Sunteți pe pagina 1din 5

www.accelera.

ro TRAINING - DEZVOLTARE - MOTIVARE NON-FINANCIARA - TEAM BUILDING



Managerii
din Prima Linie
-
O surs de profit
pentru companie
Managerii din Prima Linie (MPL) joac rolul
de interfa ntre conducere i execuie. Abilitile
lor profesionale determin randamentul companiei.
Denumii uneori efi de echip, supervizori
sau responsabili, managerii din prima linie sunt cei
care conduc nemijlocit personalul operaional. Prin
poziia pe care o ocup n ierarhia companiei i
prin funciile pe care le au de ndeplinit, ei sunt
interfaa dintre conducere i execuie, asigurnd
punerea n practic a viziunii, misiunii, strategiilor i
politicilor companiei. De calitile i abilitile lor
depind succesul proiectelor concepute de Top
Management i randamentul financiar al
companiei.
Cuprins:
1. n viaa de zi cu zi a companiilor
2. Urmrile lipsei de pregtire a MPL
3. Ce au n comun MPL?
4. Creterea randamentului companiei prin dezvoltarea
abilitilor profesionale ale MPL
5. Caracteristicile unui program corect de pregtire
profesional a MPL
n viaa de zi cu zi a companiilor

Nou din zece manageri din prima linie (MPL) -
supervizori, efi de echip, responsabili, etc. - au fost
promovai din rndul personalului operaional, pe baza
faptului c au avut cele mai bune rezultate n munc.
Astfel, cel mai bun agent de vnzri devine Area Sales
Manager, cel mai bun osptar este avansat ef de sal,
cea mai amabil operatoare este fcut ef de tur
sau cel mai bun consultant junior este promovat
senior i ef de proiect. n aceast nou postur, MPL
sunt nevoii s fac, pe lng munca operaional, i
munca de conducere. Cunoscndu-i foarte bine mese-
ria, de obicei aleg s continue s fac partea
operaional a muncii, evitnd s se implice n
conducerea echipei (munc pe care nu o cunonosc).
Acest comportament este ntrit i de faptul c echipa
pe care o conduc este format din fotii colegi (egali
lor) i le este ruine s-i comande sau s-i controleze.
n aceast postur, noul manager este obligat s
fac o alegere de identitate: Sunt un conductor de
echip sau doar un salariat oarecum favorizat?.
Necunoscnd funciile i uneltele managerului, de
obicei, MPL aleg poziia de salariat favorizat i se
implic n conducerea echipei ct mai puin - numai
cnd este absolut nevoie, adic cnd l oblig
managerul din nivelul ierarhic superior.

Cele de mai sus genereaz o situaie neplcut
pentru noul manager i o surs de pierderi pentru
companie. Prin neimplicarea MPL (sau implicare
defectuoas) n procesul de conducere, se produce o
ruptur ntre Top Management i nivelul operaional.
Astfel proiecte bine calculate de conducerea
companiei sunt implementate dezastros i nu aduc
profitul scontat, sau politici de resurse umane bine
gndite sunt comunicate greit personalului operaional
i compania continu s piard salariai buni.




























































www.accelera.ro TRAINING - DEZVOLTARE - MOTIVARE NON-FINANCIARA - TEAM BUILDING

Urmrile lipsei de pregtire a MPL

Iat cele mai frecvente urmri ale lipsei de
pregtire profesional a MPL:

Locul 1 - SCDEREA RANDAMENTULUI INVESTIIILOR

Lipsa de abiliti i de cunotine privitoare la
planificare, organizare i conducere fac ca implemen-
tarea proiectelor noi i a schimbrilor s se fac
ineficient.

