Curs MSRU - 2012-2013

Universitatea Alexandru Ioan Cuza - Iai
Facultatea de Economie i Administrarea Afacerilor

Departament Management, Marketing, Administrarea Afacerilor

Prof. dr. Ioan CIOBANU
Lect. dr. Ruxandra CIULU

MANAGEMENTUL STRATEGIC
AL RESURSELOR UMANE

Suport de curs

2012-2013
I. Ciobanu, R. Ciulu, curs Managementul strategic al resurselor umane, 2012-2013
2

CUPRINS
1. Europa nucleul transnaionalizrii 4
1.1. Cutarea excelenei europene 7
2. Internaionalizarea transnaionalizrii 10
2.1. Norme de management n China, Hong-Kong i Canada 12
3. Neajunsuri privind strategiile resurselor umane n organizaiile romneti 15
3.1. Neglijm resursele umane 15
3.2. Structuri organizatorice depite 20
3.3. Prioriti i orientri strategice 22
4. Planificarea i gndirea strategic n managementul resurselor umane 30
4.1. Planificare strategic sau planificare pe termen lung? 31
4.2. Modelul de planificare strategic 32
4.3. Planificarea resurselor umane 34
5. Strategii de recrutare i selecie a resurselor umane 36
5.1. Scopul recrutrii i seleciei 36
5.2. Abordrile strategiei de recrutare 38
5.3. Metode interne i externe combinate 40
5.4. Alegerea unei metode de selecie 42
6. Strategii de dezvoltare a resurselor umane 44
6.1. Definirea dezvoltrii resurselor umane 46
6.2. Definirea, contextul i componentele dezvoltrii strategice a resurselor
umane
47
6.3. nvarea n scopul instruirii, educaiei i dezvoltrii 49
7. Sistemul de evaluare ca sistem strategic de control 53
7.1. Ce este sistemul de evaluare a performanelor? 54
7.2. Sisteme de evaluare 55
7.3. Eficiena sistemelor de evaluare 58
7.4. Procesul de evaluare a performanei 59
7.5. Metode de evaluare a performanei 60
7.6. Dezvoltarea unei strategii eficiente de evaluare a performanei 62
8. Strategii de meninere a resurselor umane 64
8.1. Motivaia la locul de munc 64
3
8.2. Teoriile motivaionale de proces 65
8.2.1. Teoria ateptrii 65
8.2.2. Teoria echitii 66
8.2.3. Teoria stabilirii obiectivelor 66
8.3. Strategiile motivrii 67
8.3.1. mputernicirea 68
8.3.2. Participarea 68
8.3.3. Lucrul n echip 69
8.3.4. Strategia reinerii 69
8.3.5. Strategia recompenselor 70
8.4. Crearea unui sistem de plat 71
8.4.1. Planurile individuale 72
8.4.2. Plata funcie de rezultate 72
8.4.3. Plata funcie de performan 73
8.4.4. Planurile pentru echipe 73
8.4.5. Planurile pentru fabrici 74
8.4.6. Planurile pentru companii 74
9. Toyotismul 75
9.1.Toyotismul principii organizaionale i factori sociali 76
9.2.Formarea reelei de furnizori i firme prestatoare de sevicii sau Keiretsu 78
9.3.Tehnologia organizrii i munca n sistemul de producie de la TOYOTA
(SPT)
79
9.4.Dispozitivele JIT 80
9.5.Autonomizarea i amenajarea mainilor-unelte n forma U 84
9.6.Sistemul salarial i promovarea intern 90
9.7.Gestiunea personalului 97
9.8. Criza ntreprinderii providen i revizuirea sistemului de producie la
Toyota
97
BIBLIOGRAFIE 99

4
Globalizarea solicit un om cu o tot mai bogat via intim i cu variate
disponibiliti de integrare social, divers n comportamente sociale, cu o contiin
modelat valoric i apt de valorizri superioare.

1. Europa nucleul transnaionalizrii
Globalizarea pieelor sporete riscul adaptrii insuficiente la mediu din punct de
vedere cantitativ i calitativ. De la firma performant se ateapt astzi aptitudinea
recompoziiei structurale i calitative ale activitilor, obiectiv ce poate fi realizat numai
prin combinarea resurselor interne i externe. Nu exist strategie universal de urmat
pentru dezvoltarea noilor activiti. Totul depinde de contextul particular al interiorului
i exteriorului firmei.
Dezvoltarea noilor produse, eficiena marketingului, a produciei i distribuiei,
calitatea produselor i serviciilor depind, n primul rnd, de abilitatea profesional i de
devotamentul salariailor fa de organizaie.
1

Toi managerii din cadrul unei companii sunt responsabili de creterea
performanei, deci trebuie s-i conduc i s-i pregteasc subordonaii ntr-o manier
coerent cu obiectivele corporative.
Referitor la resursele umane, exist eforturi naionale de armonizare a practicilor
organizaionale. Astfel, n Marea Britanie investitorii n oameni i aduc proprii
angajai n prim planul strategiilor de afaceri, printr-o orientare naional, standard,
flexibilizat ns n funcie de nevoile specifice ale fiecrei organizaii, n scopul creterii
performanei n vnzri, productivitate, eficien, calitate i profitabilitate. De asemenea,
aceste norme comune de management al resurselor umane asigur succesul implementrii
altor tehnici de management precum calitatea total sau noua inginerie a proceselor i
strategiilor.

1
Am ales cuvntul mutaii deoarece, din punct de vedere semantic, n problematica abordat ni se pare cel
mai sugestiv dintre urmtorii termeni:
1. evoluie - o suit de transformri mergnd n acelai sens, dup o graduare relativ lent sau format
din etape succesive
2. inovaie introducerea, ntr-un lucru stabilit, a ceva nou, nc necunoscut
3. modificare aciunea de a schimba un lucru fr a-i altera esena
4. mutaie schimbarea rapid i cu efect permanent a caracteristicilor ereditare sau fundamentale
5. transformare trecerea de la o form la alta, sau aciunea de a da un alt aspect
6. adaptare ajustarea unui organism la condiiile interne i externe, asigurndu-i perenitatea
5
Investitorii n oameni au patru prioriti:
Instruirea angajailor imediat dup selecie i pe parcursul ntregii
activiti;
Evaluarea investiiilor n pregtire i formare pentru a msura realizrile i
a spori eficiena n viitor;
Responsabilitatea public a conducerii de a dezvolta resursele umane
pentru implementarea obiectivelor organizaionale;
Recapitularea sistematic a necesitilor de pregtire i formare a tuturor
angajailor.
Acest standard este atins n medie dup 18 luni de schimbare cultural, n sensul
unui climat mai deschis i mai participativ, dezvoltrii muncii n echip i atingerii
scopului comun, creterii dedicaiei organizaiei fa de angajai i implicrii lucrtorilor
n activitile organizaiei, comunicrii oneste i ncrederii reciproce. Pe termen scurt,
costurile includ cheltuieli de pregtire i formare, de monitorizare a nevoilor i
transformrii resurselor umane i, eventual, de domolire a tumultului cultural generat de
schimbarea organizaiei.
Anul 1992 a marcat nceputul unei transformri profunde a afacerilor i a vieii
sociale n Europa, sintetizat sub denumirea de transnaionalizare de ctre Jules J. Ivan
Dijck
2
. Procesul accelerat al internaionalizrii a stimulat compararea, confruntarea i
reflecia critic asupra preferinelor i stilurilor manageriale naionale. Rennoirea
managementului prin nvare transcultural ofer un imens potenial pentru succes i
posibilitatea elaborrii unui model de management distinct n UE.
Cteva evenimente aduc argumente convingtoare n favoarea procesului
european de transnaionalizare n anii 90:
- sporirea operaiilor, investiiilor i strategiilor transfrontaliere ale corporaiilor
n Europa;
- mobilitatea internaional i rotaia tinerilor absolveni, profesioniti i
manageri, cu cerina ncorporrii n sistemele de nvmnt a noilor idei i
realiti europene;

2
Jules J.J. van Dijck, Transnationale Management in an Evolving European Context, din Cross-Cultural
Management, 1992, p.69
6
- creterea competiiei ntre firme, care devine mai puternic dect cea dintre
ri;
- accentuarea nevoii de a balansa strategiile internaionale de afaceri (cercetare-
dezvoltare, resurse umane, logistic, raionalizarea sistemelor de producie) i
cerinele locale sau regionale (calitate, servicii pentru clieni i
responsabilitate social) n cadrul noilor i vechilor CMN;
- devin evidente provocrile i dilemele managementului diversitii.
Utilizarea raional i strategic a tuturor resurselor (capital, oameni,
informaii, cunotine) independent de frontiere trebuie contrabalansat cu
necesitatea meninerii unei diferenieri ntre regiuni (n termenii pieii, culturii
sociale i politicii). Noul paradox este cutarea unei soluii transnaionale n
domeniul organizrii, relaiilor ntre companii i guverne, resurselor umane i
culturii;
- se modific structura organizaional a marilor corporaii multinaionale:
CMN ncearc s depeasc matricea static a strategiilor de produs
(concepute i dirijate din diviziile birourilor centrale din societatea-mam n
ara de origine) i s-i stabileasc operaii locale de producie i vnzare n
organizaii naionale din diversele ri gazd. CMN construiesc reele i
proceduri transnaionale, viznd luarea deciziilor strategice, dezvoltarea i
coordonarea produsului. Internaionalizarea i transnaionalizarea pe planul
funcional al cercetrii-dezvoltrii, managementului resurselor umane i
logisticii devin condiii de participare n noua competiie global. Aceasta
conduce la implicarea noilor specialiti i manageri din diferite ri prin
sarcini i proiecte de grup, conferine, etc. n activitatea i pregtirea
mondial;
- nu n ultimul rnd, se contureaz o Europ social n privina drepturilor
lucrtorilor (informare i consultare), mobilitii personalului i aspectelor
legale i socio-politice ale afacerilor. Dinamica dezvoltrii afacerilor
internaionale va determina, n mare msur, structura organic a forei de
munc europene.

7
1.1. Cutarea excelenei europene
Crearea unor companii transeuropene eficiente necesit noi perspective i sisteme
manageriale, fundamentate pe valorile i stilurile de via europene, ns comparabile cu
sistemele americane i japoneze. Reformarea managementului se confrunt cu
urmtoarele probleme:
creterea eficienei economice: productivitate, calitate i flexibilitate;
transformarea mai bun i mai rapid a tiinei i tehnologiei n produse noi
sau mbuntite;
integrarea organic a cercetrii-dezvoltrii, produciei i marketingului cu
prioritate a managementului specialitilor i a inovaiei;
organizarea i dezvoltarea resurselor umane pe baza principiului auto-
perfecionrii n contextul unei atitudini de individualizare fa de munc i
via;
organizarea intraprenoriatului prin conectarea internaional a afacerilor;
dezvoltarea strategiilor sociale pentru o perspectiv transnaional asupra
educaiei, angajrii i drepturilor salariailor.
Strmpel identifica n 1989 principalele idei i atitudini europene din care
izvorte noul management european transnaional:
1) valoarea religiei ca surs a obligaiei morale descrete. Simultan, se
accentueaz att implicarea indivizilor, grupurilor i organizaiilor n discutarea i
reformularea regulilor morale, ct i procesul de democratizare a normelor i valorilor
vieii economice, sociale i politice. Acest proces de modernizare este mai avansat n
rile nord-europene, cu o dezvoltare tehnologic mai pronunat;
2) re-democratizarea sistemelor politice, prin generalizarea formelor directe de
participare a indivizilor i a grupurilor, inclusiv n aciuni politice neconvenionale;
3) valoarea relaiilor sociale multiple crete. Exist mai multe relaii sociale
relevante n afara locului de munc i a familiei: parteneri, prieteni, asociaii voluntare.
Stilurile de via particulare, cvasi-familiale au consecine importante prin suportul
emoional i instruirea colectiv. Aceste schimbri sunt mai prezente n ri ca
Danemarca, Olanda i Germania dect n cele transnaionaliste Italia, Spania i Irlanda.
8
4) valoarea muncii este echivalent cu cea a timpului liber. Explozia
educaional i modificarea caracterului tehnologic i organizaional al muncii confer
acesteia o valoare intrinsec (munca ofer sentimentul mplinirii). Munca i timpul liber
devin complementare i motivatoare.
5) orientarea general spre reuit. Succesul devine o valoare de sine
stttoare, recompensat prin dezvoltarea personal. Aceast orientare este puternic
individualist. ncrederea n sine coexist, ns, cu responsabilitatea fa de ceilali, iar
valoarea sporit a auto-dezvoltrii presupune egalitatea anselor pentru toi, atribuind
deci o importan sporit justiiei sociale.
6) calitatea vieii devine o nou filosofie. Valori precum pacea, drepturile
omului, protecia mediului, lupta mpotriva srciei compun o nou dimensiune moral n
viaa economic i social.
Pstrnd convergena valorilor profunde, de orientare, cultura organizaiilor
europene, situat la suprafaa vieii economico-sociale, se remarc printr-o mare
diversitate de management, a formelor i practicilor organizaionale, a politicilor de
resurse umane, a comportamentului antreprenorial i a sistemelor de relaii sindicale.
Mergnd dinspre rile nordice (Suedia, Danemarca, Marea Britanie) spre cele
sudice (Belgia, Frana, Italia, Spania), nevoile culturale legate de munc, organizare i
societate sunt substanial diferite. Astfel, slaba toleran a incertitudinii i preferina
pentru distanele ierarhice mari explic dezvoltarea birocraiei n Frana, Italia i Spania.
Preferina acestor societi i a portughezilor pentru valorile comunitii justific gradul
de individualism mult mai redus dect n Marea Britanie, Olanda, Germania i
Danemarca. n unele ri, ataamentul fa de munc i de carier este o surs de
prestigiu social (Frana); n altele exist tendine de a distinge ntre rolurile femeilor i
cele ale brbailor (Spania). n rile nordice (Suedia, Danemarca i n Olanda), grija
pentru ceilali i preocuparea pentru un mediu ambiant curat i frumos sunt prioritare.
Comparnd aceste constatri cu situaia rilor occidentale (SUA, Marea
Britanie, Olanda, Germania i Austria) putem concluziona c individualismul este
omniprezent, la fel i dorina de a evita incertitudinea i a dezvolta birocraia. Gradele de
manifestare social i organizaional ale acestor tendine sunt diferite. Spre exemplu, n
Germania i Austria, structurile corporative uriae sunt nc dominante.
9
Respectnd clasificarea lui Ronen i Shenkar, rile occidentale se clasific n
prezent n: anglo-saxone (SUA, Marea Britanie i oarecum Olanda), nordice (Suedia,
Danemarca i Norvegia), germanice (Germania i Austria) i latine (Frana, Belgia, Italia
i Spania). Din acest punct de vedere, statele latine sunt puternic predispuse birocraiilor
i percep organizaiile ca sisteme de autoritate n care managerii exercit o mare influen
asupra orientrii interne a puterii, deinnd un rol politic de prim rang. n rile nordice i
germanice, managementul este bine ncadrat: managerii specializai sunt lideri strategici
i organizatori ai corporaiei.
n termenii cunoscutei analize sistemice McKinsey Consulting Group,
componentele hard (strategiile, structura formal, controlul i sistemele de informaii)
au acelai neles i aceeai aplicabilitate n organizaiile europene; componentele soft
(modelele de leadership, practicile de resurse umane, valorile organizaionale, procesele
de comunicare i cooperare) sunt, dimpotriv, specifice fiecrei culturi, explicnd
diferenele ntre succesele nregistrate de firmele olandeze i germane, pe de o parte, i
cele britanice i spaniole, pe de alt parte. Rennoirea organizaional prin organizarea pe
proiecte, folosirea echipelor, relaionarea ariilor funcionale etc. au anse superioare n
Olanda i Suedia fa de Italia sau Frana.

Principalele elemente ale abordrii europene a managementului sunt:
- observarea i interpretarea unui context de afaceri european i diversificat
social, cultural i politic;
- discutarea i stabilirea misiunii i strategiilor trans-frontaliere ale CMN;
- structurarea firmei internaionale pe linia descentralizrii, pn la uniti de
producie coordonate orizontal i corelaionate (prin grupuri de sarcin,
ntlniri, conferine) i organizarea personalului internaional pentru a
coordona proiecte antreprenoriale i inovative;
- construirea unei identiti corporative transnaionale, bazate pe valori
economice i sociale, prin promovarea comunicaiilor, schimburilor i
pregtirii trans-culturale;
- acceptarea existenei diverselor grupuri de interes naionale n afara
companiei i atragerea sprijinului lor;
10
- mobilitatea internaional a resurselor umane i asigurarea unei cariere
europene n scopul creterii flexibilitii CMN.
Excelena european depinde nu numai de cunotinele profesionale acumulate n
instituiile specializate, ci i de abilitatea de a vedea imaginea de ansamblu, de a
comunica i a lua iniiative. Noua generaie de euro-manageri este caracterizat printr-o
mare mobilitate internaional (conform unei cercetri a MSL International i a
Universitii Tilburg n decembrie 1989) i prin preferina pentru mediul global al CMN.
n cadrul acestora, competena este mai important dect naionalitatea i att birourile
centrale, ct i filialele sunt deservite de un amestec de angajai de naionaliti diferite.
Valorile primordiale n realizarea carierei devin conducerea, dedicarea, stilurile de via
i provocarea permanent, iar calitile necesare succesului ca manageri sunt abilitile
de relaionare cu ceilali i eficiena concepiei.

2. Internaionalizarea transnaionalizrii
Generaliznd exemplul european la nivelul corporaiilor multinaionale
geocentrate, distingem cteva trsturi ale companiilor transnaionale:
importana sporit acordat proceselor fa de structurile internaionale;
dominaia relaionrii internaionale orizontale asupra relaiilor clasice ntre
sucursal i societatea-mam prin mecanisme de control financiar;
mutaia de la mecanismele formale de control i coordonare (prin sisteme
contabile i ierarhice) ctre mecanisme mai subtile i mai informale,
fundamentate pe o comunicare i o pregtire transcultural;
accentuarea identitii i dedicaiei corporative pe plan mondial;
internaionalizarea politicilor de resurse umane ca factor cheie n succesul
transnaional.
Astfel, configurarea transnaional a strategiei, structurii, proceselor i resurselor
umane, depinde n principal de investiia n transformarea i dezvoltarea organizaional.
Convergena influeneaz orientarea i atitudinile conducerii la vrf, structura
organizaiei, managementul operaiunilor internaionale i dezvoltarea resurselor umane.
Conducerea preia diverse presiuni din mediul extern al companiei i faciliteaz adaptarea
celorlalte subsisteme la condiiile economice, sociale i politice locale i mondiale prin
11
definirea strategiilor corporative. Coerena structurii companiei cu practicile de personal
i cu desfurarea proceselor de producie asigur n mod real eficiena transnaionalizrii
(fig. 1). ntr-o etap mai avansat, ea necesit parcurgerea unor alte faze (fig. 2).

Fig. 2.1 Eficiena transnaionalizrii
Mediul economic, social
i politic internaional
Atitudinile i orientrile
conducerii la vrf
(viziune, caliti)
Managementul
diversitii culturale
Strategii
Structura corporativ
internaional
(descentralizare,
relaionare)
Dezvoltarea resurselor
umane (comunicare,
pregtire, mobilitate i
dedicaie)
Operaiunile
internaionale
(coordonare,
inovaie)
Adaptarea la mediul naional i
internaional, deci succesul
transnaionalizrii
12

Fig. 2.2 Coerena proiectului corporaiei cu practicile resurselor umane

2.1. Norme de management n China, Hong-Kong i Canada
Criteriile organizaionale i manageriale se afl ntr-un proces de globalizare prin
convergena valorilor personale i sociale i prin reducerea simultan a diferenelor
naionale. Ilan Vertinsky, David K.Tse, Donald A.Wehrung i Ham-hon Lee au efectuat
un studiu complex
3
, comparnd normele managerilor executivi din trei medii culturale i
competitive fundamental diferite:

3
Ilan Vertinsky, David K.Tse, Donald A.Wehrung i Ham-hon Lee, Organisational Design and
Management Norms: a Comparative Study of Managers Perceptions in the Peoples Republic of China,
Hong Kong and Canada, Cross-Cultural Management, p. 79-90.
Corporaia multinaional Gestiunea previzional
Proiect de ntreprindere
Definirea alegerii strategice
Analiza evoluiei contextului
economico social
Modele de simulare
Fixarea obiectivelor
Plan de aciune
Previziuni
1. Evaluarea resurselor umane
(cantitativ i calitativ)
2. Evoluia productivitii muncii
Definirea bugetului anual Definirea efectivelor necesare
(cantitativ, calitativ)
Program de recrutare
intern i extern
Cercetare intern Cercetare extern
informare evaluarea
potenialelor
formare salarizare
13
- China, o economie cu regulamente i restricii severe;
- Hong Kong, un ora cosmopolit, cu o economie de pia deschis i foarte
competitiv, un nivel redus al reglementrii i o cultur etnic dominant, unic;
- Canada, o ar occidental multicultural, cu o economie deschis i competitiv
i un sistem complex de reglementri guvernamentale.
Principala distincie ntre cultura chinez i cea de tip occidental const n
dimensiunea colectivist, respectiv individualist. Prezena valorilor confucianiste,
colective (relaionare, armonie, ordine i disciplin) susin dezvoltarea n China a unor
structuri organizaionale formale, bine delimitate, a relaiilor de autoritate, cu
responsabilitatea concentrat la vrf, competiie intern redus i consens n relaiile
sindicat-conducere. Valorile chinezeti sunt focalizate pe autoritate formal i pe abiliti
interpersonale ale managerului, al crui statut este declarat, nu dobndit, i difuz.
Canada, puternic influenat de SUA, are un sistem de valori cu orientare
individualist democratic, ce ncurajeaz diversitatea. Managerii, specializai i
aculturali, trebuie s fac dovada unor abiliti analitice generale i a competenei de a
dezvolta relaii interpersonale. Sunt favorizate structurile organizaionale flexibile, uor
adaptabile i un sistem de motivare bazat pe merite, competiie i asumarea riscului.
Evoluiile recente legate de mutaia spre industriile de servicii i informaii ataeaz o
anumit importan participrii angajailor la luarea deciziilor i dezvoltarea unei fore de
munc bine informate.
Hong Kong apropiat Chinei din punct de vedere cultural pstreaz puternice
legturi colectiviste, generatoare de distane ierarhice mari, masculinitate i aversiune fa
de risc. Datorit influenelor industrializrii i a economiei deschise, la nivel managerial
se manifest o convergen cu valorile canadiene (anglo-saxone).
Studiul efectuat de Vertinsky i colaboratorii si a examinat normele designului
organizaional referitoare la participarea lucrtorilor, gradul de formalitate a structurilor,
adaptabilitatea strategic, competiia intern i asumarea riscului. Din primul punct de
vedere, managerii chinezi au obinut cel mai ridicat scor n ceea ce privete participarea
lucrtorilor la luarea deciziilor, pe baza unor norme meninute, n ciuda discrepanei cu
valorile transnaionale i cu centralizarea ridicat a afacerilor. La polul diametral opus,
14
managerii din Hong Kong preuiau foarte puin implicarea salariailor n luarea deciziilor
corporative. Media canadian se ncadra n aceste dou extreme.
China i Hong Kong considerau important i existena unor structuri formale i a
unor proceduri standard de operare clare, pentru a rspunde nevoilor de evitare a
conflictului, de respectare a structurii birocratice i de auto-protejare. n toate cele trei
cazuri, mediul tehnic preseaz organizaiile pentru sporirea adaptabilitii printr-o
conducere determinat i un climat de ncredere.
De asemenea, democratizarea organizaiei (diversitatea de opinii, tolerana
eecurilor accidentale, educaia forei de munc i consensul n luarea deciziilor-cheie)
era apropiat, dei uor mai ridicat n China. n privina reprimrii competiiei interne i
a asumrii riscului, chinezii s-au clasat primii, naintea Hong Kong-ului datorit
sistemelor politice de susinere a valorilor culturale tradiionale. Canada, China i Hong
Kong au demonstrat atitudini similare fa de centralizare.
Studiul vizeaz i atitudinile unui bun manager, care include abilitile
manageriale generale, experiena i inovaia. Din punctul de vedere al abilitilor
manageriale generale, luarea deciziilor i caracteristicile interpersonale (delegarea
responsabilitii, comunicarea, analiza situaiilor, consistena etc.) sunt similare,
reflectnd convergena generat de procesul multinaionalizrii. n schimb, managerii
chinezi acord pondere sporit experienei i inovaiei fa de cei canadieni sau cei din
Hong Kong, evideniind reformele recente de modernizare. n plus, stima comunitii i
loialitatea fa de companie valori chineze tradiionale au nregistrat, n mod
surprinztor, valori mai sczute n Hong Kong dect n Canada.
Dimensiuni analizate China
Hong
Kong
Canada
participarea lucrtorilor la luarea deciziilor xxx x xx
existena unor structuri formale i a unor proceduri
standard de operare clare
xxx xxx
mediul tehnic preseaz organizaiile pentru sporirea
adaptabilitii printr-o conducere determinat i un
climat de ncredere
xxx xxx xxx
democratizarea organizaiei (diversitatea de opinii, xxx xx xx
15
tolerana eecurilor accidentale, educaia forei de
munc i consensul n luarea deciziilor-cheie)
reprimarea competiiei interne i asumarea riscului xxx xx x
atitudine fa de centralizare xx xx xx
abiliti manageriale generale, luarea deciziilor i
caracteristici interpersonale (multinaionalizare)
xx xx xx
importana experienei i inovaiei xxx xx xx
stima comunitii i loialitatea fa de companie xxx x xx

Aceste corporaii demonstreaz erodarea influenei valorilor culturale tradiionale
n economia deschis i competitiv a Hong Kong-ului pe msura confruntrii cu
standardele occidentale. Globalizarea are, astfel, ultimul cuvnt n stabilirea convergenei
valorilor organizaionale i manageriale naionale.

