CAPTULO 3:

SOLUCIN ANALTICA Y CREATIVA DE PROBLEMAS

Solucin de problemas, creatividad e innovacin
La solucin de problemas es una habilidad indispensable en casi todos los aspectos
de nuestra vida. Los directivos ecaces son capaces de resolver problemas tanto de
forma analtica como creativa, aunque cada tipo de problema requiere diferentes
habilidades.
Pasos para la solucin analtica de problemas
En la solucin tpica de problemas, la mayora de las personas aplican una solucin
marginalmente aceptable o slo satisfactoria, en vez de la solucin ptima o ideal.
La mayora de las veces, los problemas que enfrentamos son complicados,
multifacticos y ambiguos. En esos casos, se requiere de tcnicas ecaces para la
solucin de problemas, basadas en un enfoque sistemtico y lgico, el cual incluye al
menos cuatro pasos.

DEFINICIN DEL PROBLEMA

Modelo de solucin de problemas
PASO CARACTERSTICAS
1. Denir el problema. Diferenciar hechos de opiniones
Especificar las causas subyacentes
Pedir informacin a todos los
implicados
Plantear el problema de manera
explcita
Identificar qu norma se viola
Determinar de quin es el problema
Evitar plantear el problema con una
solucin disfrazada
2. Generar soluciones alternativas. Posponer la evaluacin de
alternativas
Asegurarse de que todos los
individuos implicados generen
alternativas
Especificar alternativas a corto y
largo plazos
Construir sobre las ideas de los
dems
Especificar alternativas que
solucionen el problema
3. Evaluar y seleccionar una Evaluar con respecto a un estndar
alternativa. ptimo
Evaluar de manera sistemtica
Evaluar con relacin en las metas
Evaluar los efectos principales y los
efectos secundarios
Especificar la alternativa elegida de
manera explcita

4. Poner en prctica la solucin y
hacer un seguimiento.
Ponerla en prctica en el momento
adecuado y con la secuencia
correcta
Brindar oportunidades para
retroalimentacin
Fomentar la aceptacin de los
afectados
Establecer un sistema de
supervisin continuo
Evaluar con base en la solucin de
problemas

El primer paso es denir el problema. Esto implica hacer un diagnstico de la
situacin para enfocar el problema real y no slo sus sntomas. Por ejemplo,
supongamos que usted debe tratar con un empleado que constantemente entrega el
trabajo despus de la fecha o la hora estipulada. Es probable que el problema sea la
lentitud en el trabajo, o quiz slo sea un sntoma de otro problema subyacente,
como problemas de salud, escasa motivacin, falta de capacitacin o recompensas
inadecua das. Por lo tanto, para denir el problema es necesaria una extensa
bsqueda de informacin. Cuanto ms relevante sea la informacin que se consiga,
ms probable ser que el problema se defina de manera exacta.

El segundo paso consiste en generar soluciones alternativas. Esto requiere posponer
la seleccin de una solucin hasta que se hayan propuesto distintas alternativas. El
inconveniente de evaluar y seleccionar una alternativa demasiado pronto es que
podran desecharse algunas buenas ideas al ni siquiera tomarlas en cuenta. Nos
concentramos en una idea que suena bien y la elegimos, ignorando as alternativas
que, a la larga, podran resultar mejores.

El tercer paso en la solucin de problemas es evaluar y seleccionar una alternativa.
Este paso implica una consideracin cuidadosa de las ventajas y desventajas de
cada alternativa propuesta, antes de hacer una seleccin nal. Al elegir la mejor
alternativa, los individuos hbiles se aseguran de que las alternativas se juzguen en
trminos de qu tanto resolvern el problema, sin causar inconvenientes no previstos;
qu tan probable es que todos los implicados acepten la alter nativa; qu tan factible
es ponerla en prctica; y qu tanto se ajusta la alternativa a las restricciones
organizacionales (por ejemplo, si es congruente con polticas, normas y limitaciones
de presupuesto).
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El paso nal consiste en llevar a cabo la solucin y hacer un seguimiento. Poner en
prctica cualquier solucin para un problema requiere que seamos sensibles ante la
posible resistencia de los individuos que se vern afectados. Casi todos los cambios
generan cierta resistencia. Por consiguiente, las personas ms hbiles para resolver
problemas son cuidadosas al seleccionar una estrategia que maximice la probabilidad
de que la solucin se acepte y se lleve a la prctica plenamente.

