l nu se poate disculpa pentru nereali3area sarcinii primite de la un
manaer superior ierarhic cu arumentul c@ proprii s@i subordonai nu
>i(au "@cut treaba# Cntruct sarcina lui de manaer este de a(>i
determina subordonaii s@ C >i e0ecute treaba e"icient >i e"icace,
Invocarea arumentului de mai sus de c@tre un manaer denot@ lips@
de pro"esionalism manaerial,
II.1.1. 'cti)iti i roluri manageriale
Qn manaer Cndepline>te Cn activitatea sa mai multe roluri, $cest
mod de abordare repre3int@ un punct de vedere nou# oriinal asupra
manaementului# >i completea3@ Cn mod "ericit abordarea a0at@ pe
5:
conceptul de "uncii ale manaementului, $>adar rolul manaerial
este ceva mai lar dect simpla enumerarea a ceea ce trebuie s@ "ac@
un manaer, &l include# pe ln@ activit@i# >i modul de comportament
adoptat de un manaer Cn di"erite situaii ap@rute Cn activitatea sa,
Qrmare a cercet@rilor e"ectuate# identi"ic@m 3ece roluri
manaeriale# pe care le rupea3@ Cn trei cateorii# pre3entate Cn
continuare
:;
%
a/ roluri interpersonaleS re"eritoare la modul Cn care manaerul
interacionea3@ cu
oamenii# relaiile pe care le are cu ceilali S
b/ roluri in"ormaionale S re"eritoare la modul Cn care un
manaer schimb@ .culee >i di"u3ea3@/ >i procesea3@ in"ormaiileS
c/ roluri deci3ionale S care se re"er@ la modul Cn care un
manaer utili3ea3@ in"ormaia Cn procesul de luare al deci3iei,
-unt trei cateorii de roluri interpersonale >i anume% rolul de
repre3entant .V"iurehead W/# de lider .V leader W/ >i de le@tura .V
liaison aent W/, Manaerul 'oac@ rolul de repre3entant datorit@
autorit@ii sale "ormale >i a po3iiei simbolice# "iind cel care repre3int@
orani3aia, En rolul de lider# manaerul Cmbin@ nevoile orani3aiei
cu cele ale persoanelor individuale de sub comanda sa, Rolul de
le@tur@ se re"er@ la relaiile pe ori3ontal@ ierarhiei orani3aiei# relaii
pe care "iecare manaer trebuie s@ le de3volte >i s@ Cntrein@, $cestea
constituie o adev@rat@ reea de relaii >i contacte att Cn interiorul ct
>i Cn e0teriorul orani3aiei,
Rolurile in"ormaionale sunt tot trei# >i anume% de monitor# de
di"u3or de in"ormaii# de purt@tor de cuvnt,
:;
Ibidem,
55
Manaerul este persoana cheie care monitori3ea3@ tot ceea ce
se Cntmpla Cn cadrul orani3aiei# primind in"ormaii despre
evenimente att interne# ct >i e0terne orani3aiei,
Rolul de di"u3or de in"ormaii .V diseminator W/ const@ Cn
di"u3area de c@tre manaer a in"ormaiilor interne >i e0terne primite >i
procesate# c@tre ceilali membrii ai orani3aiei,
Rolul de purt@tor de cuvnt .V spoLes person W/ const@ Cn
aceea c@ manaerul d@ in"ormaii despre orani3aia sa la persoane#
orani3aii din a"ara acesteia,
Rolurile deci3ionale sunt patru# "iind ba3ate pe di"erite tipuri
de deci3ie
:+
% Cntreprin3@tor .V entrepreneur W/# "actor de soluionare a
perturb@rilor .V disturbance handler W/# "actor de alocare a resurselor
.V resource dispatcher allocator W/# neociator .Vneotiator W/,
En rolul de Cntreprin3@tor# manaerul ia deci3ii re"eritoare la
schimb@ri Cn proresul orani3aiei, &l trebuie s@ "ie cel care iniia3@
schimbarea# care are un rol activ Cn a decide ceea ce trebuie "@cut, &l
trebuie s@ acione3e din proprie iniiativ@# s@ "ie proactiv# >i s@ nu "ie
reactiv,
-chimb@rile din mediul ambiant al "irmei trebuiesc anticipate
de c@tre manaerul proactiv# iar aciunea trebuie declan>at@ la
momentul propice pentru a e0ploata Cn interesul orani3aiei
oportunitatea o"erit@ de schimbarea de mediu,
En rolul de "actor de soluionare a perturb@rilor# manaerul
trebuie s@ ia deci3ii care decur din evenimente imprevi3ibile >i care
nu sunt sub controlul sau# respectiv Cn aria sa de control >i in"luen@,
Rolul de "actor de alocare a resurselor se re"er@ la aceea c@ manaerul
:+
H,$, Cole# op, cit,
5;
trebuie sa ia deci3ii cu privire la alocarea de resurse "inanciare#
umane# de echipamente# de timp# etc, Prin aceste deci3ii# manaerul
plani"ica timpul# proramea3@ munca# autori3ea3@ aciunile, Rolul de
neociator repre3int@ o e0ploatare a deci3iilor Cn timp real, Qn
manaer trebuie sa neocie3e cu alii >i s@ "ie capabil# ca Cn cadrul
procesului# sa ia deci3ii cu privire la reparti3area resurselor
orani3aionale,
II.1.,. #i)elele manageriale
Piramida manaerial@# Cntr(o orani3aie comple0@ cuprinde
trei cateorii de nivele manaeriale
:<
%
a/ nivelul de vr" .V top manaers W/% stabilesc obiectivele
orani3aionale# politicile >i strateia# iau deci3iile pe termen lun >i
care se re"er@ la orani3aia respectiv@ Cn ansamblul ei S
b/ nivelul ierarhic mi'lociu .V middle manaers W/%
coordonea3@ unul sau mai multe compartimente de munc@ comple0e#
implementea3@ planuri care sunt Cn concordana cu obiectivele de
ansamblu ale orani3aiei .primare/ S
c/ nivelul de ba3@ .V "irst line manaers# shop("loor manaers
W/% conduc >i spri'in@ personalul de e0ecuie# iau deci3ii operaionale#
peste un sinur compartiment de ba3@,
Managerii de vrf
Managerii de nivel
:<
Herard $,Cole# op, cit,#
5+
Managerii de a!" mi#lociu
$bilitatea .V sLill W/ este de"init@ ca "iind capacitatea de a
translata cunoa>terea Cn
aciune concret@ care are ca re3ultat "inal o anumit@ per"orman@
dorit@, Robert Xat3 .H,$,CDL&/ clasi"ic@ abilit@ile eseniale ale
manaerilor Cn trei cateorii%
( tehnice# respectiv abilitatea de a utili3a cuno>tine sau o
e0perti3@ special@ pentru a Cndeplini a anumit@ sarcin@S sunt cele mai
importante la manaerii a"lai la nivelul de ba3@ al orani3aiilorS
( umane# denumite >i interpersonale# de a lucra bine Cmpreun@
cu alte persoaneS sunt critice pentru manaerii de la toate nivelele,
( conceptuale# abilitatea de ndi analitic# dianostica >i
re3olva probleme comple0e S sunt eseniale pentru manaerii a"lai la
vr"ul orani3aiilor,
Competenta manaerial@ este o abilitate sau o caracteristic@
personal@ care contribuie la reali3area unei per"ormane Cnalte Cntr(o
munc@ manaerial@,
Pentru manaerii romni# innd cont de "aptul c@ mentalitatea
romneasc@
:8
# determinat@ de cultura speci"ic@ Romniei# este
caracteri3at@ printr(o toleran@ a incertitudinii# este mai u>or s@
accepte c@ viitorul este mai ales imprevi3ibil, En consecin@# ei sunt
orientai spre a reaciona la modi"ic@rile mediului# pe m@sur@ ce se
produc,
:8
-tncioiu# I,# Militaru# Hh,# Manaement
5<
II.2. Performana( funcie de eficacitate i eficien
Dbiectivele de per"ormant@ pot "i apreciate prin dou@ criterii
"undamentale %
e"icacitatea >i e"icien@, &"icacitatea# Cn limba enle3@ Be"ectivenessJ#
este de"init@ concis ca Bsa se "ac@ ceea ce trebuie sa se "ac@J# .do the
riht thins/, &a se re"er@ la m@surarea re3ultatului sarcinii sau a
reali3@rii obiectivului# elului primar al orani3aiei, -e Cntlnesc dou@
situaii% prima# cea cnd s(a reali3at ceea ce trebuia sa se reali3e3e# a
doua# cea cnd nu s(a reali3at Cntocmai ceea ce trebuia reali3at, Qn
e0emplu suestiv este urm@torul% o anumit@ "irm@ a vndut Cntr(o lun@
anumite cantit@i de produse >i a reali3at un anumit volum valoric de
vn3@ri # ambele la nivelul plani"icat# deci este e"icace, Daca nu ar "i
reali3at cantitatea >i valoarea plani"icat@ a vn3@rilor pe acea
perioad@# "irma respectiv@ ar "i "ost ine"icace,
,-atis"acia ana'ailor# att manaeri ct >i e0ecutani# la locul
de munc@ se m@soar@ prin indicatorul BCalitatea vieii la locul de
munc@J .Cn limba enle3a# V [ualitG o" 2orL Li"e([2L W/, $cest
indicator e0prim@ respectul pentru oamenii care muncesc Cn "irm@ >i
pentru "irm@, Indicatorul [2L este considerat a avea nivel Cnalt dac@
orani3aia o"er@ "iec@rui individ din cadrul ei# cel puin%
( un salariu adecvat >i corect pentru o munc@ "@cut@ cum
trebuieS
( condiii de munc@ siure >i s@n@toaseS
58
( oca3ii de a Cnv@a >i de a "olosi noi abilit@i pro"esionaleS
( posibilitatea de a cre>te pro"esional >i de a avansa Cn cariera
pro"esional@S
( protecia drepturilor individualeS
( mndria pentru munca propriu(3isa pe care o e0ecut@ >i
pentru apartenena la orani3aia respectiv@,
Introducerea acestei noi dimensiuni Cn evaluarea orani3aiilor
per"ormante complic@ evaluarea per"ormanei lor Cntruct nu e0ist@ un
indicator m@surabil# de natura cantitativ@# pentru evaluarea V calit@ii
vieii la locul de munc@ W, Consider@m c@ "olosirea unui set de
indicatori care s@ evalue3e indirect acest parametru de per"orman@
este de dorit# dect ne"olosirea lor >i Cnlocuirea prin aprecieri
calitative >i subiective,
II.3. 2aracteristici i orientri ale managementului modern
-e poate aprecia c@# Cn pre3ent# Cn domeniul manaementului
s4a constituit un sistem teoretic >i metodoloic(aplicativ coerent# ce
cuprinde concepte# principii# metode >i tehnici bine articulate# care
constituie pilonii cadrului structural al unei adev@rate >tiine a ndirii
>i a practicii manaeriale# a>a cum matematica este considerata ca
"iind limba'ul >tiinei# cu alte cuvinte limba'ul Cn care pot "i e0primate
;*
enerali3@ri de ordin superior, $cest domeniu #de ma0im interes >i cu
un rol de prim@ importan@ Cn societatea modern@# pre3int@ cteva
tr@s@turi de"initorii >i orient@ri de perspectiv@# detaliate Cn continuare,
a, =i3iunea lobala# interatoare# de abordare sistemic@ a
problemelor
Potrivit acestei vi3iuni# datorit@ Cndeosebi >colii sistemice#
interarea Cn re3olvarea problemelor orani3aionale trebuie reali3at@
pe dou@ planuri pro"und Cntrep@trunse % intraorani3aie# adic@ Cntre
subsistemele acesteia# respectiv Cntre activit@ile >i componentele ei S
Cntre orani3aie >i mediul ei de e0isten@ >i de aciune,
b, $dncirea interdisciplinarit@ii
$>a cum s4a ar@tat mai sus# de c@tre oamenii >tiinei >i
practicii manaementului # manaementul a repre3entat >i continu@ s@
repre3inte terenul de absorbie >i interare a noi >i noi elemente din
alte >tiine adaptate >i utili3ate# potrivit nevoilor speci"ice ale
conducerii sistemelor socio4economice, Manaementul interea3@
concepte din antropoloie# "ilo3o"ie# >tiinele politice# psiholoie#
socioloie# >tiina economic@# dar mai recent# >i din tehnoloia
in"ormaiei# inteliena arti"icial@# teoria comunic@rii umane#
linvistica,
c, $ccentuarea caracterului previ3ional >i trecerea c@tre o
abordare proactiv@
En proresul oric@rei orani3aii un rol important este deinut
de strateia de3volt@rii prin care se de"inesc principalele obiective de
atins >i direciile de prores viitoare# pe aceast@ ba3@ stabilindu4se
toate elementele manaeriale care trebuie s@ serveasc@ e"icient
;1
reali3area de3volt@rii preconi3ate .e"icacitate/, -trateia are implicaii
asupra tuturor activit@ilor orani3aiei# c@rora le in"luenea3@ "ormele
de reali3are >i le determin@ cerinele speci"ice >i proresive "a@ de
conducere, Cre>terile orani3aionale se ba3ea3@ pe modele de
cre>tere# ma'oritatea acestora re3ultnd din analoii "@cute cu modelul
bioloic al de3volt@rii oranismelor vii,
d, Cre>terea dinamismului manaerial
&ste determinat@# Cn primul rnd de dinamismul tot mai
accentuat al mediului de e0istent@ >i aciune al orani3aiei# de
cre>terea spectaculoas@ a "recvenei schimb@rilor, $cest mediu devine
deosebit de comple0# mani"estndu4se att prin elementele de natur@
di"erit@% politic@ economic@# social@# cultural@# psiholoic@# etc,# ct >i
pe planuri de cuprindere di"erite % de ramur@# 3onal# naional# reional#
continental# mondial, $nali3a di"eritelor circumstane e0istente >i
e"ectelor acestora asupra manaementului pune Cn evidenta trei tipuri
de medii % turbulent# schimb@tor# stabil, Mediul turbulent# este
caracteri3at de schimb@ri e0trem de "recvente# de amplitudini "oarte
variate ce au incidente ample asupra orani3aiei >i pot "i cu reu
anticipate, Mediul stabil# cu schimb@ri mai rare# de amplitudine mic@#
dat tot mai puin CntlnitS dup@ unii autori# ast@3i practic ine0istent,
e, $ccentuarea caracterului de "inalitate al activit@ilor
manaeriale
Prin "inalitate Cneleem reali3area concret@ a unei aciuni#
"aptul c@ aciunea a "ost Cndeplinit@ la anumii parametrii dorii, Toate
demersurile manaeriale trebuie s@ aib@ o "inalitate# respectiv s@
asiure direct sau indirect reali3area obiectivelor enerale ale
;)
orani3aiei, Raionalitatea acestor demersuri este apreciat@ Cn mod
primordial Cn "uncie de modul Cn care r@spunde cerinelor
determinate de reali3area obiectivelor enerale ale orani3aiei,
", Qniversalitatea manaementului
Qltimele decenii au "ost martore ale producerii unui trans"er
continuu >i tot mai accentuat de concepte# principii# metode# tehnici >i
instrumente manaeriale din domeniul activit@ii industriale#
manu"acturiere Cn toate celelalte domenii ale vieii >i activit@ii
umane, -e vorbe>te ast@3i curent de manaement administraie
public@# arar# Cn construcii# "inanciar# Cn domeniul asiur@rilor#
educaional# s@n@tate# cultur@# art@# sport# reali3ndu4se adapt@rile
necesare impuse de speci"icul "iec@ruia din domeniile menionate
II.". $unciile managementului i procesul managerial
Conceptele de "unciune a Cntreprinderii >i "uncie a
manaementului precum >i alte noiuni# strns leate de acestea
.activitatea# sarcina# operaia# atribuia >,a,/ au o importan@ deosebit@
Cn conceperea sistemului de producie# Cn "uncionarea acestuia
precum >i Cn Cneleerea "uncion@rii Cntreprinderii
5*
,
Peter DrucLer
51
ar@ta in 1855 c@ manaementul const@ Cn
Borani3area sistematic@ a resurselor economice avnd sarcina de a le
5*
Hh, Hh, Ionescu# Management general# Funciile managementului, &ditua
Mirador# $rad# 188+# pp, 1) >i urm,
51
Dup@ H, $, Cole# op, cit,#
;6
"ace productive# de a le utili3a Cn mod e"icace >i e"icientJ
5)
, Din acest
punct de vedere# manaementul este o activitate comple0@# respectiv
un set de activit@i speci"ice# e0ecutate de acei membri ai unei
orani3ai care Cndeplinesc anumite "uncii manaeriale,
Manaerul este deci o persoan@ care are de obicei autoritate
"ormal@ >i care r@spunde de munca a cel puin unei sinure persoane
din cadrul orani3aiei, Fenri 7aGol a "ost primul autor Cn domeniul
manaementului care a rupat activit@ile e0ecutate de manaeri Cn
seturi distincte Cn "uncie de caracterul >i direcia lor, $ceste seturi de
activit@i sunt denumite "uncii manaeriale# sau "uncii .atribute/ ale
manaementului, 7aGol are meritul c@ a introdus acest concept# care a
contribuit la Cneleerea mai clar@ a conceptului de manaement,
7uncia de manaement repre3int@ o activitate Cndreptat@ c@tre
un anumit scop# speci"ic@ din punct de vedere al caracterului s@u# >i
care Cn interaciune cu alte activit@i# deosebite de aceasta prin
caracter >i direcie# este obiectiv necesar@ pentru conducerea e"icient@
a sistemului Cntreprinderii,
7aGol a considerat c@ e0ist@ cinci "uncii ale manaementului# >i
anume% prevederea#
orani3area# comanda# coordonarea >i controlul,
En literatura de specialitate din Romnia# se tratea3@ de obicei
cinci "uncii ale manaementului# de obicei denumite% previ3iune(
plani"icareS orani3areS coordonare(relare# antrenare(motivareS
control(evaluare, Pro"esorul I, =erboncu considera c@ Aprocesul de
manaement se poate parta'a# avnd Cn vedere natura sarcinilor
implicate Cn des"@>urarea lui >i modul de reali3are# Cn cinci "uncii%
5)
Ibidem,
;:
previ3iune# orani3are# coordonare# antrenare >i evaluare(controlJ
56
,
Qnii speciali>ti aprecia3@ c@ #datorit@ importanei deci3iilor Cn
activitatea manaerial@# este oportun@ discutarea separat@ ca "uncia
de deci3ie, De alt"el# procesul tipic de manaement are trei "a3e%
1/ previ3ional@#
)/ de operaionali3areS
6/ de comensurare >i interpretare a re3ultatelor,
Manaementul per"ormant se ba3ea3@ pe%
(Ceea ce determin@ Cndeplinirea#
(Ceea ce are ca re3ultat#
Primul nivel reali3at Cn cadrul procesului manaerial este
plani"icarea, Plani"icarea are ca structur@ urm@toarele%
( "ormularea misiunii
( stabilirea de obiective
( evaluarea alternativelor
( stabilirea resurselor necesare
( "ormularea de strateii pentru atinerea obiectivelor
( elaborarea unei ierarhii de planuri de aciune
( proramarea sarcinilor
Ca activitate de conducere .Leadin/ e0ist@ urm@toarele
elemente de ba3@%
( conducerea activit@ilor ana'ailor#
( motivarea ana'ailor pentru a Cndeplini obiectivele
orani3aionale#
( comunicarea cu ana'aii#
( re3olvarea con"lictelor#
56
I, =erboncu# 1888# op, cit,# pa, ;5,
;5
( conducerea schimb@rii orani3aionale,
Drani3area .Dranisin/ este o etap@ ulterioar@ plani"ic@rii >i
presupune%
( speci"icarea sarcinilor >i proiectarea posturilor#
( crearea structurii orani3atorice >i stabilirea nodurilor
deci3ionale#
( crearea structurii procesuale#
( popularea cu ana'ai a posturilor din structur@#
( coordonarea activit@ilor de munc@#
( stabilirea politicilor >i procedurilor# a sistemelor#
( alocarea resurselor,
Controlul .Controllin/ este ultima etap@ a procesului
manaerial >i urm@re>te Cn modalit@i mi'locite sau nemi'locite
atinerea urm@toarelor elemente%
( m@surarea per"ormanei#
( compararea per"ormanei cu standardele# planurile#
( stabilirea aciunilor corective#
( implementarea aciunilor necesare pentru Cmbun@t@irea
per"ormanei misiunii >i obiectivelor orani3aiei,
II.".1. $unciile managerului
.naliz,nd puin deiniia propus/ putem determina unciile
eseniale ale unui manager4
;;
Funcia informati#4 managerul este persoana care
depune o munc de documentare i cercetare/ de
colectare de inormaii necesare at,t 2unei e%ercitri a
unciei proprii c,t i organizaiei ca sistem deschisL
Funcia planificatoare4 managerul sta2ilete ierarhia
o2iecti0elor organizaionale/ standardele de urmat 1n
prestarea acti0itilor/ deinete raiunea de a i a
organizaiei i proiecteaz structura organizaionalL
Funcia organizatoare4 managerul structureaz sistemic
organizaia/ d,nduBi acesteia forma adec0at. #anagerul
tre2uie s pun Q1n condiii uncionale/ spaioBtemporale/
componentele tehnicoBeconomice i actorii umani astel
1nc,t s o2in o eicien producti0 ma%im cu mi7loace
minime/ la un pre sczut/ cu o calitate ridicatR
(&
Funcia mo,ilizatoare4 managerul ela2oreaz structurile
moti0aionale ale indi0izilor cu scopul determinrii
acestora sBi desoare optim acti0itile propriiL
Funcia coordonatoare4 managerul coordoneaz metodic
acti0itile mem2rilor organizaiei 1n scopul atingerii
o2iecti0elor organizaionaleL Funcia de coordonare
reglementeaz i Qasigur adaptarea organizaiei la
condiiile e%istente 1n iecare moment al e0oluiei sale.R
((
Coordonarea presupune Qun deose2it tact i sim al
relaiilor umane/ o 2un cunoatere a oamenilor/
capaciti manageriale de a comunica cu ei nu doar
raional/ ci i aecti0 N. de a armoniza indi0izii i
5:
Tabachiu# $,S Moraru# I, Tratat de psi/ologie managerial# Bucuresti% &DP# 188+#
pa, ))),
55
Cornescu, V., Mihailescu I.,Stanciu S,op. cit., pag. 33.
;+
microgrupurile/ de a 1nltura cu 1nelegere i delicatee
o2stacolele i dierendele din calea conlucrrii lor/ de a
atenua relaiile tensionale i conlictele din
microcolecti0itiR
(!
.
Funcia de comand presupune parcurgerea a cinci
etape4 1. comunicarea decizieiL 2. e%plicarea i
clariicarea punctelor de 0edere ce au determinat deciziaL
". animarea colecti0ului pentru realizarea o2iecti0elorL &.
1nregistrarea eed2acFBului colecti0ului a de o2iecti0eL
(. corectarea o2iecti0elor prin sugestii i propuneri
(*
.
Funcia #erificatoare4 managerul controleaz acti0itatea
organizaional/ urmrind meninerea unui coeicient de
perorman identic cu cel desemnat de etaloanele i%ate
1n cadrul planiicrii. QControlul nu acioneaz numai
pentru sesizarea a2aterilor i corectarea lor/ ci 1n primul
r,nd pentru pre0enirea lor Q
(8
Funcia de pre#iziune& .cti0itile de Smanagement
cuprinse 1n aceast uncie sunt orientate spre aprecierea
0iitorului unitii economice.R
(-

Tem 8&
'& Ce este managerul7
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
5;
Tabachiu# $,S Moraru# I, op# cit#, pag#223#
5+
Tabachiu# $,S Moraru# I, op#cit#, pa, ))),
5<
Cornescu, V., Mihailescu I.,Stanciu S, op. cit., pag. 40.
58
Cornescu, V., Mihailescu I.,Stanciu S, Management organizational, All Back,
2003, pag. 25.
;<
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
OOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOO
OOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOO
OOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOO
OOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOO
OOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOO
OOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOO
II.".2. 'tri+ute funcionale ale managerului
#anagerul este caracterizat printrBo succesiune de trsturi
caracteriale care 1i deinesc i 1i precizeaz din punct de 0edere
operaional atri2uiile speciice. Dn cadrul literaturii de specialitate sB
au ela2orat mai multe teorii care indic succint coninutul
caracterizrii acestora 1n uncie de anumite criterii4
;8
Teoriile trsturilor de caracter sunt centrate pe
personalitatea managerului/ 1ncerc,nduBse precizarea calitilor
necesare oricrui lider eicace
!$
. Printre cele mai reprezentati0e
caracteristici nominalizate deBa lungul anilor/ amintim aici4
capacitatea de autodez0oltare ?rspunsul pe care managerul 1l d
necesitii sale de dez0oltare/ aa cum este perceput aceast
necesitate de el 1nsuiA
!1
/ dinamismul/ inteligena analitic/
creati0itatea/ le%i2ilitatea.
Teoriile stilului au ost lansate 1ncep,nd cu anii 3($/ trat,nd
despre stiluri dierite de management. Iat principalele teoriicare au
astzi o natur relati0 anacronic
/2
3
9tilul Autoritar : 3emocratic4 se apleac asupra unei
0arieti de stiluri de management determinate dup
gradul de autocraie/ respecti0 democraie care le
caracterizeaz. >%emple4 Cele patru sisteme manageriale
ale lui (ensis 5ikert ?>%ploatantBautoritarL Cine0oitorB
autoritarL Consultati0L De grupBparticipati0AL !odelul
Tannen,aum : 9chmidt al continuumurilor de stiluri de
conducere4
'45O%I5'%I'# D6O2%'5I2
4tilizarea autoritii
de ctre manager
7ona de li+ertate
;*
Herald $, Cole# op#cit#, pa, 5),
;1
Dennis LocL .coord,/# Manualul 4%*&- de Management, pa, +61,
;)
Herald $, Cole# op#cit#, pp, 5) 4 56,
+*
pentru su+ordonai
#anagerul
ia deciziile
i anun
despre
acestea.
#anagerul
0inde
deciziile.
#anagerul
prezint
deciziile i
solicit
1ntre2ri.
#anagerul
prezint deciziile
ce urmeaz a i
adoptate i care
pot i schim2ate.
#anagerul
prezint
pro2lema/
primete
sugestii i ia
decizii.
#anagerul
deinete
limitele/ cere
grupului s ia
decizii.
#anagerul
permite
su2ordonaiB
lor s
uncioneze
1n limitele
deinite de
superior.
rientri spre oameni i sarcini4 aceste a2ordri
utilizeaz dou 0aria2ile ale managementului4 oamenii
i sarcinile. >%emple
!"
4 Studiile #ichigan ?1n urma
acestor studii/ sBa o2ser0at c managerii orientai spre
anga7ai promo0au un stil democratic de conducere/ 1n
timp ce managerii orientai spre produs erau mult mai
strici i mai concentrai pe ne0oile legate de sarcini/
elud,nd aspectele legate de relaiile interumane din
cadrul grupuluiAL Studiile Ohio ?arat c un manager
poate a0ea perormane reale 1n am2ele 0ariante de
managementAL Studiile Tar0ard ?deinesc un lider al
sarcinilor/ a%at pe structurarea acti0itilor i un lider
socioemoional/ a%at pe relaiile interumane/ pe dialogAL
;6
Ibidem# pp, 56 4 5:,
+1
Teoriile contingentului cuprind urmtoarele
conceptualizri3
5eadingul funcional4 conceptul de leading funcional a
ost construit de ctre proesorul Uohn .dair. Principul
pe care se 1ntemeiaz teoria postuleaz c leadingul
este mai mult o chestiune de conduit adec0at dec,t
de personalitate. #odelul lui .dair insist at,t pe
leadingul a%at pe sarcini/ c,t i pe cel a%at pe ne0oile
grupului i ale indi0idului. .stel/ 1n modelul leadingului
uncional se 1ntretaie chestiunile ne0oilor legate de
sarcini/ ne0oilor grupului i ne0oilor indi0iduale. Jn lider
eicace este/ conorm teoriei uncionale a leadingului/
un lider contient de aceste trei prioriti eseniale i
care poate aciona 1n consecin
!&
L
5eadingul contingent4 ). >. )ielder este cercettorul
care iBa numit primul modelul de leading modelul
conducerii contingente. Premisa undamental a teoriei
sale este c perormana grupului depinde capacitatea
liderului de a adopta stilul potri0it 1n uncie de c,t de
a0ora2il este conte%tul
!(
. )ielder i%eaz i 0aria2ilele
care 1n opinia sa determin c,t de propice este situaia4
raporturile manager 6 mem2riL gradul de structurare a
o2ligaiei ?sarciniiAL autoritatea unciei. Dn ceea ce
pri0ete stilul/ cercettorul susine c managerul poate
opta 1ntre stilul moti#at de relaii i stilul moti#at de
sarcin. .plic,nd aceste stiluri tipurilor de situaie
posi2ile/ )ielder o2ser0 c managerii moti0ai de
;:
Ibidem# pa, 55,
;5
Ibidem# p, 5;,
+)
sarcin sunt cei mai eicieni 1n situaiile e%treme ?oarte
a0ora2ile/ respecti0 oarte nea0ora2ileA. Dn schim2/
managerii moti0ai de relaii tind s ie eicace 1n
situaiile intermediare.
Tem ;&
'& Ce este leadingul7
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
2. Caracterizai un tip de leadingV
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN..
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
+6
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
II... 8eadership. Delimitri specifice
II...1. Diferenierea fa de noiunea de manager
Psihosociologia conducerii are 1n centrul aciunii sale
noiunea de leadership care este un atri2ut al comportamentului celui
care conduce i care are un rol deose2it de important 1n 1nelegerea
perormanei grupurilor i a organizaiilor
!!
.
;;
Ralph M, -todill# 5andboo6 o1 'eaders/ip: ( Surve7 o1 t/e 'iterature, e8
9or6: Free .ress, :;<=, pa#g =3 si urm#
+:
Din perspecti0 cotidian leadershipul 1nseamn calitatea de
a conduce oamenii i de a a0ea un rol hotr,tor 1n ceea ce pri0ete
ceea ce ac oamenii/ c,nd i cum ac oamenii 1n cadrul unei instituii
sau cum poi sBi determini/ sBi moti0ezi s urmeze un conductor.
8otodat leadershipul este din punct de 0edere instituional un atri2ut
al poziiei ierarhice.
Ca relaionare psihologic procesul conducerii unei
organizaii este interpretat 1n str,ns legtur cu calitatea celui care
conduce. +ezult e%plicaii 2ipolare care pri0esc mecanismul
e%ercitrii puterii de a conduce prin rolul prioritar acordat inteligenei
respecti0ei persoane cu un statut mai mult sau mai puin ereditar sau
prin rolul acordat ormrii deprinderilor i a competenelor de a
conduce cu un statut atri2uit 1n0rii sociale. Dn consecin
mecanismul e%ercitrii puterii de a conduce este o uncie a
personalitii respecti0ului indi0id sau este o uncie
comportamental educa2il. Drept urmare se nate o alt paradigm
a e%ercitrii puterii de a conduce/ de natur cantitati0 care
pro2lematizeaz dac leadershipul este un fenomen indi#idual sau
este un fenomen de grup.
+ezum,nd/ leadershipul este analizat4
ca eect al aciunilor pe care leaderii le realizeaz/
urmrinduBse analiza personalitii i a
comportamentului lor.
ca uncie e%ercitat 1n grup de 0reme ce sunt
cuprinse eorturile leaderilor 1n sensul inluenrii
comportamentului oamenilor.