3. Neajunsuri privind strategiile resurselor umane n organizaiile romneti

Preocuparea fundamental a societii romneti n prezent este modernizarea
stilului su cu privire la relaiile umane, modelele sale de autoritate, modalitile de luare
a deciziilor colective i a guvernrii. Dezideratul naional este un model economic de
dezvoltare durabil, cu o rentabilitate structural acceptabil a activitii productive, cu
un Stat coordonator, incitator i strateg.

3.1.Neglijm resursele umane
Conform Principiului lui Peter, fiecare salariat i atinge, pe scara ierarhic,
nivelul de incompeten. Oamenii sunt promovai pn cnd ajung la un nivel ierarhic la
care nu mai ating performane se plafoneaz. Eroarea n Principiul lui Peter este
presupunerea c la fiecare om se manifest un anumit nivel de incompeten i, dincolo
de acest nivel, ei nu mai pot progresa.
n practic, se constat exact contrariul. Nu exist o limit arbitrar n ceea ce
privete potenialul oamenilor. De obicei, problema nu este dac oamenii i-au atins sau
nu limita, ci faptul c firma nu le permite s avanseze dincolo de un anumit punct. Soluia
16
nu este gsirea unor resurse umane noi i mbuntite, ci desctuarea potenialului
existent. Sunt numeroase exemple n care potenialul productiv al salariailor existeni a
fost desctuat prin utilizarea unor sisteme sau a unor manageri noi. Cu atenia
concentrat asupra eliberrii potenialului latent, manageriatul trebuie s ajute salariaii
s-i structureze activitile, s asigure feedbackul, evaluarea i s conduc astfel nct s
produc eficient. ntre acest deziderat i realitate se constat ns un decalaj imens.
n Romnia se constat numeroase manifestri n rndul firmelor i angajailor,
cum ar fi: un nivel ridicat al anxietii populaiei; tensiune nervoas sporit n cadrul
muncii; schimbarea creeaz emoii; salariaii au tedina s rmn la acelai patron;
populaia prefer s lucreze n ntreprinderi mari; exist un ecart mare ntre generaii;
managerii trebuie selecionai mai ales dup vechime; structurile ierarhice trebuie s fie
clare i respectate; se prefer instruciuni clare i precise; trebuie evitate conflictele;
concurena ntre salariai este dezaprobat n plan emoional; se recurge la consens
ideologic i se prefer un comandament consultativ; delegarea de autoritate se aplic
numai dac se controleaz iniiativele subordonailor; nu se tolereaz ambiguitatea n
percepia altuia (el este dinainte bun sau ru); strinii nu pot fi manageri.
4

Viaa cotidian din ntreprinderi este profund afectat de aceste caracteristici. Prin
urmare, salariatul din ntreprinderea romneasc este marcat de anumite concepii, asupra
crora ar trebui acionat pentru a se putea realiza o schimbare de fond n economia
romneasc: o slab ambiie pentru avansarea n carier i preferina pentru un superior n
vrst i specialist n activitatea pe care o conduce; preferina pentru marile ntreprinderi;
tendina de a evita concurena ntre salariai i preferina pentru decizii luate n grup;
rezistena la schimbare; viziune pesimist asupra motivelor care pot asigura o bun
administrare a ntreprinderilor.
Exist tentaia ca agenii economici s se comporte asemenea armatelor pe timp
de rzboi, rspltind individul pentru ceea ce este capabil s fac astzi i nu pe msura
rezultatelor obinute n procesul de instruire sau a potenialului su teoretic.
Structura arborescent, cu multe niveluri ierarhice, a firmelor romneti
perpetueaz barierele n calea comunicrii, organizaiile devin rigide i nu pot nfrunta
schimbrile. Pentru a evita aceste neajunsuri, se impune regndirea modalitilor de

4
Nica, P. (coord), Managementul firmei, Editura Condor, Chiinu, 1994, p.24
17
stimulare a indivizilor n cadrul organizaiei. Nu vom putea atinge perfomane fr un
aport considerabil din alte zone funcionale. Recompensele ar trebui s se bazeze pe
contribuiile ansamblului compartimentelor funcionale i nu numai pe succesele
indivizilor sau compartimentelor luate separat.
Specialitii sunt de prere c productivitatea muncii constituie doar unul dintre
factorii care determin rezultatele firmei; succesul acesteia depinde tot mai mult de
calitatea produselor, de serviciile pe care le ofer beneficiarilor, de rapiditatea de reacie
n a transforma ideile noi n produse comercializabile, de termenele de livrare i de
promptitudinea de a schimba produsul sau piaa atunci cnd situaia se modific.
De cele mai multe ori, reflecia strategic necesit informaii de o complexitate
deosebit, ceea ce conduce la reflecia de grup. Neajunsul const n faptul c majoritatea
managerilor nu tiu s reflecteze dect individual.
Nevoile clasice ale refleciei strategice se rezum la diagnosticul activitilor
existente. Dar, ntr-o perioad a schimbrilor, problemele majore ale firmei devin
inovaia i proiectul creativ. Dac firma vrea s se lanseze pe noile ci, entuziasmul i
spiritul de echip devin elemente determinante pentru a proceda la experimentri i
cercetri, fr a fi rebutate de eecurile inevitabile.
Firmele romneti ntmpin multe alte dificulti, cum ar fi: 1) greuti n
conceperea produselor simple, fiabile; 2) se acord puin atenie procedeelor de
fabricaie; 3) n studiile lor iniiale, firmele noastre nu sunt suficient de atente la nivelul
calitii pe care va trebui s-l aib produsul n forma sa final; 4) punerea la punct
necesit prea mult timp, iar firmele prefer, mai degrab, s acioneze asupra defectelor
dect s le previn.
Este tot mai evident c la noi se subestimeaz aportul decisiv al instruciei solide
i rennoirii calificrilor. La aceasta s-a ajuns i datorit efortului manageriatului romn
de flexibilizare n viziunea restrictiv a taylorismului i fordismului. Centrnd posturile
de munc pe o sarcin simplu de nsuit, se caut un anumit tip de flexibilizare care este
de preferat pregtirii atente a unui personal polivalent. Astfel, managerul poate efectua
angajri n fazele expansiunii ciclului afacerilor i disponibilizri n fazele de restrngere,
fr mari pierderi economice. Rezultatul este ngustarea treptat a cmpului
responsabilitii i a autoexprimrii salariailor.
18
Pregtirea n ntreprindere permite salariailor o mai bun vedere de ansamblu: ei
vd contextul care le dimensioneaz sarcinile i neleg importana lurii n considerare a
factorilor contingeni n munca lor.
Romnia este sufocat n laul unui paradox managerial: pe msur ce tactica
gestionar a economiei se dovedete tot mai lipsit de eficien, obiectivele strategice ale
dezvoltrii sunt tot mai ocultate politic. (....) Este uor s se observe c rezultatele sunt
sub orice standard care ar putea permite stabilitatea unei politici de integrare european
(...).
Restructurarea rmne procesul cel mai gol de coninut din spectrul celor
specifice integrrii europene.
5

Polivalena nu amelioreaz numai productivitatea muncii, ci i organizarea locului
de munc. De exemplu, la germani exist mai puine niveluri ierarhice ei au nevoie de
mai puini tehnicieni pentru a asigura reparaiile, mentenana i schimbarea reglajelor
echipamentelor. Toate acestea asigur o suplee mult mai mare a produciei, iar
organizarea mai egalitar a ntreprinderilor explic rata mult sporit a inovaiilor propuse
n ateliere i secii. Unii analiti invoc mobilitatea salariailor; este iraional ca
antreprenorii s investeasc n pregtirea profesional, tiind c salariaii pot prsi
oricnd firma.
Liceniaii romni se specializeaz prea devreme ntr-un anumit domeniu. Ei au o
idee slab cu privire la metodele de lucru n comun i nu tiu s conduc grupurile mici
de colaboratori. Unele firme romneti au abandonat metoda de pregtire bazat pe
rotaia personalului, care ar fi putut s aduc un aport nsemnat la pregtirea
personalului.
6

Bulversarea raporturilor de cooperare dintre firmele aceleiai ramuri industriale a
condus la rarefierea realizrilor colective, cum sunt cercetarea dezvoltarea i pregtirea
profesional, care au jucat un rol decisiv n promovarea inovaiei tehnologice i sporirea
productivitii muncii n rile dezvoltate.
La romni predomin ierarhia cu multe niveluri, cu dezavantajul c, din cauza
proliferrii canceriforme a informaiilor, salariaii direct afectai de msurile adoptate tiu

5
D. Marin, Criza reformei, Editura Economic, Bucureti, 1999, p.243
6
R. Mathis, P. Nica, C. Rusu, Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 1997, p.
415
19
foarte puin despre intenia echipei manageriale. Aceasta conduce la o practic marcat
de formule lozincarde sau de conotaiile abstracte impuse de o ceremonie de roluri
formale ce cultiv iluzia participrii.
A nva, mai ales, la locul de munc devine o component strategic important.
n acest scop, firmele performante aplic urmtoarele dou principii: 1) pentru obinerea
avantajelor maxime ale noilor tehnologii, firma asigur difuzarea larg a know-how-ului
la nivelul personalului de producie i 2) organizarea rotaiei posturilor de munc, a grilei
de promovare i a programelor de pregtire de natur s dezvolte gustul pentru a nva.
Restructurarea categoriilor de munc, aplatizarea organigramelor, lrgirea
responsabilitilor i oferirea de noi sarcini ca urmare a rotaiei posturilor constituie
modaliti de capacitare a personalului pentru a aciona rapid i creativ la problemele noi.
Aceste imperative trebuie s se bazeze pe o mai mare stabilitate a locurilor de munc i
pe recompense noi. Astfel de recompense sunt importante deoarece fixeaza atenia
salariatului pe obiective pe termen lung.
ntr-un viitor nu prea ndeprtat, tendinele scurtrii seriilor de producie i a
ciclurilor de via, precum i diversificarea produselor i accelerarea micrii
inovaionale pe pia vor provoca instabilitatea profiturilor din cauza vicisitudinilor
cererii i avantajului productiv. Acest nou context economic va favoriza marile firme
diversificate. Noua situaie va obliga firmele s-i ntreasc rentabilitatea, protejndu-i
riscurile cu salariaii, precum i cu furnizorii i clienii, n msura n care ele sunt bine
integrate n amonte i n aval. Concesiunile furnizorilor vor putea lua forma preurilor
flexibile, iar cele ale salariailor unei participri sporite la beneficii. n toate cazurile,
oile exigene vor conduce la partajarea puterii n faa riscurilor crescnde.
Unul dintre obstacolele importante n calea ameliorrii performanei economice
romneti este lipsa cooperrii dintre indivizi, dar i dintre organizaii. O prim explicaie
o constituie lipsa mecanismelor instituionale adaptate. O cooperare strns cu sindicatele
este dificil din cauza antisindicalismului unor manageri i nencrederii liderilor sindicali
cu privire la managementul participativ i organizarea muncii. La nivelul firmelor,
cooperarea este greoaie din cauza specializrii nguste, compartimentrii accentuate i
birocraiei. Drept urmare, fluxul informaional este lent sau neadaptat. Specialitii
20
aceleiai profesiuni ntmpin dificulti n munca de echip cu specialitii din alte
profesiuni. Se fragmenteaz decizii care ar trebui integrate. Se impun frontiere artificiale.
Acionarii i managerii romni nu au un apetit deosebit pentru risc i aprarea
teritoriilor, ceea ce constituie un fenomen ngrijortor, deoarece evideniaz o mare
slbiciune n ramurile cu dinamism tehnologic mai accentuat.
Cooperarea firmelor cu alte entiti publice i private continu s suscite
nencredere n romni. n prezent, pltim scump refuzul de a recunoate importana
colaborrii dintre puterea public, mediul afacerilor, sindicate i universiti pentru a crea
condiiile necesare creterii economice. Prin urmare, manageriatul, sindicatele,
patronatele i puterea public se gsesc n faa unei opiuni strategice cruciale. Dac ele
se vor crampona de valorile i practicile tradiionale, credem c urmarea va fi escaladarea
conflictelor i deturnarea resurselor spre utilizri nonproductive.

3.2.Structuri organizatorice depite
Industria noastr naional a preluat de la vechiul regim ntreprinderi mari total
neintegrate n amonte i n aval, fr piee de desfacere i cu un important supraefectiv de
personal.
Constatm c, n timp ce structura cadru de management a firmei rspunde la
structurarea pe cinci funcii (cercetare dezvoltare, producie, comercial, financiar
contabil i resurse umane) i cuprinde ca subsisteme structura de producie (secii,
ateliere, formaii) i cea funcional (servicii, birouri), structura organizatoric a
sistemului informatic la nivelul firmei se refer la ase subsisteme:
1. planificarea tehnico economic i investiii;
2. conducerea operativ a produciei;
3. pregtirea tehnic a fabricaiei;
4. activitatea financiar contabil;
5. fora de munc i consumul de manoper;
6. aprovizionare, desfacere, import export.
Se observ c subsistemele sistemului informaional nu se suprapun cu
subsistemele structurii de management, ci merg n paralel: primul are n vedere
prelucrarea informaiilor grupate pe anumite activiti specializate pe vertical; al doilea
21
urmrete comasarea unor activiti specializate pe vertical, ct i pe orizontal, n
vederea realizrii funciilor firmei. Din acest motiv, competiia sistemului informatic al
firmei ine seama tot mai puin de ordonarea produselor program pe cele ase
subsisteme ale sistemului informatic i se orienteaz mai degrab pentru a rspunde
cerinelor subsistemelor structurii organizatorice.
Pe plan naional, practica relev utilitatea asigurrii coordonrii i conducerii
unitare a ntregii activiti de informatic prin crearea unui organ central care s poat
ndeplini nu numai o funcie metodologic, dar i atribuii de conducere operativ. Astfel,
s-ar elimina situaia actual, n care multe dintre produsele program se realizeaz n
paralel cu un consum mare de munc intelectual.
Majoritatea firmelor romneti nu au fora necesar care s le permit finalizarea
proiectelor costisitoare i asigurarea sudurii pe durata recesiunilor. Aceast caren, la
care se adaug viteza schimbrilor, au accentuat concentrarea firmelor romneti pe
rezultatele imediate. n acest mod, ele evit orice angajament permanent fa de furnizorii
i clienii lor.
n fapt, este vorba de vechea critic a managerului profesionist un individ ce nu
cunoate bine nici o ramur sau tehnologie i poate, totui, s conduc orice firm
aplicndu-i un control financiar strict, gestiune de portofoliu i strategii de pia dure.
Prin urmare, adevratul responsabil al miopiei generalizate a economiei romneti este
noua ortodoxie a managementului. Conform acesteia, managerii romni prefer analiza
abstract experienei concrete, interesndu-se mai mult de reducerea costurilor de azi
dect de competitivitatea tehnologic de mine. De aceea, managerii notri sunt mult mai
dispui s se angajeze n restructurri financiare susceptibile s revigoreze profiturile
dect s i asume riscul inovrii tehnologice.
Raionalitatea i creativitatea au fost ntotdeauna considerate caracteristici opuse,
firmele fiind mai mult preocupate de raionalitate. Raionalul se intereseaz de fapte, iar
faptele privesc trecutul. n schimb, creativitatea privete viitorul. Cu ct ne bazm pe mai
multe fapte, cu att este mai mare rezistena la schimbare.
Producia de mas acord atenie detaliilor repetitive. Efectul este acela c
salariaii pierd obinuina de a face dovada imaginaiei i creativitii. Pentru a-i menine
autoritatea asupra firmei, managerii au simplificat i specializat posturile de munc
22
supunndu-le unei organizri ierarhice stricte, iar furnizorii i clienii sunt inui la
distan.
Tendinele majore care au implicaii vaste asupra performanei viitoare a firmelor
sunt: 1) activitatea economic va continua s se internaionalizeze; 2) pieele pentru
bunurile de consum i cele intermediare vor deveni mai sofisticate; 3) ritmul schimbrii
tehnologice va rmne accelerat.

3.3.Prioriti i orientri strategice
n orice economie exist patru tipuri de cultur a firmei: cultura de tip putere,
cultura de tip sarcin, cultura de tip rol i cultura de tip persoan. Firmele
romneti sunt dominate de cultura de tip rol, practicile manageriale avnd adesea
puternice accente birocratice.
Cultura de tip sarcin este mult mai bine adaptat condiiilor unui mediu
complex i fluctuant, ns pentru introducerea schimbrilor este necesar o conducere
ferm, dar i unele elemente ale culturii de tip putere.
Firma romneasc cu capital de stat tinde spre o cultur de tip rol, cu unele
elemente ale culturilor de tip putere. Cultura firmei private tinde spre tipul sarcin,
cu unele elemente ale culturilor rol i putere. n cele mai performante firme se
introduc tot mai mult elementele culturii de tip persoan.
De aici i implicaiile socio umane ale deciziei strategice la nivelul firmei:
- multe firme nu au o viziune strategic asupra afacerilor;
- n lipsa unor nuclee dure de acionari, capabile s supravegheze i s
sprijine competent activitatea managerilor, unele firmei private au ajuns n
posesia managerilor, instaurndu-se astfel un control managerial care nu
favorizeaz eficiena i ordinea;
- eforturile unor manageri sunt orientate spre gsirea de combinaii care s
permit meninerea poziiei personale;
- managerii romni analizeaz sursele premergtoare conflictelor declanate,
dar nu dispun de strategii anterior elaborate, ci adopt comportamente ad-hoc,
diferite de la o situaie conflictual la alta;
- mediul conflictual al firmelor romneti este agresiv;
23
- la nivelul firmei, rezolvarea conflictelor este o condiie integrat n
mecanismul propriu-zis de evoluie i schimbare, dar procese cum sunt
medierea, negocierea i arbitrarea nu reprezint nc o preocupare real de
instituionalizare din partea puterii legislative,
- deseori, la nivelul firmelor, conceptele de putere, autoritate, influen,
leadership sunt utilizate ca sinonime;
- puterea, capacitatea unui individ de a influena comportamentul altuia, este
perceput n funcie de caracteristicile personale i localizat prin poziia
ocupat de un individ n cadrul firmei. Sursele de putere sunt de natur
individual sau organizaional. Ultimele grupeaz puterea legitim, puterea
de recompens i puterea de coerciie, n timp ce sursele de putere de natur
individual cuprind puterea expert, puterea de referin i puterea de
informaie. Exist puteri fr autoritate (de exemplu, tiranii), precum i
autoritate fr putere (de exemplu, savanii i experii).
Viziunea strategic romneasc, att la macronivel, ct i la micronivel, are
urmtoarele neajunsuri:
se bazeaz prea mult pe evoluiile uor previzibile, apropiindu-se mai degrab
de tehnicile bugetare dect de reflecia strategic;
este slab adaptat la schimbrile brute ce pot aprea n mediu;
neglijeaz factorii psihologici, devenind planificare tehnocratic.
Tehnicile planificrii bazate pe gestiunea portofoliului produselor au un caracter
prea mecanic. Ele neglijeaz studiile ecologice i nu se preocup de evoluiile
tehnologice.
Informaiile sunt date nzestrate cu relevan i scop. De aceea, principalul
obiectiv strategic al realizrilor ce se impun este ncrcarea sistemelor de producie cu
mai mult informaie i inteligen. Pentru aceasta, este de dorit ca aspectele calitative
energetice, precum i cele ecologice (tehnologii dulci) i sociale s ias din postura
colateral, adiional, n care se gsesc astzi n analizele economice, atribuindu-li-se
rolul de componente integrate n ansamblul parametrilor de analiz.
24
Productivitatea muncii nu garanteaz competitivitatea firmei. La aceasta trebuie
adugate inovaia i calitatea, care depind de comportamentul, iniiativa i imaginaia
fiecrui salariat.
Ca o consecin a crizei economice, se abandoneaz strategiile de expansiune i
planificare strategic n beneficiul managementului de criz sau la grmad i a
pilotrii la vedere. Situaia de impas concurenial al firmelor romneti se concretizeaz
prin rare surse de difereniere i un slab potenial al avantajelor, ceea ce face ca firmele s
se nfrunte numai prin preuri.
Strategia calitii totale este principala oportunitate a diferenierii n investiiile
aflate n impas concurenial. Implementarea ei necesit mai mult know-how i implicare
a salariailor dect investiii.
Firmele care reuesc cel mai bine s transfere descoperirile tiinifice i noile
tehnologii n producie au o caracteristic comun: ele au integrat opiunile tehnologice
restului strategiei i, n particular, politicii lor de fabricaie, de comercializare i celei a
resurselor umane. Limitarea opiunilor la investiii enorme ntr-un echipament nou nu
este un rspuns bun. Strategiile tehnologice elaborate pentru a fi n faz cu personalul
de fabricaie, forma de organizare i metodele gestiunii resurselor umane funcioneaz
mult mai bine.
Schimbrile preconizate sunt profunde, iar materializarea lor va necesita o mare
abilitate tactic i strategic. La acest deziderat naional nu exist o soluie universal, cea
mai bun formul fiind conjugarea mai multor metode de sus n jos i invers.
Pn acum, firmele romneti i-au elaborat strategia bazndu-se pe o sumar
analiz financiar. O strategie de producie nu trebuie s asigure eficiena maxim sau
perfeciunea tehnic, ci coerena deciziilor structurale, adic fundamentarea capacitii
de producie, tipul i localizarea instalaiilor, alegerea tehnologiei de proces sau limitele
integrrii verticale. La acestea se adaug deciziile tactice, adic natura efectelor,
gestiunea calitii, fluxul materialelor i organizarea produciei i a muncii.
n opinia noastr, prioritile concureniale ale firmelor romneti pe termen scurt
i mediu ar putea fi structurate astfel:
capacitatea de a asigura oferta la preuri competitive;
capacitatea de a face schimbri rapide de concepie;
25
capacitatea de a face schimbri rapide de volum;
capacitatea de a oferi produse foarte performante;
capacitatea de a efectua livrri rapide;
capacitatea de a efectua livrri sigure;
capacitatea de a asigura service post vnzare.
Orientrile strategice ale firmelor romneti n aceeai perioad sunt:
- creterea prii de pia pe pieele existente;
- intrarea pe noi piee cu produse existente;
- cesiunea unor activiti;
- dezvoltarea noilor produse pe pieele existente;
- dezvoltarea noilor produse pe noi piee;
- integrarea orizontal (achiziii, fuziuni, joint-venture);
- integrarea n amonte;
- integrarea n aval.
Dac am efectua acum o analiz strategic a firmelor romneti prin prisma
prioritilor i orientrilor strategice prezentate mai sus, am constata c stereotipurile
nvechite persist mult timp i n gndirea economic i strategic. Acestea au creat un
veritabil conservatorism industrial ce pune accentul pe pieele existente. Se observ
inapetena firmelor romneti pentru integrarea orizontal, n amonte i/sau n aval.
Calitatea ncepe s devin o prioritate concurenial pentru toi. Service-ul post-vnzare i
aprecierile privind flexibilitatea sunt neglijate. Majoritatea firmelor romneti prefer
lupta cu produse ieftine, dar de o calitate acceptabil sau bun.
Sectorul electromecanic opteaz pentru politica preurilor reduse, iar cel al
bunurilor de consum pentru livrri sigure, nsoite de creterea calitii produselor.
Sectorul electronic i SDV pun accentul pe rapiditatea schimbrii concepiei i a
volumului, dar i pe mbuntirea service-ului post-vnzare.
Pe baza celor prezentate, se pot identifica urmtoarele direcii strategice de urmat:
1. Concentrarea pe procesul de producie, urmrind ameliorarea performanei
produciei pe termen lung. Managerii notri trebuie s neleag c ameliorarea
performanei productive are o importan capital pentru succesul firmelor. n acest scop,
ei trebuie s i angajeze ntreaga autoritate, fixnd obiective ambiioase ceea ce impune
26
o aciune pe termen lung, favoriznd flexibilitatea pe termen scurt, permind astfel
minimizarea timpului necesar schimbrii.
2. Adoptarea distribuiei pe pia a produselor de prim calitate, n timpul
dorit i la preuri competitive, acesta fiind un obiectiv explicit al procesului de producie.
3. Tehnicile noi trebuie s incite inginerii i managerii s ncorporeze n
concepia iniial a produselor calitatea procedeului de fabricaie. Un efort de amelioare
continu, att n faza de prototip, ct i n faza de producie, contribuie la introducerea
rapid pe pia a produselor, ceea ce reduce la minimum revizuirea proiectelor i a
termenelor.
4. Supravegherea aciunilor pentru care salariatul se angajeaz mai mult, se
specializeaz mai puin i este dispus s nvee permanent.
n viitorul apropriat va deveni prioritar satisfacerea urmtoarelor imperative:
- stabilirea unui sistem adecvat de recompense i posibiliti de avansare pentru
specialiti;
- crearea unei viziuni unificate ntr-o organizaie alctuit din specialiti;
- conceperea unei structuri manageriale adecvate pentru firma n care activitatea
este efectuat de echipe cu sarcini specifice;
- crearea unui sistem de recrutare, instruire i verificarea profesional a
managerilor.
n practic, aceasta se desfoar total nesatisfctor, iar tendinele pe termen lung
ale productivitii muncii ofer prea puine informaii cu privire la efortul financiar al
firmelor romneti de a inova, produce i nfrunta concurena.
Situaia este realmente preocupant dac adugm faptul c anumite ramuri
industriale joac un rol decisiv n cadrul competitivitii i creterii productivitii muncii
pe termen lung, fie pentru c exercit efecte de antrenare tehnologic, fie pentru c alte
ramuri depind de ele. Aceste sectoare strategice pot influena slab productivitatea actual,
dar au un aport decisiv asupra creterii pe termen lung. De aceea, comparaiile
internaionale care nu in seama de raporturile de fore din aceste ramuri devin derutante.
Vntul schimbrii nu poate ocoli nici nvmntul superior. Rscrucea la care a
ajuns acesta nseamn noi eforturi pentru efectuarea de noi experimente pe generaiile
viitoare. Reducerea profunzimii cunoaterii vizibil astzi conduce inevitabil la
27
insuficien profesional, ceea ce trebuie evitat cu orice pre. n acest scop, este necesar
ca studenii s aib capacitatea i motivaia de a se forma prin ei nii i n permanen,
demonstrnd dezvoltarea competenelor n domeniul comunicrii scrise i orale. Ei
trebuie nvai s se dedice mai mult productivitii, problemelor concrete, muncii n
echip, precum i culturilor i practicilor de afaceri n strintate.

