Sunteți pe pagina 1din 125

Management strategic note de curs 2014

UNIVERSITATEA DUNREA DE JOS GALAI












MANAGEMENT STRATEGIC






















Bleoju Gianita
2014

2


Cuprins
Introducere; concepte cheie i abordri actuale .................................................................................................................................... 3
Capitolul 1. Evolutia conceptelor dominante .............................................................................................................................................. 6
1.1. Avantajul competitiv i performana ................................................................................................................... 16
1.2. Resursele distinctive ale firmei i competenele-cheie ................................................................................ 21
1.3. Strategiile concureniale generice ......................................................................................................................... 25
1.4.Analiza situaiei strategice ......................................................................................................................................... 28
Capitolul 2. Segmentarea strategic ................................................................................................................................................................. 36
Capitolul 3. Analiza mediului concurenial ................................................................................................................................................. 40
3.1Studiul forelor mediului concurenial; modelul lui M. Porter ................................................................... 40
3.2 Ciclul de viaa al produsului si al afacerii ............................................................................................................ 42
3.2.1 Implicaiile analizei CVP pentru planificarea strategic ..................................................................................... 44
3.3. Rolul strategic al inovrii ......................................................................................................................................... 51
3.4 Lanul valoric - instrument de analiz a avantajului concurenial ...................................................... 66
3.5 Analiza SWOT .................................................................................................................................................................. 68
3.5.1 Studiul de caz nr 1. Evaluarea oportunitii lansrii pe piaa a unui produs inovativ ............ 70
Capitolul 4. Analiza strategic a portofoliului de activitati ........................................................................................................... 81
4.1 Modelul BCG ................................................................................................................................................................................................................. 81
4.1.1 Studii de caz BCG ............................................................................................................................................................................................... 86
4.2 Noul model BCG .............................................................................................................................................................. 91
4.3 Modelul A.D.L. .................................................................................................................................................................. 93
4.4 Matricea McKinsey ........................................................................................................................................................ 95
4.5 Modelul Royal Dutch- Shell........................................................................................................................................ 96
4.6 Modelul Produs - Piata................................................................................................................................................. 97
Capitolul 5.Modele de decizie strategic la nivelul activitilor ............................................................................................... 98
5.1 Modelul lui I. Ansoff ..................................................................................................................................................... 98
5.2 Strategiile generice ale lui M. Porter ................................................................................................................. 101
Capitolul 6.Exigene actuale ale strategiilor de comunicare .................................................................................................... 104
6.1Strategii de cultivare a valorii prin comunicare ............................................................................................. 104
6.2 Amplificarea valorii percepute de client .......................................................................................................... 109
Capitolul 7 . Comportamentul strategic al firmelor n mediul internaional .............................................................. 112
7.1. Evoluia corporaiilor multinaionale ............................................................................................................... 114
7.2. Etapele procesului de internaionalizare ........................................................................................................ 118
7.3. Evoluii ale comportamentului strategic: relaia global-regional-local ............................................. 119
7.3.1 Reconsiderarea teoriei resurselor n explicarea comportamentului strategic...................................................................... 119
Model grila examinare ............................................................................................................................................................................................ 123
Bibliografie selectiv ............................................................................................................................................................................................................. 125
3





Introducere; concepte cheie i abordri actuale

Comportamentul strategic al firmelor n mediul concurenial reprezint un
domeniu de cercetare foarte dinamic, astfel nct asistm la erodarea puterii
explicative a modelelor clasice de adaptare a strategiilor de firm la mediul
concurenial, ceea ce impune noi abordri tiinifice i metodologice. Decalajele de
performan nregistrate ntre competitori rezid n capacitatea diferit de a
interpreta relevana factorilor de influen asupra strategiilor de poziionare n
spaiul concurenial. Se manifest vulnerabiliti de reacie prin neadaptarea
comportamentului strategic la schimbrile previzibile, controlabile i necontrolabile
ale mediului.
Adaptarea dinamic la schimbarea mediului concurenial, presupune o
permanent reevaluare a resurselor firmei i o identificare a capabilitilor cu
potenial rol competitiv, prin alinierea la factorii cheie de succes n domeniul de
activitate strategic, astfel nct s se asigure creterea gradului de predictibilitate a
modelelor de comportament strategic.
Noile evoluii teoretico-metodologice n domeniul managementului strategic,
precum i studiile asupra dinamicii mediului, impun urmtoarele cerine de
actualitate pentru asigurarea unui management performant al firmelor:
- necesitatea adaptrii capacitaii i vitezei de reacie ale firmelor la un mediu de
afaceri dinamic i competitiv, prin adoptarea mecanismelor economiei
cunoaterii;
- redefinirea competenelor cheie i a surselor de avantaj competitiv ale firmei,
bazate pe reconfigurarea proceselor interne, prin creterea rolului
managementului cunotinelor n modelarea alocrii resurselor n noul context
concurenial;
4

- identificarea schimbrilor relevante ale mediului de afaceri cu scopul evalurii
noilor reguli de comportament strategic pe diferite piee;
- analiza comportamentului de integrare a firmelor n spaiile concureniale
reconfigurate pe nivelele global, regional, local, ca urmare a analizei adaptrii
flexibile a strategiilor de firm prin structuri organizatorice complexe;
- prioritizarea variantelor strategice n funcie de combinaii noi de factori de
influen: tehnologici, comerciali, locaionali i manageriali asupra performanei
firmei;
- reconsiderarea echilibrului ntre rolurile firmelor mari i a ntreprinderilor mici i
mijlocii n contextul trecerii la noi forme de manifestare a concurenei ntre
agenii pieei;
- schimbrile profunde n ciclul de creare a valorii la nivel de firm i
reconsiderarea valorii create pentru consumator;
- emergena unor noi mecanisme manageriale inovative, de interaciune firm-
mediu, capabile de a susine dezvoltarea organic i creterea semnificativ a
capacitailor de creare a valorii;
- contientizarea inversrii prioritilor n managementul inovrii, de la cel bazat
pe tehnologie/produs ctre inovarea n proiectarea mecanismelor manageriale,
de unde consecina fireasc de profesionalizare a practicilor manageriale, bazate
pe asimilarea instrumentelor de tehnologia informaiei;
- creterea importanei rolului managementului bazat pe explorarea i exploatarea
de cunotine n modelarea comportamentului strategic;
- mobilizarea resurselor creatoare de valoare, care revine unei structuri
reconfigurate de management al reelei, prin internalizarea resurselor
complementare ale partenerilor strategici, devine strategie performant pe
termen lung, dar i suficient de flexibil, pentru rapiditatea capacitaii de rspuns
la schimbrile mediului concurenial;
5

- schimbarea abordrii cu privire la procesele decizionale n noile firme, prin
mobilizarea participrii la actul decizional, crescnd rolul mecanismelor de
feedback, n concordan cu cele proiectate pentru monitorizarea relaiei cu
clienii;
- schimbarea corespunztoare a tipurilor de structuri organizatorice, ca mijloc de
implementare a unei strategii adaptate la dinamica mediului concurenial,
nregistrndu-se o emergen a celor flexibile, hibride, de tip reea, n detrimentul
celor clasice, rigide;
- reconsiderarea importanei funciei de coordonare a managementului, subliniind
eterogenitatea i diversificarea relaiilor, n logica parteneriatelor strategice pe
lanul de creare a valorii i adaptarea practicilor manageriale, de delegare a unui
subset de decizii unor structuri de management, pe baz de expertiz, validate pe
secvenele creatoare de valoare ale lanului;
- recunoaterea rolului fundamental al culturii organizaionale n managementul
parteneriatelor interculturale, n logica complementaritii n expertiz i valori,
cu scopul modelrii climatului organizaional al noilor configuraii
organizaionale, prin crearea unor modele de comportament strategic performant
n mediul concurenial;
- reconsiderarea rolului comunicrii strategice n interiorul i n afara firmei, n
construirea ncrederii, n crearea reputaiei, n administrarea relaiilor simbolice,
cu scopul de a susine dezvoltarea organizaional i de a face fa unui viitor
incert;
- creterea rolului practicilor i instrumentelor tehnologiei informaiei i
comunicaiilor n managementul performant pentru a asigura accesul, asimilarea,
stimularea i comunicarea inovrii n firmele de succes;
- proiectarea unor tipare de comportament strategic, adaptate specificului mediului
concurenial, prin soluii teritoriale de beneficiu reciproc ntre firme i locaiile
gazd, cu scopul crerii unei identiti competitive.
6

Capitolul 1. Evolutia conceptelor dominante
Demersul tiinific fiind centrat pe identificarea unor modele organizaionale,
care s ofere managementului firmelor un instrument metodologic adecvat
exigenelor curente ale mediului concurenial, ni se pare oportun s analizm
evoluia conceptelor dominante ale domeniilor interrelationate de cercetare
teoretic i metodologico-aplicativa: strategie, management strategic,
comportament strategic.
Literatura de specialitate cuprinde un mare numr de interpretri date
termenului de strategie, neexistnd pn n prezent o definiie universal, unanim
acceptat. n continuare, vom prezenta cteva dintre cele mai reprezentative
abordri. colile de gndire n domeniu s-au format pe baza lucrrilor lui Alfred
Chandler, Philip Selznick, Igor Ansoff i Peter Drucker.
A. D. Chandler
1
definete strategia ca fiind determinarea pe termen lung a
scopurilor i obiectivelor unei ntreprinderi, adoptarea cursului de aciune i
alocarea resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor. El subliniaz pentru
prima dat importana coordonrii ca funcie a managementului asupra unui
complex de activiti, procese i relaii din cadrul firmei, care trebuie ncadrate ntr-
un sistem ce funciona programat i planificat, pe baza unor reguli. nainte de
reconsiderarea funciei de coordonare, fcut de acest pionier al literaturii n
domeniu, funciile managementului erau tratate separat, fr o coordonare
corespunztoare; interaciunile intre funciile firmei sau ntre departamente
desfurndu-se pe baza schimbului de informaii. Acelai autor a reliefat
dimensiunea previzional a managementului, subliniind importana coordonrii
strategice pe termen lung. A. Chandler arta c o strategie de coordonare pe termen
lung este necesar pentru a oferi unei companii o structur, o direcie de urmat i
concentrarea pe obiective. El a fost primul care a afirmat c structura urmeaz
strategiei, concept relativizat ulterior.

1
A. D. Chandler, Strategy and Structure, n N.J. Foss, Resources, Firms, and Strategies: A Reader in the
Resource-based Perspective, Oxford University Press, 1997, p 47.
7

P. Selznick
2
a introdus ideea adaptrii factorilor interni, specifici de firmei, la
factorii externi de mediu, introducnd termenul de cooptation. Acesta idee cheie s-
a dezvoltat ulterior n ceea ce se cunoate a fi modelul de analiz a poziiei strategice
a firmei pe baza influenei conjugate a factorilor interni i externi (SWOT). Modelul
a fost dezvoltat de Learned, Andrews i alii de la Harvard Business School General
Management Group. Punctele tari i punctele slabe ale firmei sunt analizate n
conjuncie cu ameninrile i oportunitile din mediul extern.
n lucrarea de referin, unde trata doctrina gestionarii organizaiilor i n
particular a ntreprinderilor economice, H. Fayol
3
considera planificarea strategic
drept funcia cea mai important a managementului. Conceptul analizei strategice
SWOT provine dintr-o cercetare efectuat ntre anii 1960 i 1970 la Stanford
Research Institute din SUA. Studiul respectiv a fost finanat de ctre companiile din
lista Fortune 500 i reprezint astfel un model de analiz i clasificare a
informaiilor relevante pentru proiectarea capacitaii poteniale de rspuns prin
formularea unor strategii care s asigure cea mai bun adecvare a mediului intern la
mediul extern.
I. Ansoff
4
reprezint o un pilon al colii de gndire n domeniului
managementului strategic, contribuiile sale fiind canalizate spre identificarea i
evaluarea influenei factorilor de mediu, care condiioneaz un comportament
performant al firmei. El dezvolt un sistem instrumente de evaluare a capacitii de
rspuns a firmei la complexitatea mediului. Anticiparea sistematic a provocrilor
mediului reprezint o exigen creia firma trebuie s-i rspund printr-un set de
strategii, politici, programe i proceduri pe care trebuie s le adopte. Dezvoltnd
contribuia lui A. Chandler, el propune modelul procesului decizional 3S-Strategie-
Structura-Sisteme, corespunztor cruia distinge ntre: decizii strategice,
administrative i operaionale. n viziunea sa, componentele unei strategii cuprind
patru componente: orientarea i mrimea activitilor viitoare ale firmei bazate pe

2
P. Selznick, "Foundations of the Theory of Organization", American Sociological Review, vol. 13, 1948, pp. 25-
33.
3
H. Fayol, citat n The foundation of Henri Fayols administrative theory, de D. A. Wren, A. G. Bedeian
i J. D. Breeze, http://bus.lsu.edu/management/faculty/abedeian/articles/Fayol.pdf, pp. 906-918.
4
I. Ansoff, Corporate strategy, US: McGraw-Hill, 1965.
8

cuplul produs/piaa; vectorul creterii (matricea Ansoff); avantajul competitiv
(dezvoltat mai trziu de M. Porter), care se refer la ctigarea unei poziii
competitive mai puternice; sinergia utilizrii resurselor firmei, prin care se
evalueaz gradul n care oportunitile mediului extern pot fi adresate de ctre
competenele cheie ale firmei precum i transferul acestora de la un domeniu la
altul. El a dezvoltat modelul de analiz a diferenelor Gap analysis desemnat s
evalueze diferena ntre poziia curent a firmei i poziia int, conform obiectivelor
prestabilite, iar organizaia va selecta i va pune n aplicare acea strategie care
micoreaz n modul cel mai substanial distana, printr-o serie de aciuni care s o
minimizeze, Gap reducing actions. Matricea vectorial de cretere este un
instrument de monitorizare a riscului precursor celor patru tipuri de strategii:
penetrarea pieei, dezvoltarea produselor, dezvoltarea pieei i diversificarea.
n disput cu I.Ansoff, H. Mintzberg
5
i reproeaz apartenena la curentul
planificrii strategice i considera c procesul de formulare a strategiei este unul
explorativ, prin nvare pe durata implementrii, (ceea ce mai trziu se dezvolt c
tehnic a simulrii) i c strategia este un proces de nvare prin experimentare. De
aceea el propune prezentarea conceptului n cinci moduri, ntr-o manier complex:
1. Strategia ca plan, prin care desemneaz un curs prestabilit de aciune, o
linie directoare sau un set de linii directoare pentru a soluiona o situaie. Astfel
definit, strategia prezint dou caracteristici:
- premerge situaia creia i se aplic;
- este dezvoltat contient i cu un anumit scop.
2. Strategia c tactic, manevra, aplicat n scopul dejucrii inteniilor
concurenilor sau oponenilor;
3. Strategia ca model, ce stabilete o suit de aciuni n plan comportamental,
deoarece strategia rezulta din aciunile oamenilor i nu din inteniile lor;
4. Strategia ca poziie, care specific modalitile de identificare a locului pe
care-l ocupa organizaia n mediul su, cel mai adesea pe pia. Prin aceasta definire,

5
H. Mintzberg, The Strategy Concept, California Management Review, vol. 30, 1, 1987, p. 25.
9

strategia devine o for de mediere intre contextul intern i extern al organizaiei.
5. Strategia c perspectiv, care implic nu doar o poziionare pe pia, dar i
o modalitate proprie de a percepe mediul extern. Aceasta ultim definiie sugereaz
c, nainte de toate, strategia rmne un concept, o reprezentare abstract.
P. Drucker
6
a fost un teoretician al managementului strategic, care a subliniat
importana obiectivelor i a planificrii strategice n a le atinge. Monitorizarea
procesului sta la baza dezvoltrii ulterioare a controlului strategic.
E. Chaffee
7
a sintetizat elementele principale ale managementului afirmnd
c managementul strategic nseamn adaptarea organizaiei la mediul su de
afaceri, subliniind aspectele multidimensionale i situaionale. n definirea
managementului strategic este esenial diferena de anvergur ntre strategie i
planificare strategic.
O. Nicolescu consider c strategia poate fi definit ca ansamblul obiectivelor
majore ale organizaiei pe termen lung, principalele modaliti de realizare mpreun
cu resursele alocate, n vederea obinerii avantajului competitiv potrivit misiunii
organizaiei
8
.
Practica decadei 1970-1980 contribuie la clarificrile metodologico-
aplicative prin dezvoltarea semnificativ a proceselor de management strategic sub
form de planificare pe termen lung, planificare, programare, bugetare,
business policy. Formularea strategiilor i planurilor de implementare se baza pe
analiza influenei factorilor de mediu intern i extern. O contribuie important la
baza de cunotine n domeniul managementului strategic o aduc societile de
consultan; Boston Consulting Group (BCG), McKinsey i A.D.Little (ADL), care
elaboreaz matricele portofoliului de activiti i dezvolt o serie de instrumente de
analiz a poziiei concureniale, pe baza stabilirii factorilor cheie de succes n
corelaie cu maturitatea sectorului de activitate. Un al model de referin este PIMS
(Profit Impact of Marketing Strategy), care urmrete stabilirea profitabilitii
opiunilor strategice, pe baza prelucrrii datelor i informaiilor despre 3000 de
companii americane. Modelul aplicat este un instrument util pentru identificarea

6
P. Drucker, Management Tasks and Responsibilities, New York: Harper & Row, 1973, p. 23.
7
E. Chaffee, Three models of strategy, Academy of Management Review, 1985, pp. 89-98.
8
O. Nicolescu. i I.Verboncu, Management, Editura Economic, Bucureti 1999, pp. 136-145.
10

variabilelor care pot evalua performana unei afaceri, prin testarea portofoliului de
strategii.
Managementul strategic se construiete n jurul a trei dimensiuni: analiz,
decizie i aciune, cu scopul de a crea i susine un avantaj competitiv. Analiza
const n stabilirea viziunii misiunii i obiectivelor n concordan cu influena
conjugata a factorilor interni i externi mediului organizaional. Procesul decizional
se refer la stabilirea arenei competiionale i a modalitilor de atingere a
obiectivelor stabilite, iar aciunea const n modelarea configuraiei organizaionale
adecvate implementrii strategiilor. n dinamica interaciunii celor trei dimensiuni,
managementul strategic presupune stabilirea profilului competitiv al firmei, prin
modelarea alocrii resurselor de formare i susinere ale unui avantaj competitiv n
mediul concurenial. Dificultatea esenial pentru managementul firmei const n
identificarea informaiilor relevante i integrarea lor n ciclul decizional al
managementului strategic, datorit creterii gradului de impredictibilitate al
schimbrilor din mediul intern i extern. Contientizarea schimbrii permanente ale
componentelor managementului strategic st la baza adoptrii comportamentului
adaptativ al firmelor. Astfel, dinamica managementului strategic presupune
proiectarea unor sisteme de avertizare prin monitorizare permanentvigilena
strategiccare s asigure soluii de intervenie pentru adaptarea la schimbrile
semnificative, care pot influena realizarea obiectivelor stabilite.
Dintre autorii romani, o sintez relevant a contribuiilor o regsim la Ion
Popa
9
, unde schimbarea este interpretat drept ameninare, astfel saltul calitativ ce
se face de la planificarea strategic la managementul strategic este un rezultat i, n
acelai timp, un rspuns la creterea gradului de incertitudine i complexitate n care
opereaz la momentul actual organizaiile. Sintetiznd, organizaia lupt, folosind
managementul strategic cu cea mai important ameninare a sfritului de secol al-
XX-lea, schimbarea. Autorul indica raportarea la schimbare ca un precursor de
difereniere ntre resursele de expertiz managerial cu privire la abordarea
schimbrii, resurse ce determina poziionarea diferit n lupta concurenial.
Definiia data de autor managementului strategic este un avertisment asupra
complexitii conceptuale i metodologice aplicabile, astfel impunndu-se o

9
I. Popa, Management strategic, Bucureti: Editura Economic, 2004, 973 -590-946-4, p. 28.
11

delimitare conceptual la care subscriem, deoarece confuziile conduc la erori
metodologice grave.
Astfel, autorul ader la curentul francez n domeniu (R. A. Thitart i A. C.
Martinet) subliniind abordarea tridimensional a managementului strategic,
preconiznd importana celor trei dimensiuni: economic, uman i organizaional.
Pentru definirea complet a factorilor de influena asupra formulrii
strategiei, autorul subliniaz rolul dimensiunii politice, citnd pe C. Bgu i V. Deac,
unde se analizeaz rolul stakeholderilor prin prisma rolului puterii, independenei,
influenei i reelelor de interese care influeneaz managementul firmei ntru-un
spaiu concurenial.
n ceea ce privete dimensiunea organizaional, autorul subliniaz rolul
producerii culturii organizaionale, ceea ce se coreleaz foarte bine cu abordarea
dimensiunii culturale n dinamica schimbrii, ctre o cultur orientat ctre
nvare, abordat de noi n cercetarea aplicativ, prin modelul propus.
M. E. Porter este un precursor i contribuitor remarcabil la baza de cunotine
a gndirii strategice prin modelul celor 5 fore care msoar intensitatea
competiional, printr-un cadru schematic general, care descrie direciile pe care se
desfoar competiia economic ntr-o industrie (similaritate funcional). El
fundamenteaz dinamica modificrilor strategie-piaa.
12


Figura 1.1. Modelul celor 5 fore
Surs: Michael E. Porter (1980) Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors, p.
4


- Potenialii concureni, firmele acioneaz n principal prin bariere la intrare de
genul: cea loialitatea fa de marca, avantaje absolute n privina costurilor,
economii de scara, reglementri legale.
- Rivalitatea intre firmele existente, elementele principale fiind: structura
industriei: fragmentata/consolidat, condiiile cererii, barierele la ieire.
- Fora de negociere a furnizorilor crete dac: produsul lor este important pentru
firm i are puini nlocuitori; industria din care face parte firma nu este un
cumprtor important pentru industria furnizorului; trecerea de la un furnizor la
altul este costisitoare pentru firm; furnizorii reprezint i poteniali concureni
(prin integrare vertical n aval), iar ameninarea reciproc nu poate fi
considerat.
- Fora de negociere a cumprtorilor crete dac: industria firmei este mai
fragmentat dect cea a cumprtorilor; cnd costul schimbrii furnizorului este
13

mic pentru cumprtor; cnd cumprtorul poate amenina cu integrarea
vertical n amonte.
- Ameninarea unor produse substituibile din care ingineria inverscopierea
produselor cu modificri minime-reprezint cea mai important ameninare.
M. Porter de asemenea definete, pe baza factorilor identificai n primul
model, trei strategii generice posibile n care se angajeaz o firm
10
:
- strategia dominrii globale prin costuri;
- strategia diferenierii;
- strategia focalizrii sau a concentrrii.
Managementul strategic se distinge prin acionabilitate, mrind anvergura
planificrii strategice, prin dezvoltarea resurselor interne ce trebuie modelate n
dinamica unui comportament strategic, pentru poziionarea avantajoas n spaiile
concureniale, prin proiectarea celor mai adecvate mecanisme de avertizare
timpurie, ca suport al vitezei de reacie a firmei. n acest sens, n sinteza colilor i
curentelor de gndire strategic prezentat de I.Ciobanu
11
regsim contribuia lui D.
Schendel i C. W. Hofer
12
considerat important prin acionabilitate, spaiul
strategiei concureniale, de stabilire a valorii propuse pieei, se articuleaz n jurul a
patru componente:
- cmpul de aciune (n termenii adecvrii produse-piee" i zone geografice);
- competena distinctiv i alocarea resurselor;
- avantajul competitiv;
- sinergia.
A. Zona neviabil din punct de vedere economic. Spaiul de manevr al oricrei
strategii este limitat deoarece nu se poate obine dect poziionarea concureniala

10
M. E. Porter, Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors, New York:
The Free Press, 1980;
11
I. Ciobanu i R.Ciulu, Strategiile competitive ale firmei, Iai: Polirom, p. 25.
12
D. Schendel i C.W. Hofer, Strategic management: A new view of business policy and planning, Little,
Brown & Company, 1979, n I. Ciobanu i R.Ciulu, Strategiile competitive ale firmei, Iai: Polirom, p. 26.
14

suboptima a ofertei firmei fa de oferta de referin a pieei din urmtoarele cauze:
- creterea valorii pe care piaa o atribuie nu justifica creterea preului
corespunztor;
- reducerea preului este insuficient pentru a rmne atractiv reducerea valorii;
- reducerea valorii perceput de piaa este nsoit de creterea preului.
B. Zona progresului, corespunztoare evoluiei valorii ofertei ctre valoarea
de referina, incorpornd avantajele de cost datorate progresului tehnic i
productivitii, dar, dei valoarea i preul ofertei sunt pozitive, nu schimba
poziionarea n spaiul concurenial.
C. Zona rupturilor strategice" descrie un comportament strategic iniiat de
un inovator, care modifica poziionarea n spaiul concurenial prin superioritatea
valorii ofertei, ca rezultat al inovaiilor tehnologice. Stabilitatea poziionrii
superioare prin acest tip de micare depinde de abilitatea firmei inovatoare de a-i
consolida avantajul competitiv pe termen lung. Micarea va intensifica rivalitatea n
domeniul de activitate strategic, astfel nct firma se poate vedea nevoit sa adopte
o strategie clasic (dominarea prin costuri; diferenierea sau concentrarea) pentru
meninerea pe piaa..
D. Zona strategiilor diferenierii n sus. Avantajul concurenial decurge din
unicitatea ofertei oferta s se disting de oferta de referin mai ales prin valoarea
superioar i preul ridicat. Dificultatea rezid n protejarea avantajului competitiv
al unicitii, care trebuie sa se bazeze pe componente de valoare-factori specifici
firmei-dificil de imitat.
E. Zona strategiilor diferenierii n jos. Avantajul poziionrii unei oferte pe
care piaa o percepe ca inferioar ofertei de referin, la un pre sensibil mai redus
const in viabilitatea economic ce decurge din fructificarea prin volum a unui
avantaj competitiv care sa-i permit reducerea preului.
Din experiena implementrii modelelor generate de colile clasice s-a
conturat necesitatea dezvoltrii capacitaii organizaiei, prin aptitudini i
competene interne, ca factor cheie de succes n poziionarea strategic favorabil,
15

pe baza acestui tip resursa de avantaj competitiv. Firma trebuie sa-i dezvolte un
portofoliu de strategii competitive, prin configuraii organizaionale adaptate
scopului strategic, care sa asigure modificarea spaiilor concureniale, n scopul
asigurrii continuitii unor poziii de influen. Astfel, firma este pregtit s
antreneze concurenii la cooperare pentru a soluiona probleme critice ale mediului,
cum ar fi testarea inovrii i prevenirea prejudiciului consumatorului, urmnd s-i
menin abilitatea de a aciona distinct fata de concuren pe baza de resurse
distinctive de poziionare.
Definirea unui comportament strategic al firmei nseamn cutarea
permanent a soluiei celei mai bune de combinare ntre avantajul competitiv dat de
resursele sale i situaiile previzibile ale mediului concurenial. Astfel, poziia
concurenial a unei firmei este pe de o parte, rezultatul unui comportament
strategic de urmare a unei traiectorii prestabilite, bazat pe o gndire strategic de
anticipare a evoluiei mediului concurenial, dar i de mobilizare a resurselor
strategice interne i/sau externe-nu neaprat aflate n proprietatea firmei. Pe de alt
parte, se poate afirma c exist traiectorii diferite de evoluie a unei firme pe baza
unui comportament strategic, corespunztoare cuplului factori interni specifici
firmei-factori externi specifici mediului, care s conduc la rezultate eficiente din
punct de vedere economic.
Traiectoriile diferite adoptate de firme pentru a obine o poziie
concurenial au la baz o analiz competenelor organizaionale, pe baza crora se
construiete avantajul competitiv durabil. n continuare prezentam evoluia
conceptului de avantaj competitiv bazat pe resurse distinctive cu valoare strategic
potenial.