5iderul din perspecti0a psihologiei sociale este deinit ca
procesualitate dinamic care are rolul s inlueneze ali oameni/
care are drept scop s determine realizarea 0oluntar a sarcinilor
+5
?@... ColeA prin intermediul dez0oltrii c,mpului moti0aional/ prin
dez0oltarea aspiraiilor 1n scopul de a munci pentru a realiza acea
#iziune ?.nita +oddicFA/ prin dez0oltarea personalitii indi0izilor care
a7unge deseori la optimism i autodepire ?P. DrucFerA/ prin
utilizarea cooperrii i prin olosirea competiiei interumane
?5e0ineA
!*
.
Din perspecti0 restr,ns liderul este cel care inlueneaz 1n
mod poziti0 acti0itatea altor oameni. Iar managerii S1n0ingtori pot
ace ca aceste o2iecti0e s par mult mai uor de atins prin sporirea
1ncrederii i a hotr,rii su2ordonailorR
!8
.
Dn rezumat/ aciunea oricrui lider din perspecti0a psihologiei
conducerii se 2azeaz pe ormarea i structurarea a dou
caracteristici eseniale ale liderului care se deinesc ca inalitate prin4
mo2ilizarea 0oluntar a aciunilor oamenilor pe care 1i coordoneaz
i dez0oltarea/ 1n acest sens/ a moti0aiei interioare proprii de aciune
i de 1ndeplinire a sarcinilor. Jn lider este considerat 2un/ complet i
coerent dac reuete s realizeze o unitate uncional 1ntre c,te0a
roluri care pri0esc4
- Procesul 1nelegerii comportamentului 1n grup prin4
1. .dapta2ilitate ca relaionare dinamic speciic
relaiei instituionale dintre indi0idBi realizarea
scopurilor organizaiei/ dintre conductor i
condus.
2. Organizarea resurselor materiale i umane/
delegarea sarcinilor/ a o2iecti0elor i a prioritii
atingerii acestora 1n cadrul instituiei.
;+
Fooper# $, >i Potter# P,# Ta6e it 1rom t/e T%., People Manaement# 1888,
;<
TichG M, NoelS Cohen# &li# 'iderul sau arta de a conduce# &ditura Teora#
Bucure>ti#)***# pa,1;),
+;
". 9iziune de ansam2lu asupra perspecti0elor de
dez0oltare a organizaiei 1n iecare segment
temporal ?termen scurt/ mediu i lungA.
- Procesul moti0rii iecrui indi0id care este o parte
semniicati0 din grup prin4
1. +enunarea la control real a acti0itii indi0idului i
impunerea unui control erm 1n 0ederea atingerii
o2iecti0elor organizaiei.
2. >0aluarea intermediar i inal a gradului de
1ndeplinire i de atingere a o2iecti0elor
organizaiei.
". Interrelaionarea eicient 1ntre o2iecti0ele
indi0idului i o2iecti0ele grupului astel 1nc,t s se
a7ung la dez0oltarea eecti0 a muncii 1n echip.
&. Contientizarea aptului c liderul coopereaz i
relaioneaz cu ali oameni i nu cu angrena7e
mecanice/ astel 1nc,t iecare indi0id a7unge s se
simt/ indierent de uncia deinut/ oarte
important pentru organizaie.
- Procesul comunicrii interumane prin4
1. Jtilizarea mi7loacelor optime de inormare.
2. Dez0olt mediul de munc prin promo0area
relaiilor armonioase i prin perecionarea
continu a resurselor umane.
". Soluionarea rapid i eicient a perspecti0elor
conlictuale e%istente la ni0elul organizaiei.
5a ni0elul psihosociologiei conducerii 1ntre manager i lider
sunt realizate dierene structurale care arat aptul c nu orice
++
manager a7unge s de0in i lider/ aa cum nici orice lider nu a7unge
automat manager
!-
.
Din perspecti0a relaiilor de in0estitur un manager este
conductorul instituional i ormal al acti0itilor din cadrul unei
instituii. >ste necesar ca 1ntre cele dou uncii s e%iste o relaie de
reciprocitate/ astel 1nc,t4
- #anagerul care are ca o2iecti0 principal atingerea
scopurilor organizaiei are tendina s se raporteze la
ceilali oameni ca la un el nedeinit de o2iecte sau de
maini acionale/ uit,nd uneori c lucreaz tot cu oamenii
*$
de 0reme ce acti0itile lui principale sunt ormale i
2irocratice ?2uget/ situaii inanciare/ structuri
organizaionale/ producti0itate/ comercializarea ormal a
produselor .a.m.d.A. 5iderul se raporteaz la aspectele
moti0aionale/ e0aluati0e i recompensatorii ale acti0itilor
iecrui anga7at.
- +elaion,nd acti0itile managerului cu scopul principal
care const 1n 1ndeplinirea o2iecti0elor organizaiei toate
aciunile acestuia se circumscriu modelelor de dez0oltare
instituional astel 1nc,t deseori acti0itatea managerial
are un caracter ormal/ stereotip i normati0. >%istena
regulilor de dez0oltare a organizaiei este mai semniicati0
i mai important dec,t e%istena unor anga7ai 2ine
precizai i indi0idualizai. Dn consecin o eroare 1n
7udecata managerului este cea care airm/ 1n sens
;8
2arren Bennis >i Burt Nanus# 'eaders, T/e Strategies 1or Ta6ing C/arge, NeR
\orL% Farper and RoR# 18<5# pa, )1
+*
% >udecat semni1icativ ?n acest sens este cea care a1irm 1aptul c managerii
se ocup ?ndeosebi de lucruri pe c"nd liderii se ocup de oameni @*# $ennis >i $#
anusA#
+<
general/ aptul c4 nu e%ist 1n cadrul instituiei om care s
ie de ne1nlocuit. 5iderii se ocup cu dez0oltarea culturii i
a imaginii instituionale
*1
.
- Jn o2iecti0 comple% al acti0itii manageriale este cel care
airm aptul c este necesar pstrarea ordinii/ a
rezol0rii pro2lemelor i a asigurrii continuitii 1n cadrul
unei organizaii conorm unciilor manageriale4 planiicare/
organizare/ coordonare i control. Drept urmare este
necesar realizarea unei adapta2iliti instituionale din
punctul de 0edere al eicientizrii acti0itii prin raportare la
conte%tul social/ la ne0oile comunitare i la perspecti0ele
de comunicare at,t 1n cadrul propriei instituii/ c,t i 1n
cadrul societii/ 1n ansam2lu. 5iderul are drept o2iecti0
realizarea unor uncii inormale4 inluenare/ inluenare i
moti0are a oamenilor 1n sensul 1n care sBi determine sBi
depeasc propria perorman.
Dn concluzie tre2uie realizat o 1m2inare a unciei de
manager cu cea de lider 1n cadrul unei organizaii pentru a se
a7unge la deiniti0area unui comportament de conducere unitar
i eicient. .ceste relaionri sunt cele care in seama de
e%istena i de aplicarea 1n cadrul unciilor managerBlider unui
plan ormal/ chiar 2irocratic/ dar care s ie moderat de un
ni0el moderat de implicare emoional/ de 1nelegere/
1ncura7are i stimulare a anga7ailor proprii.
+1
2atson#C, M,# 'eaders/ip, Management and t/e Seven )e7s# Business Fori3ons#
March($pril 18<6# pp, <(16
+8
II...2. %elaionarea lider 9 trsturi de personalitate i de
comportament
Personalitatea liderului este cea care reuete s 1i pun
amprenta asupra acti0itilor proprii i asupra relaiilor pe care acesta
le are cu ali oameni. .ceast 7udecat e%prim 1ntrBo modalitate
sintetic speciicitatea orientrilor care pun 1n primBplan ideea de
conductor 1nnscut
*2
/ ideea de lider esenial care poate s
manipuleze i s conduc acti0itile celorlali oameni. Din aceast
cauz liderii reprezint o categorie social distinct i reprezentati0
la ni0elul colecti0itilor umane
*"
.
Dac atri2utul de lider nu este do2,ndit/ educat sau ormat/
rezult c este esenial ideea selectrii lor din cadrul mediului social
1n care pot i 1nt,lnii. Pentru a i recunoscui 1n cadrul procesului de
selecie se ine seama de anumite criterii precum4
Trsturile fizice. Dup primul rz2oi mondial sBa a0ut 1n
0edere ideea c liderul 1nnscut este cel care se caracterizeaz prin
caracteristici izice speciice precum4 1nlimea peste cea medie/
1niare atracti0/ energie i sntate mai mari dec,t media
comun. 8oate aceste caracteristici ale trsturilor izice au ost
inirmate/ 1ns/ ulterior de studiile sociologice i psihologice cute 1n
pri0ina studierii reale a calitilor liderului 1n cadrul instituiilor i
organizaiilor.
Inteligena. 'i0elul de inteligen a constituit un alt actor care
a ost a0ut 1n 0edere/ astel 1nc,t sBa pornit de la premisa c liderii
sunt mai inteligeni dec,t cei care nu sunt lideri. Dn realitate 1ntre
calitatea de lider i ni0elul de inteligen e%ist o corelaie/ dar
+)
Liderii sunt n@scui >i nu "@cui,
+6
Fooper# $, >i Potter# P,# op, cit,#
<*
aceast corelaie nu este unic i speciic numai calitii de lider 6
e%ist muli oameni care sunt inteligeni r s ie i lideri.
Studiile de la s,rit de secol << arat c este necesar ca
liderii s ie mai inteligeni dec,t media grupului pe care 1l conduc 1ns
nu tre2uie s ie mult mai inteligeni dec,t acetia/ sau nu tre2uie s
arate c sunt mult mai inteligeni/ pentru a nu i respini de grup ori
pentru a comunica printrBun lim2a7 accesi2il i amiliar cu grupul
*&
.
Complex de factori ai personalitii care sunt integrai 1n
criterii operaionale precum4 capacitatea de iniiati0/ asumare a
riscului/ deschidere a de nou/ perse0eren/ 1ncredere 1n sine/
ne0oia de dominare/ adapta2ilitate/ capacitate de cooperare/
comunicare acil/ onestitate i integritate.
ncrederea n sine ca o perspecti0 de relaionare unitare a
unciilor liderului eicient i de 1nelegere a comportamentului
acestora cu pri0ire la aciunile realizate ori propuse grupului. Dn aceste
condiii se airm c uncia de lider nu este 1nnscut/ ci do2,ndit.
>%ist prin urmare c,te0a caracteristici care se pot 1n0a pentru a
orma un lider eicient. .ceste caracteristici
*(
sunt4 gri7 a de sarcini
i recunoatere a aptului c scopurile organizaiei se pot realiza
numai prin munca tuturor oamenilor/ comunicare ca modalitate de
raportare la ceilali i de ormare a respectului/ claritate a imaginii i a
drumului de parcurs 1n scopul atingerii o2iecti0elor/ con0ingere 1n
ceea ce pri0ete realizarea o2iecti0elor/ carism ca dez0oltare a unei
atmosere poziti0e i moti0aionale 1n cadrul grupului.
QOrice 1m2untire a producti0itii/ orice satisacere a
clienilor/ ser0iciile oerite acestora sau rspunsurile la ne0oile lor nu
se pot o2ine dec,t prin munca oamenilor. WNX 'oi 0rem ca ei s ie
+:
Fooper# $, >i Potter# P,# op, cit,#
+5
-eRell(Rutter# C, 4 So 9ou *ant to $e a 'eaderB# The British Pournal o"
$dministrative Manaement# -eptember!Dctomber# 1888# pp, <#8,
<1
capa2ili nu numai s presteze 2ine munca/ ci i s perceap ceea ce
se 1nt,mpl 1n 7urul lor/ s se g,ndeasc la modul 1n care ar
1m2unti acti0itateaR
*!
.
Centrarea pe aciune ca o caracteristic prin care liderul este
eicient prin 1ndeplinirea a trei categorii
**
relaionate 1n cadrul grupului
ne0oia de a 1ndeplini sarcinile comune/ de a menine echipa i ne0oile
indi0iduale ale iecrui mem2ru 1n grup. Dndeplinirea sarcinilor comune
relect posi2ilitatea de deinire riguroas a acestora/ de atingere a
o2iecti0elor/ de planiicare a muncii/ de alocare a resurselor/ a
1ndatoririlor i rspunderilor/ de control i de e0aluare a
perormanelor i de analiz sec0enial a progresului.
#eninerea echipei presupune ormarea i pstrarea unei
coeziuni a grupului/ crearea unui spirit de echip i meninerea
moralului/ a disciplinei/ a unei comunicri eiciente/ a identiicrii
a7utoarelor liderilor/ a soluionrii ne0oilor personale ale mem2rilor
grupului/ a consilierii conlictelor/ a specializrii i instruirii indi0izilor/ a
recompensrii prin laude sau prime .a.m.d.
II...3. 2onsideraia i structurarea
3ac 5ikert a sta2ilit comportamentele unui leadership eicient
prin termenii de orientare pe su2ordonai ?anga7aiA i pe producie/
aceste caliti au ost demonstrate 1n practica e%perimental prin
termeni asociati0i. De e%emplu/ un studiu asupra calitilor pe care
tre2uie s le 1ndeplineasc un lider a ost realizat la o uni0ersitatea
din S.J.. pentru a se 1nelege i pentru a se relaiona stilul de
+;
TichG M, Noel# Cohen# &li# op, cit,#
++
$dair# P,# &11ective 'eades/ip, Pan BooLs# 18<6,
<)
conducere cu perormanele organizaiei. Concluziile studiului au
sta2ilit aptul c tre2uie 1ndeplinite dou condiii pentru a deini un
lider eicient prin atri2utele de structurare i consideraie ?similare
celor de centrare pe producie i pe anga7aiA
*8
.
Structurarea este procesul prin care liderul se ocup cu
atingerea o2iecti0elor organizaiei prin standardizare/ programare i
distri2uire a acti0itilor/ prin organizarea procesului producti0.
2onsideraia este procesul prin care liderul se apropie de
oameni/ iind a2orda2il/ imparial i protector al grupului/ implic,nd
spri7in i respect reciproc.
II...". #i)elul +idirecional 9 centrarea pe anga:ai i pe
producie
Jn alt studiu a ost realizat o uni0ersitatea din S.J... pentru a
se descoperi eicacitatea unui lider prin centrarea pe producie i
centrarea pe su2ordonai/ astel 1nc,t un lider eicace era acela care4
.re 1ncredere 1n su2ordonai i 1i deleag autoritatea/
'u controleaz 1n mod e%igent toate etapele necesare
realizrii o2iecti0elor/
+<
$dair# P,# op, cit,
<6
Dn rezol0area pro2lemelor ine seama i de prerile
su2ordonailor/
.plic standarde 1nalte de perorman
II..... odelul multidirecional. odelul lui 5annen+aum i
Schmidt
.cest model reprezint aciunile care pri0esc ora i inluena
liderului/ pe de o parte/ i li2ertatea i inluena anga7ailor/ pe de alt
parte/ 1n ceea ce pri0ete realizarea o2iecti0elor instituionale. .ceste
procesualiti sunt analizate 1n mod corelati0 i ponderat/ astel 1nc,t
nu se iau 1n calcul orele i li2ertile pure ale liderilor sau anga7ailor.
Comportamentul liderului este o rezultant a propriei
personaliti care include
*-
4
9alorile dup care se ghideaz/
@radul de 1ncredere 1n su2ordonai/
Deinirea unui tip speciic de conducere/
Comportamentul speciic 1n cadrul unor situaiile de
criz.
Comportamentul su2ordonailor este o rezultant a mediei
sociale a propriilor lor personaliti i a rolului pe care tre2uie sBl
1ndeplineasc 1n conte%tul instituional4 a de cerinele liderului sau
a de cerinele situaiei de aciune. +ezult caracteristici de
comportament care se undamenteaz pe
8$
4
+8
$dair# P,# op, cit,#
<*
-eRell(Rutter# C,# So 9ou *ant to $e a 'eaderB# The British Pournal o"
$dministrative Manaement# -eptember!Dctomber# 1888# p, <
<:
9alorile li2ertilor indi0iduale/
.titudinea a de asumarea responsa2ilitilor/
Deinirea interesului a de o2iecti0ele instituionale/
Deinirea interesului a de pro2lema pus 1n discuie/
Comportament speciic a de situaiile am2igue/
neclare.
Comportamentele liderilor i ale su2ordonailor sunt legate 1n
mod unitar i speciic cu situaiile conte%tuale care cuprind4
Deinirea importanei situaiei/ a e%perienei necesare pentru a
ace a soluionrii pro2lemei/ a atitudinii a de participarea
la procesul rezol0rii de pro2leme.
8ipul de organizaie/ de eicacitate a grupului de lucru/ natura
pro2lemei i urgena temporal a soluionrii pro2lemei.
(o,ert "lake i <ane !outon
='
au g,ndit un cadru conceptual
de ormare a comportamentului liderului prin care s relaioneze
orientarea spre 1ndeplinirea sarcinii cu cea pentru su2ordonai. .cest
cadru conceptual lBau transpus 1ntrBo @ril #anagerial sau 1ntrBo
@ril a 5eadershipului&
II.../. '+ordrile conte!tuale i situaionale
.2ordrile situaionale i conte%tuale analizeaz modalitile
comportamentale i de reacie ale liderului care este pus 1n conte%te
situaionale i instituionale dierite. Se pornete de la ideea c liderul
este persoana care este cel mai 2ine perceput de ctre grupul de
<1
TichG M, Noel# Cohen# &li# op, cit,
<5
lucru deoarece este persoana care tie cel mai 2ine ce e de cut
indierent de situaiile particulare i conte%tuale. Dn rest/ oamenii
acioneaz dierit 1n uncie de situaiile 1n care sunt pui/ astel 1nc,t
un lider poate s ie eicient 1n anumite conte%tualiti/ dar poate s ie
ineicient 1n altele. Jltima 7udecat constituie un element etalon al
acestor teorii. Conorm lor se poate a7unge la deiniia aciunii de lider
sau se pot identiica noi lideri 1n uncie de analiza situaiei
conte%tuale4 de cine/ cum i 1n ce condiii acioneaz.
PorninduBse de la analiza situaiilor conte%tuale 1n cadrul
acti0itilor instituionale sBau ela2orat teoriile contingenei care
airm c nu e%ist un singur tip de lider aplica2il tuturor situaiilor
reale prezente 1n cadrul unei organizaii/ dec,t din punct de 0edere
ideal sau ormal.
De e%emplu teoria contingenei (Fiedler) 1ncearc s
sta2ileasc relaia dintre lider i perormana organizaiei prin
msurarea atitudinii liderului care se 2azeaz pe o scal4 C#IC#
82
.
.nalizat situaional i conte%tual liderul este eicient dac
1ndeplinete cel puin una dintre poziiile relaionate4
Dac relaiile dintre lider i mem+rii grupului ?liderul
prezint 1ncredere/ este plcut de su2ordonai .a.m.d.A sunt
2une atunci anga7aii 1l urmeaz 1n 1ndeplinirea sarcinilor.
Dac structura sarcinii este definit clar iar procedurile
sunt standardizate atunci anga7aii 0or respecta i mai mult
prestana liderului.
Dac autoritatea ierarhic *n cadrul organizaiei este mai
mare cu at,t este mai respectat de ctre anga7ai datorit
capacitilor de decizie la ni0el de recompenseKpromo0ri/
respecti0 pedepseKretrogradri.
<)
CMICM Cnseamn@ ( Cel Mai Inde3irabil Cole de Munc@N
<;
II.../.1. odelul rutei spre o+iecti)
Modelul rutei spre oiecti! ("ouse) pornete de la aptul c
liderul prin aciunile sale poate s moti0eze su2ordonaii 1n sensul
atingerii perormante a o2iecti0elor/ condiii 1n care 0a i recompensat/
deci liderul le 0a satisace ateptrile. .cest model leag 1n mod
necesar atingerea perormanelor instituionale de satisacerea
ne0oilor anga7ailor/ conte%tualitate 1n care liderul se o2lig s 1i
direcioneze/ s 1i instruiasc i s 1i spri7ine 1n scopul realizrii
scopurilor organizaiei. .cti0itatea liderului este dependent de natura
su2ordonailor ?cultura grupuluiA i de natura sarcinii care tre2uie
realizat ?standardizat/ structurat sau nestandardizat/
nestructuratA. >%ist c,te0a tipuri de comportament al conductorilor
care sunt utilizate 1n uncie de criteriul de grup i de sarcina care
tre2uie 1ndeplinit4
8eadership directi) care se caracterizeaz prin aptul c
sta2ilete direciile clare de aciune ale anga7ailor/ sta2ilete
regulile instituionale i procesuale/ preciz,nduBse ateptrile
pe care liderul le are din partea su2ordonailor.
8eadership de spri:in se caracterizeaz prin aptul c impune
o relaionare prietenoas cu anga7aii/ este preocupat de
ne0oile i de 2unstarea anga7ailor.
8eadership participati) se caracterizeaz prin aptul c
a7unge s 1i consulte anga7aii/ le cere opinia 1nainte de a
a7unge la sta2ilirea unei decizii instituionale.
<+
8eadership orientat spre realizri se caracterizeaz prin
aptul c 1i deinete i 1i propune s ating o2iecti0e 1nalte
care pot aprea drept pro0ocatoare pentru anga7ai/ caz 1n
care cut s le 1m2unteasc 1n mod constant perormana.
II.../.2. odelul maturitii anga:ailor
Modelul maturitii anga#ailor ( "erse$%&lanc'ard) se 2azeaz
pe ideea c 1ndeplinirea oricrei sarcini depinde de maturitatea i de
pregtirea su2ordonailor/ astel 1nc,t e%ist patru stadii de
caracterizare a oricrui grup de lucru/ 1n care anga7aii tre2uie s
e0olueze 1n mod continuu p,n la cel mai 1nalt/ cu a7utorul pe care
liderul poate s 1l acorde 1n ceea ce pri0ete dez0oltarea
competenelor i a capacitilor indi0iduale i de grup i 1n ceea ce
pri0ete ormarea i moti0area anga7ailor. .ceste stadii sunt4
ni!el de dez!oltare sczut care arat c su2ordonaii au
capaciti/ competene i 0oine sczute/ nu sunt moti0ai/ le
este team de responsa2iliti/ nu au iniiati0 iind deinii
drept incapa,ili i ne$ncreztori $n ei $nsui.
ni!el de dez!oltare sczut ctre ridicat care indic aptul c
anga7aii au capaciti i competene sczute dar au 0oin i
capacitate de iniiati0 mare/ nu le este team de
responsa2iliti i sunt dornici s depun eort/ iind deinii
drept anga7ai incapa,ili dar $ncreztori.
ni!el de dez!oltare moderat spre ridicat care precizeaz c
su2ordonaii au capaciti/ competene mari dar sunt
demoti0ai i au 0oina sczut/ iind deinii ca anga7ai
capa,ili dar ne$ncreztori.
<<
ni!el de dez!oltare ridicat sunt su2ordonaii care au
capaciti/ competene i 0oin ridicat/ au a2ilitatea de a
a0ea perorman/ iind grupul de lucru ideal deinit ca
su2ordonai capa,ili i $ncreztori.
Tem >&
'& 3ifereniai $ntre leadership i manager.
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
NNNNNNNNNNNNNNNN
2. Caracterizai un tip de leadership din punctul de 0edere al
unui model i aplicaiBl la o organizaie pe care o cunoateiV
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
NNNNNNNNNNNNNNN.
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
NNNNNNNNNNNNNNN
<8
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN.
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
II.0. 2lasificarea managerilor i a relaiilor de conducere.
II.0.1. Structuri +irocratice formale( structuri adhocratice i
structuri informale
Iat i principalele tipuri de manager 0ehiculate 1n literatura de
specialitate
8"
4
!anagerul charismatic4 este managerul cu o capacitate
e%traordinar de inluenare/ de mo2ilizare/ do2,ndinduBi
inluena prin personalitatea sa. +aritatea acestui tip de
manager se datoreaz caracterului 1nnscut al charismeiL
sunt puine situaiile 1n care un manager posed calitile
necesare transormrii su2ordonailor 1n supui loialiL
<6
Herald $, Cole# Management: Teorie i practic, pp, 5* 4 51,
8*
!anagerul tradiional4 este managerul care 1i do2,ndete
uncia congenital. .cest tip de manager se 1nt,lnete
1ndeose2i 1n 1ntreprinderile amiliale/ unde sarcina conducerii
este transmis/ spre e%emplu/ din tat 1n iuL
!anagerul ad*hoc4 este acel manager util doar 1ntrBo anumit
situaie e%cepional. .cest tip/ iind prin natura sa pro0izoriu/
nu reprezint o 0aloare prea important pentru organizaieL
!anagerul numit4 este managerul a crui inluen deri0
direct din poziia pe care o ocup 1n ierarhia organizaional.
Dei puterile sale pot i clar deinite de uncia ocupat/ acest
tip de manager poate presta sla2 datorit lipsei de caliicare/
a personalitii sla2e sau datorit altor actoriL
!anagerul funcional4 este managerul care 1i conser0
poziia prin prestaie/ nu prin Qaura i epoleiiR unciei.
Din punctul de 0edere al relaiilor de conducere e%ist o
ta%onomizare care deinete e%istena din punct de 0edere ormal a
dou scheme organizaionale undamentale. .stel 1nc,t se 0or2ete
despre e%istena unor structuri ormale 2irocratice/ a unor structuri
adhocratice sau a unor structuri inormale.
I. Structurile formale 2irocratice se caracterizeaz prin
aptul c pot s ai2 o organizare ierarhic de tip linear/ de tip
uncional sau mi%te. Dn cadrul structurilor ormale este legitimat
1n mod eicient autoritatea ;<e+er = >ro?n@. Ye2er a propus
dez0oltarea unui sistem organizaional 2irocratic ideal 1n cadrul
cruia raionalitatea/ autoritatea strict i legalitatea sunt p,rghii
eseniale. +aionalitatea relect utilizarea tuturor mi7loacelor care
sunt necesare la ni0el instituional pentru atingerea scopurilor
propuse. .cesta se 2azeaz pe principiile4 di0iziunii muncii
?specializrii indi0izilorAL promo0rii 1n carier ?1n uncie de
81
0echime i de loialitateA i al eicienei tehnice. .utoritatea strict
relect o sta2ilitate organizatoric care se 2azeaz pe principiul
ierarhiei ?al unciei ocupateA. 5egalitatea cuprinde autoritatea
desurat intrinsec prin sistemul de reguli i norme acceptate.
>a se 2azeaz pe principiile4L sistemului de reguli i de norme
legaleL impersonalitii i imparialitii ?normele interneA
organizaiei.
Pe 2aza autoritii e%istente 1n cadrul organizaiei se asigur
integrarea indi0idului 1n cadrul instituiei i se realizeaz
disciplinarea tuturor indi0izilor cuprini/ a7ung,nduBse la o
anumit standardizare a mem2rilor grupului. Se utilizeaz 1n mod
e%clusi0 sistemul de pedepse i recompense. +elaiile 1ntre
mem2rii grupului se doresc a i impersonale/ deoarece ele au de
la 1nceput un rol presta2ilit sau predeterminat iar indi0idul tre2uie
s se identiice cu grupul din care ace parte. Identiicarea cu
grupul instituional asigur realizarea unei munci eiciente 1n
cadrul organizaiei. 8otodat se poate realiza i o mo2ilizare
acil a resurselor umane ?dintrBun 2irouK compartiment 1n altulA
deoarece indi0izii iind relati0 identici tre2uie s se supun
perspecti0elor de dez0oltare instituional sta2ilite la ni0elul
conducerii.
Din perspecti0 structural modelul 2irocratic are a0anta7ul c
prote7eaz toi oamenii de a2uzul autoritii datorit e%istenei
normelor legale e%terne sau interne care reduce 1n mod eecti0
conlictele prin aptul c orice 1nclcare a regulilor sau a legilor este
aspru sancionat ?indierent de uncia ocupatA. 8otodat se a7unge
la disciplinarea eicient a tuturor mem2rilor i la anticiparea
comportamentului acestora 1n uncie de specializrile pe care le au.
Deza0anta7ele modelului ormal 2irocratic se datoreaz aptului c se
8)
a7unge la o munc stereotip i monoton/ la scderea moralului i a
creati0itii tuturor mem2rilor organizaiei4 su2ordonaii nu au 0oie s
ai2 0reun cu0,nt 1n cadrul procesului decizional iar conductorii
a7ung la decizii de7a luate datorit reglementrilor multiple de care
tre2uie s in seama.
Din perspecti0 psihologic se a7unge la dez0oltarea unor
comportamente conormiste/ standardizate/ rigide. Dn consecin
rezult ormarea unor personaliti imature/ a unor sentimente
conlictuale ?.rgGrisA/ a7ung,nduBse la undamentarea tensiunilor i a
conlictelor de rol 1n cadrul organizaiei. Ori se a7unge la e0itarea
responsa2ilitilor ?#ertonA/ a ricii de eec iar datorit conducerii
autoritare organizaia are toate ansele s ating scopuri punctuale
multiple i rareori inale sau integratoare.
II. Structurile formale adhocratice se caracterizeaz prin
aptul c sunt organizate 1n modaliti cinetice i mo2ile astel 1nc,t
rezult o 1nalt mo2ilitate a indi0izilor/ apariia unor grupuri de lucru
temporare/ dez0oltarea unor relaii i raporturi care se desoar pe
orizontal 1n detrimentul celor 0erticale 1n care e%perii i specialitii
a7ung s 1nlocuiasc ierarhizarea 2irocratic.
Datorit mecanismelor adhocratice se c pune 1n prim plan
ideea dispariiei 2irocraiei sau a 1nlocuirii 2irocraiei prin gsirea unor
soluii alternati0e acesteia. 8oler deinete aceste structuri
alternati0e drept structuri adhocratice. .ceast idee a aprut la
1nceputul anilor 1-*$ ca eect al noilor e0oluii sociale/ economice/
politice i culturale/ al restructurrilor ormaiunilor de lucru/ al
1nlocuirii orei de munc anga7at pe o perioad nedeterminat/ cu o
or de munc anga7at pe perioade determinate. Indi0idul nu mai
este condiionat de o organizaie ci se autodeinete ca iind
relaionat cu acti0itatea i cu proesiunea desurat. Din aceast
86
cauz noua personalitate este cea care se caracterizeaz prin aptul
c4
Organizaia cade 1n plan secund 1n raport cu
aspiraiile personale/
'u este interesat de securitatea economic a
organizaiei ci este interesat de prestigiul pe care 1l
are 1n societate/
.re un spirit puternic ino0ator i creati0/ e0it,nd
munca de rutin speciic structurilor 2irocratice/
Se al 1n situaia 1n care caut s 1i gseasc un
continuu nou ser0iciu datorit structurilor economice
insta2ile ale organizaiei sau datorit cutrii
modalitilor cele mai potri0ite scopului su4
1ndeplinirea propriei personaliti sau a propriilor lui
aspiraii.
Datorit acestor caracterizri ale structurilor adhocratice sBau
nscut c,te0a nea7unsuri sistemice. 5imitele adhocraiei pri0esc o
sla2 deinire a rolurilor de conducere ?cine pe cine conduceA/ o
sla2 eicien a 1ndeplinirii o2iecti0elor instituionale ?datorit e0itrii
muncii de rutin sau a promo0rii creati0itii i ino0aiei cu orice
preA/ o sla2 reprezentare a idelitii anga7ailor pe perioade mai
mari de timp.
Dn consecin a rezultat necesitatea 1m2inrii celor dou structuri
ormale 2irocratice i adhocratice pentru a se depi limitele
iecreia i pentru a se utiliza a0anta7ele lor prin impunerea ie a
unei 2irocraii creati0e/ ie a unei structuri matriciale 1n cadrul
crora mem2rii au o mai mare autonomie/ dar 1ndeplinesc i
8:
acti0iti rutinare/ 1n cadrul crora se utilizeaz at,t munca 1n
echip/ c,t i munca intelectual indi0idual.
