35

Recrutarea,selecia i dezvoltarea personalului

Cuprins
1. Planificarea resurselor umane. Nevoia de recrutare
2. Recrutarea resurselor umane pentru organizaii
3. Selecia resurselor umane
4. Identificarea trsturilor psihologice relevante
5. Interviul de selecie
6. Dezvoltarea resurselor umane
Capitolele 1,2,5 au fost realizate de Adriana Prodan;Capitolele 3 i 4 de
Ticu Constantin;Cap 6 a fost realizat de Adriana Prodan i Ovidiu
Gavrilovici.


















36










PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE. NEVOIA DE RECRUTARE

Aceast activitate strategic este responsabilitatea cheie a managerului de resurse umane.
Numai cu un numr suficient de oameni atent alei, firma i poate atinge obiectivele. n viaa
fiecrei organizaii se fac angajri, instruiri, concedieri. Planificarea de resurse umane este un
exerciiu raional, de evaluare a cererii i ofertei de resurse umane i stabilirea aciunilor pentru ca
ele s corespund intereselor firmei. nseamn o strategie de achiziie, utilizare, dezvoltare si
eliberare a resurselor umane gndit pe termen lung.
n forma sa simplificat, planificarea nseamn identificarea cererii de resurse umane a
organizaiei i asigurarea cu ofert suficient pentru a acoperi cererea. Dintre elementele care stau
la baza planificrii resurselor umane sunt: strategia de afaceri a firmei (fuziuni, concentrri,..),
nivelul cererii pentru bunurile i serviciile organizaiei, oferta de munc de pe pia, timpul
implicat (cel puin 6 luni), etc.
Primul pas n planificare este evaluarea ofertei de resurse umane. Pentru aceasta, exist
dou domenii ce trebuie cunoscute: piaa intern (resurse existente) i piaa extern (oferta
potenial). Pentru fiecare din aceste domenii un numr important de ntrebri trebuie s contureze
aspectele privind cerinele i utilizarea resurselor umane.

1.1. Oferta de resurse umane
O analiz tipic a ofertei urmrete: pentru personalul existent -numr, categorii, calificri,
performane, flexibilitate, promovare; pentru personalul potenial - localizare, categorii, calificri,
posibiliti de instruire, atitudini, concurena; ultimii plecai - retrageri (cauze), fluctuaie,
pensionri, concedieri.
n primul rnd este analizat resursa existent. ntrebrile tipice pe care i le pun
managerii n acest caz sunt:
Numr: Ce numr din fiecare categorie exist?
Calificri: Care sunt calificrile puse la dispoziie de aceti angajai?
Performana: Care sunt performanele pe care le obin aceste categorii?
Flexibilitatea: Ct de uor este de a transfera angajaii ntre posturi? Pot fi asimilate anumite
calificri altora? Care este prerea sindicatului despre acest lucru?
Promovarea: Ci angajai pot fi promovai n posturile determinate ca cerere? Ce fel de
instruire este necesar pentru a ntruni condiiile rezonabile de promovare?
Profilul vrstelor: Avem probleme legate de dezechilibre ntre personalul experimentat i
neexperimentat?
Distribuia pe genuri: Avem o balan corespunztoare a genurilor, potrivit afacerii
noastre?
Plecrile : Care este categoria de personal / compartiment cu cea mai mare rat a fluctuaiei?
Ci oameni sunt gata de retragere (cauze)? Care sunt nlocuirile? Care sunt concedierile?
Sunt cunoscute toate aceste informaii?[3,64]
Rspunsurile la aceste ntrebri ne pot alctui un tablou real al situaiei resurselor umane
din organizaie. Informaiile rezultate pot fi comparate cu cererea pentru diferitele categorii
determinate de manageri. Astfel se pot identifica trei situaii:
1. oferta disponibil mai mare sau mai mic dect cererea previzionat de personal a firmei;
37
2. oferta depete necesarul la una sau mai multe categorii de personal;
3. oferta este sub necesar la una sau mai multe categorii.

Prima situaie este ntlnit n majoritatea cazurilor cu excepia firmelor foarte mici sau n
cazul forei de munc foarte stabile. A doua situaie este ntlnit n domeniile care au suferit un
dezastru economic (tipic Romaniei, n acest moment) iar cea de-a treia, aplicabil n cele mai
multe organizaii vestice, care au ntotdeauna nevoie de personal potrivit, ngust calificat pentru
afacerile lor.

Un aspect important legat de oferta de personal este abilitatea organizaiei de a atrage noi
candidai i de a-i reine ca personal propriu. Recrutarea este o activitate de baz a
managementului de resurse umane. Ca i planificarea ea este crucial pentru a asigura cu fore
proaspete organizaia. Dar la fel de important, ar spune un medic, este s nu-i piard forele pe
care le are. Dac oamenii sunt ntr-o continu plecare, nu se poate menine un nivel acceptabil de
stabilitate care sa asigure o continuitate a operaiilor n firm.
Disponibilitatea de a gsi n orice moment oameni pregtii, motivai i competeni s
acopere anumite posturi ce vor fi necesare organizaiei este o problem fundamental pentru
aceast etap. De aceea managerul de resurse umane trebuie s determine rata fluctuaiei
personalului, s revad datele istorice privind fluxul de personal, s cunoasc ce plecri voluntare
sau pensionri vor fi n anul viitor, s afle ce potenial concurent ar putea s-i deschid operaiuni
n zon, pentru a putea s-i creeze o imagine ct mai realist despre ce aciuni va avea de
ntreprins. Dac domeniul n care activeaz firma abund de resurse umane calificate oferta nu-i
greu de evaluat i nici aciuni speciale nu se impun. Ci doar o foarte bun selecie. Evaluarea
ofertei interne este o alt responsabilitate a managerului de resurse umane. Este momentul n care
managerul poate evalua i alternativele la angajare: munca pltit peste program a angajailor
existeni, angajarea temporar, leasing-ul de angajai i angajaii n timp parial.
Dac domeniul de activitate este competitiv i profesionitii sunt foarte cutai pe piaa
muncii atunci organizaia trebuie s fie mult mai atent la plecrile din firm.
1.2. Cererea de resurse umane pentru organizaie se poate determina prin mai multe moduri:
analiz managerial, tehnici ergonomice, tehnici statistice i planuri de succesiune.
Ar trebui s pregtim propriul personal pentru posturile cheie, ar trebui s aducem oameni
experimentai din afar, ct timp ar lua pentru aceste operaii, ct ar costa etc, sunt doar cteva
ntrebri n estimarea cererii. Cel mai important aspect luat n considerare este strategia afacerii:
de dezvoltare, stabilitate sau descretere. Pot fi utilizate metode statistice ca i n cazul ofertei.
ns trebuie inut cont de evenimentele sociale sau industriale care n-au mai avut
precedent n piaa muncii. De exemplu, reducerea numrului de tineri, prin reducerea natalitii cu
ceva ani n urm. Sau tendina de evoluie a posturilor care arat c vnztorul, de exemplu, este
foarte cutat i acum i n viitor, n timp ce alte posturi ca cel de croitor, mcelar sau zidar vor
ncepe s dispar [17].
O cretere evident o nregistreaz meserii ca: asistent medical, confecioner, manager de
hotel i restaurant sau operatori de film. Ca urmare a schimbrilor aprute n tehnologie, judecata
managerilor n aria lor de responsabilitate, poate fi mai important dect metodele statistice.
O metod utilizat n ultimul timp este Delphi prin e-mail: un grup de top manageri
primesc un chestionar anonim de evaluare a cererii, n care sunt solicitai s rspund la anumite
ntrebri cu motivarea rspunsurilor. Rezultatele chestionarului sunt comunicate experilor iar
chestionarul este refcut i retrimis. Faza se repet pn cnd experii ajung la acelai rezultat.
Alte metode de evaluare a cererii de resurse umane, implic utilizarea unor indicatori:
rata productivitii sau valoarea produs pe angajat;
rata fluctuaiei= numr de personal care a plecat ntr-un an / numr mediu de angajri ntr-un
an. Rata de 25% poate fi considerat ca satisfctoare pentru o firm. O rata de 100% poate
constitui o problem major. n unele situaii aceast rat ofer informaii de pre. Are ns i
dezavantaje:
- nu ne indic n care domenii ale firmei este o rat mai mare,
- nu ia n considerare durata de serviciu a celor care pleac;
38
- nu ia n considerare modificarea numrului de angajri de la un an la altul.
De aceea calculul acestei rate trebuie completat cu rspunsul la urmtoarele ntrebri: Care
uniti/domenii din firm sunt afectate de fluctuaie nalt? Ct de mult timp au servit cei care
pleac organizaia? Sunt angajri obinuite n acest an sau au avut loc descreteri/creteri
majore?
Fluctuaia personalului are o serie de avantaje i dezavantaje.
Avantajelesunt:
- dovedete tentaia de a angaja personal proaspt
- permite organizaiei s piard mai uor personalul cnd i planific nlocuirea (ex:
pensionarea);
- deschide canalele de promovare pentru angajaii vechi ai firmei;
- introduce elementul de auto-selecie al noilor angajai, care poate salva concedierile de
mai trziu
Dezavantajelesunt:
- costuri de recrutare pentru nlocuirea celor plecai
- ntreruperi n producia de bunuri sau servicii datorit plecrii;
- costuri de instruire i adaptare
- irosirea de resurse n oameni
- poate determina dificulti n atragerea noului personal.
Rata mic a fluctuaiei este un beneficiu pozitiv datorit avantajelor menionate, mai ales cnd
organizaia este n declin. Pentru multe organizaii, exagerarea plecrilor i angajrilor sunt
deosebit de costisitoare [3].
rata stabilitii personalului leag rata plecrilor de cea a stabilitii = numr de plecri ale
angajailor cu mai mult de un an de serviciu / numrul de angajri n ultimul an. Ideea folosirii
unui astfel de indicator este de a identifica plecrile timpurii. Cele dou rate se pot determina
pentru diferite compartimente ale firmei.
rata de angajareca numr al personalului indirect productiv;
curba de nvare este un model modern de previzionare care ia n considerare creterea
productivitii muncii prin ctigarea experienei i prin nvare; ceea ce duce la o mai bun
realizare a sarcinilor postului. Aceast metod permite evaluarea cererii de personal prin
considerarea creterii productivitii. De exemplu, o firm care nu ateapt o cretere
nsemnat a cererii pentru produsele sale poate anticipa o cretere a productivitii, cu mai
puini angajai.
regresia multipl este o metod matematic care utilizeaz corelarea cu ali indicatori
(vnzri, profit, inflaie, rata omajului, investiia de capital, etc) pentru determinarea cererii
de resurse umane.
Dac organizaia se grbete atunci ea i va angaja personal instruit din afara ei. Odat
trecut acest stadiu, ea i va putea permite s-i creasc singur viitorul personal. Aceasta
presupune mai mult timp i este valabil dac nu exist presiunea timpului. Modificri ale cererii
apar atunci cnd firma i organizeaz operaiunile n alte zone.
Acurateea cu care organizaia i stabilete nevoia de personal depinde de poziia sa pe
piaa de bunuri i servicii. Dac firma are o pia relativ stabil, cu o cerere consistent i o
producie eficient, concentrat pe cteva produse, planificarea resurselor umane reprezint un
punct deosebit de puternic al evoluiei sale i nu ntmpin mari dificulti. Este cazul serviciilor
educaionale i produciei de confecii. Dac piaa este turbulent, cu o cerere de produse-servicii
variabil, cu schimbri dinamice ale tehnologiei i cu o concuren susinut, atunci planificarea
resurselor umane este dificil de fcut.

ntr-o organizaie un element important n previziunea forei de munc este judecata
managerial. Managerii, pe baza cunoaterii activitii i a responsabilitaii lor pot face estimri cu
privire la resursele necesare. Managerul de personal are responsabilitatea de a colecta cererile din
organizaie i de a alctui documentul final cu privire la nevoile de personal i de a-l analiza cu
managerul general pentru a realiza i un buget estimat pentru anul viitor. Bugetul de resurse
39
umane este un instrument de control foarte util, cu implicaii mari n situaia financiar i n
obiectivele firmei.
n ultimul timp, sistemul informatizat de resurse umane prin integrarea informaiilor
despre resurse umane poate menine bazele de date i poate oferi detalii privind angajrile,
descrierile de posturi, educaie, performane, recompense, instruire, competene i aptitudini. Este
un instrument extrem de util n planificarea resurselor umane.

1.3. Piaa extern a muncii

Cele mai multe organizaii iau contact cu piaa extern a muncii la intervale regulate, pentru a
urmri fluctuaiile acesteia. Ce este piaa muncii? n forma simpl, nseamn un grup de potenial
angajai locali, regionali sau naionali, care i ofer cunotinele i abilitile unei organizaii la un
moment dat. Mrimea i natura acestei piee depinde de o varietate de factori economici i sociali.
De exemplu, dac exist o prbuire a activitii economice asociat cu un nivel ridicat al
omajului, atunci din punct de vedere al patronilor piaa muncii este simpl. Invers, dac
economia este n dezvoltare, vor lipsi multe categorii de personal iar patronii vor aprecia piaa ca
fiind complex. Factorii sociali au un impact gradual asupra pieei de munc. Din acest motiv,
coala ar putea oferi variante pentru cariera de mai trziu prin legtura puternic cu firmele. Oare
este o problem care nu intereseaz firma? Factorii politici joac deasemenea un rol special n
stabilirea taxelor, beneficiilor i legislaiei.
Piaa muncii cunoate modificri fr precedent. Tehnologiile impun abiliti deosebite i
deseori exist o penurie de indivizi calificati pentru anumite posturi. Piaa muncii este astzi
dominat de cumpartor spre deosebire de anii 70 cnd dominant era vnztorul. Chiar dac
nivelul omajului este ridicat, exist o lips temporar de angajai cu anumite abiliti. Astfel sunt
firmele de nalt tehnologie care gasesc greu ingineri de calculatoare i creatori de programe.
Pentru aceste categorii nu ai timp s-i pregteti oamenii n firm, pentru c ai nevoie de civa
ani buni. De aceea ei trebuie cumprai gata pregtii!
Cnd piaa este competitiv firmele sunt foarte pretenioase cu recrutarea i selecia de
personal, i refac politicile de salarizare i se concentreaz pe metodele de meninere a
personalului calificat. Ca de obicei, cnd oferta e redus, valoarea de utilizare este n cretere.
Un alt factor care determin utilizarea resurselor externe este tehnologia. Folosirea pe
scar larg a computerului n industrie i n serviciile comerciale duce la scderea cererii pentru
anumite categorii de personal. Investiia n tehnologie produce deasemenea modificri n natura
cererii de munc pentru c sunt cerute anumite abiliti. n cele mai multe situaii o nou investiie
nu conduce la reducerea posturilor ci la creterea productivitii.
Modificrile care apar n evoluia populaiei, tendinele ocupaionale date de coal i
facultate, noile oportuniti n instruire sunt factori care trebuie considerai. Este un motiv pentru
care activitile de recrutare ale concurenei trebuie inute sub observaie.
n Europa, un alt factor care trebuie considerat este atitudinea sindicatelor. ntr-o industrie
n declin sindicatele au o poziie nefast la negocieri n timp ce patronii sunt gata s nlocuiasc
personalul dac treaba nu merge.
n concluzie, organizaiile care adopt o abordare raional a planificrii resurselor umane
vor fi mai bine pregtite fa de competitori s menin i s nnoiasc personalul capabil s
asigure succesul firmei. Beneficiile aduse de planificare sunt: abiliti potrivite i personal
adaptabil schimbrilor, stabilitatea personalului de baz, reducerea nevoii de recrutare externa,
mbuntirea moralului i relaiilor dintre angajai, mbuntirea calitii produselor/serviciilor,
productivitate nalt.

1.4. Analiza posturilor rmne sursa fundamental de informaii n planificarea resurselor
umane. Noua tehnologie, schimbrile n cererea de for de munc pe pia, mbuntirea
metodelor de munc presupune modificri n nevoile de resurse umane ale firmei.
Prin analiza postului adunm i organizm informaii despre posturile variate ale
organizaiei astfel nct managerii s neleag cum pot funciona ct mai bine ca ntreg. De
analiza posturilor depind toate celelalte activiti din managementul resurselor umane.
40
Analiza postului se focalizeaz pe cunotine, competene i aptitudini (CCA) cerute de
posturi. Unele dinte ele pot fi asemntoare oferind posibilitatea gruprii posturilor n grupe sau
familii de posturi. Aceste familii de posturi sunt foarte utile n planificare. Posturile care cer CCA
similare, pot duce la o instruire a personalului astfel nct s aib suficient flexibilitate pentru a
prelua orice post din familie, atunci cnd se impune.




















Fig.1.1. Implicaii ale analizei postului
(Sursa: De Nisi i Griffin,Human Resource Management) Houghton Mifflin Comp,2001

Familiile de posturi pot fi utile n planificarea carierelor. Posturile din aceeai familie care
sunt situate pe diferite nivele ale organizaiei pot constitui drum sigur pentru angajai. De
asemenea, familia de posturi, poate fi util n decizia de selecie. Cnd facem o alegere pentru un
post ar trebui ca managerul s se gndeasc la familia acelui post i s utilizeze i cerinele altor
posturi din cadrul ei. Mai mult, standardele s fie stabilite la cel mai exigent post din familie.
Managerul de resurse umane ar trebui s aib n vedere c n doi, trei ani angajatul ar putea lucra
n diferite grupuri, pe posturi ce seamn dar solicit standarde mai nalte dect actualul post. De
exemplu, angajarea unui vnztor solicit evaluarea candidailor la nivel de manager de vnzri,
innd cont i de comprimarea carierei n acest domeniu.
Rezultatul analizei postului este fia de post sau descrierea postului, instrument obligatoriu la
angajare conform Codului Muncii din Romnia. Pentru a realiza o descriere de post folositoare,
urmtoarele ntrebri ne pot ajuta [ ]:
Care este raiunea existenei acestui post?
Ce rezultate sunt ateptate de la acest post?
Ce meserii sunt necesare?
Care este autoritatea formal de care se bucur postul?
- autoritatea de a utiliza resursele financiare
- autoritatea de a recruta personal
- autoritatea de a concedia angajai
Care sunt resursele alocate postului?
- bugetul n lei
- numr de personal
- echipament/spaiu/cldire/vehicule?
Ce calificri formale i ce experien sunt cerute pentru a face postul performant i
satisfctor? (aceste informaii pot fi extrase ntr-un document separat denumit Cerinele
postului). Un exemplu de descrierea postului este dat n figura 1.2.

Instruire i dezvoltare

Recompensare
Managementul de linie

Analiza postului

Planificarea resurselor
umane

Selecie


Evaluarea
performanelor

41
Pentru a redacta o decriere de post cele mai dificile seciuni sunt:
1. obiectivele postului
2. responsabilitile principale
Alte dificulti sunt legate de experiena autorului de a gsi termenii cei mai clari pentru a exprima
conceptele, evenimentele i de a prelua din interviul sau chestionarul de analiza postului sarcinile
cheie pentru post. Pentru a minimiza aceste dificulti este bine s descriem principalele
responsabiliti nainte de a scrie obiectivul postului [3].
Pentru a scrie principalele responsabiliti se poate utiliza lista principalelor verbe care
descriu natura achiziiilor dorite pentru acel post.
Pentru managerii inferiori de liniepot fi utilizate verbe ca: stabilete, menine, asigur,
planific, arat, aplic, revede (exemplu: stabilete i menine standarde pentru calitatea
produselor); pentru managerii din top: analizeaz, propune, interpreteaz, consult, pregtete,
recomand, dezvolt (exemplu: pentru managerul de marketing - propune strategii de marketing
care s optimizeze vnzrile computerelor ctre clieni noi i existeni); pentru posturi de execuie:
verific, este disponibil, rspunde, opereaz, dovedete, prezint, (ex: produce conform calitii i
ritmicitii cerute de manageri).
Este momentul s vedem dac o analiz a postului este ntotdeauna justificat pentru c aa
cum apreciaz Roff &Watson [3] analiza este un rezultat sensibilizat de ncrederea cu care este
privit analistul postului. Pentru a fi realizat o analiz efectiv trebuie urmate etapele:
Stabilirea obiectivelor analizei: evaluare, reorganizare
Prezentarea unui plan managerului superior i ctigarea ncrederii lui
Discutarea planului cu managerii inferiori i specialitii n vederea modificrii lui
Cooperarea cu reprezentanii angajailor
Construirea unui plan detaliat cu timpii afereni
Selectarea i pregtirea analistului postului
Stabilirea personalul implicat
Stadiul de aplicare
Revederea rezultatelor, discutarea problemelor
Stabilirea unui plan final
Revederea rezultatelor
Acest program este discutat mai nti cu managerii superiori, apoi cu reprezentanii
sindicatelor care pot aduce multe modificri n modul de implementare a programului. Pentru c
analitii postului conduc interviuri i fac descrierile de post n funcie de notaiile nregistrate este
important de a fi ateni la alegerea acestora. Acurateea, claritatea i concizia nu sunt uor de
realizat. Sunt necesare abiliti de intervievare, de judecat, de reinere a esenialului i mai ales de
scriere.

Exerciii
Care din activitile de managementul resurselor umane din organizaia dv. va fi influenat de
tehnologia informatic n urmtorii patru ani ?
Realizai o scanare a pieei muncii din oraul dv i evaluai relaia cerere-ofert pentru postul dv.
Analizai fia dv. de post i propunei mbuntirea ei.
Urmariti pe acest site masuratorile potrivite pentru analiza capitalului uman din
firm :http://www.pwc.com/gx/en/hr-management-services/saratoga-global-human-capital-
measurement-benchmarking-services.jhtml








42






RECRUTAREA RESURSELOR UMANE
PENTRU ORGANIZAIE

Recrutarea este procesul de dezvoltare a bazei de date cu personal calificat interesat s lucreze
pentru organizaie i din care organizaia i alege pe cei mai buni pentru angajare. Dar aceti
angajai capabili sunt i ei n recrutare de oportuniti potrivite ateptrilor lor. Prin urmare, i
oamenii i firmele au obiective de recrutare. Cea mai bun angajare are loc cnd obiectivele celor
dou pri sunt convergente.


2.1. Recrutarea intern

Posturile vacante sunt propuse (n funcie de politica de personal a organizaiei) cu prioritate
salariailor din firm. Aceasta este adevrat n particular i pentru posturile de manageri. n cadrul
politicii de personal este de preferat un echilibru ntre recrutarea extern i cea intern. Pe de alt
parte, recrutarea extern nu este posibil dect n absena posibilitilor de recrutare intern.
Expresia de recrutare intern este frecvent utilizat pentru a sublinia c dei un candidat
este deja salariatul firmei, el are de parcurs diferite etape ale procedurii i uneori, trece aceleai teste
ca i candidaii externi. Prospectarea intern presupune existena urmtoarelor condiii:
existena unui sistem de informare privind posturile: afiaje, note de serviciu, intranetul pot fi
utilizate mpreun sau separat;
exploatarea direct a fiierelor existente: trierea, plecnd de la informaiile disponibile i de la
criteriile de selecie;
existena planurilor (schemelor) de carier: pentru fiecare post vacant, indivizii doresc s
ocupe postul din planul lor de carier i s ndeplineasc condiiile pentru acel post.
Recrutarea intern sau promovarea prezint anumite limite. Ea se bazeaz mai mult pe
rezultatele trecute dect pe aptitudinile cerute de noul post: fie c performanele bune accelereaz
cariera pn la nivel de incompeten (conform legii lui Peter), fie c debarasarea de un colaborator
mediocru l determin pe responsabilul ierarhic s-l promoveze. n recrutarea intern un rol
importantant l are evaluarea performanelor (citii un curs de evaluare a performanelor).

2.2 RECRUTAREA EXTERN A RESURSELOR UMANE PENTRU ORGANIZAIE

O alt variant de a gsi oameni potrivii pentru un post este cutarea extern a candidailor. Ea are
n vedere:
dorina de a compara candidaii interni cu cei externi n scopul mbuntirii calitii
procesului de recrutare dar i de informare n legtur cu piaa intern i extern a muncii;
mbogirea potenialului intern prin aportul de "snge proaspt" n organizaie. n unele
firme mari raportul pentru posturile care implic experien este de dou promovri pentru o
recrutare extern;
gsirea unui specialist care nu exist n organizaie.Poate s fie vorba despre posturile de baz
ale structurii, de posturi nou aprute sau posturi foarte particulare care presupun originalitate i
creaie.Urgena i dezvoltarea funciilor pot favoriza recrutrile externe.
Sursele posibile de recrutare a personalului sunt:
Zona local: coli profesionale, licee, firme, oficiile de munc i protecie social, universiti
(dac exist), propria ntreprindere, orice alt surs care asigur candidatului competena necesar.
43
n afara zonei locale: toate sursele indicate la zona local; job fairs (trguri de for de munc);
programele de recrutare a personalului din unversiti, asociaii profesionale, firme specializate n
recrutarea personalului, personalul militar care i-a terminat stagiul sau se retrage din
armat,asociaii ale handicapailor.
Calitatea persoanelor recrutate este influenat i de metoda de recrutare folosit. Dintre
metodele practicate pentru recrutarea personalului menionm:

Publicitatea

Este metoda cea mai frecvent folosit. Pentru a fi eficient trebuie: s se fac printr-un mijloc de
comunicaie adecvat; s atrag atenia tuturor cititorilor; s rein atenia tuturor acelora crora le
este destinat n mod direct; s enune cerinele care urmeaz s fie ndeplinite; s provoace un
rspuns din partea acelora care corespund cerinelor. Un simplu anun ntr-un ziar local nu asigur
o recrutare corespunztoare.
Anunul trebuie difuzat pe o arie ntins pentru a avea garania c a ajuns la persoanele de
care avem nevoie. Anunul trebuie s fie bine conceput, informativ, precis i politicos, s fie
creator i atrgtor. ns majoritatea celor ce recruteaz personal nu gndete astfel, apelnd la
anunuri de angajare, a cror mod de prezentare este de cele mai multe ori demodat.
Utilizarea presei arat deseori preferina de a atrage ct mai rapid persoane interesate de
oferta de angajare. Uneori ns, anunul de angajare are i alte obiective: atragerea ateniei asupra
firmei, asupra eticii n afacerea sa. Eficacitatea anunului presupune o adaptare a lui conform
postului, situarea lui n pagin i calitatea coninutului.
Patru elemente trebuie s fie menionate, neaprat, n anun:
- firma: sector, mrime, loc, obiective
- postul: denumirea, obiective, evoluii posibile
- profilul cutat: formare,experien
- avantaje:salariul, instruire, alte avantaje
Costul desigur este ridicat dar asigur o recrutare foarte bun. Marile firme, care au o
bun imagine de" marc" indic numele n clar, cu excepia momentelor cnd doresc s evite
alertarea concurenei ce ar putea umbri recrutarea extern. Pentru aceste motive, sau altele, firmele
cu nume de calibru inferior prefer s nu-i descopere identitatea. Rezultatul este o multitudine de
anunuri anonime sau care sunt trecute sub numele unei agenii de publicitate sau a unui cabinet de
recrutare.
Conform codului muncii "discriminarea de sex, etnie, ras, religie n angajare" este
interzis. n ara noastr, prevederea nu este respectat, nici la oferta de angajare i nici la selecia
propriu-zis.
Finalitatea unui anun este de a obine un numr suficient de candidaturi bune pentru a
efectua o selecie real. De aceea, anunul trebuie s ntruneasc patru obiective:
S fie VZUT - Alegerea suportului se face n raport cu tipurile de cititori vizai. Fiecare
suport publicat este analizat cu atenie de o anumit categorie de cititori i ntr-o anumit zon
geografic. Referitor la costul anunului, aceast informaie permite calculul costului pentru
atragerea unui candidat potenial. Cel mai bun raport calitate/pre ajut la alegerea ntre presa
specializat, presa naional i presa cotidian regional.
S fie CITIT - Uneori suportul ales trebuie prezentat ca i cum ar fi n concuren cu zeci
de anunuri de acelai tip. Aceast concuren determin forma de prezentare, un anumit spaiu, o
anume compoziie, dar n egal msur determin imaginea de marc a firmei, interesul pentru
post, locul geografic, salariul, etc.
Ce scrii i cum scrii pentru a se demarca de altele? Ce "spui" i cum pentru a atrage
atenia? Accentul pe un punct forte este recomandat: firma, postul sau un alt element
reprezentativ.
De asemenea, sunt determinante aezarea n pagin, alegerea mrimii literelor, spaiile
dintre linii, utilizarea sau nu a unei sigle sau imagini, a culorilor sau a albului i negrului.
S fie NELES - Anunul trebuie s fie onest i informativ pe de o parte i atractiv pe de
alt parte. Informaia s vizeze firma, postul i profilul de candidat cutat i s fie clar, fr
44
ambiguiti i suficient de complet pentru a furniza toate elementele de care un candidat are
nevoie pentru a-i depune oferta.
A se evita promisiunile false, aluziile i exagerrile!
A nu se uita c dorim candidatul adecvat/profilul cutat!
S fie INCITANT- Candidatul a vzut i citit anunul. El l-a neles i s-a informat. El este
n situaia de a trimite un Curriculum Vitae. El n-o va face pentru c nu simte o puternic
motivaie fa de aceast propunere sau are reineri fa de unele elemente.
Redactarea anunului trebuie fcut astfel nct ntrebarea "dac a fi candidat, ce m-ar
incita s rspund la acest anun?". De aceea, anunul trebuie s se evidenieze fa de alte anunuri,
oferind un "plus" candidailor, un "plus" prezent sau viitor.
n concluzie, avnd n vedere aspectul tehnic al anunului, el constituie o pies esenial n
procedura de recrutare. La ntlnirea ofertei cu cererea, el devine un impuls semnificativ pe piaa
resurselor umane. Ca element n strategia de comunicare a firmelor, anunul este o scrisoare plin
de sfaturi pentru curtezanii lor.

