Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
sau operatori&, indiferent de nivelul la care se afl. ,cesta poate fi un pac.et de informaii comunicat
tuturor membrilor organizaiei, dar, mai probabil, este un set de indicatori comuni specifici strategiei
companiei sau sectorul de activitate n care compania activeaz. e e*emplu, productorul francez de
componente pentru maini Maleo impune ca toate unitile organizatorice s raporteze asupra cinci
perspective c.eie care descriu strategia companiei i care sunt coerente cu nivelul la care informaia
este raportat"
calitatea,
progresul continuu i inovaia,
relaiile cu furnizorii,
implicarea personalului, i
eficacitatea sistemului de producie.
,stfel de informaii comune creeaz un sentiment de apartenen, care este deosebit de
important atunci c0nd un nou proces este introdus n cadrul companiei.
Tabloul de bord se bazeaz pe o reprezentare #sau model& a organizaiei ca un sistem, precum i
pe relaiile acestui sistem cu mediul su ncon)urtor. Unele elemente ale acestui mediu pot fi
gestionate de ctre companie, n timp ce la alte elemente compania poate doar s reacioneze.
(odelul se prezint sub forma unui set de indicatori care sunt selectai pe baza premisei c
managerii trebuie s monitorizeze numai acele variabile pentru care sunt responsabili. Unele dintre
aceste variabile sunt n afara limitelor companiei i reflect ntregul lan valoric #-value c.ain/& cum ar
fi competiia, evoluia cererii, inovaiile te.nologice. @ndicatorii acestor variabile poti fi regrupai n
domenii cum ar fi satisfacerea clienilor, aprovizionare, resurse umane, inovaie i dezvoltare, etc.
,stfel, Tabloul de bord furnizeaz fiecrui manager indicatori nu numai cu privire la modul n
care acesta i-a ndeplinit misiunea, dar i cu privire la modul n care condiia companiei n cadrul
mediului su i va permite s-i ndeplineasc responsabilitile pe viitor. ,stfel, abordarea este
orientat spre viitor. (odelul este orientat i ctre aciune, deoarece toate variabilele care sunt
monitorizate trebuie s faciliteze luarea deciziilor n pilotare companiei sau a centrului de
responsabilitate.
,v0nd n vedere c pot e*ista diferite variabile pentru diferii manageri i diferite orizonturi de
timp, n general vor e*ista mai multe modele Tabloul de bord n cadrul unei companii. ,stfel fiecare
tablou este concept special pentru un anumit conte*t, activitate i manger. (odelele Tabloul de bord
sunt, prin urmare, diferite de la o companie la alta, de la un departament la altul, i de la un manager la
altul.
Tabloul de bord poate fi descris ca un model cauzal, cum ar fi cele descrise, de e*emplu, n
diagramele de tip @s.iDa=a #Eos de .eringE diagrame&. ,stfel de diagrame a)ut managerii s identifice
6:
relaiile cauzale c.eie i s indice domeniile care poate avea rezultate pozitive. e e*emplu, diagrama
din figura 6.6 indic diferitele variabile-aciune pe care managerul le-a identificat ca av0nd un impact
asupra satisfaciei clientului. ecidentul va trebui s aleag acele variabile care sunt critice i va trebui
s defineasc indicatorii care s descrie starea acestor variabile, astfel nc0t s poat decide ce trebuie
s fac pentru a aduce succes companiei. +el mai important element al acestui sistem de informare
pentru EpilotareaE companiei l reprezint faptul c aceste variabile critice pentru succes #sau factori de
succes& trebuie identificate i msurate c0t mai cur0nd posibil, prin indicatori sau msuri fizice.
!i"ura %.%
2*istena unui model cauzal e*plicit este important deoarece le permite managerilor s
reconcilieze indicatorii nefinanciari cu rezultatele financiare ale aciunilor ntreprinse. ,stfel, cele dou
sisteme de informare, sistemul de analiz a costurilor i tabloul de bord sunt uor de reconciliat n viaa
de zi cu zi. eciziile pot fi luate mai repede i ntr-un mod mai sistematic pe baza tabloul de bord,
astfel mbuntindu-se abilitatea companiei de a satisface ateptrile acionarilor, adesea msurate prin
rentabilitatea capitalului propriu, indicator financiar care se bazeaz n mare msur pe reguli contabile
i calcul.
+aracteristicile principale ale modelului tabloul de bord pot fi rezumate dup cum urmeaz"
a& tabloul de bord se bazeaz pe o modelare continu a fiecrei activiti sau segment de business
care trebuie gestionatH
b& vizeaz numai variabilele de aciune specifice strategiei urmrite de companieH
c& atingerea valorilor int stabilite pentru aceste variabile c.eie, intr n responsabilitatea
managerilor care pot avea un efect direct sau indirect cu privire la evoluia lorH
d& permite consolidarea indicatorilor, astfel nc0t managerul, poate vedea performana celor
crora le-a delegat responsabilitatea, precum i dac e nevoie de aciune, at0t la nivel local c0t
i la nivelurile inferioareH
e& este a*at pe viitor i orientat ctre aciuneH
6;
satisfacia clientului
disponibilitate
timpul de onorare
a comenzii
designul
produsului
pre de
v0nzare
valoarea de
utilizare etc.
calitatea
produsului
timpul pt
actualiz prod
timpul p0n prod
a)unge pe pia
8R
f& include indicatori financiari i nefinanciari, unii dintre ei reflect0nd procese organizaionale
din domenii care sunt n afara controlului direct al manageruluiH
g& ma)oritatea indicatorilor c.eie sunt reprezentai ntr-un format grafic sau vizual, dar se bazeaz
pe date solide care pot fi analizate n detaliu n cazul n care un avertisment este declanatH
.& procesul de proiectare i reproiectare continu a tabloul de bord este, cel puin, la fel de
important ca documentele care reprezint rezultatul procesului n sineH
i& sistemul este conceput de ctre fiecare manager n parte n colaborare cu superiorul ierar.ic.