Limitaciones del modelo analtico de solucin de problemas

El simple hecho de conocer y practicar estos cuatro pasos no garantiza que un
individuo resolver ecazmente todo tipo de problemas. Estos pasos de solucin de
problemas son ms ecaces principalmente cuando los problemas que se enfrentan
son directos, cuando las alternativas son denibles, cuando la informacin relevante
est disponible y cuando existe un parmetro claro para juzgar la ecacia de una
solucin.
Algunos problemas simplemente no pueden someterse a un anlisis sistemtico o
racional. Quiz no haya informacin suciente y exacta disponible, los resultados no
sean predecibles, o las vinculaciones entre medios y nes no sean evidentes. Para
resolver esos problemas tal vez se requiera de una nueva forma de pensamiento, de
deniciones mltiples o en conicto, y generar alternativas sin precedente. En pocas
palabras, debe utilizarse la solucin creativa de problemas.

Impedimentos para la solucin creativa de problemas

El problema es que a la mayora de las personas se les diculta solucionar los
problemas en forma creativa. Existen dos razones para ello. En primer lugar, la
mayora de la gente considera errneamente que la creatividad es un proceso
unidimensional, es decir, que se limita a la generacin de nuevas ideas. No
conocemos las diversas estrategias para ser creativos, por lo que nuestro repertorio
est restringido. En segundo lugar, todos hemos desarrollado ciertos bloqueos
conceptuales en nuestras actividades de solucin de problemas, de los cuales no
estamos conscientes. Esos bloqueos impiden que solucionemos ciertos problemas de
manera ecaz. Los bloqueos, en gran medida, son personales y no interpersonales u
organizacionales, de manera que es necesario desarrollar ciertas habilidades para
superarlos.

Algunas limitaciones del modelo analtico de solucin de problemas
PASO LIMITACIONES
1. Definicin del problema. Pocas veces existe un
consenso sobre la definicin del
problema
A menudo existe una
incertidumbre sobre cul
definicin ser aceptada
Los problemas suelen definirse
en trminos de las soluciones
que ya tienen
Los sntomas se confunden con
el problema real
La informacin confusa inhibe la
identificacin del problema
2. Generacin de soluciones
alternativas
Las alternativas de solucin
suelen evaluarse una vez
conforme se proponen
Por lo general, se conocen slo
unas cuantas alternativas
posibles
La primera solucin posible
suele aceptarse
Las alternativas se basan en lo
que tuvo xito en la pasado
3. Evaluacin y eleccin de una
alternativa
Por lo general, se dispone de
informacin limitada a cerca de
cada alternativa
Se busca la informacin
accesible (fcil de encontrar)
El tipo de informacin disponible
est restringido por factores
como la antigedad contra el
carcter reciente de los datos, la
extremidad contra la
centralidad, lo esperado contra
lo inesperado, y la correlacin
contra la causalidad.
El acopio de la informacin de
cada alternativa es costoso
No siempre se conocen las
preferencias respecto a cul es
la mejor alternativa
Se suelen aceptar las
soluciones por omisin o por
defecto
Con frecuencia se ponen en
marcha las soluciones antes de
definir el problema
4. Poner en marcha la solucin y
darle seguimiento
No siempre se logra que todos
los implicados acepten la
solucin
La resistencia al cambio es un
fenmeno universal
No siempre queda claro qu
parte de la solucin debe

INCUBACIN
Ser sustentable
Aprovechar el trabajo en
equipo, la participacin, la
coordinacin y la cohesin, el
facultamiento de las
personas, la creacin de
confianza

IMAGINACIN
Ser novedoso
Experimentacin,
exploracin, asumir
riesgos, ideas
transformadoras,
pensamiento
revolucionario, visiones
nicas.
MEJORA
Ser mejor
Mejoras paulatinas,
control de procesos,
modelos sistemticos,
mtodos cuidadosos,
aclaracin de problemas.
INVERSIN
Serel primero
Logro rpido de metas,
respuestas ms rpidas
que las de otros, modelos
competitivos, ataque
directo de los problemas
supervisarse
Al poner en prctica una
solucin, se deben tomar en
cuenta los procesos polticos y
organizacionales
Es posible que tome mucho
tiempo poner en prctica la
solucin

Mltiples modelos de la creatividad

La creatividad mediante la imaginacin se reere a la creacin de nuevas ideas,
grandes avances y mtodos radicales para la solucin de problemas. Los individuos
que buscan la creatividad de esta forma suelen ser experimentadores, especuladores
y emprende dores, y denen a la creatividad como exploracin, innovacin de
productos o el desarrollo de posibilidades.