Candidatura spontana

Candidaturile spontane sunt n plin dezvoltare. Ele sunt foarte numeroase n marile ntreprinderi,
mai ales la acelea care au o imagine bun. Abundena de candidaturi spontane este i o msur a
imaginii publice. Legturile cu colile i universitile, participarea la aciuni ale acestora sunt
posibiliti de atragere a celor mai buni candidai.
Pentru a dispune de surse adaptate cerinelor, ntreprinderile folosesc politicile de
comunicare.
De exemplu, Magazinul trimestrial de la CITROEN explic:
"Ce nevoie mai important, poate pune o ntreprindere ca Citren s-i stabileasc attea
legturi cu nvmntul superior n acest an? De fapt sunt dou astfel de nevoi: convingerea a 150
de tineri absolveni, de preferin cei mai buni,de a se angaja la Citren i informarea profesorilor
lor de mutaiile tehnologice n curs sau de viitor."
La Citren la nceputul anilor '80 angajrile ajunseser ntr- un punct mort, studenii fiind
puin atrai de criza industriei automobilelor; scrisorile de candidatur erau foarte rare. Cum a
renscut interesul pentru acest sector de activitate i cum a avut loc orientarea fluxului de personal,
superior pregtit ctre Citren?
Odat cu revenirea mainii pe pia, a noilor modele care au relansat de fapt marca,
nevoile privind angajrile s-au fcut simite. ncepnd cu 1983, Citren a reluat contactele cu
colile i universitile participnd la ntlniri n cadrul acestora.
Pentru a crete numrul i calitatea personalului, marile firme dezvolt campanii de
publicitate puternice. Astfel, Rhne-Poulenc, mare concern industrial francez, precizeaz n
inscripia de la intrare: "Motivaia intern i imaginea extern fac de acum nainte parte din
capitalul ntreprinderii. Dei par c sunt incompatibile, ele particip n fapt la valoarea fimei, n
msura n care ele condiioneaz din ce n ce mai mult reuita i dezvoltarea sa.
n 1987, compania a iniiat un vast program pentru creterea notorietii i identitii
internaionale. O campanie de publicitate a fost lansat n decembrie, la televiziune i n presa
francez i n mai multe reviste europene. O strategie asemntoare utilizeaz n Romnia firma
Procter&Gamble.


Reeaua cunotinelor

Metoda const n a ntreba pe colegi, asociai, cunoscui, dac tiu un om competent n domeniul
care intereseaz. Are un mare dezavantaj: aprecierile sunt n general subiective iar uneori pot
interveni anumite presiuni n favoarea unor persoane. Consumul de timp este mare.
Folosirea consilierilor-cabinetelor pentru recrutare

45
Metoda se practic n multe ri. Dac consilierii sunt bine pregtii, ei vor atrage un numr mai
mare i un standard mai ridicat al candidailor.
Utilizarea firmelor de recrutare este o practic foarte obinuit n rile din vestul Europei i tinde
s nlocuiasc i la noi metoda clasic, publicitatea, mai ales pentru posturile grele. n prezent,
ageniile de recrutare cunoscute sunt concentrate n Bucureti datorit faptului c firmele care
abordeaz o astfel de cutare i au head-office-ul acolo. Dintreacestea, unele sunt agenii
internaionale altele sunt mixte sau romneti.
Misiunea unuia dintre cele mai renumite cabinete de consultan n recrutare din Frana:
"cabinetul de recrutare este receptiv i v studiaz problemele privind recrutarea, n cele mai mici
detalii: firma, personalitatea ei, mediul su, funcia de recrutare, profilul ideal pentru candidai. El
iniiaz deci o cercetare activ prin care identific candidaii poteniali cei mai buni pentru postul
vacant. Persoanele identificate sunt contactate personal i confidenial. Consultantul nostru v ine
la curent cu derularea cercetrii sale.
Dup aceast evaluare sistematic, el este n msur s v prezinte candidaii a cror
experien, personalitate i motivaie corespunde cel mai bine nevoii dv."
Misiunea unui cabinet de recrutare este atins prin urmtoarele strategii [3]:
analiza aprofundat a postului i mediului su. Fiecare firm este un caz particular.
Fiecare firm are o personalitate a sa pe care cabinetul o simte.
redactarea unui contract ce reia analiza postului i fixeaz precis condiiile interveniei
noastre.
identificarea potenialilor candidai prin surse personale i documente profesionale.
abordarea direct, discret i sistematic a acestor persoane.
evaluarea n cursul ntlnirilor a personalitii, a experienei, a potenialului i motivaiei
candidailor.
prezentarea dosarelor complete a candidailor reinui
confruntarea judecilor i asistena n luarea deciziei de recrutare
urmrirea integrrii n firm a angajailor.
Piaa posturilor s-a mrit, concurena a devenit sever iar mijloacele de atragere trebuie s
fie din ce n ce mai originale. Ca i aurul, oamenii nu constituie un filon aflat la discreie. De
aceea, metodele patronilor pentru a gsi, atrage pe cei mai buni, nu sunt ntotdeauna etice.
Aceasta rmne metoda de recrutare cea mai complex i mai scump. Se recomand
pentru funcii de management i posturi care necesit un grad mare de specializare.
Studiu de caz



Utilizarea banilor n vnarea resurselor umane (head hunting)

Din ce n ce mai frecvente pe piaa muncii sunt situaiile n care firmele caut specialiti cu
experien, oameni care nu se mai pricep la toate, cu alte cuvinte caut profesioniti. ncet,
ncet nevoia de oameni varz va fi nlocuit iar firmele romneti vor vrea s-i angajeze
oameni pregtii ntr-un anume mod, pentru un anumit post. Este legea productivitii ridicate,
este baza prosperitii n economiile concureniale.
n afara sistemului educaional, care sper s ia n considerare acest aspect al evoluiei
pieii muncii, managerii au reale probleme n atragerea unui astfel de segment profesionist ctre
firmele lor. Astzi, venitul individual a pierdut caracterul su psihologic devenind un factor pur
economic.
Salariul constituie un mecanism care permite distribuirea resurselor umane ntre patroni,
manageri dar care nu mai are un efect marcant i durabil asupra performanei n munc, cum s-
ar putea crede. Aceasta nseamn c de fapt regulile jocului n motivaia n munc s-au
schimbat i este posibil descoperirea unor noi modaliti de utilizare a banilor ca factor
motivator.[8]

Jocul motivaiei i banii
46

Examinarea relaiei existente ntre salariu i mobilitatea angajailor poate s ne furnizeze cteva
orientri n acest sens. O firm care accept s plteasc un pre superior pieei forei de munc
determin o cretere a nivelului preului pentru acel post i n celelalte firme. Aceasta este o
practic curent, n special n perioada de penurie de for de munca pentru o anumit
calificare.
Nu exist mijloace de aprare care s contracareze aceast tactic.
Dac firma ncearc s stabileasc o protecie bneasc pentru angajaii vnai - cei cu
calificri atrgtoare pentru concuren aplicarea principiului echitii risc s provoace o
cretere general a salariilor greu de suportat de ctre firm. Exist un mijloc de aprare bazat
doar pe psihologia angajatului expus: preul pe care concurena l pltete poate crete pn la
un nivel care permite minimizarea pierderilor angajatului n cazul n care ar pleca de la firm.
De exemplu, un angajat al firmei A care este solicitat de o firm B va ncerca s
evalueze diferenele care exist ntre cele dou firme. El tie c firma A i ofer un ansamblu
de satisfacii i insatisfacii; firma B i poate oferi ceva asemnator. Ceea ce este important
este faptul c el nu tie ce situatie va gsi n B. Plecarea de la A la B va avea loc dac
comparaia este n favoarea lui B. Dac combinaia satisfacie insatisfacie oferit de A este
favorabil pentru individ ceea ce l poate atrage la firma B sunt avantajele. Dac individul nu
este mulumit de situaia actual, n urma comparaiei fcute se va interesa serios de
propunerile firmei B. Exemplul este valabil pentru un individ raional, desigur.

Acest simplu principiu st la baza tentativelor serioase de atragere a indivizilor valoroi
din alte firme. Numai combinaia satisfacie- insatisfacie oferit de firm angajailor si poate
constitui fie o prad uoar, fie un zid formidabil tentativelor de furt a angajailor. n
cel de-al doilea caz, contraatacul poate consta ntr-o propunere de salariu interesant care s
fac oferta atacantului mai puin atrgtoare.
Un manager experimentat spunea, c ntr-o pia elastic nu este necesar de a oferi
avantaje echivalente cu cele oferite de firma pirat ci este mai important de a crea un nivel de
satisfacie general, suficient de ridicat pentru a compensa mai puinul rentabil pe care firma
pirat l-ar oferi angajailor vnai[1].
ntr-o situaie n care cererea este superioar ofertei, decizia unui angajat de a rmne
sau de a pleca este determinat nainte de toate de creterea relativ aparent a avantajelor care
exist n percepia sa, ntre satisfacia i insatisfacia oferit de patronul actual i cel care-i
ofer un nou loc de munc..
Este important a nota, c de fapt este vorba de o cretere aparent, existnd suficiente
cazuri de indivizi care nu tiu exact care este climatul intern al firmei B. Individul este contient
n general de ignorarea acestui aspect, de felul n care valoarea sau importana acestei
incertitudini va influena nivelul su actual de satisfacie. Dac situaia din firma A este
satisfctoare va trebui ca oferta lui B s fie avantajoas; o ofert puin atractiv va crea un
efect de respingere. Dac diferenele dintre cele dou firme depesc un nivel denumit critic,
incitaia extern tinde s ia forma aciunii i astfel diferenele devin factori motivatori.


Banii sunt un factor motivator prea scump

Banii nu pot deci motiva, influena comportamentul dect atunci cnd venitul ateptat este
suficient de mare n raport cu venitul actual al individului.
Cele mai multe mijloace clasice de cretere anual a salariilor, primele de la sfritul
anului, sistemele de participare la beneficii, comisioanele i alte premii, nu ofer creteri
suficiente pentru a motiva angajaii s adopte un alt comportament dect cel pasiv, adic
rmnerea n firm. Pentru a motiva angajaii s depun eforturi suplimentare, pentru a fi
dinamici sau creativi, trebuie oferite creteri ale veniturilor substaniale celor oferite n mod
obinuit. Ofertele bneti practicate sunt n general insuficiente pentru a provoca o cretere
notabil a nivelului performanei - este o deducie i nu un fapt stabilit pentru c nu dispunem
47
de exemple de creteri importante ale veniturilor, n numr suficient pentru a demonstra
validitatea acestei idei- idee care poate i trebuie testat.
Principalul raionament care explic de ce se face rar apel la aceast strategie de
creteri a veniturilor este acela c managerii ntreprinderilor sunt prini ntre exerciiul bugetar
i presiunile exercitate de angajai pentru un venit fix i sigur, i faptul c orice ctig
suplimentar trebuie raportat la o baz salarial deja ridicat.
Este clar, c sumele disponibile n bugetul de cheltuieli cu personalul, dup ce cheltuielile
salariale au fost suportate, sunt n general sczute pentru a permite oferirea unor creteri
substaniale suplimentare.
Salariile sunt nainte de toate distribuite n scopul satisfacerii angajailor i reinerii lor n
ntreprindere. Sumele disponibile dup aceast distribuie i care ar putea fi utilizate ca
motivatori sunt n general prea mici pentru a avea o aciune motivaional eficace. Aceasta
explic de ce banii au o aciune motivatoare redus.Se poate astfel presupune c creterile
suplimentare oferite sunt n general insuficiente. De fapt, trebuie mai muli bani dect n mod
obinuit pentru a face din bani un factor motivator efectiv. De cele mai multe ori banii sunt un
factor motivator prea scump, ceea ce este un argument n favoarea utilizrii factorilor
nemonetari.
Problema principal este deci a raportului cost - eficien, adic costul productivitii
suplimentare care permite obinerea banilor n caz c sunt utilizai ca motivaie. Este dificil de a
rspunde satisfctor la o astfel de ntrebare pentru c banii n-au fost folosii pn n prezent
ntr-un mod care s influeneze puternic motivaia.De aceea, unele firme i-au ndreptat atenia
asupra condiiilor de munc, asupra sistemului de instruire, de dezvoltare a carierei, pentru a
atrage i pstra resursele umane valoroase. Sunt strategii care completeaz i nu nlocuiesc
confortul oferit de un salariu decent.


Trgul de posturi (TP)

Importate din Statele Unite, aprute n Frana n 1987 i la noi o dat cu disponibilizarea unui
mare numr de angajai, trgul de posturi reunete zeci de firme, mii de candidai n acelai
loc.Este un mod de recrutare recunoscut i eficace, utilizat cu succes mai ales pentru tinerii
specialiti. Trgurile de posturi ofer avantaje pentru tinerii debutani. Candidaii fac cunotin cu
mai multe firme n acelai timp, din diferite domenii de activitate.
Bazate pe informare rapid i comparativ, are loc o alegere multipl, imediat ntre
firmele participante. Dup aceasta candidaii se ntlnesc direct cu un responsabil. Unul din
avantajele TP-urilor constau n rapiditatea rspunsului: posibilitatea de angajare imediat sau de
stabilire a unor ntlniri n acest scop.
Firmele sunt obligate astfel, la o comunicare mai dinamic: devin mai seductoare dect
"vecinele". Ele beneficiaz n acelai timp de imagine, prin faptul c sunt prezentate i i ating
obiectivul precis i motivant pentru care au fost prezente. Implicit ele au o estimare imediat a
imaginii lor n faa candidailor.
Realizarea unui trg de posturi este imitaia unui teatru clasic: unitate de timp, de loc i de
aciune. Unitate de timp pentru c firmele i candidaii se reunesc ntr-o zi sau ntr-o sear. Unitate
de loc pentru c ele sunt prezente n acelai spaiu i de aciune pentru c ele decid imediat.
Trgurile de posturi ofer firmelor posibilitile de a revedea maniera de comunicare, de
dezvoltare a relaiilor publice, de a-i pune ntrebri despre cultura lor. Ele mobilizeaz echipe
multidisciplinare (resurse umane, comerciale, etc) care le mresc coeziunea.

Outsourcing este externalizarea n totalitate a activitilor de resurse umane sau a unora dintre
acestea ctre o alt firm profesionalizat. Poate fi o firm de consultan sau o alt firm care
presteaz cel mai bine acele activiti. Dac se afl n afara granielor rii se numete offshore
outsourcing.
Avantajele metodei sunt: reducerea costurilor, flexibilitatea organizaional,rapiditatea adaptarii la
operatii, permite ca firma s se concentreze pe afacerea de baz (clieni si piee noi, produse la
48
cost mic/profit mare). Folosirea metodei este oportun cnd: reducem angajrile permanente
,joburile de rutin si marginale sunt eliminate, dorim s ajustm costurile fara sa sufere angajatii
permanenti, managerii de resurse umane isi folosesc abilitile pentru problemele strategice,
serviciile sunt la cost mai mic decit n cas.
Dezavantajele metodei sunt: dispar entry-level jobs si managementul carierei devine mai dificil,
joburile bine pltite n firm sunt nlocuite de servicii la costuri mai mici,nu putem pregati din
timp inlocuitori, activitatea externalizat nu mai poate deveni un avantaj competitiv pentru firma,
angajaii rmai se vor simi ameninai si nu vor mai avea ncredere n firma lor, se instaureaz
strategia captivitii.

Exerciii

Evaluai mesajele de recrutare din "Romnia liber" De ce sunt att de diferite ?
Ce metod de recrutare vei accesa pentru a v schimba locul de munc ?
Realizai o baz de date cu firme de recrutare i selecie i aplicai candidatura dv.
Care din activitile de resurse umane din firma dv. poate fi externalizat i care sunt costurile i
riscurile.





SELECIA RESURSELOR UMANE


Selecia profesional este una din procedurile care poate permite nu numai gsirea unui
om potrivit pentru un anumit post (omul potrivit la locul potrivit) ci i intrarea n firm
/instituie a unor persoane cu anse mari de a realiza performan i cu potenial nalt de
dezvoltare. Depinde de noi ca, n urma aplicrii procedurilor de selecie profesional, s
identificm candidaii care ndeplinesc concomitent cele trei criterii: adecvare pe post,
aptitudini pentru performan, potenial nalt de dezvoltare profesional. Unul din mijloacele
prin care putem controla aceti parametri l reprezint evaluarea psihologic a candidailor, ca
parte a procesului de selecie profesional.
Principalul motiv care impune necesitatea realizrii examenului de evaluare psihologic
la angajare este reprezentat de identificarea concordanei ntre caracteristicile psihologice
1

solicitate de postul vizat i caracteristicile candidatului. Este bine argument n literatura de
specialitate i susinut de numeroase studii empirice, c numai o bun potrivire ntre cele dou
seturi de caracteristici poate garanta realizarea cu succes a sarcinilor profesionale. Nu trebuie
uitat faptul c evaluarea psihologic trebuie s asigure identificarea att a acelor caracteristici
psihologice care sunt solicitate de postul /funcia vizat ct i a celora care sunt contraindicate.
Dei pare evident faptul c evaluarea psihologic a candidailor este necesar mai ales
pentru posturile complexe de concepie i decizie (efi de departamente, manageri de firme
/instituii) i mai puin pentru cele simple, nu trebuie uitat faptul c multe dintre posturile simple
(gen portar, paznic, operator chimist etc.) presupun responsabiliti critice pentru o firm
/instituie. Nu puine sunt cazurile n care din cauza unui paznic cu devieri comportamentale
(ne-explorate printr-un examen simplu de evaluare psihologic) o firm rmne fr sediu i
depozite (distruse n urma unui incendiu) sau fr o parte important din capital (furate cu
sprijinul celui pus s le pzeasc). Putem continua cu uurin seria exemplelor, nu puine fiind
situaiile n care o minim evaluare psihologic ar fi putut prentmpina pierderi economice
substaniale.

1
n acest capitol vom vorbi de caracteristicile psihologice ale candidatului pentru a include
nediscriminativ n aceast categorie conceptual att trsturile de personalitate (elemente ale polului
bazal al personalitii) ct i dominante atitudinale (elemente ale polului atitudinal al personalitii).
49
Consecutiv prezentrii acestor raiuni ale examenului de evaluare psihologic, putem
afirma c o investiie de o valoare foarte mic (solicitarea unei evaluri psihologice la angajare)
poate aduce economii sau profituri substaniale firmei /instituie, dac este fcut la timp.
Mai mult, examenul de evaluare psihologic la angajare nu este un lux ci o necesitate, o
investiie care duce la scderea riscurilor i creterea profitabilitii legate de gestiunea resursele
umane.

3. 1. Organizarea seleciei

Procesul de selecie profesional este un demers complex n care evaluarea aspectelor
psihologice reprezint doar un aspect, o etap a suitei de proceduri aplicate pentru a identifica n
final, cel mai potrivit candidat pentru un anumit post. Evaluarea aspectelor psihologice se
poate realiza pe tot parcursul procesului de selecie profesional, acestea putnd fi relevate att
din analiza dosarului candidatului, din rspunsurile pe care acesta le ofer n cadrul interviului
aprofundat sau din modul n care el reacioneaz n cadrul probelor situaionale. n acest capitol
nu ne-am propus s insistm pe prezentarea metodelor psihologice care pot servi ca baz n
analiza acestor situaii (observaia, interviul, metoda biografic, experimentul etc.) ci s ne
limitm la prezentarea modului de utilizarea a probelor psihologice standardizate n evaluarea
dimensiunilor psihologice. Prin urmare, dup trecerea succint n revist a principalelor etape
ale procesului de selecie profesional (pentru detalii vedei Constantin T., Stoica Constantin
Ana, 2002) vom insista numai asupra etapei numit evaluarea exigenelor psihologice i vom
detalia aspecte relevante legate de organizarea, realizarea i interpretarea informaiilor obinute
n aceast etap a procesului de selecie profesional.

3. 1. Etapele procesului de selecie

Dei exist mai multe modele de organizare i realizare a procesului de selecie
profesional, n esen toate acestea prezint 7- 9 etape distincte. Deoarece complexitate unui
demers de selecie profesional depinde i de importana sau complexitatea postului /funciei
vizate, n continuare vom prezenta modul de desfurare a unui proces de selecie profesional
cu referire selectarea unei persoane pentru un post care presupune responsabiliti de decizie i
concepie (de exemplu un director de marketing pentru reprezentana pe Romnia a unui
importante firme internaionale). Finalul acestei seciuni, vom reveni cu detalierea unor variante
de selecie profesional ceva mai simple, alese n funcie de raportul complexitatea funciei
/postului (implicit importana acestuia) i resursele de care dispunem (timp si bani).

n general, un examen de selecie profesional n demersul standard complet cuprinde
urmtoarele etape:

0. Etapa pregtitoare
1. Recrutarea
2. Depunerea candidaturii
3. Evaluarea exigenelor profesionale
4. Evaluarea exigenelor psihologice
5. Interviul aprofundat
6. Probe situaionale
7. Interviul cu managerul
8. Oferta de lucru
50

Figura 3. 1. Principalele etape ale
procesului de selecie profesional

0. Etapa pregtitoare, cea care precede
examenul de selecie profesional
propriu-zis st la baza procesului de
selecie i este cea care ne ofer
informaiile referitoare la ce anume
trebuie s gsim /selectm (definirea i
operaionalizarea exigenelor
psihologice i profesionale ale postului
vizat de selecie). Fiind descris n sub-
capitolul 5. 2., nu mai insistm asupra
importanei sau a modului ei de
realizare.

1. Recrutarea este etapa prin care atragem candidaii, provocndu-i s participe la concursul
pentru ocuparea postului. Dac dorim s-i alegem pe cei mai buni, avem tot interesul ca
oferta noastr s ajung la ct mai muli dintre cei interesai i potenial api de a ocupa postul
respectiv. De regul, recrutarea presupune anunarea scoaterii la concurs a postului respectiv.
Fr a intra n detalii menionm c un anun trebuie s conin: a) firma /instituia pentru
care se face recrutarea; b) postul /funcia scoas la concurs (cu titulatura complet); c)
condiiile minime cerute (studii, calificare, experien, cunoaterea unei limbi strine, etc.); d)
coninutul dosarului de depunere a candidaturii (CV, recomandri, copii dup diplome etc.);
e) intervalul de timp i locul n care se pot depune dosarele; f) adresa i telefonul de la care se
pot obine informaii suplimentare. Opional se pot da informaii referitoare la postul scos la
concurs, avantajele acestuia, posibiliti de promovare etc.

2. Depunerea candidaturii este prima etap care presupune o triere din partea organizatorilor
(n afar auto-selecia realizat de cei care au decis sa nu-i depun candidaturile). n
concordan cu coninutul anunului, candidaii depun piesele de dosar solicitate. De regul
sunt solicitate: a) Curriculum Vitae - conine informaii relevante privind datele personale,
pregtirea, experiena, competenele i realizrile candidatului; b) Scrisoarea de motivaie -
completeaz CV-ul (care, n general, este sec i impersonal), cu prezentarea i argumentarea
laturii motivaionale; c) Formularul de candidatur - poate fi pregtit de organizatorii
concursului i poate solicita informaii suplimentare diverse (date personale, nivel de
pregtire, experien, informaii privind posturile anterioare, disponibilitatea de a lucra
noaptea sau in week-end etc.); d) Recomandrile /referinele etc.
Uneori tot n acesta etap se realizeaz i un interviu preliminar ca o etap secund de triere
care permite oferirea de informaii suplimentare privind postul scos la concurs, verificarea
dosarelor candidailor i eliminarea multor neclariti legate de post, exigenele acestuia i
msura n care unii candidai sunt cu adevrat interesai de postul scos la concurs.

3. Testarea competenelor profesionale reprezint prima etap de evaluare direct. Probele
prin care se probeaz competena profesional trebuie construite de ctre specialistul
/specialitii din domeniul respectiv, iar rspunsurile s fie evaluate i cotate tot de acetia. De
regul, competenele profesionale se evalueaz cu calificativ admis /respins. Specialistul in
gestiunea resurselor umane trebuie s urmreasc ca probele s nu fie folosite de specialistul
/specialitii din domeniul postului vizat pentru a-i promova interese personale (blocarea
unor candidai i promovarea altora). Pentru posturile cu funcii de conducere (acel post de
director de marketing de care vorbeam mai devreme) se recomand o schimbare de strategie:
nu mai are loc testarea propriu-zis a competenei profesionale (probat prin experiena n
51
posturi similare), ci se utilizeaz probele situaionale (etapa 9) pentru a evidenia abilitile
de organizare, analiz i decizie, argumentare, conducere etc.

4. Evaluarea psihologic este a doua etap de evaluare direct a candidailor. n funcie de
exigenele psihologice descrise i operaionalizate n etapa premergtoare examenului
propriu-zis, se pregtete bateria de evaluare psihologic, se aplic testele psihologice i se
realizeaz interpretarea datelor prin raportare la nivelurile de exigen pre-definite. Detalii
despre aceast etap le oferim n paginile urmtoare.

