Sunteți pe pagina 1din 40

BALANCED SCORECARD

1.1 Introducere n Balanced Scorecad


Scopul general al evalurii performanei este mbuntirea eficienei organizaiei prin
asigurarea faptului c indivizii care o compun lucreaz la cel mai nalt nivel al abilitilor lor i c, de
asemenea, i dezvolt ntregul potenial. n acest sens organizaiile dezvolt sisteme de msurare a
performanei specifice nevoilor lor.
1.1.1 Introducere n sisteme de msurare a performanei
Timp de muli ani companiile au utilizat modele de msurare a performanei pentru a-i evalua
succesul obinut. Unul dintre aceste modele este piramida lui u!ont, model dezvoltat la nceputul
secolului douzeci. n cadrul acestui model rentabilitatea financiar este descompus ntr-o serie de
indicatori financiari" rentabilitate economic, structura financiar, rentabilitate comercial, rotaia
activelor totale #$igura %.%&.
!i"ura 1.1 ' (odelul u!ont

Unul din avanta)ele modelului este c arat n mod e*plicit care sunt factorii care influeneaz
performana companiei i pe care managemetul i poate controla. +u toate acestea, modelul lui
u!ont, mpreun cu alte modele pur financiare de msurare a performanei, a fost criticat deoarece
pune accent pe performana financiar istoric a companiei i ncura)eaz performana pe termen scurt.
+u timpul aceste critici s-au adunat, iar managerii au nceput s caute noi metode de msurare a
performanei organizaionale. (ulte din aceste modele au fost concepute pentru a permite ncorporarea
de indicatori nefinanciari de msurare a performanei care s completeze indicatorii financiari
e*isteni, cu scopul de capta mai bine obiectivele organizaiei. ,ceast cutare de aa zise sisteme
%
-ec.ilibrate/ de msurare a performanei a dus la dezvoltarea unei game vaste de modele concepute
pentru a a)uta organizaiile s implementeze seturi de indicatori financiari i nefinanciari.
Unul din primele modele care a c0tigat recunotere la scar larg a fost matricea de msurare a
performanei dezvoltat de 1eegan, 2iler i 3ones n %454 #$igura %.6&. ,ceast matrice clasific
indicatorii ca fiind 7cost7 sau 7non-cost7, i 7interni7 sau 7e*terni7. ,cest model simplu se presupune c
reflect nevoia de mai multe sisteme -ec.ilibrate/ de msurare a performanei, iar fle*ibilitatea sa
inerent i permite s ncorporeze orice tip de indicator de msurare a performanei #financiar sau
nefinanicar&.
Non#cost Cost
E$tern
Intern
!i"ura 1.% ' (atricea de msurare a performanei
!iramida S(,8T #te.nic strategic de msurare i raportare& dezvoltat de laboratoarele
9ang susine de asemenea idea de a include indicatori de msurare a performanei intern i e*tern.
+eea ce adaug n plus modelului e faptul c indicatorii coboar n cascad la nivelurile inferioare ale
organizaiei, astfel nc0t indicatorii de la nivelul departamentelor i al punctelor de lucru reflect
viziunea companiei precum i obiectivele interne si e*terne ale unitii #$igura %.:&.
$itzgerald a dezvoltat n %44% un model #$igura %.;& ce clasifica indicatorii n dou tipuri de
baz"
- indicatori care se refer la rezultate #competitivitate, performan financiar& i
- indicatori care se concentreaz asupra factorilor determinani ai acestor rezultate #calitate,
fle*ibilitate, utilizarea resurselor i inovaie&.
Un punct forte al modelului rezultate - factori determinani l reprezint faptul c reflect
conceptul de cauzalitate, sco0nd n eviden faptul c rezultatele obinute azi reprezint o funcie a
performanei trecute obinute n raport cu factorii determinani specifici. ,stfel modelul rezolv
problema nevoii de identificare a factorilor care conduc la performan pentru a putea obine
rezultatelor dorite.
6
- clieni loiali
- pl0ngeri de la clieni
- cot de pia
- poziia competitiv
a costurilor
- c.eltuieli cu cercet i
dezv
- ciclu de poiectare
- procentul livrrilor
la termen
- produse noi
- costul proiectrii
- costul materialelor
- costul de fabricaie
!i"ura 1.& ' !iramida S(,8T
!i"ura 1.' ' (odelul rezultate-factori determinani
<ro=n #%44>& a dus mai departe conceptul de legare a indicatorilor prin relaii de cauz
i efect. n cadrul modelului su, el arat n mod e*plicit legturile e*istente ntre cele cinci etape ale
unui proces de afaceri i indicatorii de msurare a performanei lor. 2tapele sunt definite ca intrri,
sistemul de procesare, ieiri, rezultate i obiectiv. (odelul lui <ro=n asum un set linear de relaii ntre
cel cinci etape, n care fiecare factor precedent l determin pe urmtorul. +.iar dac model reprezint
o realitate simplificat, el este o metod util de a distinge ntre diferitele categorii de indicatori
#$igura %.?&.
:
Re(ultate
+ompetitivitate
!erforman financiar
!actori
determinani
+alitate
$le*ibilitate
Utilizarea resurselor
@novaie
!i"ura 1.) ' (odelul lui <ro=n
!risma performanelor este un model dezvoltat de ,ndA BeelA n 6CC6 i reprezint un model
inovator de msurare a performanei. ,vanta)ul pe care l are fa de alte modele este c se adreseaz
tuturor staDe.older-ilor unei organizaii, i anume" investitorilor, clienilor i intermediarilor,
anga)ailor, furnizorilor, organismelor de reglementare i comunitii. (odelul face acest lucru n dou
moduri" prin luarea n considerare a nevoilor i ateptrilor staDe.older-ilor i deasemenea prin luarea
n considerare a ceea ce organizaia dorete i are nevoie de la staDe.olderi. n felul acesta, relaia de
reciprocitate cu fiecare staDe.older este e*aminat. +ele cinci faete ale prismei performanelor sunt"
satisfacia staDe.olderi-lor, contribuia staDe.olderi-lor, strategia companiei, procesele din cadrul
companiei, competenele organizaiei. ,ceste cinci perspective distincte sunt interconectate n mod
logic #$igura %.>&.
!i"ura 1.* ' !risma performanelor
;
Intrri
Sistemul de
procesare Ie+iri
Re(ultate
O,iecti-
+lient fidel
- clieni
fericii
- nevoile
clienilor
satisfcute
- produse
- serivicii
- rezultate
financiare
- proiectarea
produselor i a
serviciilor
- fabricarea
produselor
- livrarea
serviciilor
- anga)ai
calificai i
motivai
- cerinele
clienilor
- materiale
- capital
Indicatori de
msurare
# satisfacia
anga)ailor
- relaia cu
furnizorii
- indicatori
financiari
Indicatori de
msurare
- indicatori
operaionali
- indicatori
financiari
Indicatori de
msurare
- indicatori de
msurare a
produciei
- indicatori
financiari
Indicatori de
msurare
- indicatori ce
msoar
satisfacia
clienilor
1.1.% Balanced Scorecard
+el mai popular model de msurare a performanelor organizaionale este <alanced Scorecard,
model care mbin indicatori financiari cu indicatori nefinanciari. (odelul a fost dezvoltat de 8obert
1aplan i avid Borton n urma unui proiect de cercetare desfurat, n cadrul a doisprezece companii,
n dorina de a gsi noi metode de msurare a performanei. ,cest proiect a pornit din convingerea c
msurarea performanei numai cu a)utorul indicatorilor financiari este ineficient pentru organizaii n
momentul actual. +ompaniile studiate, mpreun cu 1aplan i Borton, erau convinse c msurarea
performanei numai cu a)utorul indicatorilor financiari le afecteaz abilitatea de a crea valoare.
n urma analizei au dezvoltat un sistem de msurare a performanei care identific i integreaz
patru perspective diferite n ceea ce privete performana" financiar, clieni, procese interne, inovaie i
nvare. ,utorii susin c performanei financiare, factorilor care o determin #clienii i procesele
interne& precum i factorilor care influeneaz performana viitoare trebuie s li se acorde o importan
egal. <alanced Scorecard reflect multe din caraceristicile altor modele de msurare a performanei,
dar se difereniaz de acestea prin faptul c leag msurarea performanei de strategia companiei ntr-
un mod mai e*plicit.