Cuatro tipos de creatividad

Flexibilidad











Interno Externo











Control


Sin embargo, la gente tambin puede ser creativa utilizando los medios opuestos, es
decir, al crear alternativas cada vez mejores, mejorando lo que ya existe o aclarando
la ambigedad relacionada con el problema. En vez de ser individuos revolucionarios
y arriesgados, son sistemticos, cuidadosos y detallistas. La creatividad surge al
encontrar formas de mejorar procesos o funciones. A este tipo de creatividad se le
conoce como mejora.

Existe un tercer tipo de creatividad denominado inversin, que implica tratar de
lograr las metas con rapidez y competitividad. Las personas que buscan la creatividad
de esta forma enfrentan desafos, adoptan una postura competitiva y se concentran
en obtener resultados con mayor rapidez que los dems. Los individuos logran ser
creativos al trabajar con ms intensidad que la competencia, al explotar las
debilidades de los dems y al ser los primeros en ofrecer un producto, un servicio o
una idea. Las ventajas de ser la primera empresa en tomar la iniciativa son bien
conocidas.

El cuarto tipo de creatividad es la incubacin, que implica lograr la creatividad
mediante el trabajo de equipo, la participacin y la coordinacin de los individuos. La
creatividad surge al liberar el potencial que existe en las interacciones de las redes de
personas. La gente que busca la creatividad mediante la incubacin alienta a los
individuos para que trabajen juntos, fomenta la conanza y la cohesin, y faculta a los
dems. La creatividad proviene de una mentalidad colectiva y de valores
compartidos.

Es importante sealar que ninguno de los modelos es mejor que otro.





























Bloqueos conceptuales

Son obstculos mentales que limitan la denicin de los problemas, y pueden impedir
que los individuos sean ecientes en cualquiera de los cuatro tipos de creatividad.
Los bloqueos conceptuales limitan el nmero de soluciones alternativas que producen
los individuos. Los bloqueos conceptuales suelen ser el resultado de los procesos de
pensamiento que utilizan las personas al enfrentar problemas.

EL MAGNETRN DE PERCY SPENCER

Durante la Segunda Guerra Mundial, los britnicos desarrollaron uno de los secretos
militares mejor guardados: un radar especial basado en un aparato llamado
magnetrn. Raytheon fue una de las diversas empresas estadounidenses invitadas a
fabricar magnetrones para la guerra. Ni los fsicos ms calicados entendan con
claridad cmo funcionaban los magnetrones. En aquel tiempo, los magnetrones se
ponan a prueba colocando un tubo de nen a su lado. Si el tubo de nen brillaba lo
suciente, el tubo de magnetrn pasaba la prueba. En el proceso de la prueba, las
manos del cientco que sostena el tubo de nen se calentaban.
Al nal de la guerra, el mercado para el radar prcticamente se extingui, y la
mayora de las empresas dejaron de producir los magnetrones. Sin embargo, en
Raytheon, un cientco llamado Percy Spencer se dedic a estudiar los magnetrones,
tratando de idear usos alternativos para los aparatos. Spencer estaba convencido de
que los magnetrones podran utilizarse para cocinar alimentos utilizando el calor
producido en el tubo de nen. Pero Raytheon estaba en el negocio de la defensa y,
junto a sus dos productos principales, los misiles Hawk y Sparrow, los aparatos de
cocina parecan extraos y fuera de lugar. Percy Spencer estaba convencido de que
Raytheon deba continuar fabricando magnetrones, aunque los costos de produccin
eran prohibitivos. Sin embargo, Raytheon haba invertido dinero en los artefactos y
ahora no haba un mercado disponible para ellos. Pero el producto de consumo que
Spencer tena en mente no tena lugar dentro del campo de negocios de Raytheon.
Con el tiempo, la solucin de Percy Spencer al problema de Raytheon produjo el
horno de microondas y una revolucin en los mtodos de cocina en todo el mundo.