Rolul statului
Oamenii secolului XXI au nevoie de servicii colective numeroase, sofisticate i
inteligente. Acestea nu trebuie neaprat asigurate de ctre statul naional, ci de
colectivitile locale sau entiti specializate autonome cu o larg participare a cetenilor.
Statul romn trebuie s se modernizeze. Aceasta nu se limiteaz la dotarea cu mai multe
calculatoare, ci presupune schimbarea metodelor, a practicilor i a spiritului. Progresul
societii romneti va depinde tot mai mult de calitatea sistemului su colectiv, nu numai
n sensul unui Stat direct ordonator sau chiar animator, ci n sensul unui serviciu mai bun
oferit celor care sunt activi i care singuri pot asigura inovaia, dezvoltarea i schimbarea.
Statul romn actual are prea multe funcii i prea muli funcionari. Se impune un
stil de aciune mai puin glorios, dar care asigur mai mult cunoatere, grij, pregtire i
inteligen. Talentele nu ne lipsesc, doar entuziasmul.
Pentru ca societatea romneasc s prospere, ea are nevoie de un Stat respectuos,
care i cunoate limitele i nu de un stat care i d lui nsui ordine.
Timpul nostru se consum ntr-o ordine care se vrea definitiv, n timp ce totul se
schimb n jurul nostru. Hiul interdiciilor conduce la euarea negocierilor n aprarea
avantajelor ctigate. Administraia atotputernic urmrete, mai ales, respectarea
procedurilor dect a consecinelor deciziilor sale.
Statul ne mpovreaz zilnic cu alte acte normative, reglementri, convenii
colective, pe scurt, un arsenal care pare s ndrepte civilizaia romneasc spre o
pietrificare general.
7
n acest cadru, nu ne mai mir faptul c ineriile se opun oricrei
propuneri de inovare.

7
C. Popescu, D. Ciucur, I. Popescu, Tranziia la economia uman, Editura Economic, Bucureti, 1996, p.
201
28
Criza gestiunii publice este universal. La noi exist i o criz specific datorit
rolului mult mai important al Statului, care se constituie ca o entitate monolitic ce
monopolizeaz interesul general.
Se constat urmtorul paradox: cu ct libertatea participanilor la jocul social este
mai mare, cu att este nevoie de mai mult organizare. Aceast regul fundamental nu a
fost neleas: este nevoie de mai mult organizare pentru a asigura mai mult libertate
unui numr tot mai mare de persoane n perioada postdecembrist.
Se observ c, peste tot, cererea suplimentar de organizare se prezint mai nti
ca o cerere a interveniei publice. Nu este vorba numai de o deformare sistematic sau de
o cerere politizat. Probleme care erau sectoriale sau regionale au devenit generale i
naionale datorit interdependenei cresctoare a tuturor activitilor. n aceast situaie,
statul apare ca singurul actor care permite celor interesai s fie asociai la gestiunea
problemelor comune.
Prin urmare, este vorba de gestiunea uman complex. Toate activitile umane se
transform constituind punctul cheie al schimbrii. Sistemul administrativ public a
devenit att de important deoarece eficiena sa condiioneaz dezvoltarea ntregii
societi, ceea ce impune schimbarea practicilor i a filosofiei.
Filosofia Statului romn se bazeaz pe unitatea i ierarhizaraea funciilor i a
nivelurilor. Aceast ierarhizare merge prea departe deoarece nglobeaz de multe ori i
activitile private. Inevitabil, acestea creeaz tensiuni mari. Statul tie tot, are
competena necesar oriunde i oricnd i ofer consultan fr s o cerem.
Oricte schimbri formale s-ar fi putut face ceva se constituie ntr-un rezervor de
inerie la nivelul obinuinelor i mentalitilor, care genereaz tendina meninerii unor
structuri, chiar refacerea altora. Fora de regenerare este garantat de imposibilitatea
oamenilor de a-i anula dependena de Stat n ultim instan. Reflexul condiionat al
comoditii garantate cu efort minim i aproape fr risc este att de puternic nct el
zdrnicete nsi schimbarea. Spectrul srciei, nverunarea manifestrii
comportamentelor anarhice, complet negative, de tipul corupiei, delapidrii etc inhib
orice predispoziie spre schimbare.
8

8
D. Marin, op.cit., p.354
29
Personalul este administrat, dar n funcie de reguli i norme, care nu au nimic de
a face cu obiectivele i rezultatele sale. Pe de alt parte, uniformitatea i rigiditatea
regulilor statutare paralizeaz exerciiul autoritii superiorilor care nu au posibilitatea s
anime i s orienteze performant activitatea subordonailor. Suprimarea statutelor nu este
o soluie. Mai nti, pentru c multe funcii administrative trebuie protejate mpotriva
favoritismelor superiorilor influenai de considerente exterioare, n special politice.

Exigene metodologice noi
n rile dezvoltate au aprut centrele de expertiz ca produse tipice ale noii
culturi tiinifice. Ariile de cunoatere i mijloacele de rspndire au devenit astzi att de
numeroase, nct muli oameni de tiin sunt n pericol s nu le poat cuprinde, chiar n
propriile discipline. n special n domenii unde software-ul tiinei ofer prea puine
oportuniti. Efortul tiinific este n pericol de a fi depit de propria cretere haotic.
Centrele de expertiz ncearc s creeze o oarecare ordine n haos. n realitate,
aceste centre sunt un tip de serviciu de vrf pentru informaia tiinific ntr-un anumit
domeniu tematic i acioneaz ca intermediari, ofer consultan i furnizeaz
cercettorilor informaia pe care au colectat-o. De asemenea, rspund la solicitri pentru
efectuarea calculelor dificile sau laborioase i care nu pot fi efectuate prin metode
obinuite. Centrele de expertiz funcioneaz la nivel naional i au un singur sediu n
cadrul unei universiti sau unui institut de cercetare. De asemenea, au legturi interactive
cu utilizatori din alte instituii.
n legtur cu practica definirii i utilizrii unitilor de referin i, n general, a
precizrii indicatorilor utilizai pentru fiecare variant de dezvoltare economic n parte,
trebuie menionat, ca o problem metodologic deschis, aspectul contradictoriu care
exist ntre tendina de adaptare a specificaiei de indicatori la particularitile fiecrei
variante de dezvoltare economic, pe de o parte, i cerinele de omogenitate necesare
pentru agregare i comparabilitate, pe de alt parte.
Managementul i analitii financiari vor trebui s elaboreze un sistem de
indicatori care s reflecte mai bine calitatea muncii firmelor n ceea ce privete punerea la
punct, fabricarea i comercializarea produselor proprii. Dup prerea noastr, n prezent
se acord o atenie excesiv indicatorilor financiari pe termen scurt.
30
La firmele romneti se constat preferina pentru sistemul intern de recompense,
care favorizeaz plata imediat, fr a valorifica exploatarea investiiilor pe termen lung,
chiar dac sunt mai rentabile. De asemenea, se ncurajeaz supraevaluarea excesiv a
profitabilitii pe termen scurt.
Noua teorie economic trebuie s rezolve contradicia etern a economitilor de la
Ricardo ncoace: analiza economic este posibil numai dac face abstracie de ceea ce
politica economic trebuie s prevad cu precizie incertitudinea i schimbarea.

4. Planificarea i gndirea strategic n managementul resurselor umane

Planificarea strategic n managementul resurselor umane este util doar dac
susine gndirea strategic i conduce la punerea n practic a managementului strategic,
ca o condiie esenial pentru o organizaie eficient. Gndirea strategic presupune
adresarea ntrebrii facem ceea ce trebuie?. Mai exact, presupune adresarea ntrebrii n
paralel cu utilizarea celor trei elemente-cheie ale managementului strategic:
un scop anume;
nelegerea mediului, mai ales a forelor care afecteaz sau mpiedic atingerea
scopului;
creativitate n dezvoltarea unor rspunsuri eficiente la forele identificate.
Managementul strategic reprezint aplicarea gndirii strategice n cadrul sarcinilor
de conducere a unei companii. Gndirea strategic rspunde la ntrebarea facem ceea ce
trebuie? prin atragerea ateniei spre ansamblul pieei i prin dorina de a adapta
compania la schimbrile pieei. Aceasta presupune trei elemente:
1. dezvoltarea i formularea misiunii viitoare a companiei prin prisma factorilor
externi, precum reglementri, competitori, tehnologie i clieni;
2. alegerea unei strategii sau dezvoltarea unui avantaj competitiv pentru realizarea
misiunii;
3. implementarea strategiei sau crearea unei structuri organizaionale care va genera
resursele necesare crerii strategiei competitive.

31
4.1. Planificare strategic sau planificare pe termen lung?
n general, planificarea pe termen lung este considerat a fi dezvoltarea unui plan
pentru atingerea unui obiectiv sau a unui set de obiective pentru o perioad de mai muli
ani, presupunnd c estimrile prezente referitoare la momentul viitor sunt suficient de
exacte pentru a asigura succesul planului n perioada de implementare. Pe de alt parte,
managementul strategic presupune c o organizaie trebuie s fie adaptabil la un mediu
dinamic i n schimbare. Drept consecin, planificarea strategic pune accentul pe luarea
unor decizii care s asigure capacitatea organizaiei de a rspunde schimbrilor de mediu.
Pentru o organizaie, este important s i planifice acivitile i s aib numrul
adecvat de angajai, cu calificrile potrivite, la locul i timpul potrivit. Planificarea
resurselor umane include procesul de anticipare a necesarului de munc, modalitile de
atragere a personalului i crearea de programe care s asigure necesarul de personal cu
calificrile potrivite, cnd i unde sunt necesare. Prin dezvoltarea planului de resurse
umane, organizaia va putea s:
i ating obiectivele de afaceri. Compania trebuie s i stabileasc
numrul de angajai i tipurile de calificri necesare pentru atingerea
obiectivelor. Odat ce i-a stabilit n mod clar tipul de structur pentru
atingerea obiectivelor, organizaia i poate defini planul de resurse
umane;
rmn flexibil. O planificare atent a resurselor umane va permite
organizaiei s rspund proactiv oportunitilor pieei. Aceasta reprezint
o opiune pentru extinderea rapid a afacerii i, uneori, poate face
diferena atunci cnd competitorii sunt mai puin activi;
minimizeze riscul. Planificarea eficient a resurselor umane poate proteja
organizaia de riscul unor greeli costisitoare, precum angajarea
persoanelor nepotrivite, pierderea unui angajat valoros n favoarea unui
competitor sau rezolvarea nesatisfctoare a reclamaiilor clienilor.

32
4.2. Modelul de planificare strategic
nainte de a aborda procesul de planificare strategic a resurselor umane, este
absolut necesar s evideniem etapele unui model de planificare strategic. Exist cinci
etape n cadrul acestui proces, etape ce apar sub form de recomandare i nu ca reet
pentru crearea unui plan strategic.

PASUL 1 pregtirea
Punctul de pornire este considerat cel mai important n procesul de planificare
strategic. Organizaia trebuie s fie pregtit pentru acest proces iar, mai important,
liderii trebuie s fie cu adevrat angajai n acest efort i s fie capabili s acorde atenia
necesar imaginii de ansamblu.
O organizaie trebuie s duc la ndeplinire patru sarcini pentru a pregti calea
schimbrii:
- identificarea problemelor specifice sau a opiunilor pe care va trebui s le
rezolve planificarea strategic;
- stabilirea rolurilor n cadrul procesului;
- dezvoltarea unui profil al organizaiei;
- identificarea informaiilor ce trebuie colectate pentru luarea unor decizii corecte.

PASUL 2 dezvoltarea unei misiuni
Redactarea unei misiuni are acelai rol cu un paragraf introductiv: informeaz
cititorul despre direcia n care se va ndrepta autorul i, de asemenea, demonstreaz
faptul c autorul tie ncotro se ndreapt. Asemenea, o misiune trebuie s comunice
cititorului esena unei organizaii. Capacitatea organizaiei de a-i gndi misiunea reflect
elurile sale i preocuparea pentru atingerea obiectivelor. n general, formularea unei
misiuni descrie organizaia din urmtoarele puncte de vedere:
- scop de ce a luat fiin organizaia i ce dorete s realizeze;
- afacere principala metod sau activitate prin care organizaia ncearc s
i ating scopul;
- valori principiile sau credinele care ghideaz membrii organizaiei n
vederea ndeplinirii scopului.
33
PASUL 3 analiza situaiei
Dup parcurgerea primilor doi pai, organizaia trebuie s i analizeze ct mai
realist situaia curent. Analiza situaiei presupune obinerea de informaii actuale despre
punctele tari i slabe ale organizaiei, precum i despre performana pe pia. Aceasta
include o varietate de aspecte primare, precum surse de finanare, noi oportuniti de
programe, schimbri ale reglementrilor sau schimbri ale nevoilor populaiei, etc.
Activitatea de analiz presupune alegerea celor mai importante probleme ce trebuie
rezolvate.
Comitetul de planificare ar trebui s cad de acord asupra a minim 5 maxim 10
probleme importante, pe baza crora s redacteze planul strategic. Din al treilea pas al
modelului de planificare strategic apar dou rezultate:
- o baz de date cu informaii de calitate, care poate fi utilizat pentru luarea
deciziilor;
- o list a problemelor importante care necesit un rspuns din partea
organizaiei.

PASUL 4 dezvoltarea strategiilor, elurilor i obiectivelor
Odat ce organizaia i-a stabilit misiunea i problemele importante, este timpul s
decid ce trebuie s fac: pe de o parte, liniile generale de aciune (strategiile); pe de alt
parte, rezultatele generale i specifice ce trebuie obinute (eluri i obiective). Strategiile,
elurile i obiectivele pot fi generate prin inspiraie individual, discuii n grup, tehnici
formale de luare a deciziilor, etc. n esen, conducerea ajunge la consens n privina
modului n care ar trebui s abordeze problemele importante.
Aceast etap poate consuma mult timp i poate presupune mult flexibilitate,
discuiile necesitnd de multe ori informaii suplimentare sau reevaluarea concluziilor la
care s-a ajuns n cadrul pasului 3. Este posibil s apar noi aspecte care s conduc la
modificarea misiunii organizaiei. Este important ca factorii de decizie s nu fie reticieni
n a relua un pas pentru a beneficia de informaiile disponibile, astfel nct s creeze cel
mai bun plan posibil. Rezultatul pasului 4 este creionarea direciilor strategice ale
organizaiei (strategiile generale, obiectivele pe termen lung i obiectivele specifice ca
rspuns la problemele importante).
34
PASUL 5 redactarea unui plan strategic scris
n aceast faz, misiunea este stabilit, problemele importante identificate, iar
elurile i obiectivele sunt agreate. Acest pas presupune scrierea tuturor ideilor. De cele
mai multe ori, un membru al Comitetului de planificare (directorul executiv sau chiar un
consultant) redacteaz un document final, pe care l transmite tuturor factorilor de decizie
pentru a fi revizuit (de obicei, managerilor superiori). n acest moment, managerii
superiori trebuie consultai cu privire la posibilitatea transformrii acestui document n
planuri operaionale (planuri de aciune pentru atingerea obiectivelor propuse de planul
strategic) i pentru a se asigura c planul rspunde ntrebrilor-cheie referitor la detalierea
suficient a prioritilor i direciilor astfel nct s poat servi drept ghid. Timp de cel
puin cteva luni, nu ar trebui s apar modificri ale planului, ns sunt necesare
rspunsuri la toate ntrebrile importante ce apar pe parcurs. n mod cert, aplanarea
conflictelor n aceast faz n vederea implementrii mai rapide ar fi o greeal. Un
conflict puternic va diminua cu siguran potenialul direciilor strategice stabilite de
ctre Comitetul de planificare.

4.3. Planificarea resurselor umane
Planificarea resurselor umane reprezint rspunsul funciei de personal pentru
asigurarea c necesarul de for de munc este prevzut, iar obiectivele vor putea fi
ndeplinite. Aceasta trebuie s se ncadreze n strategiile i planurile generale de afaceri,
demonstrnd modalitatea n care cererea de personal i calificri poate fi satisfcut prin
intermediul pieei muncii.
Tehnicile de planificare a forei de munc pot fi utilizate n vederea nelegerii i
rezolvrii problemelor legate de fora de munc. Aceasta presupune o analiz diagnostic a
planificrii forei de munc. Elemente-cheie precum fluctuaia de personal, rata de
retenie, stabilitatea i absenteismul pot fi calculate fie lunar, fie trimestrial i exprimate
grafic pentru a releva tendine i ci de urmat. Acestea pot fi utilizate n vederea
identificrii zonelor cu probleme i nelegerii motivelor pentru care problemele apar.

35

Figura 4.1 Structura procesului tipic de planificare a forei de munc
9

Indiferent dac se utilizeaz o abordare de tip analiz diagnostic sau o abordare
raional, planificarea forei de munc este strns legat de o strategie predeterminat.
Planificarea resurselor umane i propune s fac legturile dintre strategii, structur i
personal mai explicite. Numeroase studii arat c este benefic adoptarea unei strategii de
management al resurselor umane la nivel nalt, ceea ce implic instruire, implicare,
recompense i calitate, toate la cel mai nalt nivel. Alte practici de resurse umane trebuie

9
Analoui, Farhad, Strategic Human Resource Management, Thomson, Londra, 2007, p. 108
Influene
organizaionale
(ex: recrutare,
dezvoltarea carierei)
Ofert Cerere
Lipsa resurselor umane
Faza de adaptare
Planuri viitoare
Instruire i dezvoltare
Recrutare i selecie
Redistribuire
Influene externe
(ex: legislaie)
Utilizarea resurselor
umane
Feedback
1. utilizarea RU
2. procesul de planificare a RU
3. previzionarea necesarului de RU
4. analiza mediului
1
2
3
4
Influene ale
ieirilor (ex:
targetul de vnzri,
producie, etc.)
Influene
instituionale (ex:
nivelul de tehnologie
utilizat, funciile RU)
36
introduse n grup, astfel nct s se poteneze i s se susin reciproc. Prin contrast,
strategia de resurse umane la cel mai sczut nivel este caracterizat prin salarii mici, lipsa
siguranei locului de munc i lipsa intensitii muncii. Multe organizaii rspund
dificultilor prin reducerea costurilor i a numrului de angajai. n contextul presiunii
susinerii sau creterii profitului, este foarte probabil c angajaii vor fi tratai ca un
numr n lupta pentru reducerea costurilor.
Bratton i Gold (2004) susin c pierderea angajailor poate avea consecine
negative:
reprezint o pierdere a abilitilor, cunotinelor i nelepciunii pe care angajaii
le-au acumulat n anii de experien de munc;
rezultatul reducerilor de personal poate fi scderea productivitii;
angajaii care rmn n firm dup disponibilizri pot exprimenta sindromul
supravieuitorului sentiment de vinovie, motivaie i implicare sczute, lips
de ncredere i nesiguran deoarece acetia rspund prin simpatie celor care au
fost disponibilizai;
disponibilizrile sunt stresante pentru cei afectai, probabil prin procesul n sine i
prin experiena de a fi omer.

5. Strategii de recrutare i selecie a resurselor umane

5.1. Scopul recrutrii i seleciei
Sistemul de recrutare reprezint mai mult dect un procedeu mecanic, care are
drept scop identificarea unui numr ct mai mare de persoane, dintre care s se poat
alctui un nucleu de candidai de calitate pentru a-l alege pe cel mai bun. Viziunea
mecanic reprezint viziunea managerial tradiional, conform creia candidaii
poteniali sunt persoane lipsite de judecat, care pot fi cu uurin manipulate. Pe de alt
parte, potenialii candidai ncearc s i negocieze poziia i s i manipuleze
interlocutorul prin accentuarea propriilor caliti. Sistemele de recrutare organizate
mecanic pot fi, prin urmare, incorect utilizate i pot genera erori.
Recrutarea este procesul de cutare i de atragere a unui grup de persoane, dintre
care pot fi selectai candidaii pentru locurile de munc vacante. De exemplu, s-a estimat
37
c, anual, mai mult de 3 milioane de persoane sunt recrutate de ctre anajatorii din Marea
Britanie. Acest proces poate fi unul consumator de timp, foarte costisitor i dificil, mai
ales n condiiile n care este repetat n vederea atragerii i selectrii candidailor potrivii.
Chiar mai costisitoare este recrutarea de candidai cu aptitudini rare sau atunci cnd pe
piaa muncii abund cererea din partea angajatorilor. Prin urmare, organizaiile trebuie s
abordeze recrutarea cu deosebit grij i consideraie, astfel nct s poat identifica
persoanele potrivite nevoilor lor de recrutare.
Selecia este considerat procesul de alegere a individului din grupul aplicanilor
disponibili, individ care are potenialul de a duce sarcina la bun sfrit.
Dac procedurile de recrutare sunt ineficiente, rata fluctuaiei personalului va fi
mare, conducnd la pierdere de timp, energie i la costuri administrative ridicate. Mai
mult, persoanele selectate pot s rmn n cadrul organizaiei i s aib nite
performane cel mult mediocre, blocnd calea persoanelor din subordine care merit s
fie promovate. Atunci cnd recruteaz un candidat, angajatorii trebuie s i concentreze
atenia asupra angajamentului (gradului de implicare) i flexibilitii potenialului angajat
i s ncerce s adopte metodele potrivite de recrutare pentru atragerea candidailor
potrivii.

Flexibilitatea
Capacitatea de a rspunde i de a gestiona rapid schimbrile este esenial n
mediul actual incert i chiar haotic. O modalitate de a rspunde problemelor de gestiune a
recrutrii este utilizarea de ctre organizaii a unor sisteme diferite pentru tipuri diferite
de angajai. Aceasta permite o mai mare flexibilitate, ceea ce asigur c persoanele
potrivite sunt recrutare i selectate, n acord cu nevoile organizaiei.

