El sentido de la Urgencia

Autor: John P. Kotter

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Guillermo Jaramillo G
I&D
15-08-2014

Sobre el autor
John P. Kotter : Liderazgo y cambio.. Pensador, orador y escritor
norteamericano reconocido como un guru en el arte de transmitir a las
organizaciones las habilidades practicas que devenguen en mtodos
acertados para liderar el cambio, en entornos de negocios complejos y a
gran escala.

- Profesor de la ctedra Konosuke Matsushita de Liderazgo de la Escuela
de Negocios de Harvard, y graduado de MIT y de Harvard.

- Fundador de Kotter International, una organizacion de liderazgo que
ayuda a los lideres de empresas Global 5000.

- Orador en los Harvard Business School Executive Education Programs
(Programas de Educacion Ejecutiva de la Escuela de Negocios de
Harvard), incluyendo el prestigioso Advanced Management Program
(Programa Avanzado de Gestion).

- Ha escrito 17 libros, 12 de ellos bestsellers. Sus trabajos han sido
impresos en mas de 120 idiomas y las ventas totales han excedido las dos
millones de copias.
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Tomado de : http://www.gestion.com.do/index.php/julio-2011/89-las-reglas-de-kotter
Que veremos
1. Diagnsticos
2. Enemigos del sentido de urgencia
3. Como aumentar la verdadera urgencia
4. Tcticas reconocidas
5. Lidiar con NoNos
6. Manteniendo la urgencia en alto
7. El futuro





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1. Todo comienza con un sentido de urgencia
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Diagnostico inicial
< Una mejor ejecucin de nuestra iniciativa de innovacin, es nuestro reto
Comunicar la nueva estrategia .. ; no hay complacencia (plataforma ardiente)
Trabajar con un poco menos de urgencia; Estamos estresados (Falsa Urgencia)
Yo dira complacencia .. Demasiado xitos en el pasado.
La complacencia / status quo : Todos la hemos visto

La verdadera urgencia
centrarse en temas crticos
accin sobre cuestiones crticas, cuando es necesaria, ahora .
impulsada por una profunda determinacin de ganar : Emociones
En un mundo rpido y cambiante, una satisfaccin soolienta o poco firme con el status quo, puede
crear un desastre.
2. Complacencia y falsa urgencia
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Enemigos de la creacin de un verdadero sentido de urgencia : sus opuestos:
complacencia y falsa urgencia.

Que es?

Identificar: De dnde viene? Cmo piensan? Cmo se sienten ? Cmo actan?

Busque las banderas rojas, para ver la falta de urgencia .. Siempre estn ah
Jack. . venga.
Ni una ms .eh?
Quedas
avisado.
3. Aumentando la verdadera urgencia
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Una herramienta de gestin cada vez ms popular : Business Case.
=> Reduce la complacencia y Reorienta las actividades.

Subyacente a un cierto sentido de urgencia esta un conjunto
de sentimientos.

Por que falla un BC?

Caractersticas de tcticas que apuntan al corazn y aumentan la urgencia exitosamente:
Crean experiencias humanas cuidadosamente (no solo datos)
Experiencias eficaces trabajan adecuadamente en todos los sentidos
Las experiencias rara vez, o nunca, son explicadas
Los sentimientos son ms influyentes que los pensamientos ; El corazn del cambio
4. Tctica uno : Traer del exterior al interior

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La desconexin entre lo que los internos ven, sienten y piensa, por un lado, y las
oportunidades y peligros externos por el otro, pueden ser sorprendentes.





Cuando la gente no ve oportunidades o peligros externos, siempre reduce el sentido de
urgencia de una organizacin la complacencia nace.









Posibles Orgenes:

Una cultura "sabemos lo mejor"
Tamao ms grande
Fuerte posicin
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Reconocer el problema generalizado de enfoque interno : Cambiar la cultura de una organizacin para
que se vuelva enfocada externamente.