PEGAMENTO DE SPENCE SILVER

Se pidi a Spence Silver que trabajara en un equipo de proyecto temporal dentro de
la empresa 3M. El equipo estaba buscando nuevos adhesivos, y Silver obtuvo cierto
material de AMD, Inc., que tena el potencial para un nuevo adhesivo basado en un
polmero. Describi uno de sus experimentos de la siguiente manera: En el
transcurso de esta exploracin, prob un experimento con uno de los monmeros, ya
que quera ver qu sucedera si utilizaba una gran cantidad en la mezcla de reaccin.
Antes de eso, habamos utilizado cantidades que correspondan a un criterio
convencional.
El resultado fue una sustancia que fall en todas las pruebas convencionales de 3M
para los adhesivos. No pegaba. Prefera sus propias molculas a las molculas de
cualquier otra sustancia.
Durante cinco aos, Silver pas de un departamento de la empresa a otro, tratando
de encontrar a alguien interesado en utilizar la sustancia recin encontrada en algn
producto.
Despus de cuatro aos se deshizo el equipo de tarea y los miembros del grupo
fueron asignados a otros proyectos. No obstante, Silver segua convencido de que su
sustancia servira para algo, slo que no saba para qu. Como resultado, la solucin
de Silver se convirti en el prototipo de innovacin en las empresas estadounidenses,
y produjo un negocio multimillonario en dlares para 3M, un producto nico llamado
Post-It Notes.

LOS CUATRO TIPOS DE BLOQUEOS CONCEPTUALES

Constancia

Es fcil ver por qu la constancia es comn al resolver un problema. Ser constante, o
consistente, es un atributo altamente valorado por la mayora. Nos gusta ser al menos
un poco consistentes en nuestra forma de enfrentar la vida, y la constancia a menudo
se asocia con la madurez, la honestidad e incluso con la inteligencia. Sin embargo, la
constancia puede inhibir la solucin de algunos tipos de problemas. La consistencia
algunas veces elimina la creatividad. Dos ejemplos de un bloqueo de constancia son
el pensamiento vertical y el uso de un solo lenguaje de pensamiento.

Pensamiento vertical. El trmino pensamiento vertical fue acuado por Edward de
Bono y se reere a denir un problema de una sola forma y luego conservar esa
denicin sin desviacin hasta que se llega a una solucin; no se consideran
deniciones alternativas.

Un solo lenguaje de pensamiento. Una segunda manifestacin del bloqueo de
constancia es el uso de un solo lenguaje de pensamiento. La mayora de las
personas piensan en palabras, es decir, piensan acerca de un problema y su solucin
en trminos de lenguaje verbal. La solucin analtica de problemas refuerza este
mtodo. De hecho, algunos autores consideran que el pensamiento no puede existir
sin las palabras.

Compromiso

El compromiso tambin puede provocar bloqueos conceptuales en la solucin
creativa de problemas. Una vez que los individuos se comprometen con un punto de
vista, una denicin o una solucin en particular, es muy probable que mantengan
ese compromiso. D.
Dos formas de compromiso que producen bloqueos conceptuales son formar
estereotipos basados en experiencias e ignorar las similitudes.

Estereotipos basados en experiencia Tanto las deniciones del problema como las
soluciones propuestas se restringen a la experiencia que se tuvo en el pasado. Esta
restriccin se conoce como estereotipo perceptual.

Ignorancia de similitudes Una segunda manifestacin del bloqueo de compromiso
consiste en no lograr identificar las similitudes entre grupos de datos aparentemente
distintos. ste es uno de los bloqueos de la creatividad ms comunes, e implica que
una persona se compromete con el punto de vista en particular de que los elementos
son diferentes y, en consecuencia, se vuelve incapaz de hacer conexiones, identicar
temas o percibir similitudes.