III. Structurile informale. O moti0aie puternic a apariiei
structurilor inormale a rezultat ca eect al persistenei deza0anta7elor
structurilor ormale. .stel 1nc,t a rezultat cu necesitate ideea c este
necesar s ie eliminate toate pro2lemele legate de coordonarea
acti0itii 1n 0ederea atingerii scopurilor instituionale ?munci e%cesi0
rutinate ori in0enti0e care conduc 1nspre stereotipie a acti0itilor sau
1nspre aciuni realizate cu 1nt,rziereA sau 1n 0ederea 1nelegerii
pro2lemelor umane/ ale ne0oilor i optimizrii relaiilor umane. Din
aceast cauz structurile inormale cuprind ansam2lul aciunilor i al
relaiilor care e%ist 1n cadrul unei organizaii i care deinesc
aspectele nonormale ale acesteia4 relaiile de simpatie sau de
antipatie/ de acceptare/ neutre sau de respingere/ modalitile de
comunicare/ o2iceiurile sau tradiiile uncionale .a.m.d.
#ultitudinea situaiilor prezentate relect apariia spontan a
acestor relaii/ caracterul psihologic/ comportamental i aptitudinal al
e%istenei lor/ atri2utul implicrilor/ p,n la un anumit ni0el/ de natur
raional sau aecti0. 8oate aceste caracterizri pun 1n prim plan
descrierea structurilor inormale ca a0,nd o 2az intenional sau
iraional4 de e%emplu modalitatea neprecizat prin statut a elului de
raportare dintre indi0izii din acelai grup/ dintre indi0izii care aparin
unor grupuri dierite sau cazul apariiei unui nou indi0id 1n cadrul
organizaiei.
Din punct de 0edere psihosociologic i organizaional se
urmrete dez0oltarea relaiilor inormale 1n cadrul unei instituii
deoarece se consider c eectele poziti0e pe care acestea le poart
cu sine sunt mult mai importante dec,t posi2ilele deza0anta7e care
85
pot s apar. .0anta7ele relaiilor inormale din perspecti0a
comportamentului interindi0idual i intragrupal sunt4
Caracterul li2er i neconstr,ngtor. 'imeni nu poate impune
un sentiment de simpatie 1n cadrul unui grup 1ntre cel puin
dou persoane. Sau dac se dorete stimularea gradului de
aecti0itate 1ntre mem2rii grupului acesta poate i indus prin
manipulare4 de e%emplu cea mai simpl orm simetric de
consolidare a simpatiei poate i o2inut prin ormarea unor
grupuri relati0 omogene ?0,rst/ intelect/ dorine/ aspiraii
etc.A.
Caracterul detensionrii psihice prin li2era circulaie a
inormaiilor/ chiar a celor trunchiate/ care apar su2 orma
legendelor/ a 2,relor i z0onurilor.
Jmanizarea raporturilor de munc prin aptul c relaiile
inormale ac mai suporta2ile rutina i acti0itatea cotidian
ormal.
Dn concluzie/ ansam2lul relaiilor interumane din cadrul unei
organizaii are un eect mo2ilizator sau dimpotri0 1n ceea ce
pri0ete atingerea scopurilor i a intelor propuse. >ste indicat din
perspecti0a psihosociologiei organizaionale s se in seama/
pentru a o2ser0a ce tip de relaie este eicient/ de speciicitatea
muncilor depuse/ a tipului de organizare instituional/ a mrimii
organizaiei i a eectelor urmrite. 8otodat o caracteristic a
relaiilor din cadrul unei organizaii este conturat 1n mod deiniti0 i
general de tipul de conducere a acti0itilor instituionale/ de
personalitii liderilor ormali i inormali.
Tem =&
'& 3ifereniai $ntre structurile ,irocratice formale i cele
adhocratice.
8;
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
NNNNNNNNNNNNNNNN
2. Prin ce tip de structur se caracterizeaz organizaia pe
care o cunoateiE
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
8+
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
III. Planificarea
III.1. #oiunea de planificare organizaional
Dn D></ planificarea este deinit astel4 Qacti0itatea de
programare/ organizare/ coordonare a unei acti0iti pe 2az de
plan.R
8&
.ceast noiune/ cercetat din perspecti0a acti0itii
organizaionale/ este una undamental 1n cadrul lucrrii de a/
constituind unul din conceptele cheie ale managementului
organizaional/ deci impun,nd o clariicare i e%plicare serioase.
Jnii autori deinesc planificarea plec,nd de la premisa c
aceasta este o uncie de 2az al managementului. .stel/
planiicarea ar i Quncia esenial a managementului care cuprinde
<:
7lorin Marcu# Constant Maneca# Marele +icionar de eologisme# &ditura Litera
Internaional# Bucure>ti# produs multimedia,
8<
deinirea o2iecti0elor sau scopurilor i sta2ilirea unei strategii
generale pentru atingerea acestor o2iecti0e/ precum i dez0oltarea
unei ierarhii corespunztoare de planuri prin care se integreaz i se
coordoneaz acti0itile organizaionale.R
8(
@erald Cole 0ede 1n planiicare acti0itatea Qcare include
luarea deciziilor despre scopuri ?scopuriKo2iecti0e organizaionaleA/
mi1loace ?planuriA/ conduit ?politiciA i rezultate.R
8!
Denis CoGle/ director la 9er#ice !anagement ?roup/
analizeaz planificarea din prisma caracterului ei strategic. .stel/
cercettorul 0ede 1n planiicare un proces strategic caracterizat prin
organizarea e0alurii i analizei elementelor ?teoreticeA undamentale
ale aacerii organizaiei ?clieni/ produs/ sisteme de producie/
structur i cultur organizaional/ imaginea organizaieiA i prin
crearea unor planuri de aciune de mare eicacitate care s duc la
atingerea o2iecti0elor organizaionale.
8*

Deiniia pe care o propun reine c,te0a elemente 1nsemnate
din precizrile autorilor amintii. .adar/ planificarea organizaional
este procesul strategic de decantare i adoptare a deciziilor prin care
este fixat ierarhia o,iecti#elor organizaionale, este determinat
metodologia optim, este hotr)t filosofia organizaiei i prescris
linia politic a organizaiei $n #ederea realizrii ansam,lului ierarhic
de o,iecti#e organizaionale& S ne oprim puin asupra acestei
deiniii.
Planiicarea este un proces strategic.
Dn primul r,nd/ este o succesiune de aciuni sau operaii prin
care se urmrete realizarea unui anumit lucru/ 1n cazul de a
<5
Hheorhe Hh, Ionescu# &mil Ca3an# $dina Letiia Neru>a # $azele
Managementului# pa, 8:,
<;
Herald $, Cole# op# cit## pa, 1*
<+
Dennis LocL# op#cit,# pp, )* 4 )6,
88
selectarea i adoptarea deciziilor ce conin elementele primordiale
care dau msura acti0itii organizaionale.
Dn al doilea r,nd/ are o puternic tent strategic/ 1n sensul c
acest proces/ 1n msura 1n care urmrete realizarea a unui lucru/
tre2uie s apar ca succesiune de aciuni ordonat dup anumite
reguli considerate a i hotr,toare pentru reuita organizaional.
.poi/ 1n cadrul planificrii sunt decantate i adoptate deciziile
centrale pri0ind organizaia.
Procesualitatea lurii deciziilor include o suit de negocieri/
tehnici i mecanisme de adoptare a rezoluiilor inale. Ce conin 1ns
aceste deciziiE
Iat/ schematic/ componena corpului de decizii
organizaionale speciice procesului de planiicare4
I>+.+TI.
OCI>C8I9>5O
+
O+@.'IP.HIO
'.5>
#>8ODO5O@I.
O+@.'IP.HIO'.
5I
)I5OSO)I.
O+@.'IP.HI>I
5I'I.
PO5I8ICI
O+@.'IP.HIO
'.5I
O2iecti0e
strategice/
o2iecti0e
tactice/
o2iecti0e
operaionale.
8ehnici
manageriale/ de
structurare a
organizaiei/ de
producie/ de
control/ de
comunicare i
inormare etc.
Constelaia de
0alori/ principii/
i opinii
acceptate de
mem2rii
organizaiei
.nsam2lul
normelor
o2ligatorii de
conduit
organizaional
8oate aceste elemente componente ale procesului decizional
i/ prin e%tensie/ ale planiicrii organizaionale/ nu ac dec,t s oere
1**
cadrul teoretic menit a deini i orienta acti0itile speciice
organizaiei/ acti0iti care tre2uie s conduc la 1ndeplinirea tuturor
o2iecti0elor organizaionale/ adic la 2iarea inal a iecrui cat de
o2iecti0e din ierarhie.
Tem @&
'& Ce este planificarea7 Caracterizai*o prin cu#intele d*
#oastre.
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
III.2. O+iecti)ul organizaional 9 componenta fundamental a
planificrii. Definiie. 2aracterizare
Dn general/ un o,iecti# este deinit ca punct asupra cZruia
este orientatZ o operaie ?economic/ politic/ militar/ cultural etc.A.
>%prim,nd o inalitate/ orice o2iecti0 este plasat 1ntrBun 0iitor mai
mult sau mai puin apropiat. 8otodat/ el presupune implicit o cale/ o
metod de atingere a lui. Cum poate i 1ns deinit un o,iecti#
organizaionalE Prin o,iecti# organizaional 0om 1nelege/ 1n spiritul
deiniiei clasice a o,iecti#ului/ un punct asupra cruia este orientat
o parte sau $ntreaga acti#itate organizaional& Cu alte cu0inte/
o2iecti0ul organizaional constituie o int/ un scop/ un el spre care
organizaia tinde/ pe care organizaia urmrete sBl actualizeze.
1*1
+olul o2iecti0elor 1n e%istena organizaiei este/ dup cum putem
oarte uor o2ser0a/ unul crucial. Dn uncie de o2iecti0e organizaia
capt o anumit structur i desoar o anumit acti0itateL iar de
atingerea o2iecti0elor depinde longe0itatea unei organizaii.
III.3. 2lasificarea o+iecti)elor organizaionale
Dat iind aptul c organizaia este structurat pe trei ni0eluri
de autoritate/ 0om a0ea o2iecti0e speciice iecrui cat
88
4
,iecti#e strategice ?sunt o2iecti0ele care se reer la
1ntreaga organizaie/ atingerea lor constituind o sarcin a
managementului superiorAL
,iecti#e tactice ?sunt o2iecti0ele care se reer la corpul
de departamente al organizaiei/ atingerea lor constituind
o sarcin a managementului de mi7locAL
,iecti#e operaionale ?sunt o2iecti0ele care se reer la
aspectul producti0/ atingerea lor constituind o sarcin a
managementului ineriorA.
III.". Planurile organizaionale
Jn plan organizaional poate i deinit ca acti#itate de fixare a
etapelor tehnice necesare atingerii o,iecti#elor& Dn ce pri0ete
criteriile de clasiicare a planurilor organizaionale/ acestea sunt
8-
4
Comple%itatea i importana lorL
8impul sau perioadaL
<<
Hheorhe Hh, Ionescu# &mil Ca3an# $dina Letiia Neru>a# Management
%rganizaional# pa, 168,
<8
Ibidem# pp, 1): 4 1)+,
1*)
Speciicitatea.
O dat sta2ilite aceste criterii/ putem clasiica planurile
organizaionale astel4
C+I8>+IJ P5.'J+I
Comple%itate i importan StrategiceL Operaionale.
8imp sau perioad Pe termen scurtL Pe termen lung.
Speciicitate SpeciiceL Direcionale
Iat i o succint caracterizare a acestora4
Planurile strategice sunt acele planuri care 0izeaz pro2leme
i ne0oi pe termen lung/ i%,nd direcii de aciune pentru
1ntreaga organizaieL
Planurile operaionale sunt acele planuri care 0izeaz
rezol0area pro2lemelor i satisacerea ne0oilor 1n sectoarele
speciice/ necesare atingerii o2iecti0elor strategice. >le
cuprind4 planuri de producie/ planuri inanciare/ planuri de
marFeting/ planurile resurselor umane.
Planurile pe termen lung sunt acele planuri care
deinesc tehnicile de aciune generaleL
Planurile pe termen scurt sunt acele planuri care
sta2ilesc direcii de aciune speciice/ concentr,nduBse pe
acti0iti reduse ca durat.
Planurile specifice sunt acele planuri care au
o2iecti0e clar deiniteL
Planurile direcionale sunt acele planuri care
indic liniile generale de diri7are.
III.". $unciile planificrii
1*6
Planiicarea organizaional/ etap crucial 1n cadrul
procesului de management al unei organizaii/ deine trei uncii 0itale
pentru conser0area i progresul organizaiei4
3ecide ierarhia o,iecti#elor organizaionale ?acilit,nd astel
controlulAL
3etermin metodologia optim de atingere a acestor
o,iecti#e ?prescrie tehnici de aciune/ 1m2untete
coordonarea/ economisete timpulA.
9ta,ilete filosofia i linia politic specifice organizaiei&
III... Procesul planificrii
Planiicarea organizaional este/ dup cum am indicat prin
deiniie/ un proces strategic. .cest proces se desoar 1n timp/
lu,nd orma unei succesiuni de etape.
-$
)iecare etap a procesului
planiicrii presupune anumite proceduri de luare a deciziilor
undamentale.
65'P' I
Dn cadrul acestei etape/ se sta2ilete ansam2lul ierarhic
ordonat de o2iecti0e organizaionale.
65'P' ' IIA'
.ceast etap presupune o atent e0aluare su2 orma unei
analize SYO8. .ceast orm de analiz reprezint Qo tehnic
general de management care este 1n mod particular olosit 1n
stadiile incipiente ale planicrii strategiceR
-1
. .naliza SYO8 se
2azeaz pe urmtoarele elemente4
8*
Hheorhe Hh, Ionescu# op#cit,# pa,11+,
1*:
+esursele i capacitile interne ?S [ strengths ?puncte
orteAAL Y [ Aeaknesses ?puncte sla2eAAL
)actorii e%terni ?O [ opportunities ?oportunitiAL 8 [ threats
?ameninriAA.
-2
65'P' ' IIIA'
.naliza posi2ilitilor de aciune/ decuparea alternati0ei
considerate optime i sta2ilirea unui procedeu de implementare a
acestui algoritm organizaional.
65'P' ' IBA'
Deciderea ilosoiei organizaionale i i%area liniei politice a
organizaiei in,nd cont de 0alorile/ principiile/ canoanele i
prescripiile acceptate 1n preala2il.
Tem 'B&
'& Ce o,iecti# organizaional are instituia pe care o
cunoatei7
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
%& 3escriei planurile organizaionale pe care le are instituia.
81
Dumitru Poro'an# Cristian Bi>a# .lanul de a1aceri: Concepte, metode, te/nici,
proceduri# &ditura Irecson# Bucure>ti# )**)# pa, 1;1,
8)
Ibidem# pa, 1;),
1*5
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
IB. Organizarea
IB.1. #oiunea de organizare
Cu0,ntul organizare semniic/ dup conte%t/ o acti0itate de
undare/ de creare/ de instituire/ de statornicire sau o acti0itate de
ordonare/ de sistematizare/ de structurare/ de rostuire
-"
. 8eoreticienii
managementului organizaional/ aplic,nd termenul la cadrul
organizaional/ 1neleg de regul prin organizare acel proces de
structurare sistemic a organizaiei 1n 0ederea atingerii o2iecti0elor
organizaionale. S 0edem c,te0a deiniii propuse 1n literatura de
specialitate. Pentru Cole/ organizarea const 1n Qidentiicarea
acti0itilor necesare i alocarea responsa2ilitilor pentru
1ndeplinirea planurilor/ adic o acti0itate de coordonare a acti0itilor
i responsa2ilitilor spre o structur adec0at.R
-&
Ionescu 0ede 1n
86
ve3i 7lorin Marcu# Constant Maneca# Marele +icionar de eologisme#
8:
Herald $, Cole# op# cit,# pa, 1*,
1*;
organizare Qprocesul de creare a structurii pentru organizaii/ prin
care oamenii de0in capa2ili sau do2,ndesc capacitatea de a lucra i
participa 1mpreun 1n mod eecti0 la realizarea o2iecti0elor eiR.
-(
.li
autori consider c organizarea rezid 1n Qaciuni i decizii
manageriale care rezultZ 1n crearea unui set sta2il de uncii ?posturiA
i a relaiilor dintre ele.R
-!
Pornind de la o deiniie sugesti0 i
concis a organizaiei ?Q)iecare organizaie este/ 1n esen/ un set de
contracte 1ntreptrunse/ 1ntre implicaiR
-*
A/ Uohn Yoolhouse 0ede 1n
organizare acel proces de i%are a contractelor interindi0iduale
?ma7oritatea iind contracte psihologice neormaleA i de stilizare a
acti0itii organizaionale ?prin stil Yoolhouse 1neleg,nd maniera 1n
care se deoar procesul de realizare a o2iecti0elor
organizaionaleA
-8
. +ein,nd c,te0a aspecte importante din deiniiile
ilustrate/ 0oi 1nelege prin organizare procesul de alctuire a structurii
organizaionale, proces const)nd $n clasificarea acti#itilor, fixarea
pCsturilor, repartizarea optim a funciilor i sta,ilirea caturilor de
autoritate $n #ederea atingerii o,iecti#elor organizaionale sta,ilite.
S ne oprim asupra deiniiei. rganizarea este/ 1nainte de
toate/ un proces/ adic o succesiune de acti0iti sau un numr init
de aplicaii. Dn ce const 1ns acest procesE >ste 0or2a de ormarea/
de asam2larea organizaiei
--
. Cu alte cu0inte/ procesul organizatoric
1nseamn acti0itatea de conigurare a organizaiei. Iar acest proces
presupune/ prin 1nsi natura lui/ o suit de etape4
1A )i%area i clasiicarea acti0itilor speciice organizaieiL
85
Hheorhe Hh, IonescuO 4 $azele Managementului# pa, 165,
8;
$nca Purcarea# Cristian Niculescu# Doina Constantinescu# Management# curs
online .RRR,unibuc,ro!eBooLs!-tiinte$DM!manaement/
8+
Dennis LocL# op#cit#, pa, )8,
8<
Ibidem,
88
=e3i >i $dair# P,# op, cit,#
1*+
2A Determinarea specializrilor 1n conormitate cu
clasiicarea anterioarL
"A Sta2ilirea caturilor de autoritateL
&A Implementarea deciziilor luate 1n etapele ?1A/ ?2A i ?"A.
Ce determin criteriile de i%are i clasiicare a acti0itilorE >0ident/
planurile i o2iecti0ele organizaionale. Iar din aceast prim etap
decurg logic sta2ilirea specializrilor i consinirea ni0elurilor de
autoritate i responsa2ilitate.
IB.2. #oiunea de structur organizaional
.m 0zut c organizarea este procesul prin care ia natere
structura organizaional. Ce se 1nelege 1ns prin structur
organizaionalE S prezentm iniial deiniia structurii. Prin
structur se 1nelege un Qmod de organizare intern a elementelor
sau a prilor care constituie un ansam2lu concret sau a2stract.R
1$$
Dn
opinia ilustrului teoretician al organizaiilor TenrG #intz2erg/ structura
organizaional este Qsuma total a modurilor 1n care WorganizaiaX 1i
1mparte munca 1n sarcini distincte i apoi a7unge la coordonarea lorR
?The 9tructuring of rganizations : A 92nthesis of the (esearch B
1-*-A.
1$1
Yoolhouse/ dup cum am putut 0edea ce0a mai sus/
rezum structura organizaional la sistemul contractelor
organizaionale interindi0iduale. Pentru a propune o deiniie a
1**
7lorin Marcu# Constant Maneca# Marele +icionar de eologisme#
1*1
Herald $, Cole# op#cit,# pa, 1;:,
1*<
structurii organizaionale/ 0oi insista puin asupra termenului de
,irocraie. Conotaia peiorati0 a termenului trimite la atitudinea de
respectare e%agerat/ rigid a ormalitilor.
1$2
Da0id Ceetham
enumr 1ns c,te0a semniicaii dierite/ dintre care o 0oi reine pe
urmtoarea4 2irocraia este Qun sistem de administrare realizat pe o
2az permanent 1n conormitate cu reguli instituite de proesioniti
e%ersai.R
1$"
Prin structur organizaional 1neleg mecanismul de
coordonare a ,irocraiei profesionitilor i a ,irocraiei mainilor $n
#ederea desfurrii optime a acti#itii organizaionale. Cu alte
cu0inte/ este 0or2a de mecanismul care ace posi2il interconectarea
celor dou sisteme 2irocratice producti0e4 sistemul specialitilor
?tehnicienilorA i sistemul mainilor.
IB.3. 5ipologia structurii organizaionale

>%ist mai multe modaliti de conigurare a mecanismului ce
constituie structura organizaional. Cele mai rec0ente orme de
structuri organizaionale sunt
1$&
4
Compartimentarea funcional4 este structura
organizaional 2azat pe clasiicarea tuturor unciilorL
Compartimentarea pe produse i ser#icii4 este
structura organizaional 2azat pe categorii de produse
i ser0iciiL
Compartimentarea geografic4 este structura
organizaional concentrat 1n 7urul unor aspecte
1*)
7lorin Marcu# Constant Maneca# op#cit# .ve3i >i accepia Cn limba enle3@ care
suerea3@ aceea>i idee# Cn T/e .oc6et %CF%-+ +ictionar7# produs multimedia/,
1*6
David Miller .coord,/# &nciclopedia $'(C)*&'' a g"ndirii politice, pa, ;+,
1*:
Herald $, Cole# op#cit,# pa, 1;<,S .ve3i >i Hheorhe Hh, Ionescu# Management
%rganizaional# pp, )1* 4 )61,/
1*8
geograice ?limite regionale/ granie naionale/ arie
continental etc.AL
Compartimentarea di#izional4 este structura
organizaional 2azat pe produseKser0icii i aspecte
teritoriale i dispun,nd de anumite uncii riguros deinite
i delimitateL
Compartimentarea matriceal4 este structura
organizaional hi2rid/ com2in,nd departamentalizarea
uncional cu structuri concentrate pe proiecte.
IB.". %esponsa+ilitate i autoritate *n cadrul procesului
organizaional. #oiunea de responsa+ilitate
Prin responsa,ilitate se 1neleg urmtoarele4
1. Sim de rspundereL atitudine responsa2il a de o2ligaiile
propriiL rspundereL
), )uncie sau sarcin de rspundere.
1$(
.m 0zut c/ o etap oarte important 1n cadrul procesului
organizatoric este aceea de determinare a specializrilor/ iar apoi de
i%are i delegare a unciilor i ni0elurilor de autoritate. 'u putem
1ns concepe funcia r responsa,ilitate. )iecare indi0id plasat
adec0at 1n ta2loul organizaional/ deine o uncie/ un rol i de aici/
este responsa2il ca deintor al acestui rol. Com2in,nd deiniiile
oerite mai sus/ putem spune c responsa,ilitatea organizaional
este simul rspunderii fa de o,ligaiile impuse de funcia
exercitat. .adar/ persoana creia i sBa sta2ilit rolul 1n organizaie
rspunde 1n aa superiorului pentru sarcina proprie.
1*5
7lorin Marcu# Constant Maneca# Marele +icionar de eologisme###
11*
IB... #oiunea de autoritate
8ermenul autoritate are urmtoarele accepiuni4
1. Drept/ putere de a da dispoziii/ de a impune cui0a ascultare.
2. Inluen/ prestigiu unanim recunoscut.
1$!
.m descris structura organizaiei ca sistem piramidal/ adic
un 1ntreg ordonat ierarhic 1n care elementele interacioneaz 1ntre
ele. .ceast form a organizaiei presupune 1ns/ dup cum
spuneam/ eta7e de autoritate. Ce este 1ns autoritatea 1n cadrul
organizaiilorE Prin autoritate organizaional se 1nelege dreptul unui
anga1at cu funcie superioar de a impune unui alt anga1at cu funcie
inferioar o anumit linie de conduit. O structur organizaional de
tip sistem ierarhic este/ din punct de 0edere al autoritii/ o
coniguraie ordonat prin relaia de incluziune4 ni0elul cel mai 1nalt
de autoritate 1nglo2eaz celelalte eta7e de autoritate. 8re2uie 1ns
menionat aici aptul c autoritatea nu aparine indi0idului < sau =/ ci
unciei pe care acesta o e%ercit 1n cadrul organizaiei. Cu alte
cu0inte/ autoritatea este apana7ul unui rol 2ine determinat
1$*
de ctre
organizaie.
.desea/ autoritatea este conundat cu puterea. Dac
autoritatea desemneaz un drept i deci o capacitate legitim de
inluenare a conduitei/ puterea reprezint doar capacitatea ?care
poate i legitim sau nuA de a inluena comportamentul cui0a. .stel/
putem 0or2i de o putere lipsit de autoritate ?spre e%emplu/ puterea
politic neautorizat i e%cesi0 coerciti0 a tiranuluiAL c,nd ne reerim
1*;
7lorin Marcu# Constant Maneca# op#cit#
1*+
Iain McLean .coord,/# 4 +icionar %CF%-+ de .olitic# &ditura Qnivers
&nciclopedic# Bucure>ti# )**1# pa, 6<,
111
1ns la autoritate/ nu putem imagina coninutul noiunii r doza de
putere ?legitimA ce decurge din aceasta.
1$8

IB./. $unciile organizrii
>%amin,nd deiniia organizrii/ putem e%trage din
semniicaia termenului cele patru uncii ale acestei acti0iti4
Funcia clasificatoare4 organizarea conine etapa de i%are
i repartizare pe clase a acti0itilor organizaionaleL
Funcia tehnic4 organizarea conine etapa de
determinare a specializrilor organizaionaleL
Funcia delegatar4 organizarea conine etapa de atri2uire
a autoritii organizaionaleL
Funcia de implementare4 organizarea conine etapa de
aplicare a deciziilor pri0ind clasiicarea acti0itilor/
determinarea specializrilor i delegarea autoritii.
Tem ''&
'& Ce este structura organizaional7 3escriei*o pe cea din
instituia pe care o cunoatei.
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
1*<
D e0plicare detaliat@ a acestei di"erenieri conceptuale poate "i @sit@ Cn
&nciclopedia $'(C)*&'' a g"ndirii politice, David Miller .coord,/# pp, 5* 4 5:,
11)
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
%& Ce este autoritatea7
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
B. 2aracteristici formale ale acti)itii de conducere. Delimitri
operaionale
.cti0itatea de conducere se raporteaz/ 1n mod operaional/
la un tip speciic de acti0itate uman care deinete domeniile de
2az ale societii4 economic/ social i politic i care diereniaz
1ntre ci0ilizaiile dez0oltate sau mai puin dez0oltate/ a0,nd ca i
criteriu specializarea/ di0ersiicarea i eicientizarea acti0itilor de
conducere.
Din perspecti0a delimitrilor conceptuale/ etimologice i
speciice 1n domeniile ci0ilizaiilor continentale sau angloBsa%one
e%ist dou denumiri dierite date acti0itii de conducere/ astel
1nc,t4
#anagementul i managerul relect acti0itatea de
conducere 1n spaiul european/
5idershipul i liderul indic acti0itatea de conducere 1n
spaiul angloBsa%on/
1. rientarea psihosocial
116
Din perspecti0 psihosocial procesualitatea conducerii este
cuprins 1n mod e%plicit 1n categoria relaionat a proceselor
psihologiei sociale i ale sociologiei 1n domeniul larg al operaiunilor
de influen i de moti#are social.
>%ist c,te0a categorii speciice care deinesc actul de
conducere/ astel 1nc,t ele se circumscriu urmtoarelor caracteristici4
. conduce 1nseamn a 1ndeplini sarcinile i unciile de
2az manageriale4 de pre0iziune/ de planiicare/ de
organizare/ de direcionare/ de coordonare i de control.
?T. )aGolA/ iar 1n sens sintetic a conduce 1nseamn a
\o,ine lucrurile fcute prin intermediul oamenilor] ?+.
)alFA.
. conduce 1nseamn a comunica i prin inluen
interpersonal presupune a modiica comportamentul
unei alte persoane 1n sens 0oliti0/ 1n sensul atingerii unui
scop determinat/ 1n cadrul unei situaii reale
?8annen2aum/ Yeschler/ #assariFA.
. conduce 1nseamn a 1ndeplini un rol/ astel 1nc,t actul
conducerii aparine e%clusi0 rolului care uureaz
aciunea i determin atingerea scopurilor unei
organizaii. Dn consecin a conduce nu este un atri2ut
e%clusi0 al managerului/ al liderului ormal ci poate s
aparin i liderului inormal sau oricrui mem2ru al
organizaiei care reuete s inlueneze 1n mod poziti0
acti0itatea de atingere a scopurilor ?'e;com2A.
\Conducerea oamenilor este un proces dinamic de grup,
prin care o persoan reuete s:i determine, prin
influen, pe ceilali mem,rii ai grupului s se anga1eze de
,un#oie $n realizarea sarcinilor sau scopurilor grupului,
11:
de*a lungul unei perioade de timp i $ntr*un context
particular organizaional] ?ColeA.
. conduce 1nseamn a schim2a comportamentul altei
persoane/ astel 1nc,t o acti0itatea de conducere este
eicient dac reuete schim2area/ acti0itatea de
conducere este poziti0 dac se creeaz i o stare
aecti0 i plcut 1n acti0itatea celui care a ost 0izat
?CassA.
2. Orientarea organizaional
Din perspecti0 organizaional procesualitatea conducerii este
cuprins 1n mod implicit 1n categoria proceselor de organizare i de
coordonare instituional.
.ctul de conducere are o serie de caracteristici precum4
. conduce 1nseamn a cunoate oarte 2ine natura
organizaiei/ ne0oile su2ordonailor i mediul social/ politic i
economic 1n care organizaia 1i desoar acti0itatea.
?#c@reggorA
. conduce 1nseamn a realiza de ctre un grup organizarea
i de coordonarea acti#itii unui alt grup $n cadrul unei situaii
instituionale i contextuale specifice, $ntr*un inter#al de timp
$n #ederea atingerii unui scop. ?#. 9lsceanuA
. conduce 1nseamn a moti0a/ a negocia i a integra un grup
1n cadrul unei societi i a unei acti0iti producti0e 1n
0ederea atingerii o2iecti0elor instituionale.
Tem '%&
'& Ce $nseamn a conduce7
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
115
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
B.1. 2onducere( administrare i leading
Pentru a surprinde mai 2ine 1nelesul acestui termen de
sorginte englez/ ne oprim pentru 1nceput asupra 0er2ului to lead.
)iind un cu0,nt polisemantic/ 0om insista doar asupra unor
semniicaii sugesti0e pentru su2iectul de a. .adar/ to lead
1nseamn
1$-
4
. ?conAduceL a 1ndrepta/ a 1ndrumaL a ghida/ a cluziL
. deschide drumulL
. comanda/ a c,rmuiL a diri7a
. determina.
Din acest 0er2 deri0 i su2stanti0ul leader/ cu semniicaia de
11$
4
Conductor/ cluz/ ghidL
:eL
1*8
Leon Levichi# $ndrei Banta># +icionar &nglez , -om"n# pa, 5+*,
11*
IbidemS ve3i >i T/e .oc6et %CF%-+ +ictionar7 pentru semni"icaiile acelora>i
termeni,
11;
Diri7or.
Su2stanti0ul leading/ origin,nduBse tot 1n 0er2ul to lead/ 0a 1nsemna4
Conducere/ 1ndrumare/ ghidare/ cluzire/ diriguire/ orientare/
diri7areL
Comandare/ gu0ernare/ administrare/ o2lduire.
.plicat la domeniul managementului organizaional/ leadingul
0a desemna acea acti0itate de conducere/ de orientare/ de diri7are a
tra0aliului organizaional/ const,nd 1n antrenare i 1n moti#are. S
0edem i c,te0a tratri oerite de literatura de specialitate. Philip
Sadler este de prere c leadingul este Qun proces prin care se
realizeaz ce0a prin intermediul altoraR/ proces care implic un 1nalt
grad de moti0are i anga7are/ calitile managerului iind aici aspecte
cruciale.