%.% Diferene ntre Balanced Scorecard +i 2a,loul de Bord
(uli autori consider c 1aplan i Borton s-au inspirat n dezvoltarea <alanced Scorecard-ului
din Tabloul de bord, av0nd n vedere faptul c multe din caracterisitcile eseniale ale sistemului se
aseamn cu cele ale modelului francez. n continuare voi demonstra c aceast afirmaie este fals,
prin artarea diferenelor care e*ist ntre <alanced Scorecard i tabloul de bord, diferene care
depesc n numr asemnrile dintre cele dou sisteme. easemenea se va observa c asemnrile
reprezint caliti necesare oricarui sistem bun de msurare a performanelor organizaionale.
n ceea ce privete asemnrile, at0t Tabloul de bord c0t i <alanced Scorecard transform
viziunea i strategia companiei n obiective i msuri, ele put0nd fi clasificate ca instrumente de
management strategic. ,mbele modele consider anticiparea a fi mai important dec0t reacia i au
scopul de a evita monopolul contabilitii financiare, prin completarea indicatorilor financiari cu
indicatori nefinanciari. ,bordarea ambelor modele este de a conecta deciziile top management-ului la
aciunile anga)ailor, i procesele ambelor sisteme lucreaz ierar.ic de sus n )os. n plus, ambele
recomand selectivitate n alegerea indicatorilor astfel nc0t s se evite e*cesul de informaii.
2le difer, totui, n conceptul strategic care st la baza lor. <alanced Scorecard folosete
modelul lui (ic.ael !orter i se bazeaz pe patru domenii prestabilite" financiar, clieni, procese
interne, inovaie i nvare. Trebuie remarcat, totui, faptul c 1aplan si Borton susin c cele patru
domenii nu trebuie s fie percepute ca o constr0ngere i c alte domenii pot fi adugate, dac este
necesar. Tabloul de bord nu se bazeaz n mod e*plicit pe un anumit model strategic i pe anumite
domenii prestabilite, ci pe concepia pe care o are fiecare manager despre strategia companieiH aceast
lucru nsemn0nd c subiectivitatea managerului i mediul de lucru pot )uca un rol important n
proiectarea domeniilor de msurat n cadrul Tabloul de bord, n timp ce <alanced Scorecard este mai
degrab un instrument care cuprinde domenii prestabilite. Gipsa domeniilor predeterminate n cadrul
Tabloul de bord poate e*plica de ce Tabloul de bord este mai complicat dec0t <alanced Scorecard n
ceea ce privete aplicarea n practic. n sc.imb acest lucru poate mpiedica <alanced Scorecard s fie
adaptat fiecrei companii n parte. <alanced Scorecard lucreaz din e*terior spre interior, adic de la
6?
clieni ctre procesele interne. eoarece se bazeaz pe concepia fiecrui manager, Tabloul de bord
poate lucra n ambele sensuri" din e*terior spre interior dar i din interior spre e*terior.
L a doua diferen important o reprezint relaiile care e*ist ntre domeniile din cadrul celor
dou sisteme. <alanced Scorecard presupune e*istena unor relaii de tipul cauz-efect ntre cele patru
domenii prestabilite. ,ceast presupunere este esenial deoarece ea permite indicatorilor nefinanciari
s fie folosii pentru a prezice performanele financiare viitoare. ,stfel, sistemul de msurare a
performanei este transformat ntr-un sistem de control de tipul -feed-for=ard/, reduc0nd astfel
problema lipsei orientrii n viitor a datelor contabile. n ceea ce privete abordarea francez, sistemul
nu presupune nici o legtur ntre domeniile ce trebuiesc msurateH obiectivele generale put0nd fi de
fapt n conflict n cadrul tabloul de bord.
(odul de construire a <alanced Scorecard i a Tabloul de bord difer i el. <alanced Scorecard
este implementat printr-un proces analitic ierar.ic #de sus n )os&, proces n care obiectivele stabilite de
top-management coboar n cascad la nivelurile inferioare. ,stfel, nu e*ist nici o interaciune ntre
niveluri, iar obiectivele de la nivelul B reprezint suma analitic a obiectivelor de la nivelul B -%. n
cazul fiecrui centru de responsabilitate, un fel de mono-responsabilitate managerial este asumat,
ceea ce nseamn c fiecare anga)at este responsabil pentru partea sa, i dou persoane nu pot fi
responsabile pentru acelai lucru. Tabloul de bord se bazeaz n sc.imb pe interaciunea dintre
diferitele niveluri precum i pe negociere, i include prerogativa de a alege variabile de aciune la nivel
local, baz0ndu-se pe ideea general acceptat c managerii locali cunosc cel mai bine mediul de afaceri
local. (anagerii ii construiesc propriul Tabloul de bord, pe baza propriei e*periene i a cunotinelor
deinute, dar, dup cum i managerii tiu, conflicte ntre cele dou niveluri pot aprea oric0nd. !rin
urmare, nivelurile din cadrul Tabloul de bord sunt slab cuplate ntre ele iar interaciunea dintre dou
niveluri poate lua forma mai degrab a unor negocieri, dec0t a unui dialog. Tabloul de bord nu
mbrieaz ideea de mono-responsabilitate. impotriv, un sistem de responsabilitate comun este n
ntregime posibilH sistem n care mai multe persoane sunt responsabile pentru aceleai obiective i
nimeni nu are control complet asupra variabilelor pentru care acestea sunt rspunztoare.