1aplan i Borton susin c nregul potenial al <alanced Scorecard-ului va fi atins doar dac
compania i interconecteaz msurile identific0nd n mod clar factorii care au condus la realizarea
performanei. ,stfel indicatorii din cadrul celor patru perspective sunt legai ntre ei prin relaii de tipul
cauz-efect. 2*istena relaiilor cauz-efect reprezint punctul c.eie al modelului <alanced Scorecard,
dup cum o afirm i autorii" E(uli manageri consider c folosesc <alanced Scorecard-ul, atunci
c0nd completeaz indicatorii financiari, tradiionali, cu indicatori nefinanciari despre clieni, procese i
anga)ai. ar <alanced Scorecard reprezint mai mult dec0t o colecie ad-.oc de indicatori financiari i
nefinanciariFF.(odelul ar trebui s conin indicatori de msurare a rezultatelor i factorii care au
condus la obinerea acestor rezultate, interconectai prin relaii de tipul cauz-efectE #1aplan si Borton,
%44> b, p. ;&. ,stfel <alanced Scorecard este un sistem de control de tipul feed-for=ard.
n esen dou idei, aparent simple, formeaz fundamentul acestei metode"
!entru ca organizaiile s aib succes pe termen lung, trebuie satisfcute ateptrile a trei
categorii principale de staDe.olderi" acionarii, clienii i anga)aii. +.iar dac afacerea are succes pe
termen scurt, dac se ignor ateptrile uneia din aceste trei categorii, performanele pe termen lung
vor avea de suferit.
Toate cele trei categorii de staDe.olderi sunt interdependente. ,titudinile i comportamentele
anga)ailor au impact asupra gradului de satisfacere a consumatorilor i de reinere a acestora. Ga
r0ndul lor, atitudinile i comportamentele consumatorilor influeneaz satisfacerea acionarilor i
?
pstrarea acestora. n final, satisfacia acionarilor influeneaz satisfacia anga)ailor prin
recompense, stimulente sau prin investiii n dezvoltarea profesional a acestora.
2*periena primelor firme care au utilizat <alanced Scorecard a demonstrat c acesta satisface
c0teva nevoi manageriale importante"
<alanced Scorecard reunete, ntr-un singur raport, multe dintre elementele aparent disparate
ale unui plan concurenial al unei organizaii" orientarea ctre client, reducerea timpului de rspuns,
promovarea lucrului n ec.ip, reducerea timpilor de lansare a produselor noi, managementul pentru
dezvoltarea pe termen lung, etc.
<alanced scorecard prote)eaz mpotriva sub-optimizrii. $or0nd managerii de v0rf s ia n
considerare simultan toate msurile operaionale importante, <alanced Scorecard le permite acestora
s observe dac mbuntirile dintr-un anumit domeniu nu au avut cumva loc n detrimentul altor
domenii. +.iar i cel mai bun obiectiv poate fi realizat prost.
. !rintre beneficiile utilizrii modelului <alanced Scorecard se numr i" alinierea tuturor
activitilor i resurselor la strategia organizaieiH mbuntirea comunicrii interne c0t i e*terneH o
mai strans legatur ntre strategie i activitile operaionaleH atenia sporit asupra strategiei i
rezultatelor organizaionale. atorit acestor beneficii, Biven consider c modelul <alanced
Scorecard reprezint trei lucruri" sistem de msurare a performanelor, sistem de management strategic
i instrument de comunicare a informaiilor.
+uv0ntul 7balanced7 #ec.ilibrat& aflat n denumirea modelului este esenial pentru sistem, n
special cu privire la trei domenii"
1. Echilibru ntre indicatorii financiari i cei nefinanciari. (odelul a fost conceput pentru a depii
deficienele nt0lnite n cadrul modelelor financiare de msurare a performanei, prin ec.ilibrarea
indicatorilor financiari cu indicatori nefinanciari ce msoar performana viitoare.
2. Echilibru ntre elementele constitutive interne i externe ale organizaiei. ,cionarii i clienii
reprezint elementele constitutive e*terne e*primate n <alanced Scorecard, n timp ce anga)aii i
procesele interne reprezint elementele constitutive interne. (odelul recunoate importana ec.ilibrrii
nevoilor, ocazional contradictorii, ale acestor grupuri n scopul implementrii eficiente a strategiei.
3. Echilibru ntre indicatorii de tip lag i cei de tip lead. @ndicatorii de tip 7lag7 reprezint n general
performana trecut, cum ar fi satisfacia clienilor sau veniturile. +.iar dac aceti indicatori sunt
destul de obiectivi i uor de calculat, le lipsete ns puterea de predicie. @ndicatorii de tip 7lead7
reprezint factorii care au condus la realizarea performanei msurat de indicatorii de tip 7lag7.
Givrarea la timp poate fi un indicator de tip 7lead7 pentru msurarea satisfaciei clienilor, indicator de
tip 7lag7. +.iar dac aceti indicatori au putere de predicie a performanelor viitoare, sunt subiectivi i
greu de calculat. <alanced Scorecard include un ansamblu ec.ilibrat de indicatori 7lag7 i 7lead7.
>
@ndicatorii 7lag7 fr indicatorii 7lead7 nu comunic modul n care obiectivele vor fi ndeplinite. @nvers,
indicatorii 7lead7 fr indicatorii 7lag7 comunic mbuntirile pe termen scurt dar nu arat dac aceste
mbuntiri au condus la rezultate mai bune pentru clieni i n cele din urm pentru acionari.
1.% Dimensiunile Balanced Scorecard#ului
<alana Scorecard permite managerilor s priveasc compania din patru perspective diferite,
dup cum se poate observa n figura %.I.
!i"ura 1.. ' <alanced Scorecard
n %446 autorii defineau <alanced Scorecard ca fiind" Jun set de msuri care dau managerilor
de v0rf o vedere rapid dar complet asupra afacerii/. <alanced Scorecard permite managerilor s
priveasc afacerea sub patru aspecte importante, oferind rspunsuri la patru ntrebri fundamentale"
%. +um ne vd clieniiK - perspecti-a clieni
6. n ce trebuie s e*celmK - perspecti-a proceselor interne
:. !utem continua s #ne& mbuntim i s creem valoareK - perspecti-a ino-rii +i n-rii
;. +um privim acionariiK - perspecti-a financiar
I
/erspecti-a financiar
+um privim acionariiK
Lbiective@ndicatoriMalori
realizate@niiative
/erspecti-a clieni
+um ne privesc clieniiK
Lbiective@ndicatoriMalori
realizate@niiative
/erspecti-a proceselor interne
n ce trebuie s e*celmK
Lbiective@ndicatoriMalori
realizate@niiative
/erspecti-a ino-are +i n-are
!utem continua s #ne& mbuntim
i s crem valoareK
Lbiective@ndicatoriMalori
realizate@niiative
0i(iune
+i
strate"ie
ei ofer managerilor informaii din patru puncte de vedere diferite, <alanced Scorecard
minimizeaz n acelai timp gradul de ncrcare cu informaii, limit0nd numrul indicatorilor de
msurare utilizai. (odelul foreaz managerii s se focalizeze asupra unui set de indicatori care se
dovedesc a fi critici #$igura %.5&.