Siete tcticas:

1. Escuche la interface cliente-empleados
Un pequeo salto de fe
Tratar estos empleados como corresponde.
Formule preguntas
2. Usar el poder del video (<> material PR)
3. No siempre proteger a la gente de datos preocupantes

Creer que la mayora de las personas no lo entienden
Temor a ser injustamente culpados, mal tratados
Temor filtracin a analistas y corredores financieros
Distribucin de informacin preocupante har dao moral

4. Cambiando a visuales
5. Enviar gente
6. Traer gente : clientes, analistas, proveedores contrataciones
7. Traer "datos" al interior, pero por el camino correcto
4. Tctica uno : Traer del exterior al interior

Con el tiempo La gente entonces ver naturalmente hacia el exterior.
4. Tctica dos : Comprtese con urgencia todos los das
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Los ambientes cada vez ms cambiantes crean la necesidad de estar alerta y agiles, exige un
sentido de urgencia que debe ser modelada por el jefe, todo el tiempo.

Creacin de la sensacin de urgencia.

Palabras de la competencia, mercados y el cambio
Constante flujo de esas palabras, difundidas hacia adelante todo el tiempo.
Sobre todo : acciones y no slo las palabras

Enemigo 1 : El comportamiento sin urgencia


Enemigo 2 : Una agenda copada, no delegar .. O hacia arriba.



Sea urgentemente visiblemente : Conducirse de forma que muchos otros,
tantos como sea posible, oigan sus palabras y vean sus acciones.
Pero . Urgente paciencia : Actuar cada da con un sentido de urgencia .. pero tener una visin
realista del tiempo.
5. TCTICA TRES : ENCONTRAR OPORTUNIDADES EN
LAS CRISIS
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Puntos de vista sobre la naturaleza de las crisis
Eventos bastante horribles
Plataforma ardiente

Gestin: Evitar o gestionar las crisis pero con cuidado?
Sistema Formal y duro
Sistema Informal y suave
Riesgos: mano duras; Ojos hacia adentro
Las personas que ve una oportunidad en una crisis pueden estar en cualquier parte de una organizacin
Usar las crisis para crear urgencia, pero con cuidado...

Caractersticas:

No slo ver un problema terrible, buscar activamente una oportunidad
potencial.
Nunca asumir que la oportunidad estn garantizadas
Actar con pasin, con conviccin, con optimismo y con determinacin.
No confundir falsa urgencia con verdadera urgencia
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5. TCTICA TRES : ENCONTRAR OPORTUNIDADES EN LAS CRISIS
Crear una crisis . tal vez ..pero
Si los acontecimientos naturales no crean una crisis Hgala
Los objetivos necesitan hacer decir "Wow", pero no crea un motn.








Errores:
Las crisis inevitablemente crearn la sensacin de urgencia necesaria
Crear una reaccin furiosa por la cual la gente se siente manipulada
Sentarse pasivamente y esperar por una crisis
Las crisis pueden ser muy tiles, pero a veces es necesaria la urgencia
7. Lidiar con NoNos
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Un escptico Un NoNo
Experiencias pasadas

El no ha visto casos con cuestin, peligro o una
oportunidad.
No est preocupado con el pasado excepto como municin
Datos deseados Quiere informacin suficiente . No est dispuesto a
dar el salto de fe.
Realmente no quiero datos pero oculta este hecho. .. Los
exige
Uso de datos Trata los datos lgicamente. Quiere una gran cantidad
de informacin.
Elige selectivamente informacin que sugiere que alguna
accin es necesaria. Frena la accin
Cmo es: activo o
pasivo?
Es activo o pasivo, pero suele ser el ltimo. .. actitud
de 'show me'.
Generalmente es muy activo hacia fuera
Comportamiento Pueden ser molestos. Puede ralentizar el movimiento. Refuerza cualquier satisfaccin con el status Quo. Provoca
ansiedad. Siempre mata urgencia.
Diferenciar NoNos de escpticos.
Podemos tener un pequeo trozo de una NoNo en todos nosotros.. tenemos un poco de escpticos.
7. Lidiar con NoNos
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Como tratarlos:
No pierdas el tiempo tratando de cooptar un NoNo : En algn momento, quienes intentan
cooptar a los NoNo casi siempre lo van a lamentar.