5. Interviul aprofundat se realizeaz dup un ghid de interviu format din ntrebri construite
n funcie de caracteristicile funciei i de criteriile de selecie. Evaluatorii, n numr de cel
puin trei, ntmpin candidaii, se prezint, prezint scopul interviului, ce se ateapt de la
candidat, durata aproximativ a interviului etc. Urmeaz apoi seria de ntrebri, recomandat
a fi aceleai pentru toi candidaii. Dup epuizarea ntrebrilor standard, membrii comisiei pot
pune ntrebri de nuanare sau ntrebri legate de datele prezentate n CV sau n formularul de
candidatur, de referinele primite sau de posibile neconcordane ntre toate aceste informaii.
Dup retragerea candidatului, membrii comisiei completeaz grila de observaie, n mod
separat, i apoi se consult cu privire la notele acordate, argumenteaz de ce au evaluat astfel
i cad de acord cu privire la nota final pentru fiecare dimensiune evaluat. Aceste evaluri
sunt nregistrate ntr-un formular final care va fi adugat dosarului candidatului. n urma
interviului, comisia poate decide eliminarea unor candidai din competiie, evalundu-i ca
necorespunztori. n capitolul final destinat aspectelor metodologice prezentm un model de
ghid de interviu i o gril de observaie care pot fi utilizate n cadrul examenului de selecie
profesional.

6. Probele situaionale constituie o etap special, utilizat numai pentru posturi deosebit de
importante (funcii de conducere, decizie i concepie), n care candidaii rmai n competiie
(de regul 5 7 candidai) sunt reunii i pui n faa unor probe speciale. De regul, acestea
constau n sarcini slab structurate (o combinaie ntre sarcini profesionale complexe i probe
de perspicacitate), descriind un scenariu sau un co de sarcini pe care candidatul trebuie s
le trieze, s le rezolve sau s ia decizii privind abordarea lor, aceasta n condiiile respectrii a
numeroase restricii legate de timp, succesiunea etapelor, combinaia sarcinilor, resurse
disponibile etc. ntr-o prim etap fiecare candidat este solicitat s gseasc, n timp scurt,
cea mai bun soluie de rezolvare a situaiei complexe i dilematice prezentate. n a doua
etap candidaii sunt pui n jurul unei mese rotunde, li se ofer consemnul c trebuie s
identifice i adopte prin consens soluia optim de rezolvare a probei situaionale i c nici
unul dintre organizatori nu va interveni pn ce ei nu ajung la o decizie unanim. Reaciile
posturale sau mimice, interveniile verbale, atitudinile care apar pe parcursul discuiilor sunt
nregistrate sub aspectul frecvenei sau evaluate sub aspectul intensitii, independent de ctre
observatori. Prin astfel de probe se pot evalua, n prima etap, perspicacitatea, rapiditatea n
analiza informaiei i n luarea unei decizii n situaie de ambiguitate informaional,
profunzimea procesrii, capacitatea de a improviza, de a gsi soluii originale, rezistena la
frustrare, tendina de a tria sau de a ocoli problema etc. A doua etap a probei (reuniune de
grup) urmrete variabile legate de capacitatea de dominare i de control al situaiei,
capacitatea de argumentare, flexibilitatea, fairplay-ul, aptitudinile de negociere, atitudinile
constructive sau distructive activate de competiie (candidaii sunt contieni c se afl n
competiie) ntr-un cuvnt aptitudini reale de conducere i decizie. Dup ncheierea probei
observatorii se retrag, delibereaz (argumentnd punctajele acordate fiecrui candidat i, dac
este cazul, vizionnd din nou nregistrarea edinei) i decid punctajele finale pentru fiecare
dimensiune urmrit i pentru fiecare dintre candidai. Probabil c 2 sau trei dintre candidai
vor nregistra punctaje apropiate.

7. Interviul cu managerul este etapa final a seleciei. Ea const n prezentarea dosarelor celor
trei candidai ctre managerul firmei, instituiei, discutarea lor i organizarea unor interviuri
52
conduse de manager, cu un caracter mai degrab non-formal, cu fiecare dintre cei doi, trei
candidai rmai n competiie. Urmeaz o nou reuniune a managerului cu organizatorul
examenului de selecie profesional, moment n care managerul decide care va fi viitorul su
colaborator (directorul de marketing se presupune c va face parte din echipa managerial).
Se recomand aceast strategie final pentru c, dac examenul de selecie s-a realizat corect:
a) diferenele de punctaj dintre candidai sunt nesemnificative cei 2-3 candidai rmai n
competiie fiind la fel de buni; 2) fcnd parte din viitoarea echip de conducere, managerul
trebuie s-i aleag un om pe care l simte compatibil cu el, pe aceeai lungime de und,
diferenele de stil cognitiv sau chiar antipatiile instinctive putnd s afecteze eficiena echipei
manageriale; 3) specialistul n MRU trebuie s ofere alternative viabile i nu s ia decizii, mai
ales dac acestea sunt de o asemenea importan i de o asemenea eviden.

8. Oferta de lucru este etapa n care persoana aleas se transform din candidat, n membru al
personalului firmei, semnndu-i contractul i prelundu-i sarcinile i responsabilitile.


3. 2. Variante simplificate ale procesului de selecie profesional

Dup o astfel de prezentare a principalelor etape ale procesului de selecie profesional,
lucrurile par complicate i procedura extrem de laborioas. ns, aa cum am mai subliniat,
astfel de proceduri detaliate de evaluare se realizeaz numai pentru posturi importante de
conducere i decizie. n practica curent, patru dintre etapele prezentate mai sus sunt considerate
eseniale i respectate de majoritatea specialitilor, activitatea de triere reducndu-se numai la
analiza dosarelor i la realizarea interviului:
I. Recrutarea
II. Depunerea candidaturii
III. Interviul
IV. Oferta de lucru (n cazul reuitei).







DA NU

DA NU DA NU








0. Etapa pregtitoare
1. Recrutarea
2. Depunerea
candidaturii
3. Testarea
competenelor
profesionale
4. Evaluarea
psihologic
5. Interviul
aprofundat
6. Probele situaionale
7. Interviul cu
managerul
8. Oferta de lucru
FUNCIE de
conducere /decizie

FUNCIE de
conducere /decizie

0. Etapa pregtitoare
1. Recrutarea
2. Depunerea
candidaturii
3. Testarea
competenelor
profesionale
4. Evaluarea
psihologic
5. Interviul
aprofundat
6. Oferta de lucru
0. Etapa pregtitoare
1. Recrutarea
2. Depunerea
candidaturii
3. Evaluarea
psihologic
4. Interviul
aprofundat
5. Interviul cu
managerul
6. Oferta de lucru
0. Recrutarea
1. Depunerea
candidaturii
2. Interviul
aprofundat
3. Oferta de
lucru
RESURSE
(Avem suficient timp?)
53

Figura 3. 2. Strategii de realizare a procesului de selecie profesional.

n astfel de situaii exist specialiti care susin c flerul dobndit datorit experienei
n domeniu i ajut, n absena unui ghid de interviu semi-structurat i a unei grile de evaluare,
s evalueze i s aleag just candidatul potrivit pentru un anumit post. Cercetrile au dovedit
ns c, n cazul interviurilor, prerile evaluatorilor se formeaz n primele 5-10 minute (timp n
care candidatul nu a apucat s spun mare lucru) i tind s se menin neschimbate indiferent de
informaiile ulterioare primite. Dac inem cont de faptul c aceste preri, de regul, se
structureaz n jurul dimensiunii simpatie-antipatie format chiar n primele 10 secunde i c
astfel de specialiti nu folosesc grile de evaluare cu dimensiuni i criterii bine stabilite i nu se
confrunt de opiniile altor evaluatori, ne putem da seama de validitatea unor astfel de examene.
Condiiile minime pe care le recomandm a fi respectate n cazul optrii pentru aceast
variant simpl de evaluare a candidailor sunt:
o Stabilirea unor criterii de selecie (eliminatorii i de departajare) nainte de nceperea
concursului, chiar n absena unor studii prealabile sau a unor fie de descriere a exigenelor
postului.
o Realizarea interviului de cel puin doi evaluatori i evaluarea fiecrui candidat de ctre cei
doi evaluatori, pe baza unor grile de evaluare separate.
o Confruntarea, argumentarea de ctre cei doi evaluatori a punctajelor acordate pentru fiecare
dimensiune evaluat i stabilirea punctajului final.
ntre varianta quasi-complet prezentat la nceput i cea simplificat descris spre final
pot exista i variante de selecie profesional mai mult sau mai puin complete, utilizate n
funcie de complexitatea i importana postului i de resursele de care dispunem. Dac inem
cont de factorii importana postului /funciei i de resursele disponibile (timp i bani), atunci
procesul de selecie profesional se poate realiza dup proceduri mai elaborate sau simplificat.e
Observm c n majoritatea acestor situaii examenul de evaluare psihologic este recomandat
ca parte semnificativ a procesului de selecie. n paginile urmtoare vom detalia principalele
aspecte legate de evaluarea psihologic n cadrul procesului de selecie profesional.


Identificarea trsturilor psihologice
relevante


Etapa care premerge procesul propriu-zis de selecie profesional este cea de stabilire a
criteriilor de selecie, adic de definire a caracteristicilor ocupantului postului vizat de selecie,
att profesionale ct i psihologice, cele care vor servi drept criterii de eliminare sau de
departajarea a candidailor.
Alegerea, definirea i operaionalizarea criteriilor profesionale pe care le vom folosi n
cadrul procesului de selecie profesional este relativ simpl. De exemplu, pentru un post de
director de marketing n cadrul unei firme mici (50 de angajai) pot fi definite drept criterii
eliminatorii (a) existena studiilor superioare n economie, (b) o vechime de cel puin 5 ani n
cadrul unui departament de marketing, (c) cel puin dou stagii de formare /perfecionare post-
universitar, (d) cunoaterea limbii engleze. Pentru acelai post pot fi definite drept criterii de
departajare (i) experiena concret n activiti de promovare (1 - simplu participant /operator, 2
membru n echipa de creare i implementare a strategiei de promovare, 3 coordonatorul
campaniei de promovare; 4 seful departamentului de marketing care a realizat mai multe
campanii de promovare; de la 1la n numrul campaniilor la care a participat); b) interesul
pentru formarea i dezvoltarea profesional personal (numrul i nivelul stagiilor de formare);
c) distincii, premii realizrii deosebite n domeniu (de exemplu coordonarea campaniei de
promovare care a permis o dublare a clientelei timp de un an) etc.
54
Definirea i operaionalizarea criteriilor psihologice (a caracteristicilor psihologice
relevante pentru ocuparea unui post) este mult mai dificil deoarece, aa cum o s detaliem n
paginile urmtoare, realitatea psihologic este mai greu de surprins i cuantificat. Pornind de la
activitatea practic (i nu de la nite principii ideale de definire) putem identifica patru strategii
diferite de identificarea a caracteristicilor psihologice relevante pentru ocupantul unui anumit
post: a) descrierile intuitive; b) analizele de post /funcie; psihoprofesiogramele b) evalurile
realizate de ctre experi; c) studii ale performanei n profesie.

4.1. Descrierile intuitive

Multe din posturi sunt definite sub aspectul descrierii lor (fia postului) sau sub cel al
cerinelor pe care trebuie s le ndeplineasc ocupantul unui astfel de post (specificaiile
postului) fr a avea la baz analize sistematice ale postului /funciei respective. ntr-o manier
intuitiv, responsabilul de personal definete cerinele pe care trebuie s le ndeplineasc
ocupantul postului pornind de la ceea ce i se pare evident. Dac cerinele profesionale sunt mai
uor de identificat i precizat, n schimb cele psihologice depind de opiniile, atitudinile sau de
teoriile simului comun la care apeleaz responsabilul de personal. Uneori acesta se folosete
de fie anterioare ale postului (deseori construite tot intuitiv) sau de psihoprofesiograme, fr s
in cont de faptul c acestea sunt prea generale, nu sunt deloc recente i c, n timp, postul a
suferit numeroase schimbri iar solicitrile la care este supus ocupantul actual ar putea s fie cu
totul altele, dect cele descrise acum 20 de ani.
De exemplu, ntr-o manier intuitiv, un post de ef al departamentului de marketing
poate s fie definit n termeni de caracteristici solicitate ca extroversiune, inteligen,
creativitate, prezen agreabil, stil inovativ etc. i n termeni de caracteristici contraindicate ca
agresivitate, dominare, stil adaptativ etc. Aceste caracteristici par la prima vedere potrivite i,
din pcate, cei mai muli analiti sau firme de consultan n domeniu folosesc astfel de liste
intuitive ca baz de plecare a examenului de evaluare psihologic. n astfel de situaii primele
ntrebri pe care trebuie s ni le punem (sau s le adresm celor care ne vnd astfel de
servicii) sunt legate de faptul dac aceste caracteristici definite intuitiv au legtur cu
performana n acest domeniu i dac sunt argumente sau probele evidente ale acestei legturi.
De exemplu, ne ndoim c extroversiunea este legat de performan, cu att mai mult
persoanele extravertite tind s fie mult prea mobile, deseori superficiale, uneori fr un sim
nalt al responsabilitii. La fel, valori nalte ale inteligenei nu coreleaz ntotdeauna cu
performana managerial, uneori persoanele cu o inteligen superioar au probleme de
relaionare interpersonal i de integrare social. De asemenea, cote nalte ale creativitii nu
sunt necesare unui ef al departamentului de marketing, fiindc exist pericolul s fie tentat s
abordeze realitatea ntr-un mod prea creativ, mult prea departe de calculele riguroase (i
necesare) ancorate la realitate. eful departamentului de marketing trebuie s fie, n primul rnd,
un manager, capabil s conduc o echip, capabil s analizeze cu sim critic i cu detaare
soluiile creative pentru a lua decizii cu un risc mic i cu profitabilitate mare.
Raportndu-ne la cel de al doilea set de trsturi, cele contraindicate, putem sublinia
faptul c un anumit nivel de agresivitate este necesar unei persoane educate care ocup un astfel
de post, n acest caz agresivitatea manifestndu-se n forme dezirabile social ca ambiia,
competitivitatea, nevoia de a reui. Din acelai punct de vedere o personalitate dominatoare
poate fi un atu pentru eful unui departament. n mod similar, valori moderate ale unui stil
adaptativ de procesare a informaiilor i de luare a deciziilor pot fi un atu, astfel de persoane
fiind abile n punerea n practic a deciziilor, eficiente n munc i non conflictuale putnd
asigura funcionarea eficient a unui departament de marketing.
n concluzie, orict de bine ar funciona intuiia noastr i orict de bine par a formulate
cerinele sau contraindicaiile unui post, att timp ct acestea nu au fost obinute pe baza unor
studii valide, ne pot induce n eroare. Ele ne pot direciona spre folosirea n departajarea
concurenilor a unor caracteristici dezirabile social dar care nu au legtur cu performana n
acel domeniu sau, mai grav, ne pot determina s eliminm candidai pe baza unor caracteristici
care ar putea fi identificate ca eseniale la o analiz mai atent (nici de aceast dat nu avem
55
garania c nu ne nelm). n concluzie, dei este cea mai utilizat strategie, descrierea intuitiv
a caracteristicilor psihologice solicitate de un post este o practic riscant, contraindicat n
evaluarea psihologic.

4.2. Analize de post /funcie

O modalitate eficient de a defini trsturile psihologice relevante pentru ocupantul
unui anumit post este cea care pornete de la date obinute n cadrul analizei postului /funciei
respective. Exist o ntreag metodologie pentru realizarea analizei unui post, cu numeroase
etape i sub-etape (Constantin T., Stoica Constantin Ana, 2002). ntruct descrierea procesului
de analiz a postului am realizat-o unul dintre capitolele anterioare, nu mai insistm asupra
acestei proceduri.
Din perspectiva realizrii demersului de evaluare psihologic ns i aceast procedur
are o valoare limitat. n primul rnd, concluziile privind caracteristicile pe care trebuie s le
aib ocupantul unui post sunt definite de cteva persoane (ce-i drept persoane care se afl n
contact direct cu ocupantul unui astfel de post), deci tot pe o baza subiectiv. Evident c opiniile
celor implicai n evaluare vor fi coroborate i, cu ajutorul interviurilor, vor fi armonizate, dar n
ultima instan punctul de plecare este dat de o sum de opinii individuale. Din aceste motiv se
recomand definirea caracteristicilor unui post pornind de la analiza simultan a mai multor
posturi similare, analize realizate, dac este posibil, de echipe diferite de specialiti.
n al doilea rnd, fcndu-se raportarea la un post existent, exist pericolul ca cei care
analizeaz acest post s o fac prin referire la performana pe care o realizeaz ocupantul actual
al postului i nu cu referire la performana i profilul de personalitate ale unui ocupant teoretic
sau ideal al unui astfel de post. Dac ocupantul actual al unui post complex este o persoan
dinamic, ambiioas, implicndu-se efectiv n multe activiti legate direct sau tangenial de
responsabilitile postului, atunci descrierea postului va fi mai bogat, cu referire la mai multe
sarcini i responsabiliti i pofilul psihologic al candidatului ideal mai clar conturat.. ns, dac
ocupantul actual al postului este o persoan modest, defensiv, descrierea postului va fi
mult mai vag, cu un numr restrns de responsabiliti i cu un profil descriptiv ters. n
consecin criteriile de evaluare psihologic extrase pentru pregtirea examenului de selecie
profesional vor f i ele modeste.
n al treilea rnd, chiar dac rezult un profil psihofiziologic al postului destul de clar
conturat, nu tim dac competenele i calitile psihologice listate ca fiind cele mai importante
sunt mai aproape de un profil psihologic al ocupantului tipic al profesiei respective sau de un
profil psihologic al performerului n profesia respectiv. Altfel spus, dei trsturile
psihologie sunt clar definite, nu tim dac ele vor corela cu o performan medie sau cu o
performan ridicat a persoanelor selectate pe baza acestor trsturi.
Toate aceste limite ne fac s interpretm cu pruden criteriile psihologice (exigenele
psihologice) oferite procedurile de analiz a postului, chiar dac aceast analiz este bine fcut
iar concluziile sunt credibile. Pe de alt parte, datele oferite n fia de descriere a exigenelor
postului se pot constitui ca un bun punct de plecare a procesului de evaluare psihologic, dac
ele sunt coroborare sau verificate cu cele oferite de alte surse (studii empirice, opinii ale unor
experi etc.). Astfel se ajunge la un anumit grad de obiectivitate n definirea exigenelor
psihologice corespunztoare unui anumit post, obiectivitate care se va reflecta n calitatea
procesului de evaluare.

4.3.Evaluri realizate de ctre experi

Identificarea aptitudinilor i competenelor necesare pentru un ocupant al unui anumit
post se poate obine printr-o tehnic mai elaborat, prin analiza statistic a concordanelor dintre
evalurile realizate de un grup de experi (grile de evaluare).
56
Figura 4.1. Exemplu de item al unei grile de analiz a postului de ctre experi (Havrneanu C.
2002)


ntr-o variant a acestei tehnici, se prezint fiecrui expert cte o brour n care sunt
listate o gam larg de aptitudini i abiliti (psihologice sau fiziologice), care sunt propuse spre
evaluare (considerate relevante pentru profesia sau postul analizat). Fiecare dintre aceste
aptitudini i abiliti (de exemplu distributivitatea ateniei, creativitate tehnic, memorare
serii de cifre) sunt descrise succint, departajate de altele similare i exemplificate prin situaii
concrete prin raportare la o scal n 5, 7 sau 10 trepte.
Beneficiind de acest cadru, fiecare evaluator trebuie s decid n ce msur o anumit
aptitudine este necesar pentru un anumit post i ce valoare trebuie s aib ea pe scal pentru a
asigura un randament satisfctor.
Experii pot fi fie specialiti evaluatori (membri ai departamentului de gestiunea
resurselor umane sau ai firmei de consultan care realizeaz evaluarea), fie persoane calificate
pentru domeniul analizat (ocupani actuali ai posturilor respective, efi ai celor care lucreaz pe
astfel de posturi etc.). Toi cei care pot fi considerai experi n virtutea faptului c sunt
familiarizai cu specificul activitii analizate sunt instruii cu privire la modul de completare a
unui chestionar de evaluare. n urma analizei datelor colectate pe minimum 35 de evaluatori,
sunt analizate statistic concordanele dintre evaluri. n final sunt reinute ca fiind relevante
numai acele dimensiuni care ntrunesc un acord mare ntre evaluatori i obin valori nalte pe
scala importanei pentru exercitarea cu succes a profesiei respective. Aceste aptitudini i abiliti
pot fi folosite n examenul psihologic, dup sunt definite sub form de criterii de departajare
ntre candidai i apoi operaionalizate cu ajutorul probelor psihologice.


38. COORDONAREA MICRILOR Este aptitudinea de a coordona micrile braelor
N ANSAMBLU picioarelor i trunchiului n activiti n care tot
corpul este n micare.

Cum difer aceast aptitudine de alte aptitudini


Coordonarea micrilor n ansamblu:
presupune o coordonare a ntregului corp,


Rapiditatea micrilor membrelor (31):
presupune rapiditatea de micare a unui
singur bra sau picior, i nu se refer la
coordonare.
trunchiului, braelor i picioarelor.



Coordonarea micrilor membrelor (23):
presupune coordonarea numai a braelor i
picioarelor.

7


6


5


4


3


2


1
Dansarea unui balet din
repertoriul clasic cum ar fi
"Lacul lebedelor".
A vsli sincronizat ntr-o
barc
nscrierea unui gol la
fotbal.
Presupune un grad ridicat de
coordonare corporal global
pentru realizarea unei suite de
micri dificile.
Presupune un oarecare grad de
coordonare corporal de ansamblu
pentru efectuarea unor micri
curente, simple.
57
O alt variant a tehnicii evalurii realizate de n grup de experi este cea n care,
pentru a evalua trsturile de personalitate solicitate n exercitarea cu succes a unei profesii, sunt
listate sub form de comportamente o serie de situaii concrete care pot fi evaluate ca fiind
importante, nu prea importante sau deloc definitorii. Reprezentanii unei profesii (de exemplu
asistent medical) i cei care colaboreaz cu acetia (de exemplu medicii, personalul
tehnic i pacienii) sunt solicitai s evalueze peste 100 de comportamente i s decid n ce
msur acestea sunt eseniale, solicitate sau nesolicitate pentru profesia respectiv.

Figura 4.2 Exemplu din scala PPRF (Personality Position Requirement Form;
Raymark, P.H., Schmit, M.J., Guion, R.M. 1997).

n urma analizei datelor pe loturi mari de astfel de evaluatori, profesia vizat este
descris n termeni de factori de personalitate (leadership, negociere, dorina de a reui,
sociabilitate, sensibilitate, cooperare, etic n munc, contiinciozitate, atenie la detalii,
stabilitate emoional, generarea de idei /inovativitate, planificare /previziune) cu sublinierea
acelor factori care sunt percepui de ctre evaluatori ca fiind importani pentru exercitarea cu
succes a profesiei respective (factori care obin medii semnificativ mai mari de 0,99, prin
raportare la scala n trei trepte).
Dei asigur o mai mare precizie, aceste proceduri (evalurile realizate de ctre experi)
au i ele puncte slabe. Referindu-ne la primul exemplu (grile de evaluare) aceste proceduri sunt
destul de costisitoare ca timp i volum de munc, sunt posibile numai dac avem acces la un
numr mare de persoane care pot fi incluse n categoria experi (nu se pot aplica ntr-o firm
mic, iar apelul la bunvoina specialitilor din firmele concurente nu poate fi o practic
recomandat). n plus, au fost construite astfel de inventare de evaluare n special pentru
caracteristicile psihofiziologice sau pentru aptitudini relativ simple (memorare, raionament
matematic, mobilitatea ateniei etc.), procesele psihice complexe (onestitate profesional,
abiliti de relaionare, capacitate de negociere i persuasiune etc.) fiind mult mai dificil de
cuantificat i evaluat cu ajutorul unor astfel de scale.
Referindu-ne la cel de al doilea exemplu (lista comportamental) aceste proceduri pot fi
aplicate numai pentru anumite categorii profesionale, situaii n care similitudinile dintre
ocupanii aceluiai post sunt mari, solicitrile psihologice sunt similare iar categoria
profesional respectiv este o categorie vizibil (medici, cadre medii medicale, profesori, ageni
de vnzri, etc.). Astfel se ajunge mai degrab la definirea caracteristicilor psihologice eseniale










A fi eficace n aceast profesie nseamn ca persoana care o exercit s poat

1. O O O
2. O O O
3. O O O
4. O O O
5. O O O
6. O O O
7. O O O
8. O O O
9. O O O
10. O O O

S coordoneze activiti de grup exercitndu-i puterea sau autoritatea.
S medieze rezolvarea conflictelor care ar putea mpiedica buna funcionare a grupului.
S negocieze cu persoane strine instituiei pentru a face s profite organizaia.
S-i stabileasc date limit pentru a realiza o sarcin dificil.
S fie n cutare de noi provocri.
S gireze importante sume de bani n numele instituiei.
S aib acces le mrfuri stocate n depozite.
S-i inspecteze munca (a sa sau a colegilor/elevilor) cu atenie i in detaliu.
S lucreze n condiii ce pot fi stresante emoional
S identifice i evalueze opiunile posibile nainte de a lua o decizie de aciune
Pentru fiecare afirmaiile de mai jos trebuie s decidei care dintre ele descriu mai bine profesia de .,
marcnd cu un x pe scala alturat fiecrei afirmaii, msura n care acea caracteristic sau trstur de
personalitate este ne-solicitat (deloc important pentru aceast profesie), este important (solicitat uneori n
aceast profesie) sau esenial (foarte important sau definitorie pentru performana n aceast profesie).

Esenial
Solicitat
Ne-solicitat

asistent medical
58
pentru exercitarea n bune condiii a unei profesii, fr s putem pretinde c ea este perfect
aplicabil pentru fiecare post munc din aceeai categorie.
Dincolo de aceste limite, evalurile realizate de ctre experi sunt mult mai precise n
identificarea factorilor psihologici relevani pentru o profesie sau pentru un post, asigurnd un
mai mare grad de obiectivitate n definirea acestor factori.

4.4. Studii ale performanei n profesie

O alt strategie de identificare a caracteristicilor psihologice relevante pentru procesul
de selecie profesional const n identificarea acelor dimensiuni psihologice care coreleaz cu
performana ntr-un anumit domeniu profesional. Practic, aceasta este strategia ideal pentru c,
n ultim instan, scopul nostru este de a asigura performana n firm prin identificarea
candidailor care au caracteristici psihologice predictori ai performanei n munc.

Pentru punerea n practic a unei astfel de analize ntr-o prim etap are loc
ierarhizarea, n funcie de performana profesional, a reprezentanilor categoriei profesionale
analizate. Criteriile de ierarhizare pot fi subiective (ierarhii propuse de ctre efi i /sau de ctre
colegi) sau obiective (n funcie de randamentul realizat ntr-un interval de timp stabilit:
valoarea contractelor pentru agenii de vnzri, numrul de piese i de rebuturi realizate de ctre
strungari etc.). Recomandat este combinarea acestor criterii. Dac persoanele luate n calcul
provin din mai multe colective, ierarhizarea se realizeaz separat pentru fiecare colectiv n parte,
pe primul loc plasndu-se angajatul cu randamentul cel mai mare, pe locul 10, angajatul cu
randamentul cel mai mic, ceilali angajai ocupnd valori intermediare ntre cele dou extreme,
fr ca doi angajai s fie plasai pe acelai loc.