L alt diferen important ntre cele dou abordri o constituie accentul inegal pe care fiecare
sistem l pune pe recompense. <alanced Scorecard ncura)eaz conectarea recompenselor la sistemul
de msurare a performanelor. Sistemul transform obiectivele calitative, cum ar fi calitatea, serviciul
clieni, implicarea personalului, etc, n obiective cantitative. ,stfel <alanced Scorecard a)ut la
diferenierea bazei calculrii recompenselor, care anterior era limitat aproape e*clusiv la rezultatele
financiare, fc0nd acest lucru fr a renuna, aparent, la obiectivitate. Tabloul de bord nu pune nici un
accent pe recompense. n sc.imb, autorii francezi pun accent pe nvareH dac, n Tabloul de bord,
fiecrei msuri i este atribuit un standard de referin, acest lucru este fcut cu scopul de a nva pe
6>
baza standardului, nu de a controla. Scopul principal al Tabloul de bord nu este de a ine anga)aii
responsabili pentru rezultatele obinute, ci de a oferi informaii despre evenimentele trecute i viitoare.
Ultima diferen o reprezint faptul c <alanced Scorecard reprezint un sistem la mod, fr
tradiie, dar cu o retoric optimist care ncura)eaz managerii s foloseasc modelul. Tabloul de bord
n sc.imb, este un sistem inventat acum ?C de ani, companiile franceze av0nd o tradiie n utilizarea,
sc.imbarea i dezvoltarea lui.
,semenrile i deosebirile dintre cele dou sisteme sunt rezumate n tabelul de mai )os.
2a,el %.%; Asemnri +i deose,iri ntre Balanced Scorecard +i ta,loul de ,ord
Asemnri Deose,iri
$olosirea indicatorilor nefinanciari pentru
anticipare i control
iferite concepte strategice care stau la baza
modelelor
+onectarea deciziilor top-managementului
la aciunile anga)ailor
8elaii cauzale diferite ntre domeniile ce
alctuiesc cele dou modele
(oduri diferite de implementare a obiectivelor
i a indicatorilor n cadrul organizaiei
,ccentul diferit pus de cele dou sisteme pe
recompense
Tradiii diferite
Bevoia de anticipare i de punere n practic a strategiei companiei este adevrat peste tot,
indiferent de sistem sau de ar i orice sistem de msurare a performanelor trebuie s satisfac aceste
cerine. iferenele dintre cele doua sisteme reies din modul diferit prin care fiecare model abordeaz
problema anticiprii i modul n care oamenii implementeaz strategiile companiilor.
6I
/ROIEC2AREA :N:I BALANCED SCORECARD LA >REN /EDAL>
&.1 /re(entarea "eneral a Ren /edal
Scurt istoric
8en !edal a fost nfiinat n 6CCI n ,ar.us, anemarca, ca o companie de distribuie a
produselor de toalet precum .0rtie igienic, serveele de .0rtie, spun lic.id, dispensor de spun,
dispensor de erveele, usctor de m0ini.
n anul 6CC4 8en !edal a mai adugat pe l0ng obiectul de activitate i servicii de consultan
n domeniul economisirii apei. e asemenea compania dorete s-i spri)ine clienii n procesul de
mbuntire a politicii de responsabilitate social corporativ #de e*emplu prin e*punere on-line i
implicare n cadrul proiectelor de curare a apei n rile nedezvoltate&. n felul acesta compania a)ut
clienii s devin cunoscui ca fiind susintori ai prote)rii mediului.
!entru a a)uta clienii s prote)eze mediul, compania distribuie i produse care a)ut la
economisirea apei precum" pisoare care nu folosesc ap, robinete activate de senzori, pedale igienice
activate de picior instalate la c.iuvetele din baie.
+ompaniile crora se adreseaz 8en !edal sunt restaurantele, pub-urile, cluburile, colile,
spitalele, instituiile publice, n general locuri frecventate de foarte mult lume.
!ilo(ofia companiei
n timp ce o companie trebuie s se adapteze n permanen la mediul concurenial n care
activeaz, e*ist anumite idealuri de baz care rm0n relativ constante i care ofer ndrumare n
procesul de luarea a deciziilor strategice. ,ceste idealuri nesc.imbtoare formeaz viziunea
organizaiei i sunt e*primate n misiunea companiei.
Viziunea companiei
8en !edal dorete s devin furnizorul numrul unu n servicii i produse de economisire a apei
precum i s ofere cele mai bune soluii pentru igien. n felul acesta compania a)ut clienii s devin
cunoscui ca fiind susintori ai prote)rii mediului.
Misiunea companiei
(isiunea reprezint o declaraie oficial, scurt, n scris care prezint motivele pentru care
organizaia e*ist. (isiunea companiei este de furniza produse de economisire a apei i de igien
precum i servicii de consultan pentru companiile care doresc s devin cunoscute ca fiind
susintoare a prote)rii mediului i care doresc s i mbunteasc politica de responsabilitate
social corporativ #+orporate Social 8esponsabilitA&.
65
Declaraia de valoare
eclaraia de valoare reprezint o declaraie n care sunt descrise motivele pentru care un client
ar trebui s cumpere un produs sau s foloseasc un serviciu.
8en !edal aduce valoare clienilor si n trei moduri diferite"
%. i a)ut s economiseasc apa i n felul acesta i ceva bani iar clientul va fi cunoscut i ca
fiind un susintor al prote)rii mediuluiH
6. i a)ut s-i mbunteasc profilul de responsabilitate social corporativ prin donarea unei
pri din banii economisii pe ap unor proiecte de curare a apei n @ndiaH
:. Transformarea toaletei ntr-un loc igienic, cu efecte pozitive asupra relaiei clientului
companiei cu clienii si.