Un exemplu clasic sunt investiiile n noi tehnologii
performante, investiii fcute cu scopul de a aduce o
cretere a randamentului muncii personalului, dar care
nu aduc rezultatele ateptate.
nainte de a face investiia, Top Managementul
analizeaz implicaiile i calculeaz beneficiile pe care
le va avea compania de pe urma acesteia. Dar, dup
ce se face investiia, noile tehnologiile nu sunt
exploatate corespunztor i devin o simpl cheltuial.
Cauza: efii de echipe nu au cunotinele necesare
implementrii unei schimbri. Pierderea suferit de
companie este egal cu valoarea tehnologiei
achiziionate, la care se adaug timpul pierdut cu
proiectarea i implementarea. n cazul unui soft CRM ne
utilizat de personal, pierderea suferit de companie este
de aproximativ 60.000 de Euro. Sau, altfel spus, lipsa unei
pregtiri de baz a managementului din prima linie a
costat compania aproximativ 60.000 de Euro.

Locul 2 - DISTORSIONAREA OBIECTIVELOR

Lipsa cunotinelor eseniale de management i a
abilitilor de comunicare cu echipa fac ca MPL s
distorsioneze (voluntar sau involuntar) ideile proiectelor
atunci cnd le transmit personalului operaional pe care
l conduc. Practic, MPL traduc ideile Top Mana-
gementului n practici simple i uor de aplicat, cutnd
linia de minim efort.

Un exemplu de distorsiune este: S cretem
flexibilitatea n relaiile cu clienii care ajunge s fie pus
n practic n forme simple de genul scderi de pre i
s genereze pierderi. Un alt exemplu este: Idei inovative
de reducere a costurilor care ajung s se implementeze
sub form de reduceri a calitii produselor sau a
serviciilor vndute i, implicit, s duc la pierderea
clienilor.

Locul 3 - DEVALORIZAREA POLITICILOR DE MOTIVARE I
RECOMPENSARE

Lipsa abilitilor de comunicare i a cunotinelor
privitoare la motivarea cotidian a personalului din
subordine, combinate cu tendina supervizorului de a se
considera unul dintre ei, l fac pe MPL s distorsioneze i
s devalorizeze mesajele executivului.

Cele mai dese exemple sunt cele legate de
premii, bonusuri i mriri de salariu care, n loc s fie
prezentate personalului ntr-o lumin pozitiv, sunt
devalorizate de MPL prin exprimri de genul Numai 3
persoane vor primi premiu. Ca urmare, efortul financiar,
fcut de angajator cu scopul de a motiva, este
trasformat de MPL ntr-o nou surs de frustrare pentru
salariai.

Locul 4 - PIERDERILE DE PERSONAL CALIFICAT

Lipsa abilitilor de conducere, de motivare i de
formare, precum i atitudinea defectuoas a
managerilor din prima linie sunt un factor demotivant, n
special pentru salariaii cu bune aptitudini tehnice (mai
ales dac i ei sperau s fie promovai).

Sunt foarte dese situaiile n care salariaii buni
aleg s prseasc compania din cauza comporta-
mentului superiorului direct. Acest fenomen genereaz
pierderi importante pentru companie, pierderi con-
cretizate n:
1. funcionarea cu un numr mai mic de
persoane pentru o perioad de timp,
2. randamentul sczut al salariailor rmai n
companie,
3. costurile anunuri de angajare,
4. timpul pentru interviuri,
5. randamentul sczut al noului venit i
6. pierderea de know-how n favoarea concu-
renei (pentru c un salariat care prsete fortuit
compania, de obicei, se angajeaz la concuren).
Conform statisticilor, nlocuirea unui salariat costa
compania o sum echivalent cu 6 salarii brute lunare.
Astfel, dei nlocuirea unei operatoare de la serviciul
clieni pare o procedur simpl, n realitate costurile se
ridic la aproximativ 3.000 de Euro (asta dac nu pleac
la concuren lund cu ea i civa clieni).

Lipsa de pregtire profesional a
managerilor din prima linie genereaz
importante pierderi financiare pentru
companie.



























































www.accelera.ro TRAINING - DEZVOLTARE - MOTIVARE NON-FINANCIARA - TEAM BUILDING
Ce au n comun Managerii din Prima Linie?