111
Cole 0ede 1n leading Qun proces dinamic dintrBun grup/ 1n
care un indi0id 1i determin pe ceilali s contri2uie 0oluntar la
1ndeplinirea sarcinilor de grup 1ntrBo situaie datR
112
.
Pentru Ionescu/ leadingul reprezint acti0itatea de
Qinluenare a mem2rilor organizaiei pentru a se anga7a 1n comportri
i atitudini de munc necesare atingerii o2iecti0elor
organizaionale.R
11"
9oi 1nelege prin leading un ansam,lu de acti#iti
algoritmice sau euristice menite a determina i coordona resursele
umane $n cadrul procesului de atingere a o,iecti#elor
organizaionale& S ne oprim puin asupra deiniiei. .0em deBa ace/
1n primul r,nd/ cu un corp ori set de acti0iti a cror natur poate i
algoritmic sau euristic ?dis7uncia este inclusi0A. O acti0itate
algoritmic este o acti0itate desurat 1ntrBun numr init de
operaii/ 1n conormitate cu un sistem de reguli/ acti0itate care duce
111
Dennis LocL# op#cit#, pa, 8,
11)
Herald $, Cole# op#cit, pa, 51,
116
Hheorhe Hh, Ionescu .coord,/# Management general , Funciile
managementului# pa, 1*,
11+
la atingerea cert a unui anumit o2iecti0 sau la rezol0area cert a
unei anumite pro2leme
11&
. Spre deose2ire de acest gen de acti0itate
e%act/ acti0itatea euristic este o metod de descoperire/ 1n care
intuiia/ imaginaia/ creati0itatea 7oac un rol esenial. Dac algoritmul
are un caracter ormal/ mecanic/ precis i programa2il/ e%erciiul
euristic este caracterizat prin tatonare/ ela2orare/ imaginare/
a2andonare a scenariilor ineiciente i promo0are a mane0relor
optime. Care este 1ns scopul acestor acti0itiE 5a ce olosesc
aceste metodeE Dnainte de toate/ prin aceste acti0iti se urmrete
1nr,urirea/ determinarea mem2rilor organizaiei sau ai unui grup
organizaional sBi e%ercite cu eicacitate unciile proprii. .nga7aii
tre2uiesc a i stimulai 1n direcia realizrii sarcinilor/ iar aceast
practic persuasi0 se sustrage/ de cele mai multe ori/ algoritmizrii.
Dn al doilea r,nd/ odat 1ndeplinit aceast prim etap/ este
necesar o diri7are/ o orientare a personalului 1n 0ederea desurrii
producti0e a acti0itilor organizaionale. Putem conchide c
leadingul este un ansam2lu comple% de tehnici de stimulare i
diri7are a acti0itii organizaionale.
B.2. $unciile conducerii
Din deiniia leadingului reies i unciile acestei acti0iti
organizaionale. .cestea sunt4
Funcia determinati#4 leadingul este o acti0itate de
stimulare a mem2rilor organizaiei 1n 0ederea
1ndeplinirii optime a sarcinilor proprii.
Funcia orientati#4 leadingul este i o acti0itate de
diri7are a acti0itilor prestate de mem2rii organizaiei
11:
Hheorhe &nescu# +icionar de 'ogic# pa, 15,
11<
1n 0ederea atingerii tuturor o2iecti0elor
organizaionale.
Tem '/&
'& Ce $nseamn a administra7
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
B.3. %elaionarea dintre organizaii i acti)itatea de conducere
8rat,nd despre organizaie/ spuneam c aceasta este un
ingredient 0echi al societii omeneti. Putem deci airma i despre
management/ al crui domeniu de prestaie 1l constituie organizaia/
c este o practic destul de timpurie. Cu toate acestea/ primii care
au 1ncercat s ordoneze sistematic e%perienele personale au ost
managerii practicani. >i urmreau s i%eze un calup de principii
raionale de management
11(
cu 0aloare uni0ersal/ adic un set de
elemente undamentale care s poat i aplicate la ni0elul oricrei
organizaii/ 0iz,nd operati0itatea organizaional. .cestor pionieri ai
teoriei manageriale leBau urmat specialitii 1n tiinele sociale.
.cetia/ spre deose2ire de cei dint,i/ 1i luau ca punct de plecare 1n
cercetrile 1ntreprinse comportamentul uman la locul de munc.
115
Herald $, Cole# op# cit#, p, 6,
118
.ccentul 1n cadrul acestor in0estigaii cdea pe teme ca4 moti0aia
anga7ailor/ comunicarea interpersonal i maniera de conducere
11!
.
Jn alt grup de analiti ai managementului organizaional
porneau 1n studiile lor de la premisa esenial c organizaiile sunt
sisteme sociale deschise. .tenia lor se 1ndrepta 1nspre
componentele de mediu care interacioneaz cu organizaia
11*
/ aici
intr,nd actorii tehnici/ economici/ politcoB7uridici/ culturali etc. i
1nspre elul 1n care organizaia rspunde 1n urma acestor contacte cu
sera e%tern. Cele mai recente teorii ale managementului
organizaional insist 1n special pe un spectru larg de actori
organizaionali capitali4 structurare/ cultur organizaional/
leadership/ actori de mediu e%tern.
Ca un corolar/ putem o2ser0a c e0oluia 1n managementul
organizaional teoretic se datoreaz rainrii i lrgirii 0ariantelor de
a2ordare a acestui proces undamental din cadrul organizaiei.
Scopul declarat al acestor studii iind acela deBa gsi principiile i
legile care/ odat aplicate/ s duc la creterea eicacitii
organizaionale/ sBa contientizat necesitatea unor cercetri
1ntreprinse 1n segmente c,t mai 0ariate ale acti0itii organizaionale/
administrati0e i manageriale.
B.3.1. Ccolile managementului organizaional
:colile managementului organizaional au 1ncercat s
rezol0e/ cel puin principial/ pro2lema diagnozei/ a deciziilor luate i a
eicienei aplicrii lor/ a moti0rii anga7ailor ca parte acti0 a
procesului instituional/ ca raportare constant la acti0itile din
11;
Ibidem
11+
Ibidem# p, 5,
1)*
cadrul organizaiilor care se desoar 1n 0edere atingerii scopurilor
asumate/ condiii 1n care au a7uns s contientizeze 1n mod
contemporan aptul c S#a7oritatea managerilor i anga7ailor doresc
s ac 2ine lucrurile potri0ite pentru organizaia lor. Din neericire/
odat ce am 1n0at cum s ne acem munca/ deseori nu reuim s
ne mai adaptm i cdem 1n capcana periculoas de a face foarte
,ine o munc greit& Dn acest el/ organizaiile nu mai reuesc s
reacioneze i intr 1n declin. . ace un lucru greit este periculos/
deoarece organizaia de0ine dependent de capacitile tradiionale
6 modul 1n care acem lucrurile 6 i nu reuesc s se adapteze 6
adic s ac lucrurile potri0ite. Jn accent pus pe capaciti 1n cadrul
organizaiei 1i a7ut pe manageri s ac 2ine lucrurile potri0iteR
118
.
'u 0oi insista 1n r,ndurile urmtoare pe detalii istorice
pri0itoare la dez0oltarea i conturarea iecrei coli de g,ndire a
managementului organizaional teoretic. 9oi aminti doar c,i0a
reprezentani de marc ai curentelor respecti0e/ precum i
contri2uiile generale ale iecrei coli 1n parte. 'atura prezentei
lucrri impune un astel de periplu concis i urgent prin istoria teoriei
manageriale.
.. #anagementul tiiniic ?188( 6 1-2$A
+eprezentai
11-
4
)redericF Yinslo; 8.=5O+ ?18(! B 1-1(A
)ranF @I5C+>8T ?18!8 B 1-2&A i 5ilian @I5C+>8T ?18*8 B
1-*2A
TenrG @.'88 ?18!1 B 1-1-A
11<
?oltan BoathG .coord,/# Manual de te/nici i metode ?n .si/ologia Muncii i
%rganizaional# &ditura Polirom# Ia>i# )**+# pa, :1,
118
-ursa de unde am decupat numele repre3entanilor >i anii Cntre care au tr@it este%
Hheorhe Hh, Ionescu# &mil Ca3an# $dina Letiia Neru>a# $azele
Managementului# &ditura Concordia# $rad# )**6# cap, 6,
1)1
Iat i principalele ,eneficii aduse de coala managementului
tiiniic4
.2ordarea raional a organizrii munciiL
Introducerea msurtorilor asupra sarcinilor i proceselor/ lucru
care a urnizat inormaii eiciente olosite pentru ameliorarea
metodelor de lucruL
O mai 2un metodologie a acti0itii producti0e a dus la
realizarea unui progres producti0L
)undamentarea cercetrilor teoretice moderne pri0ind munca.
12$
8eoriile managementului tiiniic au adus 1ns i unele
deza#anta1e 1n empiria muncii4
#uncitorul este cantonat 1ntrBun scenariu rigid de aplicare docil
a mecanismelor i procedurilorL
)ragmentarea e%cesi0 a munciiL
.plicarea unei tehnici dezolante de moti0are a lucrtorilor4
remuneraia depindea mecanic de reuita producti0 cronometrat/
e0aluat tiinific.
121
C. #anagementul administrati0e ?2irocraticA
+eprezentani4
Tenri ).=O5 ?18&1 B 1-2(A
#a% Y>C>+ ?18!& B 1-2$A
Chester C.+'.+D ?188! B 1-!1A
Principalele contri2uii ale colii administrati0e ?2irocraticeA sunt4
8eoretizarea i dez0oltarea principiilor managementului
organizaionalL
1)*
Herald $, Cole# op# cit#, p, )1,
1)1
Ibidem# p, )1 4 )),
1))
Deinirea i prezentarea unciilor managementului
organizaionalL
.2ordarea sistematic a managementului organizaional.
122
C. :coala relaiilor umane i a teoriilor psihosociologice ?1-"$ 6
1-($A
+eprezentani4
#arG ParFer )O55>8 ?18!8 B 1-""A
>lton #.=O ?188$ 6 1-&-A
.2raham #.S5OY ?1-$8 B 1-*$A
Douglas #c@+>@O+ ?1-$! B 1-!&A
)redericF T>+8PC>+@
Da0id #cC5>55.'D
Contri2uiile colii relaiilor umane i teoriilor socioBpsihologice
pot i rezumate dup cum urmeaz4
#uncitorul nu mai poate i tratat izolat/ ci este perceput i
teoretizat ca mem2ru al unui grupL
O2ser0aia c ne0oia muncitorului de a deine un statut
a0ora2il 1n grup poate de0eni temei pentru conceperea unor
actori moti0aionaliL
#anagerii au 1neles c ne0oile sociale ale anga7ailor nu
tre2uiesc eludate/ 1n acest caz anga7aii put,nd a7unge s
lucreze 1mpotri0a organizaieiL
Descoperirea unor tehnici moti0aionale le%i2ile/ care in
cont de spectrul larg de particulariti psihologiceL
D. :coala cantitati0 ?1-($ B prezentA
+eprezentani4
1))
Hheorhe Hh, Ionescu# &mil Ca3an# $dina Letiia Neru>a# Management
%rganizaional# &ditura Tribuna &conomic@# Bucure>ti# )**1# p, <5,
1)6
Uoan YOODY.+D
8. CJ+'S
@.#. S8.5^>+
D.S. PJ@T
+ensis 5I^>+8
'or2ert YI>'>+
Staord C>>+
Iat principalele contri2uii ale colii cantitati0e4
.plicarea metodologiei tiiniice ?analiza matematic/
statistica/ modeleleA la pro2lemele operaionale ale
organizaieiL
Dez0oltarea unor consistente teorii procesuale/ al cror
accent analitic cade pe procesul managerialL
.plicarea 8eoriei @enerale a Sistemelor la pro2lematica
organizaiei i managementului organizaional ?corelarea
ci2erneticii cu managementulAL
12"
+eg,ndirea i renegocierea unor principii teoretice aplica2ile
organizaiei ca sistem deschis.
12&
Dn concluzie se poate airma aptul c acti0itatea de
conducere este 1n aceeai msur o art dar i o tiin/ astel
1nc,t liderul sau managerul tre2uie s alctuiasc un tot al
organizrii pentru a ace a cerinelor organizaiei/ ale mediului
inter/ intrasocial ori ale mediului e%tern/ e%trasocial. 'umai 1n
aceste condiii se o2in c,mpuri de aciune administrati0
eicient/ sporind pro2a2ilitatea realizrii optime a o2iecti0elor/
dar i a autodepirii muncii salariailor.
1)6
Dennis LocL .coord#/# Manualul 4%*&- de Management# &ditura Codecs#
Bucure>ti# )**1# pa, +,
1):
Herald $, Cole# op# cit,# pa, ;8,
1):
III. Stiluri de conducere
3in perspecti# psihosocial stilul de conducere este
relaionat cu perspecti0ele atitudinale i comportamentale ale
personalitii unui indi0id care sunt adaptate 1n uncie de conte%tele
sociale i instituionale. Dn consecin stilul de conducere relect
modul 1n care un om 1i 7oac propriul rol/ 1i transpune 1n mod real
1n plan comportamental multitudinea e%igenelor care deri0 din
statutul su de lider
12(
.
>%ist mai multe perspecti0e care deinesc stilul de
conducere i care le clasiic 1n uncie de criteriile utilizate 1n cadrul
situaiilor de conducere. Din punctul de 0edere al cantitii criteriilor
1ntre2uinate e%ist stiluri de conducere4 unidimensionale/
2idimensionale/ tridimensionale i multidimensionale.
Stilul de conducere unidimensional utilizeaz un singur
criteriu de conducere care urmrete s identiice autorul procesului
decizional astel 1nc,t sBa deinit prima tipologizare clasic ?5eAinA a
stilurilor de conducere4 autoritar/ democrat i permisi0 ?laisezBaireA.
Dn practic sBa o2ser0at aptul c nu e%ist un stil unic de
conducere 1n sensul celor descrise anterior 1n care liderul acioneaz
1ntotdeauna autoritar sau democratic sau permisi0/ ci e%ist stiluri
mi%te 1ntre2uinate de acelai lider/ 1n care pot s predomine ca
accentuare numai unul dintre ele. Drept urmare sBau dez0oltat
studiile asupra stilurilor cel mai des 1ntre2uinate ?autoritar i
democratA 1n acti0itatea de conducere.
Dac aria de li2erate a liderului este mare stilul caracteristic
este autoritar/ iar dac aria de li2ertate a su2ordonailor este mare
1)5
M, ?late# op, cit,#
1)5
stilul speciic de conducere este democrat ?Tanen,aumA. Or/ dac un
lider utilizeaz un tip de conducere mi%t 1n care 1m2in 1n cadrul
procesului decizional4 conducerea autoritar i stilul democrat rezult
o medie a stilurilor de conducere care este numit ma7oritarist
12!
L
dac se utilizeaz conducerea autoritar 1n alternan cu cea
permisi0 rezult un stil de conducere paternalistL dac se
relaioneaz stilul democrat cu cel permisi0 se ormeaz un stil
persmisi0Bdiscursi0 ?Dorman-.
Dn consecin sBa o2ser0at aptul c 1n realitatea conducerii
organizaionale stilul autoritar este com2inat destul de des cu stilul
democrat. Datorit acestei relaionri sBa ormat o analiz su2unitar
a conducerii autoritare care deinete4
liderul autoritar strict ?care nu renun nici o clip la
autoritatea pe care o are/ dar care acioneaz
1ntotdeauna 1n mod e%igent i corectAL
liderul autoritar ,ine#oitor ?care nu uit niciodat c
lucreaz cu oameni/ iind prietenos cu acetia/ dar
care nu renun niciodat la atingerea o2iecti0elor
organizaieiAL
autoritarul incompetent ?care acioneaz 1ntotdeauna
1n mod inantil i r s in seama de consecine
aciunii luiAL
autoritarul autentic ?care conduce organizaia ca eect
al alegerii muncii cute de ctre proprii lui
su2ordonaiA. ?"roAn-
Stilul de conducere 2idimensional este cel care se
undamenteaz pe ideea c e%ist doi piloni semniicati0i ai acti0itii
1);
$dair# P,# op, cit,#
1);
de conducere prin care se autodeinete centrarea acti0itii de
conducere4 pe sarcina organizaiei/ pe de o parte/ i/ pe relaiile
umane/ pe de alt parte
12*
. .stel 1nc,t 1n orice acti0itate de
conducere managerial ori psihosocial e%ist orientarea liderului ie
spre sarcin/ ie spre relaiile umane/ rezult,nd stiluri de conducere4
autoritar ?accentul cade e%clusi0 spre 1ndeplinirea sarciniiAL populist
?accentul cade e%clusi0 spre relaiile umaneAL democrat ?accentul
cade ponderat pe am2ele sarciniAL mediu oscilant ?accentul cade
simultan pe am2ele sarciniAL permisi0 ?accentul nu cade pe nici o
sarcinA .a.
Dn cadrul acti0itii de speciicare a stilurilor 2idimensionale se
insist pe ideea c nu e%ist un stil unic de conducere ci acestea
sunt personalizate i adaptate situaiilor conte%tuale 1n care liderul
tre2uie s a7ung la inalizarea unor decizii. 8otodat se sugereaz
c 1n realitate e%ist o rec0en a utilizrii stilurilor de conducere/
astel 1nc,t trsturile de personalitate e%prim un nucleu al
trsturilor decizionale dominante sau de rezer0 pe care le
utilizeaz un lider 1n cadrul acti0itii organizaionale. ?!outonA
Stilul de conducere tridimensional realizeaz o sintez a
acti0itilor de conducere implic,nd orientarea pe4 1ndeplinirea
sarcinii/ relaiile umane/ eiciena i randamentul organizaiei.
C,nd liderul se orienteaz i le 1ndeplinete pe toate se nate
o situaie ideal de conducere care deinete stilul realizator.
5a polul opus/ c,nd liderul nu promo0eaz nici o orientare
rezult un stil de conducere negati0.
C,nd liderul acioneaz unilateral i realizeaz o singur
orientare rezult un stil de conducere4 autocrat ?1ndeplinirea sarciniiAL
1)+
Ibidem,
1)+
altruist ?optimizarea relaiilor umaneAL 2irocrat ?atingerea unei
eiciene/ a unui randament i a producti0itii organizaieiA. ?+eddinA.
III.1. Sintalitatea organizaiei
Sintalitatea organizaiei relect personalitatea grupului de
lucru al organizaiei. .a cum orice indi0id se caracterizeaz printrB
un tip speciic de organizaie/ tot aa iecare grup social/ indierent de
mrimea lui/ se deinete printrBun ansam2lu speciic de trsturi de
personalitate. Din punct de 0edere interpretati0 personalitatea unei
organizaii se poate o2ser0a i e0alua 1n uncie de c,te0a elemente
caracteristice ale structurilor de rol ale liderilor i managerilor
acestora i prin c,te0a elemente cuantiica2ile ale comportamentului
comun ale mem2rilor organizaiei. .stel/ rezult c,te0a elemente de
interpretare precum4
.tmosera e%istent 1n cadrul organizaiei ca ansam2lu al
atitudinilor su2iecti0e ?ilosoia organizaiei/ prezena sau
a2sena tensiunilor speciice sau nespeciice/ e%istena sau
a2sena unei comunicri optime/ munca indi0idual sau
munca 1n echip/ capacitatea de 1ndeplinire a sarcinilor de
rutin sau nepre0zute .a.m.d.A/
+elaionarea 1ntre atitudinile colecti0e/ at,t 1n ceea ce
pri0ete mem2rii organizaiei/ c,t i 1n ceea ce pri0ete stilul
personalitii conductorilor/
Personalitatea iecrei organizaii este relati0 unic dar se
poate regsi 1n c,te0a elemente structurate i clasiicate.
Personalitatea organizaiilor este rar contientizat at,t de
mem2rii ei/ c,t i de liderii care o conduc.
1)<
Politica salarial sau de personal relect o stare de spirit
semniicati0 1n ceea ce pri0ete 1nelegerea sintalitii
organizaiei/ astel 1nc,t se pot contura dou atitudini de 2az
de tip paternalist sau impersonal/ acti0 sau pasi0 care sunt
speciice oricrei organizaii.
5a ni0elul clasiicrilor sintalitii organizaiile care se deinesc
a a0ea o personalitate de tip paternalistBpasi0 se caracterizeaz prin
desurarea muncii 1ntrBun mediu conser0ator/ sta2il din punctul de
0edere al muncii salariailor/ 1n care 1nt,lnirile dintre conductori i
salariai sunt doar ormale i inormati0e iar salariaii au posi2iliti de
a0ansare limitate. >ste mediul caracteristic acti0itilor rutinare care
implic relaii instituionale educati0e din mediul rural 1n cadrul crora
personalul t,nr lipsete sau se integreaz oarte greu. .cest tip de
2irouri sau de clase de lucru de0in relati0 anchilozate i e%trem de
conser0atoare.
Personalitatea de tip paternalist*acti# se caracterizeaz prin
selecia riguroas a personalului/ prin relaionarea 2un 1ntre
conductori i salariai/ salariaii au posi2iliti de a0ansare multiple
1n uncie de competenele lor/ c,nd un anga7at nu se adapteaz la
mediul de lucru este/ de regul/ concediat/ dei se maniest pentru
restul anga7ailor un interes sporit. Din cauza mediului concurenial
acest tip de organizaii este eicient 1n cazul prestrii unor acti0iti
nerutinare/ competiti0e dei e%ist riscul apariiei conlictelor interne.
.cest tip este speciic organizaiilor producti0e la scara
1ntreprinderilor mici i mi7locii ori departamentelor de pu2licitate sau
de recrutare a personalului.
Personalitatea de tip pasi#*impersonal se caracterizeaz prin
selecia ormal a personalului/ prin diri7area acti0itilor de la centru/
condiii 1n care puterea are tendina de a i echidistant 1n ceea ce
1)8
pri0ete sarcinile i rolurile atri2uite/ ie are tendina de a a0anta7a
unele organizaii 1n detrimentul altora/ rezult,nd ori un mediu pasi0
ori un mediu conlictual ?pe orizontal sau pe 0erticalA. >ste un
mediul caracteristic acti0itilor ormale care implic relaii
instituionale administrati0e.
Personalitatea de tip agresi#*impersonal este cea care
sta2ilete cea mai riguroas selecie a personalului/ caz 1n care
acti0itatea lor este 1n mod continuu supra0egheat i controlat/
dac este conorm se compenseaz prin intermediul 2onusurilor i
primelor salariale/ salariaii nu se cunosc oarte 2ine 1ntre ei/ iar
conducerea se implic rareori 1n mod direct 1n acti0itatea acestora.
>ste mediul speciic organizaiilor multinaionale.
Dn concluzie managerul Qare menirea de a 1nelege moti0aiile
iecrui anga7at i de aBi e%plica implicaiile acestora 1n
comportamentul organizaiei. .ceasta nu 1nseamn c managerul
tre2uie s de0in psihologul organizaiei/ ci tre2uie sBi dez0olte
acele a2iliti care6l pot a7uta sBi cunoasc cola2oratorii i sBi
antreneze 1n atingerea o2iecti0elorR
128
.
Tem '6&
'& (ealizai un eseu prin care s caracterizai stilul de
conducere din cadrul unei organizaii pe care o cunoatei.
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
1)<
Prodan, Adriana, Managementul de succes. Motivaie i comportament, Editura
Polirom, Iai, 1999, pag.18.
16*
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
BI. Politicile moti)aionale ale organizaiilor.
BI.1. Delimitri conceptuale
Dicionarul e0plicativ al limbii romne .D&K/ de"ine>te
motivaia ca repre3entnd totalitatea motivelor sau mobilurilor
.con>tiente sau nu/ care determin@ pe cineva sa e"ectue3e o anumit@
aciune sau s@ tind@ spre anumite scopuri,
Motivaia uman@ repre3int@ ansamblul "actorilor care(i
determin@ pe oameni s@ Cndeplineasc@ unele activit@i
1)8
,
Per"ormanele unei orani3aii repre3int@ suma per"ormanelor
individuale ale ana'ailor ei, Nivelul de per"ormana al unui ana'at
este Cn "uncie de%
( motivaia acestuiaS
1)8
?late# M# .si/ologia muncii 0 relaii intraumane, &ditura Didactic@ >i
Pedaoic@# Bucure>ti# 18<1# pa, 85,
161
( capacitatea sa pro"esional@S
( imainea pe care o are despre propriul s@u rol Cn orani3aie,
De aici re3ult@ >i importana pe care motivarea personalului o
are Cn obinerea de per"ormana la nivelul unei orani3aii,
Motivaia e0prim@ "aptul c@ la ba3a condiiei umane se a"l@ un
ansamblu de mobiluri (nevoi# tendine# intenii# idealuri ( care susin
reali3area anumitor aciuni >i "apte precum >i adoptarea anumitor
atitudini,
En cadrul unei orani3aii# prin motivare se Cnelee procesul
prin care# manaerii orientea3@ >i "ocali3ea3@ eneriile personalului
din subordine# Cn direcia utili3@rii cu ma0im de e"icien@ economic@ a
resurselor de care dispune orani3aia,
Primul aspect al motivaiei este "ora comportamentului "a@ de
munc@ al ana'atului sau cantitatea de e"ort pe care o depune acesta Cn
timpul muncii,
$ doua caracteristic@ a motivaiei este perseverena pe care o
mani"est@ ana'aii cnd muncesc,
&"ortul >i perseverena se re"er@ Cn principal la cantitatea de
munc@ depus@ de un ana'at, Dar# la "el de important@ este calitatea
muncii ana'atului, $st"el# a treia caracteristic@ a motivaiei este
direcia comportamentului leat de munc@ al ana'atului, $lt"el spus#
C >i diri'ea3@ ana'aii e"ortul perseverent Cn direcia ener@rii de
e"icacitate >i e"icien@ pentru orani3aie Drice comportament motivat
are anumite obiective spre care este diri'at, Desiur# ana'aii motivai
vor aciona spre reali3area obiectivelor orani3aiei,
Politicile sunt deinite din perspecti0a managementului printrB
un Sset de aciuni menite s conduc la atingerea unor o2iecti0e
16)
presta2ilite iKsau la 1nlturarea unor deiciene e%istente la un
moment datR
1"$
. Dn consecin politicile sunt deinite 1ntrBun mod
speciic printrBun act de echi0alare al lor cu orientarea spre proit/
indierent de natura 7uridic a organizaiilor4 irme care aparin
sectorului pu2lic sau pri0at. Drept urmare prin analiza politicilor
moti0aionale se 1ncearc realizarea unei sinteze structurale care
tre2uie s descrie i s e%plice modalitatea 1n care oamenii a7ung s
munceasc mult mai mult i mult mai 2ine. Iar 1n cadrul politicilor
moti0aionale Se%ist o serie de o2iecti0e ce pot i alese4 2unstarea
material a anga7ailor/ autonomia de aciune/ dez0oltarea personal
i proesional/ aprecierea muncii depuse/ satisacia resimit la
locul de muncN 8oate aceste o2iecti0e speciice au drept actor
supraordonat creterea perormanei 1n munc a anga7ailor/ element
de 2az 1n deinirea succesului unei organizaii.R
1"1
Pentru 1nceput tre2uie s sesizm mai 2ine ce se 1nelege din
punct de 0edere operaional prin moti#are/ caz 1n care este necesar
s ne oprim asupra unor termeni importani din domeniul psihologic4
moti#/ respecti0 moti#aie.
Dn teoria psihologic/ aceste dou concepte sunt decisi0e 1n
pro2lema e%plicrii tiiniice a modiicrilor sur0enite 1n conduita
uman. Prin moti0 se 1nelege Qacel enomen psihic ce are un rol
esenial 1n declanarea/ orientarea i modiicarea conduiteiR.
1"2
#oti0aia nu 0a i altce0a dec,t Qansam2lul actorilor psihologici
?contieni sau nuA care predispun pe indi0id/ animal sau om/ s
s0,reasc anumite aciuni sau s tind spre anumite scopuri.R
1""
Dn
16*
?, BoathG# op, cit,# pa, 61<,
161
Ibidem# pa, 618,
16)
$ndrei Cosmovici# .si/ologie general# &ditura Polirom# Ia>i# 188<# pa, 18<,
166
Fenri Pi]ron# Docabularul .si/ologiei# &ditura Qnivers &nciclopedic# Bucure>ti#
)**1# pa, ))+,
166
mod asemntor .ndrei Cosmo0ici deinete moti0aia ca structur a
tuturor moti0elor
1"&
. Dnarmai cu aceste clariicri/ putem deini
moti#area astel4 procesul de ela,orare a structurii de moti#e $n
indi#id cu scopul modificrii conduitei acestuia. Din perspecti0a
managementului organizaional/ prin moti#are se 0a 1nelege
procesul de ela,orare a structurilor moti#aionale $n mem,rii
organizaiei, cu scopul stimulrii acestora $n direcia realizrii
sarcinilor proprii.
5a ni0elul analizei actorilor moti0aionali se poate sta2ili
e%istena unui grad de corelare 1ntre e0oluia instituional i e0oluia
socioBcultural a acestora/ astel 1nc,t prezentm 1n ta2elul de mai
7os e0oluia 1n timp a celui mai important actor moti0aional din
perspecti0a anga7ailor din SJ. ?+ai/ 2$$&A
1"(
4
'nul Denumirea celui mai important factor moti)aional
1-&! .precierea primit
1-8$ O munc interesant
1-8! O munc interesant
1--2 Jn salariu 2un
1--* Jn salariu 2un i aprecierea primit pentru munca
realizat
Ta,el EI& 0#oluia factorilor moti#aionali +adaptare-
8re2uie 1ns precizat aptul c implementarea unor politici
moti0aionale 2une 1n cadrul unei organizaii necesit un cuantum de
resurse materiale ?specialitiA i de resurse inanciare ?costuriA care
s conduc la o2inerea unor rezultate eiciente/ la moti0area
salariailor ?de e%emplu creterea producti0itiiA ori la diminuarea
unor deiciene instituionale ?de e%emplu a2andonul locului de
muncA. Dn realitate tre2uie calculate 1n mod raional i a0anta7ele/
16:
$ndrei Cosmovici# op# cit,# pa, 18<,
165
?, BoathG# op, cit,# pa, 6)*,
16:
dar i costurile pe care le cer implementarea unor politici
moti0aionale.
Dn concluzie politicile moti0aionale 1n cadrul unei economii
adapta2ile la schim2are tre2uie s in seama i s corespund
Sunui du2lu standard4 sunt eiciente din punct de 0edere economic i
conduc la 1m2untirea moti0aiei anga7ailor pe segmentul 0izat de
politica respecti0R
1"!
.