Reduccin

Los bloqueos conceptuales tambin ocurren como resultado de una reduccin de
ideas. Ver un problema de forma demasiado estrecha, descartar demasiados datos
relevantes y hacer suposiciones que inhiben la solucin de un problema son ejemplos
comunes. Dos ejemplos en especial convincentes de reduccin son los problemas
articialmente restrictivos y no lograr distinguir la gura del fondo.
Formatted: Font: Bold
Formatted: Font: Bold
Restricciones articiales En ocasiones, la gente pone lmites alrededor de los
problemas o restringe el mtodo que utiliza, de tal forma que los problemas se
vuelven imposibles de resolver. Estas restricciones surgen de los supuestos ocultos
que hace la gente acerca de los problemas que enfrenta. Los individuos suponen que
algunas deniciones de problemas o soluciones alternativas estn fuera de los
lmites, y las ignoran.
Separacin de la gura del fondo Los problemas casi nunca se especican con
claridad, de manera que quienes los solucionan deben determinar cul es el
verdadero problema; deben descartar la informacin inexacta, engaosa o irrelevante
para denir el problema correctamente y generar las soluciones alternativas
adecuadas. La incapacidad de separar lo importante de lo irrelevante y de comprimir
los problemas de manera adecuada refleja un bloqueo conceptual porque exagera la
complejidad de un problema e inhibe una denicin sencilla.


Pasividad

Algunos bloqueos conceptuales ocurren no como resultado de mal os hbitos de
pensamiento o suposiciones inadecuadas, sino por temor, ignorancia, inseguridad o
slo por pereza mental. Dos ejemplos especialmente comunes del bloqueo de
pasividad son la falta de cuestionamiento y la desviacin contra el pensamiento.
Falta de cuestionamiento A veces la incapacidad de resolver problemas proviene
de la falta de disposicin para hacer preguntas, obtener informacin o buscar datos.
Los individuos tal vez piensen que parecern ingenuos o ignorantes si preguntan algo
o si intentan redenir un problema. Hacer preguntas los pone en riesgo de hacer
evidente su ignorancia. Tambin es algo amenazador para otros porque implica que
tal vez lo que aceptan no sea correcto. Esto podra generar resistencia, conictos o
incluso el ridculo ante los dems
Desviacin contra el pensamiento Una segunda manifestacin del bloqueo de
pasividad es la tendencia a evitar el trabajo mental. Este tipo de bloqueo, como los
dems, es una desviacin tanto cultural como personal.

En las culturas occidentales existe un bloqueo conceptual especco en contra del
tipo de pensamiento que utiliza el hemisferio derecho del cerebro. Para la mayora de
las personas, el pensamiento del hemisferio izquierdo se relaciona con tareas lgicas,
analticas, lineales o de secuencia. El pensamiento que implica al hemisferio
izquierdo es organizado, planeado y preciso. El lenguaje y las matemticas son
actividades del hemisferio izquierdo. Por otro lado, el pensamiento del hemisferio
derecho se relaciona con la intuicin, la sntesis, el juego y el juicio cualitativo. Tiende
a ser ms espontneo, imaginativo y emocional que el pensamiento del hemisferio
izquierdo. La educacin ms formal concede mayor importancia al desarrollo del
pensamiento del hemisferio izquierdo, y esto es ms evidente en las culturas
orientales que en las occidentales.

Superacin de los bloqueos conceptuales

No podemos superar todos los bloqueos conceptuales al mismo tiempo, ya que la
mayora de ellos son producto de aos de procesos de pensamiento que forman
hbitos. Superarlos requiere prctica en pensar de distintas formas durante un largo
periodo. Sin embargo, los estudios demuestran que al adquirir conciencia de los
bloqueos conceptuales y al practicar las siguientes tcnicas, las personas pueden
mejorar sus habilidades de solucin creativa de problemas.