16

1.1. Avantajul competitiv i performana

M. Porter
13
afirm c performana pe termen lung a firmei se bazeaz pe
existena unui avantaj competitiv durabil. Exist dou tipuri de avantaj competitiv:
dominarea prin costuri i diferenierea pe toate segmentele domeniului de activitate
strategic sau focalizarea pe un segment de pia. Semnificaia oricrei slbiciuni
sau atuuri ale firmei se evalueaz n concordan cu strategia de cost redus sau de
difereniere fa de concuren. Comportamentul strategic al firmei are la baza
abilitatea de a utiliza factorii determinani de mediu extern competiional mai bine
dect concurena. Astfel, un potenial concurent care dorete s intre pe o pia
trebuie s ndeplineasc dou cerine fundamentale:
A. S posede un avantaj competitiv prin costuri sau difereniere;
B. S foloseasc fereastra strategic de timp n mod eficient i s-o nchid la
timp, adic s aleag att momentul oportun ct i s ridice blocheze sau s ntrzie
intrarea unui alt potenial concurent. Scurtarea ciclului de viaa a produselor,
schimbrile n dinamica comportamentului consumatorilor i apariia unor industrii
intens competitive, au determinat imperativul rapiditii vitezei de reacie ca i
caracteristic principal a comportamentului strategic al potenialului nou intrat pe
o pia.
M.B.Liberman i D.B.Montgomery
14
, analiznd avantajul primului intrat pe
pia, susin c pionierii au avut succes pentru c au profitat de un complex de situaii
concureniale specifice, care nu mai sunt de actualitate i mai ales nu le mai servesc
nici lor ca model, nemaivorbind c nu pot fi replicate. Acele condiii favorabile
primilor intrai pe o pia care au conferit avantajul primului intrat includ: drepturi
de proprietate asupra mrcilor, patente, tehnologii; abilitatea de a mobiliza resursele
existente pe piaa respectiv, cum ar fi: sisteme de distribuie, facilitai operaionale,
parteneri locali; controlul asupra resurselor cheie cum ar fi deinerea sau apropierea
de surse de materii prime la cost convenabil, lanuri de aprovizionare i desfacere

13
M.E. Porter, Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance, New York: The
Free Press, 1985.
14
M.B.Liberman i D.B.Montgomery, First mover advantage, 1987, online:
https://gsbapps.stanford.edu/researchpapers/library/rp969.pdf
17

proprii sau la cost avantajos. Cnd aceste avantaje nu mai sunt prezente,
comportamentul strategic trebuie adaptat i teoria privind avantajul competitiv
durabil se repune n discuie. Pe de o parte, primii intrai trebuie s fac fa
schimbrii mediului concurenial, schimbrii comportamentului de consum,
dinamicii mediului instituional, fr a se putea folosi prea mult de avantajelor
primului sosit, care multe dintre ele devin chiar piedici; dimensiunea mare a firmei,
parteneriate neadecvate n aval i n amonte, nivelul tehnologic perimat, toate
transformndu-se n riscuri noi i mai ales incertitudini de evoluie a pieei
tehnologiei i pieei de desfacere a produselor proprii.
Noul tip de comportament strategic trebuie s fie rezultatul asimilrii
schimbrii prin adaptarea resurselor firmei la cerinele n evoluie ale pieei, astfel
se pot exploata avantajele primului intrat sau ca ultim sosit pe pia. Decizia de
intrare pe o pia este influenat de factori situaionali specifici, cum ar fi gradul de
inovare a produsului, canalele de distribuie disponibile i rspunsurile strategice
ale concurenei Pe de alt parte, schimbarea e mult mai complex i provine nu
numai din mediul extern concurenial ci i din mediul extern general, aa cum a fost
provocarea globalizrii ncepnd cu anii 1990-2000.
Ca i contrapondere la abordarea structuralist lui Porter, s-a impus relativ
recent strategia oceanului albastru - identificarea de spaii nedisputate pe piee prin
crearea valorii prin inovare i reconfigurarea mediului concurenial-abordarea
reconstructivist-la care se va raporta o firm, prin repoziionare strategica,
abordnd att diferenierea ct i minimizarea costurilor n mod distinctiv, ceea ce-i
ofer avantaj competitiv. Disputa ntre avantajul competitiv i inovarea valorii
(strategia oceanului albastru i abordarea lui Porter) este abordat cu validare
empiric n retail n lucrarea autorilor A. Burke, A. van Stel, and R. Thurik
15
i
evideniaz prevalena strategiei oceanului albastru pe termen lung.

Similar, Abordarea Gallup de maximizare organic presupune
perfecionarea capacitaii manageriale prin proiectarea de sisteme de monitorizare

15
A. Burke, A. Van Stel and R. Thurik, C, Blue Ocean versus Competitive Strategy: Theory and Evidence,
2009, online: http://repub.eur.nl/res/pub/16037/ERS-2009-030-ORG.pdf
18

a performanei organizaionale prin implicarea clienilor, transformarea relaiei cu
clienii prin stimularea implicrii acestora, ceea ce conduce la optimizarea
performanelor. Aceast capacitate managerial mbuntita prevaleaz n raport
cu restul factorilor din lista scurt de prioriti strategice, enunata conform
abordrii structuraliste i reprezint surs distinctiv de avantaj competitiv.
n opinia noastr, cele dou abordri nu se afla n disput, ci n relaie de
complementaritate i suprapunerea parial a evidenei metodologico-aplicative ne
conduce la concluzia c problem cheie pentru comportamentul strategic al unei
firme este optimizarea echilibrului ntre monitorizarea concurenei i a inovaiei. n
acest sens, problemele cheie de rezolvat pentru managementul strategic sunt dou:
capacitatea de evaluare a pieei poteniale adresabile prin inovarea valorii propuse
(cererea neacoperit i nedescoperit) i ritmul de absorbie al profitului generat pe
noile piee datorit fragilitii avantajului competitiv. Altfel spus, exist un risc de
monitorizat n a capta remunerarea inovrii n valoare pe termen lung. Provocarea
managerial const n creterea capacitii de reacie a firmei prin mbuntirea i
adaptarea modelelor de evaluare i monitorizare a acestui risc. Cele dou abordri
de gndire strategic trebuie instrumentalizate prin utilizarea sau proiectarea de
modele i metode manageriale adecvate, care s valorifice concluziile studiilor de
competitivitate sectorial, din care concluzia prevalenta const n proiectarea
poziiei poteniale a firmei angajate ntru-un comportament strategic, prin
reconfigurarea profilului competitiv, bazat pe mbuntirea capacitii de rspuns
la exigenele conjugate ale celor dou abordri strategice.
Optimizarea adresrii echilibrului termen scurt - termen lung este problema-
cheie n raportarea managementului firmei la exigenele valorificrii avantajelor
celor dou curente de gndire. Raportul ntre avantajul flexibilitii IMM-urilor
inovatoare i capacitatea de rspuns la presiunea competiional ale firmelor mari,
este calibrat de diferenialul de expertiz, deinut de acestea din urm, dar
mobilizabil i de ctre IMM-uri printr-o diversitate de strategii de
complementaritate pe tipuri de deficite, adresabile intra i inter firme sau prin
politici publice ntr-un context de cluster teritorial.
O alt contribuie important la disputa privind reconsiderarea rolului
19

avantajului competitiv n adaptarea strategic profitabil a firmei o aduc studiile
autoarei Rita Gunther
16
. Autoarea susine c erodarea avantajului competitiv se
concretizeaz n incapacitatea firmelor de a-i adapta comportamentul strategic la
schimbrile impredictibile ale mediului: concurenta, clienii, pieele amorfe,
economia digital, diminuarea barierelor de intrare i consecinele globalizrii,
impun firmelor construirea unui portofoliu de avantaje competitive, pe care s le
exploateze flexibil, printr-o viziune centrat pe client, adaptndu-se la schimbarea
continu a comportamentului acestuia, care are va alege cea mai potrivit oferta
conforma cu ateptrile sale. Firmele se vor diferenia n arenele competiionale pe
baza capacitii de a proiecta oferte de experiene unice pentru clieni. n publicaii
recente, R. Gunther
17
afirma c sustenabilitatea avantajului competitiv a devenit o
excepie, iar regul o constituie avantajul tranzitoriu/oscilant. n domeniile de
competitivitate bazate pe inovare rapid, (sectoarele tehnologiei informaiei i
agroalimentar fiind de acest tip), firmele trebuie si schimbe optica abordrii
mediului concurenial n scopul adaptrii comportamentului la noile spaii
concureniale reconfigurate, prin schimbarea metodelor de evaluare a
oportunitilor pe pia i a inovrii continue. n acest sens, autoarea propune un
model de analiz a ciclului planificrii strategice pe baza portofoliului de avantaje
competitive tranzitorii. Macheta de implementare a modelului The Transient
Strategic Advantages Mix and the Strategic Cycle presupune adaptarea ciclului
planificrii strategice la fazele ondulatorii ale avantajului competitiv. n prima etap,
exista dou faze: de lansare a avantajului competitiv, n care, pe baza unei
oportuniti identificate, firmele i mobilizeaz resursele pentru capitalizarea
avantajului, prin stabilirea capabilitilor-cheie de adaptare i configurare a lanului
valoric, prin experimentare, ceea ce impune o configuraie organizaional
adaptativ. n faza urmtoare are loc operaionalizarea alocrii resurselor, prin
lansarea pe pia a ofertei de valoare pe baza beneficiilor proiectate i promise. n
etapa urmtoare din ciclul de implementare a strategiei are loc exploatarea
avantajului competitiv, printro supraveghere vigilent a pieei pe care s-a

16
R.Gunther McGrath, The End of Competitive Advantage: How to Keep Your Strategy Moving as Fast as
Your Business, Harvard Business Review Press, 2013
17
R. Gunther McGrath, Transient Advantage, 2013, online: http://hbr.org/2013/06/transient-advantage
20

poziionat firma, prin monitorizarea performanei n termeni de cota de pia,
profituri previzionate i reacia concurenei. Este etapa prevalenei competenelor
analitice i relaionale, iar avantajul competitiv ncepe s se erodeze, astfel nct
firmele sunt nevoite s se reconfigureze prin reproiectarea modelelor de afaceri sau
realocarea resurselor. Aceast abordare cu privire la ACT conduce la o schimbare n
comportamentului strategic al firmelor care trebuie s se angajeze sistematic n a-i
asigura continuitatea n spaiile concureniale, unde prevaleaz numrul pieelor pe
care este prezent o firm, fa de curentul clasic, care presupune dominarea unei
piee de referin, pe baza unui avantaj competitiv iniial.
Considerm ca abordarea autoarei cu privire la portofoliul de avantaje
strategice tranzitorii, care scurteaz perioada de remunerare a avantajului
competitiv, presupune schimbarea opticii managementului privind strategia de
inovare, prin trecerea la un leadership strategic, care se manifest ntr-un mediu
organizaional receptiv la schimbarea cadrului de elaborare a strategiei la nivel
corporativ, de unde se ateapt deciziile cheie de alocare a resurselor proprii sau
complementare. Validarea acestei noi abordri presupune confruntarea
organizaiilor cu exigenele economiei cunoaterii prin evaluarea gradului lor de
pregtire pentru adoptarea instrumentelor de management al cunotinelor.
n aceast tez urmrim tendinele i preocuprile comunitii tiinifice i
de practic manageriala n dou sectoare, agroalimentar i industria ITC, pe care le
considerm domenii cheie de formulare a strategiilor de evaluare a performanei
manageriale i de validare a ipotezelor de cercetare n lumina factorilor
determinani asupra comportamentului strategic al firmelor. Astfel, n capitolele
urmtoare, procedm la proiectarea soluiilor strategice bazate pe identificarea
schimbrilor previzibile i relevante n comportamentului consumatorilor i ale
concurenei, pe baza crora se fundamenteaz inovarea ofertei de valoare,
identificarea de zone nedisputate precum i reconfigurarea profilului competitiv al
firmei, adresabil cu potenial performant, n noul spaiu concurenial creat.
n acest context, n cazul industriei alimentare adresam cererea neacoperit
prin creterea capacitii de rspuns a IMM-urilor prin adoptarea de tehnologii
inovative pentru crearea de produse tradiionale sigure n consum.
21

n industria ITC adresam capacitile nedescoperite prin evaluarea rolului
culturii de inteligen competitiv n mbuntirea adaptrii strategice a firmelor la
evoluia mediului concurenial.

1.2. Resursele distinctive ale firmei i competenele-cheie

Literatura de specialitate
18
prezint dou concepte de capabiliti
organizaionale cu rol n formarea avantajului competitiv; deinerea de resurse
distincte fata de concuren, care confer o performan relativ mai bun i gradul
lor de importan n fundamentarea unui comportament strategic. Cerinele pe care
trebuie s le ndeplineasc o resurs pentru a constitui competen distinct sunt:
s fie superioar concurentei i valorificabila pe o pia, inimitabila, netransferabila
i nesubstituibil.
Resursele firmei se pot mpri n tangibile-fizice, financiare i umane i
intangibile care sunt asimilate cu noiunea de active invizibile dar nu echivalente
deoarece nu toate resursele intangibile sunt informaionale. Astfel termenul de
resurse intangibile poate fi echivalat cu capabiliti i este mai cuprinztor dacit
termenul de active invizibile.
Capabilitile dup cum menioneaz R.Amit i P.J.H. Schoemaker sunt Acele
competene care se refer la ariile funcionale (brand managementul n marketing)
sau cele obinute din combinarea resurselor tangibile ntr-un mod distinct i care
conduc la construirea unui avantaj competitiv valorificabil pe piaa cum ar fi:
reputaia, cultura organizaional, produse servicii i procese inovatoare, flexibilitate,
reacii rapide de adaptare la schimbrile de pe pia, scurtarea ciclului de dezvoltare
a noului produs etc.
19

Se sugereaz astfel c termenul de capabilitate se limiteaz la resursele
intangibile care sunt legate direct de abilitatea unei organizaii sau individ-grup de
indivizi care execut o sarcin un proces, aplica o strategie, adic adopta un

18
C. K Prahalad. and G Hamel, "The core competence of the corporation," Harvard Business Review Vol.
68, No. 3, 1990, pp. 79-90.
19
R. Amit i P.J.H Schoemaker, Strategic Assets and Organizational Rent, Strategic Management
Journal, Vol. 14, No. 1, 1993, pp. 33-46
22

comportament strategic i obin prin aceasta exploatare distinct a unei combinaii
de resurse, o poziionare strategic relativ superioar concurenei.
O prere mai nuanata exprima O. Nordhaug
20
care consider competena
organizaional o agregare a competenelor individuale i face diferena ntre
conceptele de competen individual i capabilitatea organizaional. Astfel
competena individual are trei dimensiuni cunotine, aptitudini i abiliti.
Cunotinele sunt bazate pe informaii i sunt potenial transferabile, abilitile
reprezint o secven de comportament strategic coordonat i scalabil-evaluat
printr-un rezultat msurabil, n timp ce aptitudinile reprezint un talent relevant i
foarte greu de transferat i chiar de dezvoltat.
Cele trei abordri ale definiiei termenului de competene ilustreaz dou
aspecte ale acestora, competenele reprezint un termen mai larg dect cunotinele
deoarece includ cunotine articulabile, cunotine tacite i aptitudini nnscute.
n primul rnd, abilitile se bazeaz n mare msur pe cunotinele tacite i
reprezint transferul lor n practic asupra unui produs proces, serviciu.
n al doilea rnd competenele sunt mai cuprinztoare dect capabilitile. La
nivelul firmei, ar fi util s extindem definiia competenelor astfel: cunotinele
individuale se transform n cunotine organizaionale, acumulate la nivelul firmei
datorit nvrii, experienei organizaionale i traiectoriei strategice; acestea
reprezint memoria organizaiei.
n al treilea rnd, abilitile individuale, transformate n rutine i proceduri
organizaionale pun problema dificultii transferului la nivel de firma a talentului
individual, care nu poate fi explicat nici ca informaie nici ca aptitudine; putem ns
s distingem o contribuie a culturii organizaionale prin rolul ei de creare a
mediului propice mobilizrii talentelor individuale transferate astfel competenei
organizaionale colective.
n concluzie resursele intangibile se mpart n dou categorii: a. competene
individuale i organizaionale i b. competene relaionale, care sunt legate,
construite i msurabile n raport de mediul extern general i competiional cum ar

20
O. Nordhaug, Human Capital in Organizations Competence,Training and Learning, Scandinavian
University Press, Oslo, Norway/ Oxford University Press, Oxford, New York, 1993.
23

fi: reputaia firmei i loialitatea clienilor, partenerilor, acionarilor.

n figur 1.2. Prezentam o schem a resurselor conform cu analiza de mai
sus.
Resurse
Tangibile Intangibile
COMPETENE
Informaii
Abiliti
Capabiliti
Aptitudini
RELAIONALE
Reputaie
Loialitate
Controlate individual Controlate de organizaii

Figura 1.2. Categorii de resurse i gradul de control asupra lor
Surs: contribuie proprie

n final considerm ca rezultatul concret dezirabil al unui comportament
strategic coerent al firmei l reprezint evaluarea poziiei concureniale a acesteia la
un moment dat i prospectarea prin gndire strategic a evoluiei ascendente a
acesteia. Aceast poziie depinde de deinerea n proprietate i mobilizarea
resurselor tangibile i intangibile relevante, ntr-un mod unic i distinct fata de
concuren, n concordan cu transformrile mediul concurenial i mediului
general n care opereaz o firm. Contribuiile importante aduse n aceast
interpretare le consider a fi urmtoarele trei:
1. Exist tot mai multe situaii concureniale n care relevan pentru poziia
superioar a unei firme devine mobilizarea i/sau controlul asupra resurselor
tangibile i intangibile, nu neaprat deinute n proprietate de ctre firm.
2. Limitarea discuiei cu privire la avantajul competitiv numai la
24

capabilitile organizaionale este reductiva, din moment ce o important tot mai
mare n crearea de valoare pentru clieni i acionari o dein competenele
individuale.

3. Reconsiderarea importanei mediului extern competiional care, prin
nivelul ridicat al concurenei devine factor de influen n crearea i susinerea
avantajului competitiv. Astfel, factorul cheie n analiza noastr viitoare a
comportamentului strategic va fi crearea de valoare bazat pe mobilizarea
resurselor interne i externe, deci nu conteaz att de mult numai ce resurse deine
firma, ci mai ales va fi important ce resurse reuete s mobilizeze pentru a susine
activitile creatoare de valoare.
Pe baza acestor concluzii pariale ale analizei resurselor creatoare de valoare
ale unei firme se vor repune n discuie: teoria avantajului competitiv, teoria
internalizrii acestuia (paradigma OLI a lui J.Dunning
21
), transformarea schimbrii
rapide a mediului extern din ameninare n oportunitate, reinterpretarea rolului
culturii organizaionale care motiveaz talentele individuale-din moment ce acestea
nu pot fi deinute ci numai mobilizate de ctre o firm, precum i fundamentarea
analizei strategice pe nivele corporativ, funcional i ale unitii strategice de afaceri
ntr-o nou viziune cea a unitii de activiti dup cum M. Porter afirma c
Strategia unei firme reprezint o configuraie a activitilor i a relaiilor dintre ele.

Conceptul de fereastr strategic

O trecere n revist a literaturii de specialitate cu referire la fereastra
strategic (de oportunitate) ne demonstreaz c o definiie clar nu este unanim
acceptat. D.F. Abel
22
definete termenul ca fiind durata limitat de timp n care
potrivirea ntre cerinele cheie ale pieei i competenele specifice ale firmei care
concureaz pe acea pia este perfect . Tot el delimiteaz patru categorii de
schimbri care pot semnala deschiderea unei asemenea ferestre de oportunitate;
noi posibiliti de cretere a pieei, noi tehnologii competitive, redefinirea cmpului

21
Dunning, J.H. Reappraising the eclectic paradigm in an age of alliance capitalism. Journal of
International Business Studies 26(3), 1995, pp. 461-491.
22
D.F.Abel, Strategic windows, Journal of Marketing, 1978, pp. 21-26.
25

strategic i schimbri ale canalelor de distribuie. Aceste schimbri sunt rezultatul
evoluiei pieei care induce schimbri n factorii cheie de succes, cu impact asupra
comportamentului strategic al firmei.
S.Hariharan i C.K. Prahalad
23
definesc fereastra strategic ca fiind perioada
de timp dintre apariia unui produs ctigtor i momentul n care firma devine
incapabil s schimbe structura unui sector, odat ce-a fcut investiiile necesare
standardizrii produsului respectiv.

n literatura de specialitate s-a ajuns la consensul asupra a trei dimensiuni
ale ferestrei strategice: tehnologia, piaa i timpul. O fereastr strategic se deschide
i se nchide n funcie de interaciunea ntre competenele cheie ale firmei i
rspunsul pieei. Competenele firmei cuprind toate tipurile de cunotine i
abiliti, nu numai tehnologice, care singure, nu determin deschiderea ferestrei
strategice. Este deci o perioad scurt de timp n care apare o oportunitate pe o
pia, adresabil de ctre o firm, care o poate capitaliza pe baza unui tip de avantaj.

1.3. Strategiile concureniale generice

I.Ciobanu, prezint succint tipologia strategiilor concureniale generice, dup
M.Porter, n funcie dou criterii fundamentale:
- natura avantajelor competitive care sunt dezvoltate de o firm dintr-un anumit
domeniu de activitate strategic (DAS)
24
;
- scopul vizat ntr-un DAS, dup cum este cazul: pe ansamblul domeniilor de activitate
strategic sau pe un segment unic de pia.

Tipologia strategiilor generice este prezentat n tabelul urmtor (tabelul
1.1.):

Tabelul 1.1. Avantajul strategic

23
S. Hariharan and C. K. Prahalad, Strategic windows in the structuring of industries: Compatibility
standards and industry evolution, Chicester: Wiley,1994.
24
I. Ciobanu i R. Ciulu, Strategiile competitive ale firmei, Iai: Ed. Polirom, 2005, p 52.
26

Criterii/Obiectiv strategic Unicitatea ofertei Pre mic
Tot sectorul Diferenierea Dominarea prin costuri
Un segment particular Concentrarea
Surs: I. Ciobanu, R. Ciulu, Strategiile competitive ale firmei, p. 52

Autorul adaug dou consideraii la tipologia lui M.Porter; prima se refera la
infirmarea postulatului imperativ al alegerii ntre cele trei, deoarece exist
contraargumente cu firme de succes, iar a doua, cu privire la al patrulea tip de
strategie, strategiile de confruntare,deoarece exist firme care adopt un
comportament strategic de fructificare a avantajelor conjuncturale ca intenie sau
din necesitate contiente c supravieuirea lor nu se bazeaz pe achiziia avantajelor
competitive susceptibile a fi meninute pe termen lung; ele accepta necesitatea de a
crea n permanen avantaje care nu au un caracter durabil. Tipologia noua conine
patru tipuri de strategii diferite (tabelul 1.2.).
Primul criteriu, cel al naturii exacte a tipului de avantaj competitiv care este
ales, devine greu de caracterizat, deoarece firmele sunt tentate s combine, mai mult
sau mai puin contient, strategiile dominrii prin costuri cu cele ale diferenierii.
Ele cut ceea ce se numete n practic un raport bun ntre calitate i pre, fr s-i
asigure avantaje competitive cu caracter durabil.
Tabelul 1.2. Tipologia strategiilor generice

Tipul de strategie Natura avantajelor competitive Scopul vizat
Dominarea prin costuri Pre de vnzare
Toate segmentele de pia
ale DAS
Diferenierea
Avantaje, altele dect preul de
vnzare (de tip calitativ)
Toate segmentele de pia
ale DAS
Concentrarea:
-Cost-focus
-Difereniere-focus
Pre de vnzare
Avantaje, altele dect preul de
vnzare
Un segment al DAS
Confruntarea
Fr avantaje competitive durabile,
dar o rennoire permanent a
avantajelor competitive prin
creativitate
Toate segmentele de pia
ale DAS
Surs: I.Ciobanu, R.Ciulu, Strategiile competitive ale firmei, p. 53

Autorul susine dificultatea stabilirii ex-ante att a caracterizrii naturii
exacte a tipului de avantaj competitiv, ct i cel al scopului vizat, deoarece firmele
caut n practic un raport bun ntre calitate i prei dezvolt programe de
27

produse fr s aib o viziune foarte exact asupra domeniilor de activitate strategic
n care acioneaz. Sintetiznd, autorul propune urmtoarea clasificare:
- cost-focus", adic o concentrare dublat de o strategie de dominare prin costuri, pe
un segment particular al DAS;
- difereniere-focus" reprezint o concentrare dublat de o strategie de difereniere,
pe un segment particular al DAS.
Strategiile de confruntare se bazeaz pe avantaje competitive ce nu au un
caracter permanent, dar pe care firma se strduiete s le nnoiasc ct mai des.
Aceste strategii sunt fondate pe triunghiul supravieuirii".
Funcionalitate Calitate
Pre /cost

Figura 1.3. Triunghiul Supravieuirii firmei
Surs: I.Ciobanu, R.Ciulu, Strategiile competitive ale firmei, p. 54

Analiza autorilor susine c strategiile confruntrii necesit o mare suplee
structural a firmei, un management dinamic i o capacitate care s nu ntrerup
rennoirea sau crearea de noi avantaje competitive, ceea ce aduce n discuie
importana dezvoltrii capacitii organizaionale cu privire la proiectarea
configuraiilor flexibile, care permit susinerea unui portofoliu strategic bazat pe
valorificarea celor patru tipuri de avantaj competitiv. De altfel, abordrile amintite
n subcapitolul anterior, cu privire la sustenabilitatea avantajului competitiv, care a
devenit o excepie, sunt n linia analizei autorilor, deoarece firmele au contientizat
importana dinamicii nnoirii avantajelor. n domeniile de competitivitate bazate pe
inovare rapid, (sectoarele tehnologiei informaiei i agroalimentar fiind de acest
tip), firmele trebuie si schimbe optica abordrii mediului concurenial n scopul
28

adaptrii comportamentului la noile spaii concureniale reconfigurate, prin
schimbarea metodelor de evaluare a oportunitilor pe pia i a inovrii continue.
n dinamica curentelor de gndire ale formrii i susinerii avantajului
competitiv, cea mai important contribuie provine din analiza comportamentului
strategic al firmelor pe pieele internaionale, la care ne referim n urmtoarele
patru subcapitole, prin evidenierea aspectelor relevante pentru cadrul conceptual,
metodologic i epistemologic al cercetrii..