BI.1.2. 2omponentele moti)aiei
En urma studierii comportamentului uman Cn munc@# speciali>tii
au a'uns la conclu3ia c@ motivaia are Cn componenta dou@ mari
cateorii de elemente, $cestea sunt
16+
%
a/,( motivele
b/,( "actorii motivaionali,
a/, Motivele sunt resimite ca e0presie a nevoilor >i a>tept@rilor
umane, Nevoile repre3int@ lipsurile pe care o persoan@ le resimte la
un moment dat, $>tept@rile sunt credinele oamenilor Cn e0istena
unor >anse ce pot "i obinute printr(un anumit nivel al e"ortului,
$st"el# pentru a reali3a o motivare e"icient@ Cntr(o orani3aie
este necesar s@ cunoa>tem sistemul de nevoi >i de a>tept@ri ale
ana'ailor din acea orani3aie,
Pornind de la comple0itatea deosebit@ a "iinei umane se pot
identi"ica o mare diversitate de nevoi# care desiur# di"er@ ca pondere
>i intensitate de mani"estare de la o persoan@ la alta, Cu toate acestea
16;
Ibidem# pa, 6)+,
16+
Hheorhe Hh, Ionescu# &mil Ca3an# $dina Letiia Neru>a# op, cit,#
165
Cns@# speciali>tii rupea3@ Cn mod "recvent nevoile Cn dou@ clase,
$cestea sunt%
( nevoi "i3ice .de ba3a 4 primare/
( nevoi sociale .secundare/
BI.1.3. $ormele moti)aiei
Pentru a evidenia# prin contrast# caracteristicile "iec@rui tip de
motivaie acestea sunt pre3entate Cn perechi# cu componente opuse,
Principalele rupe de ast"el de perechi sunt%
( motivaia po3itiv@ >i neativ@S
( motivaia intrinsec@ >i e0trinsec@S
( motivaia conitiv@ >i a"ectiv@,
Prin prima rupare a "ormelor de motivaie Cn motivaie
po3itiv@ >i motivaie neativ@ se pune Cn valoare e"ectele laudei >i
recompenselor Cn opo3iie cu amenin@rile >i pedeapsa,
Motivaia po3itiv@ presupune stimularea personalului prin
enerarea de satis"acii personale Cn strict@ leatur@ cu re3ultatele
obinute sau comportamentul promovat, Motivaia neativ@ repre3int@
un tip primitiv de motivaie ba3at pe ameninare# pedeaps@# do'an@,,
Motivarea intrinsec@ este enerat@ de relaia direct@ dintre
ana'at >i sarcinile de munc@ pe care acesta le are de Cndeplinit, &ste
16;
de obicei autoaplicat@, Motivarea intrinsec@ este repre3entat@ de
sentimentele de reali3are# Cmplinire# competen@ pe care le simte un
ana'at Cn urma reali3@rii sarcinilor de munca,
BI.1.". 5eorii reprezentati)e ale moti)aiei. Piramida lui
aslo?
En literatura de specialitate teoriile motivaiei muncii sunt
rupate Cn dou@ mari cateorii, &ste vorba de%
( teorii ale motivaiei muncii ba3ate pe nevoiS
( teorii procesuale ale motivaiei muncii,
Din cateoria teoriilor motivaiei muncii ba3ate pe nevoi
repre3entative sunt%
( Bpiramida nevoilorJ a lui MasloRS
( teoria &RH a lui $lder"erS
( teoria necesit@ilor a lui McClelland,
$ceste teorii au la ba3@ proiectarea unui sistem e"icient de
motivare a personalului pornind de la cunoa>terea sistemului nevoilor,
Dmul# "iind o "iin@ e0trem de comple0@# nevoile sale sunt >i ele
"oarte di"erite ca mod de ordonare >i intensitate,
D nevoie uman@ devine "actor de motivare Cn munc@ doar atunci
cnd ea este cea mai urenta, Cea mai cunoscuta rupare a nevoilor
umane este cea Cn care acestea se Cmpart Cn dou@ mari rupe%
16+
a/, Nevoi "i3ice .de ba3@ 4 primare/ sunt cele care stau la ba3a
vieii bioloice# asiurnd supravieuirea speciei umane, &le sunt
speci"ice tuturor cateoriilor de oameni# dar au o intensitate variabil@
de mani"estare de la o persoana la alta,
b/, Nevoi sociale .secundare/ sunt cele care in de aspiraiile
psihice >i intelectuale ale oamenilor, Includem aici% stima de sine#
autoa"irmarea# simul responsabilit@ii,
$braham MasloR a reali3at o ierarhi3are a nevoilor umane#
aceasta "iind cunoscut@ sub numele de piramida lui MasloR, Pornind
de la ba3a piramidei spre vr" MasloR a stabilit urm@toarele cateorii
de nevoi%
1( Nevoi "i3ioloice# cum ar "i nevoia de hran@# ad@post#
Cmbr@c@minte, $cestea sunt nevoile care trebuie satis"@cute pentru ca
o persoan@ s@ poat@ tr@i, &le sunt satis"@cute prin stimulente materiale
b@ne>ti,
)( Nevoie de siurana# unde includem nevoia de securitate
.asiurare a capacit@ii "i3ice >i psihice a ana'ailor/# nevoia de
stabilitate .asiurare >i siuran@ a locului de munc@/# lipsa de
amenin@ri >i teama .eliberare de an0ietate/,
6( Nevoie de apartenen@# care include nevoia de a"eciune# de
draoste# companie >i prietenie,
:( Nevoie de stim@ care se e0prim@ prin necesitatea pe care o
simte "iecare persoan@ de a avea un statul social# de a "i competent#
independent# de a "i recunoscut de membrii
societ@ii,,
16<
5( Nevoie de autoreali3are sunt repre3entate de dorina de a
de3volta potenialul real al unei persoane pn@ la posibilit@ile lui
ma0ime, En concepia lui MasloR oamenii care se autoCmplinesc au
percepii clare asupra realit@ii# sunt independeni# creativi >i
apreciativi cu lumea din 'ur, Drani3aia poate contribui la
satis"acerea nevoilor de autoCmplinire prin atribuirea de posturi de
munc@ care s@ le solicite creativitatea >i s@ contribuie la proresul lor
personal,
Cateoriile1 >i ) "ormea3@ rupa nevoilor primare Cn timp ce
cateoriile 6# :# 5 "ormea3@ rupa nevoilor sociale# a nevoilor
superioare,
Cele superioare acionea3@# Cn concepia lui MasloR# doar cnd
nevoile primare sunt satis"@cute de o manier@ convenabil@, Manaerii
trebuie s@ o"ere arania c@ necesit@ile primare vor "i satis"@cute o
perioad@ mai Cndelunat@, Momentul de atinere a unui rad Cnalt de
satis"acere >i a unei perioade de o durat@ convenabil@ este reu de
stabilit, &l este# Cn "inal# di"erit chiar de la un individ la altul,
Momentul Cn care un manaer aprecia3@ c@ anumite nevoi au
"ost satis"@cute este "oarte important# deoarece dup@ acest moment el
trebuie sa aplice modalit@i de satis"acere a unor nevoi superioare,
En esent@# conclu3ia acestei teorii este% o nevoie satis"@cut@ nu
mai repre3int@ un "actor de motivaie, MasloR considera c@ sinura
e0cepie o constituie nevoile de autoreali3are, &l a"irma c@ acestea
sunt nevoi de de3voltare >i devin din ce Cn ce mai puternice pe m@sur@
ce sunt satis"@cute# ducnd la sentimente de reali3are# prin promov@ri#
premii# prin recunoa>tere pro"esional@,
168
BI.2. 5eorii moti)aionale
Contemporan se realizeaz o uniicare a rolurilor managerilor
i ale liderilor/ astel 1nc,t este necesar Qs aduc la scal umanR
1"8
managerul tradiional ?care lucreaz numai cu lucruri i o2iecteA/ prin
intermediul Qmanagementului atenieiR
1"-
. Stp,nirea enomenului de
stimulare a moti0aiei este un proces elementar al unui act de
conducere modern. 'u 1mi propun 1n acest punct s analizez iecare
teorie moti0aional 1n parte/ ci doar s le amintesc/ 1mpreun cu
promotorii acestora i s indic coninutul iecreia.
B.2.1. 5eoria moti)aional timpurie
Jnul dintre pionierii cercetrii rolului moti0elor 1n
desurarea acti0itii organizaionale a ost >lton #aGo. +emarca2il
colit 1n domeniile ilosoiei i psihologiei/ #aGo este cel care a
realizat prima in0estigare ma7or asupra comportamentului la locul
16<
Carnall. C,A., Managing Change in Organizations, New York, Prentice Hall,
1990, pag.183.
168
$ndrei Cosmovici# idem,
1:*
de munc/ su2 orma cele2relor studii Ta;thorne ?1-2& B 1-"1A.
Principalele achiziii teoretice 1n urma acestor studii au ost
constatrile c interaciunea social i acti0itatea de grup
inlueneaz masi0 prestaia indi0idual.
8otodat/ 1n aceast perioad #aGo constat c un actor
determinant al moti0rii la locul de munc 1l poate constitui am2ientul
sau condiiile 1n care indi0idul 1i desoar acti0itatea. .stel/
1m2untirea condiiilor de munc ar i una din condiiile suiciente
pentru ameliorarea rezultatelor produciei i a moralului anga7ailor.
BI.2.2. 5eorii moti)aionale moderne
.. 8eoria satisaciei
8eoria Satisaciei este o teorie a moti0rii care urmrete
identiicarea i teoretizarea impulsurilor interne care determin
indi0izii s acioneze 1ntrBun anume el
1&$
. .ceste impulsuri au ost
denumite de acetia ne#oi/ 1neleg,nd prin acestea orice stare de
senzaie a unui deicit/ a unei insuiciene de natur psihologic sau
iziologic. Cei mai cunoscui cercettori a%ai pe detectarea
im2oldurilor moti0atorii sunt .2raham #aslo; ?care leag moti0area
de ierarhizarea ne0oilorA/ Da0id #c5elland ?studiile sale 0izeaz
conceptul de ne#oie de ordin superior/ aici intr,nd trei ne0oi
eseniale4 ne0oia de putere/ ne0oia de realizare i ne0oia de ailiereA
i )redericF Terz2erg ?printele Teoriei celor doi factori/ conorm
creia sentimentul de insatisacie la locul de munc se datoreaz
conte%tului slu72ei ?actori de igienA/ iar sentimentul de satisacie
este determinat de coninutul muncii ?actori moti0atoriA
1&1
A.
1:*
Hheorhe Hh, Ionescu# op, cit,# pa, )1;,
1:1
Ibidem# pa, ))+,
1:1
C. 8eorii contemporane asupra satisaciei
.ceast 0iziune 1nglo2eaz o serie de concepii recente i
e%trem de comple%e/ concentr,nduBse pe modul 1n care indi0izii se
comport la locul de munc i e%amin,nd actori precum percepia i
instruirea
1&2
. Cele mai importante teorii proces sunt4
Teoria 0xpectanei. >ste rezultatul studiilor lui 9ictor
9room. .ceast teorie neag rolul decisi0 al ne0oilor 1n
determinarea conduitei la locul de munc i airm c
moti0area acti0itii depinde de anumite raporturi 1ntre cei
trei actori ai e%pectanei4 1. 0xpectana ?con0ingerea
indi0idului c depun,nd un eort considera2il 0a atinge
ni0elul de perorman dorit al sarcinii de 1ndeplinitAL 2.
Instrumentalitatea ?con0ingerea indi0idului c superlati0ul
prestaiei 0a i succedat de gratiicaiiAL ". Ealena ?0aloarea
pe care un indi0id o atri2uie gratiicaiilor posi2ile i altor
rezultate legate de muncA.
Teoria echitii. >ste promo0at cel mai 2ine de cercetrile
lui U. StacG .dams. Potri0it acestei teorii/ indi0izii i%eaz 1n
mod su2iecti0 raportul dintre eortul depus i gratiicaia
primit/ urm,nd s compare apoi aceast proporie cu cea
realizat de ali indi0izi care presteaz sarcini similare.
.stel/ apare ideea conorm creia dac indi0idul nu
percepe c gratiicaia sa este echita2il/ atunci este oarte
pro2a2il ca el s protesteze depun,nd un eort modest/
redus a de cel anterior e0alurii su2iecti0 1ntreprinse.
Teoria PorterB5aAler& >ste rezultatul cercetrilor lui 5Gman
Porter i >d;ard 5a;ler/ 1nglo2,nd elementele celor dou
1:)
Ibidem# pa, )1+,
1:)
teorii precedente. Potri0it celor doi/ perormana indi0idual
este dependent de eorturile/ competenele i modurile
indi0idului de percepere a propriei uncii/ a propriului rol.
Jna din concluziile ma7ore i deBo 1nsemntate crucial
pentru managementul organizaional este c perormana
este cauza satisaciei indi0iduale/ nu in0ers/ cum tindeau
s cread adepii teoriilor moti0aionale timpurii.
C. 8eoria Consolidrii #oti0ului
8eoria Consolidrii #oti0ului consider ca determinate pentru
conduita uman eectele am2ientului 1n care aceasta se desoar.
Jna din a%iomele centrale ale acestei teorii este 5egea efectului
ormulat de psihologul american >d;ard 5ee 8horndiFe. 5egea
sun astel4 Q.tunci c,nd o cone%iune modiica2il 1ntre o situaie i
un rspuns este sta2ilit i este 1nsoit sau urmat de o stare
satisctoare pentru organism/ ora cone%iunii creteL c,nd este
1nsoit sau urmat de o stare dezagrea2il/ ora cone%iunii
scade.R
1&"
Sau/ cu alte cu0inte/ rspunsurile urmate 1n timp de un
eect poziti0 tind s ie repetate de indi0id ?om sau animalA c,nd se
gsete 1ntrBo situaie identicL dac rspunsurile sunt urmate de un
eect negati0/ nu 0or mai i repetate 1ntrBo situaie identic.
1&&
Psihologul Currhus )redericF SFinner a ela2orat conceptul de
condiionare operant o2ser0,nd comportamentul animalelor
claustrate 1ntrBo coli0ie. Pe aceast cale a surprins i studiat relaia
str,ns dintre achiziionarea de conduite i e0enimentele care o
susin. >l a menionat aptul c Qaceast condiionare operant ?...A
1:6
Fenri Pi]ron# op, cit,# pa, 185,
1::
Marco Drao# $ndrea Boroli# =irilio Melchiorre .coord,/# &nciclopedia
!eAgostini de Filoso1ie i Etiine Fmane# &ditura $ll &ducational# Bucure>ti# pa,
11*1,
1:6
poate i aplicat oricrui tip de rspuns/ cu condiia ca acesta s ie
urmat de o 1ntrire.R
1&(
.stel/ putem concepe condiionarea operant
ca 1n0are prin consolidare.
1&!

Jn set de tehnici de condiionare operant este indispensa2il
inluenrii comportamentului la locul de munc. Cele patru strategii
de consolidare a moti0rii sunt4
Consolidarea poziti#4 1n urma unui anumit comportament/
managerul asigur consecine plcute sporind astel
rec0ena comportamentului dezira2ilL
Consolidarea negati#4 managerul sta2ilizeaz
comportamentul dezira2il c,nd posi2il 1mpiedicarea unei
consecine dezagrea2ile datorate apariiei comportamentuluiL
Pedepsirea4 managerul reduce rec0ena sau elimin
comportamentul nedorit/ c,nd posi2il o consecin
nea0ora2il datorit apariiei comportamentuluiL
9tingerea4 managerul reduce rec0ena sau elimin
comportamentul nedorit proced,nd prin suprimarea unei
consecine plcute legat de apariia comportamentului.
3& Teoria antrenrii
Pentru o 2un surprindere a coninutului acestui concept 0om
e%amina iniial 1nelesul 0er2ului a antrena. Conorm D><Bului/ a0em
urmtoarele sensuri
1&*
4
. pregti prin e%erciii speciale ?persoane/ echipe/
animaleA/ pentru a o2ine perorman sporti0L a
mo2ilizaL
1:5
Ibidem# pa, 1*18,
1:;
Hheorhe Hh, Ionescu# op, cit,# pa, ):*,
1:+
7lorin Marcu# Constant Maneca# op, cit,##
1::
. pune 1n micare ?maini sau organe de mainAL
. determina prin di0erse mi7loace s participe la o
aciuneL a stimula.
Putem spune c antrenarea desemneaz/ dup conte%t/ o
pregtire metodic 1n 0ederea unei inaliti anume/ declanarea unui
mecanism sau determinarea conduitei cui0a prin stimulare. Ca
element al leadingului/ antrenarea nu poate i pri0it complet separat
de moti#are. Dac prin moti#are se ela2oreaz structura
moti0aional a indi0idului/ 1n 0ederea mo2ilizrii acestuia/
antrenarea const 1n diri7area acti0itii indi0idului 1n 0ederea
optimizrii acesteia. .stel/ 1n managementul organizaional/ prin
antrenare se 1nelege procesul de coordonare metodic
mo,ilizatoare a acti#itilor mem,rilor organizaiei cu scopul atingerii
o,iecti#elor organizaionale.
5egtura str,ns dintre moti#are i antrenare poate i imediat
sesizat/ neput,nd concepe o acti0itate coordonatoare r un
preala2il tra0aliu moti0aional menit a mo2iliza.
BI.3. 'plicarea teoriilor despre moti)aie *n acti)itatea de
conducere organizaional
#oti0aia din punct de 0edere psihologic este o p,rghie de
autoreglare/ o or motrice necesar dez0oltrii personalitii
umane. Ca relaionare structural 1n sera moti0aiei intr totalitatea
tre2uinelor necesare/ a c,mpurilor de impulsuri speciice/ a
1:5
moti0elor acionale care tre2uie s ie satiscute i care 1l
propulseaz pe om ca s le satisac.
Din punct de 0edere organizaional moti0aia este 0zut ca
un eort continuu necesar atingerii unui scop ?@arG UohnsA/ iar
perormana organizaiei este p,n la urm un model de #alorizare i
#alorificare a rezultatelor +directe i imediate- funcionrii organizaiei
i care constituie criteriile de creare i apreciere a scopului
organizaiei ?Oscar TomanA
1&8
.
#oti0aia are 1n structurile componente ale sale urmtoarele
elemente ?PlateA4
8re2uinele ca surs primar a aciunii i a descirrii
acionale a personalitii/
Impulsuri ca tre2uine care sunt puternic e%cita2ile i
e%presi0e/
Intenii ca proiecii ale omului care se al 1n stare de aciune
8endine ca ore direcionate 1ntrBo anumit msur 1nspre
ce0a de realizat/
9alene ca orientri aecti0e 1nspre rezultate palpa2ile/
#oti0e ca reactualizri su2iecti0e a strilor de necesitate care
declaneaz/ susine energetic i orienteaz aciunea/
Interese ca orientri/ relati0 sta2ile ctre anumite domenii de
acti0itate/
Con0ingeri ca idei persistente 1n structura personalitii/
Idealuri ca proiecii ale indi0idului care 1i direcioneaz
e%istena
1:<
Dup@ C@t@lin ?am"ir# Fn sociolog despre munc i satis1acie# &ditura Politic@#
Bucure>ti# 18<*,
1:;
#oti0aia are un rol semniicati0 1n ceea ce pri0ete acti0itatea de
peromare instituional iar randamentul unei societi depinde de
multitudinea de acte moti0aionale care e%ist/ sunt ormate i
iineaz 1n cadrul acesteia. Din aceast cauz la ni0el instituional sB
a sta2ilit c e%ist o relaie direct proporional 1ntre moti0aia
anga7ailor/ indierent de perspecti0a lor ierarhic/ i ni0elul de
atingere a o2iecti0elor. Din perspecti0 structural a2ordrile
psihosociologice pun un accent deose2it pe actul ormrii i
dez0oltrii procesului moti0aional 1n toate domeniile de acti0itate/
mai ales 1n domeniul instituional. Dn consecin sBa a7uns la
ela2orarea unor teorii care au ca su2iect contientizarea actorilor de
dez0oltare a moti0aiei comportamentului organizaional.
8eoriile clasice ale moti0aiei cuprind teoriile care sunt
interesate ie de creterea eicienei organizaiilor prin intermediul
sistemului de recompense sau de pedepse/ ie sunt interesate de
cunoaterea sistemului moti0aional al anga7ailor. Sistemul de
recompense i de pedepse ?8aGlorA 0izeaz moti0area intuiti0 a
oamenilor su2 orma Steoriei morco0ului i a 2,teiR sau a Szhrelului
i a 2iciuluiR. Dn aceste condiii 2anii reprezint o raiune suicient i
necesar moti0rii oamenilor. +aiunea este suicient deoarece se
utilizeaz primele de randament care cuantiic 1n 2ani depirea
proporional a normei sau 1n sanciuni care merg p,n la
concediere nerealizarea normei. +aiunea este necesar deoarece
actul de conducere 2un se undamenteaz pe ideea c tre2uie
meninut o incertitudine a securitii muncii 1n condiiile 1n care plata
salariailor tre2uie s trezeasc 1n acetia dorina de a se 1m2ogi
muncind mai mult.
1:+
BI.3.1. 5eoriile D i E
Dn consecin din punct de 0edere organizaional sBau
ela2orat 8eoriile < i = ale comportamentului managerial care arat
c 1n structura cogniti0 a oricrui lider e%ist urmtoarea imagine 1n
ceea ce pri0ete acti0itatea instituional ?Douglas #c@regorA4
F
munca este acti0itate neplcut pentru ma7oritatea oamenilor/
oamenii de regul nu au am2iie/ ug de responsa2iliti/
preer s ie condui/
oamenii de regul nu au competene creati0e de rezol0are a
pro2lemelor organizaionale/
oamenii sunt moti0ai doar de ne0oile iziologice i de
siguran/
ca s lucreze oamenii tre2uie controlai 1n mod e%igent.
\
munca este o acti0itate natural ca i 7ocul pentru ma7oritatea
oamenilor/
oamenii de regul au am2iie i nu ug de responsa2iliti/
oamenii utilizeaz autocontrolul 1n scopul realizrii sarcinilor/
oamenii au competene creati0e de rezol0are a pro2lemelor
organizaionale/
1:<
oamenii sunt moti0ai p,n la ni0elul respectului i ale
realizrii superioare de sine/
moti0ai eicient/ oamenii se conduc singuri.
Conorm acestei teorii 1n imaginea lui < tre2uie utilizat cu
necesitate sistemul pedepselor i al recompenselor iar 1n imaginea
lui = oamenii 0or s 1n0ee/ s se ormeze prin autodisciplin i
autodez0oltare. In practic este destul de diicil de aplicat teoria </
dar teoria = a pus 2azele ulterioare ale stimulrii/ moti0rii i
perecionrii anga7ailor.
BI.3.2. Ierarhizarea ne)oilor
8eoria lui #aslo; reprezint o teorie de coninut care arat i
care descrie structura ne0oilor oamenilor care pot i aplicate i
asupra anga7ailor. )iecare indi0id se autodeinete su2 relaionare
ierarhic prin cinci ne0oi undamentale care pot i reprezentate
piramidal4
'i0elul I B ne0oile iziologice ?hran/ ap/ o%igen/ acti0itate
se%ualA/
'i0elul II B ne0oile de siguran ?securitate/ ordine/
predicti2ilitateA/
'i0elul III B ne0oile de ailiere ?dorina de apartenen/ ne0oia
de a primi i oeri aeciuneA/
'i0elul I9 B ne0oile de stim ?respectul a de sine/
e0aluarea poziti0 a propriei persoane/ e0aluarea poziti0 i
0alorizarea din partea celorlaliA/
1:8
'i0elul 9 B ne0oile de autorealizare ?dorina de auto1mplinire/
de realizare a propriului potenial/ de a de0eni tot ceea este
capa2il s de0inA.
Piramida tre2uinelor propune ca mecanism o relaionare prin
care este i se dez0olt 1n mod progresi0 ne0oile care stau la 2aza
piramidei ctre 0,rul acesteia4 r satisacerea ne0oilor primare
cele mediane nu au cum s se 1ndeplineasc/ iar r satisacerea
ne0oilor mediane cele 1nalte sunt irealiza2ile.
8otodat mai e%ist o condiie esenial pe care #aslo; o
propune ca iind necesar pentru ca piramida ne0oilor s acioneze/
este 0or2a despre 1ndeplinirea unor condiii minime de li2ertate
indi0idual dar i social/ e%presi0 dar i inormati0/ 7ustiiar dar i
onest 1n cadrul e%istenei indi0idului. Dn aceste condiii se poate
trece de la un ni0el inerior al ne0oilor la un ni0el superior chiar dac
se a7unge la satisacerea parial dau relati0 a iecrei ne0oi. .cest
model a ost criticat deoarece nu a a0ut 1n realitate o 2az empiric
i e%perimental de demonstrare a lui care s parcurg toate
ni0elurile ierarhizate. Oricum modelul a ost utilizat 1n cadrul
instituional pentru a relaiona atri2utele i pentru a ace corelaii
speciice cu actorii organizaionali/ astel 1nc,t4 ne0oile iziologice au
ost deinite prin condiiile de munc i prin asigurarea unui salariu
minim pentru satisacerea ne0oilor iziologiceL ne0oile de siguran
au cuprins elemente de protecie a muncii/ de sta2ilitate a locului de
munc/ de structurare i de organizare a muncii/ dar i programele
de asigurri socialeL ne0oile de ailiere au relaionat munca 1n grup/
relaiile armonioase 1n grup pe 0ertical i orizontal/ climat
organizaional centrat pe resursele umaneL ne0oile de stim au 0izat
posi2ilitatea de a o2ine i de a recunoate perormanaL aprecierea
din partea colegilor i a managerilor/ denumirea postului/ sistemul de
15*
promo0are i de 2oniicareL ne0oile de autorealizare au cuprins
conigurarea posturilor pe seama competenelor anga7ailor/
maniestarea creati0itii/ a muncii pro0ocatoare/ a dez0oltrii
proesionale i personale.
BI.3.3. 5eoria ne)oilor de 6!isten( %elaionare i Dez)oltare
;6%F@
8eoria >+@ 1i aparine lui ClaGton P. .lderer care a redus teoria
lui #aslo; la trei categorii de ne0oi pentru a le adapta mediului
instituional i organizaional4 ne0oi de e%isten ?e%istence needsA/
ne0oi de relaionare ?relatedness needsA i ne0oi de dez0oltare
?gro;th needsA. 'e0oile de e%isten cuprind ne0oile iziologice/ de
siguran material/ ne0oile de relaionare cuprind ne0oile de
siguran/ de stim interpersonal i de ailiere/ ne0oile de
dez0oltare cuprind stima i respectul a de sine i de autorealizare.
Dn consecin sBa a7uns la ideea c aceste ne0oi pot i utilizate pentru
a a7unge la moti0area anga7ailor prin4
'e0oile de e%isten care ac trimitere la ne0oile de
salarizare/ la 2eneicii i la protecia de la locul de munc/
'e0oile de relaionare cuprind totalitatea relaiilor ormale
i inormale din cadrul unei organizaii/
'e0oile de dez0oltare indic tre2uinele de urcare pe
scara social/ dez0oltarea creati0itii i a unui mediu
instituional pro0ocator.
151
.2ordarea >+@ 0izeaz neierarhizarea ne0oilor i
prezentarea satisacerii lor su2 orm liniar/ su2 orma unui continuu
adapta2il/ astel 1nc,t indi0idul/ de regul anga7atul/ se al 1n situaia
1n care nu trece pas cu pas de la satisacerea unei ne0oi inerioare
care stimuleaz dorina de 1ndeplinire a unei ne0oi superioare 1n
ierarhie/ ci poate i pus 1n situaia de a alege 1n uncie de interesele
lui 1ntre satisacerea mai multor ne0oi care acioneaz cu intensitate
egal. Oricum se admite e%istena unui principiu al SrustrriiR 1n
condiiile 1n care mediul organizaional nu permite satisacerea unor
ne0oi considerate mai 1nalte caz 1n care anga7atul se
autosugestioneaz prin satisacerea ne0oilor de gen inerior. Dn
consecin depinde de mediul instituional real/ de organizarea i
conducerea lui speciic s urmreasc satisacerea tuturor ne0oilor/
altel salariaii sBar regsi 1n situaia 1n care s ie interesai/ printrBo
SregresieR sistematic p,n la ni0elul cel mai de 7os/ numai de
pro2lema recompenselor inanciare/ a condiiilor materiale de munc
i a siguranei postului. Concluzia cea mai important a studiului este
acea care e%prim aptul c un mediu organizaional eicient tre2uie
s ie 1n msur s asigure satisacerea 1n acelai cadru instituional
a tuturor ne0oilor.
BI.3.". 5eoria necesitilor
8eoria necesitilor a ost ela2orat de Da0id #cClelland
?1-!1A prin undamentarea lor pe actorul timp i e%perien.
'ecesitile iecrui indi0id sunt relaionate cu 0,rsta i cu e%periena
15)
pe care acesta o are. 'e0oia de realizare/ ne0oia de ailiere i ne0oia
de putere reprezint cele mai semniicati0e i distincte ne0oi pe care
omul le are. +ezult trei personaliti speciice prin predominana
uneia din aceste ne0oi asupra indi0idului.
Persoanele care au o ne0oie de realizare mare se
caracterizeaz prin sta2ilirea unor inte de diicultate medie care pot
i atinse/ prin timp mare acordat rezol0rii de pro2leme i acti0itilor
de munc/ prin 1nelegerea 2anilor ca un mi7loc de recunoatere a
perormanei/ prin e0itarea discuiilor care iBar putea dea0oriza
?despre 0iaa personal/ despre propriile lor sentimente .a.A.
Persoanele care au o ne0oie de ailiere mare se
caracterizeaz prin aptul c 1n cadrul organizaiei caut constant
prieteni noi/ acord o importan mare procesului de comunicare cu
ceilali i e0it/ de regul/ s intre 1n situaii competiti0e cu proprii lui
colegi. Stimuleaz prin dialog situaia discuiilor amiliare i 2anii sunt
0zui ca un mi7loc de a 1ntrii relaiile de prietenie intra i
e%trainstituionale.
Persoanele care au o ne0oie de putere mare se
caracterizeaz prin aptul c sunt autoritari/ preocupai de prestigiu i
au tendina de aBi inluena pe ceilali. Hintele pe care i le sta2ilesc
sunt speciice aciunilor riscante/ autonome/ 2anii sunt un mi7loc de
stimulare a puterii proprii iar discuiile sunt relati0 persuasi0e i
manipulatorii sau reci i agresi0e.
Dn urma sta2ilirii caracteristicilor de comportament 1n uncie
de personalitile i ne0oile oamenilor sBau sta2ilit o serie de moti0aii
ale tipurilor de conductori care sunt speciice unui grad de
1nelegere a modului 1n care organizaia uncioneaz. Dn consecin
liderii 0aloroi sunt cei care au un ni0el de realizare dominant/ iar
ne0oia de putere este secund. Dn general liderii i managerii tre2uie
156
s ai2 ni0elul de realizare pe primul loc. Conductorii care nu au
ni0elul de realizare predominant i care au alte ni0ele dominante
sunt ie periculoi din perspecti0a climatului instituional ?ne0oia de
putere este mareA/ ie instituia se poate regsi deseori 1n situaia 1n
care nuBi atinge scopurile ?ne0oia de ailiere este mareA.
BI.3... 5eoria +ifactorial
8eoria 2iactorial mai este numit i teoria actorilor duali prin
relaionarea 2inar 1ntre satisacie i insatisacie i a ost ela2orat
de )r. Terz2erg. 'ucleul de 2az 1l reprezint modalitile 1n care
dou procese psihice4 satisacie i insatisacie acioneaz asupra
c,mpului comportamentelor care se regsesc 1n munc. Satisacia
genereaz c,mpul moti0aional iar insatisacia 1l inhi2. 8otui/ 1n
aar de actorii su2iecti0iBmoti0aionali mai e%ist i o categorie de
actori organizatorici care pot i prezeni 1n cadrul acti0itilor
organizaionale care pot genera implicit satisacie sau insatisacie 1n
puncie de acti0area sau neacti0area lor/ este 0or2a despre actorii
igienici. Dn consecin sBa o2ser0at aptul c actorii igienici pot i
considerai multitudinea actorilor care 1i determin pe oameni s
lucreze 1n mod corespunztor4 salariul/ condiiile de munc/ relaiile
interpersonale/ controlul/ ilosoia instituional .a. Dn a2sena
dimensionrii corespunztoare a lor salariaii au un randament mai
mic dec,t propriul lor potenial. )actorii moti0aionali precum
recunoaterea/ responsa2ilizarea/ satisacia muncii/ posi2ilitatea de
dez0oltare sunt multitudinea actorilor care 1i determin pe oameni s
15:
1i depeasc propriul lor potenial/ rezult,nd producti0iti i
randamente sporite 1n condiiile 1n care sunt stimulai 1n cadru
organizatoric. Dn concluzie rolul actorilor igienici 1n cadrul unei
organizaii indic aptul c elimin insatisacia/ aparin,nd mediului
instituional/ iar rolul actorilor moti0aionali 1n cadrul unei organizaii
const 1n aptul c sporesc satisacia muncii. Pentru ca o organizaie
s acioneze 1n mod eicient i raional tre2uie s satisac atingerea
am2elor categorii de actori pentru a stimula satisacia i pentru a
elimina insatisacia.