ETAPAS DEL PENSAMIENTO CREATIVO

La etapa de preparacin incluye el acopio de datos, la denicin del problema, la
generacin de alternativas y el examen consciente de toda la informacin disponible.
La principal diferencia entre la solucin creativa y la solucin analtica de problemas
es la manera en que se realiza la primera etapa. Los individuos que resuelven
problemas de manera creativa son ms exibles y hbiles para reunir datos, denir el
problema, generar alternativas y analizar las opciones. De hecho, es en esta etapa en
la que el entrenamiento en la solucin creativa de problemas puede mejorar
signicativamente la ecacia, ya que las otras tres etapas no estn sujetas a un
trabajo mental consciente. La fase de incubacin incluye en su mayora la actividad
mental in consciente en la que la mente combina pensamientos no relacionados en la
bsqueda de una solucin; no hay un es fuerzo consciente. La tercera etapa, la
iluminacin, se presenta cuando hay introspeccin y se articula una solucin creativa.
La vericacin es la etapa nal e implica evaluar la solucin creativa en relacin con
algn estndar de aceptacin.

MTODOS PARA MEJORAR LA DEFINICIN DE PROBLEMAS

Cuando se enfrenta un problema nuevo o complejo, o que aparentemente no tiene
una solucin fcil de identicar, el problema permanece indenido o se redene en
trminos de algo conocido. Por desgracia, no siempre los problemas nuevos son
iguales a los del pasado, de manera que utilizar deniciones anteriores podra
entorpecer el proceso de resolver los problemas presentes, o conducir a una solucin
errnea del problema. La aplicacin de tcnicas para la denicin creativa de
problemas podra servir para que los individuos vean los problemas en formas
alternativas, y para que sus deniciones tengan menos limitaciones.

Hacer familiar lo extrao y extrao lo familiar

El objetivo de la sinctica es ayudarle a expresar algo que usted no conoce en
trminos de algo que conoce, y luego revertir el proceso nuevamente. Lo importante
es que al analizar lo que usted cono ce y aplicarlo a lo que no conoce, podr
desarrollar nuevas introspecciones y perspectivas. El proceso de la sinctica se basa
en el uso de analogas y metforas, primero plantee la denicin de un problema
(hacer familiar lo extrao). Luego, intente transformar esa denicin para lograr que
sea similar a algo completamente diferente que usted conozca mejor (hacer extrao
lo familiar). Es decir, se utilizan analogas y metforas (sinctica) para crear esa
distorsin. Posponga la denicin original del problema mientras examina la analoga
o la metfora. Luego, imponga ese mismo anlisis al problema original para ver qu
nuevas ideas puede descubrir.

Algunos consejos para la construccin de analogas son:
Incluir accin o movimiento en la analoga (por ejemplo, manejar un automvil,
cocinar un alimento, asistir a un funeral).
Incluir objetos que pueden visualizarse en la analoga (por ejemplo, circos,
juegos de ftbol, centros comerciales aglomerados).
Elegir eventos o situaciones conocidos (por ejemplo, familias, besos, hora de ir
a la cama).
Tratar de relacionar cosas que no son evidentemente similares (por ejemplo,
decir que una organizacin es como una gran multitud no es un smil tan
enriquecedor como decir que una organizacin es como una prisin psquica o
un juego de pquer).

Se recomiendan cuatro tipos de analogas como parte de la sinctica: analogas
personales, en las que los individuos tratan de identicarse a s mismos como el
problema (Si yo fuera el problema, cmo me sentira?, qu me gustara?, qu me
podra satisfacer?); las analogas directas, en las que los individuos aplican hechos,
tecnologa y experiencia comn al problema (por ejemplo, Brunel resolvi el problema
de la construccin submarina al observar un gusano de barcos horadar un tnel
dentro de un tubo); analogas simblicas, en las que los smbolos o las imgenes se
imponen en el problema (por ejemplo, modelar el problema en forma matemtica o
hacer un diagrama de ujo del proceso); y las analogas de fantasa, en las que los
individuos hacen la pregunta En mis sueos ms salvajes, cmo deseara que el
problema se resolviera? (Por ejemplo, deseara que todos los empleados trabajaran
sin ninguna supervisin).

Ampliacin de la denicin

Existe una diversidad de formas para ampliar, alterar o remplazar la denicin de un
problema una vez que se ha especicado. Una forma es forzarse a generar al me nos
dos hiptesis alternativas para cada denicin del problema; esto es, especicar
como mnimo dos deniciones plausibles del problema, adems de la que se acept
originalmente.