1.4.Analiza situaiei strategice
Stabilirea situatiei strategice presupune abodarea mediul extern din
perspectiva gradului de control al firmei asupra factorilor de influenta directa si
indirecta, iar logica aplicabila este cea de la macro spre micro, careia ii
corespunde cel mai redus grad de control de catre firma, dar si avantajul ca
influenteaza similar competetitorii unei arene competitionale.
1.4.1 Modelul PEST
Analiza climatului se refera la factorii macro si de mediu iar modelul cel mai
cunoscut este PEST Politic, Economic, Social, Tehnologic cu variantele sale
categoriale suplimentare, care sugereaza ierahizarea acestora dupa importanta in
contextul respectiv ; PESTLE (environmental-mediu); PESTLIED ( international si
demografic ) STEEPLE ( legislativ, etic) STEPE( ecologic).Se apreciaza gradul de
influenta a factorilor din fiecare categorie (ierarhizati in cadrul categoriei) asupra
formularii si implemenetarii strategiei, prin reflectarea in categoriile modelului
SWOT printr o macheta de forma:


29

Scanare mediu
/ \
Analiza mediului extern
Analiza
mediului
intern
/ \
Macromediu Micromediu
|
P.E.S.T.











PEST/ PESTLE Analiza ____________________(nume firma) SWOT
Context SWOT ___________________
Data analizei ____________
PESTLE Comen
tarii
specific
e
Impactul
potential:
Importanta consecintelor
30

Cum
afectea
za
factorii
categor
iali
afacere
a
H
influenta
considera
bila
M
infleunta
medie
L
influenta
redusa
U -
nedeterm
inata
Perioad
a de
manifest
are(
luni):
0 - 6
6 - 12
12 - 24
24 +
Tip
Positive
+
Negativ
-
Necunos
cuta
Impact:
In
crestere
>
neschim
bat=
diminua
re <
Necunos
cut
Importa
nta
relativa:
Importa
nta
consider
abila
Neimpor
tant
Necunos
cut
Politic - SWOT
Politici comerciale
Finantare
nerambursabila si
alte proiecte de
sprijin
Grupuri de presiune-
piata interna lobby
Idem piata externa
Potential conflictual
Politicile
guvernamentale
Relatiile
internationale
Gov leadership
Gov structura
Cerinte
Shareholder/
stakeholder
___________________













31

___________________
___________________
___________________
___________________
Economic - SWOT
Situatia economica
generala
Trenduri economice
Politica fiscala,
Stabilitatea fiscala,
Predictibilitatea
Sezonalitatea
Cilcuri de piata
Factori specifici
industriei
Specificitatea
teritoriala a
cicuritelor de
distributie/ logistica
Activatori
client/consumator
Politica monetara si
dependenta de
creditorii externi pt
echilibrele pietelor
Venituri disponibile
Somaj
Rate de schimb
Tarife
Inflatie
Rate dobinzi
Indicele increderii
consumatorilor


















32

Balanta comerciala
___________________
___________________
___________________
___________________
___________________
Social - SWOT
Atitudini si opinii
consumatori
Media
Sistemul legislativ
care influenteza
relatiile sociale
Evenimente majore
Harta imaginii de
brand nivel firme/
institutional, marci
pricipale produse
servicii
Factori etnici,
religiosi
Piata de advertising
si publicitate
Problematici de
etica manifestate
Factorii demografici
Migratii teritoriale
ale gurpurilor
semnificative
Schimbari
comportamnatele
stil de viata
Standarde
















33

educationale
Calitatea vietii
Stil de management
dominant
___________________
___________________
___________________
___________________
___________________






Technologic - SWOT
Competitivitatea
pietei tehnolgiilor
Finantarea RD
Capacitatea de
prelucrare a
sectoarelor
principale
Piata TIC
Automatizarea
proceselor de
achizitie
Potentialul inovator
Problematica
protectiei capitalului
intelectual, patente,
licente etc
Piata surselor de
enregie
Internet
Transportat
Bio-tech
Genetica















34

Deseuri
Email
M-learning
E-learning
___________________
___________________
___________________
___________________
___________________











Ramificare detaliata pentru PESTLE:
Legal - SWOT
Legislatia curenta
piata interna
Legislatie proiectata
Eu legislatie
Administratie
legislativa
Mediul institutional
deRegulatory bodies
and processes
Standarde de mediu
Protectoa
consumatirlor









35

Legislatia
ocupationala
Reglementari
specifice industriei
Reglementari
anticoncurentiale
Environmental
regulations
___________________
___________________
___________________
___________________
___________________


Environment-Mediu -
SWOT
Ecologice
o Internationa
l
o National
o Local
Legislaie si
standarde
Valorile de mediu
reflectate in
comportamentul
consumatorilor/
Stakeholder/
Management
Etica muncii
Factori globali
Factori UE
___________________
___________________









36

___________________
___________________
___________________

Climatul include si abordarea clasica a industriei - pietelor segmentelor dei este
de luat in consideraie si din perspectiva Clienilor.

Capitolul 2. Segmentarea strategic

Obiectul segmentrii strategice este de a pune bazele unui diagnostic difereniat al
tuturor afacerilor unei organizaii, prin reperarea frontierelor lor i a parametrilor
unei analize concureniale pertinente.
Deosebim trei nivele de segmentare: micro-, mezzo- i macrosegmentare.
Microsegmentarea reprezint, de fapt, segmentarea de marketing. Este o
segmentare operativ i const n reperarea segmentelor de pia, a grupelor de
clieni care prezint aceleai comportamente de cumprare, folosesc canale de
distribuie distincte, caut linii sau game de produse similare, destinate s satisfac
cerinele lor specifice. Rezultatul microsegmentrii este delimitarea segmentelor de
vnzare.
Mezzo- i macrosegmentarea corespund analizei strategice
Mezzosegmentarea delimiteaz segmentele strategice pe care este prezent
firma, adic liniile de produse care se bazeaz pe aceleai resurse i care se
confrunt cu aceiai concureni.
macrosegmentarea are ca scop delimitarea sectoarelor strategice, adic a
domeniilor industriale care urmresc s satisfac aceeai nevoie a pieei.
Deosebirea ntre un segment i un sector strategic este dat de natura
barierelor care le separ.
Astfel, barierele care delimiteaz sectoarele strategice nu pot fi depite cu
resursele i competenele actuale ale firmei, pe cnd cele care delimiteaz
37

segmentele strategice pot fi escaladate relativ uor printr-o alocare a unor resurse
suplimentare.

Un segment strategic corespunde unui ansamblu omogen de bunuri/servicii
destinate unei piee specifice, avnd concureni determinai i pentru care se poate
formula o strategie de sine stttoare, specific.
Segmentele strategice formeaz unitile strategice de afacere (SBU -
Strategic Business Unit) din cadrul firmelor pluriactivitate.
Teoretic, dou segmente strategice distincte vor fi dou domenii de afacere
de sine stttoare, ntre care sinergiile tehnologice, comerciale sau de orice alt
natur vor fi nule.
Dimpotriv, activitile cuprinse ntr-un segment strategic trebuie s se
caracterizeze prin ct mai multe asemenea sinergii. Ca urmare, n delimitarea
segmentelor strategice din cadrul unei organizaii se va urmri:

- maximizarea sinergiilor dintre activitile care compun un segment
strategic,
- minimizarea sinergiilor dintre activitile cuprinse n segmente strategice
diferite.
Nu exist criterii sau metode infailibile pentru efectuarea segmentrii
strategice. Ghidul unic l constituie doar sinergia dintre activitile desfurate de
organizaie

n vederea depistrii acestora se pot pune urmtoarele ntrebri:
- produsele rspund aceleai nevoi fundamentale i acelorai criterii de
cumprare?
- o schimbare a preului, calitii sau stilului unui produs implic schimbri
corespunztoare i n alte produse din portofoliul firmei?
- produsele i pieele au o baz de experien comun?
- factorii de succes pe diferitele piee sunt interdependente?
- principalii concureni sunt identici? etc.
38


n vederea verificrii corectitudinii segmentrii strategice mai putem utiliza
i urmtoarele criterii auxiliare:
- afacerea s poat reprezenta un ntreg, o entitate de sine stttoare,
- s fie condus de un manager propriu,
- s poat prsi firma fr a afecta serios activitatea din celelalte segmente
strategice ale organizaiei,
- s ndeplineasc un rol specific n cadrul firmei,
- s grupeze activiti caracterizate prin tehnologii interdependente,
- s permit realizarea unui volum suficient de mare a activitii pentru a se
putea realiza economii de scar i efecte ale experienei,
- s aib sens din punct de vedere geografic etc
SBU cerine principale
- s aib un produs i/sau serviciu "propriu", care s se disting prin ceva de
celelalte afaceri din cadrul organizaiei,
- la acest produs propriu s se cupleze i o pia proprie, care s fie definibil
i influenabil cu ajutorul instrumentelor de marketing: cumprtorii s formeze
un segment de pia univoc definibil, care s fie tangibil i influenabil prin politici i
aciuni de marketing special elaborate pentru acest segment (preuri, calitate,
ambalaj, reclam etc.)

- sistemul tehnic de producie ce-i aparine s formeze o unitate de sine stttoare,
- la ramura de afacere delimitat s i se poate ataa o strategie specific de
sine stttoare, care s aib un rol bine determinabil n cadrul strategiei generale a
organizaiei,
- cheltuielile i ncasrile ce apar n legtur cu afacerea delimitat, precum i
mrimea capitalului investit n afacere s poat fi precis determinabile,
- afacerea delimitat s nu fie prea restrns, adic s permit atingerea
seriei optime de fabricaie (care difer de la o afacere la alta).


39

Abell si Hammond au observat ca detinerea unui produs pe piata este determinata
de trei elemente: clientii, necesitatile si tehnologiile utilizate




Cele trei dimensiuni ce definesc cuplul produs - piata
Segmentarea strategica permite sa se identifice cuplul omogen produs - piata in
termeni de tehnologie, tipuri de clienti si necesitati satisfacute.

Diferentierea SM /SS

Segmentarea de tip marketing
Segmentarea strategica
1. Vizeaza un sector de activitate al
intreprinderii
1. Vizeaza toate activitatile
intreprinderii
2. Urmareste structura
cumparatorilor in grupuri ce au
aceleasi nevoi
2. Urmareste divizarea activitatilor
omogene ce releva:
- aceeasi tehnologie;
- aceleasi piete;
- aceiasi concurenti.
3. Permite adaptarea produselor la
consumatori selectionarea
obiectivelor privilegiate si definirea
marketingului mic
3. Permite evidentierea:
- oportunitatilor de creare de noi
activitati;
- necesitatilor de dezvoltare sau
de abandonare a activitatilor
actuale.
40

4. Provoaca schimbari pe termen
scurt si mediu
4. Provoaca schimbari pe termen
mediu si lung.



Capitolul 3. Analiza mediului concurenial
3.1Studiul forelor mediului concurenial; modelul lui M. Porter

Puterea de negociere a furnizorilor
gradul de concentrare
Importanta volumului pentru furnizor
Diferentierea inputurilor
impactul F asupra CL sau Dif
costuri de transfer
disponibilitatea inputurilor
amenintarea integrerarii in aval
costuri relative de achizitie

Bariere de intrare
Avantaj absolut de cost
pozitie superioara pe curba de invatare
accesul la inputuri
Politica economica
economii de scala
exigente de capital
identitatea de brand
costuri de transfer
accesul la canalele de distributie
licente patente drepturi exclusive
potential retail

Amenintarea
produselor de
substitutie
- costuri de
transfer
comportamentul
de substitutie in
achizitii
-pozitia de
echilibru pret/
performanta a
subst

Puterea de negociere a
cumparatorilor

volum
accesul la informatii
identitatea de brand
senzitivitatea la pret
amenintarea integrarii in amonte
diferentierea produselor
gradul de concentrare al cumparatorilor
vs
disponibilitatea substituientilor
mecanisme de stimulare a
cumparatorilor

Gradul de
rivalitate
-bariere de
iesire
Concentrarea
industriei
Raportul costuri
fixe/valoarea
adaugata
Rata de crestsre
a sectorului
Variabilitatea
supracapacitatii
de productie
diferentierea
produselor
Costuri de
transfer
41

Diversitatea
tipurilor de
rivalitate
Diversitatea
Rivalilor
identitatea de
brand
-mize
concurentiale




Rivalitatea intre concurentii existenti depinde de structura concurentiala, de rata
de crestere scazuta a sectorului, de slaba diferentiere a produselor de existenta
barierelor mari la iesirea din sector.
Intensificarea concurentei prin intrarea de noi competitori, care depinde de
urmatorii factori:
a) de nivelul barierelor de intrare;
b) de reactia la care noul competitor se ateapta din partea concurentilor
existenti.
Presiunea exercitata de produsele de substituire, care obliga firmele sa mentina
preturi competitive;
Puterea de negociere a clientilor, care poate fi mai puternica decat a
producatorilor, atunci cand:
- cumpara cantitati importante in raport cu cifra de afaceri a vanzatorului;
- produsele cumparate in sector detin o pondere mare in conturile sau
valoarea totala a aprovizionarilor cumparatorului;
- produsele sunt standardizate sau slab diferentiate;
- exista pericolul ca clientii sa devina integrati in amonte;
- oferta este mai mare decat cererea.
Puterea de negociere a furnizorilor, determinata de:
- o concentrare mai mare a grupului de furnizori fata de sectorul in care vinde,
unde va avea o libertate mai mare de actiune asupra preturilor, calitatii si conditiilor
42

de vanzare;
- faptul ca produsul furnizorului este un mijloc de productie important in
sectorul de activitate al clientului;
- pericolul integrarii in aval al furnizorilor, care isi pot astfel, impune pretul.
Barierele de intrare pe piata
Barierele de intrare pe piata sunt determinate ca marime de costurile suplimentare
pe care noul intrat va trebui sa le suporte pentru a cuceri piata respectiva.
Exista urmatoarele bariere de intrare pe piata:
1. Costurile de transfer, care sunt determinate de:
- modificarea produsului, pentru ca acesta sa corespunda produselor noului
furnizor;
- certificarea produsului noului furnizor;
- investitiile efectuate pentru achizitionarea unor noi echipamente necesare
utilizarii
produsului unui nou furnizor;
- reorganizarea sistemului logistic;
- schimbarea furnizorului.
Efectul de experienta, tradus prin curba de experienta, care are in mod
incontestabil consecinte pozitive pentru firmele deja aflate pe piata.
Accesul la reteaua de distributie, care poate comporta eforturi financiare mari.
Existenta unor firme care au rezerve de capacitati, care la un moment dat, cand
cererea creste pot satura piata.
Necesitatea resurselor financiare, orientate spre cercetare-dezvoltare, investitii si
publicitate.
Politica guvernului si reglementarile existente care impun anumite restrictii ce
privesc: obligatia de a avea o licenta, limitare accesului la diferite categorii de
materiale, respectarea normelor de poluare etc.
3.2 Ciclul de viaa al produsului si al afacerii
Cercetarea ciclului de viata al unui produs presupune stabilirea factorilor
generali si specifici ce actioneaza asupra duratei si structurii acestuia, determinarea
43

etapei in care se gaseste la un moment dat fiecare dintre principalele componente
ale gamei si estimarea evolutiei viitoare ale acesteia pe piata.
Literatura de specialitate recomanda ca la produsele cu pondere mare in activitatea
firmei, si mai ales la cele a caror evolutie pe piata implica riscuri importante,
cercetarea ciclului de viata sa fie permanenta. Utilizand instrumentarul cercetarii de
marketing, in functie de informatiile primite firma va interveni prompt, cu masuri
adecvate pentru sprijinirea produsului, pe piata si fructificarea eventualelor
oportunitati ce ar putea sa se iveasca.
Ciclul de viata al unui produs poate fi evaluat, chiar inainte de lansarea pe
piata, fie prin comparatie cu evolutia pe care acest produs a avut-o pe alta piata, fie
utilizand metode de previziune sau tehnici ale simularii.
Odata lansat pe piata, produsul va urma o curba de evolutie specifica, care
trebuie periodic diagnosticata. Pe baza diagnozei stabilite se formuleaza strategiile
privitoare la speranta de viata a produsului.
In functie de faza ciclului de viata al produsului, al raportului acestuia cu
piata si de scopurile de firma se adopta strategia si politica de produs.




Fazele ciclului de viata/ Bazele Mk Ed Economica 1998
44

Caracteristici generale ale etapelor CVP
Lansare:
-cash flow strict negativ.
-creterea relativ rapid,
modificarea tehnologiei,
oscilaiile puternice i neateptate ale cotei de pia
- produsul i consumatorul. Pe primul plan se afl sarcinile de C+D,
studiul pieei

Crestere- expansiune
depirea concurenei,
ocuparea unei poziii ct mai bune pe pia
planificarea preurilor.
cum se pot realiza avantaje de pre pe piaa nc nesaturat
produsul i programele strategice.
- perfecionarea constructiv,
-o mai bun corelare cu nevoile pieei,
-asigurarea posibilitilor de trecere la producia de mas.
- prognoze, calcule de eficien a investiiilor, metode decizionale
- soldul balanei financiare se amelioreaz permanent.
Maturitate:
-Cash flow devine strict pozitiv.
-cercul de cumprtori s-a format,
- cota de pia s-a stabilizat i modificarea ei este acum foarte dificil
-bariere de protecie, deci intrarea de noi concureni devine tot mai dificil
- Nevoile cumprtorilor, comportamentul lor probabil i reacia concurenei sunt
bine cunoscute
-volume de producie substaniale,
-scderea ritmului de cretere a pieei, apoi intervine stagnarea, care indic
saturarea pieei. exploatarea avantajelor poteniale ce decurg din curba experienei i
planificarea unui pre acceptabil

Declin:
-meninerea unei producii rentabile n condiiile reducerii preului, prin manipularea pieei-

-scderea preului, dispariia concurenei, restrngerea gamei sortimentale

3.2.1 Implicaiile analizei CVP pentru planificarea strategic



Lansarea
Acceptarea produsului de catre cumparatori se face la inceput cu anumite rezerve, apoi
progresiv va creste, daca firma va adopta drept masuri:
45

- crearea unui climat de interes pentru noul produs, incurajand actiunile de
publicitate si promovare;
- introducerea produsului pe cele mai eficiente retele de distribute;
- incurajarea vinderii pe baza de comision;
- incitarea potentialilor cumparatori la incercarea produsului;
- punerea la punct a standardelor si a documentatiilor de calitate ce privesc
produsul respectiv.
Cresterea este perioada acceptarii masive de catre piata a produsului, ceea ce determina
atat cresterea vanzarilor cat si a profiturilor firmei. Daca au fost luate masuri
corespunzatoare inca din faza de lansare, calitatea produsului se imbunatateste prin
- adaugarea de noi caracteristici si prin crearea de noi modele.
- Produsele isi consolideaza pozitia in circuitele de distributie sau intra pe noi circuite si
deci pe noi segmente.
-integrarea sistemului de livrare.
-promovarea pentru sustinerea diferetierii fata de concurenta
- Cheltuielile de promovare se vor repartiza asupra unui volum mai mare de produse.
- Firma se poate confrunta acum cu problema alegerii intre o cota ridicata pe piata si
obtinerea unor profituri pe termen scurt sau imbunatatirea caracteristicilor tehnico-
constructive ale produsului, investind in calitate si renuntand la profiturile pe termen scurt,
in speranta consolidarii pozitiei pe piata, in raport cu concurenta.

Maturitatea este etapa cand concurenta a devenit stabila si puternic implantata, ceea ce
genereaza scaderea ritmului vanzarilor pentru firma producatoare analizata.
-Piata potentiala este satisfacuta.
-Profiturile se stabililizeaza sau scad, ca urmare a cheltuielilor de marketing tot mai
mari, care vizeaza apararea produsului impotriva concurentei.
-flexibilitate in stabilirea pretului si in acest sens se va acorda atentie masurilor de
reducere a costurilor,
-Se vor adopta masuri de fidelizare a clientelei, recurgand la campanii de diferentiere
si la servicii post-vanzare avantajoase.
-Pentru a raspunde asteptarilor clientilor se va largi gama produselor.
46

Declinul este perioada cand vanzarile si profitul scad.
-Se impune abilitate in simplificarea liniei de produse
-Se incearca reducerea la maxim a cheltuielilor cu publicitatea si promovarea,
-au loc reduceri de preturi
-se incearca valorificarea potentialului marcii.
Strategii corespondente fiecarei faze a ciclului de viata al produsului

In etapa de lansare, daca se iau in considerare doua elemente de actiune importante,
respectiv pretul si promovarea, rezulta patru tipuri de strategii :

Strategii de marketing in etapa de lansare (Nicolai Maria; Marketing strategic, 2004)

Strategia de fructificare rapida a avantajului de piata practica pret ridicat si efort
sustinut de promovare indicata pentru captarea atentiei rindul prospectilor prin crearea
unei platforme de afirmare si urmareste transferul acestora categoria clientilor, carora li
se aplica apoi strategii de fidelizare adaptate obiectivelor de crestere a cotei de piata.
Strategia de fructificare lenta a avantajului de piata practica un pret ridicat, dar si un
efort redus la promovare, ceea ce poate conduce la cresterea profitului producatorului.
Strategia este utilizata cand majoritatea cumparatorilor potentiali cunosc produsul
respectiv, care este lansat pe o piata limitata .
Strategia de patrundere rapida pe piata are in vedere obtinerea celei mai mari cote de
piata, in conditiile in care lansarea produsului se face pe piata mare, iar producatorul
detine cheia curbei de experienta si a costurilor reduse.
Strategia de patrundere lenta pe piata se utilizeaza cand piata este mare iar
consumatorii potentiali stiu despre existenta produsului respectiv si sunt sensibili la pret,
mai ales in conditiile in care exista si alti concurenti.
47


In etapa de crestere, firma poate utiliza mai multe strategii:
-imbunatatirea calitatii produsului;
-adoptarea a noi modele pentru produsul respectiv;
-utilizarea de noi canale de distributie;
- patrunderea pe noi segmente de piata;
-scaderea preturilor pentru atragerea cumparatorilor.
In etapa de maturitate se poate recurge la masuri de modificare a produsului, a pietei si a
mixului de marketing.
Masurile de modificare a produsului vizeaza:
-imbunatatirea performantelor functionale ale produsului: durabilitatea, siguranta, viteza
si gustul;
-imbunatatirea caracteristicelor produsului;
-imbunatatirea stilului, in scopul cresterii estetice a produsului.
Masurile de modificare a pietei vizeaza
- cresterea volumului vanzarilor, care se poate realiza fie prin cresterea ratei numarului
utilizatorilor marcii, fie prin cresterea ratei medii de utilizare a produsului:

Masuri de crestere a numarului utilizatorilor:
-convingerea non utilizatorilor pentru a cumpara produsul
-patrunderea pe noi segmente piata
-atragerea clientilor concurentei

Masuri de crestere a ratei medii de utilizare a produselor
-crestrea cantitatii produselor utilizate
-cresterea frecventei de utilizare
-utilizari noi si variate ale produselor
Masurile de modificare a mixului de marketing, vizeaza desigur cele patru politici: de
produs, de pret, de distributie si de promovare.


48



Obiectivele / strategiile/ politicile mix-ului de marketing corespunztoare CVP



Strategii Faze ale ciclului de viata al produsului
Introducere Crestere Maturitate Declin
De piata Obiective
Stimularea
cererii primare;
Penetrarea
pietii.
Stimularea
cererii selective;
Maximalizarea
cotei de piata.
Orientarea spre
anumite
segmente de
piata;
Mentinerea
cotei de piata.
Gasirea de
noi cai de
stimulare a
cererii;
Reducerea
cotei de piata
si
concentrarea
pe segmente
mici
specializate,
etc.
Strategii posibile:
de crestere;
ofensiva;
nediferentiata;
de exigenta
medie.
de crestere;
diferentiata;
ofensiva;
de exigenta
ridicata.
de mentinere;
adaptiva;
defensiva;
de exigenta
ridicata.
de
restrangere;
concentrata;
defensiva;
de exigenta
medie.