Tem '8&
'& (ealizai un eseu prin care s caracterizai moti#aia care
acioneaz cel mai ,ine $n cazul d*#oastr i $n cazul unui
cola,orator +prieten, coleg- apropiat.
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
155
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
BII. 2ontrolul organizaional
BII.1. 2e reprezint controlul organizaional
Prin control se 1nelege/ de regul/ o acti0itate de 0eriicare/ o
re0izie. #ai precis/ controlul este un proces de cercetare/ de
e%aminare a unei acti0iti 1n scopul asigurrii unei 2une desurri
a acesteia
1&-
.
Ca acti0itate de inspecie/ controlul presupune o metod sau
un ansam2lu de tehnici de 0eriicare. O deiniie ce0a mai inormati0
dec,t cea oerit precedent 0ine 1ntrBun el s susin mai 2ine
aceast idee despre control ca set de metode 0eriicatorii. Controlul
este/ conorm acestei deiniii/ Qo 0eriicare/ o analiz permanent
sau periodic a unei acti0iti pentru a urmri mersul ei i pentru a
lua msuri de 1m2untire.R
1($
.adar/ raiunea de a i a controlului
este optimizarea acti0itii. Or/ acest rol implic utilizarea unei
proceduri/ a unei metodici speciice. Dn cadrul unei organizaii/
1:8
7lorin Marcu# Constant Maneca 4 op#cit#
15*
7lorin Marcu# Constant Maneca 4 +icionar de neologisme# p, );:,
15;
controlul nu 0a i altce0a dec,t un tra0aliu de supra0eghere i
corectare a acti0itii organizaionale. S 0edem c,te0a propuneri de
deiniii ale controlului organizaional 1n literatura de specialitate.
Ionescu 0ede 1n controlul organizaional Qprocesul de urmrire i
supra0eghere a acti0itilor/ 1n scopul asigurrii c acestea sunt
1ndeplinite aa cum au ost planiicate i proiectate i totodat de
corectare a a2aterilor semniicati0e.R
1(1

Pentru Cole/ controlul organizaional desemneaz o acti0itate
de Qmonitorizare i e0aluare a acti0itilor/ precum i urnizarea
mecanismelor corecti0e.R
1(2
Din aceste deiniii/ putem decupa c,i0a
termeni cheie/ speciici acti0itii de control organizaional. .cetia ar
i4 o,ser#are ?supra0eghere/ monitorizareA/ estimare ?e0aluare/
msurareA i remediere ?corectare/ 1ndreptareA.
Prin control organizaional se 1nelege procesul +continuu sau
ciclic- de cercetare a acti#itii organizaionale prin utilizarea unui
ansam,lu de metode de o,ser#are i estimare a tra#aliului, precum
i de remediere a de#ierilor de la standardele fixate. .adar/ a0em
deBa ace 1n primul r,nd cu un proces/ adic o succesiune de
aplicaii. .poi/ alm c aceast succesiune de aplicaii/ de operaii
are loc ie permanent/ constant/ ie periodic. Dn const 1ns acest
procesE Care este uncia lui deinitorieE +olul acestui proces
organizaional este acela de inspecta/ de a e%amina/ de a supune
unei re0izii acti0itatea/ perormana organizaional. Cum este posi2il
1ns acest proces de 0eriicare a tra0aliului organizaionalE
Desurarea acestui proces este necesarmente legat de e%istena
i utilizarea unei metodologii speciice. Iar 1n aceast metodologie
tre2uie s se regseasc tehnici/ procedee/ mecanisme de
151
Hheorhe Hh, Ionescu# &mil Ca3an# $dina Letiia Neru>a 4 Management
%rganizaional# p, 655,
15)
Herald $, Cole 4 op# cit# p, 1*,
15+
monitorizare i msurare a prestaiei/ precum i modaliti sau
algoritmi de cori7are a a2aterilor de la etaloanele i%ate.
BII.2. $unciile controlului organizaional
Cele trei uncii ale controlului organizaional sunt4
Funcia o,ser#aional4 1n cadrul acti0itii de control
organizaional este monitorizat metodic tra0aliul
organizaionalL
Funcia e#aluati#4 1n cadrul acti0itii de control
organizaional este calculat/ estimat coeicientul de
perorman al tra0aliului organizaionalL
Funcia corecti#4 1n cadrul acti0itii de control
organizaional sunt aplicate mecanisme corecti0e ori de c,te
ori sunt depistate de0iaii/ a2ateri de la standardele i%ate.
BII.3. 6tapele procesului de control organizaional
>8.P. I
Procesul de control organizaional de2uteaz 1n momentul 1n
care/ 1n cadrul planiicrii/ sunt clar deinite i sta2ilite at,t o2iecti0ele
organizaionale/ c,t i standardele/ adic normele ?1n sensul de
Ocriterii de apreciere3A o2ligatorii crora tre2uie s le corespund
produsele/ rezultatele acti0itii organizaionale
1("
. .stel/ controlul
de0ine instrumentul managementului destinat a 0eghea la
156
Hheorhe Hh, IonescuO 4 $azele Managementului# p, ):8,
15<
desurarea unui tra0aliu organizaional idel etaloanelor sta2ilite.
Se o2ser0 aici str,nsa legtur 1ntre procesul planiicrii i procesul
controlului.
>8.P. II
O2iecti0ul acestei aze este calcularea
coeicientuluiKcoeicienilor de perorman al?aiA rezultatelor
tra0aliului organizaional. >ste deBo importan crucial pentru
managementul organizaional 1n acest punct ca estimarea s ie
corect/ tocmai pentru a decela e0entualele a2ateri de la standardele
sta2ilite
1(&
.
>8.P. III
.cest stadiu este unul prin e%celen al comparaiei.
+ezultatele acti0itii organizaionale sunt conruntate cu etaloanele
i%ate 1n planiicare/ pentru a sta2ili dac se impun aciuni de
remediere. Dn uncie de trei situaii/ aceast etap este sau nu este
succedat de o nou etap. Dac situaia este una 1n care/ 1n urma
conruntrii rezultatelor reale cu standardele/ nu apar de0ieri
?situaie/ ceBi drept/ 1nt,lnit destul de rarA sau sunt 1nregistrate
perormane care depesc modelele/ atunci nu 0a e%ista o etap
urmtoare. Dn schim2/ dac sunt descoperite a2ateri de la standarde/
atunci acest stadiu comparati0 0a i urmat de un stadiu corecti0.
>8.P. I9
.ceast etap este necesar doar 1n cazul 1n care 1n urma
comparrii rezultatelor reale ale tra0aliului organizaional cu
standardele sta2ilite se constat de0ieri de la aceste standarde.
15:
Ibidem# p, )5*,
158
Deci/ aceast etap/ dac este declanat/ 0a i una a 1ntreprinderii
unor operaii de cori7are a a2aterilor.
BII.". 5ipuri de control organizaional
>%ist c,te0a tipuri dierite 1n care uncia de control poate i
e%ercitat. Cele mai multe organizaii recurg la dierite com2inaii ale
acestor modaliti de 0eriicare a propriei acti0iti. Iat principalele
modele de control organizaional
1((
4
I. Dn uncie de cine sta2ilete standardele i e%ercit controlul/
a0em4
Control intern +autocontrol-4 tip de control 1n care un
indi0id sau un grup i%eaz etaloane proprii/
o2ser0,nd/ calcul,nd i remediind propria
perormanL
Control extern4 tip de control 1n care uncia de re0izie
a acti0itii organizaionale se realizeaz prin sistemul
autoritii ormale al organizaiei
1(!
. .cest model de
control organizaional presupune o constelaie de
standarde/ un corp de prescripii ?reguliA/ un set de
proceduri i ageni de control impui.
II. Dn uncie de cum sunt sta2ilite standardele i cum se e%ercit
controlul/ a0em4
Control formal4 tip de control 2azat pe o colecie de
standarde i%ate 1n preala2il i 1n cadrul cruia sunt
parcurse cele trei sau patru etape de ctre manageri
155
Ibidem# p, );*,
15;
Ibidem# p, );1,
1;*
1nsrcinai s 0eriice respectarea etaloanelor 1n
cadrul desurrii acti0itii organizaionaleL
Control neformal4 tip de control 1n care standardele
sunt i%ate i tehnicile de 0eriicare sunt aplicate Q1n
mod spontan 1n cursul acti0itiiR
1(*
.
III. Dn uncie de acti0itatea supus controlului/ a0em4
Control sistematic4 tip de control creat 1n scopul
urnizrii de inormaii pri0ind acele acti0iti
organizaionale a2lonizate i pre0izi2ileL
Control ad*hoc4 tip de control 1ntreprins separat de
0eriicarea Oclasic3/ sistematic a acti0itii/ 1n scopul
e%aminrii detaliate a unei practici decupate dintrBo
gam de acti0iti.
Tem ';&
'& Indicai ceea ce considerai c ar tre,ui s fie urmrit $n
cadrul unei instituii a administraiei pu,lice prin trei 1udeci.
.r tre2ui s ie urmrit
1NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
2NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN.
"NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
2. Indicai ceea ce considerai c nu ar tre,ui s fie urmrit $n
cadrul unei instituii a administraiei pu,lice prin trei 1udeci.
'u ar tre2ui s ie urmrit
1NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
2NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN.
"NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
15+
Ibidem,
1;1
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
". Ce este controlulE
OOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOO
OOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOO
OOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOO
OOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOO
OOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOO
OOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOO
OOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOO
OOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOO
OOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOO
OOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOO
OOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOO
OOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOO
OOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOO
OOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOO
OOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOO
OOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOO
OOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOO
OOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOO
OOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOO
OOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOO
OOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOO
OOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOO
OOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOO
OOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOO
OOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOO
OOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOO
OOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOO
OOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOO
OOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOO
OOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOO
OOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOO
OOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOO
OOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOO
1;)
BIII. Informaia i procesul decizional
BIII.1. 5ermenul de informaie organizaional
Dnainte de a propune o deiniie pentru informaia
organizaional/ se impune o 1ncercare de elucidare a 1nelesului
termenului de informaie. Ce desemneaz/ aadar/ o informaieE O
deiniie prozaic se poate ala 1n 3icionarul explicati#. .ici alm c
informaia const 1n Qdate/ indicaii despre ce0a sau cine0aR
1(8
.
3icionarul de neologisme oer o deiniie tiiniic a informaiei4
Qnoiune central a teoriei comunicaiilor i a ci2erneticii/ desemn,nd
elementele noi 1n raport cu cunotinele preala2ile/ cuprinse 1n
structura unui mesa7/ 1n semniicaia unui sim2ol.R
1(-

Tenri Pi_ron airm c informaia const 1ntrBun Qansam2lu de
date elementare urnizate unei iine 0ii i 1n special omului ?senzaiiA/
sau anumitor maini/ de ctre mediu e%terior.R
1!$
+ein,nd c,te0a
aspecte eseniale din deiniiile indicate/ putem propune o deiniie de
lucru a inormaiei4 element sau ansam,lu de elemente furnizate
unei fiine #ii sau unei maini de ctre mediul exterior, element+e-
$nglo,at+e- $n forma unui mesa1 sau $n semnificaia unui sim,ol&
O informaie organizaional 0a i atunci un ansam,lu de
elemente +date- furnizate organizaiei de ctre mediul extern sau
mediul intern, elemente coninute $n structura unui mesa1 sau $n
15<
7lorin Marcu# Constant Maneca 4 op#cit#
158
Ibidem#
1;*
Fenri Pi]ron 4 Docabularul .si/ologiei# p, 1+5,
1;6
accepia unui sim,ol i care au un rol decisi# $n exercitarea tuturor
funciilor managementului& S analizm puin aceast deiniie. .0em
aadar un ansam2lu de date achiziionate ie mediul e%tern/ adic
acel mediu 1n care organizaia 1i desoar acti0itatea ?ansam2lul
geograic/ sistemele politic/ economic/ 7uridic/ conte%tul cultural etc.A/
ie din mediul intern ?date o2inute de regul 1n urma unor procese
de e0aluare a rezultatelor acti0itilor organizaionale/ de o2ser0are a
comportamentelor salariailor/ de monitorizare a resurselor materiale
etc.A. .ceste date sunt 1nglo2ate/ cuprinse 1n constituia unui mesa7
?scris sau de alt naturA ori particip ca elemente dttoare de sens
la anumite maniestri semiotice
1!1
. Cu alte cu0inte/ inormaia poate
i prezent/ spre e%emplu/ 1ntrBo sec0en discursi0 sau 1ntrBun
comportament ?constant/ ritualic sau e%cepionalA.
Dn ine/ inormaia deine un rol crucial/ esenial 1n cadrul
iecrei uncii a managementului organizaional. 'u putem concepe
un manager sau o echip managerial planiic,nd/ structur,nd/
conduc,nd sau control,nd 1n lipsa unei scrupuloase i proesioniste
inormri. Dn uncie de inormaiile achiziionate i de interpretarea
acestora/ se iau decizii pri0ind misiunea 1ntreprinderii/ pri0ind
coniguraia i gu0ernarea acesteia/ pri0ind selectarea i
coordonarea resurselor/ pri0ind controlul etc.
1;1
semiotic ^ re"eritor la semiotic@# semioloie .teoria eneral@ a semnelor/, .ve3i
7lorin Marcu# Constant Maneca 4 op#cit# /
1;:
BIII.2. 2lasificarea informaiilor organizaionale
Dn uncie de mediul care urnizeaz inormaiile/ 0om a0ea4
Informaii externe4 totalitatea inormaiilor urnizate de mediu
e%tern 1n care organizaia 1i desoar acti0itatea. Inormaiile
e%terne pot i4
Informaii am,ientale4 totalitatea inormaiilor ?utile
organizaieiA despre mediul 1ncon7urtorL
Informaii economice4 totalitatea inormaiilor despre
sistemele economice 1n care organizaia uncioneaz i
cu care organizaia interacioneazL
Informaii 1uridico*politice4 totalitatea inormaiilor despre
sistemele politic i 7uridic din societatea 1n care
organizaia uncioneazL
Informaii socio*culturale4 totalitatea inormaiilor despre
sistemele a%iologice/ despre canoanele/ regulile i
1nclinaiile demograice speciice societii 1n care
organizaia uncioneazL
Informaii internaionale4 totalitatea inormaiilor pri0ind
e0oluiile transnaionale ce pot e%ercita o anumit
inluen asupra organizaiei.
Informaii interne4 totalitatea inormaiilor despre acti0itatea
organizaional i actorii interni care pot modiica aceast
acti0itate. Inormaiile interne pot i4
Informaii despre producie4 totalitatea inormaiilor despre
calitatea rezultatului prestaiilor salariailor i utilizrii
mainilorL
1;5
Informaii despre resursele umane4 totalitatea inormaiilor
pri0itoare la anga7aii organizaieiL
Informaii despre resursele materiale4 totalitatea
inormaiilor pri0itoare la capitalul nonBuman al
organizaieiL
Informaii conta,ile4 totalitatea inormaiilor despre situaia
inanciar a organizaieiL
BIII.3. $unciile informaiei organizaionale
Din cele e%puse mai sus/ rezult c inormaia deine un rol
esenial 1n 0iaa unei organizaii. )unciile inormaiei organizaionale
ar i urmtoarele dou4
Funcia documentati#4 inormaia este elementul
principal/ scopul oricrui proces de documentare.
Orice acti0itate de documentare este a%at pe
depistarea/ colectarea/ stocarea i prelucrarea
inormaiilorL
Funcia determinant4 1n uncie de inormaii/
managerul planiic/ structureaz/ gu0erneaz i
controleaz. .adar/ 1ntreg procesul managerial este/
1ntrBun el/ condiionat de coninutul anumitor
inormaii utile organizaiei.
gam de acti0iti.
Tem '>&
'& Ce reprezint informaia7 3in punctul de #edere alG&&
Celui care conduceE
1;;
1NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN.
Celui care este condusE
2NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN..
.
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
OOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOO
OOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOO
OOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOO
OOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOO
OOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOO
OOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOO
OOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOO
OOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOO
OOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOO
OOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOO
OOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOO
OOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOO
OOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOO
OOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOO
OOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOO
OOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOO
OOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOO
OOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOO
1;+
ID. Procesul decizional.
ID.1. Delimitri conceptuale
Prin decizie se 1nelege de regul o Qatitudine cu caracter
determinant/ adoptat dup o serie de deli2erriR
1!2
. O decizie
organizaional 0a i aadar o atitudine cu caracter determinant,
pri#ind sfera organizaiei, atitudine adoptat $n urma unui proces
deli,erati#&
3ecizia organizaional este deci/ 1nainte de toate/ o
atitudine/ adic un mod de conduit/ o manier de comportament
0ala2il 1n cadrul 1ntreprinderii. O2ser0m astel c decizia
organizaional este un element alctuitor al culturii organizaionale.
.naliz,nd mai departe deiniia/ sesizm c decizia are un caracter
determinat/ 1n sensul c/ odat oicializat/ aceasta de0ine decisi0/
adic se impune/ model,nd conduitele celor pe care 1i 0izeaz.
Cum se nate 1ns decizia organizaionalE >a este
rezultatul/ produsul unui proces deli2erati0. Ce este un proces
deli,erati#E >ste o acti0itate desurat de o adunare
reprezentati0 pentru cine0a sau un mem2ru al acestei adunri/
acti0itate care are ca scop adoptarea uneiKunor rezoluii.
Procesul deli2erati0 mai poart i numele de proces
decizional.
1;)
7lorin Marcu# Constant Maneca 4 op#cit#
1;<
Dn cadrul managementului organizaional/ procesul decizional
0a desemna acea acti#itate desfurat su, forma unei succesiuni
de etape, $ntreprins de ctre corpul organelor deli,erati#e ale
organizaiei sau de ctre un mem,ru al acestui corp deli,erati#,
acti#itate a#)nd ca scop adoptarea uneiHunor rezoluii cu caracter
determinant pri#ind sfera organizaiei.
ID.2. %olul deciziei *n cadrul organizaiei
Procesul decizional deine un rol ma7or 1n managership. >ste
un proces comple%/ care implic 1ntrunirea mem2rilor corpului
deli2erati0 1n scopul rezol0rii unor dierite pro2leme ce 0izeaz
coniguraia i acti0itatea organizaional. .cest corp deli2erati0/ 1n
conruntarea cu diicultile puse/ 0a 1ntreprinde o serie de proceduri
de inormare/ de estimare/ de calcul/ de 0eriicare i de negociere/
a7ung,nd la captul acestor mane0re la adoptarea unor hotr,ri
inale pri0ind di0erse aspecte/ 1n uncie de pro2lema pus iniial4
misiunea organizaiei/ orma organizaiei/ delegarea autoritii 1n
organizaie/ tehnicile de re0izie a acti0itii organizaionale/ metode
de salarizare a anga7ailor etc. Deci/ putem airma c procesul
decizional este procesul 1n urma cruia sunt soluionate cele mai
importante aspecte pri0ind 0iaa organizaiei.
ID.3. 2lasificarea deciziilor organizaionale
Dn cadrul unui proces deli2erati0 organizaional pot i luate
mai multe tipuri de decizii. Deciziile organizaionale dier 1n uncie
1;8
de importana lor/ sau de aspectul cruia 1i corespund. Clasiic,nduB
le dup natura lor/ T. I. .nso o2ine urmtoarele tipuri de decizii
1!"
4
3ecizii strategice4 sunt deciziile undamentale/ pe termen
lung/ care i%eaz misiunea organizaiei/ cultura i linia
politic a organizaieiL
3ecizii operaionale4 sunt deciziile pe termen scurt/ care
normeaz aspecte 1ndeose2i inanciare ?preuri i ni0eluri
de in0entarA/ pro2lema ni0elului de outputs etc.L
3ecizii administrati#e4 sunt deciziile care sta2ilesc
coniguraia organizaiei ?caturile de autoritateA/ rezol0
pro2lemele de gestionare i conducere a resurselor
?umane i materialeA.
Dn sens general/ a decide semniic a alege o 0ariant dintre
mai multe posi2iliti.
Dn sens speciic instituional/ a decide semniic a gsi cea
mai 2un 0ariant/ 1n timpul cel mai scurt i mi7loacele cele mai
rapide de atingere a scopurilor sau de eicientizare a acti0itilor.
Dn sens organizaional deciziile se clasiic 1n uncie de
criteriul ierarhicBstructural/ deininduBse deciziile de conducere sau
e%ecuti0eL indi0iduale sau de grupL programate/ neprogramate sau
negociateL de certitudine sau de incertitudineL raionale sau aecti0e.
Deciziile de conducere sunt speciice multitudinii acti0itilor
comple%e din cadrul unei organizaii/ iind prin esena lor euristice/
determinate de 0ariante de alegere multiple/ 0ariante care pot i
identiicate 1n mod sporadic sau complet/ 0ariante care sunt prin
natura lor relati0 dierite unele de altele.
Deciziile de e%ecuie sunt speciice multitudinii acti0itilor de
rutin din cadrul unei organizaii/ iind prin esena lor simple/
1;6
Cn Herald $, Cole 4 Management: Teorie i practic# p, 1:+,
1+*
determinate de 0ariante de alegere presta2ilite/ 0ariante care sunt
de7a identiicate 1n mediul instituional/ 0ariante care apar de iecare
dat 1ntrBun numr init i 2ine precizat.
Deciziile indi0iduale pri0esc multitudinea aptelor sociale i Deciziile indi0iduale pri0esc multitudinea aptelor sociale i
acionale care aparin unui indi0id care lucreaz 1ntrBun mediu acionale care aparin unui indi0id care lucreaz 1ntrBun mediu
instituional/ indierent de poziia lui ierarhic sau de tipul de decizie instituional/ indierent de poziia lui ierarhic sau de tipul de decizie
alocat. alocat.
Deciziile de grup pri0esc multitudinea aptelor sociale i Deciziile de grup pri0esc multitudinea aptelor sociale i
acionale care aparin unui indi0id care se raporteaz la un alt indi0id acionale care aparin unui indi0id care se raporteaz la un alt indi0id
sau grup 1n momentul 1n care interacioneaz i comunic pentru a sau grup 1n momentul 1n care interacioneaz i comunic pentru a
se a7unge la un rezultat. se a7unge la un rezultat.
Deciziile programate sunt o rezultant a acti0itilor de Deciziile programate sunt o rezultant a acti0itilor de
conducere sau de e%ecuie care urmresc s deli2ereze 1n mod conducere sau de e%ecuie care urmresc s deli2ereze 1n mod
indi0idual sau 1n grup 1n scopul gsirii unor soluii la pro2lemele indi0idual sau 1n grup 1n scopul gsirii unor soluii la pro2lemele
anterioare dar stringente ale acti0itilor organizaionale. .u un anterioare dar stringente ale acti0itilor organizaionale. .u un
caracter necesar/ planiicat/ se 2azeaz pe etape predecizionale/ au caracter necesar/ planiicat/ se 2azeaz pe etape predecizionale/ au
ca esen pro2leme monitorizate de ctre instituie i e0aluate din ca esen pro2leme monitorizate de ctre instituie i e0aluate din
punctul de 0edere al impactului pe care 1l au 1n cazul nesoluionrii punctul de 0edere al impactului pe care 1l au 1n cazul nesoluionrii
lor. lor.
Deciziile neprogramate sunt o rezultant a acti0itilor de Deciziile neprogramate sunt o rezultant a acti0itilor de
conducere sau de e%ecuie care urmresc s deli2ereze 1n mod conducere sau de e%ecuie care urmresc s deli2ereze 1n mod
indi0idual sau 1n grup 1n scopul gsirii unor soluii relati0 urgente a indi0idual sau 1n grup 1n scopul gsirii unor soluii relati0 urgente a
de pro2lemele nepre0zute cu care se conrunt organizaia. de pro2lemele nepre0zute cu care se conrunt organizaia.
Deciziile negociate sunt un tip speciic de decizii care Deciziile negociate sunt un tip speciic de decizii care
presupun relaionarea 1ntre mai muli actori instituionali/ indi0iduali presupun relaionarea 1ntre mai muli actori instituionali/ indi0iduali
sau de grup care au 0ederi sau poziii relati0 di0ergente 1n scopul sau de grup care au 0ederi sau poziii relati0 di0ergente 1n scopul
gsirii unor soluii mediane sau mediate. Decizia Stre2uie s ie gsirii unor soluii mediane sau mediate. Decizia Stre2uie s ie
mediat nu numai de logica situaiei i de alternati0e sau de costul mediat nu numai de logica situaiei i de alternati0e sau de costul
1+1
ei/ ci i de descrcrile de or uman ca i de c,te0a idei despre ei/ ci i de descrcrile de or uman ca i de c,te0a idei despre
echitateR? 5ea0ittA echitateR? 5ea0ittA
ID.". Procesul decizional i etapele sale formale
Din punct de 0edere structural acti0itatea de conducere
instituional este str,ns legat de procesualitatea deciziei/ indierent
de domeniul de reerin al unciilor organizaionale4 psihosociologic/
managerial/ economic/ politic .a./ deoarece actul deciziei constituie
un element undamental al conducerii. #ai mult dec,t at,t/ din
perspecti0e specializate i reducioniste de analiz i de deiniie a
enomenului decizional/ se pune un semn de egalitate sau de
echi0alen 1ntre actul conducerii i procesualitatea lurii deciziei/
1ntre e0aluarea instituional i e0aluarea capacitii decizionale a
managerului organizaiei.
Orice proces presupune o succesiune de aciuni/ de aplicaii/
de operaiuni delimitate de ceea ce de o2icei numim o etap/ az
sau stadiu.
Procesul decizional organizaional este i el structurat ca
succesiune de etape. )iecare etap este necesar pentru a putea
0or2i de un 0erita2il proces decizional. Iat un model de proces
decizional organizaional
1!&
4
>8.P. I
Dn cadrul acestei etape/ mem2rii corpului deli2erati0 identiic
i deinesc pro2lema sau situaia. .ici/ colectarea de inormaii este
1;:
Herald $, Cole# op# cit,# pa, 1:;,
1+)
esenial
1!(
. >ste cercetat mediul ?intern sau e%ternA/ pentru a se
putea clariica aspectele importante i pentru a se culege datele
necesare unei ulterioare aciuni de modiicare a nea7unsurilor/ de
rezol0are a diicultilor.
>8.P. II
Dn aceast etap este desurat un tra0aliu de depistare/ de
generare a soluiilor alternati0e. Jn rol crucial 1n aceast etap 1l
poate 7uca ,rainstormingul
1!!
. Practic/ este 0or2a de gsirea c,t mai
multor soluii posi2ile la pro2lema pus.
>8.P. III
Conine a doua az a edinei de ,rainstorming. Soluiile
propuse sunt e%aminate/ e0aluate 1n scopul depistrii celei mai 2une
dintre ele. Important aici este teoretizarea/ urmrirea consecinelor
iecrei soluii 1n parte. Dup identiicarea celei mai eiciente idei/
soluii 1n urma conruntrii acesteia cu celelalte i a e%aminrii atente
a consecinelor ei/ aceasta este selectat/ recunoscut i declarat
ca superioar celorlalte/ urm,nd s se 2ucure de implementare.
>8.P. I9
>ste stadiul 1n care soluia declarat Q1n0ingtoareR este
implementat ?pus 1n practica organizaionalA i monitorizat. Dn
1;5
ve3i >i Hheorhe Hh, Ionescu# op, cit,# pa, :1:,
1;;
$rainstormingul .engl# brainstorm ^ "urtun@ a creierului/ este o metod@ util@
de3volt@rii creativit@ii >i re3olv@rii di"eritelor probleme, $ceast@ metod@ este
"olosit@ de reul@ Cn cadrul diverselor Cntreprinderi# Cn timpul unui proces
deliberativ, D >edin@ de brainstorming conine dou@ etape%
:# Conduc@torul >edinei propune enerarea celui mai mare num@r posibil de
scenarii# idei# restricionnd drastic critica acestoraS
2# -cenariile >i ideile propuse sunt evaluate >i selecionate Cn "uncie de
e"icacitatea lor, .ve3i Marco Drao# $ndrea Boroli# =irilio Melchiorre
.coordonatori/ 4 &nciclopedia !eAgostini de Filoso1ie i Etiine Fmane# p, 1)6S
Fenri Pi]ron 4 Docabularul .si/ologiei# p, 5),/
1+6
acest sens este ela2orat un plan de implementare a acestei soluii
1!*
/
care s in conin descrierea mecanismelor de implementare i
supra0eghere/ precum i considerente pri0ind modul 1n care 0or i
aectai de aceast implementare dierii anga7ai ai organizaiei.
.ceast ultim etap este deose2it de important/ deoarece un eec
1n implementarea i monitorizarea unei decizii poate duce la
pierderea unei soluii 0aloroase
1!8
.
>tapele ormale ale procesului decizional 0izeaz modalitile >tapele ormale ale procesului decizional 0izeaz modalitile
e%plicite de4 e%plicite de4
identiicare a pro2lemei/ identiicare a pro2lemei/
1ncadrare rele0ant a datelor pro2lemei/ 1ncadrare rele0ant a datelor pro2lemei/
gsirea gsirea eicient a punctelor tari sau a punctelor sla2e de
rezol0are a pro2lemei/
enumerarea tuturor soluiilor posi2ile i realiza2ile imediat/
identiicarea soluiilor de perspecti0 pri0ind e0itarea sau
optimizarea pro2lemei/ pro2lemei/
ierarhizarea soluiilor 1n uncie de calitatea lor/ ierarhizarea soluiilor 1n uncie de calitatea lor/
luarea deciziei/ luarea deciziei/
e%ecuia deciziei/ e%ecuia deciziei/
monitorizarea soluiei implementate/ monitorizarea soluiei implementate/
e0aluarea soluiei implementate. e0aluarea soluiei implementate.
Cea mai comple% etap 0izeaz procesul lurii deciziei care Cea mai comple% etap 0izeaz procesul lurii deciziei care
pune 1n prim plan ie modelul ormal al unei raionaliti complete4 pune 1n prim plan ie modelul ormal al unei raionaliti complete4
deinind omul raional/ 2ine inormat/ logic care cunoate deinind omul raional/ 2ine inormat/ logic care cunoate
alternati0ele i rezultatele deciziei/ care 1i predetermin oarte 2ine alternati0ele i rezultatele deciziei/ care 1i predetermin oarte 2ine
aciunea i rezultatele c,tigurilor economice ?model care se aplic aciunea i rezultatele c,tigurilor economice ?model care se aplic
1;+
Hheorhe Hh, IonescuO 4 op# cit,# p, :1:,
1;<
Ibidem# p, :1<,
1+:
1n cazul unui singur decident/ al realizrii unui singur scop/ al 1n cazul unui singur decident/ al realizrii unui singur scop/ al
e%istenei unui numr mic de alternati0e care pot i cuantiicate e%istenei unui numr mic de alternati0e care pot i cuantiicate
cantitati0 sau numericA/ ie modelul mediu al unei raionaliti limitate4 cantitati0 sau numericA/ ie modelul mediu al unei raionaliti limitate4
deinind omul pragmatic care dispune de inormaii i de timp limitat/ deinind omul pragmatic care dispune de inormaii i de timp limitat/
care nu cunoate toate alternati0ele i nici toate rezultatele deciziei/ care nu cunoate toate alternati0ele i nici toate rezultatele deciziei/
care ia decizii limitate i euristice iar rezultatele c,tigurilor pot i care ia decizii limitate i euristice iar rezultatele c,tigurilor pot i
relati0 anticipate ?modelul se aplic 1n cazul e%istenei mai multor relati0 anticipate ?modelul se aplic 1n cazul e%istenei mai multor
decideni sau a unuia care mi7locit sau nemi7locit tre2uie s in decideni sau a unuia care mi7locit sau nemi7locit tre2uie s in
seama i de o serie de actori care inlueneaz procesul lurii seama i de o serie de actori care inlueneaz procesul lurii
deciziilorA. deciziilorA.
