4.

ANALIZA CONCURENILOR I A RISCULUI

N MARKETINGUL INTERNAIONAL
4.1. COMPETITIVITATEA INTERNAIONAL
Concurena reprezint motorul economiei de pia. n planul afacerilor internaionale accentuarea
competitivitii ntre participani reprezint una dintre caracteristicile majore ale prezentului.
Competitivitatea internaional are urmtoarele caracteristici:
- dinamismul mediului concurenial: dat de numrul i fora competitorilor, confruntare pe un mediu
turbulent, multipli factori de nesiguran;
- eterogenitatea mediului concurenial: diferenieri mari n instrumentarul tactic de marketing internaional
folosit pe piee externe, mediul de pia ostil (bariere vamale tarifare i netarifare, pia influenat de
msuri luate de grupuri de decizie cu interese diverse etc.);
- intensitatea concurenei este evaluat prin viteza cu care avansul realizat de o ntreprindere competitiv (n
planul profitului), este anulat de procesul imitaiilor de succes efectuate de ceilali competitori; aceasta poate
crete odat cu posibilitatea ntreprinderii active de a satisface cererea suplimentar ctigat, mai ales n
cazul unui grad nalt de omogenitate al ofertei i a unei transparene ridicate a pieei;
- stadiul ciclului de via al pieei de referin, diferit n situaia unei piee tinere, fa de cazul unei piee
stagnant sau saturat.
n prezent asistm la o accentuare a caracterului concurenial al economiei mondiale, determinat de
sporirea preocuprilor pentru identificarea factorilor care determin concurena, profilarea n analiza
concurenei, analiza tipologiei reaciilor concureniale, cercetarea dereglrilor nregistrate n mecanismul
concurenial.

4.2. ANALIZA CONCURENIAL PE PIAA INTERNAIONAL
Sursele avantajului concurenial:
o diferenierea produsului
o imaginea de marc
o competenele de marketing
o valorificarea economiilor de scar i de experien
o sistem extins de marketing
o capaciti manageriale
o controlul asupra transportului / distribuiei
o accesul la resursele de capital.
Analiza concurenei const n:
o Structura industriei: Kodak disput clientela cu Fuji, Agfa, Konika pe majoritatea pieelor, dar Steilmann
se confrunt cu productori autohtoni i zonali. (Pop)
o Atractivitatea sectorului: Camera digital este o ameninare mult mai mare pentru productorii de
aparatur i accesorii foto tradiionali dect concurenii performani din aceeai ramur; Dunlop sau Fisher
(echipamente tenis) sunt ameninai de proliferarea jocului de golf, nu de perfecionarea ofertei altor
productori din aceeai ramur. (Pop)
o Gradul de substituie ntre produse, de la ridicat la sczut: Productor de aspiratoare de praf
(Electroarge SA) are concureni direci pe piaa aspiratoarelor, dar i indireci pe piaa productorilor de
alte aparate electrocasnice, productorilor altor aparate de curat (?), furniorilor de servicii de curenie...
(Pop)
Natura concurenei:
o Modelul celor cinci fore (al lui Porter)
Factori determinani ai competitivitii pe pieele externe
o calitatea produsului
o flexibilitatea
o inovarea continu

Analiza capacitii de rspuns a concurenilor
o obiective
o strategii
o cultur
o puncte forte i slabe
o structura costurilor
o noi concureni: motivele apariiei, bariere de intrare/ieire.
Pentru valorificarea avantajelor concurentiale identificate n strainatate intreprinderea trebuie sa
parcurga urmatoarele etape:
luarea deciziei de extindere a activitatii catre piata externa;
selectia pietelor externe prin identificarea criteriilor necesare;
segmentarea pietei internationale alese;
identificarea celor mai profitabile segmente de consumatori la nivel internaional;
alegerea modalitatilor de patrundere a intreprinderii pe pietele respective;
elaborarea unor programe de marketing standardizat sau adaptat la specificul local n vederea prelucrarii
pietelor externe;
crearea unor formule organizatorice capabile sa actioneze la nivel local si indeplinirea obiectivelor strategice
propuse.
Aceste etape constituie, de fapt, componentele strategiei de marketing internaional prin care
intreprinderea poate sa analizeze piata internationala, tehnologiile utilizate si nivelul concurentilor, alegand
varianta optima referitoare la produsele si serviciile oferite, nivelul calitativ si spatiul geografic abordabil.
Pe piaa internaional pot fi ntlnite mai multe strategii, dintre care:
1. Strategia liderului pieei
ntreprinderea lider este aceea care are cea mai mare cot de pia i, n domeniul marketingului, are o
activitate susinut. Ea reprezint un punct de referin pentru toate celelalte ntreprinderi de pe pia, care adopt o
strategie de atac, de imitare sau de evitare a liderului. Ca urmare, ntreprinderea lider trebuie s i proiecteze
propriile strategii, care pot viza urmtoarele obiective:
- extinderea activitii ntreprinderii;
- creterea cotei de pia;
- identificarea de noi utilizatori;
- identificarea de noi destinaii pentru produs;
- stimularea consumului produselor actuale;
- protejarea poziiei ocupate pe pia, strategie care se poate realiza prin urmtoarele modaliti: aprarea
pasiv, aprarea flancurilor, aprarea anticipat, contraofensiva, aprare prin retragere, aprarea mobil.
2. Dezvoltarea cererii primare, n cadrul creia dezvoltarea cererii globale prin oferirea produselor unor noi
categorii de consumatori este principala variant. Aceasta corespunde unei strategii a creterii intensive.
3. Strategia defensiv, de aprare a poziiei deinute pe o pia care se realizeaz prin variantele prezentate
anterior.
4. Strategia ofensiv care se bazeaz pe identificarea unei relaii ntre cota de pia i profitabilitatea
ntreprinderii.
5. Strategia de demarketing care se realizeaz prin reducerea cotei de pia pentru evitarea situaiei de
monopol, diversificare ctre domenii n care ntreprinderea nu deine poziia dominant sau de marketing axat
pe relaia cu publicul avnd n vedere rolul social pe care trebuie s-l aib astfel de ntreprinderi.
6. Strategia concurenial. ntreprinderile care sunt situate pe poziii inferioare liderului pieei i care doresc o
mbuntire a acestei poziii adopt strategii agresive la adresa celorlalte firme i chiar a liderului pieei.
Strategiile pe care le pot adopta aceste firme sunt strategii de atac i se constituie n urmtoarele variante: atacul
frontal const n atacul direct asupra concurentului vizat prin oate mijloacele posibile i concentrarea ndeosebi
asupra punctelor slabe ale acestuia. Reuita atacului frontal depinde de mrimea resurselor ntreprinderii; atacul
pe flancuri const n vizarea punctelor slabe ale concurentului i este specific ntreprinderilor care dispun de
resurse mai mici dect ale concurenei; atacul prin ncercuire este o strategie care se concretizeaz n ncercuirea
concurentului din toate direciile, att frontal ct i lateral, purtndu-se ntre ntreprinderi care vizeaz poziia de
lider; atacul prin evitare reprezint o strategie prin care ntreprinderea se axeaz pe piee care nu sunt vizate
direct de lider; atacul de gheril este adoptat de firmele mici i n condiiile n care nu sunt urmate de eforturi
consistente se concretizeaz prin rezultate minore.