De produs Obiective
49

- lansarea unui
nou produs si
mentinerea lui pe
piata.
extinderea liniei
de produse;
imbunatatirea
calitatii
produselor.
diversificarea
marcilor si
modelelor
imbunatatirea
caracteristicilor
constructive de
functionare.
-
restrangerea
liniei de
produse.
Strategii posibile:
de mentinere
(stabilitate);
de modificare a
produsului.
de mentinere
(stabilitate);
de diversificare.
de
diversificare;
de selectie.
de selectie;
de eliminarea
unor variante
de produs
nerentabile.
De pret Obiective
- Valorificarea
avantajelor ce
deriva din pozitia
de firma
pionier
Realizarea de
preturi mai
scazute.
Obtinerea de
avantaje
financiare
pentru
descurajarea
intrarii pe piata
a potentialilor
concurenti.
Practicarea de
preturi mai
scazute pentru
a descuraja
concurenta.
Obtinerea de
preturi mai
ridicate
justificate de
calitatea
produsului.
- Reducerea
pretului
pentru a
beneficia cat
mai mult de
fenomenul
pietrificarii
cererii.
Strategii posibile:
de penetrare
orientata dupa
costuri
de penetrare
orientata dupa
costuri
orientata dupa
concurenta
orientata dupa
cerere
de preturi
promotionale
de preturi
promotionale
de preturi
psihologice
de preturi
neobisnuite
orientata
dupa costuri
orientata
dupa cerere
orientata
dupa
concurenta
De Obiective:
50

distributie - Selectarea
catorva
intermediari in
masura sa
distribuie.
- Deschiderea
de numeroase
puncte de
vanzare ce
valorifica
maximum
potentialul de
crestere a
volumului de
vanzari.
- Valorificarea
maxima a
preferintei
exprimate de
consumatori
- eliminarea
punctelor de
vanzare
nerentabile si
intarirea
pozitiei celor
profitabile




Strategii posibile:
- de
distributie
directa si/sau
distributie
indirecta
(selectiva)
- de
distributie
directa
si/sau
distributie
indirecta
(selectiva)
- distributie
directa
si/sau
distributie
indirecta
(selectiva)
-
distributie
directa
si/sau
distributie
indirecta
(selectiva)
De
promovare
Obiective:
Informarea
consumatorilo
r.
Stimularea
dorintei de a
incerca
produsul.
Constientizar
ea
consumatoril
or de
existenta
produsului.
Acapararea
pietei.
- Mentinerea
preferintei
fata de
produs.
Reducerea
la
minim a
eforturilor
promotion
ale
pentru a
pastra
consumato
rii
loiali.
Strategii posibile:
51

- de tip pull
prin reclama
si publicitate,
vanzare
directa si
promovarea
vanzarilor.
de tip push
de tip pull
prin reclama,
vanzare
directa si
promovare
directa.
de tip push
de tip pull
prin
promovarea
vanzarilor si
reclama.
de tip
push
de tip
pull prin
promovare
a
vanzarilor
si reclamei
de
reamintire.
(Nicolai Maria; Marketing Strategic, 2004, p35)

3.3. Rolul strategic al inovrii
Procesul de inovare
Intr-o lume aflata intr-o evolutie constanta si rapida, inovarea apare ca o necesitate
stringenta, dar nu e mai putin adevarat ca din cincizeci si opt de idei de produse noi,
patruzeci si sase reusesc sa fie selectate intr-o prima evaluare preliminara; din restul de
douasprezece, raman dupa selectari, sapte, trei, apoi doua; unul dintre aceste doua produse
dispare in cursul comercializarii si in final reuseste sa fie acceptat unanim un singur
produs. Insuccesul produselor respinse se datoreaza fie unor cauze interne (erori de
apreciere a intreprinderii care nu stie sa-si prevada costurile, potentialul de piata sau
propria sa capacitate de rezolvare a problemelor tehnice), fie unor fenomene mai generale
(extrema segmentare a pietelor sau scurtarea duratei ciclului de viata).
Segmentarea incita intreprinderile sa lanseze produse care se adreseaza unor tinte din ce
in ce mai reduse.
Dupa natura lor, inovarile de produs se pot distinge in patru categorii:
1) Inovari cu dominanta tehnica
Materiale noi sau produse noi de baza: otelul inoxidabil, DDT-ul, penincilina, nylon-ul,
poliuretanul.
Compusi, elemente sau subsisteme noi: tranzistorul, sticla securizata.
Produse finite noi, bazate pe unul sau doua principii simple: pilula anticonceptionala,
lentila de contact cu bila.
Sisteme complexe noi, care combina intr-o maniera mai mult sau mai putin originala
elemente noi, sau nu intr-un ansamblu de principii stiintifice: TV color, naveta spatiala,
depozite administrate automat.
52

Conditionari noi, care faciliteaza utilizarea si transportul produselor: aluaturile congelate,
cafeaua solubila, aspirina efervescenta.
Utilizarea de materiale noi pentru realizarea aceluiasi produs: inlocuirea unei piese de
otel cu o alta din fonta maleabila mai putin scumpa sau din material plastic.
Procedee noi, care utilizeaza echipamente noi: utilizarea laserului pentru decuparea
tesaturilor in industria confectiilor.
Inovari cu dominanta comerciala.
Prezentarea noua a unui produs: ideea de a vinde o opera celebra sub forma unui roman
foileton sau intr-o prezentarea romantata.
intr-un ambalaj care are un design original, care modifica perceperea produsului.
Combinatii noi estetico-functionale, promovate de firmele producatoare de materiale de
acoperire in constructii, de intreprinderile de confectii si incaltaminte.
Un nou mod de distributie a produsului: vanzarea de articole de menaj in magazinele
alimentare cu autoservire.
Aplicatii noi ale unui produs deja cunoscut: medicamentul Amplivix care utilizat drept
vasodilatator coronarian, s-a descoperit a avea efecte benefice in eliminarea acidului uric,
permitand astfel tratarea gutei.
Mijloace noi de promovare a vanzarilor: conceperea unei actiuni de relatii publice
originale sau a unei noi forme de publicitate.
Un nou sistem comercial: cash and carry, hipermarketuri cu discount.
Inovari cu dominanta organizationala, materializate in metode si procedee noi: franciza
ca sistem de distributie, structurile de organizare matriceale etc.
Inovari cu dominanta socio-institutionala: planul contabil (1947), instaurarea taxei pe
valoare adaugata (1954), Comunitatea Economica Europeana (1957).
Un produs poate fi considerat nou:
-de catre intreprindere, produsul fiind deja existent pe piata; intr-un asemenea caz, gradul
de noutate depinde de gradul de noutate al modalitatilor de utilizare posibile si de
sectoarele de activitate tintite;
-de catre piata, caz in care poate fie sa inlocuiasca o functiune asigurata de un alt produs, fie
sa indeplineasca o functiune totalmente noua.
53

Impactul noilor tehnologii asupra consumatorului
Proiectarea produsului
Tehnologii si practici moderne n proiectarea produselor complexe
-primii doi producatori care lanseaza un produs nou acapareaza 80% din piata.
-preocuparea producatorilor pentru scurtarea ciclului de fabricatie,
-reducerea costurilor si
-cresterea calitatii produselor prin
-optimizarea proceselor n ansamblul lor: proiectare, fabricatie si distributie.
Time-to-market
a devenit un indice de performanta pentru majoritatea industriilor:
-18-24 de luni pentru lansarea unui model nou de autoturism,
-5-8 ani pentru lansarea unui nou model de aeronava,
-4-6 luni pentru lansarea unui nou model de calculator, etc.
Produsele complexe
Fabricantii de produse complexe acorda o atentie deosebita proceselor de inginerie,
deoarece:
-ciclul de proiectare este lung,
-calitatea produsului este definita n etapele de proiectare,
-peste 75% costul produsului este angajat n fazele de proiectare.
Capacitatea de raspuns
54

Capacitatea unui producator de a raspunde rapid cerintelor pietei a devenit principalul
factor critic de succes, fiind mult mai important dect existenta unei capacitati mari de
prelucrare, a fortei de lucru ieftine, sau a unor dotari tehnologice de exceptie.

Transformari majore
-n modul n care sunt organizate activitatile de inginerie,
-n sistemul de relatii dintre compartimentele si specialitatile care concura la realizarea
produsului,
-n modul n care fondul de cunostinte ingineresti este captat si reutilizat,
-n sistemul de relatii dintre producatori si furnizorii de produse - componente si
subsisteme - si servicii si, nu n ultimul rnd, n capabilitatile de comunicare si dotarile cu
tehnologii informatice.
-ntr-un mediu economic din ce n ce mai deschis, nici un producator nu mai poate conta
pe piete captive.
Competitia a devenit un mod de viata, iar lupta pentru crestere si profit obliga producatorii
sa implementeze noi practici si tehnologii care sa le asigure avantaj competitiv.
n functie de momentul n care practici si tehnologii noi sunt adoptate, producatorii se
diferentiaza n:
-pionieri
-urmaritori
-vulnerabili

Pionierii
-se caracterizeaza prin viziune si capacitate de executie.
55

-sesizeaza impactul tehnologiilor asupra competitivitatii companiilor lor si
-definesc si implementeaza n mod pro-activ practici si tehnologii avansate.
-cstiga maxim de avantaj competitiv prin introducerea de noi practici si tehnologii.
Urmaritorii
-sunt cei care adopta practici si tehnologii avansate la un anumit interval de timp de la
aparitia acestora.
-Ei cstiga mai mult sau mai putin avantaj competitiv, n functie de momentul n care decid
sa adopte respectivele practici si tehnologii si n functie de calitatea si consistenta
modului n care acestea sunt implementate.
Vulnerabilii
-implementarea prea trzie, sau n mod defectuos a unor practici poate sa nu aduca nici un
element de avantaj competitiv.
Este cazul acelor companii care minimizeaza impactul practicilor si tehnologiilor avansate
si nu aloca la timp resursele necesare. Aceste companii sunt vulnerabile si n scurt timp
dispar de pe piata, fie nghitite de competitie fie prin faliment.
Pentru a se mentine competitiva, orice companie trebuie sa deruleze n paralel mai multe
proiecte viznd introducerea practicilor si tehnologiilor moderne.
Aceste proiecte trebuie permanent sincronizate, avnd n vedere evolutia extrem de
rapida a tehnologiilor informatice n raport cu capacitatea de restructurare si absorbtie a
organizatiilor mari de inginerie.
Practici si tehnologii n proiectarea produselor complexe
Prototipul digital
Localizarea virtuala
Fabricatia virtuala
56

Prototipul digital

Practica de proiectare bazata pe Prototip digital - DMU: Digital Mock-Up - s-a nascut la
jumatatea anilor '80, cnd modelarea solidelor a devenit suficient de performanta si rapida,
ca un numar din ce n ce mai mare de companii sa decida trecerea de la modul traditional
de proiectare n 2D la proiectare integral sau preponderent n 3D.(Vezi REPREZENTRI
TRIDIMENSIONALE N AUTOCAD)
n acelasi timp, un numar restrns de companii au experimentat ideea de a grupa mai
multe modele reprezentate n solide pentru a crea ansamble mici sau subansamble.
Fara a constientiza inovatia, la acea vreme se nastea un nou concept: Ingineria
concurenta.
Prototipul digital
Au mai fost necesari ctiva ani buni pentru ca acest concept sa fie acceptat ca practica n
industrie, asa cum l stim azi.
Tot n acea perioada, Boeing Aircraft Corporation a nceput sa investigheze piata sistemelor
CAD pentru a decide sistemul urmatorilor ani, cu care sa poata beneficia de avantajele noii
tehnologii.
Dupa mai multe proiecte mici utiliznd noul sistem, Boeing a anuntat public ca noua
aeronava, modelul 777, va fi integral proiectata n tehnica de modelare solida si ca ntreg
produsul va fi simulat n asamblare n mediu digital.
Este posibil ca Boeing sa nu fi fost prima companie care a ncercat acest mod de utilizare a
tehnologiei informatice, dar au fost primii care au anuntat public intentia de a o utiliza,
iar ulterior au comunicat rezultatele obtinute.
Amploarea efectelor economice generate de noua practica:
-eliminarea prototipului fizic,
57

-reducerea costurilor de executie,
-cresterea calitatii produsului,
-reducerea ciclului de lansare a produsului pe piata, au atras atentia companiilor de talie
mare, n special a celor din aviatie si a furnizorilor de sisteme CAD/CAM .
Ca o consecinta, practica Prototip digital a fost imediat acceptata de industria aeronautica,
iar producatorii de sisteme CAD/CAM au adoptat aceasta noua tehnologie si au
oferit-o imediat pe piata.
Desi prototipul fizic este mai putin costisitor n industria de autovehicule, comparat cu
costul prototipului fizic n aviatie, cererea de reducere a ciclului de dezvoltare a
autovehiculelor, n anii '90, a gasit un raspuns n practica Prototipului digital, deja
generalizata n industria aerospatiala.
Anul 1994 a marcat nceputul implementarii pe scara larga a practicii de prototipizare
digitala n ingineria autovehiculelor: Chrysler Corporation, Volovo si BMW decid sa treaca
la definitia 100% digitala a produselor.
n 1996, Volkswagen, FIAT si Daewoo au decis adoptarea practicii de prototipizare
digitala si au pornit implementarea ei prin alinierea proceselor si a organizatiei n linie cu
cerintele noului concept.
Invatare colaborativa
Destinat initial reducerii costurilor cu prototipul fizic n industria aeronautica, practica de
Prototipizare digitala s-a dovedit a aduce beneficii suplimentare prin modul n care
faciliteaza lucrul n echipa.
Aceasta deoarece prototipul digital nu este o simpla imagine digitala plasata ntr-un loc
anume, asa cum este prototipul fizic.
Prototipul digital poate fi accesat de pe orice ecran de statie grafica, indiferent de
momentul sau locul n care proiectantii au nevoie de o imagine actualizata a
rezultatelor activitatii colective de proiectare.
58

Prototipul digital permite simularea lucrului colectiv, chiar daca proiectantii nu se afla n
aceeasi locatie geografica.

Localizarea virtuala
Utiliznd tehnici de comunicare (Internet), instrumente de navigare prin baze largi de date,
(Product Data Management) si tehnici de comunicare ntre grupuri (tele-conferinte), vom
vedea producatorii integrnd activitatile de proiectare si inginerie si extinznd masiv
conceptul de inginerie concurenta si practica Prototip digital asupra lantului de
furnizori, n urmatorii doi-trei ani.
David Burdick, analist la Gartner Group, defineste acest nou val de tehnologie (CAPE II) n
raportul intitulat: Extending Engineering Competitiveness Across the Supply Chain.
Pe masura ce companiile moderne si-au schimbat structurile, s-a dezvoltat rapid cerinta de
a gestiona o diversitate mare de date tehnice, definite si utilizate de multiple specialitati,
lucrnd n comun pe acelasi reper, sau colectiv pentru definirea ansamblelor complexe.
n special n industria de autovehicule, echipele de proiectare sunt n locatii diferite, sau
chiar n companii diferite.
Pentru a raspunde acestei cerinte, s-au dezvoltat instrumente capabile sa identifice
componente sau subansamble nu numai prin nume ci si prin disciplina inginereasca
implicata (sasiu, motor, instalatii electrice), sau zona de lucru (baia de ulei, carcasa cutiei
de viteze).
Studii recente privind utilizarea practicilor si tehnologiilor bazate pe Prototip digital au
demonstrat ca:
-regasirea informatiei este de 25 de ori mai rapida n acest mediu n comparatie cu mediile
de tip CAD centrate pe functii de modelare,
59

-atunci cnd aceste instrumente nu au fost utilizate, pachete de date cum ar fi
subansamblele au fost numai 60% complete, iar n 22% din cazuri proiectele contineau
erori.
Aceste rezultate demonstreaza clar ca prototipizarea digitala genereaza efecte economice
considerabile, prin:
-reducerea ciclului de proiectare,
-cresterea calitatii,
-reducerea costurilor, atunci cnd este aplicata la proiecte de scara mare.
Deoarece tehnologia informatica permite accesul facil la informatie oricarui participant la
procesele de proiectare, proiectantii responsabili cu detalierea produsului si ntocmirea
specificatiilor nu mai pierd timpul cu regasirea informatiei necesare activitatii lor.
Ei sunt siguri ca informatiile pe care le extrag din prototipul digital sunt actuale si
corecte.
-cel mai important beneficiu pentru acestia consta n faptul ca ei proiecteaza n context.
Mediul de inginerie n care proiectantii lucreaza reprezinta stadiul de proiectare atins de
colegii lor pna la acel moment, indiferent de amplasamentul acestora, si este utilizat ca
geometrie de referinta pentru definirea propriilor parti.
Tehnicile de prototipizare digitala combinate cu instrumente de comunicare ca
Internet, permit membrilor echipelor de proiectare sa acceseze informatii actuale,
complete si corecte relative la definitia produsului, n orice moment si din orice loc.
Aceasta este n fapt adevarata revolutie generata de prototipizarea digitala, pe lnga
economiile pe care le aduce eliminarea prototipului fizic.
Ea se potriveste perfect cu tendinta de globalizare a eforturilor de inginerie si cu cea
de integrare a furnizorilor, a aprovizionarii si a service-ului, nca din primele stadii
de conceptie ale unui produs nou.
60

Tehnologia de Localizare virtuala este disponibila pe piata. Producatorii se vor diferentia
prin capacitatea lor de a implementa ct mai curnd si n mod consecvent acest concept si
prin modul n care se pregatesc pentru urmatorul val de tehnologie: Fabricatia virtuala.
Fabricatia virtuala
-industria continua procesul sau inovativ, iar companiile care au implementat cu succes
Prototipul digital si/sau Localizarea virtuala, au nceput deja activitati de pionierat n ceea
ce va reprezenta urmatorul val tehnologic: Sunt multe limitari datorate tehnologiei de
fabricatie care pot fi considerate nca din primele etape de definire a prototipului digital. Cu
toate acestea, un aspect esential nu a fost tratat n cadrul prototipului digital, atta timp ct
fabricatia a fost privita ca o succesiune de operatii si nu ca proces.
Studii efectuate de universitati europene si japoneze si studii sponsorizate de Uniunea
Europeana au relevat la nceput cteva observatii de baza:
-n orice mediu de fabricatie a produselor complexe, proiectantii adopta decizii referitoare
la produs n etapele de definire a acestuia;
-fiecare decizie de proiectare reprezinta o parte din costul total al programului;
-costul total este compus din cheltuieli care se vor materializa n procesul de fabricatie a
produsului;
-cele mai mari costuri apar n procesul de asamblare a produsului complex;
-fiecare decizie de proiectare eronata identificata pe linia de asamblare
afecteaza:
-costul unitar,
-imobilizarea de capital,
-gradul de utilizarea SDV-urilor si a echipamentelor speciale,
-viteza si acceleratia liniei de asamblare.
61

Marea dificultate n procesul de proiectare consta n inexistenta unor mijloace si/sau
metode de evaluare a consecintelor unei alternative de proiectare asupra costurilor
procesului de fabricatie.
Un punct important pe curba l reprezinta cel n care proiectul este "nghetat", adica nu mai
sufera modificari ulterioare.
n acest punct, s-a estimat ca peste 75% din costul total al proiectului a fost deja
angajat prin deciziile proiectantilor.

Rolul sistemelor de Fabricatie virtuala
cum poate fi simulat procesul de fabricatie pentru fiecare din alternativele de proiectare?
n timp ce Prototipul digital si are originea n industria aeronautica, fiind ulterior adoptat
de producatorii de autovehicule, Fabricatia virtuala si are originea n industria de
autovehicule si, mai exact, a aparut odata cu initiativa Corporatiei Chrysler de a
identifica urmatoarea resursa de scurtare a ciclului de lansare a produsului nou, n
colaborare cu Dassault Systemes.
Proiectul, denumit <<DMAPS - Digital Manufacturing - Assembly Process Simulation>>, a
fost ulterior aplicat si n industria aeronautica.
Fabricatia virtuala are la baza un model de proces de fabricatie computerizat, cu
urmatoarele caracteristici:
-este asociat cu definitia produsului (cu prototipul digital), ceea ce nseamna ca fiecare
operatie n procesul de fabricatie este legata de un reper din produs;
-este o definire logica a procesului, cu reprezentarea grafica a fluxurilor de fabricatie, a
diverselor componente ale produsului si a operatiilor necesare asamblarii componentelor
(gaurire, manipulare cu roboti, transfer, etc.); aceste operatii sunt selectate dintr-un catalog
cu operatii pre-definite si reprezinta experienta tehnologica a producatorului;
62


- este o definire fizica a procesului, care ia n calcul disponibilitatea resurselor de productie
n companie, sau necesare pentru a fabrica un anumit produs;
-aceasta reprezentare fizica permite realizarea unor analize de tip what-if- pe prototipul
digital;
-daca o decizie de proiectare necesita un anume mijloc de fabricatie care nu este disponibil
n cadrul companiei (de exemplu: nu sunt suficienti roboti disponibili), acest lucru trebuie
cunoscut; decizia de proiectare si va urma cursul daca se justifica achizitionarea
respectivului mijloc de fabricatie, sau alta varianta de proiectare va fi analizata daca
costurile cu noua resursa de fabricatie sunt prea mari;(Total Cost of Ownership TCO
aplicabil pentru modelare).

-este o definitie dinamica a procesului care permite simularea fluxului de fabricatie si
analiza imobilizarilor n cazul n care o anumita capacitate de fabricatie devine
indisponibila; este posibila astfel analiza factorilor de risc si minimizarea imobilizarii
liniilor de fabricatie.

Optimizarea proceselor
1. Consistenta etapelor initiale de dezvoltare a produsului
Deoarece procesele de fabricatie sunt simulate nca din primele etape de proiectare
constructiva, deciziile de proiectare vor considera costurile de realizare asociate. n acest
fel, costurile angajate de proiectanti vor fi bine fundamentate, iar definitia produsului va
corespunde costurilor minime de realizare.

2. Reutilizarea informatiei
63

Deoarece procesul de fabricatie este asociat definitiilor produsului, acesta poate fi
continuu actualizat pentru a considera toate modificarile sau definitiile noi
introduse n produs.
Cnd porneste productia, planificarea este deja efectuata si validata prin considerarea
resurselor disponibile nca din fazele de simulare. Daca au fost luate decizii de proiectare
care necesita investitii, acestea sunt cunoscute si pot fi achizitionate din timp. Se reduce
astfel ciclul de accelerare a liniilor de fabricatie.Utiliznd aceasta tehnologie, Chrysler a
scurtat perioada de lansare n fabricatie a modelelor noi cu 20%, a redus costurile de
fabricatie si a stabilizat mai rapid procesul de asamblare a autoturismelor.Avantajele
Prototipului digital, ale Localizarii Virtuale si ale Fabricatiei Virtuale sunt evidente pentru
producatori.
Conceptul Prototip digital opereaza n industriile de vrf si fiecare sistem profesional de
proiectare asistata trebuie sa ofere aceasta functionalitate daca vizeaza segmentul de piata
orientat proces: companiile mari.Numai cteva companii din industria de autovehicule
experimenteaza deja urmatorul val de tehnologie: Fabricatia virtuala.n calitate de
furnizori de tehnologie, dar n special n calitate de parteneri pentru industria aerospatiala
si industria de autovehicule, IBM si Dassault Systemes au determinat aceste transformari
mpreuna cu organizatii mari de inginerie. Experienta astfel acumulata se regaseste n
aplicatia CATIA, lider pe piata solutiilor CAPE pentru companii mari, n anul 1997 (conform
raportului Gartner Group: CAPE 1997 Year in Review din data de 21 ianuarie 1998).

Ciclul de viaa al produsului si alegerea canalului de distribuie


1. Faza de lansare ; in aceasta faza produsele noi se introduc pe piata prin intermediul
canalelor de distributie specializate, care sunt capabile sa atraga consumatori noi,
sa contribuie la personalizarea ofertei si sa sustina financiar si logistic campaniile de
vinzari ale producatorului. Nu orice operator al canalului de distibutie e capabil sa
asigure implementarea corespunzatoare a strategiei producatorului, de aceea de
64

obicei se procedeaza la contracte de exclusivitate cu un operator al canalului de
distributie sau producatorul isi organizeaza propriul sistem de distributie.
2. Faza de dezvoltare ; pe masura cresterii interesului pentru produsul lansat. Pe baza
analizei vinzarilor si a gradului de acceptabilitate a pietei cu privire la noul produs,
se poate trece la canale de distributie intensiva, cu un nivel de servire mai putin
specializat, cu bugete diferentiate in cadrul gamei de produse, cu un nou mix
promotional dar mai ales cu perceperea corecta a diferentei dintre retailing mix-
mixul operatorului de canal si marketing mix-al producatorului.
3. Faza de maturitate ; se asigura stabilitate vinzarilor pe termen lung pe canale-
preponderent de masa-la cost redus.
4. Faza de declin ; desi faza de declin se cere atent delimitata si analizata, din punctul
de vedere a comercializarii acestor produse mentionam ca indicatorul principal este
reducerea costurilor si eterogenitatea distributiei-supermarket, discount, piete.
Avind in vedere conceptul de frontiera difuza intre etapele ciclului de viata pe de o
parte si interdependenta fazelor acestuia pe canalul de distributie, se impun
urmatoarele explicatii suplimentare cu privire la legatura dintre notiuni fundamentale
operationale de marketing si functionarea canalelor de distributie.
Canale de distributie in dinamica

1. Sisteme verticale de marketing- retele de distributie specializata gestionate
profesionist-in mod unitar centralizat-de catre un operator al canalului
conventional ( productaor-intermediar-vinzator), cu scopul eficientizarii vinzarii
produsului in conditii de satisfactie cit mai completa a cererii de consum.
Obiectivele acestor SVM sunt :
- eliminarea conflictelor de pe canalele conventionale
- economii de scala
- putere de negociere
- evitarea duplicarii serviciilor

Clasificarea SVM
65

a. SVM integrate sau de firma-reuneste in aceeasi intreprindere toate stadiile de
productie si distributie, de obicei prin eliminarea intermediarilor
b. SVM contractuali-firme independente care se ocupa de diversele stadii ale
produsului si distributiei si care isi integreaza programele si strategiile astfel incit sa
aiba eficienta mai mare decit operatorii similari de pe canalul conventional. Existe
trei forme
b.1. Asociatii voluntare de detailisti, create la propunerea grosistilor cus copul de a
raspunde concurentei marilor distribuitori. Grosistul concepe programe unitare
pentru aceste asociatii de detailisti, prin care acestia isi standardizeaza practicile
comerciale.
b.2. Grupuri de achizitie sau cooperative de detailisti-prin care operatorii desfasoara
o parte din activitatile firmei producatoare/furnizoare, chiar activitati de
productie.Membrii cooperativei cumpara coordonat de la un productaor si au
acorduri asupra mixului prmotional. Profitul este impartit proportional cu volumul
achizitiilor fiecarui membru al cooperativei
b.3. Franciza sau afilierea- un operator (francizorul)al canalului poate concentra
diverse stadii succesive din productie-distributie. Existe trei forme :
b.3.1. Franciza detailista propusa de producator-ex Fiat acorda licente de vinzare unor
operatori independenti, care accepta anumite conditii impuse
b.3.2 Franciza engros-propusa de un producator ex Coca Cola care ofera exclusivitatea unor
grosisti-imbuteliatori, care cumpara siropul concentrat , adauga apa si anhidrida carbonica
si apoi vind detailistilor produsul finit.
b.3.3. Franciza detailista-propusa de o firma de servicii-prin organizarea unui sistem
propriu de servire a clientilor, ex McDonalds Burger King, Novotel.
c. SVM administrate coordonat-sistem de organizare a productiei si distributiei nu prin
intermediul proprietatii comune ci prin intermediul unui operator dominant. Ex. Philips,
Unilever, Barilla, Procter &Gamble-dispun o coordonare administrativa a revinzatorilor lor,
cu privire la initiative promotionale, merchandising, politici de prt.