Figura 4.3 Schema demersului de analiz relaiei dintre performan i caracteristici
psihologice relevante ale unei grup de posturi /profesie.

n final, ntr-o baz de date de minimum 120 de subieci, fiecare dintre acetia va avea o
not ntre 1 i 10 (cu zecimale), 1 reprezentnd randament maxim iar 10 randament minim. ntr-
o a doua etap toi angajaii care sunt inclui n baza de date trebuie s rspund la itemii unei

Firma
X Y Z . N

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Rezervat - Deschis (16PF)
Inteligenta concreta - Inteli genta abstracta (16PF)
Eu slab - Eu puterni c (16PF)
Modest - Agresiv (16PF)
Moderat - Impulsiv (16PF)
Indiferent - Constiincios (16PF)
Timid - Indraznet (16PF)
Dur si realist - Tadru si sensibi l (16PF)
Increzat or - Neincrezator (16PF)
Practi c /- Imaginativ (16PF)
Direct si naiv - Siret si perspicace (16PF)
Calm - Nelinistit (16PF)
Conservat or - Liberal (16PF)
Dependent de grup - Independent de grup (16PF)
Necontrolat - Cont rolat (16PF)
Destins - Incordat (16PF)

Statistics
Statistics : Mean
Numele candidatului : Dumitru ILIE
1
1,5
2
2,7
3
3,3
3,5
3,7

4
4,2
4,4
4,6
4,8
5
5,5
6

7
7,3
7,6
7,9
8
9
9,5
10
1

2

3




4


5


6


7


8

9

10
1
1,3
1,7
2
2,4
2,7
3
3,5

4
4,2
4,4
4,6
4,8
5
5,5
6

7
7,3
7,6
7,9
8
9
9,5
10
1
1,5
2
2,7
3
3,3
3,5
3,7

4
4,2
4,4
4,6
4,8
5
5,5
6

7
7,3
7,6
7,9
8
9
9,5
10

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Rezervat - Deschis (16PF)
Inteligenta concreta - Inteligenta abstracta (16PF)
Eu slab - Eu puternic (16PF)
Modest - Agresiv (16PF)
Moderat - Impulsiv (16PF)
Indiferent - Constiincios (16PF)
Timid - Indraznet (16PF)
Dur si realist - Tadru si sensibil (16PF)
Increzator - Neincrezator (16PF)
Practic /- I maginativ (16PF)
Direct si naiv - Siret si perspicace (16PF)
Calm - Nelinistit (16PF)
Conservator - Liberal (16PF)
Dependent de grup - Independent de grup (16PF)
Necontrolat - Controlat (16PF)
Destins - Incordat (16PF)

Statistics
Statistics : Mean
Numele candidatului : Teodor AGAVRILOAEI
R
A
N
G

P
E
R
F
O
R
M
A
N

59
baterii de teste, construit de analist pornind de la date anterioare ale cercetrii sau de la ipoteza
factorilor psihologici care ar putea corela cu nalta performan n domeniul respectiv.
n etapa a treia are loc analiza comparativ a profilului de personalitate obinut pentru
primii 25% dintre subiecii analizai (cei cu niveluri nalte ale performanei profesionale) cu cel
al profilului obinut pe ultimii 25% dintre subiecii analizai (cei cu nivel sczut al performanei
profesionale). Vor putea fi astfel identificate diferene semnificative ntre cele dou profiluri i
vor fi reinute drept criterii ale performanei profesionale n categoria profesional analizat
acele dimensiuni care se detaeaz ca importan n grupul celor cu randament ridicate, la
diferene semnificative din punct de vedere statistic.Aceasta este procedura care ne asigur cea
mai mare precizie n izolarea criteriilor psihologice necesare examenului de evaluare
psihologic (ca parte a demersului de selecie profesional). ns, i aceast procedur are
limite importante. n primul rnd, este foarte costisitoare ca realizare pentru c: necesit accesul
la un lot mare de subieci, reprezentani ai categoriei profesionale distincte (nu ntotdeauna
accesibil); presupune aplicarea unor baterii complexe de evaluare psihologic (solicit multe
ore de munc din partea celor evaluai); presupune un volum mare de munc de construire a
bazei de date i de analiz a datelor (un volum mare de munc din partea evaluatorilor). n a
doilea rnd, dup un asemenea efort este posibil s nu obinem rezultate relevante, analizele
statistice nescond n eviden diferene semnificative ntre lotul cu randament profesional
ridicat i cel cu randament profesional sczut. n acest caz, dac procedura de culegere a datelor
a fost aplicat corect, iar testele psihologice folosite au fost bine alese, singura explicaie este
aceea c prin bateria de evaluare utilizat de noi nu am surprins dect civa factori de
personalitate, cei nesemnificativi din multitudinea de trsturi de personalitate care ar putea
corela cu performana pentru categoria profesional respectiv.


4.5.. Construirea bateriei de evaluare psihologic


Dup punerea n practic a celorlalte etape ale procesului de selecie profesional
(recrutarea, depunerea candidaturii, evaluarea competenelor profesionale) are loc organizarea
examenului de evaluare psihologic. O prim etap a acestui demers este cel de construire a
bateriei de evaluare psihologic, adic de identificare i reunire a instrumentelor apte s
msoare caracteristicile psihologice considerate relevante pentru realizarea cu succes a
sarcinilor corespunztoare postului vizat de concurs. ns, dincolo de prescripiile sau
recomandrile fcute pn n acest moment, n practica evalurii, n aceast etap de construcie
a bateriei de evaluare psihologic, un specialist se poate confrunta cu dou situaii tipice:
a. exist definite criterii psihologice clare, descrise sub forma trsturilor de personalitate
sau a dominantelor atitudinale, criterii pornind de la care se vor selecta probele
psihologice ce vor construi bateria de evaluare i se va face evaluarea psihologic;
b. nu exist definite criterii clare de evaluare psihologic a candidailor (fie analiza
postului nu este complet, fie ea a fost fcut intuitiv, fie nu a fost timp pentru
realizarea acestei proceduri.
Strategia de construire a bateriei de evaluare psihologic va fi diferit n cele dou
situaii. n primul caz (din pcate cel mai puin frecvent), criteriile psihologice deja definite
permite operaionalizarea variabilelor sau identificarea instrumentelor psihologice cele mai
potrivite pentru surprinderea acestora. Operaionalizarea criteriilor nseamn traducerea lor n
factori psihologici; de exemplu un stil metodic de lucru i de organizare a activitii poate fi
operaionalizat prin factorul adaptare al Inventarului KAI, n timp ce sociabilitatea poate fi
operaionalizat prin numrul de prieteni, numrul de acceptri sociometrice n colectivul de
munc sau de autoevaluare a gradului de sociabilitate ca parte a unui instrument standardizat.
n situaia n care nu avem criterii clare de evaluare psihologic, nu recomandm
recursul la intuiia psihologic n construirea bateriei de teste. Aa cum am argumentat deja, nu
tim care factori coreleaz cu performana ntr-un anumit domeniu iar intuiia noastr, mai ales
ca specialiti ne-rutinai, poate da gre cu uurin. n acest caz recomandm o strategie
60
alternativ: ntruct nu putem s-i identificm candidaii cei mai potrivii pentru postul
respectiv, cel puin putem s i eliminm pe cei total contraindicai, realiznd n acelai timp un
profil psihologic descriptiv fr pretenia de a oferi criterii de departajare. Vom insista pe
descrierea fiecrei dintre cele trei alternative n sub-capitol separate.


4.5.1. Exist criterii psihologice clar definite

Avnd identificate principalele caracteristici psihologice, cele care estimm sau avem
certitudinea c sunt importante pentru realizarea cu succes a sarcinilor subsumate unui anumit
post, trebuie s operaionalizm aceste caracteristici sub forma unor criterii clare de evaluare.
Dac considerm relevante pentru ocupantul postului anumite dimensiuni psihologice
(de exemplu nivelul de inteligen sau stil inovativ), trebuie s precizm cum vom puncta
n evaluarea final aceste caracteristici. De exemplu, dac acesta aceste dimensiuni vor fi
definite drept criterii eliminatorii, n evaluarea final vor fi acceptai doar candidaii care au
valori peste un anumit scor /prag, n timp ce, dac aceleai dimensiuni vor fi definite drept
criterii de departajare, atunci, peste un anumit prag, o cretere progresiv a valorilor pentru
fiecare dimensiune va aduce un punctaj suplimentar (de exemplu cte un punct la evaluarea
final pentru fiecare 5 puncte suplimentare peste pragul de 110 la testul de inteligen sau cte
un punct suplimentar pentru fiecare 20 de puncte la testul K.A.I.).
n final, indiferent de procedura prin care am identificat trsturile psihologice, vom
avea descrise i operaionalizate o serie de criterii /exigene psihologice pe care trebuie s le
ndeplineasc ocupantul unui post. Acestea, mpreun cu cele care definesc exigenele
profesionale vor sta la baza procesului de selecie profesional.
innd cont de exigenele psihologice identificate ca fiind importante pentru realizarea
cu succes a sarcinilor corespunztoare postului vizat, trecem la selectarea instrumentelor
relevante pentru msurarea factorilor psihologici identificai anterior. n aceast etap, n
demersul de construire a bateriei de evaluare psihologic trebuie s se in cont de urmtoarele
aspecte:
1. Exist un timp limitat de aplicare a probelor psihologice de evaluare. Candidaii pot fi
supui evalurii psihologie ntr-un interval de pn la 5 6 ore, cu acordare de pauze la
fiecare 45 de minute sau la libera alegere. Prin urmare, numrul i mrimea probelor
aplicate este constrns de intervalul de aplicare, ele fiind selectate i n funcie i de criteriul
economicitate. Doar n situaii speciale intervalul de evaluare se poate mri (de exemplu, n
selecia profesional pentru cadre n nalte funcii de conducere, cu intenia de a surprinde
rezistena la stres i eficiena deciziilor candidailor n situaii de oboseal i stres). Aceasta
face ca numrul de instrumente care pot fi utilizate n cadrul unui examen de evaluare
psihologic s fie redus la cele eseniale.
2. Instrumentele alese trebuie s fie suficient de discriminative pentru a diferenia
candidaii i a ne oferi date relevante pentru departajarea acestora. Aceste instrumente
trebuie s respecte condiiile de construcie descrise n literatura de specialitate
(standardizare, etalonare, validitate, fidelitate, etc.). Numai probele psihologice bine
construite i etalonate pe populaia romneasc ne pot asigura date relevante cu privire la
candidaii evaluai i permit diferenierea i departajarea acestora.
3. Probele psihologice aplicate trebuie s vizeze exigenele psihologice definite anterior i
s reprezinte o operaionalizare corespunztoare a acestora (probe bine calibrate care s
vizeze exact caracteristicile psihologice definite anterior i nu aproximare a acestora). De
exemplu, inteligena social nu poate fi evaluat numai cu ajutorul unui chestionar de
empatie dei empatia este o component a inteligenei sociale, dup cum flexibilitatea n
luarea deciziilor nu poate fi evaluat doar cu o prob de creativitate care pune n eviden
flexibilitatea n furnizarea ideilor creative (pe lng fluen i originalitate).
61
Exist numeroase metode de evaluare a personalitii care pot fi folosite n evaluarea
personalitii i n cadrul examenelor de selecie profesional. Dintre acestea putem aminti
observaia, interviul individual, chestionarul de atitudine, testul psihologic, probele
situaionale, experimentul, metoda autobiografic, etc. Obiectivul nostru ne fiind descrierea
metodelor de investigare a personalitii ci numai prezentarea metodelor standardizate de
evaluare a personalitii utilizate n selecia personalului, n continuare vom insista numai pe
prezentarea modului n care sunt utilizate testele psihologice i chestionarele de atitudini
Aa cum am precizat deja, testele psihologice sau inventarele de personalitate
evalueaz trsturile de personalitate, partea stabil, imuabil a personalitii noastre, n timp
ce chestionarele de atitudini, evalueaz mai degrab variabilele contextuale ale personalitii,
atitudini, valori, dimensiuni ale personalitii care pot suferi mutaii n timp. Aa cum am mai
precizat, nu putem face ntotdeauna o distincie clar ntre instrumente care evalueaz trsturi
de personalitate i cele care evalueaz atitudini sau valori. Mai degrab credem c unele dintre
aceste instrumente msoar dimensiuni aflate mai aproape de polul atitudinal n timp ce altele
dimensiuni aflate mai aproape de polul bazal al trsturilor de personalitate.














Figura 4. 4 Dimensiuni psihologice evaluate; trsturi de personalitate, atitudini, opinii

4.5.2 TESTELE PSIHOLOGICE /INVENTARELE DE PERSONALITATE


Dintre instrumentele standardizate, cea mai mare faim n evaluarea psihologic a
personalitii o are testul psihologic - prob standardizat din punct de vedere al sarcinii
propuse spre rezolvare, al condiiilor de aplicare i instruciunilor date, precum i ale
modalitilor de cotare i interpretare a rezultatelor obinute (Hvrneanu C. 2000).
O dat cu construirea primelor teste psihologice s-a constituit i psihometria ca tiin,
acesta fiind definit ca ansamblu de operaii care, prin probe speciale (teste) i tehnici
tiinifice, determin i evalueaz capacitile psihice ale indivizilor: stabilirea nivelului mintal,
detectarea tendinelor caracteristicile, estimarea aptitudinilor profesionale etc. (Legendre,
1993, apud Hvrneanu C. 2002). Psihometria ofer o modalitate de a mbunti calitatea
deciziilor legate de gestiunea i dezvoltarea personalului, testele sau probele psihologice putnd
fi utilizate in:
- selectarea candidailor pentru un post;
- evaluarea oportunitii pentru promovare a angajailor
- evaluarea potenialului de dezvoltare profesional sau antrenament /formare
- constituirea i managementul echipelor
- negocierea i rezolvarea conflictelor
- consiliere profesionala si de dezvoltarea carierei etc.
Pe lng testul psihologic (denumire dat n special probelor standardizate de evaluare a
aptitudinilor psihologice), inventarele de personalitate sunt utilizate frecvent n practica
evalurii psihologice, probe standardizate care evalueaz, cu o destul de mare precizie, diferite

Grad de structurare, constan, stabilitate
a dimensiunilor evaluate:
mare mediu mic


POLUL BAZAL Polul atitudinal
al personalitii al personaliti



TRSTURI ATITUDINI ATITUDINI
DE PERSONALITATE CENTRALE PERIFERICE, OPINII
TESTE PSIHOLOGICE CHESTIONARE DE ATITUDINI
INVENTARE DE PERSONALITATE CHESTIONARE DE OPINII

62
dimensiuni stabile ale personalitii (trsturi de personalitate). Ele sunt instrumentele utilizate
pentru definirea unui profil de personalitate a candidailor. Diferena major dintre testele
psihologice i inventarele de personalitate este c cele din urm nu urmresc gradul de
dezvoltare a unei aptitudini psihologice ci plasarea individului pe o scal bipolar (trstura de
personalitate investigat) n comparaie cu media grupului din care face parte. O alt diferen
este dat de forma de administrare. Dac testele psihologice pot avea forme foarte diferite n
funcie de aptitudinea investigat (motorie, spatio-vizual, analitic etc.), n general inventarele
de personalitate se administreaz sub forma unei succesiuni de ntrebri /aseriuni la care
subiectul trebuie s rspund alegnd fie o variant de rspuns din mai multe oferite. Sunt autori
care denumesc aceste probe teste de personalitate, distingndu-le de celelalte teste prin extensia
denumirii (teste de inteligent, teste de aptitudini vedei mai jos).
Utilizarea instrumentelor standardizate de evaluare a personalitii are raiune dac
acceptm faptul c, n limitele normalitii, comportamentul uman are caracteristici stabile i de
durat. Astfel este posibil att evaluarea dominatelor personalitii individuale (modul preferat
i frecvent de a simi, gndi sau aciona) ct i prognosticul referitor la evoluiile sale viitoare
(modul n care individul va reaciona pus n faa unor situaii complexe, similare celor vizate de
diagnosticul psihologic).
n concluzie, funcia principal a testelor psihologice i a inventarelor de personalitate
obine ntr-un timp relativ scurt informaii destul de precise, cuantificabile i obiective despre
caracteristicile psihologice ale subiectului testat. (Hvrneanu C. 2000). Cu ajutorul acestor
informaii se pot pune n eviden diferenele dintre indivizi sau se poate formula un pronostic cu
privire la evoluia sa viitoare.
Probele standardizate de evaluare a personalitii (testele psihologice, inventarele de
personalitate, chestionarele de atitudini) trebuie s respecte anumite criterii:
standardizare (condiii identice de aplicare)
etalonare (raportarea rezultatelor persoanei evaluate la rezultatele obinute pe un
eantion format din persoane similare celei evaluate)
validitate (s msoare ceea ce pretind c msoar; v. predictiv, v. concurent etc.)
fidelitate (s se obin rezultate identice la evalurile succesive ale unui persoane)
discriminare (s departajeze candidaii ntre ei), economicitate (raportul rezultate
/costuri), aplicabilitate (s fie uor de administrat) etc.

Conform unei clasificrilor acceptate de majoritatea specialitilor, exist mai multe tipuri de
teste psihologice:
a) Teste de inteligen i de dezvoltare intelectual
Teste de dezvoltare intelectual (BinetSimon, Wechsler, Bender-Santuci)
Teste de inteligen verbal / non-verbal (TDI. Raven, Raven color, Domino)

b) Teste de aptitudini i capaciti
Teste de aptitudini: senzoriale, perceptive, reprezentri spaiale, memorie, atenie etc.
Teste de interese (utilizate n orientarea colar i profesional).

c) Inventare de personalitate


Probe standardizate de evaluare a personalitii, sunt instrumentele pentru care cotarea
rspunsurilor este aproape automat, depinznd mai puin de subiectivitatea
evaluatorului; interpretarea depinde, n anumite limite, de evaluator.
o EN (Extraversiune Nevrozism) (Eysenck)
o KAI (Inventarul Kirton Adaptare Inovare) (M. Kirton)
o 16 PF (Inventarul de personalitate 16 Factori de Personalitate) (R. B. Cattell)
o MBTI (Inventarul tipologic Myers-Briggs)(I. Myers- K. Briggs)
o PA (Personaliti Accentuate) (K. Leonhard)
63
o ACS (Analiza Comportamentului efului) (K. Blanchard)
o O (Inventarul de Ostilitate) (A. Buss, A. Durkee), D.S. (Dezirabilitate
social), Creativitate etc.
Probele proiective de evaluare a personalitii sunt probele psihologice care se
bazeaz pe fenomene de proiecie. Cotarea rspunsurilor i interpretarea depind n mai
mare msur de evaluator; permit analiza de profunzime a personalitii.
o teste asociative - Testul petelor de cerneal (Rorschach), Testul culorilor (Lucher)
o teste de construcie - T. A. T. (Murray); Test de frustrare (Rosenzweig)
o teste de completare - Testul Asociativ Verbal
o teste expresive - Testul Arborelui (Koch). Testul Satului (Arthus), Testul
Familiei.





4.5.3CHESTIONARELE DE ATITUDINE

Socio-psihologii consider c atitudinile sunt predispoziii stabile care ghideaz
comportamentele noastre. Psihologii afirm c atitudinile sunt declaraii verbale ale
comportamentelor noastre (comportamente care sunt determinate de stimuli externi i care se
formeaz prin nvare) sau predispoziii stabile rezultate n urma nvrii.
Aa cum am mai precizat, spre deosebire de trsturile de personalitate care sunt
considerate stabile dup vrsta de 18 20 de ani, atitudinile, aceste filtre, grile prin care
vedem realitatea i ne raportm la ea, se pot schimba n timp. Dar i atitudinile au grade diferite
de stabilitate, existnd atitudini bine fixate, stabile, solid argumentate care nu se schimb sau se
schimb foarte greu (nucleul dur al atitudinilor personale) i atitudini periferice,
superficiale, slab ancorate i argumentate, care se pot modifica n funcie de experien sau
presiunile sociale.
Chestionarele de atitudine nu sunt foarte diferite probele standardizate de evaluare a
personalitii, nici din punctul de vedere a formei de prezentare (arat la fel, sunt formate tot
dintr-o succesiune de ntrebri la care subiectul trebuie s rspund), nici din cel al criteriilor pe
care trebuie s le ndeplineasc pentru a fi considerate probe psihologice valoroase sau de
ncredere (fidelitate, validitate, discriminare etc.).
Principala distincie se refer la faptul c aceste instrumente standardizate vizeaz
dimensiuni ale personalitii mai aproape de polul atitudinal al personalitii i, prin aceasta, mai
uor supuse modificrilor sau fluctuaiilor n timp. O alt distincie se refer la faptul c probele
standardizate de evaluare a personalitii, cel puin teoretic sunt mai puin sensibile la tendina
de faad, ntrebrile fiind n aa fel formulate i variantele de rspuns n aa fel construite,
astfel nct respondenii nu pot intui dimensiunile psihologice urmrite de evaluatori. Spre
deosebire de probele standardizate de evaluare a personalitii, chestionarele de atitudine sunt
mai sensibile la tendina subiectului de a da rspunsuri dezirabile social, astfel de instrumente,
de cele mai multe ori, solicitnd subiectului s-i exprime acordul sau dezacordul cu o serie de
afirmaii urmrind un sens destul de evident.
Nu trebuie s uitm faptul c aceste distincii sunt generalizabile n principal la nivel
teoretic. n practica construirii i utilizrii chestionarelor standardizate de evaluare a
personalitii (fie c sunt ele inventare de personalitate sau chestionare de atitudine) nu rare
sunt situaiile n care situaii este inversat. De exemplu, sunt situaii n care este destul de
evident ce urmrete o prob standardizat iar dimensiunea evaluat este destul de elaborat
ca s fim siguri c este o trstur bazal de personalitate (dimensiuni ca stil de reacii la
conflict, empatie etc.). n mod similar sunt instrumente psihologice aparinnd categoriei
chestionare de atitudine care pclesc vigilena celor care vor s ofere rspunsuri frumoase,
urmrind n fapt, alte dimensiuni dect cele care par sesizabile la prima vedere, dimensiuni
despre care putem spune c nu sunt att de uor supuse schimbrii (ntrebri viznd aparent
64
atitudinea fa de munc i relaiile de munc, dar n fapt urmrind identificarea stilului altruist
revendicativ fa de via i munc).

Ca o concluzie parial, distincia inventare de personalitate chestionare de
atitudine este neltoare, ambele categorii de instrumente putndu-se dovedi deosebit de slabe
sau foarte valoroase n msurarea cu precizie a dimensiunilor psihologice. Depinde de noi s
verificm valoarea acestor instrumente (criteriile descrise n capitolul 2. 3), s coroborm
informaiile provenite din mai multe surse i s interpretm cu prudena datele oferite, pentru ca
rezultatele evalurii psihologice s fie pertinente, utile i exacte.

4.6. Nu exist criterii psihologice clar definite

n situaia n care nu avem criterii clare de evaluare psihologic, nu putem merge pe
intuiia psihologic n construirea bateriei de teste. Aa cum am argumentat deja, nu tim care
factori coreleaz cu performana ntr-un anumit domeniu iar intuiia noastr, mai ales ca
specialiti ne-rutinai, poate da gre cu uurin. n acest caz recomandm o strategie alternativ:
ntruct nu putem s-i identificm candidaii cei mai potrivii pentru postul respectiv, cel puin
s i eliminm pe cei total contraindicai, realiznd n acelai timp un profil psihologic descriptiv
fr pretenia de a oferi criterii de departajare.
Pentru aceasta putem utiliza o serie de instrumente psihologice ai cror factori sau
combinaie de factori ne pot pune n gard cu privire la existena unor contraindicaii clare i ne
permit trasarea unui profil psihologic descriptiv:

a) I nventarul de personalitate 16 PF (R. B. Cattell), l putem utiliza ntr-o prim etap pentru
a trasa un profil psihologic al candidatului. Acelai instrument ne poate ateniona
asupra anumitor trsturi de personalitate care nu sunt indicate pentru un post anume. De
exemplu o gndire concret, un eu slab, o personalitate indiferent, nepstoare
sau oportunist , un spirit nelinitit, depresiv sau cu un acut sentiment de
culpabilitate, un caracter necontrolat, impulsiv sau ncordat, ncrcat cu un
sentiment de frustrare , mai ales dac apar la forma lor extrem (pe primele dou sau
pe ultimele dou poziii pe scala n 11 trepte, pot fi vzute ca i contraindicaii pentru
ocuparea postului. Mai mult, instrumentul are i o formul de calcul al unui coeficient
care ne spune dac persoana evaluat este indicat sau contraindicat pentru posturile cu
funcii de conducere. De exemplu, este contraindicat pentru un manager, prezena a cel
puin a unuia din elementele urmtoare:
o C < 3 (caracter emotiv, nestatornic, agitat, impresionabil, iritabil, nemulumit);
o E < 3 (modestie, supunere, conformism, tendina de a ceda uor);
o H < 3 (timiditate, atitudine timorat, nencredere, sentiment de inferioritate);
o O > 7 (nelinite, deprimare, tendin spre culpabilizare);
o Q4 > 7 (ncordare, frustrare, iritare, surmenaj, insatisfacie);
n cadrul aceluiai instrument este utilizat o formul (rezultat prin combinarea unor
factori) pe baza creia se poate face predicii asupra reuitei /nereuitei pentru cariera
managerial: contraindicat (anse mici de reuit) - 3E + 2F - 3H -2O < 33; optim pentru
reuit (anse mari) - 3E + 2F - 3H -2O > 36.
Chestionarul de personalitate 16PF-editia a cincea, contine 185 de itemi care evalueaza
16 trasaturi: Caldura, Rationament si Indici ai Tipului de Raspuns, Stabilitate emotionala,
Dominanta, Voiciune, Constientizarea regulilor, Implicare sociala, Sensibilitate,
Vigilenta, Nivel de abstractizare, Intimitate, ntelegere, Deschidere fata de schimbare,
ncredere n sine, Perfectionism, Tensiune nervoasa, alaturi de un index al
Managementului impresiei care coteaza dezirabilitatea sociala. Fiecare scala contine ntre
10 si 15 itemi. Proba este difuzata n Romnia sub licenta din anul 2001 (Revista de
Psihologie Industriala si Organizationala, 2002, http://www.apio.ro/revistapion.htm)

65
b) Personaliti Accentuate (PA) ne atenioneaz asupra existenei unor tendine accentuale
ale personalitii celui evaluat care se pot constitui n dezavantaje sau chiar ca
contraindicaii clare indicnd apropierea de patologie (cnd gradul de saturare a unuia din
cei 10 factori depete pragul de 80 %). Principalii factori pui n eviden de acest
instrument sunt cei referitori la personalitatea accentuat: Demonstrativ; Hiperexact;
Hiperperseverent; Nestpnit; Hipertimic; Distimic; Labil; Exaltat; Anxioas i
Emotiv (detalii referitoare la aceast tipologie i la semnificaia acestor factori
accentuai n Constantin T. Stoica-Constantin A. 2002)

c) Extraversiune-Nevrozism (EN), pe lng definirea locului subiectului pe axa introversiune
extroversiune (tiut fiind faptul c pentru profesiile care presupun relaii cu publicul,
introvertiii nu sunt tocmai indicai), ne prezint situaia lui din punctul de vedere al
stabilitii emoionale (stabil instabil emoional) i al tendinei pe scala minciunii
(tendina de a nfrumusea realitatea sau de a mini atunci cnd rspunde la ntrebri).

d) Dezirabilitate social (DS) surprinde tendina de faad a subiectului, nevoia acestuia de a
se prezenta ntr-o lumin mult mai favorabil dect cea real, deseori fr s fie contient
c exagereaz sau minte. Scoruri mari la acest instrument ar trebui s ne pun n gard i
n legtur la valoarea datelor colectate n timpul interviului aprofundat n cadrul
examenului de selecie profesional sau cu ajutorul altor instrumente psihologice.

e) I nventarul Kirton de adaptare-inovare (KAI) ne poate spune n ce msur persoana
evaluat este corespunztoare unui post prin definirea nivelului de ei adaptabilitate
inovativitate (persoanele adaptative fiind indicate pentru posturi clar definite, care
solicit contiinciozitate i rezisten la rutin pe cnd cele inovative pentru posturi vag
definite, care solicit iniiativ, idei neateptate de abordare a problemelor). Mai mult,
acelai instrument ne definete nivelul de originalitate al persoanei evaluate, respectul
sau atitudinea ei fa de colegi i efi (de respect i conformism sau de contestare i de
nonconformism) precum i nivelul ei de eficien n realizarea sarcinilor rutiniere (pentru
detalii vezi Constantin, T., Stoica-Constantin, A, 2002).

f) I nventarul de ostilitatene pune n gard cu privire la tendinele ostile ale celui evaluat, fie
c este vorba de o form de ostilitate direct, manifest (ostilitate fizic, ostilitate verbal,
negativism), fie de una indirect (iritabilitate, suspiciune, nencredere, resentiment etc.)