/erspecti-e Indicatori
Perspectiva fnanciar
F1 Creterea activitii
F2 Creterea ratei proftului operaional (PO)
F3 Respectarea ratei de recuperare a
capitalului investit
F !i"inuarea c#eltuielilor fnanciare (CF)
F$ %"eliorarea per&or"anei operaionale
F' Reducerea c#eltuielilor indirecte
Creterea ci&rei de a&aceri (C%)
(ariaia PO
Rata de recuperare a capitalului
investit
(ariaia CF
Resurse)C% prin "i*loace proprii
C#eltuieli indirecte)C% net
Perspectiva clientului
C1 !e+voltarea "asei de clieni
C2 Fideli+area clienilor
C3 !e+voltarea i"a,inii
Procentul de clieni noi-
C% de la noii clieni
Clienii perdui-
Creterea C% din fdeli+area
clienilor
Re+ultatul evalurilor &cute de
clieni
Perspectiva proceselor interne
P1 !e+voltarea se,"entelor strate,ice
P2 !e+voltarea de procese inovatoare
P3 Calitatea
P Respectarea le,islaiei
Cota de pia
.u"rul noilor produse- C%
,enerat
/iti,ii- recla"aii- 0nt1r+ieri
2n&raciuni
Perspectiva inovrii i nvrii
21 !e+voltarea co"petenelor
22 For"area personalului rulant
23 3a+ele de in&or"aii
%coperirea posturilor c#eie
.u"rul personalului 0nalt
califcat
4nt1r+ieri 5 in&or"aii lips
!i"ura 1.1 ' +ele patru a*e ale <alanced Scorecard-ului i indicatorii relevani

1.%.1 /erspecti-a clieni
(ulte companii au astzi o misiune focalizat pe consumator. JS fii numrul unu n crearea de
valoare pentru clieni/ este o misiune din ce n ce mai des auzit. (odul cum compania este privit
din perspectiva clienilor si a devenit, prin urmare, o prioritate pentru top management. <alanced
Scorecard solicit ca managerii s transpun misiunea companiei n msuri specifice care s reflecte
factorii care sunt cu adevrat importani pentru clieni.
+erinele consumatorilor se ncadreaz, n general, n urmtoarele patru categorii" timp, calitate,
performan ' service i cost. Timpul se refer la timpul necesar pentru ca organizaia s satisfac
nevoile consumatorilor. !entru produsele e*istente, acesta poate fi definit prin intervalul de timp ce
5
decurge din momentul n care compania a primit comanda, p0n n momentul n care
produsulNserviciul a a)uns la consumator. !entru produsele noi, acest timp poate fi intervalul de timp
scurs p0n n momentul a)ungerii pe pia a produsului, sau c0t dureaz ca produsul s a)ung din
stadiul de proiectare n stadiul de livrare.
+alitatea poate msura nivelul defectelor produselor, aa cum sunt acestea percepute i msurate
de ctre consumator, dar poate, de asemenea, s msoare i livrrile la termen sau acurateea
prognozelor v0nzrilor companiei. (surile legate de performana te.nic a produsului i de service
arat gradul n care acestea contribuie la crearea de valoare pentru clieni.
epinz0nd de evalurile clienilor pentru a defini unii dintre indicatorii de msurare a
performanelor, companiile sunt forate s-i vizulizeze performanele din perspectiva clienilor. ,stfel
unele companii anga)eaz pri tere care s efectueze sonda)e anonime n r0ndul clienilor, altelele
folosesc proceduri de benc.marDing pentru a compara performanele lor cu practicile cele mai bune ale
concurenilor. (ulte companii au introdus programe de comparaie de tipul 7cel mai bun proces din
practic7, acest lucru nsemn0nd c compania se uit ntr-o industrie pentru a gsi, s zicem, cel mai
bun sistem de distribuie, n alt industrie pentru a gsi cel mai bun sistem de aprovizionare, i apoi, n
urma combinrii acestor sisteme i stabilete obiectivele pentru performanele sale proprii.
n plus fa de msurile de timp, calitate i performan - service, companiile trebuie s rm0n
sensibile i la costul produselor lor. +lienii vd ns preul doar ca o component a costurilor cu care
se confrunt atunci c0nd ac.iziioneaz un produs sau serviciu. +osturile pot fi generate i n
momentul plasrii comenzii, a programrii livrrii, n momentul plii produselor sau serviciilor
comandateH n momentul recepiei, controlului, manipulrii i depozitrii produselor ac.iziionate.
ac produsele livrate sunt de calitate inferioar, pot aprea costuri cu refabricarea, cu rebuturi, cu
ntreruperile de program. Un furnizor e*celent poate percepe un pre unitar mai mare dec0t concurenii
si, dar totui s fie un furnizor ce implic costuri mai mici, deoarece livreaz produse fr defecte n
cantitile potrivite, la momentul potrivit i direct la locul de producie al clientului i poate reduce la
minim, cu a)utorul sistemelor electronice, birocraia administrativ legat de comandarea, facturarea i
plata produselor comandate.
1.%.% /erspecti-a proceselor interne
(surile care reflect punctul de vedere al consumatorului sunt importante, dar ele trebuie
transpuse n msuri care s reflecte ceea ce trebuie s fac compania din punct de vedere intern pentru
a satisface ateptrile clienilor si. n fond, o performan bun din punct de vedere al clientului deriv
din procesele, deciziile i aciunile care apar i se desfoar n ntreaga organizaie. (anagerii trebuie
4
s se focalizeze pe acele procese interne care le permit satisfacerea nevoilor clienilor. +ea de-a doua
componet a <alanced Scorecard-ului ofer managerilor aceast perspectiv intern.
@ndicatorii de msurare a proceselor interne trebuie s provin din cadrul proceselor care au cel
mai mare impact asupra satisfaciei consumatorului ' factori care influeneaz durata ciclului de
fabricaie, calitatea, productivitatea. e asemenea, companiile trebuie s identifice i s msoare
competenele ma)ore pe care le dein, precum i te.nologiile critice necesare pentru a-i asigura
supremaia continu pe pia. +ompaniile decid astfel care sunt procesele i competenele n care
trebuie s e*celeze i apoi, definesc, pentru fiecare, msuri specifice de performan.
!entru a-i atinge obiectivele legate de durata ciclului de fabricaie, calitate, productivitate i
cost, managerii trebuie s defineasc msuri care sunt influenate n mod direct de activitile
anga)ailor. ,v0nd n vedere faptul c cea mai mare parte a activitilor din cadrul unei companii au loc
la nivelul departamentelor i al punctelor de lucru, managerii trebuie s descompun aceste msuri
p0n la nivelul locurilor de munc. n acest mod msurile vor lega g0ndirea managementului de v0rf
asupra proceselor interne i competenelor ma)ore, de aciunile individuale ale anga)ailor care
influeneaz obiectivele generale ale companiei. ,ceast legtur asigur mangementul c anga)aii de
la nivelele inferioare ale organizaiei au stabilite standarde clare de performan care s contribuie la
realizarea misiunii companiei.
Sistemul informaional )oac un rol crucial n tot acest proces. ac un semnal neateptat apare
n model, managerii trebuie s aib posibilitatea de a cere sistemului informaional s gseasc sursa
acestei perturbaii. ac, de e*emplu, indicatorul utilizat pentru msurarea livrrilor la timp are o
valoare nesatisfctoare, atunci managerii care posed un bun sistem informaional au posibilitatea de
a privi dincolo de acest indicator agregat p0n vor putea identifica livrrile nt0rziate, din care zile, de
ctre ce secie i ctre ce client.