Modelul firmei flexibile presupune c cererile variate de pe piaa muncii pot fi
separate, astfel nct s fie satisfcute de diferite segmente ale forei de munc. Aceasta
ajut sistemele de recrutare s poat fi aplicate unor segmente diferite ale forei de munc
sau ale operaiunilor. Un element-cheie al acestui model este protejarea angajailor-
cheie de ctre un tampon format din angajai periferici, care reduc presiunea pieei
externe.
38
Este important ca managementul resurselor umane s urmreasc crearea unui
sistem flexibil, n cadrul cruia angajaii sunt capabili s se adapteze i s se pregteasc
pentru schimbri viitoare. Angajaii flexibili au capacitatea de a dezvolta n mod continuu
noi abiliti, ceea ce le permite lrgirea paletei aptitudinale, aprofundarea cunotinelor i
creterea performanei n activitatea curent.

Angajamentul
n ultimii ani, o mare atenie se acord conceptului de angajament, n special
angajamentului organizaional. C. Mottaz
10
vede angajamentul organizaional ca o
atitudine afectiv, rezultat dintr-o evaluare a mediului de lucru, care leag sau ataeaz
individul locului su de munc. Prin concluziile sale se remarc faptul c angajaii care
posed standarde de lucru nalte necesit niveluri de recompense care, n schimb, se
potrivesc standardelor nalte. Angajai diferii trebuie s fie tratai diferit pentru
dezvoltarea angajamentului fa de organizaie. Prin urmare, managementului resurselor
umane i se cere s examineze recompensele existente pe pia, precum munc interesant
i plin de sens, un mediu de susinere, un bun nivel salarial, perspective de promovare i
dezvoltare.

5.2. Abordrile strategiei de recrutare
Pe lng abordrile obinuite ale recrutrii, n anul 2004 A. Price a oferit o nou
abordare a recrutrii: flexibilitatea de a se adapta standardelor moderne. Compatibilitatea
presupune identificarea persoanei potrivite pentru post. Individul este variabila n acest
studiu. Postul este fix. Persoanele sunt cutate funcie de abiliti i experiena de a
realiza anumite sarcini cu instruire minim. Aceasta a fost descris drept cea mai bun
practic deoarece este considerat obiectiv. Price consider c procesul are o secven
logic, adresnd trei ntrebri:
1. Ce sarcini i responsabiliti presupune postul?
2. Ce cunotine, ndemnri i abiliti vor fi necesare?
3. Cum pot fi aceste criterii identificate n potenialii aplicani?

10
C. Mottaz, Determinants of Organizational Commitment, Human Relations, 1988, 41 (6): 467-82
39
Aceast abordare presupune c persoana potrivit sau, cel puin, cea mai potrivit
persoan poate fi identificat. De asemenea, presupune abordarea organizaiei ntr-un
mod conservator, n care intenia este gsirea persoanelor potrivite pentru posturi
inflexibile.
Strategia maleabilitii ncearc s gseasc persoanele care se integreaz bine n
organizaii. Sunt cutai candidai de bun calitate, cu atitudini potrivite i caliti
personale, care s se potriveasc culturii i structurii organizaionale prestabilite. n
general, acetia sunt tineri sau dein puin experien de munc. Se presupune c, o dat
identificai, acetia pot fi instruii s realizeze sarcini precise. Aceast abordare se
focalizeaz pe recrutarea de generaliti i este tipic organizaiilor japoneze.
Att strategia de compatibilitate, ct i cea de maleabilitate sunt strategii care
privesc spre trecut. Prin contrast, scopul strategiei de flexibilitate este pregtirea
angajailor pentru schimbrile viitoare. n loc s caute candidai care s ocupe posturile
prestabilite sau recrui maleabili cu personaliti slabe, organizaia caut indivizi versatili
i adaptabili. Intenia este recrutarea de angajai care s poat face fa sarcinilor curente
i care demonstreaz, totodat, deschidere i potenial de instruire, astfel nct s fie
pregtii pentru a face fa schimbrilor de sarcini.
Un bun exemplu al combinrii acestor abordri este strategia de recrutare a
companiei McDonalds. Compatibilitatea, maleabilitatea i flexibilitatea candidailor sunt
extrem de importante. McDonalds trebuie s gseasc persoana potrivit pentru post.
Totodat, persoana trebuie s se integreze n cultura organizaional a companiei
McDonalds. McDonalds apreciaz angajaii care au o atitudine positiv n raport cu
clienii, cu propria persoan i cu ali angajai, precum i pe cei care lucreaz intens n
vederea oferirii unor servicii la cele mai nalte standarde de calitate. Aceast persoan
trebuie s fie flexibil, adaptabil i s poat face fa schimbrilor, avnd n vedere c
McDonalds este o companie global, ntr-o industrie foarte competitiv, n care
schimbrile sunt inevitabile.

Recrutarea intern
Procedeul recrutrii interne presupune relocarea unor angajai pe alte posturi, cu
condiia ca acetia s fie interesai de schimbare. Avantajele acestei metode sunt
40
cunoaterea de ctre manageri a punctelor tari i slabe ale angajailor i cunoaterea
organizaiei de ctre candidai. Aceast metod poate spori motivarea i satisfacia
angajailor, ducnd la reducerea fluctuaiei de personal. De asemenea, poate fi o cauz a
creterii rentabilitii investiiei.
Dezavantajele sunt legate de necesitatea asigurrii transparenei i corectitudinii.
n caz contrar, se poate constata c persoanele promovate sunt incapabile s
ndeplineasc cu succes sarcina. S-a observat c favoritismul i discriminrile subtile pot
genera nemulumire, scderea motivaiei n rndul angajailor i chiar la endogamie, ceea
ce mpiedic organizaia s beneficieze de snge nou i idei novatoare.

Recrutarea extern
Acest procedeu presupune atragerea de candidai din exteriorul organizaiei.
Avantajele sunt legate de disponibilitatea unei mai mari varieti de candidai, potenialul
identificrii a noi opinii i perspective pentru companie, putnd fi mai ieftin i mai
facil. Totui, dezavantajele se refer la faptul c atragerea, contractarea i evaluarea
potenialilor candidai sunt mai dificile. Cu siguran, perioada de adaptare i de orientare
va fi mai lung. Probleme morale pot aprea n rndul vechilor angajai. Pe de alt parte,
o atenie deosebit trebuie acordat transparenei n ceea ce privete alegerea acestei
metode de recrutare.

5.3. Metode interne i externe combinate
Pe msura creterii complexitii organizaiilor i a nevoilor de creare i
meninere a unui avantaj competitiv, organizaiile sunt forate s ia n considerare cea mai
bun opiune n efortul de atragere i recrutare a celui mai potrivit individ pentru postul n
cauz. S-a observat c, n organizaiile high-tech, poziia vacant este oferit att
candidailor interni, ct i celor externi. Aceasta ofer un sistem deschis de abordare
competitiv, care are drept scop asigurarea compatibilitii candidailor cu nevoile
curente i viitoare ale organizaiei. Totui, organizaia trebuie s se asigure c nu exist
posibilitatea favorizrii candidailor interni. Acesta este un aspect de multe ori dificil de
evitat, n condiiile n care candidaii interni tind s fie la curent cu operaiunile i cultura
organizaiei.
41
Metode de recrutare
n vederea asigurrii eficienei procesului de recrutare, compania trebuie s i
anune intenia de a ocupa postul n cauz. Publicitatea, nclusiv utilizarea de brouri
elegante i informaiile referitoare la politica de recrutare, relev valorile companiei,
elementele de difereniere i imaginea care se dorete s se comunice publicului larg. De
cele mai multe ori, aceste elemente sunt utilizate pentru a atrage candidai.
Principalele modaliti de recrutare a personalului sunt:
- depunerea neprogramat a CV-urilor;
- referine ale angajailor;
- publicitate;
- site-uri Internet;
- asociaii profesionale;
- asociaii educaionale;
- agenii profesionale;
- recrutare prin Internet (companii de recrutare sau site-uri de companii);
- viu grai.
Imaginile prezentate n anunurile de recrutare i n brouri vor fi doar o parte
dintre elementele ce vor atrage candidaii. Dei exist opinii pro i contra referitoare la
eficiena acesteia, de cele mai multe ori informaiile informale despre posturi, transmise
prin viu grai, pot fi mai clare i mai eficiente. Mai mult, publicitatea formal poate fi
costisitoare, iar organizaia va trebui s ia n calcul ali factori atunci cnd i pregtete
planurile de recrutare i i alege mijlocul media. O organizaie poate s fac o estimare a
raportului cost-beneficii pentru a determina valoarea real a unei anumite campanii
publicitare. Pentru majoritatea organizaiilor (mai ales de dimensiuni mici i mijlocii),
este necesar s se ia n considerare costurile, timpul necesar pentru recrutare i selecie,
piaa muncii (de exemplu, abiliti, profesiuni) i mobilitatea factorului munc (din punct
de vedere geografic, ocupaional).

Recrutarea prin Internet (e-recrutare)
n ultimii ani, se manifest o tendin de utilizare a Internetului n sprijinul
recrutrii. n anul 2000, n jur de 50% dintre angajatorii din Marea Britanie utilizau
42
Internetul pentru publicarea posturilor vacante, n special posturi de management,
profesionale sau posturi cu studii superioare. Prin intermediul anunurilor n pres, o
organizaie poate s invite potenialii candidai s i viziteze site-ul, care poate conine
informaii suplimentare despre post, dar i informaii despre companie, produse, personal,
evenimente i tiri. Numeroase publicaii i companii de recrutare plaseaz anunurile de
recrutare i pe site-ul Internet.
Recrutarea prin Internet are multe de oferit. Mari economii pot fi fcute prin
eliminarea imprimrii de materiale costisitoare. Un alt avantaj este viteza, potenialii
candidai putnd rspunde n interval de secunde dup citirea mesajului, trimind CV-ul
ctre angajator. Totui, exist un dezavantaj i anume acela c angajatorii sunt
bombardai cu sute de aplicaii. Aceasta este cauzat de numrul mare de persoane care
citesc anunul i de efortul foarte redus de transmitere a unui CV pregtit n prealabil.

5.4. Alegerea unei metode de selecie
n zilele noastre, exist numeroase metode de selecie la dispoziia organizaiilor.
Foarte rar se ntmpl s fie utilizat o singur metod de selecie datorit faptului c
fiecare metod aduce o baterie de puncte tari i slabe. Din acest motiv, probabil c cea
mai bun strategie este utilizarea unei combinaii ntre metodele de selecie. Alegerea
metodei de selecie depinde de un numr de factori, dup cum urmeaz:
a. selectarea criteriilor pentru postul vacant;
b. acceptabilitatea i oportunitatea folosirii metodei;
c. abilitile personalului implicat n procesul de selecie;
d. uurina folosirii elementelor administrative;
e. factori legai de timp;
f. precizie;
g. costuri.
Organizaiile trebuie s i prioritizeze utilizarea unui criteriu sau a tuturor celor
de mai sus, n funcie de natura organizaiei, a postului i a sarcinilor implicate. De
exemplu, testele de selecie pot fi foarte costisitoare dar, o dat instalate, sunt relativ
ieftin de administrat. Pe de alt parte, interviurile cost relativ puin i sunt relativ ieftin
43
de administrat. Pentru metodele mai costisitoare, trebuie calculat un raport pre/calitate,
care s justifice implementarea unei asemenea metode.
Probabil c cea mai utilizat metod de selecie este fia de aplicare. n 1997,
IRS spunea c, ntr-un fel sau altul, 93% dintre organizaiile incluse ntr-un studiu
utilizau fia de aplicare drept instrument. Acesta era considerat o surs de informaii
preliminare pentru interviurile de angajare i pentru decizii. Mai recent, foile de aplicare
au fost extinse de unele organizaii dincolo de informaiile eseniale, deinnd un rol mai
important n procesul de recrutare i selecie. O modalitate de extindere a rolului acesteia
este solicitarea unor informaii mai complexe din partea candidatului. La fel ca n cazul
interviului, fia de aplicare poate deine controlul n ceea ce privete informaiile
solicitate din partea candidatului, lsnd puin spaiu pentru a expune ceea ce i se pare
important, ns nu a fost solicitat prin fia de aplicare. n acest caz, organizaia poate
pierde informaii importante i dificil de identificat. n vederea evitrii acestor probleme,
este preferabil s se includ o seciune care s permit candidatului s nscrie orice alte
informaii pe care le consider relevante pentru fia de aplicare.
n general, fiele de aplicare sunt utilizate drept un mod direct de a crea un
rezumat standard al istoricului angajatului. n vederea crerii unei fie de aplicare, este
important s se ia n considerare urmtoarele puncte:
1. fia de aplicare nu trebuie s fie prea lung. Aceasta ar putea alunga
candidaii. Totui, spaiul oferit pe fi trebuie s ofere posibilitatea oferirii de
rpunsuri la ntrebrile enunate;
2. completarea fiei nu ar trebui s dureze prea mult. Timpul necesar ar trebui s
fie proporional cu nevoile informaionale ale deciziei de angajare;
3. fia ar trebui s solicite doar informaii relevante i necesare pentru luarea
unei decizii de angajare;
4. pe ct posibil, o versiune electronic a fiei de aplicare ar trebui oferit
mpreun cu versiunea imprimat. De multe ori, aplicanii consider c este
mai uor s completeze o fi n format electronic.
Alt metod este screening-ul telefonic. Aceasta poate fi utilizat n locul fiei de
aplicare, n cazul n care viteza este un element deosebit de important sau dac distana
geografic reprezint o problem. De asemenea, ofer posibilitatea unei discuii imediate
44
cu candidatul. De asemenea, exist i dezavantaje, precum luarea unor decizii pripite,
cauzate de contactul direct cu candidatul. Totui, acest neajuns poate fi eliminat dac, n
avans, se stabilesc nite standarde.
Interviul este utilizat pe scar larg n aproape toate organizaiile i poate avea
mai multe forme:
interviul structurat un interviu care se desfoar conform unui plan
preliminar. Aceasta poate conduce la lipsa flexibilitii n obinerea
informaiilor necesare ;
interviul nestructurat un interviu care se desfoar fr un plan
preliminar. Trebuie acordat atenie obinerii de informaii relevante ntr-un
anumit interval de timp ;
interviul de tip panel metod de intervievare a unui candidat de ctre doi
sau mai muli intervievatori. Este util un acord prealabil asupra domeniilor n
care fiecare membru i va adresa ntrebrile;
interviul de grup metod de interviu n cadrul creia mai muli candidai
sunt intervievai mpreun. Este necesar s se acorde suficiente oportuniti de
discuie pentru fiecare candidat.

Indiferent de tipul de metod de selecie utilizat, exist patru cerine eseniale
pentru selecie:
a. sim practic trebuie s se supun constrngerilor de timp i cost;
b. sensitivitate trebuie s fie suficient de sensitiv pentru a distinge un candidat
de altul;
c. fiabilitate probabilitatea de reproductibilitate a rezultatelor;
d. validare se refer la ct de exacte sunt previziunile referitoare la criteriile de
succes pentru post.

6. Strategii de dezvoltare a resurselor umane

Literatura de specialitate subliniaz importana dezvoltrii resurselor umane
(DRU) n context strategic, n calitate de component de baz a sistemului de
45
management al resurselor umane. Att direct, ct i indirect, dezvoltarea resurselor
umane este legat de recompense. Dezvoltarea este asociat cu creterea performanei,
crend baza formrii pieei interne i devenind, tot mai mult, fora motric pentru nvare
n cadrul organizaiei.
n zilele noastre, dezvoltarea individului este considerat important nu numai
pentru individ, ci i pentru eficiena organizaional, chiar pentru economia naional.
Garavan a identificat trei perspective teoretice referitoare la dezvoltarea resurselor
umane:
Perspectiva DRU bazat pe abiliti o perspectiv economic teoretic, ce se
bazeaz pe capitalul uman n vederea atingerii obiectivelor organizaiei;
Perspectiva contractului psihologic se axeaz pe relaia contractual dintre
angajat i angajator;
Perspectiva nvrii colective sau a organizaiei care nva percepe
organizaia ca o entitate ce genereaz, amelioreaz i transform cunotinele, n
opoziie cu focalizarea tradiional pe nvarea individual.
Mai relevant pentru obiectul nostru de studiu poate fi perspectiva lui Luoma,
care a identificat trei abordri de baz ale DRU n organizaiile axate pe instruire i
dezvoltare, conform tabelului nr. 6.1.

Tabel nr. 6.1. - Principalele consideraii pentru cele trei abordri ale DRU
Abordarea bazat pe nevoi Abordarea bazat pe
oportuniti
Abordarea bazat pe abiliti
DRU reacioneaz la diferena
de performan prin
identificarea nevoilor de
instruire
Indiferent de natura afacerii,
DRU pune la dispoziia
organizaiei anumite forme de
comportament precum munca
n echip, participare i
flexibilitate.
Foarte important n susinerea
avantajului competitiv este
asigurarea comportamentului
uman potrivit.
Cerinele de calificare
(inclusiv tehnologice,
financiare, etc.) sunt mai
importante dect
DRU are un rol oportunist n
dezvoltarea pieei, fiind
responsabil pentru
monitorizarea permanent a
Scopul DRU ar trebui s fie
ceea ce se specific n
strategie: abilitile viitoare
bazate pe obiective.
46
comportamentul uman n ceea
ce privete avantajul
competitiv.
noilor oportuniti.
DRU ar trebui s ajute la
atingerea nivelului dorit de
competene pentru susinerea
implementrii strategiei prin
reducerea ecartului dintre
performana dorit i cea
actual.
Rolul principal al DRU este de
susinere a competitivitii n
general.
DRU este cheia pentru
realizarea strategiei de afaceri.
De asemenea, este inima MRU
i a comportamentului uman.

6.1. Definirea dezvoltrii resurselor umane
Din punct de vedere macroeconomic, DRU este legat de investiii i rezultate n
educaie, sntate i populaie n ansamblul societii. n sens microeconomic, se refer la
activitile organizaionale ce privesc mbuntirea calificrilor i abilitilor angajailor,
n cadrul crora persoanele sunt continuu motivate s i exploateze potenialul i,
totodat, s creasc capacitile i competitivitatea organizaiei. Muli autori privesc DRU
drept dimensiunea dezvoltatoare a MRU. Kiggundu definete DRU n legtur cu
acordurile instituionale i procesele comportamentale, ce au drept scop acumularea de
cunotine generale, calificri, abiliti, atitudini i valori n vederea generrii unor
ameliorri semnificative ale condiiei umane.
Conform lui Rao, din punct de vedere organizaional, DRU este descris ca un
proces prin care angajaii sunt ajutai n mod organizat s i dobndeasc i s i
dezvolte abiliti pentru ocuparea diverselor funcii asociate cu rolurile lor prezente i
viitoare, s i dezvolte capacitile generale individuale i s i descopere propriul
potenial interior n vederea dezvoltrii personale i / sau organizaionale, s dezvolte o
cultur organizaional n care relaiile superior subordonat, lucrul n echip i
colaborarea dintre subuniti s fie puternice i s contribuie la dezvoltarea profesional,
la motivarea i mndria angajailor. Prin urmare, avnd n vedere anumite oportuniti i
un anumit tip de climat, indivizii pot fi ajutai s i pun n valoare abilitile latente i,
prin urmare, s contribuie la atingerea obiectivelor organizaionale.
n concepia lui Nadler, DRU poate fi exemplificat prin tabelul nr. 6.2.
47
Tabelul nr. 6.2 Concepia lui Nadler referitoare la DRU
Funcie Focalizare Obiectiv
Educaie nvare n vederea pregtirii
individului pentru posturi diferite.
Pregtirea unui individ pentru un anumit
post n viitorul relativ apropiat.
Instruire nvare n legtur cu postul actual. Creterea performanei individuale n
cadrul postului actual.
nvare Utilizarea practicii i experienei
ctigate din educaie i instruire
pentru dezvoltarea individual, a
echipei sau a organizaiei.
Asigurarea i realizarea unei permanente
schimbri de comportament. Aceasta poate
fi atins doar dac se acord atenie
transferului de instruire ctre actuala
situaie de la locul de munc.
Dezvoltare nvare legat de creterea
individual, legat de cerinele
postului actual i viitor.
Cretere general care nu este legat de
nici un loc de munc.

6.2. Definirea, contextul i componentele dezvoltrii strategice a resurselor
umane
Dezvoltarea strategic a resurselor umane (DSRU) este vzut de muli autori
drept o viziune larg i o perspectiv pe termen lung referitoare la formularea politicilor
i practicilor potrivite pentru susinerea realizrii operaiunilor de afaceri ale unei
organizaii. Asemntor altor strategii de resurse umane, strategiile de dezvoltare a
resurselor umane rezult din strategia organizaional. n acest fel, se asigur atingerea
obiectivelor organizaionale. n mod special, se pune accentul pe oportuniti de educaie,
instruire, nvare i dezvoltare, ce au drept scop construirea i mbuntirea
performanei individuale, de grup i organizaionale.
Pentru a-i atinge obiectivele i a fi competitiv, o organizaie trebuie s aib
calitatea potrivit a personalului. Scopul final este dezvoltarea organizaional i a
angajailor, ceea ce reprezint o consecin a nvrii n cadrul organizaiei. Prin urmare,
n definirea DSRU, Garavan evideniaz elementele constitutive precum: managementul
strategic al instruirii, dezvoltrii i interveniei n educaie, n vederea atingerii
obiectivelor organizaionale, concomitent cu asigurarea unei utilizri complete a
48
cunotinelor i calificrilor individuale
11
. Conform lui Garavan, DSRU implic
acumularea de experiene prin instruire, educaie i dezvoltare. Aceste activiti
poteneaz calificrile, cunotinele, atitudinea general i capacitatea de munc ce sunt
ateptate din partea angajailor n viitorul apropiat sau ndeprtat i vor conduce la
nvare.
Totodat, Nadler consider c elementul dezvoltare include mai multe tipuri de
experiene de nvare, precum educaie, instruire i nvare. Aceste elemente
contribuie la dezvoltarea individual i eficiena organizaional. Prin urmare, DRU este
considerat ca generator a trei categorii distincte de experiene de nvare, care vor duce
la dezvoltarea angajailor, fcnd din dezvoltare al patrulea element al conceptualizrii.
Aa cum am vzut, exist numeroase abordri a DRU, ntre care exist
similariti. De exemplu, ntr-un fel sau altul, aproape toate abordrile consider nvarea
ca fiind fora motric pentru transformarea resurselor umane. Mai mult, instruirea,
dezvoltarea i educaia apar n aproape toate abordrile DRU. Totui, ceea ce pare s
lipseasc din majoritatea analizelor este adoptarea unei abordri holistice i strategice a
DRU. Fr a fi surprinztor, n special n economiile n tranziie, activitile de DRU sunt
deseori desfurate fr a fi legate de obiectivele strategice ale organizaiei. Pentru
remedierea acestei situaii, a fost propus un model n cinci etape:
1. formularea politicii;
2. sporirea contientizrii;
3. intervenia;
4. transferul i rezultatul;
5. utilizarea.
n cadrul primei etape, personalul nsrcinat cu scrierea i implementarea
politicilor de DRU pornete de la o supoziie legat de existena unei contientizri
adecvate a aspectelor strategice ale organizaiei. De exemplu, se presupune c scopurile i
obiectivele organizaiei sunt comunicate n mod clar participanilor, angajaii sunt
contieni de natura strategic a MRU, iar politicile de DRU au fost formulate pentru
atingerea setului de obiective.

11
Apud Analoui, Farhad, Strategic Human Resource Manegement, Thomson, London, 2007, p. 167
49
Pn n acest moment, se presupune c, urmare a formulrii politicilor i
procedurilor de dezvoltare a RU, este absolut necesar ca att persoanele care se ocup de
implementare (instructorii), ct i participanii ar trebui s contientizeze natura strategic
a educaiei, instruirii i altor programe de dezvoltare. Prin urmare, sporirea contientizrii
(etapa a doua) permite participanilor familiarizarea cu programul de instruire n
contextul atingerii obiectivelor generale ale organizaiei.
Totodat, este evident c nvarea este un aspect esenial al dezvoltrii strategice
a resurselor. Procesul de nvare ofer contextul i generarea activitilor de DRU.
Totui, este important s facem distincia ntre nvare n general i nvare n sens
strategic. Cea din urm are drept scop dezvoltarea individului i a echipelor n vederea
atingerii obiectivelor organizaionale. Aceast difereniere are o deosebit importan i
va duce la economii de resurse i efort din partea organizaiei.
Intervenia (etapa a treia) este o abordare contient i deliberat sau un set de
activiti menite s genereze schimbri n comportament, atitudine, sistem de valori sau
obiceiuri, precum i n modul n care lucrurile sunt n general fcute ntr-o organizaie
(cultura). Aceasta este alctuit din trei seturi de activiti (instruire, educaie i
dezvoltare), care au un fond comun, numit nvare.
O greeal comun a factorilor de decizie i a practicienilor din domeniul DRU
este presupunerea c, odat programele de nvare implementate, nvarea acumulat va
fi automat transferat n cadrul postului. Altfel spus, exist o prere comun, dar greit,
conform creia transferul de la nvare la comportament, atitudini i aciuni este firesc.
Transferul (etapa a patra) se aplic nu numai instruirii, ci i educaiei i dezvoltrii.
Unul dintre cele mai importante roluri ale MRU este asigurarea unei utilizri
corecte a resurselor (etapa a cincea), fr de care importana instruirii, educaiei i
dezvoltrii ar fi supraestimate n mod grosier.