Negativism Comportament opozant fa de autoritate; refuzul de a coopera,
lips de bunvoin pasiv pn la rzvrtire fa de reguli si
convenii
Resentiment Gelozie fa de ceilali, pn la ur; o trire de suprare, necaz fa
de lume pentru un tratament incorect (real sau imaginar).
Ostilitate indirect Direcionarea ostilitii n mod ocolit: brfeli rutcioase, bancuri;
trntirea uilor, pierderea firii (descrcarea tririlor de ostilitate)
Violen fizic Violena fizic real i voina de a folosi violena mpotriva altora;
apare n dispute mai ales prin distrugerea obiectelor
Suspiciune Proiectarea ostilitii asupra altora; variaz de la nencredere i
pruden pn la convingerea c alii urmresc s te lezeze
Iritabilitate Promptitudinea /probabilitatea de a exploda la cea mai mic
provocare; izbucniri, pierdea firii, grosolnii, nemulumire acut.
Ostilitate verbal Exprimarea verbal a tririlor negative fa de alii; prin stil de
argumentare, ridicarea tonului, ameninri, ipete, hipercriticism
etc.


66

g) MBTI (I nventarul tipologic Myers-Briggs), elaborat pe baza teoriei tipurilor a lui K. Jung,
stabilete 16 tipuri de personalitate, rezultate din combinaia a dou moduri de orientare
dominant a personalitii (introversiune extroversiune) a dou moduri de receptare a
informaiei (senzorial intuitiv), a dou moduri de procesare a informaiei (sentimental
raional) i a dou moduri de orientare atitudinal fa de lume (planificat spontan).
Instrumentul are multiple aplicaii n practica evalurii profesionale. De exemplu, tipul de
personalitate ISTJ nseamn: introvertit (I), percepe realitatea pragmatic, cu ajutorul
simurilor, senzitiv (S), prefer raionalitatea n luarea deciziilor (T) i are o atitudine de
critic i planificat fa de lumea exterioar (J). O persoan cu preferine total opuse ar fi
ENFP. Aceasta nseamn: extravertit (E), intuitiv n perceperea realitii i n asimilarea
informaiilor (N), "sentimental" n adoptarea deciziilor (F) i cu o atitudine "perceptiv,
spontan, flexibil" (P), fa de lumea exterioar. O persoan care are dominani factorii NT
(intuiie plus raiune) este mai indicat pentru o funcie teoretic sau tehnic, ntruct prefer
raiunea, opereaz cu posibilitile aplicndu-le criterii obiective i logice, i place s-i
utilizeze priceperea de analiz. Dimpotriv, persoanele NF (intuiie plus sentiment) iau
hotrrile cu implicare personal, dar ntruct ele prefer intuiia, interesul lor constant nu
este alimentat de fapte ci de oportuniti, de provocare. Sunt atrase de noile proiecte, de
lucruri care nu s-au ntmplat nc, dar pot fi fcute s se produc, noi adevruri care nu sunt
cunoscute nc, dar ar putea fi descoperite, sau, mai presus de toate, de noi posibiliti de
experimentare i dezvoltare. Ca atare, o funcie de relaii interumane sau ntr-un departament
de cercetare ar fi foarte potrivite pentru o astfel de personalitate. n aceste mod pot fi
definite caracteristici favorabile, indicate n raport cu postul pentru care se realizeaz
evaluarea psihologic sau cele nefavorabile, contraindicate.
Lista poate continua cu alte instrumente considerate care pot fi relevante pentru
evaluarea psihologic a candidailor pentru un anumit post, eliminarea celor clar contraindicai
i definirea unui profil de personalitate pentru ceilali candidai, fr a avea pretenia departajrii
ntre candidai pe criterii anterior definite.
Aceste profiluri descriptive se adaug celorlalte piese existente la dosarul de evaluare a
candidatului (CV, scrisoare de intenie, chestionar de angajare, recomandri, punctaj la probele
de evaluare a competenei profesionale etc.) i mpreun cu fia de observaie rezultat n urma
interviului aprofundat pot servi ca baz a lurii unei decizii.


4.7. Organizarea i realizarea examenului de evaluare psihologic


Avnd pregtit bateria de evaluare psihologic, puteam trece la organizarea propriu-
zis a examenului psihologic. n primul rnd va fi stabilit data, ora i locul n care se va face
aplicarea probelor psihologice i vor fi anunai candidaii nscrii. Este de preferat ca i
candidaii s fie ntrebai dac li se pare o dat i o zi potrivit i, n funcie de aceste rspunsuri,
se poate stabili o zi i o or convenabil majoritii. De exemplu unii candidai, pentru c
lucreaz n alte firme, prefer ca evaluarea psihologic s se realizeze dup amiaz sau n
weekend. n situaia n care se caut colaboratori la nivel regional trebuie s se in cont de
faptul c unii candidai nu pot ajunge foarte diminea la locul n care se vor face evalurile.
n al doilea rnd instrumentele psihologice identificate ca relevante (bateria de evaluare
psihologic) vor fi multiplicate, li se vor ataa foile de rspuns (dac este cazul) i vor fi reunite
ntr-o map de evaluare care va fi nmnat fiecrui candidat, la ora nceperii examenului.
Trebuie pregtite (multiplicate) exemplare suplimentare pentru a le putea nlocui pe cele
completate greit de candidai. Va fi pregtit sau inspectat locul n care se va realiza evaluarea
psihologic (mese i scaune suficiente, condiii de iluminat etc.) i va fi verificat dac nu este
alocat altor activiti. Nu n ultimul rnd trebuie invitai i instruii cei care vor asista la examen
n calitate de asisteni ai specialistului evaluator sau de observatori din partea conducerii firmei.

67
4.8. Aplicarea probelor colective sau individuale

Aplicarea probelor psihologice se face n ziua i la ora stabilit anterior. Dup
legitimarea candidailor se va explica specificul i durata examenului i se va rspunde la
ntrebrile generale. Apoi se vor aplica probele colective, cele care presupun citirea unui
consemn de ctre examinator, realizarea unei probe sau oferirea unui rspuns n timp limitat,
cronometrarea timpului de realizare etc. Dup finalizarea probelor colective se recomand
acordarea unui pauze dup care se trece la completarea probelor individuale. Din acest moment
i pe parcursul urmtoarelor ore, candidaii pot lua pauz atunci cnd doresc, fiecare lucrnd n
ritmul su.
n cazul unui proces de selecie profesional complex, completarea probelor psihologice
se poate face n paralel cu realizarea interviurilor aprofundate. De exemplu, aplicare probelor
colective poate ncepe la ora 9
00
, iar dup un interval de o or, cnd se trece deja la completarea
probelor individuale, este invitat la interviu cte un candidat (ntr-o ordine prestabilit i
anunat). Aceast strategie este recomandat dac se dorete folosirea eficient a timpului de
selecie, mai ales dac candidaii vin din alte localiti, reducndu-se costurile legate de
examinare. Reamintim c durata medie a interviului aprofundat este de 45 de minute, iar
aplicarea unei baterii de evaluare psihologic (similar celei descrise mai sus) poate dura 4 6
ore.

4.9.Realizarea profilului psihologic

Analiza datelor examenului de evaluare psihologic va ncepe cu stabilirea punctajelor
brute (obinute prin nsumarea rspunsurilor la ntrebri conform instruciunilor probei) i a
celor standard (obinute prin raportarea punctajelor brute la cele obinute de un etalon format din
subieci similari celui evaluat) pentru fiecare candidat n parte i pentru fiecare prob n parte, n
funcie de instruciunile din Manualul de aplicare i interpretare corespunztor fiecrei probe
psihologice.
Urmtoarea etap este cea n care, pentru fiecare candidat n parte, specialistul evaluator
ncerc s defineasc care sunt dominantele de personalitate ale candidatului examinat i care
sunt valorile lui pentru trsturile considerate criterii eliminatorii sau de departajare n cadrul
examenului. Nu trebuie uitat faptul c n aceast etap evaluatorul nu va lua n calcul dect
valorile extreme nalt semnificative ale probelor aplicate. De exemplu, pentru 16 PF
(Cattell), avnd scala n 11 trepte (de la 0 la 10) vor fi luai n calcul doar factorii care obin
punctaje standard de 0, 1 sau 2, ori de 8, 9 sau 10. Pentru factorii la care candidatul obine
punctaje de 3, 4, 5, 6 sau 7 nu puteam s ne pronunm neavnd certitudinea c tendina este
real i important pentru definirea subiectului. n mod oarecum diferit, pentru inventarul
Personaliti Accentuate (PA), sunt semnificative doar scorurile care depesc pragul de 75
(75% saturaie), valorile sub acest prag ne spune nimic despre subiect. Pentru acest instrument,
valorile peste pragul de 75 ne indic o dimensiune accentuat, vizibil n comportamentele
zilnice ale persoanei. Valorile apropiate de 100 pot indica i o personalitate cu probleme,
dimensiunea accentuat putndu-se manifesta i ca factor perturbator al activitii.
n etapa a treia specialistul realizeaz ierarhia candidailor n funcie de criteriile iniial
stabilite sau, mult mai indicat, redacteaz un profil descriptiv succint al candidatului, rezumat n
care precizeaz i eventualele atuuri sau puncte slabe ale candidatului examinat. n aceast etap
evaluatorul trebuie s coreleze toate datele obinute de un candidat i s le reuneasc ntr-un
tablou de ansamblu pentru a extrage concluziile cele mai importante. Aceasta presupune
cunoaterea n profunzime a probelor psihologice, pentru c doar cunoaterea instruciunilor nu
este suficient pentru a aplica profesionist o prob de evaluare. Examinatorul trebuie s
cunoasc excepiile, combinaiile de factori, tendinele normale care apar pe anumite populaii
(de exemplu apar cote accentuate la factorul Exaltare din PA la populaia tnr, acestea
fiind totui normale la aceast vrst), precizia probei, modul de verificare a aparentelor
contradicii, tonul cel mai potrivit de interpretare a unor rezultate etc.. Nu n ultimul rnd
specialistul trebuie s cunoasc sau s intuiasc modul de a traduce anumii termeni (tendin
68
nevrotic, hiperperseveren, for a eului) folosii n manualul de interpretare, n limbajul
comun, tiut fiind faptul c, de cele mai multe ori, ei au o alt conotaie dect cea definit n
dicionarele enciclopedice.
Procesul de selectare a datelor relevante i de redactare a profilului psihologic este
destul de dificil, nu puine fiind situaiile n care persoana evaluat fie c a nregistrat scoruri
medii la majoritatea probelor (ne putnd spune mare lucru despre ea) fie scoruri pentru
dimensiuni care par a fi n contradicie. De fiecare dat experiena i cunotinele psihologului
poate face o analiz pertinent a acestor date pentru a defini esenialul. Redactarea profilului
psihologic al candidatului trebuie s se realizeze succint, n cteva fraze, rezumarea esenialului
despre un candidat fiind mult mai dificil dect redactarea multor fraze sau pagini de descrieri
psihologice.
n anexe prezentm un exemplu cu modul n care poate fi redactat a un raport de
evaluare a personalitii, fr a avea pretenia c oferim un model, ci doar o variant de
prezentare a rezultatelor. n exemplul oferit sunt prezentate succint datele obinute la diferitele
probe psihologice, fr a defini dominantele sau a explica semnificaia acestora (ele sunt listate
doar pentru o posibil verificare ulterioar). n final, pe lng graficele care descriu profilul
candidatului la diferite probe, sunt definite succint principalele dominante ale personalitii n
funcie de rezultatele obinute pentru fiecare categorie de instrumente n parte.

4.10. Comunicarea rezultatelor i aspecte deontologice

Comunicarea rezultatelor, dei are la baz principiul confidenialitii, respect anumite
condiii specifice proprii procesului de selecie profesional.
Candidaii pentru un anumit post accept s participe la un demers de selecie constituit
din mai multe proceduri. Una dintre aceste proceduri este evaluarea psihologic. Candidaii au
libertatea de a refuza examinarea psihologic, dar n acest caz sunt descalificai, deoarece refuz
participarea la una din procedurile procesului de selecie i, prin urmare, refuz continuarea
examinrii. Dac accept condiiile procesului de selecie profesional, clauza de
confidenialitate este amendat n sensul c organizatorul procesului de selecie (n cazul nostru
departamentul de personal sau conducerea firmei /instituiei) are dreptul de a cunoate
rezultatele obinute de candidat n scopul lurii deciziei de angajare. Aceste date nu pot fi
folosite de ctre organizatorul concursului n alte scopuri, caz n care astfel de fapte pot intra sau
incidena legii.
n aceste condiii este de preferat ca psihologul examinator s ofere comisei de selecie
doar calificativele admis /respins (dac criteriile psihologice care trebuie ntrunite de candidai
sunt foarte clare) sau o ierarhie general cu poziiile obinute de candidai la diferite probe. Nu
este ntotdeauna necesar redactarea i oferirea unui profil psihologic, acesta putnd fi ns
pregtit i prezentat conducerii numai n cazul unor dileme de decizie (trei candidai similari ca
anse de angajare) sau n urma angajrii candidatului (pentru facilitarea cunoaterii de ctre ef
a noului colaborator).
n funcie de natura nelegerii /contractului iniial cu candidaii, rezultatele evalurii
psihologice pot fi nmnate i concurenilor examinai. n acest caz se va stabili o dat i o or
de prezentare a rezultatelor, psihologul prezentnd individual, fiecrui candidat n parte,
rezultatele obinute i eventualele interpretri ale acestor rezultate. n acest context atitudinea
psihologului trebuie s fi amabil, pstrnd un echilibru ntre neutralitatea binevoitoare i
hotrrea n atitudinea afiat i modul de formulare a rspunsurilor la eventualele ntrebri ale
candidailor. Fiind un proces destul de delicat, solicitnd mult tact din partea psihologului, mai
ales n situaia respingerii candidatului, recomandm evitarea unui astfel de angajament.
Nu lipsite de importan sunt problemele de natur etic ce se pun n jurul subiectului
evalurii psihologice realizate n cadrul procesului de selecie profesional. Li se reproeaz
psihologilor faptul c atenteaz la intimitatea subiectului, c i foreaz s trdeze atitudini,
tendine sau sentimente pe care ar dori s le pstreze doar pentru ei, c utilizeaz rspunsuri la
ntrebri asupra vieii pentru a lua o decizie privind viaa profesional etc.
69
Dei aceste acuze pot fi considerate pertinente, nu trebuie uitat faptul c este o problem
de liber arbitru, candidatul fiind acela care decide s candideze i, n acest caz, s accepte
regulile concursului de selecie profesional. Pe de alt parte, angajatorul nu este obligat s
angajeze orbete persoane care se pot dovedi n timp incompatibile cu postul pe care l-au
solicitat, doar pentru c ideea de evaluare a personalitii este respins de unii analiti. n
disputa creat n jurul ideii de evaluarea psihologic cu ajutorul probelor standardizate exist
dou tabere. Tabra psihometricienilor consider c dac sunt bine construite, corect aplicate
i profesionist extrapolate, concluziile obinute prin folosirea probele standardizate sunt
pertinente, utile i exacte (n nite limite cunoscute, definite statistic), permind realizarea unui
diagnostic corect i a unui pronostic util cu privire la evoluia viitoare a unei persoane. Tabra
clinicienilor consider c numai observarea sistematic i explorarea individualizat a
personalitii unui individ permite surprinderea esenei personalitii acestora, probele
standardizate de evaluare psihologic fiind acuzate ca fiind inadecvate pentru explorarea
personalitii, prea puin exacte, ba chiar inutile (pentru alte detalii: Hvrneanu C. 2002)
ACTIVITATE PRACTIC







NTREBRI










Cine are responsabilitatea de a angaja noi oameni? n cele mai multe cazuri rspunsul este c
responsabilitile pentru selecie sunt conduse de managerul de resurse umane i managerul
direct postului.
De exemplu, managerul de resurse umane este responsabil pentru organizarea
procesului de selecie i pentru culegerea informaiilor preliminare despre candidai, cum ar fi
experiena, educaia i informaiile din trecutul candidailor. Angajaii din departamentul de
resurse umane pot s exclud indivizii care nu ndeplinesc standardele dorite. Dei excluderea
face parte din procesul de recrutare oamenii trec cu vederea anumite semnale. Astfel serviciul
de resurse umane poate fi responsabil pentru realizarea obiectivelor evalurii candidailor din
inta de selecie.
Referindu-v la construirea unei baterii de evaluare psihologic utilizabil n selecia profesional pentru
intrarea n Academia de Poliie, numii 5 criterii psihologice care credei c coreleaz cu stabilitatea i
performana ntr-o astfel de profesie. Pregtii-v s argumentai alegerea celor cinci criterii.
Presupunnd c cele cinci criterii alese de Dvs. sunt confirmate de cercetarea tiinific ca avnd impact cert
asupra performanei n aceast profesie, fcnd apel la instrumentele descrise succint n acest capitol sau la
alte probe psihologice standardizate cunoscute de Dvs. (probe pe care putei s le descriei), construii o
baterie de teste cu ajutorul crei s evaluai mcar o parte din aceste criterii (timp de aplicare 3 ore i
jumtate). Pentru criteriile pentru care nu ai identificat un instrument standardizat de evaluare, propunei
forme alternative de evaluare, prin metode alte metode /metode neconvenionale.
1. Care sunt metodele, realizabile cu ajutorul unui de un juriu de experi, care permit identificarea
criteriilor psihologice relevante pentru un grup de posturi?
2. Care sunt principalele etape ale demersului de analiz relaiei dintre performan i
caracteristici psihologice relevante ale unei grup de posturi /profesie?
3. n ce va consta schimbarea de strategie n construirea bateriei de evaluare psihologic n
funcie de exista /absena unor criterii psihologice clar definite?
4. Care sunt principiile care trebuie respectate n construirea bateriei de evaluare psihologic?
5. Care sunt principalele similitudini i diferene ntre chestionarele standardizate de evaluare a
dominantelor atitudinale i cele de evaluare a trsturilor bazale ale personalitii?
6. De ce este important distincia dintre dominantele atitudinale i trsturile de
personalitate, n evaluarea psihologic realizat n firme /instituii?
70
Managerul direct al postului joac un rol major n acest proces. De exemplu, n multe
organizaii astzi, aceti manageri conduc selecia i iau decizii cu privire la fitul dintre
candidat i grupul n care acesta va trebui s lucreze. El cunoate cel mai bine cultura grupurilor.
Aceast operaiune arunc i mai mult subiectivism personal asupra seleciei.
n alte cazuri angajai i poteniali colegi pot juca un rol n procesul de selecie, n
special n organizaii n care echipa este important. Pentru c aceti colegi vor lucra cu
persoana respectiv, multe organizaii consider normal s le solicite prerea cu privire la
candidai. Sunt firme n care evaluarea unui manager ia n considerare prerea secretarei,
agentului de asigurri etc. Acest proces ofer informaii despre cum interacioneaz managerul
cu diverse persoane mai mult sau mai puin angajae n parohia lui.
n organizaii mici care nu-i permit un manager de resurse umane, responsabilitatea
seleciei cade n portofoliul de activitate al patronului/managerului organizaiei. Aceast
persoan poate organiza recrutarea, interviul i decide cu privire la angajare.
Pentru fiecare pas din selecie trebuie tiut cine este responsabil.


INTERVIUL DE SELECIE



Dei testele sunt foarte potrivite n selecie, multe dintre seleciile de personal se opresc la
interviuri. Interviurile sunt conversaii fa n fa ntre candidaii pentru un post i reprezentanii
organizaiei. n practic sunt utilizate trei categorii de interviuri:structurat, semistructurat i
nestructurat.

n interviul structurat, intervievatorul pregtete sau primete o list de ntrebri standard care vor
fi utilizate n timpul interviului. Toi intervievatorii pun aceleai ntrebri fiecrui candidat astfel
nct fiecare candidat s poarte aceeai discuie cu fiecare intervievator. Cele mai bune ntrebri sunt
cele pregtite dup studiul postului i nu cele care-i vin n minte fiecrui intervievator. Rspunsurile
pot fi presupuse iar intervievatorul dup ce-i desface ntrebarea pe secvene, nregistreaz
rspunsurile n protocolul interviului i aloc anumite puncte pentru fiecare rspuns. Evaluarea este
standard i permite ierarhizarea candidailor prin compararea punctajelor finale.

Interviul semistructurat implic pregtiri detaliate privind ntrebrile. Acest tip de interviu
presupune acelai cadru de desfurare a interviului pentru toi candidaii i cere un set comun de
ntrebri. Totui n acest tip de interviu se mai pot pune ntrebri specifice, dac se dorete. De
exemplu, exist anumite ntrebri care pot evalua capacitatea creativ a angajailor, n high-tech sau
n publicitate, la care nu exist rspunsuri standard.

Interviul nestructurat implic puine pregtiri prealabile. Caracteristic pentru firmele romneti,
intervievatorul are o idee vag despre post i ntrebrile sunt croite la plesneal, deseori
improvizate. Interviul nestructurat este mai spontan i greu de focusat pe obiectiv. Intervievatorii
prefer interviurile nestructurate pentru c ntr-un interviu structurat rolul lor ar fi cel de
nregistrator de informaii. Astfel ei cred c pierd adevrata valoare a interviului. Acest
comportament se bazeaz n parte i pe capitalizarea deciziei de angajare, fr a avea nevoie de
interviul structurat. Practica ns, demonstreaz faptul c interviurile structurate prezic mai bine
performana ulterioar pe post, pentru c ele sunt mai valide dect interviurile nestructurate. Mai
mult, interviurile structurate care cer persoanei s spun cum ar reaciona ntr-o anume situaie
(interviu situaional) pot prevedea mai bine performana viitoare. Interviurile pot evalua foarte bine
capabilitile interpersonale i fit-ul persoanei cu organizaia. De aceea, interviurile sunt cele mai
populare tehnici utilizate n decizia de selecie chiar dac ele aduc un minim de aport informaional
legat de valoarea candidatului.


71
5..1. Greeli frecvente n interviul de selecie

Recunoatem c n utilizarea interviului se fac greeli, uneori foarte scumpe pentru firm. De
exemplu, o greeal este prima impresie. Intervievatorii care se grbesc s ia foarte devreme
decizia de angajare fac deseori aceast gaf.
De exemplu, un candidat ntrzie un minut, dou la interviu sau este stngaci n debutul
interviului. Aceast prim impresie poate s-l determine pe intervievator s categoriseasc
candidatul ca nepotrivit, chiar dac n timpul interviului candidatul creeaz o impresie bun.

Eroarea de contrast apare cnd intervievatorul nu se raporteaz la criteriile postului ci compar
candidaii unii cu alii. De exemplu, intervievatorul are de a face cu un candidat foarte bun sau unul
foarte slab. Urmtoarea persoan care va fi intervievat va fi dezavantajat sau un avantajat.
Astfel, dac primul candidat este foarte bun i al doilea este de nivel mediu, cel din urm
va fi perceput foarte slab chiar dac ntr-o alt conjunctur evaluarea lui ar fi alta. Similar, dac un
candidat este slab, cel care urmeaz dup el poate fi perceput ca fiind bun chiar dac el este doar de
nivel mediu.

Eroarea similaritii n care intervievatorul poate favoriza un candidat doar pentru c seamn cu
acesta din diferite motive. Fie c au terminat aceeai coal, fie c sunt din aceeai localitate, fie c
au aceeai culoare a tenului sau este la fel de dur ca el, intervievatorul consider aceste elemente
comune drept o garanie a deciziei.
O alt capcan n care cad intervievatorii este nerelevana. n multe cazuri, intervievatorii
se leag de amnunte nerelevante pentru post, cum ar fi: mbrcmintea, aspectul fizic sau
atitudinea din interviu. Deseori, ele sunt neltoare. Mai ales cnd ai de-a face cu buni actori trecui
prin jocuri de rol.
De exemplu, sunt intervievatori care doresc s vad ct de mult poate un candidat s
susin contactul vizual, ca expresie a atitudinii asertive. Un candidat care nu vrea s lase impresia
de agresivitate, va evita contactul vizual de durat i va crea impresia c nu este suficient de asertiv
pentru postul respectiv.
Una din erorile frecvent ntlnite este aceea c intervievatorul nu cunoate bine sau chiar
deloc postul pentru care face selecia. Astfel c el intuete doar cam ce-ar trebui s fac acel
candidat, fr o cunoatere complet a postului i legturilor lui.
Aceste erori pot s apar mai mult sau mai puin n toate interviurile. Efectele lor pot fi
minimizate prin pregtirea intervievatorilor. Experiena nu nlocuiete trainingul! Iar trainingul ar
putea fi concentrat pe problematica interviului pentru ca selecionerii s tie ce s fac i s spun.
Mai mult, intervievatorii ar trebui s nvee ce comportamente din timpul interviului trebuie
nlocuite i cu ce, pentru ca decizia s aleag cel mai bun candidat pentru un post vacant. Impresia
lsat candidailor ntr-un interviu face parte din campania de promovare a firmei.


5.2. Etapele unui interviu profesionist

1. Pregtire
Profilul postului trebuie s fie definit de managerul de linie mpreun cu departamentul de
resurse umane. Managerul de linie este responsabil pentru descrierea postului iar resursele
umane pentru profilul personal.
Analiza CV-urilor gsirea lipsurilor (petele albe) care vor fi clarificate pe parcursul
desfurrii interviului, elemente care vor fi confirmate, prelucrate i explicate.
Scenariul mpreun cu managerul de linie se va stabili locul interviului, temporizarea,
durata. Se va pregti planul de aciune.
Evaluarea - se definesc competenele pe care se va concentra interviul i se stabilete modul
n care vor fi evaluai candidaii (se construiete formularul de evaluare a interviului)

72
2. Observare
Comportamentul candidatului n timpul interviului este la fel de important ca i rspunsurile pe
care le d. Comportamentul (limbajul corpului) trebuie s concorde cu coninutul rspunsurilor
date.

3. Implicarea managerilor de linie
n mod obinuit managerul de linie este cea mai potrivit persoan care poate evalua experiena
i abilitile profesionale ale candidatului.
Managerul de linie poate rspunde unor ntrebri profesionale adresate de candidat.
Managerul de linie este o a doua entitate care poate s-i exprime opinia.

4. Rolul departamentului de resurse umane
Reprezentantul departamentului de resurse umane trebuie s conduc interviul s realizeze o
introducere a candidatului, s menin structura interviului, s adreseze ntrebrile finale
(perioada avizului, ateptrile privind salariul, explicarea pailor urmtori).

5. Clarificarea lacunelor din C.V.
C.V.-urile trebuie analizate nainte de realizarea interviului i n timpul acestuia trebuie adresate
ntrebri deschise.