Strate"ia companiei
!entru o dezvoltare continu, 8en !edal urmrete evoluia pieei i ncearc s se adapteaz
condiiilor ei. ,stfel strategia de pia a companiei poate fi descris utiliznd mi*ul de marDeting sau
metoda celor patru !. +ei patru ! reprezint" produsul, preul, plasare #procesul de distribuie& i
promovarea. $iecare dintre cei patru ! a)ut compania n procesul de difereniere a produsului su fa
de produsele competitorilor.
Produsul
!rodusul reprezint ceea ce compania ofer pieei pentru a satisface nevoile i dorinele
clienilor. !rodusul oferit poate consta n bunuri, servicii, informaii, idei, .m.d. !rodusul lui 8en
!edal este format din mai multe elemente menionate mai sus. !artea fizic este reprezentat de
produsele de economise a apei i igien. 8en !edal furnizeaz de asemenea servicii de consultan n
domeniul economisirii apei care a)ut clienii s-i mbunteasc profilul de responsabilitate social
corporativ. Ultima parte a produsului este a)utorul dat pentru rile n curs de dezvoltare. <anii pe
care companiile i economisesc sunt donai pentru proiecte de curare a apei n @ndia.
8en !edal furnizeaz produse oferite i de ali competitori dar, prin aceast combinaie unic de
produse i servicii oferite 8en !edal reuete s se diferenieze de acetia.
Preul
,v0nd n vedere strategiile generice ale lui !orter, compania i-a stabilit preul de v0nzare al
produselor i serviciilor n funcie de strategia urmrit i anume strategia de difereniere focalizat
#strategia de ni& unde tipul avanta)ului dorit este diferenierea iar segmentul de pia urmrit este
limitat. Segmentul de pia urmrit de 8en !edal este constituit din restaurante, baruri, cafenele, coli,
iar combinaia unic de produse i servicii oferite difereniaz compania de competitorii si.
64
,stfel preul cu care compania vinde produsele i serviciile sale este mai ridicat dec0t cel al
concurenilor dar compania ofer reduceri atunci cand clientul cumpr pac.ete complete de produse i
servicii.
!reul pentru produsele v0ndute este format din preul de ac.iziie al acestora plus costurile cu
instalarea lor la care compania adaug o mar) de 6CS din costul total. !entru serviciile furnizate
preul de v0nzare este format din costurile totale realizate pentru prestarea serviciilor plus o mar) de
:CS din cost.
Plasarea
,v0nd n vedere plasarea produsului, putem divide produsului companiei n dou pri"
serviciile de consultan i produsul fizic" produsele de economisire a apei i igien. +onsultana este
un serviciu furnizat de companie direct clientului. ,stfel, n legtura cu aceast parte a produsului
oferit nu se pote discuta de distribuie.
n ceea ce pivete partea fizic a produsului, i anume rodusele de economisire a apei i de
igien, 8en !edal nu le produce, ci le ac.iziioneaz de la diferii productori. +ompania are nc.eiate
contracte cu furnizorii si prin care acetia se oblig s transporte bunurile direct la clienii lui 8en
!edal. @nstalarea bunurilor, n sc.imb, este asigurat de 8en !edal. ,stfel compania nu nregistreaz
c.eltuieli cu depozitele i nici cu mi)loacele de transport necesare transportrii produselor.
Promovarea
8en !edal i promovez produsele i serviciile n mod direct, prin promovare direct. ,stfel
compania are anga)ai trei ageni de v0nzri care merg la potenialii clieni i prezint produsele i
serviciile oferite de companie. +ompania organizeaz periodic nt0lniri, seminarii at0t cu clienii firmei
c0t i cu potenialii clieni pentru a le prezenta noile produse sau servicii.
+ompania are i un site ===.renpedal.dD unde promoveaz n principal serviciile pe care le
ofer i de asemenea promoveaz pe site necesitate prote)rii mediului.
8en !edal i promoveaz activitatea i prin participarea la t0rguri de profil precum i prin
editarea de brouri i pliante.
Obiective strategice
Lbiectivele strategice stabilite de companie pentru urmtorii cinci ani sunt"
- compania dorete s se dezvolte i n celelalte ri scandinave precum Suedia, Borvegia, $inlandaH
- compania dorete s atrag atenia n r0ndul danezilor asupra necesitii economisirii apei i
necesitii pentru igienH
- compania dorete s devin cunoscut ca fiind o organizaie care prote)eaz mediul i spri)in
aciunile de prote)are a mediului.
:C
&.% Anali(a mediului de afaceri al companiei
!entru a analiza mediul de afaceri al companiei am utilizat modelul celor cinci fore ale lui
!orter. (odelul se bazeaz pe analiza a cinci factori care i e*ercit influena n mediul concurenial
specific fiecrui sector de activitate. !uterea fiecrui factor i combinarea lor caracterizeaz domeniul
de activitate sub raportul intensitii concurenei i, n ultim instan, determin rentabilitatea
sectorului ' msurat prin randamentul pe termen lung al capitalului investit. ,ceste fore sunt"
"ntrarea pe pia a noilor competitori ' c0t de dificil este pentru noii competitori s intre pe
pia i s nceap s concureze pentru cota de pia.
#meninarea produselor de substituie ' c0t de uor poate fi nlocuit produsul de substitueni, i
care sunt avanta)ele produsului n faa lor.
$uterea de negociere a clienilor ' c0t de puternic este poziia clienilor.