6.3. nvarea n scopul instruirii, educaiei i dezvoltrii
n general, nvarea presupune sporirea cunotinelor, atingerea unui grad mai
ridicat de competene sau abiliti, precum i schimbri ale valorilor i atitudinilor.
Ultimele schimbri se refer la schimbri n sistemul de referin al persoanei, sistemul
de valori n care individul nelege, interpreteaz i negociaz realitatea social.
50
Natura i procesul nvrii
Specialitii din domeniul educaiei sunt de acord asupra faptului c pot fi
identificate nite aspecte-cheie pentru a descrie natura nvrii. nvarea este destul de
complex i variat, tratnd aspecte precum cunotinele, abilitile, perspicacitatea,
credinele, valorile, atitudinile i obiceiurile. n timp ce nvarea este, la baz, un efort
individual, acesta poate fi atins n mod colectiv ori prin cooperarea n grupuri sau
organizaii. nvarea poate fi influenat de experiene, eecuri i succese, prin urmare ar
trebui s fie transformaional i s aduc o schimbare pozitiv.

Procesul nvrii
Au fost identificai mai muli factori care influeneaz procesul de nvare. Cei
mai importani factori psihologici au fost sugerai de Reay i evideniai de Armstrong.
Conform lui Reay, acetia explic parial existena nvrii difereniale iar, cnd sunt
recunoscui i influenai de specialitii n DRU, aceti factori sporesc efectul nvrii. n
acest sens, exist ase aspecte-cheie:
a. motivare i scop permite persoanelor s nvee cel mai mult atunci cnd sunt
motivate sincer i / sau resimt puternic scopul nvrii;
b. interes i alegere personal nvarea este cel mai bine realizat atunci cnd este
relevant pentru interesul i alegerea cursantului;
c. nvarea prin exerciiu punerea n practic a conceptelor nvate tinde s
faciliteze i s amplifice nvarea. Explicarea conceptelor se poate dovedi de
multe ori insuficient pentru nelegerea i transferul n practic;
d. comiterea greelilor ntr-un mediu sigur conceptul de nvare prin exerciiu
presupune, inevitabil, un grad de risc i posibilitatea de eec. Comiterea de greeli
este parte a procesului de nvare doar atunci cnd eecurile sunt analizate i
genereaz nvturi n mod sistematic;
e. autonomia individual pentru nvare nvarea ar fi mai eficient dac
cursanii ar controla procesul, ceea ce le-ar permite s i gestioneze propria
nvare, n ritmul propriu i la momentul preferat;
51
f. primirea de feedback constructiv acest aspect este esenial pentru ncheierea
procesului de nvare. Feedback-ul constructiv i transmis la timp ncurajeaz pe
cursant i poate corecta greelile.

Cel care nva controlat sau n control?
O analiz cronologic a teoriilor i scrierilor din domeniul nvrii indic
prezena unei preocupri implicite pentru gradul de control pe care ar trebui s l exercite
cursantul asupra proceselor de nvare, a situaiilor, a ceea ce ar trebui s fie nvat i
dac materialul nvat trebuie s fie transferabil sau nu. Dezvoltarea n timp a teoriilor
legate de acest aspect poate fi reprezentat grafic astfel:

Figura 6.1. Dezvoltarea teoriilor referitoare la cursantul individual i exercitarea
controlului n procesul de nvare

I. Preocuparea pentru comportament
O abordare extrem o reprezint condiionarea sau condiionarea instrumental.
Studierea comportamentului ca un reflex involuntar sau ca un stimul pentru anumite
rspunsuri ridic nite ntrebri referitoare la efectele care pot aprea asupra oamenilor.
Mai exact, prin utilizarea condiionrii, susinerii, recompenselor i pedepselor,
putem s determinm oamenii s se comporte ntr-un anume fel. Experiena
demonstreaz faptul c exist numeroase probleme n cadrul acestei abordri.

II. Procesarea informaiilor
Dezvoltarea tehnologiilor dup cel de-al doilea rzboi mondial i, implicit,
nceperea utilizrii feedback-ului au influenat i domeniul resurselor umane. Principalul
Cursantul este
controlat
(natur pasiv)
Cursantul
controleaz
(natur activ)
Preocupare
pentru
comportament
Procesarea
informaiilor
Potenialul
uman
Experien i
autonomie
52
rol al instructorului era considerat cel de creare a unei situaii n care performana
cursantului s poat fi monitorizat i comentat (feedback), astfel nct cursantul s i
poat corecta rspunsul pn cnd stpnete respectiva abilitate.
Adoptarea principiilor de procesare a informaiei n cadrul procesului de instruire
a permis instructorilor controlarea situaiilor din procesul de nvare. Se presupunea c,
n calitate de cursani i prin urmrirea instruciunilor, analiza feedback-ului i prin
exerciiu, acetia vor putea s nvee s ofere rspunsul corect.

III. Potenialul uman
n zilele noastre, ateptrile n legtur cu instructorii n ceea ce privete
abilitile, cunotinele i competenele n relaia cu oamenii, n calitate de entiti
complexe, au crescut. Instructorii trebuie s posede nu numai cunotine relevante i
experiene necesare n cadrul aspectelor legate de ndeplinirea sarcinilor, ci s fie i
capabili s neleag exact ce pot facilita i pot dezvolta n cadrul proceselor de nvare.

IV. Experien i autonomie
n contrast cu modelele obinuite de nvare, care stipuleaz nevoia unei nvri
structurate, cu instructorul care deine controlul absolut i cursantul care joac un rol mai
degrab pasiv, modelul bazat pe nvare prin exerciiu i experien ia n considerare
rolul cursantului individual n calitate de creator i administrator al programului su de
nvare.
Nu att exerciiul este interesant, ct postura din care cursantul, sarcina, situaia i
rolul instructorului sunt privite. Filosofia realist a acestei abordri legate de nvare i
instruire au fcut-o nou, interesant i de succes. Pentru nceput, se consider c
situaiile trebuie astfel structurate nct cursanii cu diferite stiluri de nvare s poat
beneficia de pe urma lor, concomitent cu integrarea ntr-un tot unitar.
Ceea ce face aceast abordare interesant este ideea c, n baza tuturor
experienelor lor de via, a cerinelor cu care se confrunt i a modalitilor n care
interacioneaz pozitiv cu semenii i cu mediul, oamenii vor dezvolta un set de preferine
pentru anumite tipuri de nvare. Stilurile de nvare identificate de Honey i Mumford
sunt:
53
Activitii se implic total i fr nici o reinere n noi experiene;
Reflectorii stau la o anumit distan pentru a analiza ce a fost
experimentat i a observa din multe perspective diferite;
Teoreticienii adapteaz i integreaz observarea in teorii valabile i
logice;
Pragmaticii sunt interesai de ncercarea unor noi idei, teorii i tehnici
pentru a vedea dac au aplicare practic.
De multe ori, abilitile i preferinele cognitive care formeaz harta cognitiv a
cursantului individual sunt utilizate pentru a indica stilul preferat de nvare. Se
presupune c, ajutndu-i pe cursani s i identifice preferinele i s le lege de stilurile
de nvare, acetia i vor putea controla propriul comportament.

7. Sistemul de evaluare ca sistem strategic de control

Dac suntem preocupai de performana angajailor, ar trebui s procedm la
msurarea performanelor acestora. n zilele noastre, majoritatea angajailor sunt supui
unei evaluri anuale a performanelor nregistrate n perioada de referin. Evaluarea
performanei (EP) reprezint procesul prin care performana individual trecut i
prezent sunt evaluate, de obicei de ctre superiorul direct i n funcie de anumite criterii
predeterminate (standarde minime acceptate, abilitile necesare pentru o anumit poziie,
etc.). Mai exact, evaluarea performanei relev dac scopurile i obiectivele au fost
ndeplinite, iar elurile individuale i organizaionale au fost atinse.
n general, angajaii percep evalurile ca avnd un efect direct asupra vieii lor
profesionale. Evaluarea poate conduce la creterea salariului, promovare sau asisten n
anumite domenii n care angajatul necesit training. Prin urmare, evaluarea oricrui
angajat poate deveni un eveniment stresant.
Este recunoscut faptul c nici un sistem de evaluare a performanelor nu este
perfect. Poate c procesul de training nu este foarte performant ori metodele de evaluare a
performanei sunt nvechite. Pe de alt parte, desfurarea activitii ntr-un domeniu
extrem de dinamic poate face anumite proceduri s par nvechite. Unii specialiti susin
faptul c evaluarea performanei poate constitui baza pentru stabilirea i / sau extinderea
54
mecanismului organizaional de control. Figura 7.1 ilustreaz cadrul pentru crearea
mecanismelor organizaionale de control.
12

Figura 7.1 - Cadrul pentru crearea mecanismelor organizaionale de control

7.1. Ce este sistemul de evaluare a performanelor?
Evaluarea performanelor este un instrument utilizat pentru determinarea nivelului
de performan a unei organizaii i a angajailor si. Evaluarea performanelor are dou
obiective de baz:
1. crearea unui sistem de referin ce evalueaz ct mai corect nivelul performanei
n munc a unui angajat;
2. crearea unui sistem de evaluare, care va genera una sau mai multe noi poziii n
organizaie.
Acest instrument este utilizat pe scar larg n sectoarele public i privat,
urmrind creterea responsabilitii organizaiei i a angajailor. Managementul resurselor
umane recunoate acum faptul c, pentru a putea fi competitiv ntr-o lume cu o
concuren acerb, sistemul de evaluare este un element-cheie pentru implementarea
strategiilor competitive, pentru evaluarea abilitilor angajailor i pentru crearea unor
eluri i obiective comune n cadrul companiei. Managementul strategic al resurselor

12
Analoui, Farhad, op. cit., p. 202
Cunotine referitoare la procesul de transformare
Ieiri
Intrri Comportament
Comportamentul
ieirilor
R S
R
S
A
b
i
l
i
t
a
t
e
a

d
e

a

m
s
u
r
a

i
e
i
r
i
l
e

Legend:
R ridicat
S - sczut
55
umane susine ipoteza conform creia, n actualul mediu economic, companiile recunosc
faptul c singura lor avere sunt angajaii. Companiile care vor supravieui sunt cele care
inoveaz i care se preocup de viitorul resurselor umane.
Evaluarea are dou funcii:
a. administrativ creaz baza pentru deciziile legate de condiiile de lucru ale
angajailor, inclusiv promovri, rezilieri ale contractelor de munc, premii;
b. de dezvoltare are drept scop mbuntirea performanei i abilitilor
angajailor.

7.2. Sisteme de evaluare
Exist o varietate de sisteme de evaluare a performanelor care pot fi utilizate
pentru evaluarea angajailor. Acestea includ o varietate de standarde i criterii, scheme de
evaluare, surse de informaii (angajatul individual, coleg, client). Toate acestea pot fi
incluse n sistemul de evaluare a performanelor angajailor. Introducerea unui asemenea
sistem n cadrul unei organizaii care nu a beneficiat, anterior, de un sistem de evaluare a
performanelor se poate dovedi un proces dificil i sensibil. Avnd n vedere faptul c
sistemul de evaluare poate influena pozitiv sau negativ performana n munc a
angajailor, acesta trebuie s fie structurat pentru a rspunde realitilor unice
administrative i operaionale din cadrul organizaiei.
Sistemul de evaluare a performanelor ofer beneficii att pentru angajat, ct i
pentru angajator:
Beneficii pentru angajat Beneficii pentru angajator
mbuntirea performanei necesit evaluare Diferenele individuale poteneaz performana
companiei.
Diferenele de performan ale angajailor ar
trebui s aib efect asupra meritelor i a muncii
n sine.
Informaiile despre performan pot fi necesare
n cazul conflictelor de munc.
Evaluarea i recunoaterea nivelurilor de
performan pot motiva angajaii s i
mbunteasc performana.
Evaluarea ofer baza pentru sistemul de
bonusare sau de premiere.
Dimensiunile evalurii i standardelor ajut la
implementarea obiectivelor strategice i la
clarificarea ateptrilor legate de performan.
56
Criteriile de evaluare pot include munca n
echip.

Conform unui sondaj realizat n anul 1997 de societatea The Industrial Society, cele
mai importante trei funcii ale evalurii sunt:
identificarea nevoilor de instruire;
stabilirea de obiective;
oferirea de feedback asupra performanei.
Rolul i scopul evalurii performanei includ urmtoarele funcii sau o parte a
acestora:
- ncurajarea dialogului regulat i structurat ntre angajat i manager, fcnd
posibil oferirea de feedback angajatului, care este evaluat n funcie de toate
aspectele funciei ndeplinite;
- posibilitatea evalurii performanei trecute i actuale, n special n ceea ce privete
identificarea aspectelor ce trebuie mbuntite i modul n care pot fi realizate;
- identificarea nevoilor de training i de dezvoltare personal sau profesional;
- identificarea de persoane propuse pentru promovare sau concediere;
- determinarea remunerrii bazate pe performan.
Unii specialiti au discutat performana angajailor n contextul performanei
organizaionale. De exemplu, Ericksen i Dyer au prezentat un model strategic de nalt
fiabilitate a unei organizaii performante (v. Fig. 7.2
13
). Acetia apreciaz c modelul lor
contribuie la gndirea strategic n domeniul resurselor umane n patru feluri:
1. autorii consider c fiabilitatea organizaional este o msur ideal, la nivel
de sistem i bazat pe angajat, aceasta fiind realmente critic pentru un anumit
tip de organizaii;
2. autorii identific un set de comportamente ale angajailor bazate pe fiabilitate,
acestea putnd genera fiabilitate organizaional. Aceste comportamente
completeaz eforturile managementului strategic al resurselor umane de a face
lumin n cutia neagr, utiliznd o abordare comportamental;

13
Idem, p. 207
57

Figura 7.2 Un model strategic de nalt fiabilitate a performanei organizaionale n
domeniul resurselor umane

3. autorii subliniaz natura contingent a comportamentului angajatului,
sugernd c un comportament al angajatului bazat pe fiabilitate este mai
important pentru firmele care opereaz n medii schimbtoare dect pentru
cele care opereaz n medii stabile;
4. autorii au dezvoltat un set de principii de management al resurselor umane,
care ar trebui s faciliteze manifestarea comportamentelor orientate spre
fiabilitate. Strategia de cretere a fiabilitii resurselor umane se concentreaz
pe organizarea unei fiabilitii nalte a performanei organizaionale i, prin
urmare:
a. include aspecte de infrastructur organizaional, precum i principii i
activiti de resurse umane;
Strategia de cretere a fiabilitii
resurselor umane
- inoculeaz obsesia pentru fiabilitate;
- promoveaz claritatea contextual;
- favorizeaz reconfigurarea;
- insulf responsabilitate;
- faciliteaz dezvoltarea;
- ncurajeaz securitatea.
Comportamente ale angajailor
orientate spre fiabilitate
- hrnicie;
- deschidere;
- fluiditate;
- generozitate.
Condiii de ncercare
- complexitate
- interdependen
- volatilitate extern
Fiabilitatea organizaional
Produce n mod repetat output-
uri colective, care se
conformeaz sau depesc
ateptrile n domeniul calitii
OUTPUT
INPUT PROCES
58
b. evideniaz principiile;
c. este relativ specific relativ la elementele de infrastructur i la activitile
de resurse umane care includ fiecare principiu.

7.3. Eficiena sistemelor de evaluare
Eficiena sistemelor de evaluare se bazeaz pe o serie de factori diferii. Utiliznd
o cercetare pe scar larg n cadru focus-grup-ului, Longenecker a descoperit c cele mai
comune motive de eec al sistemelor de evaluare sunt:
criterii de performan neclare sau instrumente de ordonare ineficiente;
relaie de lucru defectuoas cu superiorul direct;
evaluatorul nu are suficiente informaii referitoare la performana persoanei
evaluate.
Alte probleme identificate sunt lipsa feedback-ului n timp real i lipsa
concentrrii pe mbuntirea / dezvoltarea managementului. Tangenial, au fost
identificate probleme legate de proces, precum lipsa abilitilor de evaluator i
disfuncionaliti de structur sau substan ale procesului de evaluare.
Compania Mercer Human Resource Consulting a conceput o list de 10 pai prin
care poate fi mbuntit sistemul de management al performanei:
1. reflect valorile de performan ale organizaiei tale;
2. asigur implicarea i participarea activ a directorilor companiei;
3. gsete sistemul relevant de evaluare;
4. crete responsabilitatea managerii s fie responsabili pentru feedback-ul
legat de performan i difereniere;
5. stabilete rolurile i responsabilitile complementare pentru manageri i
pentru cei pe care i conduc;
6. integreaz managementul performanei cu alte afaceri i cu procesele de
resurse umane;
7. minimizeaz povara administrativ a sistemului companiei;
8. ofer instruirea i comunicarea necesare;
9. msoar i urmrete rezultatele;
10. nu te culca pe lauri mbuntete procesele tale.
59

7.4. Procesul de evaluare a performanei
Procesul de evaluare determin modul n care setul de obiective sunt ndeplinite,
n concordan cu anumite standarde. Se ncepe cu stabilirea unor obiective clare, solide
i cu standarde de performan msurabile. Aceastea rezult din direcia strategic a
organizaiei, mai exact din analiza i descrierea postului. Ateptrile unui manager n
privina performanei angajailor la locul de munc trebuie s fie suficient de clare i
coerente pentru a fi comunicate, acceptate i puse n practic n concordan cu
standardele stabilite. Deseori, posturile au standarde de performan vagi i neclare, astfel
nct angajaii sunt nevoii s ghiceasc ceea ce se ateapt de la ei. Mai ru, standardele
de performan nu sunt stabilite n prezena angajailor, ceea ce provoac ndeprtarea lor.
Prin urmare, este vital crearea unui canal de comunicare n dublu sens ntre manageri i
angajai n ceea ce privete standardele de performan i ateptrile.
Urmtorul pas este msurarea performanei. Pentru a determina ce reprezint
performana real, este necesar s acumulm informaii potrivite. Mai mult, ar trebui s
tim ce trebuie msurat i cum va fi msurat. De obicei, managerii utilizeaz patru
metode de determinare a performanei reale: observarea personal, rapoarte statistice,
rapoarte orale i rapoarte scrise. Fiecare dintre metode are propriile puncte tari i slabe.
Totui, o combinaie de dou sau mai multe crete att numrul surselor de intrare, ct i
probabilitatea de a primi informaii corecte.
n al treilea rnd, CEEA CE trebuie msurat este probabil mult mai important
pentru procesul de evaluare dect CUM trebuie msurat. Selectarea criteriilor greite
poate provoca consecine neintenionate i nedorite. De asemenea, ceea ce msurm este
elementul la care persoanele din organizaie vor tinde s exceleze. Prin urmare, aspectele
msurate trebuie s reprezinte performana aa cum a fost generat prin consens n
primele dou etape ale procesului.
Al patrulea pas n procesul de evaluare este compararea performanelor actuale cu
standardele stabilite. Scopul este determinarea i notarea deviaiilor dintre performana
standard i performana curent.
Al cincilea pas este discutarea evalurii cu angajaii. Oferirea unei evaluri
corecte a performanei angajatului este cu adevrat o sarcin dificil pentru manageri /
60
evaluatori. Evaluarea performanei presupune emiterea de judeci referitoare la
contribuia i capacitile unui angajat. Aceasta poate avea implicaii emoionale pentru
angajai, din simplul motiv c primirea de feedback asupra performanei unei persoane va
avea un impact puternic asupra respectului de sine al angajatului i, foarte important,
asupra comportamentului i performanei lui viitoare. Este mai simplu pentru evaluator i
angajat s discute vetile bune referitoare la performan dect s aduc veti proaste
referitoare la faptul c performana angajatului nu se ridic la nivelul standardelor i al
ateptrilor.
Ultimul pas n cadrul procesului de evaluare l reprezint identificarea a ceea ce
trebuie fcut pentru corectarea performanei curente a angajatului. O aciune corectiv
imediat poate s acioneze, n mod special, asupra simptomelor, mai degrab dect s
caute cauzele unei activiti sub standard. Aciunea corectiv imediat este de multe ori
considerat ca o surs de foc; scopul ar trebui s fie corectarea performanei pe termen
lung i ntr-un mod permanent. Aciunea imediat este rapid i implic mai puin efort i
investigare. Prin urmare, nu este surprinztor s vezi c majoritatea managerilor
utilizeaz lipsa de timp drept motiv pentru a genera incendii. Totui, managerii eficieni
accept importana prevenirii i, prin urmare, petrec mai mult timp pentru identificarea
rapid a cauzei slabei performane.

7.5. Metode de evaluare a performanei
Exist trei mari abordri ale evalurii:
A. standardele absolute;
B. standardele relative;
C. obiectivele.

A. Evaluarea funcie de standarde absolute
Metodele de evaluare utilizate n categoria standardelor absolute compar
performana angajailor cu standardele existente. Performana individual este evaluat
independent de orice alt angajat din grupul de lucru. Metodele includ:
61
evaluarea prin eseu evaluatorul scrie un eseu referitor la punctele tari i
slabe ale evaluatului, la performana trecut, potenial i propuneri pentru
performana viitoare;
evaluarea pe baza incidentului critic atenia se ndreapt spre
comportamentele critice sau cheie, care fac diferena ntre un lucru bine fcut
i altul ru fcut;
evaluarea pe baz de checklist evaluatorul folosete o list de descrieri ale
comportamentului i bifeaz cele care se potrivesc angajatului;
evaluarea pe baz de scal de adjective este una dintre cele mai vechi i mai
utilizate metode. Poate fi utilizat o scal pentru factori de genul cantitatea i
calitatea muncii, cunotine de specialitate, cooperare, loialitate, prezen,
onestitate, integritate, atitudini, iniiativ. Evaluatorul d note sau calificative
care se potrivesc cel mai bine evaluatului. n general, sunt evaluate 5-10
aspecte;
evaluarea prin alegere forat evaluatorul trebuie s aleag ntre dou sau
mai multe afirmaii referitoare la comportamentul n munc al evaluatului.
Fiecare afirmaie poate fi favorabil sau nefavorabil;
scala de evaluare bazat pe comportament aceast abordare a fost atent
studiat de specialiti n ultimii ani. Aceasta combin principalele elemente
din metoda incidentului critic cu evaluarea pe baz de obiective. Evaluatorul
clasific angajaii n funcie de comportamentul n cadrul unei sarcini de lucru
i nu face o descriere general a calitilor.

B. Evaluarea funcie de standarde relative
Prin aceast metod, performana individual este evaluat prin compararea cu
ali angajai. Cele mai cunoscute metode sunt:
ordonarea n grup evaluatorilor li se cere s plaseze angajaii ntr-o anumit
clasificare, de genul primii 20%. Aceast metod este foarte des utilizat
atunci cnd se ofer recomandri;
ordonarea individual metoda cere evaluatorilor s ordoneze angajaii pe o
list, de la cel mai bun la cel mai slab;
62
comparaiile perechi de multe ori, angajaii sunt evaluai n perechi. De
exemplu, dac opt angajai sunt evaluai, prima persoan este comparat, pe
rnd, cu fiecare dintre celelalte apte i se noteaz de cte ori aceast persoan
este preferat n raport cu celelalte apte. Aceeai procedur se aplic pentru
restul de apte persoane. Punctajul este calculat prin nsumarea preferinelor
pentru fiecare persoan.

C. Evaluarea funcie de obiective
Principala provocare a acestui tip de evaluare este utilizarea unuia sau mai multor
obiective. Angajaii sunt evaluai funcie de ct de bine duc la ndeplinire un anumit set
de obiective, care au fost considerate critice pentru ndeplinirea cu succes a atribuiilor
postului. Abordarea a devenit cunoscut n anii 1970 i, de multe ori, se face referire la ea
ca metoda managementului prin obiective. Managementul prin obiective este un proces
care include patru pai: stabilirea obiectivelor, planificarea aciunii, autocontrolul i
revizuirile periodice.