1.%.& /erspecti-a ino-aie +i n-are
(surile legate de consumator #client& i de procesele interne identific parametrii pe care
compania i consider a fi cei mai importani pentru succesul competitiv. ar standardele care definesc
succesul sunt ntr-o continu sc.imbare. +ompetiia global intens cere ca organizaiile s-i
mbunteasc continuu produsele i procesele i s aib abilitatea de a introduce produse cu totul noi,
cu capabiliti tot mai dezvoltate.
,bilitatea unei companii de a inova i de a nva este legat n mod direct de valoarea acesteia.
Bumai prin abilitatea de a lansa noi produse, de a crea o valoare tot mai mare pentru clienii si i de a
mbunti eficiena operaional, o companie poate s mreasc valoarea pentru acionari.
%C
1.%.' /erspecti-a financiar
(surile de performan financiar indic dac strategia companiei i modul de implementare i
e*ecutare a acesteia aduc, n final, profit organizaiei. Lbiectivele financiare uzuale se refer la
profitabilitate, la cretere i la valoarea aciunilor companiei. 2*emple de obiective financiare por fi" a
supravieui, a avea succes i a prospera. +apacitatea de a supravieui poate fi msurat prin cas.-flo=,
succesul prin creterea v0nzrilor trimestrialeNanuale i prin venitul operaional pe unitatea strategic
de afacere, iar prosperitatea prin creterea segmentului de pia i prin rentabilitatea financiar.
Gegarea indicatorilor operaionali de indicatorii financiari prin intermediul relaiilor cauz-efect
reprezint un pas important n cadrul proiectrii <alanced Scorecard. @ndicatorii de msurare a
satisfaciei clienilor, a proceselor interne i a inovrii i nvrii deriv din perspectiva particular pe
care o are compania asupra realitii i asupra factorilor c.eie ai succesului. ar aceast perspectiv nu
este neaprat corect. @dentificarea celor mai buni indicatori de msurare a performanei nu garanteaz
o strategie c0tigtoare. <alanced Scorecard poate doar s traduc strategia unei companii n obiective
specifice msurabile. 2ecul de a converti performana operaional n performan financiar ar trebui
s pun pe g0nduri directorii n ceea ce privete strategia companiei sau modalitatea de punere n
aplicare a ei. e e*emplu, o performan financiar slab, apare uneori atunci c0nd compania nu a
reuit s in pasul cu mbuntirile operaionale printr-o alt rund de aciuni. mbuntirile privind
calitatea i durata ciclului de fabricaie pot crea capacitate n e*ces. (anagerii trebuie s fie pregtii s
foloseasc aceast capacitate n e*ces sau s scape de ea. +apacitatea n e*ces trebuie folosit la
creterea veniturilor sau eliminat prin reducerea c.eltuielilor dac se dorete ca mbuntirile
operaionale s genereze performane financiare mai bune.
Situaiile financiare periodice reamintesc managerilor c mbuntirea calitii, a timpului de
rspuns, a productivitii sau lansarea de noi produse aduc beneficii companiei numai atunci c0nd
acestea sunt traduse n v0nzri i cot de pia crescute, c.eltuieli de e*ploatare reduse sau o rotaie a
activelor circulante crescut. ,stfel companiile ar trebui s specifice modul n care mbuntirea
indicatorilor nefinanciari" calitate, durata ciclului de e*ploatare, livrarea la termen, introducerea de noi
produse va conduce la mbuntirea indicatorilor financiari" cifra de afaceri, rentabilitatea economic,
comercial, financiar. !rovocarea este de a nva cum s fac o asemenea legtur e*plicit ntre
aceti indicatori, operaionali i financiari.
%%
1.& /roiectarea +i implementarea cu succes a Balanced Scorecard#ului
!unctul de pornire n implementarea <alanced Scorecard-ului este definirea filozofiei
modelului prin descrierea felului n care va arta, va fi folosit, cine l va folosi i modul n care va fi
construit.
SandA 8ic.ardson consider c stabilirea timpurie a filozofiei <alanced Scorecard reprezint
un aspect esenial pentru implementarea cu succes a <alanced Scorecard-ului. ,cest lucru va asigura
de asemenea i nelegerea unanim ntre membrii ec.ipelor care construiesc <alanced Scorecard-ul,
managementul de top i organizaie.
,utorul sugereaz opt intrebri care necesit rspuns pentru a putea defini filozofia <alanced
Scorecard-ului #<.S&"
%. !e baza crora dintre valorile noastre centrale vrem s cldim filozofia <.S.K
6. +um vrem sa cldim <.S.K
:. +ine va folosi <.S.K
;. +um va fi folosit <.S.K
?. +um vor avea acces anga)aii la <.S.K
>. +um vor fi introduse datele cu privire la rezultate n <.S.K
I. +um vom garanta calitateaNintegritatea datelorK
5. +um vor fi comunicate rezultatele performanei companiei in cadrul organizaieiK
efinirea filozofiei <alanced Scorecard-ului reprezint un aspect important n procesul de
adoptare a <.S, deoarece constituie o baz solid pentru dezvoltarea i implementarea cu succes a
modelului dar i pentru deciziile managementului.
!entru proiectarea i implementarea cu succes a <alanced Scorecard-ului, companiile trebuie
s realizeze urmtoarele"
O s articuleze viziunea i strategia companieiH
O s identifice indicatorii care leag viziunea i strategiea companiei de rezultateH
O s elaboreze msuri eficiente i standarde semnificative at0t pe termen scurt ct i pe termen lungH
at0t indicatori 7lead7 c0t i indicatori 7lag7
O s implementeze sisteme adecvate de bugete, @T, comunicaii i recompenseH
O s vizualizeze <alanced Scorecard ca un proces continuu, care necesit ntreinere, modificare i
actualizareH
O s cread c <alanced Scorecard reprezint un facilitator al sc.imbrii organizaionale i culturaleH
O s defineasc n mod clar viziunea modeluluiH
%6
O s neleag c <alanced Scorecard este parte a unui proces mai mare care ncepe cu strategia.
(odelul reprezint o component c.eie a unui proces integrat de management al performanei
organizaionale, care se nvarte in )urul strategiei de afaceri.
E<alanced Scorecard @nterest ProupE, a realizat, pe baza e*perienelor personale, o list cu zece
factori c.eie pentru obinerea unui model de succes, pe care i-a mprit ntre cele patru etape ale
implementrii modelului" proiectare, dezvoltare, implementare i meninere #Tabel %.%&
2a,el 1.1 3ece factori c4eie pentru o,inerea unui Balanced Scorecard de succes
!actor c4eie Etapa
%. Lbinei spri)inul conducerii.
/ROIEC2ARE
6. (surai doar lucrurile importante - lucruri care aduc valoare clienilor,
staDe.olderilor i anga)ailor.
:. +reai un proces de guvernare care s anga)eze staDe.olderii c.eie.
;. !roiectai sistemul astfel nc0t s urmreasc activitatea organizaiei.
?. ncepei dezvoltarea indicatorilor at0t n partea de sus c0t i n partea de )os a
organizaiei i ramificaile n ambele direcii.
DE30OL2ARE
>. $acei o campanie de comunicare prin care s e*plicai modul n care
sistemul reflect i pune accent pe misiune.
I. ,liniai sistemele" legai modelul de sistemele de planificare, msurare i
bugetare ale organizaiei. I5/LE5EN2ARE
5. ,sigurai credibilitate procesului prin sinceritatea raportrilor.