$uterea de negociere a furnizorilor - c0t de puternic este poziia furnizorilor, sunt destui
poteniali furnizori pe pia.
%ivalitatea dintre concurenii existeni - e*ist o concuren puternic pe pia sau fiecare
dintre competitori concureaz pentru o cot de pia egal.
Rivalitatea dintre concurenii existeni
!rincipalii concureni ai lui 8en !edal sunt furnizorii tradiionali de produse pentru baie. ,stfel
cei mai importani furnizori de produse pentru baie, pe piaa din anemarca, sunt"
%. 1imberlA +larDs
6. Qansgro.e
:. Peberit
$iecare dintre aceste nume e*ist pe pia de muli ani i astfel au mai multe avanta)e
competitive importante cum ar fi" avanta)ul de a avea de)a clieni stabili, tradiie n aceast industrie, o
mai bun cunoatere a industriei, precum i obiective bine definite ' obiectivul de a-i e*tinde cota de
pia.
,vanta)ul competitiv pe care l deine 8en !edal este acela c ofer clienilor si o combinaie
unic de produse i servicii care a)ut clienii s lucreze ntrTun mod mai ecologic i mai responsabil
din punct de vedere social. @deea instalrii la c.iuvet a unei pedale igienice care a)ut la economisirea
apei plus donarea unei pri din banii economisii unor proiecte de curare a apei n @ndia reprezint
un avanta) competitiv care difereniaz 8en !edal de concurenii si.
Intrarea pe pia a noilor competitori
Un domeniu nu este atractiv dac n viitor pot ptrunde uor n el noi concureni, care vor
aduce capaciti de producie i resurse suplimentare i care vor lupta pentru creterea cotei de pia i
mprirea profiturilor. <arierele de intrare pe piaa companiei sunt moderate ceea ce face ca noii
concureni s nu poat intra pe pia dac nu dein un capital suficient i cunotine n domeniu.
:%
Ameninarea produselor de substituie
2*it pe pia o mare varietate de produse de baie furnizate de diferii productori. ns
produsul companei care const ntr-o combinaie unic de produse i servicii oferite este foarte greu de
substituit.
ac analizm podusul din punctul de vedere al celor dou componente ale sale i anume
produsele pentru baie i serviciile de consultan n domeniul economisirii apei constatm c"
- serviciile de consultan n domeniul economisirii apei nu pot fi substituite cu alte servicii, deoarece
ideea pe care se bazeaz este aceea de a economisi apa care nu poate fi substituit cu nimicH
- produsele pentru baie pot fi, n sc.imb, substituite. e e*emplu erveelele de ter pe m0ini pot fi
nlocuite cu usctoare de m0iniH spunul lic.id poate fi nlocuit cu spum de spun, dispensorul manual
de erveele poate fi nlocuit cu dispensor automat.
n ceea ce privete produsele de economisire a apei, i n special pedalele activate de picior,
instalate la c.iuvetele din baie, care reprezint principalul produs pe care 8en !edal l promoveaz,
putem definii trei substitueni importani"
robinetele normale de ap ' principalul avanta) pe care acestea l au este c costurile de
producie i instalare sunt mai mici. +a dezavanta)e putem enumera faptul c nu sunt igienice
i conduc la irosirea apei, lucruri care sunt n conflict cu politicile de reponsabilitate social
corporativ ale companiilor.
8obinete activate de senzori ' au ca avanta) faptul c sunt igienice i a)ut la economisirea
apei dar c0teodat sunt enervante deoarece senzorul nu funcioneaz corect i astfel apa ba
curge, ba nu curge. easemenea costurile de instalare sunt mai ridicate dec0t cele ale pedalei.
8obinete la care apa se oprete dup un anumit timp ' au avanta)ul c se poate seta timpul
ma*im n care apa poate curge n mod continuu, dar nu sunt tocmai igienice deoarece trebuie
s le atingi pentru a porni robinetul i deasemenea apa poate fi risipit dac timpul setat de
curgere a apei este mare.
Puterea de negociere a clienilor
!entru a determina puterea de negociere a clienilor trebuie mai nt0i stabilit categoria de clieni
crora se adreseaz compania. 2*ist mai multe categorii diferite de clieni dar toate au n comun un
lucru ' toate ofer servicii publicului larg.
!rima categorie de clieni poate fi definit ca fiind format din cafenele& restaurante& cluburi i
pubuuri. eoarece acest tip de entiti se gsete n numr mare peste tot iar 8en !edal este unul dintre
puinii furnizori care pot oferi pac.ete complete de servicii i produse de baie i economisire a apei,
puterea acestora de negociere este sczut. 2ste dificil pentru aceti clieni s dicteze preul av0nd n
vedere faptul c motivul principal pentru care cumpr produsul companiei este acela de a-i
mbunti politica de responsabilitate social corporativ i s devin cunoscui ca eniti care
prote)eaz mediul. 8en !edal este astfel unul dintre puinii furnizori care i poate a)uta n acest sens.
:6
, doua categorie de clieni este constituit din organizaiile publice precum' coli& spitale&
administraii publice etc. !uterea de negociere a acestora este mai mare dec0t a categoriei precedente
de clieni deoarece acetia nu doresc s-i mbunteasc imaginea ci doar s economiseasc nite
bani, c.iar si prin economisirea apei. ,v0nd n vedere c e*ist muli furnizori care ofer produse de
economisire apei, organizaiie publice pot impune astfel condiii de pre i calitate.
Puterea de negociere a furnizorilor
,v0nd n vedere comple*itatea produsului oferit de 8en !edal, furnizorii cu care colaboreaz
compania sunt variai. e asemenea puterea de negociere a furnizorilor este slab deoarece numrul
furnizorilor care pot satisface nevoile companiilor este mare.