Inversin de la denicin
Es decir, voltear el problema de cabeza, verlo de adentro hacia fuera o de atrs para
adelante. Invierta la forma en la que usted ha pensado en el problema.
MANERAS DE GENERAR MS ALTERNATIVAS
La mayora de nosotros consideramos un nmero mnimo y un margen reducido de
alternativas en la solucin de un problema. Sin embargo, la mayora de los expertos
coinciden en que las principales caractersticas de los individuos que solucionan
problemas en forma creativa son su uidez y su exibilidad de pensamiento.
La uidez se reere al nmero de ideas o conceptos producidos en un tiempo dado.
La exibilidad se reere a la diversidad de ideas o conceptos generados. Aunque la
mayora de las personas que solucionan problemas consideran unas cuantas
alternativas homogneas, los individuos creativos toman en cuenta muchas
alternativas heterogneas.
Diferir el juicio

Probablemente el mtodo ms comn para generar alternativas es la tcnica de lluvia
de ideas desarrollada por Osborn (1953). Esta herramienta es poderosa porque la
mayora de la gente hace juicios rpidos acerca de cada porcin de informacin o
cada solucin alternativa que encuentra. La lluvia de ideas est diseada para ayudar
a la gente a generar alternativas de solucin de problemas sin hacer evaluaciones
prematuras y, por lo tanto, sin descartarlas. La lluvia de ideas se lleva a cabo
reuniendo a un grupo de personas, las cuales simplemente comparten sus ideas
acerca de un problema (una a la vez), y un individuo registra todo lo que se dice.
Existen cuatro reglas principales para la lluvia de ideas: 1. No se permite la
evaluacin de ningn tipo mientras se generan las alternativas. La energa individual
se emplea en generar ideas, no en defenderlas. 2. Se alientan las ideas ms extraas
y divergentes. Es ms fcil conservar las alternativas que soltarlas. 3. La cantidad de
ideas es ms importante que la calidad. Dar mayor nfasis a la calidad propicia juicios
y evaluacin. 4. Los participantes deben construir sobre las ideas de los dems o
modicarlas. Muchas ideas malas se vuelven buenas despus de someterlas a
alguna alteracin.

Expansin de las alternativas actuales
Una tcnica til y disponible para expandir las alter nativas es la subdivisin, lo que
implica dividir un problema en partes ms pequeas. sta es una tcnica muy
utilizada y proba da para ampliar el conjunto alternativo.
Combinacin de atributos no relacionados
Una tercera tcnica sirve para ampliar las alternativas al forzar la integracin de
elementos aparentemente no relaciona- dos. Las investigaciones sobre la solucin
creativa de problemas indican que la capacidad de detectar relaciones comunes entre
factores diferentes es un elemento importante para distinguir a los individuos
creativos de los no creativos.
La sntesis morfolgica implica un procedimiento de cuatro pasos. Primero se anota
el problema. Segundo, se mencionan los atributos del problema. Tercero, se nombran
las alternativas de cada atributo. Cuarto, se combinan diferentes alternativas de la
lista de atributos. La segunda tcnica para combinar los atributos no relacionados en
la solucin de problemas, el algoritmo relacional, consiste en aplicar las palabras de
conexin que fuerzan una relacin entre dos elementos de un problema.