4. $acei informaiile transparente i furnizaile n timp realH aceast lucru este
esenial pentru credibilitatea i utilitatea sistemului.
5EN6INERE
%C. ,liniai recompensele" legai recompensele de performan prin aprecierea
eficent a evalurilor i performanelor.

/ro,leme le"ate de implementarea Balanced Scorecard#ului
n cartea sa E<alanced Scorecard Step bA Step- (a*imizing !erformance and (aintaining
8esults7 #<alanced Scorecard !as cu !as-(a*imizarea performanei i (eninerea rezultatelor&, !aul
Biven identific zece probleme legate de implementarea <alanced Scorecard-ului. ,cestea sunt bariere
care trebuie depite pentru implementarea cu succes a <alanced Scorecard-ului.
1. Nesusinere din partea conducerii
,v0nd susinerea conducerii, implementarea <alanced Scorecard-ului poate reui c.iar dac
anga)ailor le lipsete pregtirea necesar implementrii acestuia. $r susinere din partea conducerii,
efortul este cel mai probabil sortit eecului.
(ulte elemente din cadrul modelului au loc n etape, mai nt0i strategia este descifrat i
tradusH obiectivele, indicatorii i standardele sunt apoi dezvoltateH modelul este ramificat apoi n
ntreaga organizaie i, la sf0rit, este integrat n procesele organizaiei. Spri)inul e*ecutiv reprezint
%:
firul comun care leag ntregul proces. $r un spri)in e*ecutiv puternic n cadrul fiecrei faze, efortul
se poate bloca rapid.
%. Lipsa educaiei n Balanced Scorecard
n graba lor de a proiecta un model <alanced Scorecard, marea ma)oritate a organizaiilor
sacrific efortul de a furniza un training detaliat celor ateptai s utilizeze sistemul. Sesiuni de
contientizare a anga)ailor sunt inute, n cursul crora <alanced Scorecard este prezentat ca un sistem
de msurare a performanelor ce ncorporeaz att msuri financiare c0t i nefinanciare, dar puine
informaii sunt oferite n ceea ce privete subtilitile i comple*itile modelului. e cele mai multe
ori, simplitatea neltoare a modelului este cea care i face pe oameni s cread c un training mai
aprofundat nu este necesar. +rez0nd c modelul poate fi uor de manipulat, companiile organizeaz de
obicei training-uri superficiale i apoi se bazeaz pe instinctele anga)ailor pentru a dezvolta msuri
bune de evaluare a performanei. +ostul acestei decizii se manifest n modele de msurare a
performanei prost concepute, lipsa de utilizare a acestora, precum i o aliniere slab a modelului cu
celelalte sisteme ale organizaiei. Ga nceputul proiectului, compania trebuie s acorde timpul necesar
pentru dezvoltarea unui curriculum a modelului care s includ" conceptul pe care se bazeaz modelul,
obiectivele companiei legate de implementarea modelului, probleme tipice care apar, poveti de succes
i detaliile proiectului.
&. Lipsa strate"iei
2ste e*trem de dificil implementarea unui sistem de management strategic, fr e*istena unei
strategii. Bucleul conceptului de <alanced Scorecard este reprezentat de strategia organizaiei -
g.idarea tuturor aciunilor i deciziilor, precum i asigurarea alinierii acestora de sus n )os. Un model
<alanced Scorecard poate fi dezvoltat fr a)utorul unei strategii, dar apoi devine doar un indicator de
performan sau un sistem al staDe.olderilor, cruia i lipsesc multe din atributele oferite de un
adevrat <alanced Scorecard.
'. Lipsa o,iecti-elor pentru Balanced Scorecard
!e msur ce organizaiile din ntreaga lume resimt multitudinea de beneficii aduse de <alanced
Scorecard, conceptul este vzut tot mai des ca un instrument de management eficient. ,v0nd acest
statut confirmat, unele organizaii vor adopta modelul doar pentru c pare lucrul cel mai bine de fcut.
ar acest lucru nu scutete, n nici un fel, ec.ipa e*ecutiv de la stabilirea obiectivelor specifice pe
care le are n vedere atunci c0nd apeleaz la <alanced Scorecard. +u nici un obiectiv clar stabilit
pentru program, acesta poate fi neles greit i, n final, ignorat p0n c0nd dispare cu totul.
%;
). Sincroni(area
Unele organizaii nu vor dezvlui noul lor model de msurare a performanei p0n c0nd fiecare
msur nu a fost dezvoltat, sursele de date nu au fost confirmate, iar rezultatele nu sunt gata de
msurat. <eneficiile modelului, cum ar fi colaborarea, sc.imbul de informaii, nvarea n grup nu
depind de faptul c toate msurile trebuie s fi fost de)a dezvoltate. (odelul ar trebui lansat o dat ce
un numr mare de msuri de performan este disponibil. ialogul care rezult din revizuirea
rezultatelor modelului compenseaz pentru lipsa unui <alanced Scorecard complet. ,)ungerea la un
consens n ceea ce privete strategia, traducerea strategiei, dezvoltarea obiectivelor, msurilor, precum
i a indicatorilor ' toate presupun un efort semnificativ din partea companiei.
,desea, cele mai bune rezultate se obin atunci c0nd organizaiile acord timpul necesar pentru
ca ideile i discuiile s ncoleasc, s treac de la concept la realitate, i astfel s produc noi msuri
inovatoare i soluii.
*. Lipsa consec-enei practicilor mana"eriale
<alanced Scorecard, dup cum se reflect i n numele acestuia, reprezint o nou paradigm
de obinere a ec.ilibrului n cadrul unei organizaii prin" ec.ilibrarea nevoilor staDe.olderilor interni cu
nevoile staDe.olderilor e*terni, ec.ilibrarea oportunitilor pe termen scurt cu crearea de valoare pe
termen lung, ec.ilibrarea indicatorilor de tip 7lag7 cu indicatorii de tip 7lead7, i, bineneles,
ec.ilibrarea indicatorilor financiari cu cei nefinanciari. Utilizarea eficient a <alanced Scorecard-ului
dicteaz un anga)ament real de a dezvolta i a se implica n procese manageriale care sunt n
concordan cu obiectivele .olistice inerente ale modelului.
.. Lipsa implementrii indicatorilor noi
(uli dintre indicatorii necesari pentru implementarea strategiei pot e*ista de)a, dar n marea
ma)oritate a cazurilor acetia trebuie s fie completai cu indicatori noi i inovatori pentru a asigura
e*ecutarea strategiei.
1. 2erminolo"ie complicat
!entru implementarea cu succes a modelului, toi anga)aii trebuie s cunoasc terminologia
folosit, mai specific, toat lumea trebuie s vorbeasc 7aceiai limb7.
7. Lipsa de(-oltrii o,iecti-elor p8n la ni-elurile inferioare ale or"ani(aiei
Lrganizaiile de o mrime semnificativ, trebuie s dezvolte n cascad, de sus n )os,
obiectivele organizaionale dac doresc s profite de avanta)ele oferite de acest sistem. ,ltfel, modelul
nu numai c va oferi doar un minim de oportuniti de nvare i motivare a anga)ailor de la nivelurile
inferioare ale companiei dar i o ndrumare superficial n cadrul activitilor zilnice. oar prin
dezvoltarea n cascad a modelului la toate nivelurile organizaionale i oferind posibilitatea fiecrui
%?
anga)at s descrie modul cum va contribui la succesul companiei, organizaia va reui s implementeze
cu succes modelul.