1. n cele mai multe companii, sunt promovai din
rndul personalului operaional dup criteriul cel care
are cele mai bune rezultate n munc, fr s le fie
testate aptitudinile de conducere.
2. Trebuie s conduc oameni care le-au fost
colegi i egali, ceea de este extrem de dificil i pentru
un manager cu experien.
3. Sunt foarte tineri i nu pot compensa lipsa de
cunotine manageriale cu experiena n relaiile
interpersonale.
4. Li se acord o putere decizional foarte
redus, limite strnse ale autoritii i acces redus la
informaii sau know-how.
5. Continu s ndeplineasc o serie de sarcini i
de munci la nivel operaional concomitent cu
activitatea managerial, ceea ce le diminueaz capa-
citatea de progres n ambele direcii (operaional i
managerial)
6. Superiorii lor petrec prea puin timp mpreun
cu ei.
7. Nu au beneficiat de pregtire i training n
domeniul managementului unei echipe.
8. Au n subordine, de cele mai multe ori, personal
cu un nivel cultural sczut ceea ce face comunicarea
foarte dificil. Mai mult chiar, au n subordine persoane
mai n vrst dect ei i care le accept cu greu
autoritatea.
9. Sunt permanent prini ntre efii lor, echipa pe
care o conduc, clienii/furnizorii companiei i colegii din
departamentele interdependente, fiind supui presiunii
intereselor, de multe ori antagoniste, ale fiecrei pri.
PRESIUNILE LA CARE SUNT SUPUI
MANAGERII DIN PRIMA LINIE

Managerii
din
Prima Linie
Accelera
TOP
Management
Colegii
din departamentele
conexe
Clientii
sau furnizorii
Salariatii
de care
raspund
Managerii
din
Prima Linie
Accelera
TOP
Management
Colegii
din departamentele
conexe
Clientii
sau furnizorii
Salariatii
de care
raspund

Prima linie magarial este singurul nivel
ierarhic unde gestionarea resurselor,
planificarea, coordonarea i controlul se
transform, din cuvinte, n realitate concret.
10. Au roluri extrem de important n funcionarea
companiei, roluri pe care trebuie s le ndeplineasc n
condiii dificile. Iat rolurile lor:

Cea mai important funcie a MPL este s
transpun n realitate viziunile, misiunile i strategiile
gndite de Top Managementul companiei.
Practic, prima linie este singurul nivel ierarhic unde
gestionarea resurselor, planificare,
coordonare i control se transform, din
cuvinte, n realitate concret; unde scurtarea
timpului de livrare se transform din deziderat n
a-i convinge pe oferi s-i scurteze pauza de
mas fr a le oferi la schimb nici o motivare
material.

S transmit sarcinile, ordinele i directivele de la
Top Management la nivelul operaional, dar nu n
forma n care au fost comunicate, ci ntr-o form n
care personalul muncitor s o neleag i s o
accepte. Mai mult, trebuie s fac aceste
comunicri ca ambasadori ai managementului
companiei n faa personalului operaional.

S asigure motivarea cotidian a personalului
operaional n condiiile n care nu au putere de
decizie privind promovarea sau recompensarea
personalului.

S instruiasc personalul operaional fr s
beneficieze de pregtire adecvat n domeniul
formrii profesionale la locul de munc.

S realizeze sincronizarea echipei sale cu echipele
din departamentele conexe, pentru finalizarea
sarcinilor de serviciu, dar fr a avea o pregtire
prealabil n domeniul comunicrii sau a negocierii
non-comerciale.

S reprezinte compania n relaia cu clienii i/sau
furnizorii avnd o putere de decizie foarte mic i
fiind nevoit s cear aprobri, de la superiori, chiar
i pentru detalii minore.




























































www.accelera.ro TRAINING - DEZVOLTARE - MOTIVARE NON-FINANCIARA - TEAM BUILDING

Creterea randamentului companiei
prin dezvoltarea abilitilor profesionale ale MPL