,stfel av0nd n vedere serviciile de consultan oferite putem spune c 8en !edal nu are
furnizori. ,v0nd n vedere partea fizic a produsului i anume produsele de economisire a apei #pisoare
care nu folosesc ap, robinete activate de senzori, pedale igienice activate de picior instalate la
c.iuvetele din baie& , compania are urmtorii furnizori"
- Tapmaster ' furnizeaz pedalele ecologiceH
- T.e +.icago $aucet ' furnizeaz robinetele activate de senzoriH
- Uridan - furnizeaz pisoarele care nu folosesc apa.
!entru celelalte produse de baie precum .0rtie igienic, serveele de .0rtie, spun lic.id, dispensor de
spun, dispensor de erveele i usctor de m0ini compania colaboreaz cu urmtorii furnizori"
- TL81
- 2cobeta.
&.& /roiectarea unui model Balanced Scorecard pentru Ren /edal
nainte de a ncepe proiectarea unui model <alanced Scorecard, compania trebuie s rspund
la cele patru ntrebri aferente celor patru perspective care formeaz un model <alanced Scorecard.
,ceste ntrebri sunt"
%. +um ne percep acionariiK #perspectiva financiar&
6. +um ne percep clieniiK #perspectiva clienilor&
:. n ce procese trebuie s e*celem pentru a avea succesK #perspectiva procese interne&
::
;. +um ne susinem capacitatea de a ne adapta i mbunti performaneleK #perspectiva inovare i
nvare&
!e baza rspunsurilor la aceste ntrebri, compania poate defini apoi obiectivele pentru fiecare
dintre cele patru perspective av0nd n vedere faptul c numrul de obiective pentru fiecare perspectiv
trebuie s fie ma*im cinci, pentru a nu proiecta un model prea dificil de neles i urmrit.
! "um ne percep acionarii# $ perspectiva financiar
$iind nc la nceput, 8en !edal are doar un acionar care este i managerul companiei. !e
moment, av0nd control deplin asupra companiei, acionarulN managerul are stabilite ca obiective
financiare urmtoarele"
supravieuirea& av0nd n vedere conte*tul crizei economice i faptul c muli nu doresc s
investeasc momentan n mbuntirea imaginii publice #prin responsabilitate social
corporativ i prote)area mediului&H
cretere deoarece unul din obiectivele strategice ale companiei este de a se e*tinde n urmtorii
cinci ani i n celelate tri scandinave
profitabilitatea deoarece acionarul dorete s-i recupereze investiia iniial n ma*im zece
ani.
!entru a msura supravieuirea se pot utiliza urmtorii indicatori"
(evoia de fond de rulment ' msoar gradul de acoperire a activelor circulante din
datoriile pe termen scurt. ac acest grad de acoperire este ridicat, atunci compania nu
trebuie s se ngri)oreze c nu va supravieui.
B$8 U #Stocuri T +reante& - #atorii pe termen scurt - +redite pe termen scurt&
)luxuri de trezorerie ' scot n eviden activitile care susin compania precum flu*uri
din activitatea de e*ploatare, flu*uri din activitatea de investiie, flu*uri din activitatea
de finanare. ac flu*urile din activitatea de e*ploatare sunt preponderente atunci
compania nu i pune prolema supravieuirii.
"re%terea poate fi msurat prin creterea v*nzrilor care arat cu c0t au crescut v0nzrile fa
de perioada anterioara.
Profitabilitatea companiei poate fi msurat prin"
%ata profitului + calculat ca raport procentual ntre masa profitului i cifra de afaceri i
arat gradul de rentabilitate pe produs, agent economic, ramur sau economie naional.
!r U
:;
%entabilitatea financiar - reflect gradul n care capitalul investit n companie aduce
profit acionarilor si. ,cesta se calculeaz de obicei ca raport ntre profit i capital
propriu sau capital permanent.
&! "um ne percep clienii# ' perspectiva clienilor
n momentul de fa 8en !edal este vzut de clienii si ca un distribuitor de produse de baie
care ofer o gam variat de produse de calitate. +onducerea companiei dorete s mbunteasc
aceast percepie, astfel nc0t compania s fie vzut ca un partener care te susine n munca ta de
mbuntire a imaginii publice cu a)utorul produselor i serviciilor pe care le ofer.
,stfel obiectivele stabilite pentru perspectiva clieni sunt"
satisfacerea clienilor deoarece compania dorete s devin cunoscut pe pia ca un partener
de ncredereH
cretere deoarece compania dorete s-i creasc cota de v0nzri la serviciile de consultan n
domeniul economisirii apei i a produselor de economisire a apeiH
parteneriat deoarece fiind nc la nceput, compania dorete s se stabilizeze pe pia i s-i
asigure astfel succesul.
+ompania poate msura satisfacerea clienilor folosind indicatori nefinanciari precum"
numrul de reclamaii primit de la clienii n legtur cu serviciile prestate i produsele
distribuiteH
livrare la timp a produselor i serviciilor comandateH
"re%terea poate fi msurat prin procentul v*nzrilor serviciilor de consultan i a produselor
de economisire a apei n total v0nzri.
!entru a msura parteneriatul se pot folosi urmtorii indicatori nefinanciari"
procentul v*nzrilor realizate cu ,clienii stabili- n total v0nzriH
durata medie de obinere a unei comenzi.