Formatted: Tab stops: Not at 4.88"
Formatted: Space After: 0 pt
Formatted: Tab stops: Not at 4.88"
Formatted: Space After: 0 pt
Formatted: Space After: 0 pt
Para ejemplicar el uso de esta tcnica, supongamos que usted se enfrenta al
siguiente problema: Los clientes estn insatisfechos con nuestro servicio. Los dos
elementos principales de este problema son los clientes y el servicio. Estn
conectados por la frase estn insatisfechos con. Con la tcnica del algoritmo
relacional, quitamos las palabras relacionales en el planteamiento del problema y las
remplazamos con otras palabras relacionales para ver si es posible identicar nuevas
ideas para soluciones alter nativas. Por ejemplo, considere las siguientes conexiones
en las que se utilizan nuevas palabras relacionales:
Clientes entre el servicio (por ejemplo, los clientes interactan con el personal
de servicio).
Clientes como servicio (por ejemplo, los clientes prestan servicio a otros
clientes).
Clientes y servicio (por ejemplo, los clientes y el personal de servicio trabajan
juntos en colaboracin).
Clientes para servicio (por ejemplo, grupos de enfoque de clientes pueden
ayudar a mejorar el servicio).
Servicio cerca de los clientes (por ejemplo, cambiar la ubicacin del servicio
para estar ms cerca de los clientes).
Servicio antes de los clientes (por ejemplo, el servicio personalizado antes de
que llegue el cliente).
Servicio a travs de los clientes (por ejemplo, valerse de los clientes para
brindar un servicio adicional).
Servicio cuando los clientes (por ejemplo, brindar servicio oportuno cuando los
clientes lo desean).
Al vincular los dos elementos del problema en distintas formas, pueden formularse
nuevas posibilidades para la solucin del problema.
Consideraciones internacionales
La creatividad en las culturas orientales a menudo se dene de manera distinta. La
creatividad est menos enfocada en crear soluciones que en descubrir la luz, el
verdadero yo, o el logro de la totalidad o realizacin personal; tiene el objetivo de
ponerse en contacto con el in consciente. Sin embargo, tanto en Oriente como en
Occidente, la creatividad tiene una connotacin positiva. Por ejemplo, los dioses de la
creatividad son alabados en las culturas de frica occidental y entre los hindes, y a
menudo la creatividad se considera en trminos msticos o religiosos, y no en
trminos administrativos o prcticos.
Consejos para aplicar las tcnicas de solucin de problemas
1. Tmese un tiempo para relajarse. Cuanto ms intensamente trabaje, ms
necesitar descansos completos. Rompa de cuando en cuando su rutina. Esto
liberar su mente y le dar espacio para nuevos pensamientos.
2. Encuentre un lugar (espacio fsico) donde pueda pensar. Debe ser un lugar donde
no haya interrupciones, al menos durante un tiempo. Reserve su mejor hora para
pensar.
3. Hable con otras personas acerca de ideas. El aislamiento produce mucho menos
ideas que las con- versaciones. Elabore una lista de personas que lo estimulan a
pensar. Pase algn tiempo con ellas.
4. Pida a otras personas sugerencias acerca de sus problemas. Averige lo que otros
piensan sobre stos. No se avergence de compartir sus problemas, pero tampoco
deposite en los dems la responsabilidad de resolverlos.
5. Lea mucho. Con regularidad, lea al menos algo que no pertenezca a su campo.
Registre los nuevos pensamientos surgidos a partir de su lectura.
6. Protjase de los asesinos de ideas. No emplee su tiempo en los hoyos negros,
es decir, personas que absorben toda su energa y luz, y no le dan nada a cambio.
No permita que usted o los dems evalen negativamente sus ideas demasiado
pronto.

Fomento de la creatividad en los dems
Desde luego, descubrir su propio potencial creativo no es suciente para convertirlo
en un directivo de xito. Un desafo importante es ayudar a que otras personas
tambin lo descubran. Fomentar la creatividad entre las personas con las que trabaja
es un reto tan grande como incrementar su propia creatividad.
PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIN
Tres principios para fomentar la creatividad
PRINCIPIO EJEMPLOS
1. Separar la gente; unir a la gente Permitir que los individuos
trabajen solos; as como con
equipos y fuerza de tarea.
Alentar informes de minoras y
legitimar las funciones del
abogado del diablo.
Alentar a la conformacin
heterognea de los equipos.
Separar a los grupos o subgrupos
en competencia.
2. Supervisar y estimular Hablar con los clientes.
Identificar las expectativas de los
clientes, tanto antes como
despus de la venta.
Responsabilizar a la gente.
Utilizar estmulos de punta
afilada.
3. Recompensar roles mltiples. Campen de las ideas.
Patrocinador y mentor.
Orquestador y facilitador.
Romperreglas.

Existen cuatro roles que facilitan la creatividad de otras personas: el campen de
ideas (la persona que piensa en soluciones creativas para los problemas), el
patrocinador o mentor (el individuo que ayuda a dar los recursos, el entorno y el
nimo para que el campen de ideas trabaje en ellas), el orquestador o facilitador
(la persona que une a los grupos de funciones mltiples y da el apoyo poltico
necesario para facilitar la puesta en prctica de ideas creativas), y el romperreglas
(aquel que va ms all de los lmites y las barreras organizacionales para garantizar
el xito de la solucin creativa).