6. ntrebri deschise relevante pentru a verifica competenele
n funcie de competenele care se doresc a fi verificate, candidatul trebuie s descrie situaii reale
care au avut loc n trecut, soluii pe care el le-a gsit i rezultatele. Este important s se evite
situaiile ipotetice. [Anexa 3]

7. Evaluare
Evaluarea candidatului trebuie realizat de managerul de linie mpreun cu reprezentantul
departamentului de resurse umane imediat dup terminarea interviului. Ei trebuie s-i
mprteasc opiniile i s convin dac respectivul candidat va participa la urmtorii pai ai
procesului de recrutare.
Decizia final cine este cea mai potrivit persoan (sau ierarhizarea candidailor), trebuie luat
imediat dup terminarea tuturor interviurilor.

8. Programare
Toate interviurile trebuie programate n cea mai scurt perioad de timp (maximum dou
sptmni de la finalizarea recrutrii) i durata interviului trebuie s fie corespunztoare. Pentru
interviul iniial se aloc 15 minute +10 minute evaluarea i discuia postinterviu. Pentru cel de
profunzime durata poate fi de 1-2 ore.

5.3. Regizarea interviului profesionist

nainte de toate: creai o atmosfer confortabil i nchidei telefonul!

1. I ntroducerea:
Prezentai-v tuturor participanilor la interviu (nume, funcie,...)
Oferii un mic cuprins despre structura interviului

2. Prezentarea personal a candidatului:
Candidatul va prezenta aspectele importante din afara CV -ului
Intervievatorul pune ntrebri legate de CV (caut petele albe din CV)

3. Explicarea poziiei:
Managerul direct postului ofer o scurt descriere a postului, explic principalele cerine i
informaii despre echip, colegi i posibilele probleme ale postului (ex: nevoia de a cltori)
73
4. ntrebri ale intervievatorului:
ntrebri care vizeaz competenele (Vezi Explorarea Competenelor)

5. Mini-studiu de caz:
Dac se potrivete, exemplu pentru posturile de marketing, relaii cu publicul, vnzri.
Folosii un caz real din afara portofoliului de care se leag postul.
Oferii informaii detaliate despre caz numai dac suntei ntrebai de candidat

6. ntrebri puse de candidai:
Managerul de linie ar trebui s rspund la toate ntrebrile despre profilul postului i mai ales la
cerinele sale, cu sinceritate
Managerul de resurse umane ar trebui s rspund la ntrebri generale, de exemplu legate de
instruire i dezvoltare, de cultur, de ore de munc, de beneficii, etc.

7. I temi administrativi:
Important pentru clarificare: data posibil de ncepere, salariul (minim de la care se pleac),
dac va fi necesar mutarea n alt localitate, etc.

8. Proceduri viitoare:
Oferii detalii despre viitoarele proceduri de selecie, informaii concrete despre termene i inei-
v de promisiune

5.4. Metoda centrului de evaluare

Centrul de evaluare nu constituie o metod diferit de cele prezentate pn acum. Putem s-l
definim mai degrab ca un program de evaluare a competenelor prin proceduri multiple: teste de
aptitudini i inventare de personalitate, interviuri structurate i teste situaionale.
Metoda este folosit pentru evaluarea att a competenelor actuale ct i a potenialului de
evoluie a candidailor. Scopul evalurilor este de a lua decizii de recrutare intern sau extern ori
de a realiza gestiunea carierelor n ntreprindere. Sunt vizate n special posturile de manager.
Ideea de baz a metodei centrului de evaluare este cea a multiplicrii.Un grup omogen de
6-8 candidai este evaluat de un grup de evaluatori prin mai multe procedee i pe o durat de
minim dou zile.
Alegerea procedurilor i stabilirea programului de evaluare sunt determinate de o analiz
riguroas a postului. Aceasta conduce la definirea dimensiunilor comportamentale ce trebuie
msurate. Lista competenelor cuprinde de obicei ntre 7 i 20 de dimensiuni. Printre acestea se
regsesc cel mai frecvent capacitatea de comunicare oral, tolerana la stress, spiritul de iniiativ
i decizie, abilitatea social.
Un principiu important de construcie a centrului de evaluare este cel dup care fiecare
dimensiune trebuie s fie msurat prin mai multe procedee.
O problem a centrelor de evaluare este relevat de R. Guion: Evaluatorii par a fi
capabili s evalueze reuita candidailor ntr-un exerciiu dat, dar au dificulti n a identifica
competenele care au contribuit la reuita global[11].
Coeficienii de corelaie relevani prin studiile de validare predictiv variaz banda mult.
Uneori coeficienii sunt mari, dar de cele mai multe ori se nscriu n medie a validitii fapt care l
determin pe R. Guion s se ndoiasc de eficiena acestora n raport cu metodele clasice de
evaluare.

5.5. Oferirea postului, negocierea i integrarea

Decizia de alegere a unuia dintre candidai trebuie anunat acestuia. Deseori prin telefon sau prin
ntlnirea de evaluare final. De exemplu, la Microsoft, finalitii au ntr-o singur zi ntlniri cu 6-
7 manageri care trimit prin mail impresii despre acetia. Ultimul manager centralizeaz opiniile i
poate face oferta de angajare.
74
Deasemenea, trebuie anunai i ceilali candidai care nu au luat postul. Chiar dac sunt multe
firme care ncalc aceast regul de bun sim, meninerea unor relaii publice de calitate i tratarea
oamenilor ntr-o manier corect i demn face parte din atitudinea profesionalist a companiilor.
Un telefon prin care se precizeaz c nu a fost ales pentru post un candidat mpreun cu o urare de
succes, nu este un efort prea mare. Detaliile sunt de prisos i nu sunt de regul discutate.
Negocierea la angajare face parte din relaiile de munc. Pentru un debutant sau pentru
posturile de calificare redus oferta angajatorului este de tipul da ori ba. Loc de negociere nu
exist. Salariul este de regul cuprins n planul de salarizare o negociere salarial ar da peste cap
nivelul altor salarii. Uneori pentru debutani s-ar putea negocia data de ncepere a lucrului.
Altfel stau lucrurile cnd se negociaz salariul unui manager, care cuprinde i alte
bonusuri sau aciuni la firm. Oricum, ar fi foarte util consultarea unui avocat specializat n
dreptul muncii.

5.6.Integrarea noilor angajai

Dup luarea deciziei de angajare, un alt pas important este integrarea. Noul angajat trebuie
informat, ajutat i urmrit, n ideea de a ajunge mai repede la nivelul de performan dorit i de a
avea mai puine pierderi datorate gafelor i rebuturilor din aceast perioad. Stilul utilizat, de a
lsa angajatul s se descurce, este pgubos pentru organizaie.
Integrarea noilor venii poate s fie scump dac este lsat la voia ntmplrii. Studiile
arat c un nou venit atinge productivitatea dorit n 3 luni dac este aplicat un program coerent de
integrare i 6-8 luni dac este lsat s se descurce singur. Chiar avnd experien n acelai tip de
munc, adaptarea la noua organizaie i la cultura ei este important. Responsabilitatea integrrii
poate fi a managerului direct postului sau a unui coleg. Planul este realizat de compartimentul
resurse umane mpreun cu managerul postului.
Perioada de integrare este util n evaluarea seleciei realizate. Ea cuprinde perioada de
prob pltit a angajatului. Dac angajatul este dominat de sentimente pozitive privind locul de
munc, nseamn c alegerea a fost bun. Dac angajatul se plnge c postul este sub ateptri
putem considera c am fcut o alegere nepotrivit i gafa va costa destul de mult.
De aceea, este recomandat, ca pe tot parcursul seleciei, postul s fie prezentat foarte
realist pentru a nu ne fura singuri cciula.

5.7.Recrutarea i selecia sunt investiii ale cror costuri directe i indirecte necesit o verificare
prin calitatea rezultatelor obinute.

1. Costuri de recrutare
n decursul recrutrii, mai multe persoane din firm sau din afara ei au rol efectiv i consacr un
timp procesului. Ansamblul costurilor de recrutare sunt ridicate. Ele iau n considerare trei
elemente:

A. Costuri corespunztoare timpilor consumai de persoanele implicate avnd n vedere salariile
i celelalte cheltuieli sociale.
a) timpi ai personalului operaional (efi imediat superiori ai posturilor vacantate i secretari
care stabilesc ntlniri i testri de prob, .a.), ai colegilor, ai viitorilor subordonai sau altor
efi din cadrul firmei.
b) timpi ai angajailor din compartimentul de personal
- specialiti n recrutare (recrutori, efi de serviciu antrenai, secretare, psihologi, tehnicieni .a.)
- servicii administrative (ef de serviciu, angajai)
- servicii medicale i sociale (medici, infirmieri, asisteni sociali,etc)
- specialiti n salarizare i calificare
- specialiti n promovare,evaluare i gestiune previzional
c) timpi ai altor servicii funcionale - control al bugetelor, serviciul contabilitate, organizare,
planificare, informatic

75
B. Costuri legate de cheltuieli direct facturate: anunuri, tarife -comisioane pentru cabinete de
consultan, cheltuieli de cltorie pentru recrutori i candidai, folosirea unui birou de primire-
protocol.
Aceste cheltuieli pot fi importante. Astfel pentru recrutarea unui manager, cheltuielile
unui anun n revista Capital reprezint 10-20% din salariul anual i tarifele pentru cabinetele de
consultan reprezint 12-20%.
C. Costuri legate de funcionarea administrativ a serviciilor de recrutare: cheltuieli n domeniul
medical, papetrie, materiale pentru probe, teste, chirii pentru sli, amortismente.

2. Costuri de adaptare
Costul de recrutare analizat anterior nu este dect o parte din costul de intrare n firm a unei noi
persoane. Studiul este continuat prin analiza costului de familiarizare, formare,adaptare.
Odat angajat persoana, indiferent de firm sau post, parcurge trei etape:
a) faza de informaredebuteaz cu intrarea persoanei n firm i corespunde perioadei pe care
noul venit o consacr punerii sale la punct cu datele lsate de predecesor sau de serviciu,
prezentarea persoanelor cu care va lucra, ca i informarea cu privire la firm i la postul
ocupat. Durata acestei faze poate fi pn la o lun, timp n care persoana joac un rol pasiv.
b) faza de nelegere a meseriei pe teren. Noul sosit ncepe s lucreze pentru ceea ce a fost
angajat. Exist un anumit timp pn cnd acesta i va practica meseria fr s fac greeli sau
fr s solicite ajutor.
c) faza aportului personal. Cnd noul angajat a cptat experien suficient pentru a reflecta
critic la munca sa i are iniiativ, atunci se vor constata i primele rezultate efective ale
activitii sale.
Toate aceste faze au impact asupra costurilor i anume:
salariul afectat noului angajat
consumul mare de materii prime i erorile de rodare. Msurarea acestui sub-randament este
destul de dificil de fcut pentru un post care solicit creativitate i inteligen.
Timpul non productiv este un indicator excelent pentru a compara diferitele politici de adaptare.
De fapt el intervine nu numai asupra duratei de adaptare dar mai ales asupra creterii eficacitii n
perioada de familiarizare.
Firmele preocupate de utilizarea performant a resurselor umane utilizeaz raportul cost
de adaptare / cost de recrutare n scopul determinrii condiiilor n care eforturile de recrutare pot
devini eficiente.


MANUAL DE INTERVIU -NTREBRI POSIBILE PENTRU EXPLORAREA
COMPETENELOR

Competene: posturi non-manageriale (executani)

1. Munc n echip, cooperare
- Cu ce gen de oameni ai dori s muncii?
- Cu ce gen de oameni nu v nelegei n firma dumneavoastr?
- Dorii s muncii singur sau ntr-o echip? Putei descrie cel mai bun rezultat al ultimei
echipe din care ai fcut parte?
2. Orientare spre clieni
- Cum putei fi folositor companiei noastre?
- Cum ai descrie calea dumneavoastr de a descoperi principalele nevoi ale clienilor?
- Ce vei ntreprinde dac clientul dumneavoastr principal v critic maniera de rezolvare a
problemelor?
3. Flexibilitate
- Pentru care stil de ef suntei dispus s muncii eficient?
76
- Preferai s muncii cu reguli stricte i exacte sau fr acestea?
- Putei descrie o situaie n care a trebuit s pstrai regulile standard sau o situaie n care
a existat ansa de a rezolva problema n alt fel?
4. Orientare spre rezultate
- n ultimul post ai definit obiective? Ce performane ai avut n ndeplinirea lor?
- Ce ai fcut pentru realizarea obiectivelor planificate n termenul limit?
- Ct de des ai depit termenul final? Care a fost motivul?
5. Auto-dezvoltare
- Ce ai ntreprins pentru educaia dumneavoastr n ultimul timp?
- Cum a contribuit auto-dezvoltarea dumneavoastr n mod pozitiv pentru ultimul patron
(angajator)?
- n ce specializare dorii s v dezvoltai abilitile i ndemnrile?
6. Iniiativ
- Spunei-mi despre o situaie de munc n care ai schimbat sau mbuntit ceva din proprie
iniiativ?
- n ultima dumneavoastr slujb, ct de des ai fost mustrat de pasivitate de ctre ef?
- Ce vei face dac vei primi acest post?
7. Gndire pozitiv
- Ce credei c este mai important pentru oameni pentru a avea performane n postul lor?
- Putei s v descriei punctele tari?
- Avei un pahar cu ap. Acesta conine ap pe jumtate. Considerai c este pe jumtate plin
sau pe jumtate gol?
8. Auto-organizare
- Ce considerai cel mai atractiv / respingtor n munca dvs.?
- Obinuii s definii sarcinile cele mai importante de munc pentru o zi, sptmn?
- Dorii s creai un sistem n munca dumneavoastr sau muncii fr nevoia de sistem?
9. Controlul stress-ului
Cum v descurcai n situaiile de stress? Dai exemple

Competene: posturi manageriale de mijloc

1. Orientare spre rezultate/int
- Ce obiective ai fixat personal n munca dumneavoastr?
- Ce facei pentru realizarea obiectivelor planificate ntr-un termen dat?
- Ct de des ai depit termenul final? Care a fost motivul?
- Spunei-mi cnd a trebuit s atingei un obiectiv ambiios i au intervenit unele dificulti.
2. Organizare i conducere a echipelor
- Putei identifica diferenele individuale ale forei de munc?
- Ai identificat stilurile de munc ale angajailor dumneavoastr?
- Ct de importante sunt abilitile interpersonale pentru performana echipei sau
managerial?
3. Dezvoltarea altora, ndrumare
- Ce ai ntreprins pentru ca oamenii s se identifice cu obiectivele firmei?
- Cum ncurajai oamenii din echipa dumneavoastr pentru a atinge i depi standardele
definite de performan?
- Ai introdus i pregtit noi angajai pentru post i pentru sarcini?
4. Munc n echip, cooperare
- Cu ce gen de oameni ai dori s muncii?
- Cu ce gen de oameni nu v nelegei n firma dumneavoastr?
- Dorii s muncii n cadrul unei firme singur sau ntr-o echip?
- Putei descrie cel mai bun rezultat al ultimei echipe la care ai fost membru?
5. Luare de decizii
- De obicei luai deciziile singur sau cu participarea colegilor sau a efului?
77
- Ct de mare este partea de improvizaie pe care o tolerai n luarea deciziilor manageriale?
- Credei c oamenii sunt raionali atunci cnd iau decizii?
- Credei c luarea deciziilor este dependent de personalitatea managerilor i situaiile
concrete sau nu? Dai exemple.
6. Asumarea responsabilitii
- n ultimul post ocupat ai preferat reguli clare de munc?
- Preferai s elaborai proceduri i procedee?
- Credei c managerii au interesul de a avea o vedere global asupra rezultatelor firmei?
7. Rezolvarea problemelor
- Ce nseamn pentru un manager atunci cnd situaia actual i cea dorit difer?
- Preferai s rezolvai problemele de unul singur sau n grup? De ce?
- n care situaii vei rezolva problema individual i n care vei cere participarea experilor,
a efului sau a unui grup?
8. Flexibilitate
- Pentru care stil de manager muncii eficient?
- Preferai s muncii cu reguli stricte i exacte ?
- Putei descrie o situaie n care a trebuit s pstrai regulile standard sau a existat ansa de
a rezolva problema n alt fel?
- Spunei-mi cnd i cum v-ai descurcat cu diferii oameni (cu diferite culturi, personaliti,
stiluri de munc) cu interese diferite.
- Menionai o situaie n care un plan s-a modificat pe neateptate?
9. Auto-dezvoltare
- Ce ai ntreprins pentru educaia dumneavoastr viitoare n ultimul timp?
- Ai fixat o int concret de auto-dezvoltare n ultimul post?
- Ai simit rezultatele auto-dezvoltrii dvs. n ultima post?
- Descriei o situaie n care n care ai aplicat cunotine sau ndemnri nou dobndite.
10. Abiliti de negociere
- Pentru ce fel de discuii avei nevoie de o pregtire scris?
- Putei s descriei situaii n care v-ai pregtit pentru negociere i ai definit o strategie
pentru negociere?
- Avei unele obiceiuri legate de negociere?


Competene: posturi manageriale de vrf

1. Gndire strategic, conceptual
- Cum ai fost implicat n crearea strategiei companiei n ultimul post ocupat?
- V putei exprima opiniile sau viziunile legate de perspectivele acestui domeniu de afaceri?
- Avei o privire general asupra posibililor competitori n acest domeniu de afaceri?
- Descriei o situaie n care ai rezolvat o problem ntr-un mod creativ.
2. Dezvoltarea relaiilor
- Ai identificat stilurile de munc preferate ale echipelor i al companiei?
- Putei descrie competitorii n domeniul nostru de afaceri?
- Cu cine putem colabora n sectorul nostru? Putei defini i descrie partenerii poteniali?
3. Agent efectiv al schimbrii
- Ai muncit vreodat ntr-o organizaie n care forele interne au creat o schimbare?
- Ai ntlnit vreodat oamenii care rezist schimbrilor ntr-o companie?
- Care credei c este cea mai frecvent surs de rezisten la schimbare?
- Credei c este bine s existe o strategie pentru a nvinge rezistena la schimbare n firm?
4. Competene de conducere
- Cum ai caracteriza stilul dvs. de lider?
- Suntei interesat n a-i conduce pe alii?
- Dac da, putei identifica sursa acestei dorine?
78
- Au existat situaii n care comportamentul dvs. a fost pus pe seama unei motivaii false?
5. Orientare spre risc
- Ai fost atras de a fi pe poziia juctorului de jocuri de noroc?
- Care a fost cea mai dificil decizie n viaa dvs. i n postul ocupat?
- Putei s-mi spunei, ce facei pentru a v atinge scopurile personale?
6. Orientare spre realizri
- Suntei un mare realizator? Ce putei s-mi spunei despre aceasta? Ce va ajuta sau
stnjeni calea spre top management?
- Putei s-mi spunei care va fi contribuia dvs. la rezultatele echipei?
7. Auto-dezvoltare
- Ce ai ntreprins pentru dezvoltarea personal n ultimii doi ani?
- n ultima dvs. slujb ai fixat obiective concrete de auto-dezvoltare?
- Descriei o situaie n care n care ai aplicat cunotine sau ndemnri nou dobndite.
8. Creativitate
- Cte noi soluii sau modaliti ai adus pentru ultimul angajator n aria sau sectorul dvs.?
- Sprijinii impulsurile, sugestiile din partea oamenilor din echip?
- Putei meniona o situaie n care ai abordat o situaie diferit de alii?
9. Dezvoltarea altora
- Avei vreo analiz a nevoilor de dezvoltare a oamenilor din echipa, divizia sau organizaia
dvs.?
- Ai dezvoltat proiecte n ultimul post ocupat? Cum ai implicat echipa n aceste proiecte?
- Ct de des i n ce fel ai oferit feedback i ndrumare oamenilor din echipa dvs.?
- Aveai un plan minuios pentru dezvoltarea echipei, departamentelor i organizaiei n
ultimul loc de munc?
10. Auto-motivare
- Ct de mult afecteaz motivatorii dvs. satisfacia postului i performana?
- Avei vreo experien n care satisfacia postului a condus direct la o performan mai bun
a postului?
- Obiectivele joac un rol important n viaa dumneavoastr?
- Care rezultate ale muncii sunt cele mai importante pentru dumneavoastr?
11. Influenarea altora
- Cum v descurcai n nelegerea intereselor altor persoane?
- Preferai negocierea sau impunerea acordurilor?
- Care a fost practica dvs. n construirea respectului mutual i al ncrederii n echipa dvs.?
- Avei exemple cnd ai avut un succes special n a comunica ceva?
- Precizai o situaie n care trebuit s ctigai spijinul altor oameni pentru o idee proprie.

DEFINIREA COMPETENELOR (n ordine alfabetic)

Abiliti de negociere:
Abiliti care fac posibil o pregtire i o dirijare efectiv a unei discuii spre un rezultat
particular obinut de dou sau mai multe pri; aceasta implic, n acelai timp, orientare spre
rezultate i flexibilitate.

Agent efectiv al schimbrii:
Abilitatea de a iniia i a lua msuri de o importan real n activitatea care influeneaz
progresul bazat pe o evaluare activ i independent a situaiei anterioare.

Asumarea responsabilitii:
vezi luare de decizii.
79

Auto-dezvoltare:
nva continuu (demonstreaz nvarea continu) pentru a nmbunti abilitile i a
dobndi noi cunotine i competene. Accept feedback-ul i i modific comportamentul,
nva din greeli i trateaz constructiv eecurile. Dorete s fie inovativ.
Auto-motivare:
Abilitatea de a gsi i utiliza aspecte pentru a menine sau mbunti realizrile sau
atitudinile pe termen lung, independent de existena sau de inexistena motivaiei externe.
Aceasta poate fi demonstrat fie prin depirea obiectivelor standard fr factori
motivaionali specifici, fie prin meninerea / creterea realizrilor n perioade de lips total
sau slab motivare extern.

Auto-organizare:
Abilitatea de a fixa obiective, prioriti, mijloace i msuri potrivite, pe termen scurt i lung,
pentru a atinge n timp scopuri personale i profesionale i a depune efortul adecvat pe o baz
flexibil.

Competene de conducere:
A fi contient de statutul de lider i a se comporta ca atare. Aceasta include atitudinea fa de
munc, abilitile cognitive i sociale ale unui manager. Atitudinea fa de munc este
determinat de performana nalt i iniiativ precum i de evidena, flexibilitatea i abilitatea
de a face fa sarcinilor. Pe lng abilitatea cognitiv, care reprezint o combinaie a
percepiei analitice cu creativitate i imaginaie, abilitile sociale sunt de asemenea la fel de
importante. Aceasta include o atitudine de genul orientat spre oameni, precum organizarea
echipei, dezvoltarea altora, cooperare i delegare.

Conducere a echipelor (team leadership):
Intenia de a lua un rol de lider al unei echipe sau a unui grup. Implic dorina de a-i conduce
pe alii. Termenul este general i uneori denumete uneori o poziie de autoritate formal.
Echip trebuie neles ca orice grup n care persoana i asum un rol de lider.

Controlul stresului:
Abilitatea de a se obinui cu factorii de stress de natur fiziologic i psihologic (de exemplu
aflux de informaii, presiunea timpului). Aici sunt implicate diverse elemente, de la trsturile
primare ale sistemului nervos al individului, clasificarea factorilor de stress i tactici de
control al stress-ului ca relaxarea intenionat.

Creativitate:
Abilitatea persoanei de a crea noi valori materiale i mentale, aceasta nsemnnd un produs
nou, original i unic. Abilitatea este bazat pe abilitile persoanei, motivaie, cunotine i
ndemnri.

Dezvoltare a altora, ndrumare:
Implic o intenie natural pentru a stimula dezvoltarea altora pe termen lung prin nvare,
cu un nivel corespunztor al analizei nevoilor i alte idei sau eforturi. Se concentreaz pe
intenia de dezvoltare i efecte i mai puin pe rolul formal al trainingului.

Dezvoltarea relaiilor:
Construiete sau menine relaii sau reele de contacte prietenoase, mutuale i calde cu
oamenii.

Flexibilitate:
Abilitatea de a se adapta i de a munci efectiv n cadrul unor situaii variate i n grupuri
variate de indivizi. Flexibilitatea reclam nelegerea i aprecierea perspectivelor diferite i
80
chiar opuse asupra unei situaii, adaptarea abordrii individuale la cerinele unei situaii care
se modific i schimbarea sau acceptarea schimbrilor din organizaia proprie sau cerinele
postului.


Gndire pozitiv:
Abilitatea de a trata frustrarea i situaiile nesatisfctoare, eecurile; a nu fi descurajat dac
unele lucruri nu ating ateptrile i a cuta ntotdeauna o soluie n loc de a renuna.

Gndire strategic, conceptual:
Abilitatea de a identifica modele sau conexiuni ntre situaii care nu sunt legate n mod evident
i a identifica probleme cheie sau care stau la baza unor situaii complexe. Include utilizarea
raionamentului creativ, conceptual i inductiv.

Influenarea altora:
Implic o decizie de a-i convinge, influena sau impresiona pe alii pentru a orienta sau obine
sprijinul pentru unele activiti programate. Se bazeaz pe dorina e a avea un impact sau
efect asupra altora atunci cnd persoana are un program propriu de activiti, a crea o
impresie specific sau a determina un curs de aciune pe care ceilali s-l adopte.

Iniiativ:
Se refer la: 1) identificarea unei probleme, obstacol sau oportunitate i 2) a aciona n lumina
a ceea ce privete problemele sau oportunitile curente sau viitoare. De asemenea, iniiativa
poate fi vzut n contextul realizrii unor lucruri proactiv i nu n acela al unei simple gndiri
asupra aciunilor viitoare. Cadrul temporal se mut de la completarea proiectelor trecute sau
curente spre aciunea asupra oportunitilor sau problemelor viitoare. Planificarea strategic
formal NU este inclus n aceast competen.

Luare de decizii:
Abilitatea de a lua decizii independent i cu responsabilitate i a aplica aceste decizii
consecvent n practic. Aceast competen este cel mai bine demonstrat n situaii complexe,
unde este inclus bineneles i un anumit grad de risc. Luarea de decizii reprezint abilitatea
de a-i asuma responsabilitatea pentru o decizie particular i de a aciona rapid i la timp.

Munc n echip, cooperare:
Implic intenia de a muncii cooperativ cu alii, de a fi parte a unei echipe, a munci mpreun,
ca opus al muncii separate sau concurente. Pentru ca aceast competen s fie eficient
intenia trebuie s fie natural. Munca n echip i cooperarea pot fi luate n considerare
atunci cnd subiectul este membru al unui grup care funcioneaz ca o echip. Termenul
echip este definit larg ca orice sarcin sau proces orientat spre un grup de indivizi.

Organizare a echipelor:
Abilitatea unei persoane de a sprijini i facilita cele mai eficiente conexiuni interpersonale i
profesionale cu un grup de persoane, astfel nct acest grup este legat nu numai prin obiective
comune ci i prin roluri specifice, dinamic, cooperare i reguli proprii de comportament. A
transforma un grup ntr-o echip nseamn a crea o nou calitate a comunicrii eficiente,
cooperare, orientare spre inta final i motivare.

Orientare spre clieni:
Implic o dorin de a ajuta sau servi clienii, a le satisface nevoile. nseamn concentrarea
eforturilor pe descoperirea i ntmpinarea nevoilor clientului sau clientului potenial. Clientul
poate fi definit n sens larg, incluznd clienii finali, distribuitori sau clieni interni.
81

Orientare spre realizri:
Preocuparea pentru a munci bine sau pentru a depi un standard de excelen.
Standardul poate fi unul legat de performana trecut a individului (tendin spre
mbuntire); de o msur obiectiv (orientare spre rezultate); de depirea altora
(concuren); poate fi dat de obiective fixate de cineva sau chiar ceva ce nimeni nu a mai
realizat (inovare).