19. Le"area prematur a Balanced Scorecard#ului la sistemele companiei
Trecerea de la un sistem de msurare a performanei la un sistem de management strategic
reprezint o evoluie natural pentru un model <alanced Scorecard reuit. Gegarea modelului la
sistemele companiei, cum ar fi sistemul de bugete i de sistemul de compensare a performanelor
permite organizaiilor s valorifice ntregul potenial al acestui cadru dinamic. +u toate acestea,
tentativele premature de a interconecta modelul cu aceste sisteme, pot provoca o scdere rapid n
ritmul cu care este implementat sistemul.
1.' Capcane n utili(area Balanced Scorecard#ului
n ciuda atributelor sale i a promovrii impresionante, <alanced Scorecard are i puncte slabe,
slbiciuni care trebuie recunoscute pentru a putea utiliza acest instrument n mod eficient. n articolul
intitulat 7!itfalls in using t.e <alanced Scorecard7, Qanne BorreDlit descrie aceste capcane.
Simplificarea
Lrganizaiile reprezint entiti comple*e. <alanced Scorecard transform ns organizaiile n
modele simple. ,stfel 1aplan i Borton #%44>& aseamn conducerea unei companii cu pilotarea unui
avion. <alanced Scorecard este asemnat cu panoul de control al avionului care a)ut piloii n timpul
zborului. ar managerul unei companii nu poate fi comparat cu pilotul avionului. !entru a obine
rezultate bune nu e dea)uns Japsarea unor butoane/. ,tingerea unui obiectiv specific poate necesita o
rut ocolit. !entru a construi o afacere managerul poate, de e*emplu, s urmreasc o strategie a
preurilor mici la nceput pentru a c0tiga cot de pia i o imagine favorabil. +reterea preurilor
pentru obinerea unor rezultate financiare mai bune nu poate fi posibil, poate, dec0t mai t0rziu. !e
scurt, <alanced Scorecard-ul nu se potrivete n toate mpre)urrile de afaceri.
A,sena unei dimensiuni a concurenilor
n forma sa tradiional, ntrebarea care st la baza perspectivei clienilor este" 7+um ne vd
cleniiK7. Bici o meniune nu se face ns cu referire la performana organizaiei n raport cu
concurenii si, altfel dec0t implicit ' i anume percepia pe care o au clienii despre companie este
influenat de e*perienele pe care le-au avut cu concurenii acesteia.
Lipsa "radelor de importan a indicatorilor ncorporai
,tunci c0nd mai muli indicatori sunt utilizai pentru msurarea performanei, apariia
compromisurilor este inevitabil. (anagerii i anga)aii, ca obiecte a sistemelor de msurare a
%>
performanei, trebuie s cunoasc importana relativ acordat diferiilor indicatori pentru a lucra cu
ncredere. <alanced Scorecard nu acord, ns, nici un grad de importan indicatorilor pe care i
ncorporeaz, astfel nc0t utilizatorii acestuia pot deveni confuzi i frustrai. n loc s ncura)eze
performana, sistemul poate conduce la deziluzii n r0ndul personalului.
Relaii cau(#efect n+eltoare
!unctul crucial al <alanced Scorecard-ului l reprezint relaia cauz-efect ce leag indicatorii
celor patru perspective. ,stfel, 1aplan si Borton subliniz faptul c obiectivele strategice non-
financiare nu ar trebui s conste dint-o colecie arbitrar de indicatori, n sc.imb, ele ar trebui s
implice o reprezentare ec.ilibrat a msurilor financiare i non-financiare" E(uli manageri consider
c folosesc <alanced Scorecard-ul, atunci c0nd completeaz indicatorii financiari, tradiionali, cu
indicatori nefinanciari despre clieni, procese i anga)ai. ar <alanced Scorecard reprezint mai mult
dec0t o colecie ad-.oc de indicatori financiari i nefinanciariFF.(odelul ar trebui s conin
indicatori de msurare a rezultatelor i factorii care au condus la obinerea acestor rezultate,
interconectai prin relaii de tipul cauz-efectE #1aplan si Borton, %44> b, p. ;&.
1aplan si Borton presupun urmtoarea relaie de cauzalitate" indicatori de msurare a inovrii
i nvrii ! indicatori de msurare a proceselor interne ! indicatori de msurare a perspectivei
clienilor ! indicatori de msurare financiari. @ndicatorii de msurare a inovrii i nvrii determin
valoarea indicatorilor de msurare a proceselor interne. @ndicatorii acetia determin n sc.imb
valoarea indicatorilor de msurare a perspectivei clienilor, n timp ce acetia din urm determin
valoarea indicatorilor financiari. Un model bun ar trebui s cuprind at0t indicatori de msurare a
rezultatelor #indicatori 7lag7& c0t i factorii care determin performana #indicatori 7lead7&. $iecare
domeniu strategic ar trebui s aib at0t indicatori de tip 7lag7 c0t i indicatori de tip 7lead7, conduc0nd
astfel la obinerea a dou relaii de tipul cauz-efect" relaiile se aplic orizontal n cadrul domeniilor i
vertical ntre domenii.
!resupunerea c e*ist o relaie cauz-efect este esenial deoarece ea permite indicatorilor din
cadrul domeniilor nefinanciare s fie folosii pentru a prezice performanele financiare viitoare. ,stfel,
afirmaia este c msurile financiare spun ceva despre performanele din trecut n timp ce msurile
nefinanciare sunt determinanii performanei viitoare. ,cest lucru sun promitor, deoarece ar rezolva
problema naturii istorice a datelor contabile. Maliditatea modelului se bazeaz, ns, pe ipoteza c
e*ist o relaie cauz-efect ntre domeniile de msurat sugerate.
@poteza cauz-efect care st la baza <alanced Scorecard-uui este ns neltoare. Satisfacia
clientului, de e*emplu, este considerat un indicator de tip 7lead7 pentru succesul financiar. ar aceast
lucru este valabil numai dac clienii foarte profitabili sunt cei satisfcui i reinui. +u toate acestea,
%I
un manager de v0nzri a*at pe mbuntirea msurilor de satisfacie a clienilor i poate crete
performana prin nc.eierea unor afaceri avanta)oase pentru clieni #de e*emplu, tierea preurilor,
oferirea unei caliti mai bune la acelai pre, sau e*tinderea perioadei de creditare&. +a rezultat,
clienii pot fi fericii, dar rezultatele financiare se vor deteriora rapid.
n mod similar, managerii pot solicita anga)ailor s participe la mai multe ore de formare
profesional, atunci c0nd aceasta este folosit ca un indicator de msurare a inovrii i nvrii. ar
pentru managerii care au un personal competent i cu e*perien, tiere orelor de formare profesional
este n interesul companiei, deoarece astfel se taie din costuri. n cazul n care relaiile cauz-efect
dintre perspective sunt inadecvate, modelul este deteriorat fundamental. Utilizarea modelului pentru
predicie este astfel compromis, i modificarea msurilor n cadrul unei perspective se va dovedi a fi
superficial. Sistemul va induce astfel n eroare managementul.
/ro,leme le"ate de timp
L relaie cauz-efect necesit scurgerea unui interval de timp ntre cauz i efect. 2ste
problematic faptul c dimensiunea temporal nu este o parte e*plicit a modelului. 2fectele msurilor
7lead7 vor avea loc n diferite momente, deoarece rezultatele n cadrul diferitelor perspective apar n
momente diferite. ,stfel, n timp ce introducerea unor procese mai eficiente poate produce mai muli
clieni satisfcui ntr-o perioad de trei luni, unele inovaii pot avea efect asupra rezultatelor financiare
de abia dup o perioad lunga de timp, c.iar de ordinul anilor. 2fectul unor eforturi va fi astfel aproape
imediat n timp ce al altora foarte lent.
,v0nd n vedere faptul c muli factori influeneaz rezultatele financiare, poate fi dificil de
determinat momentul cnd efectul unei aciuni de tip 7lead7 a aprut i care a fost impactul acestuia.