7.6. Dezvoltarea unei strategii eficiente de evaluare a performanei
De multe ori, evaluatorii ntmpin dificulti n realizarea unor evaluri de
succes. Totui, nu trebuie s considerm c nu se poate lucra cu conceptul de evaluare i
c ar trebui s renunm la aceast practic important. Exist o list de msuri care pot fi
luate pentru a eficientiza evalurile:
utilizarea msurilor bazate pe comportament metodele bazate pe comportament
par s fie favorizate n raport cu cele generate pe baz de caliti. De exemplu, un
angajat poate fi considerat prietenos de ctre un evaluator i neprietenos de ctre
altul. Totui, ambii evaluatori ar fi putea cdea de acord cu privire la anumite
tipuri de comportament, precum deschiderea fa de clieni, oferirea de sfaturi,
considerndu-se c angajatul ndeplinete n totalitate cerinele postului;
combinarea de standarde absolute i relative aceast combinaie permite
evaluatorilor s realizeze o evaluare de ansamblu. De exemplu, un potenial
angajator poate considera doi candidai cu aceeai not (de exemplu, 9) la cursul
de finane internaionale i s trag concluzii semnificativ diferite n ceea ce i
63
privete. Unul poate s ocupe locul 4 din 33, iar altul locul 17 din 21. Este
absolut necesar s acordm atenie att standardelor absolute, ct i celor relative.
Este evident c primul candidat are o performan de aproape patru ori mai bun
dect al doilea;
oferirea de feedback permanent angajatul i evaluatorul i mpart ateptrile i
dezamgirile. Prin oferirea de oportuniti frecvente i repetate de discutare a
performanelor nainte de orice premiere sau penalizare, nu vor exista surprize
neplcute la momentul evalurii anuale formale. Bineneles, acolo unde a fost
oferit feedback continuu, trecerea la nite pai formali se poate dovedi traumatic
pentru ambele pri. Mai mult, n cadrul unui sistem de management prin
obiective care funcioneaz, oferirea de feedback continuu este un element extrem
de important pentru succesul schemei;
utilizarea mai multor evaluatori probabilitatea obinerii unor informaii mai
exacte crete odat cu numrul de evaluatori;
utilizarea evalurilor din partea colegilor principalele avantaje ale evalurii din
partea colegilor sunt: (a) exist tendina colegilor de a oferi informaii mai
constructive, astfel nct, ca echip, s evolueze; (b) recomandrile lor par s fie
mai strns legate de comportamentele la locul de munc i / sau de performan;
evalurile la 360 de grade un sistem de evaluare care solicit feedback asupra
performanei dintr-o varietate de surse (persoana n cauz, superiori, colegi,
membri ai echipei, clieni i furnizori), devenind foarte comun n organizaiile
contemporane;
evaluarea selectiv unii specialiti susin c evaluatorii ar trebui s ofere
calificative doar n domeniile n care dein cunotine solide. Rezultatul imediat
este c superiorii direci i colegii de lucru vor fi cei care vor realiza evaluarea.
Evaluarea selectiv ar trebui s ia n considerare caracteristicile evaluatorului.
Dac evaluatorii sunt diferii din punct de vedere al trsturilor i dac unele
trsturi sunt corelate cu realizarea de evaluri corecte, este firesc s ncercm s
identificm evaluatori eficieni. Mai mult, este important s alegem evaluatori
care nu se supun emoiilor personale, de genul geloziei sau invidiei profesionale;
64
instruirea evaluatorilor dac este dificil s identificm evaluatori, ar trebui s le
oferim instruire. S-a remarcat faptul c instruirea evaluatorilor genereaz evaluri
mai corecte.

8. Strategii de meninere a resurselor umane

8.1. Motivaia la locul de munc
Motivarea angajailor la locul de munc este la fel de complex precum
persoanele n cauz. Prin urmare, ntrebarea de baz este: ce stimuleaz angajaii pentru
a munci n orice condiii?. Poate fi salariul mare, un superior sau colegi prietenoi,
responsabilitate, un birou comfortabil, un sentiment de mplinire sau perspective viitoare
atractive? Rspunsurile sunt nenumrate i depind, n principal, de persoana n cauz.
Preffer (1998) susine c oamenii lucreaz pentru bani, dar lucreaz i mai mult pentru a
avea un sens n via. Motivaia poate fi definit drept un set de procese care incit,
direcioneaz i menin comportamentul uman n vederea atingerii unui anumit obiectiv
(Vroom, 1964; Greenberg & Baron, 2003).
Pentru nelegerea deplin a proceselor motivaionale n adevratul lor sens i
importana n cadrul organizaiei, trebuie s cunoatem dou tipuri de teorii fundamentale
ale motivrii (v. Tabelul 8.1): teoriile de coninut i teoriile de proces. Scopul motivrii
angajailor variaz de la companie la companie. Totui, elementul fundamental rmne
dorina managerilor de a obine rspunsuri pozitive, indiferent de problema n cauz.

Tabelul 8.1 Teoriile fundamentale ale motivrii
Teoriile motivaionale de coninut Teoriile motivaionale de proces
Piramida nevoilor (Maslow) Teoria ateptrii
Teoria ERG (Alderfer) Teoria echitii
Teoriile stimulentelor (Herzberg) Teoria stabilirii obiectivelor

Thompson i McHugh (2002) au observat dou modaliti de explicare a
motivrii:
65
1. dorina instinctual care conduce oamenii spre ndeplinirea dorinelor
fiziologice;
2. terminologia mecanic a stimulului i rspunsului, n cadrul cadrul creia
oamenii caut lucruri care i satisfac i evit ceea ce i rnete.
Exist multe teorii ale motivrii. Majoritatea par s se preocupe de nevoile
oamenilor la locul de munc. Indivizii au nevoi diferite care trebuie satisfcute la locul de
munc.
Teoriile motivaionale de coninut sunt extrem de cunoscute i discutate n
literatura de specialitate. Prin contrast, teoriile motivaionale de proces sunt implicite,
cunoscute ca principii, ns mai puin ca teorii. Prin urmare, ne vom ndrepta atenia
asupra celor din urm.

8.2. Teoriile motivaionale de proces
Aceste teorii se concentreaz pe relaia dintre variabilele dinamice ale motivrii.
Exist numeroase dificulti de implementare a acestor teorii datorit faptului c
presupun gsirea unor ci care s msoare ct mai exact i s estimeze puterea tendinei
individuale de a se comporta ntr-un anumit mod.

8.2.1. Teoria ateptrii
Teoria ateptrii, cunoscut i sub denumirea de teorie a instrumentalitii, se
ocup de problema alegerii i deciziei. Conform acestei teorii, comportamentul uman este
direcionat de ateptrile legate de rezultatele dorite. Altfel spus, oamenii aleg ntre
alternative (comportamente) utiliznd criterii diferite, ajung la o concluzie i apoi
acioneaz. Aciunile lor sunt determinate, n principal, de ceea ce consider c vor primi
drept recompens.
Ateptrile individuale pot fi mprite n dou grupuri: rezultate intrinseci i
rezultate extrinseci. Componentele intrinseci sunt rezultatele care motiveaz intern
individul pentru a le atinge, precum autodezvoltarea sau acumularea de experien la
locul de munc. Prin contrast, componentele extrinseci sunt rezultatele ateptate din
partea organizaiei, precum mbuntirea statutului sau promovarea. Elementele-cheie
ale acestei teorii sunt ateptarea, instrumentalitatea i valena.
66
Ateptarea se refer la consideraiile oamenilor referitoare la posibilitatea de a
atinge sau nu o anumit peforman, n timp ce instrumentalitatea este considerat
legtura dintre performan i recompens, funcie de valenele sau preferinele pentru
diferite rezultate. Teoria implic faptul c exist o for motivaional doar atunci cnd
toi aceti trei factori au valene pozitive. Vroom i Yetton (1973) i-au bazat teoria pe
patru premise importante:
1. oamenii au preferine (sau valene) pentru diverse rezultate (de exemplu, la primul
nivel rezultat imediat pentru aciunea unei persoane ; la al doilea nivel
consecine personale sau rezultate care sunt generate de rezultatele de la primul
nivel) sau pentru stimulente care le sunt la dispoziie;
2. oamenii au ateptri referitoare la probabilitatea ca o aciune sau un efort din
partea lor s conduc la rezultatele sau obiectivele dorite;
3. oamenii neleg c anumite comportamente sunt urmate de rezultate dorite sau de
recompense stimulative;
4. aciunea aleas de o persoan este determinat de ateptrile i preferinele
(valenele) sale la un moment dat.

8.2.2. Teoria echitii
Conform acestei teorii, oamenii caut s creeze un echilibru ntre input-ul de la
locul de munc (efort, loialitate, ncredere, flexibilitate, toleran, susinere, angajament)
i ceea ce doresc s obin drept output (salariu, reputaie, instruire, promovare,
responsabilitate). Dac persoanele consider c exist un echilibru ntre cele dou, vor
continua s fie motivai s i menin input-ul la acelai nivel la locul de munc. Totui,
dac consider c nu exist acest echilibru, vor deveni demotivai i vor reaciona n
moduri diferite (de exemplu, i vor cuta un alt loc de munc i / sau i vor reduce
eforturile).

8.2.3. Teoria stabilirii obiectivelor
Conform acestei teorii, odat ce individul i determin un obiectiv pe care
dorete s l ndeplineasc, acesta va lua decizii i va depune eforturi pentru a-l atinge.
Teoria sugereaz c obiectivele atrag atenia, mobilizeaz efortul, cresc dorina de
67
ndeplinire a sarcinilor i motiveaz performana. n acest caz, obiectivele ambiioase
(mai degrab dect cele simple) i cele specifice (mai degrab dect cele vagi) conduc la
niveluri mai ridicate de performan, iar angajamentul fa de obiective i acceptarea
acestora sunt factori cruciali pentru performan. Mai mult, feedback-ul asupra
performanei este absolut necesar pentru ca obiectivele s aib efect maxim, avnd n
vedere faptul c feedback-ul ofer informaii privind diferena dintre rezultatele dorite i
cele obinute.

Angajamentul
Exist numeroase opinii, conform crora principala diferen ntre managementul
resurselor umane i administrarea personalului este accentul pe care cel din urm l pune
pe conceptul de angajament. Dei nu este direct msurabil, efectele i consecinele sale
sunt n mod cert observabile. Angajamentul este o form de asigurare personal legat de
determinarea unei persoane de a-i duce la ndeplinire sarcinile.
Morrow (1993) a sugerat c angajaii motivai se identific cu organizaia, cu
scopurile i obiectivele acesteia. Acesta a dezvoltat un model de cercuri concentrice, care
reflect natura compozit a motivrii la locul de munc. Autorul a plasat munca asidu n
centrul modelului. Al doilea cerc este reprezentat de dorina de a reui n carier, urmat
de dorina de a rmne n cadrul organizaiei, de identitatea companiei i, n cele din
urm, de identitatea locului de munc.
Pe de alt parte, literatura identific trei surse principale ale angajamentului:
a. indivizii
b. organizaia (intern)
c. mediul (extern)

8.3. Strategiile motivrii
Huczynski i Buchanan (2001) au definit patru concepte de implementare pentru
creterea motivrii. n primul rnd, combinarea sarcinilor, oferirea unor sarcini mai
variate este considerat important i conduce la creterea participrii angajailor. De
exemplu, angajaii dintr-un departament IT pot s i petreac timpul de munc lucrnd
pentru mai multe programe i nu pentru unul singur.
68
A doua strategie este crearea unor uniti de lucru naturale prin evitarea sarcinilor
fragmentate i prin oferirea unor sarcini pline de sens n vederea creterii contribuiei
individuale i a semnificaiei sarcinilor, cu rezultate aparente bune.
n al treilea rnd, oferirea de responsabiliti angajailor pentru meninerea de
relaii personale cu clienii, n interiorul i n exteriorul organizaiei, le va oferi libertatea
de a-i duce la ndeplinire sarcinile i de a-i mbunti rezultatele prin oferirea de
feedback regulat, activ i bazat pe ncredere. n acest fel, angajaii vor ti ct de bine i
ndeplinesc sarcinile i pot sugera modaliti de mbuntire a activitii. De exemplu,
inginerii dintr-un departament de design al unei mari companii de construcii se pot
contacta direct, pot contacta inginerii din alte departamente, contractorii, titularii de
proiecte, mai degrab dect s fie nevoii s realizeze contactul prin intermediul
managerului lor.
Al patrulea concept este oferirea angajailor a unor responsabiliti de supervizare.
Prin urmare, acetia pot deveni mai autonomi n domenii precum programarea, rezolvarea
problemelor i instruirea altora.

8.3.1. mputernicirea
mputernicirea este descris drept procesul de abilitare a angajailor de a-i stabili
propriile obiective de lucru, de a lua decizii i de a rezolva probleme n sfera lor de
influen. Aceasta este o opiune strategic n vederea eliberrii angajailor de controale
riguroase, de a le oferi responsabilitate pentru propriile idei, decizii i aciuni. n acest
mod, resurse ascunse pot iei la suprafa, altfel acestea rmnnd inaccesibile pentru
individ i organizaie. Indivizii mputernicii i asum riscuri, acumuleaz cunotine i
dezvolt noi abiliti. Acetia se dezvolt, devin responsabili i pot fi trai la rspundere.
Mai important, mputernicirea creeaz o situaie competitiv pentru atingerea obiectivelor
strategice ale companiei.

8.3.2. Participarea
Participarea este procesul de oferire a dreptului angajailor de a se implica n
luarea deciziilor legate de munca lor. Domeniile de participare pentru angajai includ
luarea deciziilor legate de funciile lor, despre probleme administrative (de exemplu,
69
programe de lucru) i participarea n luarea deciziilor legate de probleme mai largi
precum calitatea produselor.

8.3.3. Lucrul n echip
n general, managerii superiori consider c echipele reprezint o modalitate
eficient de mbuntire a performanei i calitii, de rezolvare a problemelor, de
accelerare a inovaiilor, de cretere a participrii angajailor i de creare a unor relaii mai
bune la locul de munc. Tuckman (1965) a descris patru etape pentru un team-building
eficient:
a. formarea membrii ncep s se cunoasc, s i evalueze obiectivele, s i
determine resursele i prioritile. De asemenea, n aceast faz le sunt prezentate
sarcinile i regulile la locul de munc ;
b. furtuna activitile demareaz i abilitile echipei devin mai clare. Unele
conflicte, dar i oportuniti pot s apar;
c. normarea sunt stabilite norme i reguli;
d. desfurarea este utilizat pentru obinerea de rezultate i pentru evaluarea
performanei.

8.3.4. Strategia reinerii
Una dintre cele mai eficiente tactici n competiia pentru resurse rare este reinerea
celor mai capabili i mai specializai angajai n cadrul organizaiei. Mai mult dect
recrutarea, reinerea depinde de concursul managerilor de linie i al personalului de
resurse umane. Soluiile eficiente depind i de nelegerea cauzelor ce conduc la
schimbarea locului de munc, precum i a dorinei de schimbarea a atitudinilor i
comportamentelor.
Armstrong i Spellman au sugerat strategii pentru mbuntirea ratei de retenie
n domeniul plilor, recompenselor, performanei, amgajamentului i team-building-ului:
Plata - posibilele aciuni includ:
- revizuirea nivelurilor de plat pe baza studiilor de pia;
- asigurarea c indivizii sunt pltii conform valorii lor de pia;
- introducerea unei evaluri a postului;
70
- revizuirea schemelor de plat funcie de performan pentru a ne asigura ca
sunt echitabile.
Recompensele - o strategie de recompensare poate ajuta companiile s
identifice recompensele aplicabile unor anumite grupuri-int din cadrul
organizaiei. Price (2000) a indicat faptul c deciziile asupra politicilor de plat i
recompens sunt determinani-cheie ai productivitii, angajamentului i dorinei
angajailor de a accepta schimbarea.
Performana - angajaii pot fi demotivai n cazul n care responsabilitile
i standardele lor de performan nu sunt clare. n vederea contracarrii acestei
reacii, trebuie introdus un sistem de management al performanei.
Angajamentul - este definit ca identificarea persoanei cu organizaia i
dorina de a menine implicarea. Angajamentul poate fi sporit prin explicarea
misiunii organizaiei i ncurajarea comentrii acesteia.
Team-building - programele de team-building pot fi introduse n vederea
reducerii tendinei angajailor de a se simi izolai i nefericii, n condiiile n care
nu fac parte dintr-o echip ce lucreaz n relaii strnse.

8.3.5. Strategia recompenselor
Recompensele se refer la toate plile monetare, non-monetare i psihologice pe
care o organizaie le ofer angajailor si, n schimbul muncii depuse. Managementul
recompenselor (sau al compensaiilor) este un aspect-cheie al relaiei dintre angajat i
angajator. O organizaie poate oferi recompense extrinseci sau intrinseci. Mixul
recompenselor intrinseci i extrinseci este denumit sistem de recompense. Elementul
monetar sau economic al sistemului de recompense este sistemul de plat.
Efectul recompenselor asupra atitudinilor:
- satisfacia este influenat de ct de mult se primete i ct de mult persoana
consider c ar fi trebuit s primeasc;
- satisfacia este afectat de comparaia cu semenii;
- recompensarea altora este, de multe ori, greit perceput;
- satisfacia global a muncii este afectat de satisfacia angajatului referitoare
la recompensele intrinseci i extrinseci.
71
Efectul recompenselor asupra comportamentelor:
- recompensele extrinseci influeneaz satisfacia angajailor i reduc fluctuaia
de personal;
- recompensele influeneaz comportamentele legate de prezen i absenteism;
- angajaii tind s lucreze mai bine pentru recompense bazate pe performan;
- recompensele influeneaz motivaia;
- angajaii vor lucra mai bine atunci cnd performana este msurat;
- angajaii vor lucra mai bine dac performana este urmat la scurt timp de
recompense.

8.4. Crearea unui sistem de plat
Datorit faptului c banii sunt elementul-cheie n privina satisfaciei angajatului,
iar sistemul de recompense leag puternic performana de salariu, evaluarea performanei
este un aspect esenial. Evaluarea inadecvat a performanei unui angajat poate distruge
un sistem bine gndit. Credibilitatea i ncrederea sunt necesare n cadrul utilizrii unui
sistem de recompense. De asemenea, angajaii trebuie s beneficieze de o instruire pentru
a putea nelege detaliile sistemului. Cea mai bun soluie este implicarea angajailor sau
a reprezentanilor acestora (ex: sindicate) n procesul de planificare. n acest fel,
angajamentul persoanei fa de noul sistem poate fi crescut.
Recompensarea planurilor de performan pot ntmpina piedici la punerea n
practic, n cazul n care relaiile de munc sunt deja tensionate. n aceste condiii,
procesele de management al resurselor umane trebuie s construiasc ncrederea
angajailor nainte s fie realizat orice plat pentru sistemele de performan. Probabil c
cea mai mare problem legat de plata pentru performan este stabilirea indicatorilor
coreci de msurare a performanei angajailor. S-a afirmat c indicatorii nu pot fi
niciodat o msur perfect de evaluare a performanei. Oamenii tind s cread c
indicatorii sunt mai importani dect rezultatul muncii n ansamblu. Unele sarcini de
suport la locul de munc pot s nu fie luate n considerare.

72
8.4.1. Planurile individuale
Strategia recompenselor poate fi conceput n diferite forme i funcie de diverse
sisteme de evaluare, cel mai utilizat fiind planul individual. Acesta se focalizeaz pe
persoan i pe performana acesteia. n general, n cadrul acestui sistem, angajaii
beneficiaz de o plat fix, care poate fi crescut anual. Performana fiecrui angajat din
anul precendent este luat n considerare, iar sporul de salariu este oferit n consecin.
Aceast recompens este oferit angajatului i nu poate fi retractat n condiii financiare
normale.
Unul dintre aspectele pozitive ale acestui model este acela c poate influena
comportamentul angajatului pentru a fi n concordan cu scopurile i obiectivele
organizaiei. De exemplu, dac un dealer de automobile are un agent de vnzri care
vinde multe automobile, ns clienii acestuia se ntorc doar arareori pentru a achiziiona
o nou main, dealerul poate implementa un plan de stimulare care s ofere un comision
mai mare agenilor care vnd clienilor vechi.
Un aspect negativ este c un plan individual se potrivete doar unei culturi
individualiste. Nu este recomandabil a fi utilizat pentru o organizaie care pune accent pe
lucrul n echip deoarece tinde s scad cooperarea i mprtirea cunotinelor. Totui,
n mod ocazional, dac relaiile dintre angajai sunt bune i alte procese de management
al resurselor umane pot oferi suportul necesar, planurile individuale pot da rezultate i n
organizaiile care ncurajeaz lucrul n echip.

8.4.2. Plata funcie de rezultate
Pltind angajaii funcie de rezultate, se creeaz o legtur direct i vizibil ntre
rezultatele muncii i recompensa financiar. n cadrul acestui sistem, exist o legtur
direct ntre efortul individual i rezultatul obinut. De asemenea, exist posibilitatea i
capacitatea de ajustare a nivelului de efort. Sistemul poate fi cu uurin aplicat n firmele
de producie. Angajaii sunt capabili s accepte variaii ale nivelului de pregtire i, din
moment ce doresc s ctige mai mult, aceasta le poate influena calitatea muncii.
Scheme aferente plii funcie de rezultate variaz n funcie de mai multe dimensiuni:
nivelului recompensei financiare pentru fiecare nivel de rezultate;
nivelului plii de baz;
73
relaia dintre plat i rezultate;
pragul minim al rezultatelor pentru a primi recompense.
Dintr-un punct de vedere pozitiv, un sistem de plat funcie de rezultate crete
controlul managerial, necesit mai puin supraveghere i ofer mai mult libertate
angajailor. Pentru angajat, exist oportuniti pentru ctiguri substaniale. Prin contrast,
din punct de vedere negativ, ineficienele operaionale i calitatea sczut a muncii sunt
considerate dezavantaje ale sistemului.

8.4.3. Plata funcie de performan
Plata funcie de performan poate fi definit drept un sistem n care creterea
salarial a unui individ depinde exclusiv sau n mare msur de evaluarea sau nivelul de
performan atins. Acest sistem ofer bune servicii clienilor i conduce la sporirea
calitii muncii. O caracteristic a sistemului este flexibilitatea, aceasta ncurajnd i
susinnd lucrul n echip. Exist numeroase avantaje ale acestui sistem:
creterea gradului de motivare a angajailor;
ncurajeaz anumite comportamente;
susine recrutarea i retenia;
faciliteaz schimbrile n cultura organizaional;
ncurajeaz adoptarea standardelor de performan;
sporete importana managerului de linie;
control financiar sporit i recunoaterea valorii banilor;
ncurajarea flexibilitii.

8.4.4. Planurile pentru echipe
n principal, planurile pentru echipe recompenseaz toi membrii echipei n
funcie de rezultatele grupului. n locul programelor individuale, plata ctre membrii
echipei poate fi realizat sub form pecuniar (bonusuri) sau non-pecuniar (excursii,
timp liber, produse de lux). Unele firme permit liderilor de grup s decid modul n care
aceste bonusuri vor fi repartizate n cadrul grupului.

74
8.4.5. Planurile pentru fabrici
Planurile pentru fabrici recompenseaz toi angajaii din cadrul unei fabrici sau
divizii, funcie de rezultatele fabricii sau diviziei. n mod normal, indicatori se bazeaz pe
indicatorii de baz, precum volumul de rebuturi, costuri de fabricaie, numrul de
accidente, numrul de zile de concediu medical. n mod obinuit, obiectivele sunt
stabilite nainte de nceperea noului an de producie. Recompensele se acord doar dac
obiectivele sunt depite. n caz contrar, nimeni nu este recompensat.
n contrast cu planul individual i cel pentru echipe, planul pentru fabric are, de
obicei, drept obiectiv reducerea costurilor, mai degrab dect sporirea produciei. Un
element pozitiv este acela c toi membrii organizaiei lucreaz pentru aceleai obiective
i scopuri. Totui, exist riscul ca unii membri ai organizaiei s ncerce s se relaxeze i
s lase colegii s duc munca la ndeplinire.

8.4.6. Planurile pentru companii
Cel mai general plan de stimulare a performanei se bazeaz pe performana
ntregii organizaii, iar cel mai cunoscut este participarea la profit. Diferena dintre
repartizarea profitului i repartizarea venitului este c primul nu ncearc recompensarea
angajailor individuali n vederea creterii productivitii. n cadrul acestui tip de sistem,
eforturile angajatului individual nu au nici un efect asupra valorii recompenselor
deoarece profitul este rezultatul foarte multor factori externi, necontrolabili.
n unele cazuri, compania i poate oferi aciunile drept recompense. Aciunile pot
fi oferite gratuit sau la un pre sub preul pieei. Sistemele de recompensare bazate pe
aciunile companiei sunt puternic expuse riscurilor financiare. Totui, dac aciunile au o
evoluie constant, angajamentul angajailor fa de companie va fi foarte puternic.
Planurile de recompense la nivel de companie ofer firmei flexibilitate financiar.
Costurile cu fora de munc sunt automat reduse n perioade de criz economic. De
asemenea, se poate profita de avantaje legate de taxe atunci cnd sunt utilizate programe
de repartizare a profitului.