2. Sisteme orizontale de marketing- Doua sau mai multe firme pot coopera prin
punerea in comun a resurselor financiare si comerciale, pentru a exploata mai bine
66

punctele lor forte pe piata. Sunt foarte eficiente in activiattae inetrnationala, ca
sistem juridic merg de la acord informal la joint-venture exemple de acest fel sunt in
capitolul de aliante pe canalul de distributie.
3. Sisteme de distributie multicanal- conglomerate comerciale- o suma de firme de
inetermediere, vinzatori si revinzatori-detailsti multicanal. Servesc doua nivele de
clienti-distributie duala-apare un leader de canal-nu neaparat producatorul. De ex la
Fiat e producatorul la McDonald s si Carrefour nu.

3.4 Lanul valoric - instrument de analiz a avantajului concurenial
Fiecare firma este o suma de activitati care se executa pentru a proiecta, a produce, a
promova pe piata, a livra si a sprijini cu servicii de asistenta produsul firmei. Toate aceste
activitati pot fi prezentate cu ajutorul lantului generic al valorii al lui M Porter.






Lantul valoric arata valoarea totala si se compune din activitati creatoare de valoare si
marja valorica, care apare atunci cand incasarile sunt mai mari decat cheltuielile.
Activitatile cu aport de valoare si deci de avantaj concurential pot fi impartite in doua
clase:
- activitati primare - cuprind intregul circuit, de la crearea produsului pana la
67

serviciile post-vanzare. In orice firma, activitatile primare pot fi impartite in cele cinci
categorii generice indicate in figura: logistica intrarilor, operatiunile de exploatare, logistica
erorilor, marketing si vanzari si service;
- activitati de sprijin ajuta activitatile primare prin furnizarea materiilor prime, a
tehnologiei, a resurselor umane i a diverse functii la nivel de firma.
Liniile punctate indica faptul ca aprovizionarea, dezvoltarea tehnologiei si managementului
resurselor umane pot fi asociate cu activitati primare specifice, tot atat de bine cum pot sa
sprijine intregul lant. Infrastructura firmei nu este asociata cu activitati primare specifice,
dar sprijina intregul lant.
Activitatile primare
Din categoria activitatilor primare fac parte:
- logistica intrarilor - activitati asociate cu receptionarea, depozitarea i distribuirea
elementelor care intra in crearea produsului, cum ar fi: manipularea material el or,
depozitarea, gestiunea inventarului, programarea in timp a vehiculelor i returnarile catre
furnizori.
- operatiuni de exploatare - activitati asociate cu transformarea elementelor de
intrare in forma finala de produs,
cum ar fi prelucrarea, ambalarea, asamblarea, intretinerea instalatiilor, supunerea la probe
si incercari, tiparirea si operatiunile de exploatare a dotarilor.
- logistica iesirilor - activitati asociate cu prelucrarea si distribuirea fizica a
produsului catre cumparatori, cum ar fi depozitarea produselor fine, manipularea
materialelor, exploatarea vehiculelor de livrare, prelucrarea comenzilor si programarea
operatiunilor.
- marketing si vanzari - activitati asociate cu distributia produsului si atragerea
cumparatorilor cum ar fi: publicitatea, promovarea, personalul de vanzari, oferta, alegerea
canalelor, relatiile cu distribuitorul si stabilirea preturilor.
- service - activitati asociate cu asigurarea de servicii pentru sporirea sau mentinerea
valorii produsului, cum ar fi servicii de instalare, reparatii, instruire, aprovizionarea cu
piese si reglari ale produselor.
Fiecare dintre aceste categorii este importanta pentru avantajul concurential, in functie de
ramura. De exemplu pentru un distribuitor, logistica intrarilor si cea a iesirilor sunt cele
68

mai importante.
Activitati de sprijin
Activitatile de sprijin pot fi impartite in patru categorii generice.
- achizitii/ aprovizionarea - se refera la functia de achizitionare a elementelor de
intrare folosite in lantul valoric al firmei si nu la elementele de intrare aprovizionate ca
atare. Prin elementele de intrare achizitionate se numara: materii prime, materiale de
productie auxiliare si alte articole consumabile, precum si active cum ar fi utilaje, instalatii
de laborator, aparatura de birou si cladiri. Costul achizitionarii de aprovizionare ca atare
reprezinta, de obicei, o parte mica, daca nu insignifianta din costurile totale,
- dezvoltarea tehnologiei - consta dintr-o gama de activitati care pot fi orientate, la
modul general in eforturi de imbunatatire a produsului si a procesului de prelucrare. Se
poate manifesta sub mai multe forme de la cercetarea fundamentala si proiectarea
produsului, pana la proiectarea instalatiilor de prelucrare si proceduri de service.
Dezvoltarea tehnologiei este importanta pentru avantajul concurential in toate ramurile
economice, iar in unele dintre ele chiar detine cheia avantajului concurential;
- managementul resurselor umane - consta din activitati pe care le presupune
recrutarea, angajarea, instruirea, perfectionarea si remunerarea tuturor tipurilor de
personal. Managementul resurselor umane sustine atat activitatile primare, pe cele de
sprijin individuale (de exemplu, angajarea inginerilor), cat si intregul lant valoric (de
exemplu, negocierea contractelor de munca). Managementul resurselor umane are efect
asupra avantajului concurential in orice firma, prin rolul pe care il joaca atat in
determinarea competentelor profesionale si a motivatiei angajatilor, cat si in determinarea
costului de angajarea si instruire;
- infrastructura firmei - consta dintr-un numar de activitati care cuprind
managementul general, planificarea, managementul financiar, contabilitatea, asistenta
juridica, relatiile cu autoritatile de stat si managementul calitatii.
Infrastructure, spre deosebire de alte activitati de sprijin, vine de obicei in ajutorul
intregului lant valoric si nu al activitatilor individuale.
3.5 Analiza SWOT

Scanarea mediului intern si extern este o parte esentiala a planificarii strategice si ofera
69

baza informationala relevanta pentru selectarea strategiilor de marketing corespunzatoare
implementarii optiunilor strategice corespunzatoare profilului si pozitiei competitive
determinate pe baza acestui instrument de analiza strategica. Analiza SWOT este destinata
evaluarii capacitatii de raspuns a firmei ( factori interni-puncte slabe, puncte tari) la
exigentele mediului competitional (amenintari si oportunitati) , prin strategii de actiune si
pozitionare in raport cu principalii concurenti.
Scanare mediu
/ \
Intern Extern
/ \ / \
S W O T
|
Matricea SWOT


Pentru a proiecta strategiile corespunztoare profilului SWOT se utilizeaz macheta
generica de mai jos
Matricea SWOT
S W

O
S-O urmareste
oportunitile
adecvate
punctelor tari
W-O depirea punctelor slabe pentru a valorifica oportunitile

T
S-T identificarea
soluiilor de
fructificare a
punctelor tari
pentru
reducerea
vulnerabilitatii la
amenintarile
externe
W-T stabilirea unui plan de prevenire a expunerii punctelor slabe
la ameninrile externe
70




3.5.1 Studiul de caz nr 1. Evaluarea oportunitii lansrii pe piaa a unui produs inovativ

Matricea de evaluare a factorilor interni

1) ntocmirea listei de factori ai activitii interne ce determin succesul firmei,
incluznd aici att factori care reprezint puncte forte ct i slabe;
2) atribuirea unor coeficieni de importan a factorilor cu valori n intervalul [0-1]
funcie de importana acelui factor pentru succesul firmei; n cazul n care factorul
respectiv este un factor cheie pentru eficiena firmei, atunci i se atribuie o valoare
mai mare indiferent dac reprezint un punct slab sau un punct forte;
3) atribuirea unor coeficieni cu valori cuprinse ntre 1 i 4 care indic dac factorul
respectiv este un punct slab sau forte. De exemplu, se atribuie valoarea 1 pentru un
factor ce semnific un punct foarte slab i valoarea 2 dac factorul respectiv este slab.
Se aplic valoarea 3 pentru un factor care reprezint un punct forte i valoarea 4
pentru un punct forte major;
4) multiplicarea coeficientului de importan pentru fiecare factor cu coeficientul care
exprim dac factorul este un punct slab sau forte, obinndu-se astfel un punctaj
ponderat;
5) nsumarea punctajului pentru toi factorii, obinndu-se punctajul total ponderat
pentru firm. Valoarea total a punctajului ponderat de 2,5 indic o putere strategic
medie a firmei. Dac valoarea total a punctajului este sub 2,5 se apreciaz c firma
este slab intern, iar cu ct este mai mare de valoarea 2,5 cu att puterea strategica a
firmei este mai mare.


Matrice de evaluare a factorilor interni pentru firma SC Holcim SA.
71



Punctajul ponderat obinut 3,20 indic faptul c firma SC Holcim SA este peste medie n
ceea ce privete puterea intern a acesteia.

Nr.
Crt

Denumirea factorului intern
Coeficient de
importana la
succesul firmei
Coeficien
t factor
forte/sla
b

Punctaj
pondera
t
1 Impunerea standardelor nalte
pentru satisfacerea clienilor
din industria n care activeaz

0,15

Forte 3

0,45

2
Asigurarea unei poziii
competitive puternice pe pia

0,1

Forte 3

0,3

3
ncheierea de parteneriate cu
furnizorii n scopul achiziiei
optime ctre companie i clieni

0,15

Forte 3

0,45

4
Garaniile pe care firma Holcim
le acord sunt cele mai bune n
cadrul industriei de profil

0,1

Forte
major 4

0,4

5
Recunoaterea ca angajator de
prim valoare

0,1

Forte 3

0,3

6
Achiziia de aparate de
diagnosticare i control a
emiilor de gaze cu efet de ser
n aer

0,1

Slab 2

0,2

7
Imbogirea portofoliului de
client

0,05

Forte
major 4

0,2

8
Demonstrarea angajamentului
pentru o dezvoltare durabila a
societii i mediului
nconjurtor

0,1

Forte 3

0,3

9
Acordarea de responsabiliti i
integrarea n cultura
organizaional Holcim a
tuturor angajailor


0,05


Forte 3


0,15

10
Percepia firmei ca partener
valoros i de ncredere pentru
comunitate

0,15

Forte 3

0,45

TOTAL


1

-

3,20
72

Descoperirea oportunitilor i ameninrilor n funcie de dezvoltarea
ntreprinderii

Fundamentele informaionale pentru identificarea oportunitilor i ameninrilor n
dezvoltarea firmei sunt reprezentate de analiza diagnostic a mediului ambiant extern
ntreprinderii i prognoza privind evoluia acesteia. Instrumentul utilizat n aceast etap
n fundamentarea strategiei este matricea de analiz a factorilor externi.
Punctajul total ponderat al firmei poate prezenta valori cuprinse ntre 4 i 1. De
exemplu, valoarea 4 evideniaz faptul c firma are posibiliti excelente de a rspunde
cerinelor factorilor externi, valorificnd oportunitile de dezvoltare i evitnd
ameninrile. Valoarea 1 indic posibiliti extrem de slabe ale firmei de a se adapta
cerinelor mediului, iar o valoare de 2,5 evideniaz o capacitate medie de adaptare a firmei
la cerinele mediului exterior.

Matrice de evaluare a factorilor externi pentru firma SC Holcim SA.


Nr.
Crt

Factori externi cheie
Coeficient
de
importanta
la succesul
firmei
Capacitate
de
raspuns

Punctaj
pondera
t

1

Creterea competiiei

0,15

2

0,30

2
Schimbri n consumul de
materiale de construcii a
populaiei

0,06

1

0,06

3
Schimbri tehnologice
(modernizri i retehnologizri)

0,05

3

0,15

4
SC Holcim SA transport produse
n condiii de siguran

0,10

3

0,30

5
Creterea ponderii angajailor
femei care lucreaz

0,12

3

0,36

6
Acapararea a 70% din piaa
produciei de ciment de ctre micii
productori independeni care

0,10

2

0,20
73



Punctajul ponderat obinut 2,86 arat c firma Holcim are o capacitate bun de adaptare la
cerinele mediului concurenial.

Identificarea locului pe care l ocup aceast firma

Instrumentul principal folosit este matricea profilului competitiv al firmei care servete la
identificarea competitorilor cei mai importani ai firmei i a punctelor forte i slabe ale
acestora.
ofer preuri mai sczute

7
Lrgirea gamei de servicii pentru a
satisface nevoile n cretere ale
clienilor i pentru atragerea de noi
clieni;

0,20

4

0,80

8
Apariia de noi segmente pe pia
0,09

3

0,27

9
Declinul industriilor i
construciilor care folosesc
produsele firmei n contextul crizei
economice

0,05

2


0,10

10
Fabricarea produselor la diverse
standarde, ns acestea sunt
identice pentru toi productorii ->
diferenierea se face foate greu

0,08

4

0,32

TOTAL


1

-

2,86

Nr.
Crt


Factori cheie care
asigura succesul

Coeficient
de
important
a

Holcim

Lafarge

Heidelberg
Cement
Capaci
t de
raspun
s
Nr de
punct
Capaci
t de
raspun
s
Nr de
punct
Capaci
t de
raspun
s
Nr de
punct
74

Pentru a exemplifica am fcut urmtoarea matrice a profilului competitiv pentru firma SC
Holcim SA.
Din analiza matricei profilului competitiv al firmei reiese faptul c ntreprinderea Holcim
ocup primul loc n cadrul sectorului producie de materiale de construcii i servicii
conexe totaliznd un punctaj ponderat de 3,90 acordat n special datorit puterii financiare,
capacitii sporite de producie i cotei de pia. Firma Lafarge va putea s devanseze
principalul competitor Holcim doar dac i ntrete puterea financiar, dac cerceteaz
mai bine piaa pentru a-i defini segmentul de consumatori i dac i mbunteste cota
de pia.

Stabilirea obiectivelor i a oportunitilor strategice

1
Recunoaterea
mrcii firmei

0,12

4

0,48

4

0,48

3

0,36

2
Calitatea
produselor i
serviciilor

0,15

4

0,60

4

0,60

4

0,60
3 Segmentarea pietei 0,08

4 0,32 3 0,24

3 0,24

4 Puterea financiar 0,11

4 0,44

3 0,33

3 0,33


5
Capacitate de
producie

0,09


4

0,36

4

0,36

3

0,27

6
Investiii pentru
dublarea produciei

0,10

3

0,30

3

0,30

3

0,30

7
Asumarea
angajamentului de
dezvoltare durabil

0,09

4

0,36

4

0,36

4

0,36

8
Aplicarea msurilor
de protecie a
mediului

0,06

4

0,24

3

0,18

4

0,24

9
Contribuia la
dezvoltarea
comunitii locale

0,07

4


0,28


3


0,21


3


0,21

10 Cota de pia 0,13 4 0,52

3 0,39

3 0,39

TOTAL


1

-

3,90

-

3,45

-

3,30
75


n general, obiectivele strategice vizeaz dou domenii majore ale firmei: financiar i
comercial. De regul, obiectivele sunt cuantificate mobilizatoare i realiste. De asemenea,
obiectivele vor trebui s asigure att supravieuirea firmei pe termen scurt, ct i
dezvoltarea ei pe termen lung.
In domeniul financiar:
-creterea profitului.
-creterea veniturilor
-creterea dividendelor
-reducerea costurilor
-creterea lichiditailor

In domeniul comercial:
- creterea cifrei de afaceri
- creterea cotei de pia
- mbuntirea calitii produselor
- mbunatirea imaginii firmei
- servicii superioare pentru clieni
- recunoaterea firmei ca lider n domeniul su de activitate
- crearea posibilitilor de a concura pe pieele internaionale.
Pentru atingerea obiectivelor se stabilesc opiunile strategice care se refer la modalitile
principale de aciune a firmei pe termen mediu i lung. Fundamentul informaional pentru
aceast faz a strategiei l reprezint analiza punctelor slabe i forte ale firmei,
oportunitile i ameninrile n dezvoltarea acesteia, analiza cauzelor care determin un
anumit loc n cadrul mediului exterior.

Alocarea resurselor materiale, financiare i umane
n acest etap se fundamenteaz capacitatea de producie, necesarul de lucrtori i de
materii prime i resursele financiare pentru fiecare alternativ strategic, din care se vor
selecta cele pentru care ntreprinderea dispune de suficiente resurse de a le realiza.

76

Formularea strategiei de dezvoltare
Este o etap n care sunt prezentate obiectivele, opiunile strategice ale organizaiei,
resursele necesare i termenele de aplicare a strategiei.
Analiza SWOT pentru firma Holcim

Analiza mediului intern puncte tari i puncte slabe


Nr.
Crt.
Puncte tari
% Scor
1-6
Scor
total
1.
Impunerea standardelor nalte pentru
satisfacerea clienilor din industria n care
activeaz
0,20 5 1,00
2.
Aplicarea corect a prevederilor legislaiei de
mediu n vigoare, privind procedurile de
reglementare a activitilor;
0,15 4 0,60
3.
Calitatea serviciilor prestate 0,15 4 0,60
4.
Acordarea de responsabilitai i integrarea n
cultura organizaional Holcim a angajailor
0,15 4 0,60
5.
Incheierea de parteneriate cu furnizorii n
scopul achiziiei optime catre companie i clieni
0,25 5 1,25
6.
Activitate desfurat n baza Certificatelor
de siguran, Autorizaie de mediu.
0,10 3 0,30
7.
TOTAL 1 - 4,35


Nr.
Crt.
Puncte slabe
% Scor
1-6
Scor
total
1.
Consumul produselor i serviciilor simultan cu
producerea lor;
0,20 3 0,60
2.
Creterea foarte mare a cheltuielilor cu
salariile, necorelat cu evoluia productivitii;
0,10 4 0,40
3.
Brandul este prea distant / nu e interactiv cu
consumatorii

0,15 4 0,60
4.
Comunicare insuficient a beneficiilor oferite
ctre potenialii clieni
0,20 3 0,60
77



Analiza mediului extern oportuniti i riscuri sau ameninri


Nr.
Crt.
Oportuniti
% Scor
1-6
Scor
total
1.
SC Holcim SA transport produse n condiii
de siguran;
0,20 5 1,00
2.
Creterea pieei de construcii implic cerere
mai mare pentru perioada urmtoare;
0,20 5 1,00
3.
Lrgirea gamei de servicii pentru a satisface
nevoile n cretere ale clienilor i pentru
atragerea de noi clieni;
0,15 3 0,45
4.
Parteneriat cu furnizorul inovator; 0,20 4 0,80
5.
Apariia de noi segmente pe pia. 0,25 5 1,25
6.

TOTAL

1

-

4,50


5.
Creterea cheltuielilor cu energia i
combustibilul ca urmare a creterii preurilor
0,25 3 0,75
6.
Diversitatea i numrul mare de participani la
proces;
0,10 3 0,30
7.

TOTAL

1

-

3,25
Nr.
Crt.
Ameninri
% Scor
1-6
Scor
total
1.
Intrarea unor noi concureni pe pia
produciei de ciment
0,20 3 0,60
2.
Creterea eficienei operaiunilor de transport
rutier prin reducerea preurilor i creterea
eficienei
0,10 3 0,30
3.
Declinul industriilor i construciilor care
folosesc produsele firmei n contextul crizei
economice.

0,15

2

0,30
4. Climat economico-social instabil 0,20 2 0,40
5.
Fabricarea produsului la diverse standarde,
ns acestea sunt aceleai pentru toi competitorii
0,25 5 1,25
6.
Competiia este mare ntre firmele
productoare, iar 70% din pia este acaparat de






78













Coordonata X = puncte forte - puncte slabe
= 4,35 3,25 = 1,10
Coordonata Y = oportuniti - ameninri
= 4,50 3,15 = 1,45







micii productori independeni care practic
preuri accesibile, n condiiile n care piaa este
sensibil la pre.
0,10 3 0,30
7.
TOTAL 1 - 3,15
79

Aa cum orice activitate este influenat de factorii interni i externi, acetia trebuie
evaluai i msurai. Prin acest analiza tim cum s beneficiem de oportunitile existente
i de punctele tari i s minimizm slbiciunile i eventualele ameninri.
Punctele tari ale firmei sunt calitatea serviciului prestat, personalul care este de
specialitate, bine pregtit. De asemenea societatea beneficiaz de un sistem informatic
modern, bazat pe cele mai noi tehnologii in domeniu.
La aplicarea strategiei firma trebuie s ia n calcul i slbiciunile, dintre care o
atenie deosebit trebuie acordat cheltuielilor cu energia i combustibilul, comunicrii
beneficiilor oferite ctre clienii poteniali ai fabricii i a cheltuielilor mari cu
personalul.
n ceea ce privete mediul extern trebuie minimizat efectul ameninrilor firma
ncercnd s profite de oportuniti ca de exemplu, apariia de noi segmente de pia,
parteneriate cu furnizori inovatori, lrgirea gamei de servicii pentru satisfacerea
nevoilor crescnde ale clienilor i de atragere a noilor clieni.
n acest sens firma va LANSA pe pia un produs nou, Cimentul Structo Plus
competitiv pentru ocupa pozitie potential favorabila in spatiul concurential, pe baza
de inovare de produs .

Cei mai importani factori n analiz sunt:
Personal de specialitate, bine pregtit profesional;
Calitatea serviciului prestat;
Diversitatea i numrul mare de participani la proces;
Apariia de noi segmente pe pia;
Deficit de ofert;
Concurena ct mai ridicat pe pia.
Compania va aplica o strategie de consolidare a poziiei pe pia prin adoptarea unui
comportament agresiv de afirmare , aplicarea de idei inovative i de msuri de cretere a
productivitii muncii i calitii.
Strategia de dezvoltare a societii este structurat pe o perioad destul de mare i are ca
scop creterea interesului clienilor fa de produsele i serviciile Holcim, creterea
veniturilor i a volumului de produse specifice.
80

Avnd n vedere tendinele de pe piaa european de construcii i produse de
ciment, este de ateptat ca firma s recupereze din decalajul sectorului, prin avantajele pe
care le are fa de recunoaterea sa ca ntreprindere de succes.
n condiiile actuale, fiecare ntreprindere, indiferent de forma de proprietate, profil
sau dimensiune, trebuie s se adapteze la cerinele pieei i ale mediului socio - economic,
dinamic i complex n care i desfoar activitatea, s-i mbunteasc performanele
economice i capacitatea de rspuns la reaciile concurenei.
Pentru a-i atrage clienii, SC Holcim SA va trebui s ofere un serviciu specializat i
nu unul banalizat, numai n acest fel va putea concura cu ceilali productori de ciment de
pe pia, privai sau strini.




















81

Capitolul 4. Analiza strategic a portofoliului de activitati
Activitatea poate fi definita ca fiind o familie de produse sau servicii ce raspund
acelorasi nevoi sau aplicatii, iar in ceea ce priveste producerea lor, aceluiasi tip de
tehnologie
25
.
Problema gestionarii portofoliului de activitati a unei intreprinderi consta in a
raspunde la trei intrebari:
1. E necesara continuarea tuturor activitatilor, sau unele dintre acestea
trebuie abandonate?
2. Cum trebuie repartizate resursele noastre (financiare, umane etc) intre
diferite activitati?
3. Exista unele activitati pe care in prezent nu le exercitam, dar pe care
intentionam sa le lansam?
Pentru a raspunde acestor intrebari este necesar a se analiza rentabilitatea
potentiala a activitatii considerate, rentabilitate care depinde de doi factori. Primul factor
este reprezentat de atractivitatea pietei pe care se desfasoara activitatea respectiva,
aici punandu-se urmatoarele probleme: este vorba despre o piata in crestere sau in declin?
Concurenta este intensa? Nivelul preturilor este satisfacator?
Al doilea factor este reprezentat de competitivitatea intreprinderii, in aceasta
privinta punandu-se urmatoarele probleme: dispune intreprinderea de atuurile
(tehnologice, financiare, umare etc) care sa-i permita sa-si pastreze sau sa cucereasca, in
raport cu concurenta existenta sau partiala, o parte satisfacatoare de piata?
Pentru a raspunde la aceste intrebari, specialistii in marketing utilizeaza asa
numitele, modele ale portofoliului de activitati, care vor fi prezentate in cele ce urmeaza.


4.1 Modelul BCG

BCG (Boston Consulting Group) a construit o matrice bidimensional, ncrucind cele dou

25
Lindon D. - Le marketing, Ed. Nathan, Paris, 1994, pag. 82, in Nicolai Maria Marketing strategic, 1994, p 63
62
82

dimensiuni strategice eseniale deduse: ritmul de cretere al pieei i cota relativ de pia
a afacerilor.













?