,pariia efectului financiar al mbuntirii proceselor interne poate depinde, de e*emplu, de o
stagnare a activitilor n cadrul proceselor interne ale companiei. +alitatea poate fi privit ca un
mecanism ce produce stagnare. +alitatea poate fi mbuntit n detrimentul volumului sau c.iar a
productivitiiH n aceast situaie, o reducere a costurilor fiind ndoielnic. n sc.imb, dac cererea este
n e*ces, o reducere minor a calitii poate permite manipularea volumului suplimentar de munc.
$ormarea de idei preconcepute n legtur cu efectele indicatorilor 7lead7 este, prin urmare,
periculoas, dar <alanced Scorecard ncura)eaz acest lucru.
Deta+area de la acti-itile operaionale ale companiei
Utilizarea <alanced Scorecard pentu a Econduce de la cabina de pilota)E poate ncura)a
managerii s se detaeze de la operaiunile pentru care sunt responsabili. ,cest lucru conduce, n cele
din urm, la pierderea de ctre manageri a simului realitii n ceea ce privete operaiunile companiei.
ac efectele aciunilor nu sunt observate din prima, cunotine importante sunt pierdute. e e*emplu,
%5
un anumit client nemulumit poate pleca, dar acest lucru poate fi bun pentru companie dac clientul are
solicitri prea mari cum ar fi ac.iziionarea de produse la preuri mici dar de o bun calitate. ,lternativ,
o companie care are clieni fideli, dar vec.i i poate compromite potenialul de creterea economic
viitoare. ,stfel, dac managerii nu cunosc asemenea detalii despre clieni, vor considera, n primul
e*emplu, c performana companiei va scdea deoarece numrul clienilor a sczut iar n al doilea caz
vor considera c situaia organizaiei este foarte bun deoarece compania are muli clieni fideli.
Ceea ce se msoar nu e ntotdeauna ceea ce se o,ine
(etoda pentru care pledeaz 1aplan i Borton n ceea ce privete punerea n aplicare a
<alanced Scorecard-ului este de sus n )os, adic de la nivelul strategic la nivelul operaional.
@ndicatorii de la nivelul inferior sunt dedui din obiectivele stabilite la nivelurile superioare. ,ceast
abordare se bazeaz pe a*ioma Eobii ceea ce msori.E ,cest a*iom presupune c oamenii acioneaz
ntr-un mod simplu, mecanic. ar acest lucru este nerealist.
(surile slabe pot fi manipulate de anga)ai astfel nc0t s arate c i-au atins targetul.
easemenea nencrederea poate aprea atunci c0nd corectitudinea msurilor este pus la ndoial, iar
rezultatul poate fi pierderea anga)amentului fa de atingerea targetului i munc. 7Lbinerea a ceea ce
se msoar7 este astfel puin probabil n aceste condiii iar abordarea ierar.ic a modelului crete
pericolul ca sistemul va funciona n mod defectuos.
E-itarea capcanelor Balanced Scorecard#ului
+um poate o companie evita capcanele <alanced ScorecarduluiK 8spunsul se afl n tratarea
sistemului de msurare a performanei ca o moted de nvare e*plorativ i iterativ, mai degrab
dec0t ca un sistem mecanic de nvare pe care l presupune <alanced Scorecard. Sistemul ar trebui s
fie conceput, modificat i mbuntit pe baza observrii ndeaproape a activitilor companiei, de ctre
manageri informai, i pe baza a c0t de bine descrie fenomenele pe care dorete s le reprezinte. !entru
a realiza acest lucru, managerul trebuie s aib o mare familiaritate a activitilor desfurate de
organizaie.
(anagerii trebuie s-i dezvolte cunotine despre ceea ce face organizaia s mearg.
<az0ndu-se pe aceste cunotine, un manager dezvolt convingeri despre activitile companiei. e
e*emplu, managerii au convingeri despre factorii care fac ca clienii s fie profitabili i despre factorii
care permit companiei s i rein. $idelizarea clienilor poate fi un proces comple*, i este o problem
dinamic ntr-o situaie competitiv. ,ceasta se poate referi la oricare din urmtoarele" politica de
preuri, calitatea, timpul de livrare, nivelul de servicii furnizate i funcionalitile
produsuluiNserviciului. +onvingerile managerilor n legtur cu acestea trebuie s formeze o baz
pentru identificarea i apoi msurarea factorilor care au condus la atingerea obiectivelor financiare sau
%4
de alt natur ale companiei. ,v0nd n vedere faptul c organizaiile sunt evaluate pe baza rezultatelor
financiare, estimarea investiiilor, a costurile i a veniturile ar trebui s fie un aspect important n
formularea acestor convingeri.
+u toate acestea, sistemul de msurare, o dat operaional, nu este utilizat ca un sistem
mecanic, ci, n primul r0nd, ca un mi)loc de verificare a convingerilor manageriale pe care se bazeaz.
(odificrilel variabilelor trebuie s fie e*aminate i evaluate de ctre managerii familiarizai cu
operaiunile companiei. (anagerii trebuie s pun tot felul de ntrebri pentru a evalua sistemul de
msurare a performanelor companiei. 8eflect indicatorii n mod adecvat ceea ce sunt destinai s
reflecteK Sunt indicatorii manipulaiK Lfer acetia indicaii timpurii despre rezultatele financiareK
ac da, pe ce interval de timpK +are au fost politicile selectate s conduc la satisfacia clientuluiK n
cazul n care aceste politici se refer la timpul de livrare, pre sau funcionalitate, atunci trebuie
verificat dac au fost realizate, dac nu au fost manipulate i de asemenea dac au avut efectul pozitiv
ateptat n ceea ce privete satisfacia clienilor. n plus, implicaiile financiare ale politicii n sine
trebuie s fie constatate. +ostul mbuntirii livrrii la timp a avut un impact asupra satisfaciei
clientului suficient pentru a genera venituri care depesc acest costK
Lbinerea de probe relevante i rspunderea la ntrebri ca acestea va asigura obinerea, n
timp, a unui sistem de msurare a performanelor specific nevoilor companiei. n cazul n care
convingerile manageriale sunt verificate de ctre sistem, acesta va g.ida aciunile manageriale n
atingerea scopurilor dorite. !rin acest proces continuu de dezvoltare, rezultatele sistemului c0tig
validitate, ceea ce face din sistemul de msurare a performanei un instrument de ncredere pentru
utilizatori. Sistemele statice, cum este <alanced Scorecard-ul, pot fi uor de instalat i operat, dar nu se
pliaz la fel de bine pe nevoile companiei, cum o face un sistem construit intern n cadrul companiei.
BALANCED SCORECARD -s. 2ABLO:L DE BORD
6C
%.1 Introducere n 2a,loul de ,ord
!utem defini Tabloul de bord ca un sistem de indicatori care urmrete s monitorizeze i s
conduc operaiunile economice i comportamentele anga)ailor ntr-un mod care este compatibil cu
strategia companiei. Tabloul de bord este considerat ca fiind un supliment la msurile financiare i
contabile. ,cesta trebuie s adune, n aceleai dispozitive #foaie de .0rtie, )urnalul sau foi de calcul
electronice& date cantitative i calitative, precum i date financiare.
Tabloul de bord este un dispozitiv care leag -reprezentarea/ de -intervenie/. Tabloul de bord
este n primul r0nd un mi)loc de a reprezenta o realitate comun pentru orice companie n care
activitile operaionale se ndeprteaz de centru i devin din ce n ce mai puin vizibile. Tabloul de
bord este, de asemenea, un mi)loc de a interveni, prin deciziile care sunt generate pe baza lui.