75
9. Toyotismul
Este cunoscut faptul c toyotismul constituie unul dintre modelele industriale
viabile dup fordism
14
. Dar cum se explic dinamismul su? Pentru aceasta vom
prezenta caracteristicile generale ale organizrii industriale, ale raportului salarial i ale
comportamentelor firmelor japoneze. Nu vom detalia toyotismul numai prin
managementul japonez sau prin raportul salarial n general deoarece acestea constituie
numai unele dintre condiiile necesare.
Se cunoate faptul c firmele japoneze nu au performane egale. De aceea este
important de artat toyotismul ca un model care nglobeaz o tehnologie nou, un tip de
raporturi salariale i o cultur industrial.
Nucleul dur al toyotismului este sistemul de producie de la Toyota (SPT), care
conine o inovaie organizaional antifordist i nu o specializare flexibil, aa cum
afirm unii specialiti. Sistemul flexibil permite diversificarea produselor fr creterea
important a costurilor n producie, asigurnd mari economii de scar. Astfel, SPT
devine cheia pentru relansarea firmelor alfate n criz. Sistemul nu este unul pur tehnic.
Pe lng organizarea produciei i a muncii, el se bazeaz pe un raport capital munc
original. Modul de implicare toyotist al muncitorilor n producie este foarte particular
chiar n Japonia. Cu o ideologie productivist, dar egalitarist, toyotismul trateaz
muncitorii ca membrii comunitii ntreprinderii, deoarece este contient de faptul c
resursele umane sunt la originea productivitii i competitivitii sale.
Performana toyotismului se realizeaz printr-un dozaj delicat al raionalizrii
sistemului de producie i a muncii, pe de o parte, i relaiile umane ale firmei, pe de alt
parte. SPT nu este ideal. El a determinat probleme sociale ca, de exemplu, creterea
timpului de lucru, care n 1995, la Toyota, a atins cifra de 2350 ore anual pe salariat
(echivalentul a 9 ore / zi, 5 zile / sptmn). Salariul (de o valoare rezonabil) este n
raport cu dificultatea i intensitatea muncii, ceea ce a condus la demotivarea salariailor, a
subfurnizorilor i transportatorilor n industria automobilului. La acestea se adaug
conflictele comerciale care contest convenia japonez ambigu a tranzaciilor i
reelelor furnizorilor i a cooperrii n producie (Keiretsu).

14
Fordismul nseamn taylorism plus mecanizare.
76
9.1. Toyotismul principii organizaionale i factori sociali
M. Aoki a teoretizat caracteristicile raionale i generalizabile ale toyotismului,
evideniind: combinarea orizontal ntre operaiile bazate pe partajarea know-how-ului;
ierarhia rangurilor ca generatoare a motivrii i concurenei interne; controlul financiar al
bncii. Prin urmare, deciziile manageriale sunt influenate de interesele salariailor, ale
bncii i ale firmelor care coopereaz n producie. Acesta este cazul firmelor ce aparin
unui grup de ntreprinderi, dar firmele mari precum Toyota nu sunt influenate de bnci.
Cele dou principii care canalizeaz evoluia SPT sunt producia exact la timp
JUST IN TIME (JIT) i autonomizarea. Primul definete un sistem care organizeaz
diviziunea social i tehnic a muncii, iar al doilea implic dinamismul raionalizator al
sistemului. Ambele conduc la scderea permanent a costurilor de producie.
JIT demonstreaz c este suficient s se achiziioneze exact numrul de piese
necesar la un moment dat. Astfel, din amonte pn n aval, firma poate produce fr
stocuri i, prin urmare, fr fonduri de rulment semnificative. Aadar, se asigur
accelerarea rotaiei capitalului i reducerea chetuielilor neproductive necesare continurii
produciei.
nc din perioada interbelic, K. Toyota visa s realizeze un automobil naional.
Din punct de vedere macroeconomic, acest proiect era pe deplin justificat. Avantajul
strategic major al produciei de serie mare era ctigul economiilor de scar, care asigura
reducerea costurilor unitare i, n consecin, a preului de vnzare aa cum fcuse H.
Ford.
innd seama de specificul de ni al pieei japoneze (teritoriu dificil i srcie
accentuat), productorul nu putea produce automobile de serie mare, aa cum procedau
americanii. Prin urmare, JIT trebuia s asigure rentabilizarea produciei de serie mijlocie
i mic. Autonomizarea nseamn echiparea mainilor cu un dispozitiv de oprire de
ndat ce apare o anomalie n funcionarea lor. Maina aflat n pan continu s
funcioneze producnd defecte i o mare risip de materii prime i timp. Sistemul de
oprire a fost astfel proiectat nct muncitorul s poat supraveghea mai multe tipuri de
operaii. Toyota nu putea introduce noul sistem deoarece idealul SPT este producia una
cte una. Soluia a fost dezvoltarea liniilor de fabricaie n U pe care s-au instalat maini-
unelte diferite. Aceasta nseamn c muncitorul care supravegheaz i utilizeaz aceste
77
echipamente trebuie s fie polivalent. Noul sistem asigur reducerea continu a costului
de producie prin eliminarea risipei de resurse materiale i umane.
n viziunea firmei TOYOTA, munca productiv este cea care produce valoare
adugat. SPT asigur reorganizarea continu, care vizeaz reducerea numrului
posturilor de munc, conducnd la creterea fr precedent a intensitii muncii. n
perioada postbelic, un fapt pozitiv a fost atitudinea realist a sindicatelor de la Toyota.
Tendina de conciliere a sindicatului cu conducerea firmei a fost confirmat prin
urmtoarele idei:
1. Conducerea i sindicatul vor ncerca s dezvolte n comun industria
automobilului i prin ea, economia japonez;
2. Raporturile Patron-Sindicat trebuie s se bazeze pe ncredere reciproc;
3. Conducerea de la Toyota va ameliora condiiile de munc, recunoscnd
faptul c resursele umane sunt la originea prosperitii ntreprinderii, n timp
ce sindicatul coopereaz voluntar cu conducerea admind necesitatea
creterii productivitii muncii n ntreprindere.
Imediat dup rzboi, Toyota traversa o perioad foarte grea datorit lipsei
fodurilor financiare i tehnologiilor necesare construirii noilor automobile i
autocamioane. Prima problem este rezolvat de rzboiul din Coreea: comenzile de
camioane din partea armatei americane au asigurat finanarea necesar demarajului.
Pentru a doua problem, n 1959 Toyota trimite la Ford dou delegaii pentru a nva
tehnologia avansat a construciei automobilului. Aceast restructurare a fost dirijat de
T. Ishida, succesorul lui K. Toyota. T. Ishida a fundamentat strategia comercial agresiv
i regionalist a firmei Toyota, care a durat pn la sfritul anilor 80. n esen,
aceasta nsemna:
aprarea propriei case prin cercetarea i dezvoltarea tehnicilor
autonome pentru fabricarea automobilelor naionale prin investirea
profiturilor n echipamente fr a recurge la datorii i cu ideea de a
construi noi uniti de producie n locul creterii capacitilor existente;
un fel de regionalism care cuprinde toate unitile de producie n
oraul lui Toyota, n jurul cruia se instaleaz furnizorii i firmele care
78
coopereaz cu marele gigant. Aceasta a mpiedicat investiiile directe n
strintate i a favorizat exporturile;
mobilizarea know-how-ului executanilor i participarea lor la
ameliorarea calitii produselor i reducerea costurilor de producie;
un ataament pentru spiritul de sacrificiu al celor care accept muncile
ingrate pentru a ctiga mai mult, reducnd sensibil risipa;
un respect al relaiilor parteneriale cu furnizorii i salariaii, tratndu-i
drept colaboratori de acelai rang.

9.2.Formarea reelei de furnizori i firme prestatoare de sevicii sau Keiretsu
Este cunoscut faptul c tranzaciile n cadrul Keiretsu sunt stabile, proiectate pe
termen lung i servesc firmelor pentru distribuirea riscurilor. Ele nu se limiteaz la logica
dominrii. ntre altele, aceast reea a fost construit pentru a asigura furnizarea de piese
de calitate superioar n contextul socio-tehnologic dificil al epocii: nivelul slab al
tehnologiei japoneze de dup rzboi, lipsa resurselor i a pieelor. Toyota era foarte
interesat de formarea furnizorilor ei, asigurndu-le consultan managerial i
tehnologic.
Mai mult, Statul ncuraja furnizorii s-i mreasc dimensiunea i s importe
tehnologii avansate, acordndu-le subvenii, credite avantajoase etc. Astfel, ajutorul
guvernamental a contribuit enorm la modernizarea furnizorilor. n industria
automobilului, constructorii i-au format proprii furnizori i firme prestatoare de servicii,
solicitnd tehnologii moderne i un management performant.
Impus de contextul social, reeaua Keiretsu a servit enorm, mai ales n vederea
dezvoltrii tehnologice a IMM-urilor. Multe dintre acestea au devenit gigani, avnd
deseori tehnologii mai moderne dect persoana care emite ordine. Aa se explic
originea performanei greu de atins a constructorilor japonezi de automobile.
Toyotismul a aprut ntr-un context socio-economic dificil i diferit de cel al
industriei americane de automobile. Avnd o paradigm socio-economic diferit de cea
a fordismului, Toyota a dezvoltat un sistem de producie i de raporturi sociale originale.
Mai mult, ea l-a elaborat cnd omologii si japonezi produceau n manier fordist,
79
adoptnd tehnologie importat. Asimilnd ideea fordist de producie n flux continuu,
Toyota l-a realizat pe o alt baz organizaional.
Toyotismul este o mpletire a unui model industrial cu o cultur industrial
original. El nu poate fi neles numai prin expresia cultur japonez tradiional, nici
prin raporturile sociale proprii Japoniei. Toyotismul are i o baz tehnologic distinct de
cea material (echipamente, materiale, informaii). Este vorba de tehnologia organizrii,
accesibil datorit raporturilor sociale originale.
15
n esen, ele vizeaz elementele care
sunt exportabile n societatea occidental i altele care au ca scop democratizarea
Japoniei. Un model industrial nu exist sub o form pur, ci mai degrab ca un hibrid.

9.3.Tehnologia organizrii i munca n sistemul de producie de la TOYOTA (SPT)
SPT constituie baza productiv a toyotismului. ntruct rzboiul din Coreea a
mpiedicat cooperarea cu Ford, Toyota a fost obligat s-i dezvolte tehnici autonome n
construcia de automobile. Introducerea sistemului de superpia era dificil deoarece nu
exista modul de sincronizare a procedeelor de fabricaie. Aa a aprut, n 1962, metoda
Kanban, care, din 1965, se aplic chiar i n tranzaciile cu primul rang de subfurnizori.
Practic, metoda const ntr-o fi n care se scriu numele i numrul pieselor, fabricantul,
locul de depozitare, data i ora livrrii etc. Circulaia acestui vehicul de informaii
organizeaz producia. Producia exact la timp (JIT) a fost, astfel, creat ca un sistem de
super-pia pus la punct de Kanban spre anul 1966. Instalnd, n acelai timp, un sistem
informatic de control n timp real, Toyota a creat o ordonanare original: producia se
asigur urmnd planul de producie pe urmtoarele zece zile, cu ajustare zilnic prin
Kanban. Toyota putea astfel livra un automobil comandat cu cel mult o lun nainte.
Aceasta a fost etapa n care s-a ajuns la producerea seriilor lungi, dar trebuie reinut faptul
c producia de mas de la Toyota nu are nici o legtur cu cea de la Ford
16
. Tehnologia
organizrii produciei i a muncii este total diferit de cea a fordismului.
SPT a devenit unul flexibil n momentul lansrii seriei de automobile Celica n
1970. n acea perioad, piaa automobilelor a devenit stagnant din cauza ncheierii
primului boom al automobilelor de mic litraj. Strategia firmei Toyota a fost

15
P. Chapeau, Les clefs du juste--temps, ESF diteur, Paris, 1989, p. 28
16
P. Ohno, Lsprit Toyota, MASSON, Paris, p.110
80
diversificarea gamelor (8 modele n 1970, 17 modele n 1985) i a specificaiilor pentru
relansarea pieei. De exemplu, numrul specificaiilor seriei Celica n 1970 era de 28 (3
motoare x 3 tipuri x 3 decoruri interioare + 1 GT), fr a ine seama de variantele
opiunilor. Mai mult, pentru aceast serie Toyota a stabilit un sistem de comand zilnic
datorit complexului integrat de control al procedeelor de la preluarea comenzii pn la
livrarea automobilului (acest sistem nu s-a aplicat altor modele pentru c ar fi destabilizat
SPT).
SPT este construit pentru a rspunde diversificrii cererii i a dorinei clientelei,
obinnd ctiguri din economii de scar i reducerea costurilor de producie pe baza
eliminrii risipei. SPT poate fi instalat att n IMM-uri, ct i n marile firme. Sub acest
aspect, SPT este total diferit de fordism, care se adapteaz numai marilor ntreprinderi.
De altfel, el a devenit astzi un patrimoniu al industriei japoneze.

9.4.Dispozitivele JIT
JIT se poate defini ca producia ce trebuie livrat n timpul dorit i de calitatea
precizat n specificaiile dorite. n capul liniei de montaj, primul post primete ordinul
de producie. Operatorii acestui post ncep s monteze automobilele ordonate, utiliznd
piesele care se gsesc n cutiile din apropiere. Fiecare cutie are un Kanban de retragere
aflat n depozitul acestuia atunci cnd ncepe utilizarea pieselor din cutia respectiv.
Cnd numrul Kanbanului de retragere atinge un nivel fixat, un operator al grupului
semnaleaz echipei de aprovizionare, care va completa numrul cutiilor ce conin i un
Kanban de producie. Dup ce atelierul sau secia primete acest Kanban de producie,
ele vor realiza cantitatea de piese strict precizat pe care o vor depune n acelai numr de
cutii destinate Kanbanului de producie.
Sistemul Kanban se utilizeaz i n cazul pieselor realizate de furnizorii externi,
folosind kanbanurile de comand. ntruct aceti furnizori sunt departe de uzin,
kanbanurilor de comand li se cere livrarea pieselor n loturi ct mai mici. Astfel,
circulaia informaiei produciei pe care o asigur Kanbanurile organizeaz i ordoneaz
producia n SPT (fig. 9.1). Se observ c formarea stocurilor nseamn stagnarea
informrii.
81
Ordinul de producie se d numai n capul liniei de montaj, n rest se asigur
prin circulaia Kanbanurilor. Se constat c SPT este o alt manier de informatizare a
sistemului productiv fa de taylorismul informatizat.
n sistemul Kanban nu exist redundane de informaii, nici perturbaii de
comunicri. Pentru Toyota este suficient s pstreze relaii bune cu salariaii i furnizorii
ei. Perturbrile sunt provocate de oameni. De aceea este preferabil strategia aproprierii
salariailor dect cea a obligrii de a lucra fr stocuri. Toyota i ajut instalnd SPT ca o
certitudine a ndeplinirii comenzilor fr pierderi. Pentru a asigura sistemul de
superpia, este obligatorie stabilizarea produciei fizice. ncrcarea operatorilor i a
furnizorilor devine greoaie dac producia variaz frecvent i semnificativ.

Linia de montaj
clieni
Distribuitori Calculator
Celule/ateliere
Furnizori externi
plan
Linia roie reprezint fluxul pieselor, iar cea ntrerupt a informaiei
Fig. 9.1 - SPT ca un sistem informatizat
82
Cererea este diversificat i din ce n ce mai personalizat. Aceasta oblig
productorul s-i lrgeasc gama i s sporeasc numrul specificaiilor, rennoind
frecvent modelele de baz (Toyota rennoiete modelele de baz la fiecare patru ani, fr
a aduga modificrile care se fac zilnic). Este vorba de a produce toat gama de
automobile cu specificaii numeroase fr creterea costului de producie (aceast
strategie este adoptat de Toyota i Nissan n industria automobilelor, iar Honda se
specializeaz n cteva creneluri de succes).
17

Contrar fordismului, Toyota i-a diversificat enorm componentele i piesele.
Aceasta face indispensabil existena sistemului de producie flexibil pentru a rspunde
comenzilor att de variate, fr prelungirea termenului de livrare sau creterea costurilor
de producie. Furnizorii au fost obligai s adopte acelai sistem pentru a asigura
eficiena economic scontat. n prezent, Toyota livreaz un automobil n cel mult zece
zile. Pentru a ajunge la aceast performan, metoda este montajul mai multor modele cu
specificaii diferite pe aceeai linie.
Diversificarea gamei de fabricaie va necesita mai multe linii de montaj i, prin
urmare, investiii sporite n capital fix, inclusiv creterea efectivelor (aceasta a fost
strategia aplicat de A.P. Sloan la General Motors). Dac se ajunge la realizarea mai
multor modele pe aceeai linie, oricare ar fi cantitatea, se asigur mari economii la
capitalul fix i la mna de lucru, dar i creterea ritmicitii produciei (reducerea timpilor
de pregtire-ncheiere i intensificarea muncii). Toate acestea garanteaz mari economii
de scar.
Economia de varietate se calculeaz cu relaia:

2 1 2 1
, 0 0 , , x C x C x x C , unde;

2 1
, x x C este funcia conturilor de producie a produselor x
1
i x
2

Este important de tiut cum putem realiza o astfel de relaie. Aici este geniul
SPT. n prezent, Toyota monteaz de la 2 la 5 modele de automobile, cu specificaii
multiple, pe aceeai linie de montaj. Pentru aceasta, trebuie bine nsuite tehnicile care
nu prelungesc termenele de livrare i nu mresc costurile de producie. n afar de faptul

17
S. Shingo, Matrise de la production et methode Kanban: le cas Toyota, Les Edition dorgganisation,
Paris, 1983, p.67
83
c ordinul de producie este elaborat pe calculator, o tehnic important este pregtirea
echipamentelor i a dispozitivelor n timp mascat, operaie posibil prin simplificarea
schimbrii echipamentelor compacte i modulate. Fr aceasta, producia mixt nu se
poate realiza deoarece ea foreaz deseori schimbarea acestor echipamente
18
.

La fel de important este ca salariaii s execute ntocmai sarcinile ce le revin
pentru fabricarea automobilelor variate. n acest scop, s-a introdus o metod simpl. n
afara simplificrii sarcinilor, se pune naintea automobilului de realizat o fi care arat
modelul i specificaia: un alt tip de Kanban. Prin urmare, nu se mizeaz numai pe

18
R. Maury, Les patrons japonais parlent, Edition du Seuil, Paris, 1990, p. 53
nu
Reinerea
Kanbanurilor
Las s produc
Probleme?
da
de ce?
Ameliorri
posibile?
nu
ameliorri
da
Fig.9.2 Sistemul Kanban ca factor de progres
Sursa: J. Bourine, K. Suzaki, Produire juste temps, Masson, Paris, 1986, p. 118
84
polivalena operatorilor, ci i pe rapiditatea reaciei lor la semnale/ordine. Astfel, munca
devine cibernetic. Prin aceasta nelegem faptul c ea se execut similar cu reflexul
condiionat al cinelui lui Pavlov. Polivalena nseamn combinarea sarcinilor
standardizate cu cele simplificate. Astfel spus, ea simplific ideea c se pot executa, ca
un reflex condiionat, mai multe tipuri de sarcini predeterminate, reacionnd la
semnalele date
19
. Metoda este departe de mbogirea sarcinilor, artnd dezvoltarea
celor monotone executate de salariaii uzinelor fordiste. Toyota cere salariailor ei s-i
mobilizeze savoir-faire-ul pentru ameliorarea proceselor de fabricaie. Aceasta nu
schimb caracterul cibernetic al muncii lor. De aici importana rotaiei sarcinilor deoarece
se asigur astfel varietatea muncii monotone, fr a aduga efectul su asupra mbogirii
savoir-faire-ului operatorilor.
Toate metodele prezentate se bazeaz pe un principiu general: lisajul produciei,
fr de care metoda Kanban i producia mixt provoac numai dezordine i tensiuni n
sistem, conducnd la creterea costurilor de producie i la risip. Lisajul const n
meninerea unui ritm de producie constant, asigurnd multe efecte favorabile.
ntreprinderea poate produce cu un personal stabil i fr supracapacitate de producie.
El face posibil diminuarea stocurilor deoarece producia se desfoar n acelai ritm,
urmnd principiul JIT.
SPT impune o planificare atent a produciei. Dac cererea crete, ncrcarea
operatorilor i a furnizorilor devine prea greoaie. Planificarea anual se face prin
marketing, innd seama de cifra de afaceri a anului trecut i de variaiile sezoniere.
Planificarea lunar se bazeaz pe comenzile primite n luna precedent. Toyota prezint
primului rang de furnizori un plan de producie pe trei luni. Bazndu-se pe lisajul de
producie, Kanban-ul constituie un instrument foarte bun de ajustare zilnic a produciei
firmei Toyota i a furnizorilor ei.

9.5. Autonomizarea i amenajarea mainilor-unelte n forma U
Este important de subliniat originalitatea noiunii de autonomizare la Toyota.
Aceasta constituie un control autonom al activitilor defectuoase i se aplic att mainii,
ct i operatorului, care are dreptul s opreasc linia dac apar probleme n munca sa.

19
T. Ohno, op. cit., p.176.
85
Autonomizarea este inseparabil de ideea economisirii minii de lucru i urmrete, n
egal msur, reducerea timpilor mori n procesul muncii. Pentru a realiza acest
obiectiv, operatorii trebuie s fie polivaleni. Este vorba de industria automobilului, unde
ei pot executa mai multe sarcini n locul supravegherii mai multor maini identice. Altfel
spus, este vorba de organizarea flexibil a muncii, care exploateaz la maximum fora de
munc.

Cu mainile-unelte autonomizate i operatorii polivaleni, se pune n funciune
celebra linie n U, care este adoptat i de furnizorii firmei Toyota. n aceast linie,
operatorii execut trei sau patru sarcini diferite, deplasndu-se aa cum arat sgeile. Ei
se afl n interiorul liniei, deci se pot ajuta ntre ei.
SPT merge mai departe, urmrind organizarea muncii mai flexibil i mai
productiv. Atelierele de producie sunt cele din figura 9.4 (cifrele reprezint mainile-
unelte i, deci, sarcinile unui proces de uzinaj).
Figura arat c este posibil reducerea numrului de operatori cnd volumul
produciei scade i invers. Dac producia crete, va crete i numrul de operatori,
scznd sarcinile lor fr a modifica intensitatea muncii. Autonomizarea accelerat i
polivalena oprit a operatorilor vor asigura reducerea continu a personalului. Este
vorba de o alt cale de raionalizare dect substituirea simpl a capitalului cu munca.
1 2
3
4 5
7 6
8
9
10
Intrri
Ieiri
Fig. 9.3 Linia n U
86
1 2 3 4
5
6
7 8 9
9 10 12 11 13
14
15
16 18
1 2
8 7
6
3
4
5
1 8
2
3 4 5
6
7
1 2 3
4
5
6 7
8
9
7
6
5
4
3
2
1 1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Sarcinile operatorilor:
Ianuarie, 8 operatori, timp pe ciclu: 1 minut pe pies
Februarie: 6 operatori, timp pe ciclu: 1,2 minute pe pies
Fig. 9.4 Linii n U si flexibilitatea organizrii
muncii

Exist o alt cale care se bazeaz pe inovaia organizaional a produciei i a
muncii, dar i pe efortul sistematic de reducere a numrului sarcinilor operatorilor. O
secven a acesteia se prezint n figura 9.5.
La nceput, un grup de cinci operatori se ocup de cinci posturi, dar timpul pe
ciclu necesar ndeplinirii sarcinilor ncredinate (timpul pe ciclu (TC) este maximum un
minut) este diferit n funcie de posturi.
n varianta A exist posibilitatea asigurrii a 0,6 minute celor cinci operatori sau
0,8 minute, reorganiznd sarcinile i eliminnd un operator. Dar Toyota recomand o
alt metod prezentat n figura 9.5. Eliminnd un operator, timpul ciclului de producie
de un minut este dat primilor trei operatori. Cel de-al patrulea operator primete numai
0,4 minute. O asemenea organizare a sarcinilor are ca scop identificarea mijloacelor de a
elimina operatorul IV. Operatorii nii vor gsi soluia, bazndu-se pe sistemul de
sugestii.