$











Modelul este impartit de doua drepte in patru cadrane; dreapta verticala imparte in
doua parti. Partea dreapta reprezinta activitatile a caror cota relativa de piata este mai
mica decat 1, ceea ce inseamna ca aceste activitati au un concurent mai bun decat ele. In
partea stanga se afla activitatile care joaca un rol dominant in ramura respectiva. Sunt
activitatile care au cel mai mare volum de productie, ceea ce inseamna ca au cea mai
reprezentativa experienta in domeniu. Consecinta directa a acestui fapt este ca aceste
activitati au costurile de productie cele mai slabe, revenindu-le astfel cea mai mare marja
de profit din intreaga ramura. Sunt deci activitati profitabile. In opozitie cu acestea,
activitatile situate in partea dreapta lucreaza cu costuri mai mari, ceea ce le confera o
pozitie mai delicata pe piata.
Linia orizontala separa activitatile cu o rata de crestere ridicata de cele cu o rata de
crestere scazuta. In general linia de separare este situata la valoarea corespunzatoare unei
rate de 10%. Rata semnifica de fapt, nevoia de resurse a activitatii. Dezvoltarea unei
Ritmul de
cretere
al pieei
(CP)
20
%




10
%




0%
10x
1x
0,1x
Cota relativ de
pia (CRP)
83

activitati necesita finantari de investitii si fonduri de rulment suplimentare. Atunci cand,
spre exemplu, rata de crestere a pietei este mai mica de 10%, atunci fondurile generate de
activitatile proprii sunt suficiente pentru finantarea nevoilor interne. Din contra, atunci
cand rata de crestere este mai mare, fondurile generate sunt insuficiente pentru acoperirea
integrala a nevoilor.
Dilemele sunt produsele cu o cota relativa de piata mica, existente pe o piata aflata
intr-o expansiune rapida si care au deci, nevoi financiare mari pentru dezvoltare. Daca
firma considera ca aceste produse reprezinta un veritabil potential, atunci ea va trebui sa
investeasca in cercetare-dezvoltare, in marketing si in productie. De asemenea, firma va
trebui sa-si consolideze pozitia pe un anumit segment de piata, actionand astfel printr-o
dezvoltare selectiva.
Vedetele au o pozitie dominanta pe piata si beneficiaza de o rata de crestere mare.
Domeniile de activitate din aceasta pozitie au nevoi financiare mari pentru a-si sustine
cresterea, insa datorita unei bune pozitii concurentiale, genereaza profituri importante,
ceea ce le ofera perspectiva de succes.
Vacile de muls se afla pe o piata cu o rata scazuta, fapt pentru care firma respectiva
a reusit sa acopere o cota ridicata de piata. Pentru faptul ca sunt profitabile, nu au nevoi
financiare pentru investitii. In schimb, pot constitui o sursa de finantare pentru sustinerea
activitatilor de diversificare si cercetare, ceea ce poate permite finantare dilemelor.
Pietrele de moara( caiini morti) nu beneficiaza nici de o pozitie buna pe piata,
nici de o crestere corespunzatoare, deci nu poate rezista concurentei. A mentine astfel de
activitati inseamna a genera o hemoragie financiara fara sperante de ameliorare. Afectand
performantele firmei, este de dorit a fi eliminate.
Avantajele modelului BCG
Modelul BCG ofera mai multe avantaje:
- faciliteaza analiza portofoliului de activitati ale firmei;
- permite a se vedea daca fluxul de fonduri generate de anumite activitati
poate compensa alte activitati noi sau aflate la inceputul declinului;
- permite constituirea de scenarii de dezvoltare pentru anii urmatori, tinand
seama de ratele de crestere si de cotele de piata preconizate;
- observarea diferentelor intre performantele asteptate si cele dorite.
84

Dezavantajele modelului BCG
Modelul BCG prezinta si dezavantaje:
- analiza efectuata dupa acest model este orientativa;
metoda ia in discutie numai aspectele legate de avantajele concurentiale interne si nu de
cele externe. astfel, pietrele de moara sunt analizate numai din perspectiva rentabilitatii
reduse, neluandu-se in considerare aplicarea strategiei de diferentiere prin care sa li se
confere acestor produse si calitati distinctive apreciate de cumparatorii care pot plati
suplimentar, pentru a le obtine.
n privina "cinilor mori", n virtutea regulii de nediluare a resurselor, este
recomandat abandonarea imediat sau progresiv a acestora. Pot fi avute n vedere totui
dou posibiliti:
a). meninerea activitii "cine mort" dac aceasta mparte costurile fixe cu o activitate
"vac de lapte", de exemplu.
b). resegmentarea activitii "cine mort" cu scopul de a identifica subsegmente mai
dinamice, deci mai viabile. Dup ce se identific un nou segment, va urma o dubl micare:
investiii n noul segment i abandonarea restului.
La un moment dat, firma se poate confrunta cu portofolii puternic dezechilibrate. Analiza
celor dou extreme - portofolii senile i portofolii juvenile - ofer informaii importante cu
privire la strategiile de reechilibrare alternative.
a). Portofoliul senil este caracteristic unei firme cu tradiie, care a cunoscut momentul su de
glorie, dar a mbtrnit odat cu activitile sale. Indicatorii echilibrului arat c problema
cheie este cea a rennoirii activitilor, care se poate asigura fie pe cale intern (cercetare,
inovare), fie pe cale extern (achiziie, licene, asocieri).
Firma are mijloace financiare (predomin vacile de lapte i cinii mori), care o pot ntri
dac abandoneaz - prin revnzare sau retragere profitabil - activitile mbtrnite i n
declin care nu mai contribuie la creterea cifrei de afaceri. Dispunnd de mijloace financiare,
firma va putea obine o activitate vedet i poate asigura treptat, mrind bugetul de
cercetare - dezvoltare, activiti noi care i vor reechilibra portofoliul.
Ctigarea unei vedete nu este ns dect un paliativ care permite obinerea unui rgaz n
care firma se poate angaja ntr-un proces de modificare a comportamentului i a strii de
spirit a lucrtorilor ei. Problema este trecerea de la "scleroz" la dinamism i inovaie.
85


b). Portofoliul juvenil reprezint extrema opus, cnd portofoliul firmei cuprinde prioritar
dileme i vedete, firmele bazndu-i activitatea pe o tehnologie nou structurat pe segmente
strategice distincte, toate situate n fazele demarajului i expansiunii. n acest caz, firma risc
foarte mult, iar problemele financiare sunt foarte preocupante.
n asemenea situaii exist dou soluii:

. Asocierea (fuziunea, absorbia) cu o firm care dispune de capacitate de finanare
excedentar. Fiecare partener i urmrete propriul interes: firma juvenil va obine
mijloacele necesare dezvoltrii sale, iar cea care accept fuziunea sau absorbia pentru c
deine un portofoliu mai degrab senil, i poate asigura rennoirea.

. Dac firma refuz asocierea, trebuie s arbitreze n cadrul dilemelor sale. Cele mai uor
comercializabile i mai puin importante vor fi cedate, pentru a degaja mijloacele necesare
pentru ameliorarea nivelului global al riscului portofoliului. Cu un astfel de portofoliu
restructurat, firma nu va putea ns evita rata nalt a ndatorrii pentru a-i menine poziia
concurenial favorabil, ateptnd mbtrnirea natural a activitilor sale i
transformarea lor n "vaci de lapte".
Meritul matricii BCG const n faptul c ea integreaz dimensiunile financiare i comerciale
ale firmei i furnizeaz o imagine sintetic i uor de vizualizat a tuturor activitilor ei.
Limitele matricii BCG decurg din:
. aspectul tehnocratic i aparena de rigurozitate. Tehnica constructiv este prea cantitativ
i nu las loc subiectivismului, adesea att de necesar n decizia strategic.
. greutatea aplicrii practice, deoarece necesit i cunoaterea portofoliilor concurenilor
principali.
Criticile aduse acestei metode sunt:
. are n vedere numai pieele din aval, nu i cele din amonte (de aprovizionare). Or, o poziie
privilegiat fa de un furnizor poate fi o important surs de avantaj competitiv.
. ipoteza implicit a modelului este c mediul firmei este concurenial i c ea trebuie s lupte,
excluznd posibilitile de impartiie (cooperare).
n 1984 BCG a recunoscut c relaia dintre cota de pia relativ i rentabilitate nu este
86

linear i cresctoare dect n industriile de volum. n consecin, o activitate "vac de lapte"
ce evolueaz ntr-o industrie fragmentat nu genereaz obligatoriu lichiditi superioare
celor ale concurenilor. O activitate "cine mort" poate degaja lichiditi semnificative ntr-un
sistem concurenial bazat pe specializarea n producie. O activitate "cine mort" dintr-un
sector cu slabe intensiti capitaliste poate fi mult mai rentabil dect o activitate "vac de
lapte" cu o puternic intensitate capitalist(Ciobanu,I:Management strategic, 1995)
4.1.1 Studii de caz BCG
Exemplul nr 1: BCG Allianz Tiriac
Cota relativ de pia nregistrat de ctre grupul Allianz n comparaie cu firmele
concurente, la nivelul anilor 2009-2010 este urmtoarea:

Cota de pia 2009-2010
Cota piata 2009 Cota piata 2010
Allianz iriac 15.50% 14.50%
Omniasig 13.20% 12.60%
Astra 7.30% 9.10%


Reprezentarea grafic privind cota de pia 2009-2010

La sfritul lui 2010, Allianz era lider pe piaa de asigurri din Romnia, n special
datorit portofoliului de asigurri generale. n 2010, Allianz a negociat un volum
semnificativ al primelor brute subscrise n domeniul asigurrilor vehiculelor terestre.
87



20
Rata de
crestere



10






10 Cota de pia 1 0
Matricea BCG privind produsele Allianz
Poziia I, intitulat de autori Stea sau Vedet cuprinde produse sau domenii de
activitate strategic cu o solid poziie pe pia: o cot relativ de pia mare i o rat de
cretere a sectorului mare. n cazul Allianz iriac, aceste produse sunt CASCO persoane
fizice i juridice i RCA, toate pltite pentru asigurarea autoturismelor i nregistreaz
costurile cele mai reduse, rentabilitatea fiind ridicat. Aceste produse Allianz sunt susinute
cu investiii pentru a se menine pe pia, n special investiii de marketing pentru reclam
i publicitate, acestea fiind realizate prin autofinanare. n acest cadran, din punct de
vedere financiar exist un echilibru de lichiditi, iar din punctul de vedere al ciclului de
via, poziia stea caracterizeaz produsele n plin ascensiune, cum este i cazul Allianz.
Poziia II- Vaci de muls cuprinde produsele Allianz care au o cot mare de pia, n
timp ce rata de cretere a pieei este mic, adic programele de asigurare pentru studii
privind planurile de viitor pentru copii precum i Armonia, poli de asigurare ncheiat pe
asigurarea de cldiri pentru persoane fizice. Este tiut faptul c aceast asigurare a
Poziia I Poziia III


CASCO+RCA Rspunderea Civil

Stea Semne de ntrebare

Poziia II Poziia IV


ZMBET+ARMONIA ASIGURRI SNTATE

Vaci de muls Povar
88

locuinelor a devenit obligatorie n Romnia n anul 2011, termenul limit de ncheiere al
unei astfel de polie fiind 15 iulie.
Cota mare de pia deinut de aceste produse privind asigurarea locuinelor
reprezint dovada unor costuri sczute, deci rentabilitatea este ridicat i exist un
excedent de lichiditi, ntruct nu se mai fac investiii importante. Excedentul de lichiditi
poate fi utilizat n dezvoltarea altor afaceri. Poziia vaci de muls este caracteristic
produselor aflate n faza de maturitate, conform ciclului de via al produsului..
Poziia III Semne de ntrebare este caracteristic produselor nou lansate sau a
celor care se afl n faza de declin, n exemplul Allianz - Rspunderea Civil. Cota de pia a
acestui tip de asigurare este mic, iar rata de cretere a sectorului este mare. Din punct de
vedere financiar costurile sunt ridicate, rentabilitatea sczut i exist deficit de lichiditi.
ntruct aceste produse necesit investiii, acestea nu pot fi asigurate de regul prin
autofinanare i trebuie s se recurg la mprumuturi externe sau dezinvestire (vnzare de
active fixe). Dac investiiile sunt profitabile ele conduc la creterea afacerii. Produsele
aflate n acest cadran pot s ajung n poziia de Stea sau pot deveni Povar sau Pietre de
moar i n acest caz trebuie eliminate. Alt soluie const n mutarea produsului pe o alt
pia, politic pe care o are n vedere i grupul Allianz.
Poziia IV Povar sau Cinii se caracterizeaz printr-o cot de pia mic i o rat
de cretere a sectorului mic. Acest sector ncadreaz produsele Allianz privind asigurrile
de sntate. Produsele dispun de un potenial slab de dezvoltare, costurile sunt ridicate,
rentabilitatea este sczut sau negativ. Nu se fac investiii, iar lichiditile sunt n
echilibru. n general, cnd produsele/serviciile ajung n aceast poziie se ia hotrrea ca
ele s fie eliminate din fabricaie sau mutate pe o alt pia, fapt la care a apelat i grupul
Allianz.
1. Exemplul nr 2 Modelul BCG Millenium

89



Din modelul BCG putem trage urmatoarele concluzii:

Serviciile Call Center, Transpor Securitate Numerar si Cont de Economii sunt servicii
aflate pe o piata cu crestere lenta, stagnare si nu reusesc sa detina pozitia de lider. Ele nu
contribuie la obtinerea profitului companiei si nici la imbunatatirea imaginei acesteia. Aceste
servicii necesita lichiditati si dupa o analiza riguroasa a tuturor aspectelor economico
financiare se pune problema mentinerii lor sau a abandonarii.

Serviciile POSsi Carduri de Debit ocupa o pozitie de lider pe o piata aflata intr-o crestere
lenta . Aceste servicii aduc profituri si furnizeaza lichiditati pentru finantarea celorlalte servicii
situate in alte cadrane.

Serviciile Internet Banking, Credit Ipotecar, Carduri de Credit si Bancomate sunt servicii
ce se afla pe o piata in crestere rapida, ele detinand pozitia de lider. Acestea contribuie la
cresterea cifrei de afacere a companiei, precum si la imbunatatirea imaginii acesteia.


Perceptia publicului fata de banca este buna. Insa ea este constant amenintata de
concurenta, lideri locali fiind bancile BCR si ING Bank.
Millennium Bank se afla le egalitate cu BRD detinand un avantaj concurential(servicii)
fata de aceasta si un decalaj de recuperat (imagine).
90

Pentru a recupera fata de liderii locali banca va trebui sa investeasca in imagine si
distributie









Identificarea Domeniilor Strategice de Activitate DAS (USA Unitati strategice de
activitate)

91






M Carduri Millennium Bank
B Carduri BCR
I Carduri ING Bank
In urma analizarii datelor din tabel reiese ca Millennium bank se adreseaza clientilor
cu venituri medii si clientilor cu venituri mari. Banca va avea o crestere lenta a veniturilor dar
sigura.
4.2 Noul model BCG

Avand in vedere dezavantajele modelului BCG, specialistii centrului de consultanta
BCG au propus la inceputul anilor '80 o noua versiune a modelului lor, care se bazeaza pe
avantajul de pret sau de cost, pe care se poate axa o firma pentru obtinerea de profit. Astfel,
ea poate sa obtina un pret suplimentar oferind cumparatorilor produse diferentiate prin:
calitate, servicii, unicitate, stil etc. Pe de alta parte, o firma puternica se poate baza pe
efectul curbei de experienta, beneficiind astfel de costuri mai reduse de productie, Luand
deci, in considerare cele doua avantaje - de cost si de pret - noul model BCG reconfigureaza
situatia firmei in functie de modul in care se raporteaza fata de acestea. Apar astfel, patru
situatii distincte, carora le corespund strategiile de diferentiere, de impas, de specializare si
de volum.
strategia de diferentiere

92

-competitivitate si profitabilitate prin avantajul de pret, iar cheia succesului o constituie
posibilitatea adoptarii rapide la cerintele pietei (de exemplu: IMM-uri din ramura confectii,
incaltaminte, alimentatie publica etc).
strategia de impas



nu exista nici avantaj de pret, nici de cost. Pentru ca nu exista posibilitatea diferentierii nu
apare nici avantajul concurential (de exemplu: industria siderurgica).
Specializare


-se poate beneficia de avantajele generate atat de costuri cat si de preturi. Este cazul
industriei automobilelor, in care intreprinderile producatoare pot aplica tehnologii
standardizate, cu costuri reduse (Toyota, Renault etc), iar altele pot asigura si o
diferentiere recunoscuta (Ferrary, Porche etc).
Volum

93

-corespunde modelului clasic BCG in care predominant este avantajul de cost, ce confera un
important avantaj concurential. Este cazul, intreprinderilor producatoare de bunuri de larg
consum prin productia de serie sau de masa, unde se manifesta efectul curbei de
experienta.
4.3 Modelul A.D.L.
Modelul a fost propus de centrul de consultanta Arthur D. Little, care pozitioneaza
activitatile in functie de alte variabile fata de modelul BCG si anume: pozitia concurentei si
maturitatea sectorului.
Pozitia concurentiala este data de factorii de succes ai firmei, a caror pregnanta
determina situarea firmei pe o scala cu cinci pozitii: dominanta, puternica, favorabila,
defavorabila si marginala Caracteristicile strategice se manifesta in mod deosebit de-a
lungul ciclului de viata al activitatii analizate.

Pozitia Caracteristici
Dominanta
- Este capabila sa controleze comportamentul
concurentilor sai (in materie de performante si
strategie);
- Dispune de o mai vasta alegere a optiunilor
strategice independent de concurentii sai,
Puternica
- Este capabila sa duca politica optiunii sale fara
a pune in pericol pozitia sa pe termen lung.
Favorabila
- Dispune de atuuri exploatabile pentru
conduita unor strategii;
- Are foarte bune sanse sa poata mentine pozitia
sa pe termen lung.
Defavorabila
- Are performante suficient de satisfacatoare
pentru a justifica o continuare de activitati,
- Are sanse medii (sau inferioare mediei) de
mentinere a pozitiei sale pe termen lung.
Marginala
- Are in prezent performante putin
satisfacatoare, dar are posibilitati de ameliorare
a pozitiei sale;
- Poate avea caracteristicile unei pozitii mai
bune, dar prezinta o deficienta majora;
Poate supravietui pe termen scurt, dar trebuie
sa- si indeplineasca pozitia pentru a avea o
sansa pe termen mediu si lung.
94

Variatia caracteristicilor strategice in functie de maturitatea sectorului de activitate



Maturitatea
sectorului
Pozitia
concurentiala
Demaraj Crestere Maturitate Declin
Dominanta Rentabilitate ridicata Rentabilitate ridicata
Puternica
Nevoie mare de investitii
ce pot fi asigurate prin
autofinantare
Nevoie redusa de
investitii Excedent de
lichiditati
Favorabila Rentabilitate slaba Rentabilitate slaba
Defavorabila Nevoie mare de investitii
Norme reduse de
investitii
Marginala Deficit mare de lichiditati Autofinantare

Orientarile strategice


Faza ciclului de viata
CaracteristicK. strategice
reprezentate de:
Demaraj Crestere Maturitate Declin
Modalitatea de Crearea Penetrarea Diferentiere Diversificare
crestere de piete pietei Expansiune
geografica
Strategii
internationale
Produse Nenormalizate Standardizate Diferentiate Stabile
Piete Locale Nationale Internationale Mondiale
Tehnologice Diferentiata Standardizata Ameliorata
Concurenta
este
reprezentata
de tehnologii
de substitutie
Functii-cheie Cercetare-
dezvoltare
Marketing Management
industrial
Management si
strategie
industriala
Concurenti Preturi Numerosi Numerosi
Mai putin
numerosi
Principalele elemente Calitate Publicitate Pret Calitate
de marketing Distributie Distributie Publicitate diferentiata
Publicitate
Marja de profit Ridicate Ridicate Scazute Scazute
Profituri obtinute Scazute Crescute In scadere Dispersate
(Adaptare dupa Dayen A., pag. 24)
95


4.4 Matricea McKinsey


Societatea informationala de consultants Mc Kinsey a propus ea analiza portofoliului
de activitati. Acest model prezinta avantajul referirii nu numai la activitatile existente ale
firmei, ci i la cele ale activitatilor sale potentiale. Analiza de portofoliu realizat de
McKinsey este nrudit cu cea a lui A.D.Little i se bazeaz pe o abordare calitativ a fiecrei
dimensiuni strategice din matrice. Ea este denumit i matricea atuuri - atracii, deoarece
are n vedere pentru fiecare segment strategic atuurile firmei i atraciile sectorului. A fost
dezvoltat in cadrul companiei General Electric, de aceea mai este intalnit i sub denumirea
de Modelul General Electric.
Portofoliul de activitati este reprezentat de doua dimensiuni: gradul de atractivitate al
pietei sectorului de activitate si pozitia concurentiala. Aceste dimensiuni depind de o serie
de factori
Factori de relevanta in aprecierea portofoliului de activitati conform modelului Mc Kinsey
Gradul de atractivitate al pietei
Pozitia concurentiala

- Rata de crestere
- Dimensiunea pietei
- Variatii sezoniere
- Numarul clientilor
- Intensitatea concurentiala
- Rata medie de profit
- Dezvoltarea tehnologica
- Legislatia
- Frecventa produselor noi
- Concentrarea cumparatorilor
- Bariere de intrare
Bariere de iesire
- Cota de piata relativa
- Cota de piata absoluta
-Capacitatea de cercetare- dezvoltare
- Costurile comerciale
- Calitatea
- Gama de produse
- Pozitia produsului in ciclul de viata
- Procentul capacitatii de productie utilizate
Nivelul de capitalizare
Nicolai Maria Marketing strategic, 2004 dupa Duro R., Sanstom Bjorn - Strategies guerrieres
en marketing, Les Edition dOrganisation, Paris, 1988, pag. 165


Afacerile firmei se vor poziiona pe baza celor dou criterii ntr-o matrice, denumit
matrice - semafor (stoplight).

Fiecare dintre cele doua dimensiuni se apreciaza cu trei calificative, respectiv:
ridicata, medie si slaba, ceea ce permite pozitionarea activitatilor in trei grupe distincte:
96

interesante, de interes mediu si putin interesante










Recomandarile strategice ale modelului Mc. Kinsey




4.5 Modelul Royal Dutch- Shell

Acest model lucreaza cu doua dimensiuni: perspectivele sectorului de afaceri si
capabilitatile competitionale ale firmei.
97



4.6 Modelul Produs - Piata
Acest model a fost propus de Charles Hofer si utilizeaza drept dimensiuni de analiza:
pozitia concurentiala si fazele in evolutia produs-piata (demaraj, crestere, maturitate,
saturatie si declin).
Dispunerea cadranelor poate fi asimilata cu cea din modelul BCG. Astfel, un produs aflat in
cadranul existent la intersectia unei pozitii concurentiale puternice cu stadiul de crestere in
evolutia produsului, poate fi asimilat cu produsul tip vedeta.

98


Dilemele se afla la intersectia dintre faza de crestere si o pozitie concurentiala slaba.
In faza de maturitate apare pozitia similara vacii de muls, iar in faza de declin apare
pozitia similara pietrei de moara.

Capitolul 5.Modele de decizie strategic la nivelul activitilor

Strategia la nivelul activitatilor urmareste castigarea unui avantaj concurential pe un
anumit segment de piata.
5.1 Modelul lui I. Ansoff

Pentru a prezenta paleta optiunilor strategice de crestere Igor Ansoff elaboreaza o matrice
centrata pe raportul intre pozitia curenta si cea potentiala in termenii binomului produs
piata.
Utilizind mijlocele de crestere prin intermediul produselor /pietelor curente si potentiale
el propune patru strategii: penetrarea pietei, dezvoltarea produsului, extinderea pietei si
diversificarea produs piata.


Produse
curente
Produse noi
Piete
curente



penetrarea
pietei


dezvoltarea
produsului


Piete noi


extinderea
pietei



Diversificarea



99


Penetrarea pietei firma urmareste crestrea cotei de piata prin riscul redus al unei piete
cunoscute, pe baza utilizarii resurselor si capaciatilor , mai ales daca principalii concurenti
si-au atins deja limitele de crestere. Limita acestei strategii este data de saturatia pietei.
Demersul se poate concretiza prin urmatoarele cai:
Dezvoltarea cererii primare prin:
convertirea non-utilizatorilor;
incitarea cumparatorilor pentru a cumpara cu
regularitate produsul;
gasirea de noi ocazii de utilizare.
Cresterea cotei de piata prin:
ameliorarea produsului sau a serviciilor oferite;
repozitionarea produsului;
reduceri de pret;
organizarea de actiuni promotionale;
lntarirea retelei de distributie.
Organizarea pietei prin:
stabilirea de reguli ce privesc practicile
concurentiale;
crearea de organizatii profesionale de exemplu, a acelora care pot colecta informatii
de piata.

Dezvoltarea Pietei prin adresabilitatea a noi segemente de piata pentru produseler
existente , fie pe piata interna fie pe cea externa. Poate fi profitabil daca competentele cheie
ale firmei deriva din superioritea produsului decit din cea a experientei de piata; este mai
riscanta decit prima strategie, datorita noutatii situatiilor de piata si specificul expertizei
firmei.
Este si mai costisitoare deoarece pentru a intra pe noi piete sunt necesare investitii mari in
cercetare-dezvoltare si in echipamente.