Principalele probleme care trebuie rezolvate la
acest nivel managerial sunt:
1. identificarea cu pozia de manager; detaarea
de fotii colegi i acceptarea poziiei de conductor al
echipei.
2. asimilarea i punerea n practic a conceptelor
eseniale privind conducerea i motivarea unei echipe.
3. formarea spiritului de conducere prin prisma
eficienei, eficacitii i a obiectivelor concrete.
4. dezvoltarea aptitudinilor de comunicare cu
superiorii, cu subalternii i cu egalii din alte
departamente.
Pentru a rezolva aceste probleme, MPL trebuie s
fie supui unui program de pregtire care s conin
urmtoarele elemente esenale:
- un modul care s i ajute s neleag i s
accepte, cu mndrie, rolurile i funciile conductorului
de echip. Acest prim modul de pregtire trebuie s l
sprijine n schimbarea atitudinii din un coleg al lor n
un conductor al lor i un ambasador al conducerii la
nivel operaional,
- un modul care s i nvee, simplu i concret,
care sunt sarcinile i uneltele unui conductor de
echip. Cunoscnd aceste aspecte, nu vor mai evita
munca de conducere i se vor implica activ n
coordonarea echipei.
- un modul care s le releve cile cele mai sigure
de a obine rezultate bune n munca de conducere prin
aplicarea principiilor de eficien i prin lucru cu
obiective SMART. Rolul acestui modul este dublu: pe de
o parte, asigur o cretere important a randamentului
companiei i, pe de alt parte, le d uneltele necesare
pentru a-i crete succesul profesional.
- un modul de comunicare intern prin care s
nvee principiile bazice ale comunicrii cu salariaii, ale
rezolvrii conflictelor, ale negocierii non-comerciale
precum i cteva aspecte eseniale privind imaginea
managerului i etic profesional. Prin acest modul, se
obine, att o cretere calitativ a comunicrii, ct i o
cretere a motivaiei MPL.

Care sunt beneficiile acordrii de pregtire
profesional MPL?
n forma cea mai simpl i concret, o companie
cu MPL pregtii are urmtoarele beneficii:
1. creterea productivitii personalului opera-
ional printr-o gestionare mai bun a resurselor umane i
profesionale
2. creterea randamentului personal al Top
Managerilor printr-o mai eficient transmitere a
mesajelor, a politicilor i a ideilor ctre nivelul
operaional.
3. creterea gradului de motivaie a personalului i
reducerea rulajului de personal la nivel operaional.
4. creterea randamentului investiiilor printr-o mai
mare implicare a managerilor din prima linie n
implementarea proiectelor.
Pe scurt, pregtirea managerilor din prima linie se
concretizeaz n creterea profitului companiei.

Calculul randamentului investiiei n pregtirea primei
linii manageriale se face prin compararea costurilor
aferente pregtirii profesionale cu beneficiile msurabile
ctigate n urma pregtirii.

Pentru determinarea costurilor, trebuie s lum n
calcul preul pltit pentru programul de pregtire, costurile
de cazare, mas i deplasare (dac programul se
desfoar n deplasare) i costurile scoaterii din producie
a personalului pe durata cursurilor (4 zile).
Pentru calculul beneficiilor realizate, vom lua n
calcul numai acele valori msurabile, care sunt:
- Timpul petrecut de Top Management cu explicaii,
verificri, gestionare conflicte etc.
Avnd o echip MPL bine instruit i capabil s
pun n aplicaie proiectele, managementul de vrf al
companiei economisete timp.
n medie, Top Managementul va ctiga 2
ore/MPL/sptmn (adic o zi de munc per lun).
Raportat la salariul executivului asta nseamn 5% din
fondul brut de salarii al Top Managementului companiei.
- Productivitatea muncii personalului operaional
Avnd o echip MPL instruit n domeniul motivrii
personalului se nregistreaz o cretere rapid a pro-
ductivitii cu 2-5% care nseamn o economie de minim
2% din fondul brut de salarii al personalului.
Pentru o companie medie (50 de salariai)
randamentul investiiei n pregtirea MPL este de 480% i
crete la companiile cu numr mai mare de salariai.
La calculele de mai sus putem aduga economiile
fcute cu reducerea rulajului de personal (6 salarii brute
lunare/salariat nlocuit) i economiile fcute cu eliminarea
erorilor din implementarea unor proiecte sau din procesele
de producie.