87
A. nainte de reorganizarea sarcinilor
0,6
0,9
0,7
0,4
0,8
0,4

Post
eliminat
B. dup reorganizarea sarcinilor
operator I II III IV V
TC
1
operator I II III IV V
Fig. 9.5 Reorganizarea sarcinilor de munc i reducerea numrului operatorilor
TC
1

Operatorul disponibilizat va fi transferat la o alt uzin sau echip. Aranjarea n
U a seciilor plurifuncionale este un mijloc de a suprima stocurile i reducerea manoperei
(fig. 9.6 i fig. 9.7).
Trecerea de la fig. 9.6 la fig. 9.7 asigur importante efecte economice:
1. suprafaa atelierului scade de la 115m
2
la 72m
2
;
2. productivitatea muncii crete cu 35 %
3. rebuturile scad cu 75%
20

PT este o inovaie antifordist n tehnologia organizrii produciei i a muncii. El
presupune mobilizarea savoir-faire-ului salariailor, coordonarea orizontal i, deci, o
separare a sarcinilor i a diviziunii muncii ntre concepie i execuie, o ierarhie a
rangurilor. Conducerea firmei acord competen total efului grupei de munc n ceea
ce privete ndeplinirea i rotaia sarcinilor. Unii i consult membrii grupei, alii decid
de o manier autoritar.

20
J. Bounine, K. Suzaki, Produire juste temps, Masson, Paris, 1986, p. 87
88

Afar
Input Freze
n
curs
Bavurare
Rectificare

n
curs
Maini de
gurit
Maini
de gurit
Fig. 9.6 - Implantarea iniial

Esena fordismului const n corelarea produciei de mas cu consumul de mas.
Producia de mas necesit introducerea benzilor rulante i a muncii extrem de parcelate,
asigurnd producia n flux continuu.
Freze
Maini de
rectificat
bavurare
Maini de
gurit
Maini de
gurit
Spltor
output
input
Fig. 9.7 - Noua implementare
89
Toyotismul nu neglijeaz economiile de scar, dar o face printr-un management
total diferit de cel al fordismului
21
. Este binecunoscut suprasolicitarea salariailor de la
Toyota. O prim explicaie este aceea c firma trebuie s aib relaii bune cu salariaii
si. Reamintim c SPT nu funcioneaz fr participarea voluntar a salariailor. Prin
urmare, toyotismul trebuie s-i ndulceasc n loc s-i domine prin for. Muncitorii au
mult experien profesional i sunt beneficiarii progreselor generalizate ale educaiei,
solicit sarcini mai valorizante.
ntreprinderile care au introdus sistemul JIT refuz risipa minii de lucru i a
fondurilor bneti, bazndu-se pe participarea activ a muncitorilor. Ele sunt n msur
s opereze o transformare considerabil a competenelor i savoir-faire-ului salariailor
lor
22
. n fig. 9.8 se arat natura i importana acestei transformri.
Sistemul Poka-Yoka constituie un set de mijloace de a evita ca defectele s se
propage de la o operaie la alta pn la consumator trecnd prin linia de asamblare
final
23
. Japonezii neleg prin Poka-Yoka dispozitivele care permit mpiedicarea
apariiei defectelor ca urmare a erorilor n poziionarea unui instrument, materii prime sau
aprovizionarea postului de munc. De exemplu, unele firme utilizeaz dispozitive de
numrare electric pentru nregistrarea numrului de operaii de sudur prin puncte. O
lamp se aprinde sau un claxon se pune n funciune dac nu s-a executat numrul
prevzut de operaii de sudur prin puncte
24
.
Salariile acceptabile, formarea executanilor polivaleni prin nvare continu i
rotaia sarcinilor, promovarea, protecia social suficient i ajutorul acordat pentru
obinerea unei locuine compenseaz munca grea i extenuant (ore suplimentare
obligatorii i intensitatea insuportabil a muncii). Cercurile de calitate i grupurile de
sugestii, precum i organizaiile informale (salariaii de aceeai vrst, colegi de coal,
de cluburi sportive, artistice etc.) joac un rol de integrare a salariailor n ntreprindere.
Toate acestea au creat faimosul Toyota Man.

21
P.A.Donnet, Le Japon achte le monde, Seuil, Paris, 1991, p. 107
22
Pentru detalii privind studiul comparativ dintre firma toyotist i firma emergent vezi I. Ciobanu, de la
firma taylorist la firma emergent, n lucrarea P. Nica (coordonator), Managementul firmei, Editura
Condor, Chiinu, 1994, p. 457-464
23
S. Shigo, Le systeme POKA-YOKA, Les Editions dorganisation, Paris, 1986, p. 96
24
J. Bounine, K. Suzaki, op.cit., p.98
90

9.6. Sistemul salarial i promovarea intern
Sistemul salarial japonez nu seamn deloc cu cel occidental, bazat pe calificare
i importana posturilor de munc. Se afirm c la japonezi predomin salariul dup
vechime. n realitate, baza raional a salariului dup vechime se gsete n forma intern
a competenei personalului, asigurat prin nvare continu i rotaia sarcinilor. Altfel
spus, salariul dup vechime nu este stabilit n funcie de vrst, ci de competena ctigat
de salariat de-a lungul carierei sale n ntreprindere.
Managementului japonez i este caracteristic posibilitatea deschis tuturor
salariailor de a urca n ierarhia rangurilor. Sistemul formrii salariilor la Toyota este cu
totul particular (fig. 9.9)
25
. Astfel, salariul de baz n salariul lunar reprezint numai 2/3.
Formarea salariilor este foarte complex i minuios stabilit de departamentul resurselor
umane.
1. Salariul de baz. Cu toate c este modest ca pondere, el d un stimulent
individual fiecrui executant. nti, pentru c variaz urmnd evaluarea efectuat de eful
de echip. Astfel, apare diferena de salarii la aceleai operaii la acelai rang. Aceasta

25
M. Drancourt, LEconomie volontaire, lexemple du Japon, Editions Odile Jael, Paris, 1989, p. 36
Muncitori
Management
Firma care a adoptat JIT
ntreprinderea
Taylorist
Fig. 9.8 Participarea indispensabil a muncitorilor

91
provoac concurena ntre muncitori. n acelai timp, Toyota are grij s nu diferenieze
salariile cu mai mult de 10%. Explicaia este aceea c Toyota crede c un ecart mai mare
ar demotiva perdanii i, prin urmare, ar afecta nivelul productivitii muncii pe
ansamblul firmei. n al doilea rnd, pentru c salariul de baz este legat de salariat. n al
treilea rnd, servind ca baz de calcul al remunerrii produciei i a gratificaiei de
pensionare, salariul de baz constituie un instrument care ataeaz salariaii de
ntreprindere, cu att mai mult cu ct gratificaia i pensia sunt singurele surse ale unui
trai decent al pensionarilor.

2. Remunerarea produciei. O caracteristic a firmei TOYOTA este atenia
special acordat remunerrii produciei. Ea nu se limiteaz la acordarea unui stimulent
operatorilor, la motivarea spre ameliorarea sarcinilor i a sistemului de producie, ci este
expresia ideologiei productiviste i egalitariste a concernului TOYOTA.

Salariul lunar A Salariul de baz
Remunerarea produciei
Remunerarea postului
Alocaia familial
B Recompensa orelor suplimentare
Remunerarea muncii de noapte
Remunerarea nlocuirilor
Remunerarea sarcinilor speciale etc.
28,3%
39,8%
0,5%
3,7%
18,5 %
4,2 %
4,8 %
0,2%
Salariile speciale (bonus, gratificaii de pensionare etc.)
Fig. 9.9 Sistemul formrii salariilor la Toyota
92
Tabelul 9.1 - Sistemul de clase ale salariailor
Apartenen
Secii
1. Uzin
2. Serviciul social, munca
n uzin
3. Serviciul social
I Secii directe (secie
de proces)
Oelrie, forj, pres, sudur,
tratamente termice,
transformri mecanice, montaj
A
Controlul procesului
A

II Secii indirecte legate
de I
Manufacturare, mentenan,
tratamente informatice
A
Controlul n afara
procesului de pregtire a
produciei, transport
B

III Secii indirecte
Mentenana procesului, igiena
B
Producia de SDV-uri,
controlul electric C
ncercri de prob i examinarea
noilor modele D

Pentru calculul remunerrii produciei, Toyota mparte salariaii n patru clase
A, B, C i D. Primele trei clase cuprind gulerele albastre (adic tehnicienii), iar
ultimele cuprind gulerele albe (inginerii). Spre deosebire de sistemul occidental, n
care salariul este fixat de posturile de munc, remunerarea produciei este fixat de clas
i echip, reprezentnd 40% din salariul lunar.
Raiunea acestei clasificri nu este cunoscut, dar ne putem imagina c ea
reprezint distana fa de munca productiv sau de munca direct deoarece n seciile
directe sunt cuprinse nu numai munca direct, ci i munca indirect precum controlul,
mentenana, reparaiile etc. Mai mult, clasa A este cea mai supravegheat i controlat
sub aspectul productivitii sale. Aparent, Toyota acord cea mai mare importan acestei
clase, n conformitate cu ideologia sa productivist.
Clasa A: CR CEG CEA CRP 3 1 3 2
Clasa B:
b
CE CR CEG CEA CRP 3 1 3 2
Clasa C:
c
CE CR CEG CEA CRP 2 1 2 1
Clasa D:
d
CE CR CEG CEA CRP 3 2 3 1 n care:
CRP Coeficientul remunerrii produciei
CEA Coeficientul eficienei clasei A
93
CEG Coeficientul eficienei globale a firmei Toyota
CR Coeficientul remunerrii (1 pentru clasele A i B)
CE
b,c,d
coeficientul efectivelor clasei B, C, D (coeficieni ai timpului real de
munc)
Pentru determinarea CEA, se calculeaz timpul de referin necesar fabricrii
unui automobil. Acest timp este fixat n momentul lansrii unui nou model de ctre o
echip special care, n prealabil, nregistrase fabricaia de prob. Membrii aceste echipe
sunt alei dintre efii de grup, prin urmare sunt cei mai buni muncitori, de aceea timpul
de referin este rareori depit de echipele normale. Dac apare o echip ce execut
aceste sarcini ntr-un timp mai scurt, ea va fi premiat
26
. Aceasta se ntmpl rareori
deoarece conducerea revizuiete periodic timpul de referin, innd seama de efectul
invrii. Pentru a nu crea fluctuaii importante de la lun la lun, CEA efectiv al unei
echipe se calculeaz cu relaia:
CEA
efectiv
= CEA CEA
efectiv a lunii precedente
x 1/6 + CEA
efectiv al lunii precedente

CEG semnific productivitatea muncii globale la Toyota i se calculeaz pentru
a stimula salariaii seciilor indirecte, inginerii i executani, n direcia creterii
productivitii muncii
27
.
RP = Salariul de baz x CRP

Remunerarea produciei astfel calculat provoac unele comentarii:
1. productivitatea muncii se reflect n salarii n care remunerarea produciei
deine o pondere nsemnat;
2. prin metodele de calcul difereniate, Toyota urmrete implicarea
ntregului personal n efortul de ameliorare a sistemului pentru a obine sporuri ct mai
bune ale productivitii muncii;

26
CEA se calculeaz cu relaia: CEA = Numrul de produse ntr-o lun x timp de referin x coeficient
garantat
Timp de munc efectiv ntr-o lun x rata eficienei de referin
Pentru a se reduce diferena CEA pe echipe, CEA
efectiv
va fi media CEA a celei de-a patra echipe
27
CEG se calculeaz cu relaia:
CEG = Numrul automobilelor realizate lunar x timpul de referin x numrul de salariai ai firmei
Numrul de salariai ai firmei numrul de salariai ai clasei A
94
3. remunerarea produciei determin competiia ntre efii de echip deoarece
ea este publicat lunar i la toate echipele de munc.
Dei reprezint o component extrem de important a salariului lunar, sindicatul
de la Toyota nu negociaz niciodat cu patronul acest aspect. Este considerat un semn de
slbiciune.
3. Plata orelor suplimentare. Prin anii 90 salariaii de la Toyota i-au exprimat
nemulumirea cu privire la importana orelor suplimentare, care deveniser obligatorii.
Ei doreau un sistem salarial cu care puteau tri decent fr a miza prea mult pe acest tip
de remuneraie. La aceasta s-a adaugat impactul tot mai vizibil al fluctuaiei orelor
suplimentare asupra vieii personale i familiale ale salariaior. Drept urmare, conducerea
de la Toyota a redus timpul anual de munc de la 2350 ore la 2050 ore.

Promovarea
Din cele prezentate pn acum, am vzut c fundamentarea salariului de baz
este legat de evaluarea competenei salariailor i a rangului lor. Pentru a nelege cum
se face promovarea trebuie, mai nti, s vedem ierarhia rangurilor de la Toyota (tabelul
nr. 9.2).
Ceea ce difereniaz valorile este repartiia lor dup criteriul rangurilor. La
Toyota creterea salariilor este negociat de conducere i sindicat (ofensiva din aprilie).
De exemplu, creterea medie a salariilor personalului de la rangul 9C pn la 3 n 1992 a
fost de 13.800 yeni, care au fost repartizai astfel: 9584 yeni pentru salariul de baz,
7446 yeni pentru plata produciei, 600 yeni pentru alocaia familial i 170 yeni pentru
remunerarea postului.

Tabelul 9.2 Ierarhia rangurilor
Ranguri Titlu
Post
Birou i inginerie Producia
1A Cadru superior Director de departament
1B Cadru superior
Director de departament adjunct i
asistent

2 Cadru mediu ef de secie
3 Cadru inferior ef de subsecie ef de uzin
95
4 Cadru inferior Post general
5 Monitor superior Post general ef de echip
6 Monitor mediu Post general ef de grup
7 Monitor inferior Post general ef de grup
8 Monitor asistent Post general Agent tehnic
9A
Executant la nivel
superior
Post general Agent tehnic
9B Executant la nivel mediu Post general Agent tehnic
9C Executant la nivel inferior Post general Agent tehnic

n acelai timp, repartizarea ctre primele dou poziii (fig. 9.10) a fost
difereniat urmnd rangurile. n ceea ce privete salariul de baz, nivelul de 3 i 4 ale
rangurilor au primit 8230 yeni, iar rangul 9C a primit numai 3720 yeni.
Plata produciei a fost de 10.980 yeni i, respectiv, 4960 yeni. Aadar, rangul pe
care l ocup salariatul constituie un factor esenial al fundamentrii salariului su.
Factorii determinani ai promovrii muncitorilor de la Toyota se prezint n figura 9.10.
n general, noii venii sunt clasai n ultimul rang, msurnd pregtirea lor
general: cei cu studii secundare sunt plasai n 9C, cei cu educaie superioar de ciclu
scurt n 9B i liceniaii de universitate cu ciclu lung n 9A. Salariul lor lunar de plecare
variaz dup ranguri. Muncitorilor care intr la Toyota dup ce au lucrat n alte
ntreprinderi li se fixeaz salariul dup vrst, ceea ce nseamn c marele concern
japonez nu ia n consideraie cariera lor precedent
28
.
Promovarea nu se face automat n funcie de vrst. Criteriile sunt competena,
continciozitatea, nivelul de pregtire, capacitatea de a rezolva problemele n procesul
muncii i al relaiilor umane. Aceast evaluare rmne ambigu n ochii muncitorilor.
Dup o anchet efectuat, acetia i manifest nemulumirea cu privire la promovarea
unui muncitor care nu execut mai bine sarcinile dect alii. Se ajunge deseori la aceast
situaie deoarece Toyota privilegiaz pentru promovare capacitatea de comunicare i
competen n procesul muncii. Spre deosebire de firmele occidentale, aceasta acord
mare importan pregtirii interne pentru ca salariaii s fie loiali fa de Kaisha (patronat
i manageriat).

28
A. Touraine, Le modle japonais, prefa la lucrarea colectiv Japon, le consensus: mythe et realit,
Economica, Paris, 1984.
96
Cu privire la numrul anilor necesari trecerii la un rang superior, Toyota fixeaz
numai limita minim. De exemplu, sunt necesari doi ani pentru a trece de la 9C la 9B.
Este permis tuturor tinerilor muncitori cu studii secundare s ajung la sfritul carierei
pn la ef de grup sau de echip, foarte rar ef de secie. Sistemul de formare a
salariilor legat de sistemul de promovare constituie un instrument puternic de implicare a
muncitorilor.

CU
CE
1

CE
2

CG
1

CG
2

AT
1

AT
2

25,6
15,3
11,1
8,7
147
129
120
111
93 - 102
66 - 84
600
350 - 600
350 - 500
250 - 500
200 - 450
Ierarhia rangurilor:
CU ef de uzin
CE
1
ef de echip de
prim categorie
CE
2
- ef de echip de-a
doua categorie
CG
1
ef grup de
lucru de prim categorie
CG
2
ef grup de
lucru de-a doua
categorie
AT
1
agent tehnic
monitor asistent
AT
2
agent tehnic -
executant
A: anii trecui n medie pentru a
ajunge la fiecare post
B: indicele ratei creterii salariului de
fond i a alocaiei familiale, baza 100
n 1994
C: salarii anuale nainte de
impozitare i cotizaiile sociale (n 10
mii yeni) n 1985
A B C
Fig. 9.10 - Promovarea personalului la Toyota
97
9.7. Gestiunea personalului
n realitate, tinerii muncitori prsesc masiv Toyota n primii cinci ani datorit
muncii epuizante. nsi Toyota afirma c acetia sunt anii de prob. Dar Toyota Man nu
se formeaz automat i nici prin stimulente materiale. De aici importana gestiunii directe
a personalului n sensul c Toyota administreaz direct salariaii i, prin urmare, fr
intervenia sindicatului.
Gestiunea direct a personalului se bazeaz pe doi piloni:
1) Activitile de ameliorare autonome care sunt sistemul de sugestii i cercul calitii i
2) Activitile privind relaiile umane, cum ar fi cluburile sportive, culturale, organizaiile
comunitare etc.
Sistemul sugestiei a fost introdus n 1951 i urmrete obinerea efectelor
directe i indirecte. Pentru cele directe, sugestiile contribuie la creterea eficienei
sarcinilor, a creterii calitii i reducerea costurilor.
S-ar prea c, la Toyota, efectele indirecte sunt mai importante dect cele
directe:
1. efecte educative: ncercnd s ofere sugestii, muncitorii ctig obinuina
de a reflecta asupra muncii lor. Astfel i mbogesc know-how-ul, meninnd o
motivaie ridicat
29
;
2. efectele asupra relaiilor umane: formnd grupuri de sugestii, muncitorii i
mbuntesc capacitatea de comunicare vertical i orizontal i, prin aceasta,
dezvoltarea relaiilor cooperative;
3. efectele asupra participrii: prin cercurile de calitate, grupurile de sugestii
dezvolt sentimentul comunitar al muncitorilor, coopernd ntre ei.

Toyota ncurajeaz aceste activiti pentru facilitarea implicrii salariailor. Ei
sunt prini ntr-o reea a relaiilor umane avnd ca obiectiv formarea n spiritul Toyota
Man. Astfel viaa salariailor este complet integrat n orbita ntreprinderii, asigurnd
eficiena organizaional la Toyota
30
.

29
M. Godet, Radioscopie du Japon, Economica, Paris, 1987, p.113
30
D. Turcq, lAnimal stratgique lambigut du pouvoir chez les cadres japonais, Edition EHESS, Paris,
1985, p 27.
98
9.8. Criza ntreprinderii providen i revizuirea sistemului de producie la Toyota
Pentru individ, munca la Toyota pare insuportabil. Cu toate acestea, Toyota
Man sunt mulumii i rmn fideli firmei care, n opinia lor, se comport asemenea
ntreprinderii - providen, compensnd absena Statului Providen.
Criza muncii i a problemelor sociale cum ar fi blocarea cilor datorate difuzrii
JIT i conflictelor comerciale cu rile occidentale influeneaz tot mai mult toyotismul
31
.
Dup unele anchete efectuate, ponderea salariailor nemulumii este n cretere. Ei se
plng de faptul c salariul lor este modest comparativ cu munca depus i nu mai vor ca
urmaii s munceasc pentru Toyota. Compania a intensificat considerabil munca,
sporind producia, dar fr s angajeze personal suplimentar. Pretextul a fost creterea
competitivitii pe piaa mondial n contextul unui yen puternic.
Se pare c toyotismul este pe cale s-i distrug propria for. Coordonarea
orizontal n reea a lucrtorilor voluntari constituie sursele sale de competitivitate. JIT a
cauzat o oboseal generalizat datorit strategiei comerciale agresive i ideologiei
productiviste. Dezafectarea salariailor i a tinerelor generaii n industria automobilului
afecteaz profund aceast subramur. n realitate, problema cea mai grav la Toyota este
lipsa minii de lucru, de aceea toyotismul va fi socialmente forat s se umanizeze mai
mult.

31
H. Inohara, Ressources humaines dans les enterprises japonaises, Eyrolles, Paris, 1991, p.106
99
Bibliografie
1. F. ANALOUI, Strategic Human Resource Management, Thomson Learning,
Londra, 2007
2. D. B. ANDRETSCH, Industrial Policy and Competitive Advantage, Georgia State
University, USA, 1998
3. J. ATTALI s.a., LOpinion europene face aux multinationales, Edition
dOrganization, Paris, 1977
4. A. BARRYSTEIN, T.D. JICK, R.M. KANTER, The Challenge of Organizational
Change, Free Press, 1992
5. J. BOUNINE, Produire juste a temps, Masson, Paris, 1986
6. P. CHAPEAU, Les clefs du juste-a-temps, ESF Editure, Paris, 1988
7. T. CHAPPELL, The Soul of a Business: Managing for Profit and the Common
Good, Bantam Books, New York, 1993
8. I. CIOBANU, R. CIULU, Strategiile competitive ale firmei, Editura Polirom, Iasi,
2005
9. P.A. DONNET, Le Japon achete le monde, Seuil, Paris, 1991
10. P. DOWLING s.a., Strategic Human Resources Management, PWS Publishing
Company, Kent, Massachussets, 1990
11. M. DRACOURT, LEconomie volantaire, Lexemple du Japon, Editions Odile
Jacob, Paris 1989
12. P. DRUCKER, Managing for the Future, Butterworth Heinemann, 1992
13. P. EVANS, E. LANK, A. FARQUHAR, Managing Human Resources in the
International Firms, Macmillian, Londra, 1989
14. M. GODET, Radioscopie du Japon, Economica, Paris 1987
15. B. GOMES CASSERES, International Aliance in High Technology, Harward
University Press, 1995
16. K. HAMADA, Strategic Approaches to the International Economy, Yale
University, 1996
17. P. HAWKEN, The Ecology of Commerce: Doing Good Business, Harper Collins,
1993
100
18. G. HOFSTEDE, Cultures Consequences. International Differences in Work
Related Values, CA: Sage Publications, Beverly Hills, 1980
19. R. INGLEHART, The Culture Shift, Princeton, 1989
20. M. INOHARA, Ressources humaines dans les enterprises japonaises, Eyrolles,
Paris, 1991
21. T. JACKSON, Cross Cultural Management, Butterworth Heinemann, 1995
22. J. MASWOOD, International Political Economy and Globalization, World
Scientific, UK, 2000
23. R. MATHIS, P. NICA, C. RUSU, Managementul resurselor umane, Economica,
Bucureti, 1997
24. R. MAURY, Les patrons japonais parlent, Edition du Sevil, Paris, 1990
25. T. OHNO, Lesprit Toyota, Masson, Paris
26. W. OUCHI, Thorie Z. Faire face au defi japonais, InterEditions, Paris, 1982
27. T. PETERS, R. WATERMAN, Le prix de lexcellence. Les secrets des meilleures
entreprises, InterEditions, Paris, 1983
28. S. SHINGO, Maitise de la production et methode Kanban: le cas Toyota, Les
Editions dorgensation, Paris, 1983
29. H. THOMPSON, International Economics. Global Markets and Competition, a
II-a ediie, World Scientific, UK, 2005
30. P.R. TIMM, Managerial Communication, Englewood Cliffs, New York, Prentice
Hall, 1986
31. E. TOFFLER, Puterea n micare, Antet, Bucureti, 1995
32. A. TOURAINE, Le modele japonais, prefa la lucrarea colectiv Japon, le
consenses: mythes et realits, Economica, Paris, 1984
33. D. TURCQ, LAnimal strategique lambiguit du pouvoir chez les cadres
japonais, Edition EHEES, Paris, 1985
34. R.S. WALTERS, O. BLAKE, The Politics of Global Economic Relations, ed. a
IV-a, Pretice Hall, Englewood Cliffs, New Jersey, 1992
35. T.L. WHEELEN, J.D. HUNGER, Strategic Management and Business Policy, ed.
a III-a, Addison Wesley Publishing Company, Reading, Massachussets, 1989
101
36. J.P. WOMACK, D.T. JONES, D. ROOS, The Machine that Changed the World,
Collier Macmillan, Toronto, 1990
37. D. ZAI (coord.), Management intercultural, Editura Economic, Bucureti, 2002

Curs MSRU - 2012-2013

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Curs MSRU - 2012-2013

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Universitatea Alexandru Ioan Cuza - Iai

Facultatea de Economie i Administrarea Afacerilor

S-ar putea să vă placă și