(! )n ce procese trebuie s excelem pentru a avea succes# ' perspectiva procese interne
n ceea ce privete procesele interne, 8en !edal dorete s e*celeze n oferirea de servicii i
produse de cea mai bun calitate i deasemenea s le ofere n cel mai scurt timp. !entru a-i ndeplini
acest obiectiv compania investete foarte mult n formarea profesional a anga)ailor si.
Lbiectivele stabilite pentru perspectiva procese interne sunt"
:?
ameliorarea proceselor de furnizare a serviciilor i livrare a produselorH
formarea profesional a anga)ailor n ceea ce privete realizarea serviciilor de consultanH
Ameliorarea proceselor poate fi msurat cu a)utorul urmtorilor indicatori"
timpul mediu de livrare a produselor odat ce comanda a fost plasatH
timpul mediu de realizare a serviciilor comandateH
*ormarea profesional a anga)ailor poate fi msurat prin numrul de ore de formare
profesional. persoan.
+! "um ne susinem capacitatea de a ne adapta %i ,mbunti performanele# ' perspectiva inovare
%i ,nvare
8en !edal dorete s i dezvolte capacitate de adaptare la condiiile de pia prin livrarea de noi
produse i dezvoltarea de noi servicii de consultan n domeniul proteciei mediului i a
responsabilitii sociale corporative.
,stfel societatea are stabilite pentru perspectiva inovare i nvare urmtoarele obiective"
introducerea de noi servicii i livrarea de noi produse/
educarea anga0ailor n legtur cu gama de produse i servicii pe care compania le ofer.
Introducerea de noi servicii %i produse poate fi msurat cu a)utorul urmtorilor indicatori"
numrul de produse i servicii noi introduse ntr-o anumit perioadH
procentul v*nzrilor produselor i serviciilor noi n total v0nzri.
-ducarea anga.ailor poate fi msurat prin numrul de ore de training facute de noii anga)ai.
(odelul <alanced Scorecard pentru compania 8en !edal arat n felul urmtor"
/erspecti-a financiar
O,iecti-e Indicatori :nitate de msur Reali(at /re-(ut
+retere +reterea v0nzrilor S
!rofitabilitate 8ata profitului S
8ata rentabilitii S
Supravieuirea Bevoia de fond de rulment u.m
$lu*uri de trezorerie u.m
/erspecti-a client
O,iecti-e Indicatori :nitate de msur Reali(at /re-(ut
Satisfacerea
clienilor
Bumrul de reclamaii numr
Givrarea la timp zile
+retere !rocentul v0nzrilor S
!arteneriat !rocentul v0nzrilor realizate
cu -clienii stabili/
S
urata medie de obinere a
unei comenzi
zile
:>
/erspecti-a procese interne
O,iecti-e Indicatori :nitate de msur Reali(at /re-(ut
,meliorarea
proceselor
Timp mediu de livrare a
produselor
zile
Timp mediu de realizare a
serviciilor
zile
$ormare
profesional
Bumr de ore de formare
profesionalN anga)at
ore
/erspecti-a ino-are +i n-are
O,iecti-e Indicatori :nitate de msur Reali(at /re-(ut
@ntroducerea de
noi servicii i
livrarea de noi
produse
Bumrul de produse i
servicii noi
zile
!rocentul v0nzrilor
produselor i serviciilor noi
S
2ducarea
anga)ailor
Bumr de ore de trainingN
anga)at nou
ore
CONCL:3II
n condiiile globalizrii ntreprinderilor, i a pierderii controlului asupra activitilor
operaionale, msurarea performanei unitilor organizatorice a devenit din ce n ce mai important
pentru controlul acestora. +ompaniile au pornit astfel n cutarea celui mai bun sistem de msurare a
performanelor organizaionale, sistem care s le a)ute s-i implementeze strategia cu succes i de
asemenea s le ofere posibilitatea controlrii activitii unitilor organizatorice care le compun.
<alanced Scorecard este un model de msurare a performanelor organizaionale care rezolv
problema naturii istorice a datelor contabile prin mbinarea indicatorilor financiari cu indicatori
nefinanciari din cadrul a patru perspective #financiar, clieni, procese interne i inovare i dezvoltare&.
@ndicatorii financiari i cei nefinanciari sunt legai ntre ei prin relaii de tipul cauz-efect. ,ceste
relaii cauz-efect permit indicatorilor din cadrul domeniilor nefinanciare s fie folosii pentru a
prezice performanele financiare viitoare.
:I
,stfel <alanced Scorecard este un sistem de msurare a performanelor care ec.ilibreaz
acurateea istoric i integritatea datelor financiare cu factorii performanei viitoare, permi0nd n
acelai timp organizaiei s-i implementeze strategia cu succes.
up dezvoltarea lui, modelul <alanced Scorecard a devenit rapid un instrument de
management folosit de foarte multe companii. ar msurarea performanei organizaionale este foarte
dificil, i astfel, orice sistem, inclusiv <alanced Scorecard, este predispus la a prezenta
disfuncionaliti neanticipate. n cadrul disfuncionalitilor prezentate cea mai important o reprezint
e*istena unor relaii cauz-efect neltoare. ,cest lucru este important deoarece pe baza acestor relaii
cauz ' efect este cldit ntregul sistem. $r e*istena acestor relaii, modelul s-ar transforma ntr-o
7colecie ad-.oc de indicatori financiari i nefinanciari7 care nu spune nimic despre performana
viitoare a companiei, limit0ndu-se doar la prezentarea performanei trecute.
!entru a depi aceste disfuncionaliti, Qanne BorreDlit recomand tratarea sistemului de
msurare a performanei ca o moted de nvare e*plorativ i iterativ i nu ca un model static.