Orientare spre rezultate/int:
A reui n mod consecvent finalizarea unor aciuni n termenele fixate i a da rezultate ntr-un
timp fixat; a aloca efectiv timpul, a trata cereri multiple i prioriti concurente; a urmri
obiectivele i a munci din greu pentru a le atinge.

Orientare spre risc:
Abilitatea de a lua decizii i de a-i asuma responsabiliti n situaii n care rezultatul final
poate avea consecine negative (materiale, sociale etc.) aceste situaii implic riscuri care
provin din mediul extern (economie, dezvoltarea pieei, ali oameni, alte circumstane care nu
pot fi influenate), dar i din partea propriei persoane (performan pe termen lung sub
presiunea timpului, etc.)

Rezolvarea problemelor:
Abilitatea de a adopta strategia corect a alegerilor i respectarea regulilor atunci cnd apare
o situaie problem

Tem: Scriei o procedura de selecie pentru firma dv.i concepei un manual de interviu util
managerilor din firm
.


DEZVOLTAREA RESURSELOR UMANE


6.1. Dezvoltarea resurselor umane n organizaie. Paralel cu evoluia carierei
Psihologii, Erick Fromm, Karen Horney, Harry Sullivan, intrnd n contradicie cu Freud care
punea prea mult accent pe impulsul biologic, pun dezvoltarea personalitii n seama factorilor
interpersonali i sociali. Un alt specialist, Erick Erikson, a nglobat factorii din urm n cadrul
freudian i a identificat existena a opt stadii de dezvoltare a personalitii, punctate de crizele
psihosociale ale vieii, care nu sunt altceva dect conflicte pe care persoana trebuie s le rezolve
i care sunt susinute mai puin de biologicul nostru i mai mult de atitudinea psihosocial. n
tabelul 6.1 sunt rezumate diferitele stadii de dezvoltare a persoanelor descrise de Erikson vrsta
la care corespund, alegerea pozitiv sau negativ care poate duce la un rezultat corespunztor [
9].
Aceste elemente de psihologie le-am introdus pentru a vedea cum funcionarea psihic ne
permite nelegerea devenirii profesionale a fiecruia i capacitatea interrelaional n
organizaia din care face parte. Fiecare individ, cnd vine ntr-o organizaie, vine cu toat
personalitatea sa, cu exigenele nevoile, conflictele i interesele sale. n acelai timp, organizaia
l ntmpin cu propriile exigene i contradicii, cerndui s se adapteze i s le rezolve. A
spune c identitatea individului este de natur psihosocial este identic cu acceptarea c nucleul
personalitii este constituit dintr - un ansamblu de componente psihologice i sociologice.
Bineneles, dup Erikson, aceast identitate se construiete progresiv n timpul dezvoltrii
individului i, n realitate, nu este niciodat fixat definitiv. Caracteristicile atribuite Eului se
schimb n funcie de evenimente, de comportamentele adoptate, de grupurile cu care intr n
contact. n plus identitatea este constant ameninat de anturajul social i compromisul pentru
condiia material a existenei.
82
Un grup de cercettori a studiat relaia care exist ntre satisfacia n munc a angajatului,
satisfacia dat de organizaie i diferitele etape ale ciclului de via. n fapt emoiile,
sentimentele, nevoile, exigenele modific etapele ciclului de via i modific i condiiile de
satisfacie n munc i n firm. O alt abordare a aceleai probleme este analiza evoluiei
carierei individului n funcie personalitate i vrst. Cariera este determinat de totalitatea
poziiilor, strategiilor, tranziiilor urmate de o persoan n viaa sa. Progresul de la copil la adult
urmrete un ablon dei nu este ntru totul identic pentru toi, exist similitudini n special
pentru cei care fac ntreruperi n carier. Femeia spre exemplu poate avea o via i o carier
dependent de familie.
ncepnd cu sfritul adolescenei i pn la 25 de ani indivizii simt nevoia s devin
independeni i s se auto stpneasc. Cariera n acest timp trece printr-o perioad de testare i
printr-un proces de educare. Evenimentele din coal sau liceu, socializarea i testele "realitii"
sunt pri importante ale acestei etape.
Explorare. Ca persoan ce dorete s-i stabileasc autonomia, interesul principal este de a
dovedi competena. Ctre sfritul perioadei, se ncearc o ntoarcere spre copilrie. ntrebarea
"Ce este viaa, de fapt?" domin perioada, iar cariera este n cretere rapid.
Instalare i progres. nc de la nceputul perioadei ntrebrile devin mai intense pentru individ.
Este vremea nelinitilor i frmntrilor ce se pot uneori concretiza n ntrebri ca "Am fcut cea
mai bun alegere sau este timpul s-mi schimb opinia?". Acesta este momentul deloc plcut sau
"criza de la mijlocul vieii" cnd persoana are de rezolvat probleme dificile ale existenei i
carierei.
Maturitatea. Aceast perioad este hotrtoare pentru carier. Individul este integrat confortabil
n carier, banii nu mai au importana de alt dat iar marile dileme au fost rezolvate. Viaa
tinde s se egalizeze; punctele de extrem ncep s dispar. Cariera poate urma trei direcii
dependente de persoan i de situaie: poate crete, se poate menine sau apare dezangajarea.
Sfritul carierei. n timpul acestei perioade atenia persoanei se ndreapt mai mult spre
sntate. Managerii trebuie s-i ndrepte atenia spre noii manageri. Cariera se poate dezvolta
pe unul sau mai multe planuri: tehnic, managerial.
Firma devine astfel, locul de investire major pentru omul care caut s-i demonstreze
competena i s- i satisfac multiplele nevoi psihologice n funcie de evoluia diverselor
elemente ale personalitii sale. Relaiile cu ceilali - colegi, superiori sau subordonai - sunt
nenumrate i sunt surse constante de difereniere, de coeren, de valorizare sau devalorizare,
toate dimensiuni eseniale de identitate personal.
In ultimul timp, cariera de tip clasic ncepe s fie abandonat. Indivizii schimb cariera dac
mediul o cere i dac oportunitile apar. Cariera elastic tinde s fie o provocare a mileniului
trei iar sistemul educaional are nevoie de profunde transformri n acest sens.
6.2. Profesionalismul este un proces de dezvoltare continu a competenelor prin: planificarea
carierei, cunoaterea, prezentarea personal, empatia, performana pe post, servicii oferite
clienilor, decizii etice. Multe sunt activitile pe care le desfurm zi de zi. Puine lucruri le
facem ns cu profesionalism.

Planificarea i dezvoltarea carierei
Cercetrile arat c angajaii nesatisfcui absenteaz mai mult dect cei crora le place la
munc, comportament care este perceput ca neprofesionist. Pe de alt parte acceptarea unui post
pentru care nu exist pregtirea necesar i considerat neatrgtor este apreciat comportament
neetic. De aceea, este foarte important s existe o potrivire ct mai bun ntre post, competene
personale i organizaie.
Dezvoltarea carierei este un proces de nelegere a preferinelor de carier i se ntinde pe toat
durata vieii; nseamn identificarea, obinerea i dezvoltarea celor mai potrivite competene i
strategii de instruire pentru acea carier; nseamn evaluarea preferinelor de carier i a
competenelor pentru a ndeplini obiectivele propuse. n trecut cariera unui angajat era i grija
companiei. n vremurile permanent schimbtoare puine organizaii i mai pot permite acest
lux. n Romnia, mai gsim aceste practici n Universiti, companii de utiliti, administraie
83
public. De aceea, multe organizaii consider c angajaii sunt responsabili pentru dezvoltarea
propriilor cariere, pentru dezvoltarea profesional i obinerea unui post.
Exist trei stadii n planificarea i dezvoltarea carierei: evaluarea, explorarea, stabilirea
obiectivelor planificarea.
Stadiul 1. Evaluarea
Exist cteva ntrebri importante la care avem de rspuns:
Care sunt interesele mele profesionale? Oamenilor le este dificil s stabileasc ce doresc s
fac n via. Chiar i pentru cei care au deja un post aceast alegere este important. n rile
dezvoltate aceast orientare profesional se face prin chestionare vocaionale, instrumente utile
mai ales pentru a defini domeniile mari de interes. De exemplu, dac unui tnr i corespunde
domeniul agricol, nu nseamn c el va deveni fermier sau cioban. Arat c vocaia lui este
munca n aer liber, munca manual sau ambiental. Cercetrile au demonstrat o corelaie
puternic ntre aceste interese, alegerea carierei i satisfacia n munc.
Ce tip de educaie, instruire i competene voi avea nevoie pentru a face fa unui astfel de
post? Pentru a rspunde la o astfel de ntrebare, cutai sfatul Comparai un post care v-a plcut
cu altul care nu v-a plcut. V-ai realizat responsabilitile bine n postul care nu v-a plcut? Ai
avut competenele i cunotinele potrivite pentru acest post? Ai absentat mai mult la postul
care v-a plcut sau la cel care nu v-a plcut?
Ce competene i educaie dein n momentul de fa? n acest moment, trebuie evaluat
educaia i determinat discrepana fa de minimum cerut de cariera aleas. Apoi, evalum
competenele i instruirile deinute i nevoile pentru postul de debut n carier.
Stadiul 2. Explorarea
Chestionarul vocaional poate evalua mai multe domenii sau posturi interesante.
Explorarea nseamn trei pai. Primul nseamn identificarea postului din aria de interes care are
scorul cel mai ridicat. S ne amintim c o astfel evaluare nu ne arat foarte clar care este
domeniul de activitate dar indic cu siguran interesele personale importante n carier. (
munca n aer curat, interaciunea cu oamenii, munca individual versus cea de grup, etc). Al
doilea pas este determinarea realismului i obiectivitii alegerii.
Stadiul3.Al treilea pas n explorare este cercetarea continu a carierei. Aflnd ct mai multe
informaii despre cariera aleas, de la prini, profesori, prieteni, internet, asociaii profesionale
etc., se poate cunoate mai bine realitatea. Urmrind tendinele, se va putea opta pentru cariere
ce vor fi cutate n piaa muncii, la momentul dorit. n Romnia, de exemplu, exist tendina ca
n 2007 carierele birocratice s fie mai puin accesate, n timp ce asistena medical s cunoasc
o cretere puternic prin europenizarea pieei muncii.
Stadiul 4: Stabilirea obiectivelor i planificarea aciunilor. Descoperirea intereselor de carier,
descoperirea nevoii de educaie i abiliti este urmat de dezvoltarea unei strategii pentru
mplinirea obiectivelor. Se pun cteva ntrebri n acest stadiu:
Cum i unde gsim educaia i instruirea necesar?
Pe ce baze financiare pot obine aceast educaie?
Ct timp mi ia educaia i instruirea?
Unde vor fi posturile n aceast carier ? (la rmul mrii, pe vrf de munte, n alt
ar sau n oraul apropiat).
Ce tip de salariu, promovare , cretere, ne intereseaz?
Cariera cere schimbri de domiciliu? Le putem accepta?
Una din responsabilitile dv ar fi chiar instruirea angajailor sau ridicarea moralului acestora.
Dac le realizai apelnd la talentele dv. cultivate prin teatru, vei reui instruiri captivante,
amuzante iar angajaii vor avea un moral bun.
Cunoaterea. Pentru a fi un profesionist adevrat, cunoaterea postului, a organizaiei n care
vom lucra, modul de interaciune a oamenilor sunt foarte importante. Mai mult, unii angajatori
cer i cunotine minime de afaceri i comunicare.
Inteligena emoional se refer la abilitatea de interaciune cu ceilali i la competene n
urmtoarele domenii [13]:
Recunoaterea propriilor sentimente i a sentimentelor celorlali. De exemplu, realizai cnd
cei din jur sunt suprai sau veseli?
84
Capacitatea de automotivare este mai puternic dect ateptarea ca angajatorul s aplice
anumii motivatori.
Managementul emoiilor n loc s lsm emoiile s conduc. Aceasta nseamn autocontrol,
stpnirea furiei, frustrrilor i dezamgirilor.
Cercetrile lui Goleman arat c inteligena emoional este la fel de important ca i
competenele cerute de un post. El arat c orice domeniu de activitate cere diverse competene
emoionale. De exemplu, angajaii unei bnci au nevoie de abilitatea de a respecta confidena
despre clieni, n timp ce o asistent medical trebuie s aib simul umorului. Aceste
competene emoionale sunt mai greu de nvat, pentru c cere o schimbare profund a
persoanei.
Cunotine de baz. Angajaii din sistemul de educaie cunosc faptul c exist cteva cunotine
fundamentale cerute de orice angajator: scriere, gramatic, matematic, gndire analitic,
utilizarea calculatorului, interpretarea datelor, luarea deciziilor, adaptare, comunicare, lucru n
echip i leadership. Parte din ele au fost considerate i n lista competenelor din acest secol.
Unele competene sunt dezvoltate de coala romneasc prin programele oferite iar altele
trebuie asumate de fiecare dintre noi i dezvoltate prin efort propriu. Obinerea acestor multiple
competene nseamn o cretere a valorii n piaa muncii.
Cunoaterea competenelor. De obicei, ntr-un post avem anumite competene. Le-am obinut la
coal. Totui este absolut necesar o instruire suplimentar dup ce ai primit un post.
Profesionistul continu s participe la instruiri anuale pentru a-i ridica nivelul competenelor,
pe resurse personale sau ale firmei.
Cunoaterea organizaiei. Ct de bine cunoatei organizaia (produse, pia, misiune)? Este
dovada credibilitii i profesionalismului dv.? Este important de citit rapoartele anuale, de
participat la evenimentele sau schimbrile din firma dv. Internetul este o surs prin care putei
studia firma (dac are site!), produsele i serviciile oferite.
Prezentarea personal. Prezentarea personal nseamn s tim s ne mbrcm i s ne aranjm
pentru un anumit post, utiliznd eticheta de afaceri i atitudinle politice.
Empatia nseamn capacitatea de a ne simi n locul altuia, psihologic i emoional. Empatia
nseamn grij pentru alii, i este o competen foarte important pentru lideri i profesioniti.
Este parte a inteligenei emoionale i este de regul, nnscut. Uneori se poate i nva.
Performana pe post. Orice organizaie are dreptul s cear performan de la angajai.
Responsabilitatea ei este de a oferi instruire i materiale pentru a realiza calitate.
Nu ntrziai.
Cutai gazda i mulumii-i pentru invitaie.
Meninei contactul vizual cu cei cu care discutai. Punei ntrebri complete.
Ateptai s fie servit toat lumea i apoi servii mncarea. Dup gazd, evident!
La plecare lsai ervetul n parte dreapt a locului unde ai servit masa.
Trimitei un mesaj de mulumire.
Obiectivul individual nu este doar realizarea responsabilitilor ci mai ales mbuntirea
realizrilor pentru firm i colegi.
Servirea profesionist a clienilor
Oferirea de servicii de calitate clienilor este esenial pentru ctigarea pieei. Orientarea
actual a oricrei firme este vnzarea, altfel producem pe stoc. Clienii tratai neprofesionist pot
s-i gseasc ali furnizori. A trata un client ntr-o manier profesionist nseamn a le satisface
urmtoarele nevoi: de a fi neles, de a fi binevenit, de a fiimportant, a se simi confortabil.
Decizii etice sau comportamentul etic fac parte din profesionalismul unei organizaii sau
individ. Dilemele etice sunt situaii care cer deseori judecata personal despre ce-i bun i ru,
mai ales pentru acelea n care nu exist reguli n organizaie, politici sau legi. De exemplu, sunt
oameni care consider minciuna i furtul ca fiind neetice. Dar definirea acestor termeni este
ambigu n situaii de afaceri. Dilemele etice sunt de dou feluri:
dileme tip A, cu un foarte ridicat nivel de incertitudine (de exemplu, n firmele de
cercetare avansat, exist politica prin care managerii pot citi e-mail-urile angajailor),
i
85
tip B, numite i dileme raionalizate, care au la baz auto-justificri diverse ale
individului pentru decizia luat. De exemplu, atunci cnd tim c nu-i bun decizia luat
dar pentru c aduce avantaje sau pentru c fac i alii la fel, ne determin s fim neetici
cu motiv. Mai sunt i ali factori care sunt implicai n decizii i comportamente neetice:
factori care in de individ (dezvoltare moral, maturitate i stabilitate mental,
ignorana, responsabilitatea personal); factori care in de anumite situaii (economice,
presiunea timpului); factori organizaionali (relaii ntre colegi, cultura organizaional).



6.3. Managerul expatriat un alt tip de carier

Nu mai este un secret c afacerile internaionale sunt ntr-o cretere fr precedent.
Renault ca i alte mari companii sunt mereu pregtite pentru a lansa afaceri n orice parte a
lumii. Oportunitile includ noi piee, unde produsele i serviciile pot fi vndute ; noi ateliere i
fabrici unde produsele i serviciile pot fi create la un pre mai sczut ; zone noi de informare,
finanare sau de obinere a resurselor. Expansiunea internaionala eficace necesit manageri i
angajai capabili i experimentai s abordeze piee diverse i s neleag situaia economica
internaionala (costul forei de munca, ratele de schimb).
Una dintre cele mai rapide i importante modificri n managementul resurselor umane este
nevoia de manageri internaionali. Provocare pentru educaia de pretutindeni, managerul
internaional este o provocare pentru nvmntul de afaceri din Romnia. Cu att mai mult cu
ct, sunt firme care au descoperit n ara noastr specialiti valoroi, mai puin pretenioi care
pot face faa cu brio unei cariere de manager expatriat.
Managerul expatriat este acel angajat al firmei care lucreaz ntr-o alt ar, fie n ara sa de
origine sau o alta care intereseaz firma. Dei cu o pregtire pentru mobilitate geografic mai
redus, managerul romn ar trebui pregtit i pentru o astfel de carier. Firmele acord o
deosebit atenie seleciei, formrii i recompenselor managerilor expatriai.
n general, firmele urmresc trei seturi de criterii cnd aleg angajai pentru a lucra afar:
competene manageriale, abilitai de comunicare i capabilitate de adaptare la situaii noi.
Organizaia trebuie s fie foarte atent la alegerea lor, deoarece costul unui eec este foarte
ridicat. Eecul expatriatului este definit ca ntoarcerea devreme acas pentru incapacitatea de a
lucra n strintate. Experii arat c eecul unui manager top expatriat cost firma mai mult de
250.000$, n afara salariilor pierdute. Aceast sum include cheltuieli de formare, de
acomodare i mutare, ;i pierderi din scderea productivitii. Eecul expatriailor este destul de
ridicat, companiile americane avnd o rata de 20-50% iar cele japoneze i europene doar de 10-
15%, ceea ce demonstreaz o mai bun selecie. Sunt muli factori ce contribuie la acest eec.
Cel mai des invocat este incapacitatea managerului sau a familiei de a se obinui cu un nou loc.
De aceea firmele acord mare atenie ajutorului pentru adaptarea soiei i copiilor expatriatului
la acel mediu cultural. Uneori evalurile privind adaptabilitatea sunt mai importante dect cele
strict tehnice. Astfel, firmele caut persoane cu adaptabilitate cultural excelent. Este
considerat i motivaia pentru a lucra n strintate. Unii manageri consider c a lucra n
strintate este interesant, alii sunt fascinai de perspectiva carierei. Fr motivaie, managerii
care nu au o imagine real despre munca n strintate, devin deziluzionai n scurt timp de la
semnarea contractului.
Formarea acestor manageri ridic destule probleme i cost mult. Numai un program de formare
poate dura cteva luni, dac nu chiar ani i se focalizeaz pe mbuntirea competenelor de
luare a deciziilor, de motivare a subordonailor i de dezvoltare a strategiilor. Primul pas este de
a evalua diferena ntre ce fac managerii acum i ce vor avea de fcut. De exemplu, dac firma
i pregtete primele operaiuni n Romnia, are nevoie de manageri care s cunoasc limba
romn. Programul de pregtire include cursuri specializate pentru manageri i familiile lor,
privind cultura i civilizaia poporului. Mai mult, sunt incluse vizite scurte de culturalizare
gradual. n anul 2006 au fost selectai pentru astfel de posturi romni care au studiat n
strintate (vezi rev.Cariere).O bun prieten de origine german, care a lucrat n Iai pentru o
86
firm german avnd multiple experiene internaionale, mi spunea c unui expatriat i trebuie
rbdarea unui diplomat, fanatismul unui misionar, i cunoaterea limbii la nivel de translator
ONU.
Recompensele expatriailor includ salariul i alte elemente nesalariale determinate de cererea i
oferta de talente manageriale, tehnice, de nivelul de trai din ara respectiva, de statutul
profesional, de reglementrile legale. De regul, dac un manager accept un contract
internaional, el dorete s aib acelai standard de via ca i cum ar fi rmas n ar. De aceea,
firma trebuie s fac un efort dac-i trimite managerul n ri cu un cost ridicat al vieii. De
asemenea, pentru a accepta posturi n ari subdezvoltate, firmele ofer sporuri speciale.
De regul, managerii expatriai triesc paradoxul dublei loialiti , avnd de ales ntre ceea ce
dorete firma pentru care lucreaz i situaiile locale care dicteaz altceva.

6.4 Comunicarea- strategie de dezvoltare

Comunicarea este o nevoie fundamental, la fel ca cea de a mnca, a bea, att de fundamental
nct unele forme de tortur constau n a izola un individ ntr-o celul fr a i se permite vreo
comunicare sonor sau vizual cu mediul. Politica de comunicare ntr-o firm const, nainte de
toate, n a pune la punct o practic eficient de circulaie a informaiilor. Mintzberg [6] a pus n
eviden n 1973 faptul c managerii din Statele
Unite consacr 50%-80% din timpul lor profesional, comunicrii cu alte persoane din
ntreprindere i din afar.
Din studiile efectuate n firme de prestigiu ca IBM, General Motors, Thomson s-a demonstrat c
succesul, de care se bucur acestea, are la baz nu numai o motivaie puternic, fie ea pecuniar
sau nonpecuniar, dar mai ales o comunicare performant.
n firma romneasc, care se confrunt cu un vid comunicaional evident, managerii ignor total
acest feedback. Chiar dac mesajul a fost transmis acetia nu verific existena canalelor de
scurgere a informaiilor sau dac angajatul n calitate de receptant a intrat n posesia mesajului.
Sunt numeroase cazurile cnd angajaii nu tiu ce au de fcut sau cei care tiu ce au de fcut, nu
sunt capabili s fac.
"Zgomotul" denumire improprie pentru perturbaiile care apar, poate parazita comunicarea,
astfel nct mesajul s fie deformat. Uneori, chiar alegerea nepotrivit a cuvintelor sau a
limbajului de comunicare poate da natere la erori de nelegere. Iat spre exemplu cteva tipuri
de distorsiuni .
ntre firme ca i ntre oameni s-a constatat existena a trei categorii de bariere comunicaionale
[9]:
1. Bariere de receptare: stimuli de mediu, atitudinile i valorile receptantului ,nevoile i
ateptrile receptantului.
2. Bariere de nelegere: probleme legate de limba utilizat, abilitatea receptantului de a asculta
i de a recepiona cu atenie, acele mesaje care nu sunt n concordan cu concepia sa; distana
de comunicare ;efecte legate de situaii.
3. Bariere de acceptare : prejudeci; conflicte personale ntre emitent i receptant.
Nu trebuie omis faptul c n management comunicarea direct, oral este cel mai des utilizat.
Specialitii apreciaz c ntr-o astfel de comunicare numai 25% din eficiena final este dat de
coninutul propriu-zis n timp ce 75% are la baz comunicarea non verbal. Elementele acestei
comunicri sunt: expresia feei, privirea, gesturile, tonul i volumul vocii etc.
n firm, efectele unei slabe comunicri se rsfrng n disfuncii de amplitudini diferite, sub
forma: conflicte interpersonalee i de grup; reducerea performanelor individuale i
organizaionale; implementarea greoaie a obiectivului, de genul" una se spune i alta se face";
posibiliti reduse de antrenare i stimulare a angajailor; managerul poate pierde ncrederea
angajailor; diminuarea eficienei i posibilitatea de a da faliment.