>%ist mai muli actori care inlueneaz procesul lurii deciziilor >%ist mai muli actori care inlueneaz procesul lurii deciziilor
i care au o natur indi0idual/ in,nd de trsturile de personalitate/ i care au o natur indi0idual/ in,nd de trsturile de personalitate/
sau au o natur psihosocial/ in,nd seama de caracteristicile sau au o natur psihosocial/ in,nd seama de caracteristicile
grupului sau de speciicul organizaional al acti0itilor depuse. grupului sau de speciicul organizaional al acti0itilor depuse.
)actorii psihoindi0iduali deinesc tipurile de personalitate care )actorii psihoindi0iduali deinesc tipurile de personalitate care
sunt speciice iecrui indi0id dar care sunt i comune unor categorii sunt speciice iecrui indi0id dar care sunt i comune unor categorii
de comportamente ale mai multor indi0izi. Din aceast perspecti0 de comportamente ale mai multor indi0izi. Din aceast perspecti0
se recomand cunoaterea anticipat a personalitii celor care sunt se recomand cunoaterea anticipat a personalitii celor care sunt
pui 1n situaia de a decide pentru a anticipa comportamentele lor pui 1n situaia de a decide pentru a anticipa comportamentele lor
speciice. speciice.
O ta%onomizare economic a ost realizat de ctre >rich )romm O ta%onomizare economic a ost realizat de ctre >rich )romm
care a diereniat 1ntre c,te0a tipuri de personalitai decizionale/ care a diereniat 1ntre c,te0a tipuri de personalitai decizionale/
atri2uinduBle i numinduBle4 atri2uinduBle i numinduBle4
recepti0e ca personaliti care tind s nu a7ung la decizii recepti0e ca personaliti care tind s nu a7ung la decizii
r a se consulta cu ceilaliL r a se consulta cu ceilaliL
e%ploatatoare ca personaliti care 1mprumut e%ploatatoare ca personaliti care 1mprumut
1ntotdeauna din aara lor deciziile pe care ulterior i le 1ntotdeauna din aara lor deciziile pe care ulterior i le
asumL asumL
1+5
tezaurizatoare ca personaliti care acumuleaz inormaii tezaurizatoare ca personaliti care acumuleaz inormaii
chiar de natur istoric pentru a a7unge la adoptarea unei chiar de natur istoric pentru a a7unge la adoptarea unei
deciziiL deciziiL
mercantile ca personaliti luctuante care a7unge la mercantile ca personaliti luctuante care a7unge la
decizii imediate r a anticipa consecinele pe care decizii imediate r a anticipa consecinele pe care
acestea le pot a0eaL acestea le pot a0eaL
producti0ul ca personalitate ideal care 1i olosete la producti0ul ca personalitate ideal care 1i olosete la
ma%imum capacitile pentru a le pune 1n slu72a ma%imum capacitile pentru a le pune 1n slu72a
procesului decizional. procesului decizional.
)actorii psihosociali sunt cei care deinesc tipul de interaciune/ )actorii psihosociali sunt cei care deinesc tipul de interaciune/
de relaionare care apare 1ntre conducere i anga7ai. Dn cadrul de relaionare care apare 1ntre conducere i anga7ai. Dn cadrul
acestor actori e%ist o mulime de raporturi de interBinluenare acestor actori e%ist o mulime de raporturi de interBinluenare
reciproc/ astel 1nc,t sunt importante4 reciproc/ astel 1nc,t sunt importante4
Cunoaterea 0alorilor grupului/ Cunoaterea 0alorilor grupului/
Cunoaterea mediului i a speciicului instituional/ Cunoaterea mediului i a speciicului instituional/
Cunoaterea personalitii managerului/ dar i a liderilor Cunoaterea personalitii managerului/ dar i a liderilor
inormali e%isteni la ni0el organizaional/ inormali e%isteni la ni0el organizaional/
Cunoaterea ainitilor intra i intergrupale/ Cunoaterea ainitilor intra i intergrupale/
Cunoaterea culturii de grup i a tipurilor de comunicare Cunoaterea culturii de grup i a tipurilor de comunicare
speciice. speciice.
+elaion,nduBse 1ntre elementele de mai sus enumerate se poate +elaion,nduBse 1ntre elementele de mai sus enumerate se poate
a7unge la o relati0 predicie a procesului decizional i de 1nelegere a7unge la o relati0 predicie a procesului decizional i de 1nelegere
a modului 1n care soluiile instituionale pot i soluionate. a modului 1n care soluiile instituionale pot i soluionate.
Importante sunt 1n ceea ce pri0ete sera procesului decizional Importante sunt 1n ceea ce pri0ete sera procesului decizional
consecinele pe care acestea le au asupra mediului organizaional/ consecinele pe care acestea le au asupra mediului organizaional/
respecti0 asupra capacitii de adaptare la cerinele sociale alate respecti0 asupra capacitii de adaptare la cerinele sociale alate
1ntrBo continu schim2are. 1ntrBo continu schim2are.
1+;
ID... Decizia *n cadrul administraiei pu+lice
Decizia administrati) este deinit printrBo aciune 0oliti0
premergtoare a persoanelor sau a instituiilor administrati0e prin
care se alege o soluie 1n 0ederea atingerii unui scop sau 1n 0ederea
realizrii uneiKunor inaliti.
Dn cazul administraiei pu2lice luarea unei decizii de natur
administrati0 are un caracter speciic i restricti0 deoarece sunt
prezente o multitudine de acte legislati0e i normati0e de care
tre2uie s se in seama 1n mod riguros.
Dn cele mai multe cazuri legea i normele de aplicare ale
legii sta2ilesc ceea ce tre2uie s se realizeze de ctre actori de
decizie i care sunt mi7loacele de aciune/ astel 1nc,t nu se pune
pro2lema autonomiei decizionale ci se 0izeaz e%ecutarea dispoziii
legale.
Orice proces decizional presupune parcurgerea c,tor0a
etape principale care ac trimitere la4
i%area o2iecti0elor concrete administrati0e i a
criteriilor de speciicare a deciziei/ urmrinduBse 4 ori
structura intern a instituiei ?organigram/ uncii/
regulamente de ordineA/ ori structura e%tern
?rezol0area eicient a anumitor pro2leme/
relaionarea cu pu2licul/ cu ali actori instituionaliAL
in0entarierea/ clasiicarea/ repartizarea i analiza
inormaiilor i a datelor administrati0eL
ormularea i emiterea de ipoteze/ de 0ariante
alternati0e 1n legtur cu soluionarea pro2lemelor
1++
administrati0e i analiza lor prin alegerea numai a
unei singure decizii administrati0eL
e%ecuia deciziei administrati0e alese i controlul
eicacitii rezultatelor o2inute.
Dn condiiile 1n care lipsete elementul de alternati0e
decizionale prin care din mai multe 0ariante se alege una singur se
poate a7unge la situaia 1n care 1n ie decizia nu e%ist ?dac nu
e%ist alternati0/ nu e%ist nici proces decizionalA/ ie decizia se
alege 1n mod ar2itrar. Dn aceste condiii decizia este considerat a i
ilegal. Drept urmare este necesar s ie retras sau anulat de
ctre instana 7udectoreasc.
Dn esen/ 1n uncie de deciziile adoptate este deinit
calitatea actului administrati0. Din aceast cauz este necesar ca
uncionarul pu2lic s adopte 1n mod operati0 deciziile/ s
urmreasc e%ecuia lor/ a0,nd 1n 0edere procesul reducerii
2irocraiei ?din cauza lui instituiile administrati0e mai sunt deinite
drept instituii 2irocraticeA/ dar i pe cel al creterii calitii i a
eicienei actului administrati0.
In practica administrati0 sunt utilizate urmtoarele tehnici
care urmresc eicientizarea acti0itilor/ dar care deinesc i
trsturile caracteristice procesului decizional4
Colegialitatea i imitarea comportamentului colegial.
Critica acestei practici 0izeaz e0idenierea unor
elemente insuiciente ori negati0e 1n cazul acti0itii
uncionarilor ?neadaptarea la multitudinea situaiilor
reale ori imitarea unui comportament
nerecomandatA. Datorit aptului c 1n cadrul
instituiilor administrati0e se lucreaz 1n echip/
procesul decizional se 2azeaz pe inormarea i
1+<
cooperarea compartimentelor/ dar i a uncionarilor
pu2lici pentru a i e0itate contradiciile sistemice ori
de natur relaional cu pu2licul. Prin imitarea
comportamentului colegilor se asigur
impersonalitatea i anonimatul necesare aciunii
administrati0e.
Coerena ori imitarea deciziilor instituionale/ 1n
uncie de cazuri precedente similare. Critica acestei
practici atrage atenia asupra 1nelegerii oarte
e%acte a identitilor situaiilor 1n care se aplic/ altel
se o2in erori de structur sau se complic prin
am,narea ortuit a soluionrii pro2lemelor ori se
a7unge la o cretere e%agerat a 2irocraiei. Oricum
prin coeren se asigur lu%ul sistemic decizional
care are rolul s uniice sau s relaioneze trecutul
cu prezentul i cu 0iitorul.
>%ecuia actului 7uridic care arat c cele mai
importante decizii administrati0e apar su2 orma
actelor 7uridice. Pe 2aza dreptului pu2lic sunt sta2ilite
competenele instituiilor pu2lice/ sunt indicate
condiiile 1n care pot s uncioneze/ atri2uiile i
rolurile pe care le au uncionarii pu2lici 1n cadrul
acestora.
.utoritatea sau imitarea propriului comportament/
prin relaionare cu 1ncrederea 1n sine sau cu
rezol0area altor cazuri asemntoare. Dei
superiorul poate impune o regul de conduit intern
instituional/ el este o2ligat s in seama de
1+8
propunerile uncionarilor eicieni i s le recunoasc
0aloarea.
Prin esena ei decizia administrati0 are un caracter
comple%/ dar prin aplicarea 1n practic are rolul s satisac
drepturile i interesele cetenilor.
Jrmrind satisacerea interesul general/ decizia
administrati0 este puternic ancorat 1n cadrul legii i al legalitii
normelor constituionale.
ID./. 2ontrolul administrati)
2ontrolul administrati0 este o parte integrant a acti0itii
din cadrul instituiilor administrati0e i are ca o2iecti0 analiza
modalitilor i mi7loacelor prin care organele administrati0e 1i
1ndeplinesc sarcinile 1n cadrul instituiilor/ prin care se iniiaz ori se
1ndeplinesc deciziile administrati0e.
Controlul presupune Qo2ser0area/ constatarea sau sta2ilirea
situaiei de apt/ conruntarea acesteia cu o2iecti0ele propuse/
com2aterea unor enomene nea0ora2ile i sesizarea organelor
competenteR.
1!-
Controlul administrati0 tre2uie s satisac c,te0a condiii4
1. s ie realizat de organe ierarhic superioare/ deoarece
control este un atri2ut al unciei de conducereL
2. s ie eectuat 1n cadrul conte%tului i al locului acti0itiiL
". s ie realizat de un personal deL
&. s ie eectuat 1n mod sistematicL
(. s ie realizat 1n mod pre0enti0L
1;8
Starosciak, J., op. cit., pag. 156
1<*
!. s ie o2iecti0 i imparial i s nu denatureze situaia
real care sBa constatatL
*. s ie integral/ complet astel 1nc,t s ie analizate toate
compartimentele de acti0itate ?at,t cele pro2lematice/ c,t i cele
nepro2lematiceA.
8. s ie organizat i planiicat 1n sensul documentrii
serioase a pro2lemelor sau a materialelor care urmeaz a i
analizate
-. s ie i anunat i inopinant pentru a se realiza o
perspecti0 corect i complet asupra unui tip de acti0itate.
In practica administrati0 se realizeaz un planul de control
pentru a se realiza aciunile in0estigati0e conorm unui sistem relati0
standardizat care cuprinde o2iecti0ele generale i speciale/ perioada
de desurare/ modalitile de control i durata 0eriicrii.
In urma aplicrii planului de control se urmrete
descoperirea metode de lucru optime sau dimpotri0L promo0area
acti0itilor eiciente i eliminarea celor ineicienteL 0eriicarea
legalitii actelor i deciziilor administrati0eL raportul de munc depus
la ni0el de uncionar/ respecti0 de instituie/ comportamentul
deontologic ale uncionarilor .a.m.d.
8otodat e%ist c,te0a caracteristici ale controlului aplicati0
care tre2uie s in seama de c,te0a cerine4
B conductorul unei instituii pu2lice are ca atri2uii pe cea a
controlului uncionarilor din su2ordinea sa/ i a rezultatelor instituiei
pe care o coordoneaz.
B uncionarii care au atri2uii delegate de control tre2uie s
ie 1n stare s propun i soluii optime de remediere a situaiilor
neconorme/ at,t acionale/ c,t i normati0eKlegislati0e.
1<1
B uncionarii care au atri2uii delegate de control tre2uie s
nu rspund 1n mod direct de domeniul controlat.
B uncionarii care au atri2uii delegate de control tre2uie s
rspund personal dac nu constat intenionat situaii neconorme
care tre2uie remediate 1n mod e%plicit i 0izi2il.
B uncionarii care au atri2uii delegate de control tre2uie s
ie persoane competente i cu pro2itate moral.
B 0olumul controlului 0izeaz creterea calitii administrati0e
i eicientizarea acti0itii/ astel 1nc,t este necesar s se realizeze
un numr periodic de de controale instituionale/ dar care tre2uie s
ie la r,ndul lui 2ine repartizat 1n spaiu i timp 1n sensul 1n care nici
nu tre2uie s ie prea mic/ nici nu tre2uie s ie prea mare/
dezorganiz,nd sau 1mpo0r,nd acti0itatea instituional.
ID./.1. etode de control *n cadrul administraiei pu+lice
In cadrul administraiei pu2lice e%ist dou orme principale
de control B control de stat i control o+tesc.
2ontrolul de stat poate i 4
'- Controlul realizat de ctre instituiile legislati#e& 0ste
e%tern i general i 0izeaz legalitatea actelor i deciziilor
administrati0eL
%- Controlul realizat de ctre instituiile administrati#e&
>ste un control intern care se realizeaz de ctre uncionarii de
conducere din interiorul instituiei/ printrBun un control intern general
care analizeaz actele i operaiunile administrati0e ale uncionarilor
sau printrBun controlul intern specializat 6 de e%emplu controlului
inanciar intern/ controlul ierarhic operati0 curent i a controlului
pre0enti0.
1<)
/- Controlul 1udectoresc are rolul s 0eriice legalitatea
actelor emise de instituiile administrati0e/ dar nu i a oportunitii lor.
2ontrolul o+tesc este realizat 1n mod democratic i
eicient de ctre ceteni/ a0,nd rolul c conduc la 1m2untirea
general a acti0itii administrati0e. 0arietate de metode de control/
care pot i clasiicate astel4
>%ist/ 1n uncie de criteriile utilizate/ mai multe tipuri de
control care se clasiic 1n controlul4 preala2il/ concomitent ori
posteriorL anunat ori inopinatL prin eantioane ori e%hausti0L eectuat
la aa locului ori prin analiza actelorL 1n mod unilateral sau 1n
contradictoriuL 1n mod li,er ori diri7at de norme proceduraleL controlul
indi0idualL controlul de materialitateL controlul de regularitateL control
de renta2ilitateL controlul de eicien .a.
Controlul are drept scop eicientizarea acti0itii
uncionarilor i a instituiei administrati0e 1n ansam2lu. Dn acest sens/
e%ist situaii 1n care acti0itile administrati0e uncioneaz normal/
dar e%ist situaii 1n care pot s apar neconcordane care tre2uie s
ie remediate/ care pot i comunicate opiniei pu2lice pentru a se
urmri realizarea unor aciuni optime 1n cadrul instituiilor
administrati0e/ pentru a se realiza respectarea legilor i legalitii
aciunilor i deciziilor administrati0e/ pentru a transpune 1n practic
concepia politic asupra statului/ pentru a realiza aciuni care
urmresc satisacerea interesului general al colecti0itilor i al
societii.
ID./.2. $undamentarea deciziilor administrati)e
1<6
Dn ceea ce pri0ete luarea deciziilor prin alegerea 1ntre
dierite alternati0e de aciune ori structurale ca proces decizional sunt
utilizate trei modele manageriale undamentale
1*$
4
modelul tradiional/
modelul politic/
modelul mi%t.
#odelul managerial tradiional 0izeaz introducerea
specializrii i a proesionalismului 1n cadrul administraiei pu2lice
pentru a se dierenia 1ntre aciunile administrati0e i aciunile politice
?Y. YilsonA/ pentru a se reduce 2irocraia/ pentru a se raionaliza
acti0itile administrati0e ?#. Ye2erA prin ormalizare/ pentru a se
a7unge la decizii eiciente i eicace/ pentru a realiza o ierarhizarea
instituional orientat 1nspre ormalizare i competen.
Prin introducerea specializrii modelul managerial tradiional
0izeaz reducerea numrului de alternati0e decizionale pe care un
manager tre2uie s le analizeze. +ezult apariia a dou tipuri de
specializri4
( a instituiilor pu2lice conorm unor 7urisdicii 2ine
precizate care deinesc rolul i atri2uiile iecrei
instituii pu2lice centrale sau locale.
( a uncionarilor pu2lici care sunt repartizai ie 1n
cadrul procesului decizional/ ie 1n cadrul
procesului e%ecuti0.
.. #odelul tradiional se mai caracterizeaz prin aptul c
rolul ierarhic pe care uncionarul 1l are 1n cadrul instituiilor pu2lice
este 1ntrBo relaie direct proporional cu capacitatea de decizie/
1+*
Pun'an# =, 4 Deci3ia Cn administraia public@# &d, $ccent# Clu'(Napoca# )**1# p,
1:,
1<:
astel 1nc,t cu c,t poziia ierarhic este mai mare cu at,t crete i
gradul de diicultate al pro2lemelor soluionate sau al deciziilor
undamentate.
Prin ormalizare i prin standardizare a actelor
administrati0e se poate a7unge la simpliicarea procesului de luare a
deciziei.
Dn realitate modelul managerial tradiional este criticat prin
caliicati0e precum 4 este model nerealist sau inoperant. .ceste critici
se undamenteaz pe aptul c e%ist o diicultate a e0alurii
costurilor totale ale unui anumit program instituional ?e%ist costuri
indirecteA4 o2iecti0ele politicilor gu0ernamentale sunt insuicient de
clar ormulate i prin aptul c specializarea instituiilor administrati0e
conduce la posi2ilitatea ca 1ntre ele s nu e%iste coordonare sau
comunicare a unor politici comune
1*1
. 8otodat se reproeaz aptul
c e%ist un grad ridicat de teoretizare al modelului care conduce la
apariia unor decizii greu aplica2ile 1n practic.
C. #odelul politic de ela2orare a deciziilor administrati0e
reprezint o a2ordare realist i reprezentati0 a acti0itii
administraiilor pu2lice datorit eliminrii neclaritilor politicilor
pu2lice prezente 1n modelul tradiional. De e%emplu 1n modelul
tradiional scopul principal 0izeaz meninerea la putere a
administraiei. Dn consecin desoar aciuni lente 1n scopul e0itrii
crizelor sociale ?de e%emplu 1n +om,nia creterea numrului de
omeri ca eect al pri0atizrilor 1ntreprinderilor de stat a 1nsemnat
1ncetinirea acestui proces sau acceptarea unei oerte de pre mai
mici 1n condiiile pstrrii numrului de salariaiA sau 1n scopul
prelungirii interesului cetenilor a de unele instituii ale statului
?cazul retrocedrilor proprietilor imo2iliare sau unciareA.
1+1
Pun'an# =, 4 op, cit,# p, )* >i urm,
1<5
#odelul politic pornete de la premisa ca uncionarii pu2lici
s ie reprezentati0i pentru clasa politic/ s rspund ne0oilor
sociale i s consulte comunitile locale 1n ceea ce pri0ete
ela2orarea deciziilor administrati0e. Depinz,nd de aciuni 1n esena
lor conser0atoare ori in,nd seama 1n primul r,nd de interesele
colecti0itilor principala critic adus modelului politic 0izeaz aptul
c se caracterizeaz printrBo relati0 rigiditate a de procesualitatea
ino0aiei sau a creati0itii 1n cadrul gsirii unor soluii decizionale
sau a uncionrii unor instituii administrati0e.
C. #odelul mi%t este realizat prin relaionarea poziti0 a
modelului tradiional cu modelul politic/ dar i prin eliminarea sau prin
integrarea criticilor eseniale ale celor dou modele/ prin renunarea
la condiionrile modelului tradiional i prin cuprinderea
procesualitii ino0aiei decizionale i administrati0e.
ID./.3. 6tapele ela+orrii deciziei administrati)e
Dn cadrul procesului comple% de ela2orare a unei decizii/
indierent de natura tipului de decizie care tre2uie luat/ sau a
instituiei decidente se parcurg urmtoarele etape4
1. iniierea proiectului de decizie care se caracterizeaz/ de
regul/ prin aptul c ma7oritatea proiectelor sunt un eect direct al
ne0oilor sociale ale comunitilor la ni0el general sau local. 8otodat
e%ist i un tip normati0 de decizii ierarhic superioare care apar ca
modalitate de a impune 0oina administraiei centrale 1n ceea ce
pri0ete acti0itatea i procedurile de aplicare legislati0 ale anumitor
acte ierarhic sta2ilite la ni0elul administraiilor locale.
2. pregtirea proiectului de decizie reprezint aa de
ela2orare a coninutului deciziei conorm strategiei i a mi7loacelor de
1<;
aciune necesare 1n 0ederea atingerii unei inaliti sau a unui scop.
In aceast etap se urmreteL
B sta2ilirea o2iecti0ului deciziei.
B documentarea sau inormarea 1n 0ederea atingerii
o2iecti0ului.
B analiza materialelor/ a documentelor/ a legalitii
o2iecti0elor.
B ela2orarea proiectului de decizie su2 orma unor ipoteze
de lucru speciice.
". e0aluarea 0ariantelor proiectului de decizie i deli2erareaL
&. adoptarea deciziei.
ID./.". 2omunicarea procesului decizional al administraiei
pu+lice
5a ni0el comunicati0 administraia local tre2uie s in
seama de urmtoarele reguli teoretice dar i aplicati0e ale
comunicrii administrati0e prin care
'>%
0a i 1n stare4 s
1mprteasc inormaiile 1ntrBo manier onest/ complet i clarL
s oere cetenilor posi2ilitatea de aBi e%prima opiniile i de a
inluena deciziile administraiei 1ntrBun mod corect i deschisL s
1ncura7eze cetenii s proite de aceste posi2ilitiL s se anga7eze
1n e%plicarea argumentelor i a raiunii care a stat la 2aza lurii unei
anumite decizii administrati0e. Participarea ceteneasc 1n cadrul
procesului decizional poate i realizat prin urmtoarele instrumente4
1nt,lniri pu2lice/ audieri pu2lice i dez2ateri pu2lice.
1+)
ChetRGnd# &,S ChetRGnd# 7, 4 Participarea cet@eneasc@ pentru Cmbun@t@irea
procesului deci3ional Cn administraia public@ local@S Q,-,$,I,D,S Bucure>tiS
)**1S p, :
1<+
Dnt,lnirile pu2lice sunt modaliti inormale de realizare a
schim2ului de inormaii dintre administraie/ dintre uncionari i
ceteni. .0,nd 1n primBplan ideea de coparticipare acti0 1nt,lnirile
pu2lice se realizeaz ca necesitate a comunicrii/ a soluionrii unor
pro2leme/ ca inormare a cetenilor asupra inteniilor i planurilor
autoritilor administrati0e locale.
.udierile pu2lice sunt modaliti ormale care se
caracterizeaz printrBo campanie de inormare pu2lic i 1n care
autoritile pu2lice intenioneaz s ac un anga7ament de interes
pu2lic ?ur2anistic/ 2ugetar/ inanciarA.
Dez2aterea pu2lic reprezint modaliti ormale i inormale
care se caracterizeaz printrBun schim2 de inormaii ?administraia
inormeaz iar comunitatea local 1i e%prim opinia sau in0ers/ 1n
0ederea lurii unei decizii inaleA.
ID./... 6fectele deciziilor administrati)e
6fectele deciziei administrati)e sunt deinite prin
consecinele pe care orice decizie administrati0 le produce prin
aptul adoptrii sau al aplicrii sale. Dn primul caz/ prin adoptarea
unei decizii/ aceasta de0ine o2ligatorie. Prin aplicarea sa decizia
poate atrage sanciuni asupra celor care nu se conormeaz
pre0ederilor sale/ inclusi0 e%ecutarea ei din oiciu prin ageni proprii
?ser0icii pu2lice/ or pu2licA/ prin mi7loace de constr,ngere
?materialA .a. Dac decizia este/ la un moment dat/ ilegal sau
inoportun poate i anulat de ctre instituiile administrati0e. O
decizie administrati0 se analizeaz 1n uncie de rezultatele/ de
eectele pe care le genereaz. >ectele directe ale deciziilor 0izeaz
aplicarea deciziilor adoptate 1n practic. >ectele indirecte ale
1<<
deciziilor 0izeaz statutul i responsa2ilitatea uncionarilor care
decid/ rspunderea material i 7uridic a autoritile pu2lice i a
administraiilor 1n cazul 1n care au luat o anumit decizie.
8em 184
Ce este decizia administrati0 1n mod uncionalE
..............................................................................................................
.........................
NNNNN............................................................................................
NNNNNNNNNNNNN...........................................
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
Ce este controlul administrati0 1n mod operaionalE
..............................................................................................................
..........NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN..
..............................................................................................................
..........NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN..
..............................................................................................................
..........NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN.
..............................................................................................................
..............................................................................................................
Pe ce se undamenteaz deciziile administrati0eE
..............................................................................................................
..............................................................................................................
..............................................................................................................
..............................................................................................................
Care sunt eectele deciziilor administrati0eE
..............................................................................................................
.........................
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN..
1<8
..............................................................................................................
.........................
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
Caracterizai comunicarea procesului decizionalV
..............................................................................................................
.........................
NNNNN.......................................................................................
NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN.
...........NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN.
OOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOO
OOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOO
OOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOO
OOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOO
OOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOO
OOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOO
OOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOO
OOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOO
OOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOO
OOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOO
OOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOO
OOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOO
OOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOO
18*
D. 2omunicarea organizaional
Se poate pe drept spune c o 1ntreprindere 1n care
comunicarea nu este consistent sau este sistematic ignorat suer
de o teri2il inadec0are la conte%tul prezent/ iar capacitatea ei de
supra0ieuire 1n lumea contemporan poate i pus su2 un mare
semn al 1ntre2rii.
8rim/ mai mult dec,t oric,nd/ 0remuri 1n care o entitate
neinormat sau neimplicat 1n procese de comunicare/ este o
entitate perierial/ e%Bcentric/ insular.
Ce este 1ns comunicareaE Care este natura eiE Care sunt
unciile comunicriiE DntrBo 0nciclopedie de Filosofie alm c prin
comunicare se 1nelege Qtransmiterea de inormaii sau de
semnaleR
1*"
. .li autori ?Carl To0land/ Ir0ing Uanis i Tarold ^elleGA
0d 1n comunicare Qun proces prin care un indi0id ?comunicatorulA
transmite stimuli ?de o2icei 0er2aliA cu scopul de a schim2a
comportarea altor indi0izi ?auditoriulA.R
1*&
O alt deiniie/ dat de 5ouis )orsdale/ insist pe natura
entitilor implicate 1n procesul comunicrii/ precum i pe rolul
preponderent integrator al actului de comunicare4 QComunicarea e
procesul prin care un sistem este sta2ilit/ meninut i modiicat prin
intermediul unor semnale comune ?1mprtiteA care acioneaz
potri0it unor reguli.R
1*(

1+6
&lisabeth Cl]ment# Chantal Demon_ue# Laurence Fansen(Love# Pierre Xahn 4
Filoso1ia de la ( la G# p, <:,
1+:
Cn Mihai Dinu 4 Comunicarea .ediia a II(a/# &ditura $LHD-# Bucure>ti# )***#
p, 8,
1+5
Ibidem# p, 1<,
181
Dn 0nciclopedia 3eAgostini de Filosofie i Itiine Jmane
gsim urmtoarea deiniie a comunicrii4 Qtransmitere de inormaii
prin intermediul instrumentelor 0er2ale i nonB0er2ale.R
1*!
Ionescu deinete comunicarea astel4 Qun proces
interpersonal de transmitere i primire de sim2oluri cu mesa7ele
ataate lor.R
1**

Ca o deiniie de lucru/ putem spune c prin comunicare se
1nelege acel proces de transmitere de stimuli +#er,ali sau
non#er,ali- de ctre o entitate +om, animal sau main- i de
receptare i decodare a acestora de ctre alt entitate. Iat i o
schem general a procesului comunicrii/ propus de Shannon i
Yea0er4
1*8
Dn ine/ +. UaFo2son propune i el o schem a comunicrii. O
0oi reda aici pentru o mai 2un 1nelegere a procesului de
comunicare/ prin compararea celor dou modele
1*-
4
Ce este comunicarea organizaionalE Dn spiritul unei deiniii
sociologice a comunicrii
18$
/ prin comunicare organizaional 0oi
1nelege procesul de transmitere de stimuli +#er,ali sau non#er,ali-
de ctre o entitate +fiin #ie sau main- i de receptare i decodare
a acestora de ctre alt entitate $n cadrul acti#itii organizaionale,
proces posi,il prin concursul unui ansam,lu de tehnici i mi1loace
care permit schim,ul de informaii& .0em aadar o succesiune de
etape 1n care se realizeaz actul comunicrii. .cest act al
comunicrii rezid 1n4 e%istena unui expeditor i a unui destinatar/ 1n
1+;
Marco Drao# $ndrea Boroli# =irilio Melchiorre .coordonatori/ 4 &nciclopedia
!eAgostini de Filoso1ie i Etiine Fmane# p, 1+1,
1++
Hheorhe Hh, IonescuO 4 Management %rganizaional# p, 5;5,
1+<
Mihai Dinu 4 op#cit, p, ):,
1+8
Marco Drao# $ndrea Boroli# =irilio Melchiorre .coordonatori/ 4 &nciclopedia
!eAgostini de Filoso1ie i Etiine Fmane# p, 1+1,
1<*
&lisabeth Cl]ment# Chantal Demon_ue# Laurence Fansen(Love# Pierre Xahn 4
Filoso1ia de la ( la G# p, <:,
18)
e%istena unui mediu propice comunicrii i a unor procedee i
mi1loace care fac posi,il schim,ul de informaii&
Dn ine/ 1ntreg procesul de transmitere a inormaiilor de la
e%peditor la destinatar are loc $n cadrul acti#itii organizaionale/
rolul ma7or i raiunea de a i a comunicrii organizaionale iind
indisolu2il legate de 1m2untirea acti0itii organizaionale.
D.1. $unciile comunicrii organizaionale
Comunicarea 1ndeplinete/ 1n cadrul oricrui tip de
organizaie/ c,te0a uncii ma7ore. De aceea/ o organizaie 1n care se
in0estete un timp i un eort considera2il 1n chestiunile pri0ind
1m2untirea proceselor de comunicare/ deine un mare atu 1n aa
unei organizaii deicitare la capitolul comunicare. Iat unciile
comunicrii organizaionale4
Funcia integratoare4 actul de comunicare/ aa cum
2ine o2ser0a )orsdale/ sta2ilete un sistem care este
pstrat i modiicat prin mi7locirea anumitor semnale
comune 1mprtiteL
Funcia informati#4 actul de comunicare/ iind un act
de transmitere de inormaii/ deine un rol central 1n
procesul de inormare organizaionalL
Funcia KdemocraticL4 actul comunicrii presupune
e%istena unor relaii interpersonale/ 1n care deschiderea/
capacitatea de a recepta c,t mai multe inormaii din c,t
mai multe surse sunt elemente cheie/ 0itale. Jn manager
2un este un 2un comunicator/ dar i un oarte 2un
asculttor.