Sistemul trebuie conceput, modificat i mbuntit pe baza observrii ndeaproape a activitilor
companiei, de ctre manageri informai, i pe baza a c0t de bine descrie fenomenele pe care dorete s
le reprezinte.
n ceea ce privete implementarea <alanced Scorecard-ului se poate conclude c primul pas n
implementarea <alanced Scorecard l reprezint definirea filozofiei modelului prin descrierea felului n
care va arta, va fi folosit, descrierea persoanelor care l vor folosi i a modului n care va fi construit.
,cest lucru va asigura nelegerea unanim ntre membrii ec.ipelor care construiesc <alanced
Scorecard-ul, managementul de top i organizaie.
+a orice implementare a unui sistem nou, probleme pot aprea oric0nd, probleme ce trebuie
depite pentru implementarea cu succes a modelului. Biven consider c cea mai important
problem care poate aprea este nesusinerea din partea conducerii. ,v0nd susinerea conducerii,
implementarea <alanced Scorecard-ului poate reui c.iar dac anga)ailor le lipsete pregtirea
necesar implementrii acestuia. $r susinere din partea conducerii, efortul este cel mai probabil
sortit eecului.
n urma analizei diferenelor e*istente ntre <alanced Scorecard i modelul francez Tabloul de
bord, se poate conclude faptul c modelul american nu reprezint o versiune mbuntit a modelului
francez dup cum precizeaz unii autori i c asemnrile care e*ist ntre cele dou modele reprezint
caliti necesare oricarui sistem bun de msurare a performanelor organizaionale.
n ceea ce privete partea practic a lucrrii se poate conclude c 8en !edal poate implementa
modelul proiectat pentru a-i atinge obiectivele strategice propuse. ,v0nd n vedere faptul c compnia
:5
este nc la nceput, modelul <alanced Scorecard o va a)uta s neleag i s controleze mai bine
activitile pe care le desfoar pentru a-i atinge obiectivele propuse.
+onsider c am ndeplinit scopul afirmat la nceputul lucrrii, acela de a prezenta modelul
<alanced Scorecard sub toate aspectele sale precum" avanta)e i dezavanta)e, modul de implementare
i problemele care pot aprea la implementarea sistemului, capcanele modelului i modul de evitare al
acestora. ,m analizat, de asemenea, diferenele e*istente ntre modelul <alanced Scorecard i modelul
Tabloul de bord pentru a demonstra ine*istena unei legturi ntre cele dou sisteme.
n concluzie se recomand folosirea <alanced Scorecard-ului ca sistem de msurare a
performanelor, dar cu precizarea c managerii trebuie s fie foarte ateni la problemele pe care acesta
le poate implic, dac doresc s dezvolte un sistem funcional care s msoare cu adevrat ceea ce se
dorete a fi msurat.
BIBLIO?RA!IE
C@R6I
%. ,ndA BeelA, (iDe 1ennerlA i +.ris ,dams ' <usiness performance measurement" unifAing
t.eories and integrating practice, ediia a 6-a, 2ditura +ambridge UniversitA !ress ' +.apter I"
!erformance measurement frame=orDs" a revie=
6. (o.an Bair ' 2ssentials of <alanced Scorecard, 6CC;, 2ditura 3o.n9ileA R Sons, @nc
:. !rof.univ.dr.@on @LB,S+UH !rep.univ.,ndrei Tiberiu $@G@!H !rep.univ.(i.ai ST282 ' +ontrol
de gestiune ' curs n format digital pe ===.biblioteca-digitala.ase.ro
;. !aul 8 Biven ' <alanced Scorecard Step-bA-Step" (a*imizing !erformance and (aintaining
8esults, 6CC6, 2ditura 3o.n 9ileA R Sons, @nc
?. !aul 8 Biven - <alanced Scorecard iagnostics " (aintaining (a*imum !erformance, 6CC?,
2ditura 3o.n 9ileA R Sons, @nc
:4
AR2ICOLE
%. ,nnicD <ourguignon, MeroniVue (alleret, Qanne BorreDlit ' T.e ,merican balanced scorecard
versus t.e $renc. tabloul de bord" t.e ideological dimension, 8evista (anagement ,ccounting
8esearc. 6CC;, nr. %?, pag %CI- %:;
6. 2ve +.iapello, +.ristop. rec.sler, (ic.el Gebas ' T.e Tabloul de <ord, a $renc. ,pproac. to
(anagement @nformation, draft version
:. Lana ,driana Pic, Lvidiu @oan (oisescu ' Qo= to build a successful balanced scorecard, pag
%;C ' %;>
;. 8obert 1aplan, avid Borton ' T.e <alanced Scorecard" measures t.at drive performance,
8evista Qarvard <usiness 8evie=, @ulie ' ,ugust 6CC;, pag %I6 ' %5C
?. Qanne BorreDlit, (arten 3acobsen i $alconer (itc.ell ' !itfalls in using t.e <alanced Scorecard,
8evista T.e 3ournal of +orporate ,ccounting R $inance, Septembrie- Lctombrie 6CC5
>. Qanne BorreDlit ' T.e balance on t.e balanced scorecard ' a critical analAsis of some of its
assumptionsH 8evista (anagement ,ccounting 8esearc., 6CCC, nr %%, pag >?-55
I. Qanne BorreDlit ' T.e <alanced Scorecard" =.at is t.e scoreK , r.etorical analAsis of t.e
<alanced ScorecardH 8evista ,ccounting, Lrganizations and SocietA, 6CC:, nr 65, pag ?4%->%4
5. Stan avis, Tom ,lbrig.t - ,n investigation of t.e effect of <alanced Scorecard implementation
on financial performance, 8evista (anagement ,ccounting 8esearc., 6CC;, nr %?, pag %:?'%?:
;C