Un model de comunicare eficient n firm
Comunicarea st la baza raporturilor dintre oameni n firm i n societate. Comunicarea
presupune o capacitate suficient de a iei din tine nsui, fr a face abstracie de informaiile ce
87
exist n cmpul nostru propriu. Ea descrie sistemul de credine, de gnduri, de imagini i de
senzaii pe care le dezvoltm practic n orice moment:ceea ce noi spunem nainte si dup
rezolvarea unei situaii, ce senzaii ne ncearc, ce comportamente aplicm.
De cele mai multe ori n procesul comunicaional suntem prea absorbii de gndurile i
credinele noastre sau de fora emoiilor noastre influennd gradul de receptare a mesajelor. Cu
ct simurile i gndurile noastre vor fi n coeren cu demersul ce intenionm s-l ncepem, cu
att crete eficiena comunicaiei noastre. Cnd exist contradicie, eecul va triumfa!
Spre exemplu, dac un angajat dorete s cear patronului mrirea salariului nefiind
convins c trebuie s-o fac i fr credina c va obine aceasta - "tiu c au mai ncercat i alii
i nu au obinut nimic!" - risc s abordeze problema ntr-o manier care va duce la perceperea
greit a mesajului. Ajungnd la un eec, consecina va fi aceea de realimentare a nencrederii n
sine, sub forma "tiam eu c nu va fi de acord!". Eecul a demonstrat c avut dreptate i c n
viitor voi ti cum s renun din timp. Este o risip de energie. Experiena noastr ne-a determinat
s constatm c n relaiile ierarhice exist o frecven mult mai ridicat a raporturilor bazate pe
constatarea a ceea ce nu merge, n timp ce ceea ce decurge bine, este considerat normal. O
singur atitudine poate duce rapid la degradarea relaiilor de munc i diminuare a performanei
individuale.
Persoanele care posed un bun nivel de estimare a eu-lui vor face dovada unei uurine
apreciabile n relaiile lor. Ele vor ti s ia iniiativa n relaiile cu oamenii, s dea informaii
despre ele nsele, s exprime clar poziia lor, cutnd s neleag puncte de vedere diferite. Ele
accept criticile argumentate i caut s rein cte ceva din fiecare situaie.
Capacitatea de ascultare este atitudinea de disponibilitate a unei persoane de a dori s neleag
semnificaia unui mesaj. Dei ar putea fi pus numai pe seama aparatului auditiv, ascultarea
implic i atitudinea activ a persoanei. De multe ori auzim fr s ascultm. Dac cineva ni se
adreseaz, trebuie s ncercm s nelegem precis sensul interveniei sale i nu putem face asta
dect ascultndu-l. Dac ne adresm cuiva, pentru a-i transmite un mesaj, trebuie s fim siguri
c mesajul a fost bine neles i aceast certitudine se obine ascultnd n retur ce ni se spune.
Fiecare dintre noi suntem dispui s ameliorm capacitatea de ascultare.
Urmtoarele principii pot fi valabile: selectarea a ceea ce se vorbete: n unele momente este
imposibil de a asculta tot ce se vorbete; capacitatea empatic: fora de a te pune n locul
interlocutorului; concentrarea asupra a ceea ce se vorbete: atenie activ la cuvintele, ideile i
sentimentele exprimate; privirea atent la persoana de alturi: faa, ochii i gesturile vor facilita
nelegerea mesajului su (Este un semn c suntem interesai de mesajul transmis); eliminarea
judecii imediate: o judecat prea rapid nu permite
disponibilitate la ceea ce ni se spune; nentreruperea interlocutorului: a avea timp de a asculta
pn se atinge scopul discuiei; eliminarea provizorie a emoiilor personale: grijile, preocuprile
noastre pot substitui ceea ce ne transmite interlocutorul; reacia la ideile exprimate i nu la
persoana ca atare: ideile pot fi interesante chiar dac ele provin de la o persoan puin
simpatizat; reformularea mesajul: cnd mesajul prezint ambiguitate, este important de a ne
reexprima cu propriile cuvinte ceea ce s-a neles. Dei o capacitate de ascultare veritabil duce
la o comunicare performant nu trebuie ignorate elementele nonverbale ale comunicrii.
Capacitatea de control n retur (feedback). Dac capacitatea de a asculta s-a dovedit a fi
deosebit de important n procesul de comunicare, deloc neglijabile sunt propriile noastre reacii
la primirea unui mesaj. Prin manifestrile verbale i afective fa de partener vom defini propria
noastr poziie, punctul de vedere care ne domin n acel moment. Aceste elemente pot realiza
calitatea comunicrii i implicarea profund a prilor.
Capacitatea de control n retur presupune ncredere suficient n sine dar n egal msur i
ncredere n persoana de contact. Utilizarea sa judicioas va dezvolta ncrederea existent ntre
interlocutori. Proprietile importante ale unui control eficient sunt: s constituie un ajutor
pentru persoana creia i se adreseaz i n nici un caz s nu fie "un atac la persoan"; s fie
specific, adic s fie purtat asupra unui punct precis, net localizat i identificabil de ctre
interlocutor; s fie obiectiv i s nu comporte criterii de judecat asupra altuia.
Recepionarea feedback-ului permite o mai bun nelegere a modului n care alii ne pot
percepe, o realizare a faptului c exist mai multe modaliti prin care putem aborda o situaie i
88
n ce caz, aceasta poate constitui o baz n progresul managementul resurselor umane. Aceast
atitudine trebuie s fie ncurajat n orice situaie de comunicare.
Politici de comunicare n organizaie
n organizaie, comunicarea st la baza relaiilor dintre oameni. Ea poate fi formal sau
informal. Cea formal utilizeaz canale de comunicare bine conturate n organizaie de tip
descendent, ascendent sau lateral. n cadrul fiecrui tip de comunicare formal se pot contura
strategii pentru creterea eficacitii relaiilor interumane n situaii profesionale.
Comunicarea descendent care are loc de la vrful ierarhiei spre angajai denumit i "cuvntul
efului" poate fi mbuntit prin: prezentarea sarcinilor de munc ntr-un mod clar fiecrui
angajat, astfel nct s se neleag precis ce se ateapt de la el.
explicarea motivelor care a determinat cererea contribuiei angajatului, astfel nct persoana s
neleag sensul efortului su.
furnizarea frecvent a feedback-ului cu privire la calitatea performanelor realizate pentru a
motiva angajatul in vederea atingerii obiectivului.
multiplicarea canalelor de comunicaie n vederea creterii probabilitii de recepie a
mesajului.
repetarea mesajelor importante pentru a permite integrarea lor.
Comunicarea ascendent sau transmiterea mesajelor individuale transformate n aciuni,
contribuii personale, rspunsuri de la angajai spre vrful ierarhiei, poate fi eficientizat prin:
existena unui climat favorabil n ntreprindere care s permit subordonailor exprimarea
mesajelor negative sau pozitive, fr teama de penalizare.
apariia unor disfuncii sunt mai repede resimite de colaboratori iar managerul trebuie s
cunoasc acest lucru.
diminuarea barierelor sociale i de statut la diferite nivele ale ntreprinderii favorizeaz
exprimarea spontan a angajailor.
luarea n calcul a informaiilor ce pot contribui la luarea deciziilor.
Comunicarea orizontal sau n cadrul aceluiai nivel ierarhic, poate urma strategiile:
dezvoltarea relaiilor interindividuale ntre membrii unei echipe sau unui departament are la
baz dezvoltarea ncrederii ntre membrii organizaiei.
organizaia are menirea s faciliteze cooperarea i s elimine ct mai mult posibil situaiile n
care reuita unei echipe nu poate fi conceput dect ca un eec al alteia.
dezvoltarea reuniunilor permit schimbul de informaii ntre diferite departamente.
de fiecare dat cnd este posibil s se ia decizii comune ntre diferite compartimente. Aceste
tipuri de comunicare formal din firm trebuie s aib reguli stricte care s permit funcionarea
nentrerupt. Canalele de comunicare ascendent se ntrerup mai des; este semn c politica
companiei i procedurile organizaionale aplicate nu funcioneaz corespunztor i c relaiile
dintre oameni sufer.
Canalele informale de comunicare sunt deosebit de puternice i se formeaz n virtutea
existenei unor relaii determinate de munc sau de afectivitate. Este interesant c managerului i
parvin prin aceste canale peste 50% din informaii. Dei mesajele pot fi frecvent distorsionate
ele sunt mai credibile dect cele din canalele formale. i sunt mai rapide! Un manager spunea
"Dac lansez un zvon, voi cunoate reacia n aceeai zi. Dac trimit un memoriu formal, mi
trebuie 3 sptmni s primesc un rspuns". Cnd canalele formale se blocheaz, cele informale
sunt foarte utile. n continuare sunt prezentate dou practici de comunicare intern, deosebit de
motivante, utilizate n firmele occidentale:
ziarul firmei este un prieten nedesprit n firme ca Peugeot, Citron, Renault. Dintr-o anchet
efectuat n aceste ntreprinderi s-a concluzionat c 84% din salariai citesc cu regularitate ziarul
propriei firme[6]. Rolul ziarului este de a informa, dar i de a vehicula imaginea, cultura si
identitatea specific firmei. Angajaii firmei pot publica articole cu aprecieri la viaa i munca
lor. Managerii sunt astfel pui n legtur cu dorinele angajailor i pot afla de existena unor
disfuncii la cel mai mic nivel. Interesant este i opiunea directorului general Rick Johnson al
firmei Vincent Metals (Ohio), care a amplasat n incinta restaurantului firmei o cutie pentru
scrisori la care era singurul ce putea avea acces. Salariaii puteau lsa mesaje n deplin
confidenialitate. Scopul acestei practici nu era de a substitui relaiile directe dintre salariai i
89
superiori, ci de a stabili o supap de securitate destinat oamenilor ce se simeau ignorai i
lipsii de importan. De altfel, dup cteva luni, Rick Johnson a constatat c a primit un numr
mic de mesaje. Dar, finalitatea fusese atins: angajaii au neles c exist o linie de comunicare
direct cu marele ef. Este evident faptul c modul de comunicare influeneaz comportamentul
managerial i am putea clasifica stilul n funcie de gradul de comunicare astfel: intranetul sau
forumul de discuii este foarte util n organizaiile care au dotri tehnice.Deseori acest tip de
comunicare elimin emoiile i pare rece i distant.
Stiluri de comportament n funcie de gradul de comunicare
Stilul direcional este potrivit n situaiile n care sarcinile angajailor sunt complexe i cnd
acetia nu sunt experimentai sau motivai s le ndeplineasc; sau cnd sunt sub presiunea
timpului. Vor trebui explicaii despre ce au de fcut i cum. Explicaiile suplimentare sunt
necesare dar duc la timpi suplimentari.
Stilul antrenant este potrivit atunci cnd exist motivare suficient pentru angajai i au o bun
experien. Numai atunci sunt necesare detaliile profesionale I se aloc timp stabilirii de relaii
prietenoase cu ei.
Stilul susintor funcioneaz numai cnd oamenii sunt familiarizai cu tehnicile implicate i
sunt interesai n dezvoltarea relaiilor cu managerul. Va trebui alocat timp pentru discutarea cu
ei i pentru a-i implica n luarea deciziilor, pentru a le cunoate sugestiile viznd creterea
performanei.
Stilul delegrii poate fi aplicat numai dac angajaii au dovedit eficien n performana postului
i pot fi lsai s se organizeze singuri. Totui, meninerea unui control asupra angajailor este
necesar pentru a asigura meninerea la standardelor cerute.
Prin urmare dac dorim ca n organizaie s existe o comunicare performant i un stil
managerial eficient trebuie s nelegem importana etapelor i canalelor implicate n acest
proces.
Percepia, nvarea i comunicarea au influen deosebit asupra motivaiei i
comportamentului. Managementul modern pune accent pe dezvoltarea la manageri a abilitilor
de acest tip pentru a putea s-i mobilizeze, antreneze i coordoneze echipa. Dei controversate,
elementele performante ale managementului japonez pe aceste dimensiuni se bazeaz.

6.5. Programe de formare continu

Schimbarea este cerut continuu pentru progresul firmei i al indivizilor. Angajaii se adapteaz
la nou dac se fac investiii n instruirea i dezvoltarea capacitii lor.
Organizaia trebuie s le asigure actualizarea continu a cunotinelor pentru a menine
performana la nalte cote.
Trainingul sau instruirea focalizat este actualizarea cunotinelor i abilitilor specifice i
imediate, este pregtirea orientat mai mult spre post dect spre persoan. Dezvoltarea
resurselor umane este orientat mai mult pe carier i mai puin pe post, formeaz potenialul de
perspectiv i adaptare a lui.
Metodele utilizate n instruire i dezvoltare sunt numeroase, fiecare avnd avantajele i
dezavantajele ei. Metodele includ perfecionarea pe post, programe de perfecionare n
instituiile de nvmnt, cursuri de educaie, conferine video etc. Noile abiliti,
comportamente, atitudini ce dau eficien organizaiei sunt cteva din rezultatele acestui proces.
Instruirea profesional poate dezvolta capacitatea creatoare i inteligena individului. n lucrarea
sa "Les Origines de la France contemporaine", Hippolyte Taine face o pregnant paralel ntre
sistemul latin i cel anglo-saxon de instruire i educaie.
Exist dou categorii de programe pentru instruire i dezvoltare managerial:
programe de instruire pe post i programe de instruire n afara postului. n prima categorie se
pot include: - antrenarea neformal cnd managerul i subordonatul discut despre tehnicile
manageriale i problemele existente fr a exista o form prestabilit de comunicare; -
antrenarea formal cnd se programeaz periodic ntruniri ntre manageri i angajai pentru a
discuta despre situaiile existente i eventuala lor rezolvare; - rotaia pe post i transferul sunt
metode prin care se stabilesc responsabiliti n diferite sectoare de activitate; - fixarea
90
cunotinelor prin colaborarea dintre un manager sau angajat cu experien i unul fr
experien; - instruirea prin mentori utiliznd consilieri i profesori.
A doua categorie de metode este mult mai vast i include activiti pe care managerul sau
angajatul le pot desfura n afara locului de munc.
- lecturarea, seminarizarea i instruirea prin modele simulate pe computer, n special n
domeniul afacerilor; - studiile de caz utilizeaz calculatorul i video n descrierea situaiilor de
luare a deciziilor; - grupul T sau sesiuni organizate n aa fel, nct s permit fiecruia s se
aprecieze, s se vad singur prin prisma comportrii celorlali; - jocul rolurilor utilizat mai mult
pentru dezvoltarea relaiilor interumane; - analiza tranzacional se bazeaz pe interaciunile
dintre individ i grupuri trecnd prin ipostazele de copil, adult, printe; - modelarea
comportamental se finalizeaz prin instruirea corect despre modul cum trebuie s ne
comportm n situaii critice ce pot apare n firm sau n afar; - instruirea prin utilizarea unui
co panel cu diferite scrisori, memorii i alte exerciii care cer decizii rapide; - managementul
carierei utilizeaz programe de instruire bazate n principal prin a arta importana poziiei n
carier i modaliti de a strbate drumul spre cea mai bun poziie.
n practic exist o diferen ntre instruire i dezvoltare. Instruirea (training) este organizat de
firm pentru a facilita angajailor nvarea competenelor, comportamentelor i cunotinelor
legate strict de post. Dezvoltarea nseamn nvarea competenelor manageriale i profesionale
necesare pentru posturile prezente i viitoare.
nvarea este de fapt o schimbare continu a comportamentelor prin experiene directe sau
indirecte. Organizaia care investete n nvare este aceea a cror angajai continu s nvee
lucruri noi i s utilizeze ceea ce nva pentru mbuntirea productivitii i calitii
serviciilor.
n procesul de instruire o importan deosebit o are instructorul sau cel care activeaz procesul
de nvare i perfecionare. Modul de abordare a problemelor, antrenarea participanilor la
dezbateri, strategia didactic asimilat condiiilor de desfurare a instruirii sunt cteva din
elementele importante ale reuitei programului.
Reguli de reducere a stresului n procesul de instruire
1. Clarificai, mai nti, obiectivele de baz. Chiar dac n aparen subiectul este mare, el se
poate descompune n elemente simple, uor abordabile care s antreneze i clasa n discuii.
2. Insistai asupra problemelor practice. Informaia pe care o dm n timpul instruirii ar trebui
s aib aplicabilitate imediat n practic. Exemplele s fie utilizate n punctarea cursului.
3. Pornii cu lucrurile simple. Instruirea s se fac plecnd de la problemele simple spre cele
complexe. Pe ct posibil noiunile complexe s fie mprite n probleme simple. De regul,
oamenii simt nevoia s porneasc cu pai mici n descoperirea lucrurilor mari.
4. Punei ntrebri n loc s dai rspunsuri. Este imposibil pentru cei mai muli din instructori
s poat rspunde la orice ntrebare. Clasa trebuie s tie c i dv. Suntei acolo pentru a
nva mpreun cu ea. De aceea din cnd n cnd putei ntreba" Este Managementul
resurselor 136 umane cineva care a lucrat cu acest tip de problem? Spunei-ne i nou." Acest
mod va determina pe fiecare s nvee de la fiecare i putei dobndi i dv. multe informaii.
5. Dai posibilitate cursanilor s arate ce au nvat. Feedback-ul celor nvate se rsfrnge
asupra mentorului determinndu-l s-i modifice stilul de nvare. Dac lecturarea este
insuficient putei ncerca un exerciiu, un studiu de caz, o poveste sau chiar o pies de teatru.
6. Creai o atmosfer relaxat. Cursanii doresc s nvee lucruri noi, s obin informaii
despre evenimentele ce le afecteaz viaa. Pentru aceasta prefer o atmosfer relaxat,
amuzant chiar, dect una crispat i greu suportabil. Suntei suportat ca instructor numai n
msura n care aducei n clas i perspectiva subiectului despre care ai vorbit.
Urmnd aceste concluzii, cu siguran vei avea succes n munca dumneavoastr de instruire i
perfecionare a resurselor umane. Formarea profesional, n sensul cel mai larg al noiunii,
reprezint orice activitate desfurate de o persoan nainte sau dup ncadrarea n munc pentru
a dobndi ori pentru a-i perfeciona cunotinele necesare pentru exercitarea unei profesii sau
meserii.
Pe plan internaional formarea profesional este o preocupare de seam a statelor, n special n
Uniunea European, unde prin actele comunitare adoptate statele membre i-au asumat obligaia
91
de a lua toate msurile pentru asigurarea de condiii concrete pentru formarea profesional a
salariailor, pentru consiliere i orie tare profesional, pentru apropierea progresiv a nivelurilor
de pregtire, pentru recunoaterea reciproc a pregtirii profesionale a salariailor, pentru
adoptarea de politici comune n domeniul larg al pregtirii profesionale.
Formarea profesional este un drept al salariailor recunoscut prin Constituie (articolul 32), dar
i o obligaie a acestora, a crei nendeplinire poate fi sancionat inclusiv cu desfacerea
contractului de munc. De asemenea asigurarea formrii profesionale a salariailor este ntr-o
oarecare msur i o obligaie a angajatorilor.
Noul Cod al Muncii aduce o reglementat mult mbogit a formrii profesionale, n acelai
spirit european al creterii importanei formrii profesionale a salariailor, cel puin la nivel de
principiu.

6.6. Managementul stresului n organizaie
Pentru a defini stresul este necesar s lum n considerare toate componentele sale :
1. Stimulul , adic factorul de stres ;
2. Reacia individului la factorul de stres ;
3. Interaciunea dintre stimul i rspunsul organismului .
Stresul poate fi astfel definit ca un rspuns neobinuit , nespecific , al organismului la presiunile
exercitate asupra lui .
Ori de cte ori un eveniment cauzeaz stres, n interiorul corpului uman este secretat
adrenalina, un hormon, care determin manifestarea unor simptome ale stresului . De exemplu :
ncetinirea digestiei, accelerarea respiraiei, pulsul devine mai accelerat , transpiraia devine
abundent, muchii se ncordeaz i temporar organismul devine mai energic i n alert doar
pentru a deveni slbit dup ce a trecut efectul .
Factorii de stres reprezint presiuni externe asupra atitudinilor i gndurilor noastre care ne cer
s ne adaptm situaiei. Acetia pot fi de de exemplu: ambuteiaje, poluarea din orae, a cincea
ceac de cafea ntr-o zi, un agent de vnzri agasant care nu accept un refuz sau un ef furios.
Sursele stresului sunt variate :
1.Factorii emoionali de stres; perspectiva unui rzboi nuclear, pierderea slujbei, viitorul
copiilor;
2. Factorii familiali de stres: certurile cu membrii familiei, naterea unui copil, moartea unui
membru al familiei , nenelegeri ;
3. Factori sociali : obligaie de a ine un discurs, de a merge la o petrecere;
4. Factori ai schimbrii : schimbarea locului de munc, mutarea n alt ora;
5. Factori chimici : fumatul, pesticidele, chimicalele din apa potabil;
6. Factori de stres la locul de munc: cererea unei mriri de salariu, explicarea unei greeli,
cererea de scuze;
7. Factori de stres n luarea deciziilor: n conflictele de munc,
8. Factori datorai cltoriilor: conducerea mainii la orele de vrf, cltoria cu trenul sau
autobuzul supraaglomerat;
9. Fobiile, frica exagerat de anumite animale, locuri sau situaii;
10. Factori fizici: lipsa somnului accidente;
11. Factori de sntate: dureri de cap, astm, ulcer;
12. Factori ce produc durere fizic: accidente, boli, rnir;
13. Factori ai mediului nconjurtor : maini de scris, zgomotoase, camere pline cu fum de igar
Stresul are efecte negative asupra organismului, cauznd probleme psihologice (iritabilitate
mare, absenteism, pierderea memoriei, lipsa de concentrare, insomnii, dureri de cap); disfuncii
ale sistemului locomotor, cardio-vascular, respirator, digestiv, scderea imunitii la boli,
dependen de somnifere, igri, alcool, tendine suicidale .
Persoanele mai predispuse la stres sunt acelea care nu pot refuza niciodat cererile celor din jur,
i i triesc viaa n conformitate cu prioritile celorlali i nu cu ale lor. Aceste persoane de
multe ori nu reuesc s stabileasc anumite limite, s vorbeasc rspicat sau s refuze alte
persoane, ceea ce conduce la retragerea n sine, suferina n tcere, lucruri care adaug i mai
mult stres unei viei i aa stresante.
92
Exist trei tipuri de reacii comportamentale la anumite situaii care pot genera stres:
Comportament pasiv: cnd o persoan renun la drepturile sale n anumite situaii date, la ceea
ce simte, ce gndete, la principiile sale, se simte neajutorat, nelinitit, dezamgit de sine
nsi, cnd ncearc s-i mulumeasc pe alii, simindu-se manipulat ntotdeauna.
Comportament agresiv: cnd o persoan devine furioas, ncearc s domine, s-i foreze pe
ceilali s o asculte, avnd un comportament tensionat, ncordat, agresiv, vrnd s-i ating
scopul chiar cu preul fericirii sale i a celorlali.
Comportament asertiv: cnd o persoan lupt pentru drepturile ce i se cuvin, i exprim
gndurile i sentimentele direct, fr s afecteze drepturile celorlali. Dup aceea se va simi
mult mai bine i ncrederea n sine crete.
Pentru a evita efectele negative ale stresului este important ca o persoan s tie s spun NU.
O alt surs important de stres n organizaie este critica. De exemplu: cnd eful i spune c
munca ta este nesatisfctoare, un coleg te acuz c nu eti punctual, soia i reproeaz c nu o
mai iubeti, etc. Cnd cineva te critic trebuie s rmi calm i s asculi ce are de spus. Dac
persoana respectiv este justificat s te critice, critica poate fi util, poi cere chiar sugestii sau
alternative. ncearc s vorbeti calm, rar i ncet. Unul din factorii de la locul de munc care
este legat de stres este gradul de participare. Modul n care este perceput de ctre angajat gradul
de participare la luarea deciziilor, gradul pn la care ei sunt consultai n probleme care
afecteaz organizaia i implicarea lor n stabilirea regulilor de comportament n munc s-a
dovedit a fi legat de satisfacia muncii i poate declana stresul. Sentimentul c joci un rol
important ntr-o organizaie este benefic n reducerea stresului la minim. Alte cauze de stres pot
fi: suprancrcarea postului, postul necorespunztor, orientarea necorespunztoare, conflictul de
autoritate.
Identificai la locul dv. de munc sursele de stres i cile de reducere ale acestora. Prea mult
munc sau frustrri frecvente la locul de munc pot conduce la un sindrom de oboseal fizic i
emoional. Simptomele sunt: Diminuarea umorului i imposibilitatea de a rde n situaii,
despre i la locul de munc; Nerespectarea pauzelor pentru mas sau odihn: cel stresat nu are
niciodat timp pentru cafea sau pauza pentru prnz Munca peste program i lipsa vacanelor
Probleme fizice: oboseal, iritabilitate, tensiuni musculare, dureri de stomac
Retragerea din activiti sociale
Performane sczute: absenteism, ntrzieri, productivitate i eficien sczute
Autoadministrare de medicamente, abuz de alcool, tranchilizante.
Schimbri interioare: oboseal afectiv, pierderea ncrederii n sine, depresii, frustrri.
Intervenii
Interveniile pentru diminuarea stresului profesional i a consecinelor sale negative pot
fi: modificri ale situaiilor de via, ale percepiilor sau evalurii acestor situaii, ale reaciilor
emoionale.
Dac nu v place postul pe care-l ocupai i v provoac fie o stare de ru, fie un comportament
care este n detrimentul carierei voastre i sau al vieii de familie, putei s prsii acel post
nainte de a v mbolnvi. Schimbri mai puin radicale constau n schimbarea
responsabilitilor sau n schimbarea ntr-un post mai puin stresant n aceeai organizaie.
nvai s spunei nu cnd vi se cere s acceptai mai multe responsabiliti i organizai-v
mai bine timpul. Cteva reguli pentru a reduce stresul:
Nu v luai de lucru acas
Facei o pauz de o or la prnz
Nu discutai afaceri n timpul prnzului
Discutai despre sentimentele voastre de stres profesional cu oricine este n preajm, oricnd
este necesar.
tiind c i percepia asupra stresului la locul de munc este important ca i evenimentele reale
care induc acest stres, va trebui s intervenii n aceste percepii. Strategii pentru reducerea
efectelor stresului:
Descoperirea umorului n factorii de stres n munc (scrisori, memorii, etc)
Transformarea nevoii n dorin (Trebuie s realizez aceast sarcin se poate transforma n A
dori s realizez aceast sarcin)
93
Separarea propriei valori de ndatoriri (Dac nu reuii s ndeplinii o sarcin, nu nseamn c
suntei un ratat.)
Diferenierea situaiilor i abordarea lor diferit.
Relaxarea prin plimbare sau sport. Unele firme au amenajat n apropiere parcuri sau n incint
au amenajate sli de sport.
Delegarea responsabilitilor.



Bibliografie
1. Armstong.M. (2006) - A Handbook of Human Resource Management Practice, Kogan Page
Ltd.
2. Beardwell I., Holden L. (2001) - Human Resources Management, Prentice Hall.
3. Cole, G.A (1993)- Management: Theory and Practice, DP Publications.
4. Cole, G.A. (1993) - Personnel Management, DP Publications.
5. Constantin A., Constantin T. (2002) - Managementul resurselor umane, Ed. Institutul
European.
6. Cosmovici A. (1996) - Psihologie general, Ed. Polirom.
7. De Nisi, Griffin ( 2001) - Human Resource Management- Houghton Mifflin Comp.
8. Duhamel C. (1992) - Les choix des testes de recrutement, Eyrolles.
9. Franois E., Marchal D.E., (1997) Faon de recruter. Le jugement des comptences sur
le march du travail, Les Editions dOrganisation, Paris.
10. Gazier B. (2003) Strategiile resurselor umane, Ed. Institutul European.
11. Guion R.M.(1998) - Assessment mesurement, and prediction for personnel decision, Ed.
LEA Mahwah, New Jersey.
12. Levy Leboyer C. (1996) - La gestion des competences, Les Editions dOrganisation, Paris.
13. LevyLeboyer C. (1990) - Levaluation du personnel, Les Editions dOrganisation, Paris.
14. Levy Leboyer C., Huteau M., Louche C., Rolland J.P.(2001) Resources humaines - les
apports de la psychologie du travail, Edition dorganisation.
15. Lefter, V. i colectiv (1999) - Managementul resurselor umane, Ed. Economica.
16. Mathis R., Mica P., Rusu, C. i colectiv (1997) - Managementul Resurselor Umane,
Ed.Economica.
17. Mathis L., Jackson J.H., (1991) - Personnel /Human resource management,
18. Malcolm Martin si Tricia Jackson (2008)- Practica de personal, CODECS.
19. Muchinsky P.M. (2000) - Psychology Applied to work, wadsworth / Thomson Learning,
Belmont, SUA.
20. Nica P., i colab. (1997) - Managementul resurselor umane, Editura Condor, Chiinu.
21. Pitariu H. (2003) - Fia postului. Evaluarea performanelor, Editura IRECSON.
22. Prodan A. (1999) - Managementul de succes, Editura Polirom.
23. Prodan A. (2002) Managementul resurselor umane, Ed. Altius Academy.
24. Prutianu St. (2000) Comunicare, Ed. Polirom.
25. Reuchlin M.(2003) - Probe analitice sau globale, cognitive sau conative. Evoluia
fundamentelor teoretice i perspective, Congresul Internaional de Psihologie, Paris.
26. Russ-Eft D. i Colab. (1998) - Research into the conceptualisation of competence,
Congresul Internaional de Psihologie Aplicat, San Francisco, SUA.
Pentru discuii :
Gndii-v la situaii n care barierele n comunicare au determinat stri stresante
pentru dv. i organizaia dv.Ce rol are ledership-ul n astfel de situaii?
Cum ar putea timpul de lucru flexibil s reduc stresul ?
Credei c metodele de dezvoltare a angajailor de tip mentoring, coaching, team
building pot fi aplicate n firm dv?
Aplicai testul stilurilor de nvare (adaptat de O. Gavrilovici) i construii un
scenariu propriu de dezvoltare.
94
27. Siewert M.H. (1993) - Les tests de personalit, Ed. D`Organisation.
28. Smith M., Gregg M., Andrews D. (1992) - Savoir recruter, selection et evaluation. Une
nouvelle approche, Ed. Eyrolles Paris.
29. Torrington D. and Hall (1998) Human Resource Management, Prentice Hall.
30. Vlsceanu, M. (1997) - Psihosociologie organizaiilor i conducerii, Ed. Paideia.
31. * * * Codul Muncii - Legea nr.53/2003, M.O. 72/2003.

Bibliografie electronic
1. www.resurseumane.net
2. www.markmedia.ro
3. www.hrm.strath.ac.uk
4. www.hrmguide.net
5. www.human-resource.bloodhoundnetwork.com
6. http://www.hrmguide.co.uk
7. http://www.citehr.com