100

Strategia de dezvoltare a produsului (activitatii) este potrivita atunci cind punctele tari
ale firmei rezida in exeprineta cu clientii mai curind decit in specilizarea produsului, astfel
isi va valorfica aceasta comeptenta detinuta prin proiectarea si urmarirea atingerii unei noi
piete tinta.
Si aceasta este mai riscanta decit simpla crestere a cotei de piata.
Strategia presupune imbunatatirea produselor existente sau crearea de noi produse
destinate pietelor care deja sunt deservite de firma. O astfel de strategie se aplica in special
pentru produsele cu ciclu de viata scurt si se poate realiza prin:
Adaugarea de noi caracteristici sau functii, care sa permita extinderea pietei, prin:
adaugarea unei valori sociale sau emotionale unui anumit produs;
ameliorarea securitatii sau a confortului unui anumit produs.
Extinderea gamei de produse, punand la dispozitie noi modele, noi dimensiuni sau mai
multe versiuni ale produsului corespunzand insa diferitelor niveluri de calitate;
Revigorarea liniei de produse prin
- introducerea unei noi generatii de modele, mai puternice;
- lansarea unei game de produse ecologice;
- ameliorarea estetica a produselor.
- Imbunatatirea calitatii,
- Achizitionarea unei game de produse printr-o alianta strategica cu o alta firma.
Diversificarea firma isi propune diversificarea portofoliului de activitati pe piete noi;este
cea mai riscanta deoarece trebuie sa si intareasca competentele in doua directii simultan.
Cadranul acesta al matricii este supranumit al sinuciderii. Poate fi considerata o alegere
rationala daca riscul ridicat este compensat de oportunitatea ratelor inalte de
profitabilitate. Alte avantaje ale diversificarii pot fi: crearea unei platforme de
afirmare/penetrare a unui domeniu de activitate strartegic nou si reducerea riscului prin
repartizarea lui pe un portofoliu mai amplu.





101

5.2 Strategiile generice ale lui M. Porter

In anul 1980, M. Porter, recomanda firmelor sa actioneze pe piata, tinand seama de doua
elemente: avantajul de cost si diferentierea, din care decurg trei tipuri de strategii valabile
la nivelul unitatii strategice de afaceri: dominarea prin costuri, diferentierea si
concentrarea/ focalizarea ( la nivelul uni segment fie prin Cl fie prin D)
Anvergura spatiului
concurential
Avantajul afirmat
Minimizarea costurilor Unicitatea produsului
Industrie( toate DAS
urile)
Cost Leadership

Diferentiere


Segment de piata

Strategia de focalizare
prin minimizarea
costurilor

Strategia de focalizare
prin diferentiere



Strategia de dominare prin costuri consta in avantajul concurential prin reducerea
costurilor sub cele ale concurentilor. Firmele care pot aplica aceasta strategie nu au nevoie
de capacitati deosebite de marketing, ci de un apreciabil potential tehnologic, productiv si
logistic. La nivelul firmei o astfel de strategie se poate realiza prin:
- integrare verticala in amonte sau in aval;
- diversificare concentrica, care presupune ca firma sa realizeze produse noi, care sa
aiba legaturi tehnologice sau de marketing cu liniile de produse existente (de exemplu o
intreprindere constructoare de automobile poate fabrica masini de transport, masini
agricole etc).
Strategia de diferentiere obtine avantajul concurential prin crearea unui produs care
102

este perceput de catre consumatori ca fiind unic, fapt ce justifica un pret mai mare decat cel
al produselor concurentilor.
O diferentiere reusita poate aduce profituri mari, datorate preturilor mari ce sunt
justificate de o calitate deosebita, de imaginea marcii de o tehnologie performanta etc.
Strategie de diferentiere implica in general investitii importante pentru cercetare-
dezvoltare si publicitate.
Strategia de concentrare consta in alegerea unui segment competitional ingust, excluderea
concurentilor. Intreprinderea se poate concentra in acest sens, fie realizand produsul la un
cost scazut, fie diferentiindu-l de produsele existente.
Cost Leadership
Presupune
Oferta la cel mai scazut cost din industrie, la un nivel de calitate specificat
deci se vinde la pretul mediu al sectorului pentru a si surclasa rivalii sau sub pretul
mediu pentru a cistiga cota de piata
la un razboi al preturilor este cistigatoare in fata concurentei
fara razboi al preturilor, pe masura ce se maturizeaza industria firma poate produce
mai ieftin si ramien profitabila o perioada mai lunga in industrii in declin

Mijloace de obtinere a avantajelor de cost
-imbunatatirea eficientei procesuale,
-Acces unic la susre stabile si abundente de materii prime
-Evitarea unor costuri de tranzactie
-Outsourcing optimal si integrare verticala
-Daca concurenta este incapabila sa scada costurile in acealsi ritm si la acceasi
anvergura, atunci strategia de CL devine sustenabila
Puncte tari ale firmelor care adopta CL

Acces la capital pentru a investi devine bariera de intrare in sector
Expertiza in proiectare inovare de produs si de process
Canale de distributie eficiente

103

Riscuri
Copierea si erodarea avantajului de la concurentii potentiali din sector fie de la cei
care dorecs sa intre pe baza de expertiza similara din alt sector

Diferentierea
-Oferta cu valoare unica care va fi remunerata de catre pretul acceptat de piata(
propunerea de beneficii este perceputa de catre consummator superior
concurentei) in defavoarea concurentei.
-Valoarea segmentului de piata cucerit trebuie sa remunereze efortul investit in
unicitea ofertei
-vulnerabila la cresterea pretului la nivelul furnizorilor care servesc aceasta
unicitate a ofertei, diferenta de pret care se transefra in costul de achizitie la nivelul
clientului care nu gaseste usor produse de substitutie
Competente specifice ale firmelor care adopta cu succes diferentierea

Acces la resurse de CD exploatabile
Expertiza specifica tehnologica sau de piata sau ambele a factorului uman Access to
Expertiza a echipei de vonzari capabica sa COMUNICE pietei avantajele unice ale
ofertei
Reputatie de grup, de firma de marca
Roscuirle associate acestei startegii limiteaza copierea , dar se mentine riscul unor ofertanti
cu strategii de focalizare care sunt rivali pe un segment

Focalizarea
-pe un segment fie prin CL fie prin D
Se bazeaza pe loialitatea clientilor
Cota de piata redusa vinzari limitate ca si crestere deci putere de negiere redusa in aval si
amonte
-Concurenta directa limitata concurenta indirecta relativa
104







Capitolul 6.Exigene actuale ale strategiilor de comunicare


Comportamentul unui client difera in raport cu tipuri de bunuri pe care le achizitioneaza,
el poate sa ia decizii spontane aunci cand face cumparaturile de zi cu zi in supermarket, dar
traverseaza un sir de etape complexe cand achizitioneza bunuri si servicii pentru afacerea
sa. Formularea si transmiterea mesajelor comerciale, trebuie sa se raporteze sistematic in
functie de cumparatorii si consumatorii reali si potentiali.
Companiile nu trebuie sa mai perceapa clientul ca pe un element exterior afacerii lor, ci ca
pe un partener de drum lung.

6.1Strategii de cultivare a valorii prin comunicare

Mediul de afaceri actual, caracterizat printr-o concurenta agresiva pe aproape toate
tipurile de piete, a reconsiderat valoarea clientului dar si a valorii aduse de care client in
cadrul strategiilor de afaceri. Valorea consumatorului este un concept ce prezinta o dubla
conotatie: valoarea perceputa, definita prin gradul de satisfactie si a atasamentului fata de
marca si valoare aportata, masurata prin gradul de crestere al profitabilitatii firmei in urma
dezvoltarii pe termen lung a relatiilor cu clienti. .
Managementul relational contribuie la fidelizarea clientilor, n sensul ca persoanele
juridice partenere prefera sa lucreze cu aceeasi firma pentru ca este mai ieftin i mai rapid
i de regul, acelai lucru se ntmpla i n familie. La primul contact cu produsele si
serviciile firmei, clientul i formeaza o perceptie n functie de ct de bine i-au fost
satisfacute asteptarile sale. n functie de acest impact, clientul poate abandona sau poate
105

reveni i cu timpul i mbogateste experienta.
Un client fidel este o sursa stabila de venit pe termen lung pentru o firma, deoarece
acesta poate recomanda firma respectiva i altor clienti potentiali. Totusi, fidelizarea
clienilor nu se mentine de la sine, ea exista att timp ct clientul considera ca primeste o
valoare suplimentara concretizata n raportul calitate pret, fata de alta firma ce ofera
servicii sau produse similare plus valoarea oferita clientului. Un management sistematic de
fidelizare a clienilor are, totodata, o influenta pozitiva asupra volumului prestatiilor
realizate si, implicit, asupra cifrei de afaceri. Astfel, clientii atasati de firma au o anumita
predispozitie de a accepta preturi mai ridicate dect ceilalti clienti, crendu-se pentru
respectiva firma, oportunitatea practicarii unor preturi mai ridicate. De asemenea, n cazul
clientilor loiali se poate observa o frecventa mai mare a cumpararilor de produse si servicii,
rezultnd efecte pozitive asupra volumului vanzarilor si implicit a profitului.
F.Reicheld considera ca pentru a gestiona clientii ca niste active, trebuie valorificati ca
adevarate active, adica sa poata fi previzionata durata relatiilor cu ei si profitul pe care il
vor genera in fiecare etapa a ciclului lor de viata .
Demersul realizarii obiectivului fidelizarii clientilor este unul deosebit de complex i
presupune, din partea firmei:
elaborarea unei strategii de fidelizare a clientilor, respectiv stabilirea modalitatilor
de fidelizare (de exemplu, oferte personalizate de servicii, servicii suplimentare, direct-
mail, marketing telefonic, comenzi on-line ...);
construirea unei baze de date cu privire la clienti, care trebuie actualizata n mod
continuu, din care sa fie extrase datele referitoare la clienti pentru a fi folosite n cadrul
masurilor de fidelizare;
desfasurarea de analize privind satisfactia clientilor, care presupune realizarea de
anchete privind, mai ales, satisfactia clientilor, intentiile de repetare a cumpararii, de
recomandare a ofertei de servicii altor clienti potentiali;
stabilirea standardelor de performanta, se refera la fixarea normelor de calitate
pentru satisfacerea clientilor i verificarea periodica a respectarii acestora;
analiza comportamentului de cumparare a clientilor are n vedere
determinarea i interpretarea unor indicatori care tin de comportamentul efectiv i
observabil, cum sunt: rata de revenire pentru cumparare, intensitatea consumurilor de
106

servicii, numarul migrarilor catre alti ofertanti de servicii.
Realizarea unei calitati corespunzatoare pentru completa satisfacere a clientului este
esentiala pentru supravietuirea i prosperitatea oricarei firme care si desfasoara
activitatea ntr-un mediu concurential. Este evident faptul ca, din perspectiva clienilor,
factorul determinant al satisfactiei n urma consumului unui serviciu / produs l reprezinta
performanta sa ireprosabil.
Ravald si Gronroos (1996) au introdus binomul beneficiu / sacrificiu al in relatia cu
clientul, cand evalueaza valoarea unui episod relational; astfel firma poate creste valoarea
relatiei cu clientul prin scaderea sacrificului clientului (eficienta in costuri) sau prin
cresterea beneficiilor clientului (eficienta pietei).
Aceste activitati sunt definite drept aducatoare de valoare prin reducerea presiunii
asupra clientului (reducerea costurilor) sau prin facilitarea unui beneficiu (cresterea
valorii prestatiei).

Modelul ierarhic al valorii percepute







Atributele si
nivelul acestora
de
satisfacere la produsele
dorite
satisfactia clientului cu valoarea perceputa Valoarea dorita de client

Valoarea dorita
de client

Obiectivele si
scopurile
clientului
satisfactia bazata pe scop
satisfactie bazata pe consecinte
satisfactie bazata pe atribute
107



Exist trei motive principale pentru achiziiile de produse de ctre client: preul,
ncrederea i comoditatea. Aceste trei motive ar trebui s joace un rol semnificativ n modul
n care firmele vnd i desfac pe pia ofertele lor, produsele fabricate ca i pachetele de
produse i rspund la cerinele clientului. Segmentarea clienilor dup aceste motive de
cumprare poate ajuta firmele s atrag, s serveasc i s-i pstreze mai bine clienii:
Clienii orientai ctre pre - aceti clieni pot avea cerine ridicate i sunt greu de
reinut, datorit nclinaiei lor de a cuta cea mai bun afacere.
Cei care au ncredere - aceti clieni sunt deschii ctre posibilitatea de a-i
construi i menine o relaie cu firma i n general, cumpr o gam de produse. Ei pun pre
pe calitatea relaiei lor pe care le au cu firma i pe serviciile pe care aceasta le ofera.
Cei care caut confortul sunt clieni foarte fideli, apreciaz eforturile pentru
vnzri complexe dac oferta conine o valoare pe care ei o pot recunoate i sunt fericii
s-i pstreze un portofoliu variat de la un singur furnizor.
Trei prghii bine cunoscute ale valorii clientului se suprapun foarte bine peste cele trei
segmente de baz de clieni definite anterior:
reducerea costului servirii: migrarea consumatorilor orientai ctre pre spre canale
mai economice poate micora semnificativ costul servirii. Firmele pot anticipa mai bine
nevoile clienilor i pot rmne pro-active n prezentarea lor cu propuneri de valoare
irezistibile;
mrirea importanei portofoliului: clientii pot dezvolta o propunere de valoare care
s scoat n eviden i s mreasc rolul firmei n calitate de surs de consiliere demn de
ncredere;
imbuntirea pstrrii clientului: firmele i pot justifica preurile mai ridicate i i
pot pstra clienii orientai ctre confort cu produse noi i servicii excepionale. Aceti
clieni vor plti mai mult pentru eficiena, i cu ct o firma poate face mai multe pentru ei,
cu att le va fi mai greu s o prseasc. Pentru a realiza aceast strategie, companiile
trebuie n primul rnd s confirme ce set de servicii se aliniaz cel mai bine cu ateptrile
clienilor.
Fiind o verig important firma i clienii si, forele de vnzare pot crea valoare n
108

diferite moduri.Fiind foarte aproape de client, personalul de contact este acela care poate
oferi soluii creative pentru rezolvarea problemelor clienilor. Se pot crea astfel pachete de
servicii noi, originale. Deasemeni, fcnd mai uoar sau rapid prestarea pentru client, se
poate aduga valoare.
Meninerea relaiilor pe termen lung, relaii de respect, ncredere, relaii care se bazeaz
pe atenia i devotamentul angajatului pentru un anumit client, este o alt metod de a
aduga valoare i calitate serviciilor prestate.
Calitatea prestaiei efectuate depinde i de rolul promoional pe care forele de vnzare
l au. El poate fi sporit prin amabilitate, inut vestimentar, modul de a conversa,
comportamentul nonverbal.... Rezult c n recrutarea, promovarea i pregtirea
personalului o poziie important trebuie s ocupe i problemele legate de activitatea
promoional. Clientul care este tratat cu promptitudine i cu o anumit doz de prietenie
va fi convins n decizia sa de a selecta firma de unde isi va achizitiona produsele sau
serviciile. Dac un client este mulumit de un produs sau serviciu va apela i altdat, cnd
va avea nevoie de un alt serviciu, dintr-o alt categorie.
Prin recrutarea i formarea unui personal de calitate, firma poate dobndi un avantaj
substanial, el trebuie s devin partenerul clientului i s l ajute efectiv n toate
problemele pe care acesta le are. Dac angajatul firmei se vede pe sine nsui ca un
executant al prestrii sau un vnztor, este total greit, el trebuie s devin partenerul de
afaceri al clientului chiar daca reprezinta o companie.
Pentru realizarea unor diferenieri n acest domeniu se impun modificri n urmtoarele
direcii:
competena - personalul trebuie s aib cunotinele i calificarea necesar;
curtoazie - personalul trebuie s fie prietenos, respectuos, atent;
credibilitate firma i angajaii si trebuie s fie demni de ncredere;
fiabilitate - prestarea serviciului trebuie s fie complet i s corespund
ateptrilor;
capacitate de reacie - personalul trebuie s acioneze rapid i eficace la orice
cerin ori problem a clientului;
securitate - serviciul trebuie s fie furnizat n condiii de perfect securitate.
Angajaii trebuie s aibe abilitatea de a dezvolta i menine relaii personale, pe termen
109

lung cu clienii. Oamenii foarte rar cumpr produse sau servicii de la cineva care nu
inspir ncredere, sau pe care nu l/o plac. Cei mai muli clieni discut deschis despre
nevoile i cererile lor cu o persoan n prezena crei se simt confortabil.
Strategia fundamentala a marketingului intern este de a forma clienti fideli din proprii
angajati. Satisfacnd cerintele clientilor interni, ntreprinderea de servicii i mareste
abilitatea de a satisface cu succes nevoile consumatorilor externi.
Scopul principal al strategiei relaionale este acela de a crea raporturi bazate pe
ncredere i respect reciproc cu clienii, ceea ce asigur parteneriat pe termen lung.
Parteneriatul poate fi definit ca fiind relaia dezvoltat strategic, de o nalt calitate, pe
termen lung, care se concentreaz pe rezolvare problemelor clienilor, ce pot apare n
procesul cumprrii. Pentru a stabili aceste tipuri de relaii personalul trebuie s adopte o
filozofie de dublu ctigtor: dac clientul ctig, firma ctig.
Fiecare component, dat tehnic, clauz, trstur caracteristic a
produsului/serviciului trebuie convertit n beneficiile pe care acestea le aduc clientului. Pe
lng faptul c produsul/serviciul trebuie cunoscut la perfecie, menirea
prestatorului/vnztorului este de a vinde de fapt clientului beneficiile pe care le va avea
dup achiziionarea sau prestarea serviciului.

6.2 Amplificarea valorii percepute de client
Valorea clientului se poate amplifica si datorita avantajelor deosebite pe care tehnologiile
informationale le ofera: personalizarea ofertei, usurinta si rapiditatea accesului la servicii.
Marele avantaj al informaticii este individualizarea ofertei. Usurinta si rapiditatea
accesului la servicii sunt primele motive pentru achizitionarea on-line, conferind totodata,
un cstig de timp, de deplasare, de efort pentru clienti.
serviciile de sustinere si serviciile post vnzare;
imbunatatirea controlului calitatii - asigurnd o cunoastere rapida a reactiilor
clientilor, informatizarea este de foarte mare ajutor n domeniul calitatii produselor si a
serviciilor;
coordonarea operatiunilor;
stabilirea unor relatii pe termen lung cu consumatorii i fidelizarea acestora -
110

informatica poate procura un avantaj concurential majorfirmei, permitnd culegerea si
acumularea de informatii despre clienti si prin valorificarea acestor informatii se poate
mbunatati calitatea relatiilor cu clientii, realizndu-se fidelizarea acestora.
imbunatatirea eficacitatii personalului de contact - noile tehnologii permit
transferul spre interfata cu clientul;
creterea eficacitatii procesului de prestare a serviciilor - noile tehnologii prezinta
avantajul evident al diminuarii costului de interactiune cu clientul prin reducerea
intensitatii sau a duratei sale, prin automatizarea diferitelor activitati;
Tinnd cont de amplificarea continua a competitiei pe piata, care obliga firmele sa-si
sporeasca eficienta - n acelasi timp cu mbunatatirea nivelului de calitate a produselor si
serviciilor - adoptarea si promovarea noilor tehnologii reprezint o cerinta esentiala
pentru sporirea forei competitive a acestora.
Valoarea se regaseste in actele, faptele competitive si de colaborare ale consumatorilor si
transformate intr-un dialog in relatiile dintre firma si clientii sai.
Marketingul relational este ultimul ingredient in cursa firmelor pentru avantajul
competitiv pe piata clientilor. Responsabilitatea pentru intelegerea clientilor si contributia
pentru inducerea valorii catre acestia, revine tuturor membrilor organizatiei, nu numai
marketingului.
A creea valoare pentru clienti, fiind mai presus de competitivitate, este un concept de
baza in activitatea si in ratiunea de a fi a marketingului in afaceri. Valoarea in contextul
relational, se poate masura in trei dimensiuni: economic, strategic si comportamental.
Orice companie poate creste valoarea clientilor prin reducerea sacrificiului ( eficienta
costurilor ) sau cresterea beneficiilor ( eficienta vanzarilor ), aceste activitati fiind definite
ca crearea de valoare prin oferirea clientului posibilitatea de a alege.
Ruyter, Wetzels, Lemmink and Mattsson, folosesc trei dimensiuni generale ale valorii:
emotionala, practica si logica pentru a evalua valoarea perceputa de clienti, in diferite etape
ale proceselor de achizitii, distrbutie, vanzare si achizitie, concluzionand ca perceptia
dimensiunilor valorii, precum si valoarea finala perceputa de client, se schimba in functie
de etapa / nivelul in procesul de livrare a valorii si numarul etapelor efectuate pentru
achizitia produsului sau serviciului.
In studiile consumatorului contemporan, valoarea consumatorului a fost definita ca o
111

preferinta relativa ( comparativa, personala si situationala ) ce caracterizeaza o experienta
a subiectului de a interactiona cu un obiect. Rolul companiilor nu mai este limitat la
sustinerea clientului prin furnizarea de bunuri si servicii ci mai degraba o provocare d a
concepe un sistem de activitati prin care clientul sa-si poata crea propria lui valoare.
Principiul real al consumului, care presupune activitatea, comportamentul, si motivatiile
pe care clientii le au si le iau atunci cand se decid si isi formeaza opinii, concepte despre
produse si servicii poate fi conceptualizat ca o expresie a cearii valorii. Fiecare decizie de
consum reprezinta un fragment al propriei noastre idntitati si cu cat anumite lipsuri de
consum au o semnificatie mai mare in termen de status, cu atat deciziile luate privind
consumul, reflecta cum ne vedem noi insine ca si consumatori si indivizi in societate.
Provocarea in momentul de fata a companiilor, are de a face cu dezvoltarea unui
mecanism de asistarea organizatiei in vederea cunoasterii bazei de clienti. Dialogul dintre
firma si client poate aduce noi nivele de cunoastere a fiecaruia, dialogul, comunicarea
rezulta ca metode de cercetare si procese de schimbare.
Din perspectiva managementului si marketingului relational, comunicarea poate fi o
oportunitate pentru transformarea valorii, o cale pentru avantajul competitiv, o cale de a
construi o baza pentru intelegere si incredere reciproca, prin neacoperirea proceselor
cognitive. Managementul relational nu se refera strict la acumularea de informatii, ci
presupune mai ales conturarea nevoilor si a comportamentului astfel incat sa se dezvolte
un avantaj reciproc.
Indiferent ca este vorba de recrutarea de noi clienti cu costuri minime, de motivarea
suplimentara a acelora care au tendinta sa migreze spre concurenti, de dezvoltare a unor
programe de primire a noilor clienti, de a vinde mai mult clientilor existenti datorita
extinderii ofertei sau de a profita de cresterea segmentelor pentru a largi portofoliul de
servicii adresate clientilor, managementul relatiilor cu clientii trebuie sa furnizeze un
raspuns operational eficient, in perspectiva ajustarii la obiectivele organizatiei.
Valoarea clientului este o constructie dinamica si un nivel crescut de transformare, care
nu ar trebui redusa la o analiza operationala, interesele firmelor si consumatorilor se pot
realiza numai prin interrelationare, prin comunicare si dialog, ceandu-se o experienta unica
si implicit o valoare transformationala de ambele parti.

112

Capitolul 7 . Comportamentul strategic al firmelor n mediul
internaional

Literatura de specialitate documenteaz diverse teorii cu privire la cauzele
expansiunii internaionale a firmelor, n special n forma investiiilor directe n strintate.
Una din cele mai cunoscute teorii se bazeaz pe imperfeciunea pieei bunurilor economice
i factorilor de producie, a lui S. H. Hymer
26
care postuleaz dorina de a obine unele
avantaje pe care, din diferite cauze, piaa local, deocamdat, nu i le ofer. n noul context al
concurenei imperfecte, firmele au trecut la exploatarea dezechilibrelor. Imperfeciunile
iniiale - ca motivaii pentru expansiunea internaional sunt grupate n patru categorii:
- dezechilibre care afecteaz posibilitile de maximizare a profitului;
- distorsiuni provocate de politica guvernamental;
- imperfeciuni izvorte din structura pieei;
- efectele provocate de posibilitatea apariiei falimentului, ca urmare a prbuirii unor
segmente ale pieei interne.
Avnd n vedere ciclul de via al surselor de fundamentare a avantajului competitiv,
firmele s-au confruntat cu imposibilitatea meninerii modelelor de afaceri care sa le asigure
remunerarea capitalului disponibil, drept urmare acestea au fost nevoite sa-i modifice
comportamentul investiional, prin cutarea celui mai favorabil echilibru ntre avantajele
unei destinaii de implantare, prin investiii strine directe i capacitatea firmei de a le
fructifica, n scopul remunerrii efortului investiional, conform obiectivelor de
profitabilitate propuse. ncercnd s explice acest comportament al investitorului potenial,
unii economiti au elaborat aa-numit teorie eclectic, prin intermediul creia se urmrea
gsirea unui rspuns, mai plauzibil, la deplasarea capitalului peste hotare sub forma
investiiilor directe. J. H. Dunning
27
cel care a formulat paradigma OLI-Ownership,
Localisation, Internalisation, considera c principalele avantaje competitive ale firmei care

26
S. H. Hymer, The International Operations of National Firms. A study of Direct Foreign Investement, Mit Press,
Cambridge, 1960, p. 23.
27
J.H. Dunning, The Eclectic (OLI) Paradigm of International Production: Past, Present and Future, Int. J. of the
Economics of Business, Vol. 8, No. 2, 2001, pp. 173-190.
113

constituie, n acelai timp, tot attea surse ale profitului potenial sunt urmtoarele:
- avantajele specifice firmei multinaionale-care decurg din proprietatea ei temporar,
permanent sau exclusiv asupra activelor intangibile;
- avantajele localizrii activitilor-rezultate din depirea unor obstacole vamale care
restricioneaz importurile, din posibilitatea utilizrii unei fore de munca ieftine, existena
unor resurse naturale abundente, aproprierea de pieele de desfacere, condiii prielnice de
transport i comunicaii, politici guvernamentale prielnice, sau un mediu cultural
cooperant;
- avantaje internalizrii-care constau din pstrarea proprietii asupra unor surse de
materii prime, abilitatea de a subveniona anumite produse, de a evita costuri de tranzacie
prea mari, capacitatea de a controla oferta i condiiile de vnzare ale unor produse
importante i altele.
J. H. Dunning, integrnd cel puin trei teorii care circulau, n paralel, n literatura
economic a deceniului apte al secolului trecut: teoria organizrii industriale, teoria
internaionalizrii i teoria localizrii, argumenteaz ca postulatele lor pot fi satisfcute
numai dac firma se angajeaz n investiii peste hotare. n noua locaie va fructifica
profitabil avantajele care decurg din proprietatea firmei asupra unor active intangibile, cu
avantajele locale. Potrivit opiniei lui J. H. Dunning, investiiile directe efectuate n
strintate pot fi n ntregime explicate prin raportarea lor la condiiile de mai sus, dei
acestea nu sunt uniform distribuite i nregistreaz o evoluie n timp, dar mai ales depind
de modul de valorificare.
Dintre autorii romni, se remarc actualitatea dezbaterii n I. Stegaroiu
28
unde
autorul sintetizeaz, n dinamic, curentele de gndire n domeniu i precizeaz c teoria
internalizrii este utilizat ca factor explicativ n faza de extindere maxim a firmelor
multinaionale, cnd apare dificultatea controlului filialelor n spaiile geografice, urmat
de diminuarea costurilor organizrii interne i consecutiv de angajarea unui volum
important de investiii externe. Se precizeaz i abordarea lui A.M. Rugman, care,
considernd internalizarea ca teorie general a investiiilor strine directe, poziioneaz

28
I. Stegroiu, Economie industrial. O abordare epistemologic, Editura Bibliotheca, 2004, p. 456.
114

teoria costurilor de tranzacie ca aspect al concurenei imperfecte.