Pentru o companie medie, randamentul
investiiei n pregtirea MPL este de 480%



























































www.accelera.ro TRAINING - DEZVOLTARE - MOTIVARE NON-FINANCIARA - TEAM BUILDING

Caracteristicile unui program corect de pregtire
profesional a MPL

Un program de pregtire pentru MPL trebuie s
in cont, att de profilul celor care ocup aceste
posturi ct i de specificul muncii lor. Asta nseamn c:
1. cunotinele predate trebuie s fie foarte simple
pentru a fi nelese i reinute nc din timpul programului
(nici un supevizor nu mai pune mna s mai citeasc
vreodat documentaia de la curs). De asemenea,
livrarea cunotinelor i aprofundarea lor trebuie s se
fac pas cu pas, respectnd principiul: nvm un
lucru, o dat, pentru c majoritatea MPL nu au
exerciiul de a asimila rapid cunotine.
2 metodele de predare trebuie s fac apel la
memoria raional i emoional a cursantului pentru a
obine rezultate de durat.

3. atitudinea i experiena trainer-ului care faci-
litaz cursul trebuie s corespund cu principiile predate.
Trebuie s avei n vedere un facilitator cu experien n
conducerea echipelor dar i cu o bun pregtire n
domeniul educaiei adulilor.
4. programul trebuie s modifice atitudinea
participanilor i s le creasc motivaia, pentru c cea
mai important schimbare trebuie s se produc la nivel
motivaional . Fr o schimbare puternic la acest nivel,
nu va diprea atitudinea de genul Eu le-am spus. Cu ce
sunt eu de vin dac ei nu vor s fac?

Structura unui program eficient de pregtire a
managerilor din prima linie conine modulele din desenul
2. Cu excepia modulului despre rolul MPL n viaa
companiei, care trebuie livrat primul, celelalte module
pot fi livrate n orice ordine i la orice intervale de timp, n
funcie de situaia de la locul de munc i de nevoile
angajatorului.


Rolul MPL

PLANIFICARE
ORGANIZARE
COORDONARE
CONDUCERE
CONTROL
GESTIONARE RESURSE
Sarcinile MPL
PLANIFICARE
ORGANIZARE
COORDONARE
CONDUCERE
CONTROL
GESTIONARE RESURSE
PLANIFICARE
ORGANIZARE
COORDONARE
CONDUCERE
CONTROL
GESTIONARE RESURSE
Sarcinile MPL
Etica si Legislatie
Conducerea prin
Puterea Exemplului
Imagine, Atitudine,
Comportament
Conducerea prin
VALORI
Management
Etica si Legislatie
Conducerea prin
Puterea Exemplului
Imagine, Atitudine,
Comportament
Conducerea prin
VALORI
Etica si Legislatie
Conducerea prin
Puterea Exemplului
Imagine, Atitudine,
Comportament
Conducerea prin
VALORI
Management
Unu la unu
Cu echipa
Cu superiorii
Gestionarea Conflictelor
Comunicare
Unu la unu
Cu echipa
Cu superiorii
Gestionarea Conflictelor
Unu la unu
Cu echipa
Cu superiorii
Gestionarea Conflictelor
Comunicare
MOTIVARE
DELEGARE
FORMARE
Luarea Deciziilor
FEED-BACK
EVALUARE
Uneltele MPL
MOTIVARE
DELEGARE
FORMARE
Luarea Deciziilor
FEED-BACK
EVALUARE
MOTIVARE
DELEGARE
FORMARE
Luarea Deciziilor
FEED-BACK
EVALUARE
Uneltele MPL Uneltele MPL

PRIORITATI
EFICACITATE
EFICIENTA
OBIECTIVE
TIMP
Cresterea Performantelor
PRIORITATI
EFICACITATE
EFICIENTA
OBIECTIVE
TIMP
PRIORITATI
EFICACITATE
EFICIENTA
OBIECTIVE
TIMP
Cresterea Performantelor Cresterea Performantelor

Pregtirea
Profesional a
Managerilor din
Prima Linie

Accelera