Nunca ignore los NoNos
Pensar "hay mucho que hacer para perder el tiempo tratando de hacerle seguimiento

Distraer los NoNos
Mantenerlos alejados distrayendo activamente estos distractores.
Sacarlos fuera de la organizacin
Exponer su comportamiento
La fuerza detrs del comportamiento de NoNos esta raramente fundamentada. Esta generalmente se
basa en inseguridades.
8. Manteniendo la urgencia arriba

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Una organizacin que puede mantener un alto sentido de urgencia en el tiempo, tiene el potencial
para convertirse en una mquina de alto rendimiento.

Pero mantener la urgencia en el tiempo requiere no slo ser creada y bien creada, sino que debe ser
re-creada una y otra vez.
Tiempo
N
i
v
e
l

d
e

u
r
g
e
n
c
i
a

El problema del xito que mata la urgencia
Uno o ms xitos
significativos, Visible e
inequvocos

Es imposible ejecutar nuevas estrategias audaces, volverse mucho ms innovador, adaptar
suavemente formacin tecnolgica actualizada, y saltar adelante con resultados, sin producir triunfos
en el corto plazo.

8. Manteniendo la urgencia arriba

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Pasos cuando baja:

1. Ser consciente de ello
2. Conocer las herramientas disponibles para detenerla (Traer del exterior, verificar sentido de
urgencia comienza a sentirse spero, nueva crisis )
3. Usar las herramientas adecuadas .. innovadoramente
La comunicacin es obviamente fundamental para actuar con urgencia todos los das.
Conducir hacia una cultura

Con una cultura de urgencia, la gente valora profundamente la capacidad de tomar nuevas
oportunidades, evitar nuevos peligros y continuamente encontrar maneras de ganar.

Recordar : Comportamientos son la norma, son la cultura. Ventaja competitiva?

Las nuevas culturas son frgiles, donde una sola accin ..

En especial . Tenga paciencia
El futuro
. Comience hoy

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Identificar tres o cuatro ideas que sern fciles de implementar y empezar . inmediatamente

Actuar con urgencia es la tctica que crea resultados rpidamente : que vean tu preocupacin
realmente urgente de que la cultura de la organizacin puede impedirles triunfar.

Recuerde, las palabras no son la prueba. la accin es la prueba. Nunca lo olvide .
Un Estado de alerta, movimiento y liderazgo, ahora y de muchas personas, no pocos - son
los signos de verdadera urgencia.
Fin ?


pero ..
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Nos atrevemos . ?
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Es un concierto difcil. No es fcil ser
la voz del cambio.

"Atrvete" puede sonar un poco
exagerado, pero en realidad es una
gentil advertencia.

Atrvete, pero con sutileza.

Atrvete, pero sabes que a veces te
enfrentars a una dura resistencia.

Atrvete - conociendo los riesgos,
pero hazlo de todos modos.

A todos nos vendra bien un poco
ms de atrevimiento..
Tomado de: http://www.gapingvoidart.com
Nos atrevemos . ?
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Tomado de: http://www.gapingvoidart.com
La gente quiere orientacin - no quieren
sentirse controlados.

Una gran cantidad de edictos culturales de
arriba hacia abajo se sienten ms
totalitarias y represoras de lo previsto,
simplemente debido a este hecho.

Todos queremos sentir que tenemos la
libertad de tomar decisiones sobre cmo
actuar.

Sobre todo en nuestra vida laboral, la
autonoma es muy importante. Nos hace
sentir el significado de nuestro trabajo.

El cambio cultural debe enmarcarse ms
como una lista de sugerencias tiles. Con
pasos claros y de accin, y recordatorios
diarios, constantes, de lo que es importante.
Viedo Los 3 Tips de Robin Sharma:

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Video: https://www.youtube.com/watch?v=ZGKDUlG4yjs

Tips de productividad
6:59 mins.

Trabajar por periodos .. y descansar
Necesitas periodos de tiempo que sean inactivos
El stress es una herramienta de mucho valor para la productividad
Gracias
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