7.1. Evoluia corporaiilor multinaionale
Configuraiile organizaionale specifice corporaiilor multinaionale au cunoscut o
evoluie pe msura extinderii ariei geografice i succesiunii rapide a schimbrilor
tehnologice i de mediu la care s-au adaptat. Astfel, s-au conturat o serie de criterii de
clasificare a configuraiilor cu scopul fundamentrii portofoliului de strategii pe care le au
la dispoziie, pentru adaptarea la diferite contexte economice i culturale n care activeaz.
Din perspectiva paradigmei strategie-structur a firmelor multinaionale,
abundent documentat n literatura de specialitate, modelul precursor al autorilor J.
M.Stopford i L.T. Wells urmrete stadiile de evoluie ale configuraiilor organizaionale,
de la divizia internaional la structura matriceal, n funcie de corelaia ntre gradul de
diversificare a produciei internaionale i ponderea relativ a acesteia n cifra de afaceri
29
.
Corobornd cu modelul clasic al ciclului de via a lui R.Vernon, care postuleaz c o
firm evolueaz de la lansarea produsului pe pia sa naional, exportul pe piee externe,
pna la a proceda la investiii strine directe, literatura de specialitate distinge
urmatoarele configuraii organizaionale.
Structura organizatoric bazat pe existena unui departament de export care
este prima configuraie ce reflect specializarea n tranzacii internaionale i cercetarea
pieelor externe, fiind corespunztoare etapei de lansare a ciclului de via, cnd ponderea
veniturilor din export este limitat. Pe msura cunoaterii pieei externe, a trecerii la etapa
de cretere a ciclului de via, se trece la reconfigurarea organizaional, care s reflecte
complexitatea de abordare a rspunsului concurenial, prin departamentul de relaii
internaionale. Avansarea n a treia etap a ciclului de via, odata cu creterea
complexitii activitilor la nivel global impune un raspuns adecvat al firmei, prin
structura organizatoric global: pe produs, geografic (regional) i funcional. Structura
axat pe produs este utilizat de companiile care au o producie diversificat i un numr
mare de piee de desfacere. Structura regional este forma de organizare prin care se

29
Stopford, J. M., Wells L. T. , Managing the multinational enterprise: organization of the firm and ownership
of the subsidiaries. NY, Basic Books, 1972

115

grupeaz activitile internaionale pe departamente regionale. Structura funcional
presupune scderea costurilor de control, prin relaia de subordonare direct a
managerilor departamentelor funcionale ctre top management. Analiza avantajelor i
dezavantajelor acestor categorii de structuri a determinat optimizarea structural, prind
adoptarea unor configuraii mixte, combinate, dintre care cea matriceal este cea mai
cunoscut. Structura matriceal este cea mai complex, deoarece implic existena unor
legturi decizionale n form de gril, cu suprapunerea liniilor verticale cu cele laterale. Ele
sunt adecvate cuplului produs-pia n scopul adaptrii la condiiile locale.
Comportamentul strategic al firmelor multinaionale a deschis calea aprofundrii
analizei consecinelor asupra schimbrilor induse n locaia de implantare, n termenii
modificrilor eseniale asupra mediului concurenial local. Modul de aciune, strategiile i
spectrul organizaional ale acestora, fiind foarte diferite, n ncercarea lor de a atinge
maximumul de eficien i flexibilitate, companiile multinaionale determin
reconfigurarea spaiilor concureniale, sub aspectul relaiilor de putere i influen, precum
i din perspectiva interaciunii culturale cu teritoriile de implantare.
Din perspectiva premiselor culturale (stilul i practicile de management, climatul
organizaional, circumstanele formrii firmei), i introducnd termenul de predispoziie
strategic, literatura de specialitate recunoate rolul fundamental al modelului EP(R)G
(etnocentrism, policentrism, regiocentrism, geocentrism), datorat contribuiilor lui H.V.
Perlmutter
30
, D.A. Heenan
31
i B.S. Chakravarthy
32
. Modelul EPRG, care constituie pilonul
de referin al dezvoltrii cunoaterii n domeniul teoriei comportamentului strategic al
corporaiilor multinaionale, distinge patru orientri strategice n funcie de relaia
existent ntre filialele din strintate i cartierul general.
Corporaia de tip etnocentric i manifest prevalena valorilor i intereselor
companiei mam, pentru a-i asigur viabilitatea global i intrri legitimitatea naional.
Conform etnocentrismului, firma mam urmeaz o strategie global-integrativ. Modelul

30
V.H., Perlmutter, The Tortuous Evolution of The Multinational Company, Columbia Journal of World Business,
http://www.vcc.columbia.edu/files/vale/content/Howard_V_Perlmutter_-
_The_tortuous_evolution_of_the_multinational_enterprise.pdf, 1969, pp. 9-18.
31
D.A., Heenan, V.H. Perlmutter, Multinational organization development, Addison-Wesley Pub. Co., 1979.
32
B.S. Chakravarthy i V.H., Perlmutter , Strategic planning for a global Business, Columbia Journal of World
Business , 1985, p3-10.
116

etnocentrist este bazat pe unitatea de comand i decizie pentru a se asigur controlul
filialelor, istoric localizate n medii turbulente, care impun riscuri politico-economice
ridicate, ceea ce impune un control cvasi total al filialelor. Configuraia structural care
predomin este cea pe produs, iar funcional, ntlnim majoritar producia de mas. n ceea
ce privete factorul uman, compania mam aplic politica formrii la sediu a resursei
umane, care va aplica procedurile manageriale specifice firmei mam i n filialele plasate
internaional. Strategia de marketing adoptat presupune standardizarea politicilor i
programelor pe baza evalurii preferinelor pieei de origine. Strategia de alocare a
resurselor financiare presupune repatrierea profiturilor i stabilirea centralizata a
prioritilor investiionale pentru locaiile de activitate internaionala, n funcie de
prioritile decise la sediul central. Sistemul de comunicare intraorganizaional se bazeaz
pe fluxul decizional unidirecional, de la cartierul general ctre filiale, prin intermediul unei
proceduri standardizate de urmrire a ndeplinirii ordinelor.
Policentrismul presupune o armonizare efectelor interaciunii culturale, absorbite
de firma multinaional care se manifest prin adaptarea la specificul locaiilor de
activitate pe plan internaional. Corporaia policentric se caracterizeaz prin
fragmentarea sistemului de management i a configuraiilor structurale, datorit
contientizrii rolului adaptrii la pieele locale n ntrirea poziiei internaionale. Are loc
o reechilibrare ntre nevoia de control a firmei mama i cea de autonomie decizional
local a filialelor, n domeniile politicii de produs, de resurse umane i, parial, de
management financiar. Comportamentul strategic de adaptare la nevoile locale devoaleaz
interesul legitimrii i creterii influenei n spaiile de implantare internaionale, prin
exploatarea avantajelor mediului de business local. Este, de fapt, manifestarea incipient a
procesului de nvare intercultural, care conduce la minimizarea costurilor de gestionare
a riscurilor de conflict. Configuraia structural este dominat de divizii regionale, procesul
decizional este de tip bottom up, strategia de marketing urmrete diferenierea prin
adaptare la pieele de livrare. n ceea ce privete alocarea resurselor umane i financiare,
remarcm descentralizarea politicilor de personal i financiare, materializate prin
recrutare i perfecionare local a forei de munc i reinvestirea profiturilor n locaia de
implantare. Prin aceast adaptare, corporaia policentric i eficientizeaz costurile de
operare, destul de ridicate, datorate excesului de control centralizat n cazul
117

etnocentrismului. Configuraia organizaional policentric se apropie de adevratul sens
al definiiei corporaiei multinaionale. Datorit gradului ridicat de autonomie a filialelor,
fluxul informaional este relativ redus ntre cartierul general i locaiile internaionale.
Regiocentrismul reprezint predispoziia comportamental a managementului
corporaiei de a armoniza interesele cartierului general i al filialelor la nivel regional,
ncercnd s echilibreze viabilitatea internaional i legitimitatea local la nivel regional.
Sistemul decizional respect interesele generale ale firmei i adapteaz formularea
obiectivelor negociate cu partea local. Modelarea alocrii resurselor se manifest n mod
specific, prin implementarea cadrului de ndeplinire a obiectivelor companiei mam, cu
ajutorul unei configuraii organizatorice matriciale. Corporaia regiocentric reprezint
sediul operaionalizrii sistemelor flexibile de fabricaie prin compartimentele structurii
funcionale de producie, produsele fiind standardizate la nivel zonal, dar nu i regional.
Strategia de marketing este specific regional, iar managementul financiar urmrete
redistribuirea profiturilor preponderent la acelai nivel. Specificul resursei umane n
cadrul acestei configuraii organizaionale se caracterizeaz prin calificarea forei de
munc regionale pentru posturile de management. Fluxurile informaionale sunt proiectate
pentru a reflecta anvergura regional a specificului comunicrii n cadrul organizaiei
regiocentrice, fiind caracterizate de un volum relativ redus, att ntre firma mam i filiale,
ct i ntre filiale.
Geocentrismul reprezint predispoziia comportamental de integrare a filialelor
prin intermediul unei abordri global-sistemice de luare a deciziilor. Corporaia
geocentric echilibreaz viabilitatea global cu legitimitatea regional-geografic, prin
intermediul unei reele de afaceri globale. Comportamentul strategic al acestui tip de
corporaie presupune ierarhizarea intereselor companiei mam i a filialelor pe baza unor
procese de evaluare particularizate pe rile de implantare. Sistemul de autoritate este
colaborativ, manifestat n cadrul unei reele complexe de centre decizionale
interdependente. Sistemul de evaluare i control genereaz standarde att universale, ct i
locale. Politica de resurse umane urmrete implementarea unui sistem de recrutare i
motivare bazat pe evaluarea ndeplinirii obiectivelor locale i internaionale de ctre
personalul de conducere local i al firmei mam. Sistemul de comunicare
118

intraorganizaional este mixt, att vertical, ct i orizontal, efii filialelor fcnd parte in
echipa de management a multinaionalei.

7.2. Etapele procesului de internaionalizare
Etapele internaionalizrii activitilor celor mai multe dintre firmele multinaionale
se consider a fi, n principal, urmtoarele:
Prima etap ncepe cu extinderea vnzrilor prin efectuarea de exporturi, pe noi
piee, de obicei prin parteneri locali care cunosc piaa mai bine i se minimizeaz astfel
riscurile i costurile informaionale de cercetare a pieei. n funcie de capacitatea de
absorbie a pieei i intensitatea competiiei, firm va proceda la alegerea celui mai bun
echilibru ntre necesitatea controlului i minimizarea costurilor de operare pe piaa strin
respectiv. Dup evaluarea situaiei, n cea de a doua etap, firm va evalua oportunitatea
internalizrii avantajului competitiv, prin trecerea n proprietatea sa a sistemului de
distribuie i va explora posibilitatea deschiderii de filiale de producie. n etapa a treia a
internaionalizrii, se procedeaz la investiiile directe, prin extinderea capacitilor de
producie, pe baza unor criterii specifice locaiei de implantare cum ar fi: costurile de
implantare, operare-transport, piaa potenial, barierelor de intrare, dar mai ales
facilitailor oferite de ar gazd. Implantarea facilitilor de producie la internaional se
poate face din trei tipuri de motive: bazate pe resurse sau export, orientarea ctre piaa
local sau nlocuitoare de importuri i producie raionalizat sau internaional integrat. A
patra etap n procesul de internaionalizare consta n consolidarea prezenei pe acea pia
prin integrare vertical, orizontal sau prin diferite aliane strategice. A cincea etap este
considerat a fi de specializare internaional a activitilor prin integrarea regional sau
global a reelei, prin realocarea resurselor ntre ara gazda i ara surs. Adoptarea
acestor strategii depinde de o serie de factori: portofoliului de oferte, posibilitatea
economiilor de scal, facilitile la export precum i costurile tranzaciilor intrafirm.




119

7.3. Evoluii ale comportamentului strategic: relaia global-regional-local
Unul dintre cercettorii de marc ai comportamentului strategic al corporaiilor
multinaionale este A. M.Rugman
33
care repune n discuie termenul global deoarece nu
se justific n proporia crezut; de fapt foarte puine firme mari au cu adevrat proces de
producie i vnzare globale. Examinnd date de surs cert, dovedete c cele mai multe
societi multinaionale sunt de fapt regionale cu operaii internaionale n regiune, fie pe
pieele americane, fie asiatice; numai o proporie extrem de redus din topul celor 500 de
multinaionale vnd acelai produs i ofer aceleai servicii la nivel global. n urma acestui
studiu el a ajuns la urmtoarea clasificare: a.firme monoregionale; din 500 de firme, 320 au
cel puin 50% din vnzri n cadrul regiunii, b. firme biregionale: numai 25 din 500 sunt
biregionale, cu mai mult de 20% din vnzri n 2 regiuni n plus cu 50% vnzrii n
regiunea de origine, c.firme orientate ctre ara gazd: exista 11 firme cu mai mult de 50%
din vnzri n afara regiunii de origine, d. firme globale: numai noua din primele 500 FMN
sunt globale, conform conveniei de clasificare n cele patru categorii, adic cu 20% din
vnzri n fiecare din cele trei mari regiuni ale lumii, dar mai puin de 50% n fiecare dintre
ele.
7.3.1 Reconsiderarea teoriei resurselor n explicarea comportamentului strategic
Cea mai important concluzie a studiilor bazate pe date concrete poate fi
considerat explicarea comportamentului firmelor pe baza teoriei resurselor. Matricea
integrarea firmei-senzitivitatea locaiei, conceput de C.A.Bartlett i S.Ghoshal
34
, a fost
adaptat de studiile A.M. Rugman i A. Verbeke
35
. Aceti autori postuleaz c beneficiile
integrrii, cuantificate cu ajutorul economiilor de scal, scop i beneficiile exploatrii
diferenelor ntre piee-locaii sunt condiionate de deinerea de ctre firm de avantaje
competitive independente de locaie. Cu alte cuvinte, o strategie este considerat
competitiva dac poate s-i susin poziia pe o pia cu atribute nedependente de pia.
Dimpotriv, efectele benefice ale prezenei firmei pe o pia-locaie, cer deinerea de
avantaje concureniale relative specifice locaiei sau pieei.

33
A.M. Rugman, The Regional Multinationals - MNEs and Global Strategic Management, Cambridge
University Press, 2005, p63.
34
C.A Bartlett. i S. Ghoshal, Managing Across Borders. The Transnational Solution, Boston, Mass.: Harvard
Business School Press, 1989 n A. M. Rugman i A. Verbeke, Corporate response to global change, Greenwich,
Conn.: JAI-Press, 1992.
35
Idem.
120

Datele empirice din cercetrile celor doi specialiti sugereaz necesitatea reconsiderrii
matricei integrare firm-senzitivitate pia, cum se sugereaz n figurile urmtoare:

Figura 1. O reinterpretare a matricei Integrare Senzitivitate pe baza Teoriei resurselor
Surs: contribuie proprie dup A.M.Rugman i A.Verbeke (2004), p. 51


Figura 2. O extindere conceptual a matricei Integrare Senzitivitate pe baza Teoriei
resurselor. Cazul Regiunii sursa.
Surs: contribuie proprie dup Rugman i Verbeke (2004), p. 52


Figura 3. O extindere conceptual a matricei Integrare Senzitivitate pe baza Teoriei resurselor.
Cazul Regiunii destinaie.
Surs: contribuie proprie dup Rugman i Verbeke (2004), p. 53



In cadrul modelului SWOT urmtoarele caracteristici sunt interpretate drept :
- un nou concurent pe piaa externa SWOT
- intrarea intr-o aliana SWOT
- o piaa externa cu cretere rapida SWOT
- notorietatea numelui de marca SWOT
- controlul asupra unor resurse naturale SWOT
121

- competente transferabile SWOT

Nivelul funcional se refera la strategiile: a. Portofoliului de afaceri b. Marketing c. Cercetare
dezvoltare d. Coordonarea alocrii resurselor

Gruparea factorilor dup aria geografica a efectelor din modelul PEST presupune urmtoarele
nivele: a. Naional b. Corporativ c. Regional d. Internaional

Ordonati crescator urmatoarele raspunsuri dupa gradul de influenta a managementului firmei
asupra lor a. General b. Competiional c. Tehnologic

Segmentarea strategica este sinonima cu segmentarea de marketing A/F

Urmtoarele elemente sunt proprii funciei de producie, marketing,cercetare-dezvoltare,financiar
contabila, resurse-umane.
Segmentarea pieei P, Mk,C-D, F-C, RU
Capacitatea de producie P, Mk,C-D, F-C RU
Selecie produs P, Mk,C-D, F-C RU
Gestiunea financiara P, Mk,C-D, F-C RU


Ordonati crescator, dupa importanta actuala in mediul concurential, ,urmatoarele caracteristici ale
resurselor : a. superioara concurentei b. valorificabila pe o piaa, c. inimitabila, d .netransferabila
e. substituibila.
Urmatoarele categorii de resurse sunt Detinute/Controlate la nivel Individual/Organizational
-informatii
-aptitudini
-reputatie
-loialitate
-abilitati
-capabilitati

Produsele de substituie ar putea satisface: a. aceleai nevoi b. nevoi diferite ,cu ajutorul unor
tehnologii c. similare d. diferite

Nivelul afacerii-business level definete obiective de anvergura : a. Alocrii resurselor b.
Segmentului de piaa c. Coordonrii activitilor

Precizati elementele specifice celor doua tipuri de segmentri : Segmentarea strategica SS si
segmentarea de marketing SM dintre urmtoarele criterii:
a. cerere SS/SM, b. oferta SS/SM, c. structura costului SS/SM, d. distribuie SS/SM, e. zone
geografice SS/SM
Avantajul competitiv durabil are la baza: a. competente distincte b. competente comune c.
coordonarea competentelor distincte


Substituia si similaritatea produselor sunt sinonime :A/F

Segmentarea strategica presupune o impartire pe domenii Difereniate/Similare/Complementare

Modelul lui M. Porter de caracterizare a intensitii competiiei presupune urmtoarele forte:
122

puterea de negociere a furnizorilor
comportamentul consumatorilor
numrul si mrimea concurenilor
produsele complementare
produsele de substituie

Precizai elementele specifice fiecrui nivel strategic: corporate C, afacerii(business) B si funcional
F dintre urmtoarele: a. corelare pe orizontala C B F ;b. sinergii ale componentelor CBF, c.
unitatea strategica de afaceri C F B

Rolul strategic al marketingului este de a:
anticipa comportamentul de consum
consultarea consumatorului
identificarea grupurilor omogene de consumatori

Modelul SWOT se refera la analiza influentei factorilor de a. mediul intern b. mediul extern c.
influenta conjugata a lor

La nivelul unitatii strategice de afaceri- urmtoarele afirmaii sunt Adevrate/Parial
adevrate/False
- opereaz autonom
- au set de obiective proprii
- au misiune proprie
- detin independenta financiara
-pozitionare strategica pe piaa
Funcia de cercetare dezvoltare a firmei se refera la:
a. Proiectare-design produs b. Inovare c. Selecie produs d Determinarea momentului optim de
nlocuire a unei tehnologii


Mediul nconjurtor general, ca parte a mediului extern :
a. afecteaz in mod uniform cea mai mare parte a organizaiilor
b. organizaiile influenate aparin aceluiai domeniu de activitate
c. organizaiile afectate prezint caracteristici comune

In analiza mediului extern, cantitatea de informaie mare aflata la dispoziia decidentului
diminueaz gradul de incertitudine a consecinelor: A/F

Strategia alocrii resurselor financiare este ntotdeauna o atribuie de nivel corporativ A/F.
Strategia de difereniere a produsului/serviciului se bazeaz pe:
a. percepia consumatorului
b. oferta firmei
c. irelevanta preului pentru consumator

Elementul comun al strategiilor generice ale modelului M. Porter este:
a. costul, b. preul c. calitatea





123

Model grila examinare
Asociai criteriile urmtoare cu tipul de segmentare 1.segmentare strategica si 2. segmentarea de
marketing :
a. sistem de producieSS/SM b. distribuieSS/SM c. clieniSS/SM d. tehnologieSS/SM, e.
comportamentul consumatorilorSS/SM

Ordonai cresctor ,dup anvergura,urmtoarele noiuni de baza ale managementului strategic :a.
strategie,b. misiune, c. obiective,d. reguli,e. programe,f politici.

Gruparea factorilor dupa aria geografica a efectelor din modelul PEST presupune urmatoarele
nivele;National Corporativ Regional International



Curba de invatare nu include curba de experiena:A/F

In modelul Lantului de valoare urmatoarele activitati sunt Primare/Sprijin
Logistica externa P/S
Marketing P/S
Infrastructura P/S
Tehnologia P/S
Resursele umane P/S
Vnzrile P/S
Gestiunea stocurilor P/S

Achiziia orizontala permite un grad de control maxim A/F


Stakeholder-ii manifesta : a .ateptri similare de la organizaie b. interese similare c. interese
contrare d. exclusiv interese pecuniare


Ordonai cresctor, dup importanta in timp, urmtoarele variante de rspuns Responsabilitatea
sociala a companiilor reprezint pentru acestea: a. un cost b. un profit c. o componenta eseniala a
misiunii

Mediul extern concurenial influeneaz Similar/Diferentiat firmele din acelai domeniu de
activitate strategica

Urmtorii factori de influenta asupra strategiei aparin mediului: Intern/Extern
Tehnologia I/E
Politica monetara I/E
Politica fiscala I/E
Productivitatea muncii I/E
Comportamentul de consum I/E
Resursele umane I/E
O strategie este considerat competitiv dac poate s-i susin poziia pe o pia cu atribute
De/Independente de pia.

124

Pe axa integrrii corporative, strategia de investiii strine directe presupune integrare: a.
temporara, b. incipienta, c. completa



In stadiul inovrii din modelul lui Porter al dezvoltrii avantajelor competitive, succesul unei
strategii se bazeaz pe:
a. coordonarea regionala a resurselor
b. concentrarea in firma- mama a resurselor
Repozitionarea strategica profitabila a firmei se bazeaz pe
a. deinerea de resurse cheie
b. controlul resurselor
c. resursele creatoare de valoare
Strategia dominrii prin costuri este adaptata domeniilor de activitate cu urmtoarele
particularitati:
1. efectul experientei este puternic a/f
2. diferentierea produselor este puternica a/f
3. concurenta centrata pe calitate a/f
Strategia de investitii straine directe reprezinta o crestere Interna/Externa.
Definirea si durabilitatea nisei de piata este determinata de Firma / Piata

In cazul alianei strategice urmatoarele afirmatii sunt Adevarate/False
- este o strategie de cooperare A/F
- convergenta intereselor A/F
- complementaritate tehnologica A/F

Structurile concentrate ale pieei sunt benefice pentru:Firme/Consumatori.

In cazul unei joint venture partenerii nu isi pastreaza independenta juridica A/F

Capabilitatile organizationale includ resursele intangibile relationale A/F

Asociati gradul de control cu tipul de achiziie corespunztor: Achizitie simpla
Achizitie conglomerat;Achizitie ;verticala; Achizitie orizontala



Efectele benefice ale prezenei firmei pe o pia-locaie cer deinerea de avantaje concureniale
relative De/Independente locaiei sau pieei.

Ordonai descresctor ,dup anvergura,urmtoarele noiuni de baza ale managementului
strategic :a. strategie,b. politici, c. obiective,d. reguli,e. programe,f misiune.





125



Bibliografie selectiv
Nicolai Maria, Marketing strategic, Editura Fundatiei Universitare, Dunarea de Jos2004
Kotler Philip, Scott Walter G. Marketing management, editia italian a saptea , ISEDI Prentice
Hall International, 1998
Kotler Philip &all, Principles of Marketing,Pretince Hall, 1999
Bcanu, B. Management Strategic. Bucureti: Teora, 1999
Ciobanu, I. i Ciulu, R., Strategiile competitive ale firmei. Iasi: Polirom, 2005
Ciobanu, I, Management Strategic. Iai: Polirom, 1998
Canals, J. Managing Corporate Growth. Oxford University Press 2000.
Dunning, J.H. Internationalising Porter's Diamond. Management International Review
33(2), 1993.
Dunning, J.H. Reappraising the eclectic paradigm in an age of alliance capitalism. Journal
of International Business Studies 26(3), 1996.
Dunning, J.H. The Eclectic (OLI) Paradigm of International Production: Past, Present and
Future. Int. J. of the Economics of Business, Vol. 8, No. 2, 2001
Dunning, J.H. Globalization: The Challenge for National Economic Regimes. Dublin: The
Economic and Social Research Council, 1994.
Hamel, Gary, Yves L. Doz and C. K. Prahalad. Collaborate with Your Competitors - and Win.
Harvard Business Review, 1989.
Nicolescu. O i I.Verboncu. Management. Bucureti: Editura Economic, 1999.
Niculescu M. si Lavalette G. Strategii de cretere. Bucureti: Economic, 1999.
Nicolescu, O. Economia i firma bazate pe cunotine. Bucureti: Editura ASE, 2001.
Nicolescu, O. si C. Nicolescu. Organizatia si managementul bazate pe cunotine: teorie,
metodologie, studii de caz si baterii de teste. ProUniversitaria, 2011.