186
D.2. Strategii de comunicare *n cadrul acti)itii de conducere
Se poate spune c a comunica ,ine reprezint unul dintre
cele mai diicile de realizat imperati0e ale unciei de manager. Ca i
1n cadrul procesului de comunicare interpersonal/ cel care are ce0a
de comunicat tre2uie s ia 1n calcul impactul dorit/ precum i
strategia comunicaional. C,nd ela2oreaz o strategie de
comunicare organizaional/ managerul tre2uie s ia seama de
urmtoarele aspecte
181
4
Comunicarea $ntr*un sens E9 comunicarea $n am,ele
sensuri. Se reer la o strategie comunicaional care
acord destinatarului ansa de a transmite la r,ndul lui
inormaii e%peditorului cu pri0ire la modul 1n care a ost
receptat mesa7ul trimis.
Politica Muii deschiseN. >ste o strategie menit a
deschide canalele de comunicare. >ste 0or2a despre
oportunitatea oerit anga7ailor de a intra 1n dialog direct
cu superiorul 1n cazul 1n care apar di0erse neclariti 1n
cadrul acti0itii organizaionale. .ceast politic a uii
deschise tre2uie 1ns s in seama de c,te0a aspecte/
pentru a nu se do0edi de prisos4 coeicientul de 1ncredere
al anga7ailor 1n superiorL accesi2ilitatea real a anga7ailor
la superiorL pericolul su2imrii lanului de comand
?ierarhiei de autoritateAL
Comunicarea #er,al E9 comunicarea scris. .ici se
iau 1n calcul a0anta7ele iecrui tip de comunicare 1n parte.
Sunt e0aluate situaii ca4 transmiterea 1n scris a
1<1
=iorel Cornescu# Paul Marinescu# Doru Curteanu# -orin Toma 4 Management:
de la teorie la practic# curs on(line .http%!!RRR,unibuc,ro!eBooLs!-tiinte$DM!/,
18:
inormaiei ctre iecare persoan sau ctre un grup de
persoaneL transmiterea oral a inormaiei ctre iecare
persoan sau ctre un grup de persoane. Se calculeaz
aspecte ca4 timpul disponi2il/ importana mesa7ului care
urmeaz a i transmis/ gradul de recepti0itate al
destinatarului/ a2ilitatea e%peditorului de a comunica 1n
scris sau oralL
Jtilizarea reelei informale. Comunicarea prin mi7loace
neoiciale poate i a0anta7oas/ 1ns comport i riscuri.
.0anta7ele deri0 din lipsa caracterului rigid/ mecanic al
procesului de comunicare/ aspect care poate contri2ui la
crearea unui mediu comunicaional 1n care e%peditorul i
destinatarul cola2oreaz dincolo de perdeaua 2irocratic.
+iscurile apar 1n cazul 1n care e%peditorul este un sla2
orator sau auditoriul nu maniest interes a de mesa7ul
propus receptrii.
D.3. oral i moralitate
.uzim destul de rec0ent/ 1n lim2a7ul academic precum i 1n
e%primarea prozaic/ cu0,ntul QmoralR. De cele mi multe ori/
su2stanti0ul QmoralR sau ad7ecti0ul Qmoral?AR este in0ocat pentru a
descrie caracterul unei anumite situaii ori ceea ce deinete un
anumit tip de conduit. Spunem/ spre e%emplu/ c cutare politician
p,ngrete/ prin modalitile d,nsului de a aciona/ 1ntregul set de
0alori al moralei comune. Sau recunoatem/ 1n comportamentul unui
ilantrop dezinteresat/ prezena 0ie a moralei/ personiicarea acesteia
1n muniicena indi0idului. Ce este 1ns aceast moralE Dn ce rezid
moralitateaE
185
Pentru 1nceput/ a dori s trasez o distincie util/ necesar
1ntre moral i etic
182
. Prin etic 0om 1nelege acea disciplin
teoretic al crei o,iect de studiu $l constituie normele de coa,itare a
indi#izilor umani, de reglementare a relaiilor interindi#iduale i a
raporturilor dintre indi#id i societate. .adar/ a0em deBa ace cu o
ru2ric academic preocupat de ormarea/ deormarea/
perpetuarea i declinul acelor idei/ concepii i con0ingeri pri0ind
comportamentul omului Oua fiin social. >tica este/ cu alte cu0inte/
teoria prescripiilor ce or,nduiesc 1nt,lnirile indi0idului cu alteritatea/
cu Cellalt. .utoritatea/ 0rednicia etic 0a i deci rodul unui riguros
tra0aliu de hermeneutic istoric. Iar reprezentantul acestui gen de
pricepere 0a i sa0antul eticii. Dn ce pri0ete morala/ lucrurile stau
1ns dierit. Dac 1n cazul eticii/ suntem 1ndreptii s 0or2im de
concepte etice/ de teorii etice/ de scenarii etice/ 1n ce pri0ete morala
0om a0ea deBa ace cu fapte morale/ cu s#)riri morale. #orala 0a
i/ aadar/ particularizarea a2straciilor din c,mpul eticii. Dac ar i s
deinim morala/ am putea spune c prin aceasta 1nelegem
ansam,lul actualizrilor #irtualitilor eticii. O2ser0m c 1n acest caz
apare 1n scen experiena moral/ dierit de 0er0a ideatic speciic
eticii. Iar implicaia acestei distincii ne aduce 1n scena imaginea
?posi2ilA a sa0antului etic lipsit de autoritate moral/ precum i a
insului competent moral r prestigiu etic.
.cum/ dac am deinit morala ca materializare/ ca producere
a iciunulor ?in0eniilorA etice/ putem aduce 1n discuie spaiile de
maniestare ale celor dou acti0iti distincte4 etica i morala. Cadrul
eticii 0a i/ 1ntotdeauna/ acel la2orator de idei i teorii despre conduita
omului 1n societate. Dn schim2/ spaiul moralitii deine monopolul
1<)
&ste vorba despre di"erenierea "@cut@ de $ndrei Ple>u Cn cartea sa Minima
moralia .FQM$NIT$-# )**)# &diia a III(a/, =oi urma Cntru totul ideea de3voltat@
de $,P,
18;
raporturilor interumane reale/ manieste. >ste/ prin e%celen/ locul
1nt,lnirii dintre indi0iduali umani. Oriunde e%ist cel puin doi su2ieci
umani care interacioneaz 1ntrBun el sau altul/ ie c este 0or2a de o
insul e%otic/ o instituie politic sau un cenaclu literar dispunem de
un scenariu moral. >rgo/ organizaia 0a i un 0ast spaiu al moralitii.
D.". 2onduita moral *n cadrul organizaiilor
Dup cum spuneam/ a0em numeroase situaii 1n care emitem
7udeci cu pri0ire la 0aloarea unui comportament sau a altuia.
Depistm 1n nenumrate r,nduri apte imorale ori acte care sideaz
1ntreg panteonul >ticii. .adar/ datorit e%istenei unor standarde
etice/ putem recunoate 1n aciunea lui < sau a lui = s,m2urele to%ic
sau/ dimpotri0/ aura de perorman moral. 9om 1nelege deci prin
conduit moral acel tip de comportament indi#idual ghidat dup un
calup de principii etice general recunoscute i acceptate,
comportament prin care aceste standarde se actualizeaz $n spaiul
moralitii. >ste 0or2a despre un mod de comportare al indi0idului/
de o inut reglementat de un sistem de precepte cu statut etic 6
care pot ser0i drept temeiuri pentru catalogarea unei aciuni drept
Q2unR sau QreaR/ QcorectR sau QincorectR etc. 6 cunoscute i
apro2ate la ni0elul 1ntregii societi. .ceast inut rainat etic ace
posi2il/ ori de c,te ori se maniest/ ispra0a moral. Pro2lema 1n
continuare se reer la selectarea celui mai potri0it ta2lou etic care
s gu0erneze acti0itatea 1n spaiul moralitii/ deoarece nu e%ist o
singur reet de comportament 1n cadrul teoriilor etice.
>%ist 1n sera discursului etic dierite concepii reeritoare la
ceea ce constituie o conduit moral. 9oi prezenta 1n continuare trei
18+
ta2louri etice dierite/ aa cum sBau conturat ele 1n diacronia releciei
asupra conduitei morale4
Eiziunea indi#idualist. .ceast perspecti0 pleac de la
c,te0a presupoziii pri0ind natura uman4 e%istena unui
calup de drepturi naturale indi0iduale ?dreptul la li2ertate i
proprietateA inaliena2ile i orientarea nati0 a 0oinei
indi0iduale ctre satisacerea intereselor personale 1naintea
chestiunilor colecti0e. Plec,nd de la aceste premise/ teoriile
indi0idualiste susin ?1n 2un tradiie li2eral angloBsa%onA
c e%istena unui cadru de li2ertate a iniiati0ei pri0ate duce
la crearea unui climat de 2unstare general. Cum 0a arta
conduita moral 1ntrBo astel de situaieE Sau/ altel ormulat/
care aciune indi0idual 0a i moralmente corectE Conduita
moral 0a i conduita care/ prin maniestarea ei/ nu 0a leza
drepturile naturale ale celorlali indi0izi. Cu alte cu0inte/ se
supune canoanelor etice orice aciune care nu 0ioleaz
drepturile alteritii
18"
.
Eiziunea altruist*comunitarist& >ste 0iziunea ceBi are
originile 1n releciile cretine despre importana iu2irii a de
aproape i despre rolul comunitii ?de credinA 1n scenariul
soteriologic. Se 2azeaz pe idei ca4 primatul colecti0itii
asupra indi0idului/ necesitatea realizrii unui Cine @eneral/
7ustiia distri2uti0/ noci0itatea atomismului de interese. Din
aceast perspecti0/ conduita moral 0a i acel tip de
comportament care urmrete interesul pu2lic/ promo0area
1<6
$ceast@ vi3iune se na>te Cn 3orii modernit@ii europene# Cn $nlia secolelor K=II
>i K=III# avndu(i drept teoreticieni "ondatori pe Thomas Fobbes .ve3i operele
acestuia 'eviat/an, +e Cive, &lements o1 'a8/ >i Pohn LocLe .Second Treatise on
4overnment/,
18<
i realizarea unei echiti sociale 2azat pe redistri2uirea
resurselor/ acti0itile concertate etc.
18&

Eiziunea utilitarist& .ceast 0iziune sBa conturat 1ntrBun mod
coerent 1n opera ilosoului Uohn Stuart #ill ?18$! B 18*"A.
@,nditorul 2ritanic susine c QNericirea iecrei persoane e
un 2ine pentru acea persoan i ericirea general e/ aadar/
un 2ine pentru suma tuturor persoanelor. )ericirea iBa
do0edit astel 0ocaia de a i unul dintre scopurile conduitei i/
1n consecin/ unul din criteriile moralitii.R
18(
Dns prin
fericire #ill 1nelege un ni0el ridicat de maturitate a 0ieii i o
puternic irumpere de sens 1n cadrul acesteia. Scopul eticii/
1n concepia lui #ill/ este de a depista i propune mi7loacele/
tehnicile utile atingerii unui astel de o2iecti0. )ericirea
general 0a i atins atunci c,nd se 0a realiza un ma%imum
de utilitate pentru iecare indi0id 1n parte. Suma acestor
utiliti indi#iduale maximizate 0or da )ericirea Colecti0.
Conduita etic 0a i deci acea conduit care 0a urniza cel
mai mult Q2ineR celui mai mare numr de indi0izi.
D... 6tica organizaiei i a conducerii instituionale
Orice salariat/ indierent de treapta de autoritate pe care
uncia ocupat iBo coner/ este anga7at/ 1nscris 1ntrBun peisa7 al
moralitii datorit e%istenei Celuilalt. De asemenea/ iecare irm
sau organizaie 1i i%eaz 1n aza crerii sale o constelaie de 0alori/
de principii etice care s ghideze comportamentele indi0iduale 1n
1<:
&tica cre>tin@ precum >i di"eritele etici de "actur@ socialist@ >i social(democrat@
pot intra Cn aceast@ lar@ cateorie,
1<5
Pohn -tuart Mill 4 Ftilitarismul `Cn Heore &ne .coordonator/ 4 Filoso1ia
politic a lui Ho/n Stuart Mill# &ditura PDLIRDM# Ia>i# )***# p, )+a
188
situaiile e%istente la locul de munc. Care este 1ns sursa de
inspiraie a acestor 0alori etice ale organizaieiE >0ident/ o parte din
ele sunt aduse din patrimoniul mai larg al 0alorilor etice locale
?speciice culturii societii 1n care organizaia uncioneazA ori
uni0ersale ?Drepturile Omului spre e%empluA. Dns e%ist i 0alori
etice 0ala2ile doar 1ntre pereii locului de munc/ un el de etic a
7o2ului ca set de prescripii 0alide 1ntrBun sector de acti0itate dat.
.cestea din urm 1ns nu intr 1n contradicie/ nu anuleaz principiile
etice transorganizaionale. >ste/ dac 0rei/ o situaie analoag
sistemului legislati0 naional. 5egile stipulate de Constituie sunt
superioare normelor din Codul #uncii/ din Codul Ci0il sau din Codul
)iscal. 5a el se contureaz i ierarhia preceptelor etice4 a0em
principii etice uni0ersal 0ala2ile ?Drepturile OmuluiA/ locale
?1ncetenite 1n contiina unei culturi 2ine circumscriseA i de grup
sau speciice unei asociaii de indi0izi ?irm/ organizaie/ redacie de
ziar etc.A. 8homas Donaldson/ reputat sa0ant al eticii aacerilor/
enumer c,te0a sugestii cu pri0ire la o2iecti0ele etice pe care
organizaia/ ca spaiu al moralitii/ i le poate impune
18!
4
(espectarea demnitii umane4 ela2orarea unei culturi
organizaionale 1n care s se regseasc 0alori etice precum4
preuirea anga7ailor/ consumatorilor i urnizorilor de resurse
i inormaiiL crearea unui conort psihologic a de locul de
munc prin meninerea unei sigurane a postului i prin
asigurarea unor condiii 2une de lucruL producerea unor
ser0icii i produse inoensi0e 1n raport cu sntatea
consumatorului.
1<;
Cn Hheorhe Hh, Ionescu# &mil Ca3an# $dina Letiia Neru>a 4 Management
%rganizaional, p, 66<,
)**
(espectarea unor drepturi fundamentale4 preuirea/ aprarea
i conser0area drepturilor salariailor i clienilor organizaieiL
e0itarea tuturor lucrurilor care amenin securitatea/
sntatea/ educaia i standardele de 0ia ale anga7ailor i
ale consumatorilor.
Jn ni#el ridicat de ci#ism4 spri7inirea instituiilor sociale/
cola2orarea cu administraia pu2lic local/ implicarea 1n
proiecte educaionale i de actur economic/ susinerea
unor iniiati0e pri0ind protecia mediului etc.
D./. etode de organizare specifice administraiei pu+lice
6!istena planului de acti)itate este o metod de organizare
care este necesar 1n orice instituie administrati0. Din punct de
0edere pragmatic elementele cele mai importante ale oricrui plan de
acti0itate presupun realizarea c,t mai eicient a o2iecti0elor trasate
prin utilizarea raional a tuturor resurselor disponi2ile. Punctul inal
al planului de acti0itate este cel care diri7eaz 1ntregul coninut
sta2ilind 4
Ierarhizarea o2iecti0elor 1n uncie de importana i urgena
soluionrii lor.
Coordonarea resurselor materiale i umane 1n 0ederea
realizrii scopului inal.
Sta2ilirea de termene precise de atingere punctual a
o2iecti0elor intermediare/ de utilizare a resurselor materiale i
de numire a persoanelor responsa2ile cu acti0itatea de
realizare/ dar i de control a iecrei acti0iti 1n parte.
)*1
Dn cadrul administraiei pu2lice cele mai importante metode care
sunt utilizate 1n 0ederea metodologiei organizrii sunt4
'& !etoda formularelor administrati#e adec#ate. )ormularele
sunt deinite ca un tip de chestionar standardizat care au rolul s
asigure datele strictBnecesare 1n scopul soluionrii pro2lemelor
pu2lice ori sociale/ a cererilor ormulate i adresate instituiei
respecti0e. )ormularele tipizate au o natur eicient i raional/
conduc,nd la identiicarea rapid a pro2lemelor care tre2uie
soluionate/ e0it,nduBse pierderea timpului/ a elementelor de
redundan ori de repetiti0itate. Prin ormularele tipizate se a7unge la
situaia 1n care ceteanul completeaz numai datele minime
necesare rezol0rii cererii lui.
%& !etoda culegerii de date $n scopul soluionrii cererilor.
.cti0itatea de culegere a datelor este un pas intermediar necesar
rezol0rii oricrei cereri care a ost depus 1n cadrul unui 2irou sau
departament administrati0. Se solicit ca circuitul pe care 1l parcurge
o cerere s ie conceput pe 2aze raionale s presupun un consum
minim de timp i eort/ at,t pentru administraie c,t i pentru
solicitant. Dn administraia pu2lic e%ist dou modaliti care
deinesc circuitului lucrrilor/ prin4
18*

solicitantul care 1i 1nregistreaz cererea este o2ligat s
ane%eze i documentele necesare rezol0rii cazului su/
solicitantul depune cererea iar documentele necesare
soluionrii sunt colectate de ctre uncionarii pu2lici.
/& !etoda de repartizare a funcionarilor i a lucrrilor $n
instituie. .cti0itatea de repartizare a uncionarilor tre2uie realizat
pe 2aze raionale astel 1nc,t tre2uie optimizat 1n mod continuu
1<+
Starosciak, J. op. cit.; p.285-287.
)*)
proporia dintre lucrtorii administrati0i care au rol de decizie cu cei
care lucreaz 1n mod direct cu pu2licul/ astel 1nc,t tre2uie e0itate
situaiile de supraaglomerare din 2irouri sau departamente i de
su2dimensionare a celor care lucreaz la ghiee/ 1n mod direct cu
ceteanul.
6& !etoda consftuirilor. #etoda constuirilor reprezint
coordonarea i popularizarea sau clariicarea anumitor pro2leme de
natur administrati0e.
D.0. Principii generale i specifice instituiilor administrati)e
.dministraia pu2lic e%prim/ 1n esen/ aplicarea legilor
pu2lice/ iecare act de punere 1n aplicare a legilor constituind un act
administrati0. 5egile generale care regleaz aceste acti0iti sunt
distincte de administraie i superioare acesteia. Planul aciunilor
gu0ernamentale nu este de natur administrati0/ pe c,nd
e%ecutarea detailat a acestor planuri are o natur administrati0.
.dministraia pu2lic reprezint materializarea legii 1n cadrul
societii/ adic se ocup cu aplicarea 1n concret i
nedescriminatoriu a legii. Opiunile politice do2,ndesc caracter de
o2ligati0itate i de0in e%ecutorii 1n momentul 1n care sunt 1ncadrate 1n
orm legal. Opiunea administrati0 se maniest 1n alegerea
mi7loacelor de realizare a sarcinilor sale/ adic de aplicare a legilor/
1ns acest lucru nu tre2uie 1neles ca o desurare 1n mod aleator a
acti0itilor administraiei pu2lice/ ci pe 2aza unor determinri legale.
(rincipiile generale % formale
Principiile generale care sunt olosite 1n cadrul instituiilor
administrati0e i care acioneaz ca o linie directoare a acti0itii
uncionarilor pu2lici sunt4
)*6
administraia pu2lic este acti0itatea speciic
societilor democratice care se al 1n slu72a omului.
administraia pu2lic este acti0itatea instituional
comun care se su2ordoneaz 1ntotdeauna
interesului general al societii. Din aceast
perspecti0 ceteanul poate i con0ins 1n legtur cu
o2ligaiile pe care le are prin constr,ngere sau prin
contientizarea acestora.
administraia pu2lic tre2uie s se adapteze din punct
de 0edere instituional la cerinele i ne0oile de
moment ale societii.
Instituional B cea mai important procesualitate care este
utilizat 1n cadrul tiinelor administrati0e o reprezint pre0iziunea i
predicti2ilitatea cerinelor sociale actuale i a celor de perspecti0 ale
societii.
Operaional este necesar respectarea tuturor normelor
7uridice 1n realizarea i 1n 1ndeplinirea unciilor administrati0e.
Competena proesional se realizeaz prin asigurarea
proesionalizrii unciunii pu2lice.
>iciena administraiei poate crete prin 1m2untirea
permanent a acti0itii i a structurii administrati0e.
)uncia administrati0 este una de natur pu2lic i/ 1n
consecin/ este supus ateniei opiniei pu2lice. Opinia pu2lic
tre2uie s 7oace rolul unui critic autoritar al comportamentului
uncionarilor pu2lici.
(rincipii specifice ) organizatorice *i legislati!e
Principiile organizatorice speciice tiinei administraiei se
aplic 1n toate zonele de acti0itate instituional i urmresc4
)*:
Organizarea unitar ca cerin speciic de unitate
instituional/ 1n sensul uniormizrii unui numr mare
de instituii pu2lice din punctul de 0edere al
conducerii/ coordonrii i controlului. Principiul
organizrii unitare se aplic 1n i prin structuri de tip
statal/ naional 1n uncie de tipul caracteristic de
uncionare a aparatului administrati0 central sau
local.
.utonomia de organizare ca modalitate speciic a
instituiilor administrati0e de adaptare i de
autoreglare la cerinele mediului intern i la ne0oile
mediului e%tern.
Conducerea unitar reprezint o cerin de marFeting
i de management necesar soluionrii oricror
pro2leme 1n domeniul instituiilor administrati0e/ 1n
procesul decizional/ 1n perspecti0a implementrii 1n
practic a deciziilor ormulate.
Participarea uncionarilor la acti0itatea de conducere
a instituiilor reprezint consultarea lor periodic 1n
0ederea stimulrii iniiati0elor proprii 1n scopul
rezol0rii sarcinilor administrati0e care le re0in 1n
condiiile respectrii primelor trei principii ?organizarea
unitar/ dar 1n limitele legale i autonom/ conducerea
unitar/ dar i distri2uit 1n r,ndul tuturor uncionarilor
pu2liciA.
Comunicarea direct dintre uncionari i superiorii lor
care arat aptul c atingerea o2iecti0elor instituiilor
depinde/ 1n primul r,nd/ de calitatea actului
)*5
comunicati0 i inormati0 din cadrul organizatoric. O
2un acti0itate instituional se poate nate prin
cointeresarea anga7atBsuperior din punctul de 0edere
al cunoaterii reciproce i al comunicrii.
+ecunoaterea meritelor uncionarilor ca modalitate
de a stimulare i de 1m2untire a acti0itii
instituionale ?aprecia/ laud/ premiereA.
+ecunoaterea meritelor uncionarilor acioneaz i
1n sens in0ers de 0reme ce tre2uie s se aplice i
sanciuni uncionarilor care greesc.
Simpliicarea acti0itii i a structurii administraiei
0izeaz cerina realizrii unui aparat 2irocratic eicient
i util/ astel 1nc,t s se a7ung la o dimensionare
optim a aparatului de stat/ at,t din perspecti0a
administrrii tre2urilor pu2lice/ c,t i din perspecti0a
cetenilor. Dn acest sens se poate realiza o
simpliicare intern a mecanismelor de uncionare
prin reducerea actelor 2irocratice sau se poate realiza
o simpliicare e%tern a acestora prin eliminarea
structurilor intermediare sau inutile ?a departamentelor
sau 2irourilorA e%istente 1n cadrul instituiilor
administraiei pu2lice.
Principiile legislati0e speciice tiinei administraiei se aplic
1n toate zonele de acti0itate instituional i urmresc respectarea4
1. Principiului legalitii care arat c toate acti0itile din
domeniul sectorului pu2lic tre2uie s se realizeze 1n
conormitate cu legea/ cu principiile dreptului.
2. Principiul egalitii indic promo0area accesului li2er i
nerestricionat al tuturor cetenilor la ser0iciile pu2lice.
)*;
". Principiul o2iecti0itii ace trimitere la caracterul imparial
i nediscriminatoriu al rezol0rii solicitrilor pu2licului de ctre
instituiile i de ctre uncionarii pu2lici 1n conormitate cu
interesul general.
&. Principiul continuitii arat aptul c ser0iciile pu2lice
tre2uie s se realizeze 1ntrBun mod continuu i neragmentat.
(. Principiul transparenei este un instrument de control din
partea cetenilor a administraiei pu2lice.
!. Principiul participrii arat c ceteanul este coBparticipant
al e%istenei ser0iciilor pu2lice prin calitatea sa de
contri2ua2il.
*. Principiul responsa2ilitii ca act de 7ustiicare pu2lic a
aciunilor instituionale administrati0e.
8. Principiul de economie/ de eicien i de eicacitate care
descrie necesitatea utilizrii eiciente a resurselor materiale i
umane 1n cadrul instituiilor pu2lice/ 1ncep,nd cu
eicientizarea 1ntre2uinrii 2anilor contri2ua2ililor.
8em 1-4 1. Descriei o metod de organizare speciic
administraiei pu2lice care este cea mai utilV
..............................................................................................................
.........................NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
..............................................................................................................
.........................NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
..............................................................................................................
.........................NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
2. Ce sunt principiile generale 1n comparaie cu cele
specialeE
)*+
..............................................................................................................
.........................NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
..............................................................................................................
.........................NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
..............................................................................................................
.........................NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
..............................................................................................................
.........................NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,
,,,,,,,,,,,,,OOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOO
". +ealizai un minieseu prin care s prezentai
comportamentul unui uncionar pu2lic din punct de 0edere eticV
..............................................................................................................
.........................NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
..............................................................................................................
.........................NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
..............................................................................................................
.........................NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
..............................................................................................................
.........................NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
..............................................................................................................
.........................NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
..............................................................................................................
.........................NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
..............................................................................................................
.........................NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
..............................................................................................................
.........................NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN
)*<
OOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOO
OOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOO
OOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOO
OOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOO
OOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOO
OOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOO
OOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOO
OOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOO
OOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOO
OOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOO
OOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOO
OOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOO
OOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOO
OOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOO
OOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOO
OOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOO
OOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOO
OOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOO
OOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOO
OOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOO
OOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOO
OOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOO
OOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOO
OOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOO
Ci2liograie
)*8
CogathG/ Poltan/ ?coord.A/ !anual de tehnici i metode $n Psihologia
!uncii i rganizaional/ >ditura Polirom/ Iai/ 2$$*.
Carnall. C/../ !anaging Change in rganizations/ 'e; =orF/
Prentice Tall/ 1--$.
Cornescu, E&, !ihailescu I&,9tanciu 9, !anagement organizational,
All "ack, %BB/&
Cornescu/ 9iorel/ Paul #arinescu/ Doru Curteanu/ Sorin 8oma/
!anagement4 de la teorie la practic/ curs onBline
?http4KK;;;.uni2uc.roKeCooFsKStiinte.D#KA.
Cosmo0ici/ .ndrei/ Psihologie general/ >ditura PO5I+O#/ Iai/
1--8.
Didier/ Uulia/ 3icionar 5A(J990 de Filosofie/ >ditura Jni0ers
>nciclopedic/ Cucureti/ 1---.
Dinu/ #ihai/ Comunicarea ?ediia a IIBaA/ >ditura .5@OS/ Cucureti/
2$$$.
Drago/ #arco/ .ndrea Coroli/ 9irgilio #elchiorre ?coord.A/
0nciclopedia +e,gostini de Filosofie i Itiine Jmane/ >ditura .55
>DJC.8IO'.5/ Cucureti.
>nescu/ @heorghe/ 3icionar de 5ogic ?ediia a IIBaA/ >ditura
8ehnic/ Cucureti/ 2$$".
@iddens/ .nthonG/ 9ociologie/ >ditura CIC .55/ Cucureti/ 2$$1.
@heorghe 9lduescu/ enciclopedie a filosofiei greceti/ >ditura
Paideia/ Cucureti/ 2$$1/ p. (2*.
@erald .. Cole/ !anagement4 Teorie i practic/ >ditura :tiina/
Chiinu/ 2$$&.
Ionescu/ @heorghe @h./ >mil Cazan/ .dina 5etiia 'egrua/ "azele
!anagementului/ >ditura Concordia/ .rad/ 2$$".
)1*
Ionescu/ @heorghe @h./ >mil Cazan/ .dina 5etiia 'egrua/
!anagement rganizaional/ >ditura 8ri2una >conomic/ Cucureti/
2$$1.
Ionescu/ @heorghe @h./ ?coord.A/ !anagement general : Funciile
managementului/ >ditura #I+.DO+/ 2$$".
Tooper/ .. i Potter/ U./ Take it from the TP, People #anagement/
1---.
5ocF/ Dennis/ ?coord.A/ !anualul ?P0( de !anagement/ >ditura
Codecs/ Cucureti/ 2$$1.
#arcu/ )lorin/ Constant #aneca/ 3icionar de neologisme/ ?>diia a
IIIBaA/ >ditura .cademiei +om,ne/ Cucureti/ 1-*8
#arcu/ )lorin/ Constant #aneca/ !arele 3icionar de Deologisme/
>ditura 5itera Internaional/ Cucureti/ produs multimedia.
#c5ean/ Iain/ ?coord.A/ 3icionar FF(3 de Politic/ >ditura
Jni0ers >nciclopedic/ Cucureti/ 2$$1.
#ill/ Uohn Stuart/ Jtilitarismul, 1n @eorge >ne ?coord.A/ Filosofia
politic a lui <ohn 9tuart !ill/ >ditura PO5I+O#/ Iai/ 2$$$.
#iller/ Da0id/ ?coord.A/ 0nciclopedia "5ACQP055 a g)ndirii politice/
>ditura Tumanitas/ Cucureti/ 2$$$.
#urean/ 9alentin/ Comentariu la K(epu,licaL lui Platon/ >ditura
#etropol/ Cucureti/ 2$$1.
Peters/ )rancis >./ Termenii filozofiei greceti/ >ditura Tumanitas/
Cucureti/ 1--*.
Pi_ron/ Tenri/ Eoca,ularul Psihologiei/ >ditura Jni0ers >nciclopedic/
Cucureti/ 2$$1
Poro7an/ Dumitru/ Cristian Cia/ Planul de afaceri4 Concepte,
metode, tehnici, proceduri/ >ditura Irecson/ Cucureti/ 2$$2.
Prodan/ .driana/ !anagementul de succes& !oti#aie i
comportament/ >ditura Polirom/ Iai/ 1---.
)11
Purcarea/ .nca/ Cristian 'iculescu/ Doina Constantinescu 6
!anagement/ curs online
?;;;.uni2uc.roKeCooFsKStiinte.D#KmanagementA.
+alph #. Stogdill/ Rand,ook of 5eadership4 A 9ur#e2 of the
5iterature, DeA Sork4 Free Press, '@>6&
Se;ellB+utter/ C. 6 9o Sou Pant to "e a 5eader7/ 8he Critish
Uournal o .dministrati0e #anagement/ Septem2erKOctom2er/ 1---.
8a2achiu/ ..L #oraru/ I. Tratat de psihologie managerial& Cucureti4
>DP/ 1--*.
8ichG #. 'oel/ Cohen/ >li/ 5iderul sau arta de a conduce/ >ditura
8eora/ Cucureti/2$$$.
Yarren Cennis i Curt 'anus/ 5eaders4 The 9trategies for Taking
Charge, 'e; =orF4 Tarper and +o;/ 1-8(.
Yatson/C. #. 6 5eadership, !anagement and the 9e#en Qe2s/
Cusiness Torizons/ #archB.pril 1-8".
#. Plate/ C. Plate/ Cunoaterea i acti#area grupurilor sociale,
>ditura Politic/ Cucureti/ 1-82.
TT Doul dicionar explicati# al lim,ii rom)ne/ >ditura 5itera
Internaional/ Cucureti/ produs multimedia.
`` 5eon 5e0ichi/ .ndrei Canta 6 3icionar 0nglez : (om)n/ >ditura
8eora/ Cucureti/ 2$$2.
)1)