+onform definiiei tradiionale, tabloul de bord este un instrument pentru managementul de top
al firmei, care i permite o vedere global i rapid a operaiunilor companiei i a mediului n care
opereaz.
Tabloul de bord este conceput pentru"
a& a susine managerii n pilotarea filialelor,
b& a asista n monitorizarea responsabilitilor delegate i raportarea ctre superiori,
c& a spri)ini n managerierea responsabilitilor comune,
d& a integra comportamentele anga)ailor prin crearea unei baze comune de informaii.
!entru fiecare dintre aceste obiective sau funcii, informaiile necesare i anga)aii int difer,
dup cum se arat n tabelul de mai )os"
2a,el %.1; 2ipuri de informaii +i an"a<aii int pentru fiecare o,iecti- n parte
O,iecti-e= !uncii An"a<aii int 2ip de informaii
!ilotarea fililalei (anagerul responsabil Gocal apoi vertical i orizontal
8aportarea ctre superiori Superiori Mertical
(anagerierea responsabilitilor
comune
+olegi Lrizontal
+oordonarea aciunilor prin
crearea unei viziuni comune
Toi anaga)aii ntreaga companie
,nga)aii int ai tabloul de bord sunt urmtorii"
- mana"erul responsa,il" Tabloul de bord ofer informaii despre performana managerului. e
asemenea reprezint i un raport care indic situaia activelor aflate sub responsabilitatea managerului,
permi0ndu-i acestuia s tie ce trebuie fcut, n circumstanele actuale, pentru a obine rezultatele care
au fost convenite. Tabloul de bord este un instrument orientat spre viitor. @ndicatorii reflect mai
degrab EpotenialulE centrului de responsabilitate #abilitatea de a crea rezultate n viitor&, dec0t
performanele anterioare.
6%
- superiorii" Tabloul de bord furnizeaz informaii cu privire la performana actual i viioare a
subalternilor, av0nd n vedere faptul c performana superiorilor este n mare parte rezultatul
performanei subalternilor crora le-a fost delegat responsabilitatea i informaii cu privire la succesul
managerilor n coordonarea aciunilor anaga)ailor.
- cole"ii; n msura n care performana unui manager depinde i de performana altor manageri, el are
nevoie deasemenea si de informaii despre performana actual i viitoare a celorlalte segmente de
business care i afecteaz sau pot afecta rezultatele pentru a putea lua msuri corective n avans.
@nformaiile despre zonele aflate sub co-responsabilitate reprezint punctul central.
- toi an"a<aii" Tabloul de bord ofer informaii generale despre firm, informaii despre rezultatele
sale, informaii despre oportunitile i ameninrile companiei precum i despre strategia urmrit de
organizaie. ,ceaste informaii sunt aceleai pentru toat lumea, la un anumit nivel.
Tabloul de bord cuprinde patru niveluri de informaii" locale, verticale, orizontale i la nivelul
ntregii companii. $iecare nivel servete nevoi specifice ale organizaiei. @nformaiile din cadrul tabloul
de bord nu sunt neaprat financiare, spre deosebire de sistemele de raportare tradiionale care foloseau
aproape n e*clusivitate date financiare, sisteme utilizate nainte de apariia balanced scorecard-ului.
TL! (,B,P2(2BT

$inanciar vs nefinanciar etaliat vs agregat
<LTTL( (,B,P2(2BT
!i"ura %.1
,a cum este ilustrat n figura 6.%, cu c0t managerul este mai )os n organizaie, cu at0t
informaiile i rapoartele pe care le va pregti, primi sau folosi vor fi mai operaionale. !e msur ce
managerul crete n ierar.ie, mi*ul de informaii utilizate va deveni mai mult financiar. ,stfel,
managerul EconduceE #adic ia deciziile corespunztoare& pe baza unor informaii care sunt mult mai
nefinanciare dect cele pe care le raporteaz superiorului ierar.ic. $igura 6.% arat nu numai cum se
sc.imb proporia ntre informaiile financiare si cele nefinanciare, dar i cum se modific nivelul de
agregare a datelor pe msura creterii n ierar.ie.
Structura datelor coninute ntr-un tabloul de bord se modific o dat cu nivelul ierar.ic. ,a cum
se arat n $igura 6.%, tabloul de bord conine unele informaii comune tuturor decidenilor #manageri
66
n principal info
financiare
n principal info
nefinanciare
n principal info
agregate
n principal info
detaliate
@nfo
solicitate
de toi pt
nelegere
i
obinerea
sentimen-
tului de
apartenen

sau operatori&, indiferent de nivelul la care se afl. ,cesta poate fi un pac.et de informaii comunicat
tuturor membrilor organizaiei, dar, mai probabil, este un set de indicatori comuni specifici strategiei
companiei sau sectorul de activitate n care compania activeaz. e e*emplu, productorul francez de
componente pentru maini Maleo impune ca toate unitile organizatorice s raporteze asupra cinci
perspective c.eie care descriu strategia companiei i care sunt coerente cu nivelul la care informaia
este raportat"
calitatea,
progresul continuu i inovaia,
relaiile cu furnizorii,
implicarea personalului, i
eficacitatea sistemului de producie.
,stfel de informaii comune creeaz un sentiment de apartenen, care este deosebit de
important atunci c0nd un nou proces este introdus n cadrul companiei.
Tabloul de bord se bazeaz pe o reprezentare #sau model& a organizaiei ca un sistem, precum i
pe relaiile acestui sistem cu mediul su ncon)urtor. Unele elemente ale acestui mediu pot fi
gestionate de ctre companie, n timp ce la alte elemente compania poate doar s reacioneze.
(odelul se prezint sub forma unui set de indicatori care sunt selectai pe baza premisei c
managerii trebuie s monitorizeze numai acele variabile pentru care sunt responsabili. Unele dintre
aceste variabile sunt n afara limitelor companiei i reflect ntregul lan valoric #-value c.ain/& cum ar
fi competiia, evoluia cererii, inovaiile te.nologice. @ndicatorii acestor variabile poti fi regrupai n
domenii cum ar fi satisfacerea clienilor, aprovizionare, resurse umane, inovaie i dezvoltare, etc.
,stfel, Tabloul de bord furnizeaz fiecrui manager indicatori nu numai cu privire la modul n
care acesta i-a ndeplinit misiunea, dar i cu privire la modul n care condiia companiei n cadrul
mediului su i va permite s-i ndeplineasc responsabilitile pe viitor. ,stfel, abordarea este
orientat spre viitor. (odelul este orientat i ctre aciune, deoarece toate variabilele care sunt
monitorizate trebuie s faciliteze luarea deciziilor n pilotare companiei sau a centrului de
responsabilitate.
,v0nd n vedere c pot e*ista diferite variabile pentru diferii manageri i diferite orizonturi de
timp, n general vor e*ista mai multe modele Tabloul de bord n cadrul unei companii. ,stfel fiecare
tablou este concept special pentru un anumit conte*t, activitate i manger. (odelele Tabloul de bord
sunt, prin urmare, diferite de la o companie la alta, de la un departament la altul, i de la un manager la
altul.
Tabloul de bord poate fi descris ca un model cauzal, cum ar fi cele descrise, de e*emplu, n
diagramele de tip @s.iDa=a #Eos de .eringE diagrame&. ,stfel de diagrame a)ut managerii s identifice
6:
relaiile cauzale c.eie i s indice domeniile care poate avea rezultate pozitive. e e*emplu, diagrama
din figura 6.6 indic diferitele variabile-aciune pe care managerul le-a identificat ca av0nd un impact
asupra satisfaciei clientului. ecidentul va trebui s aleag acele variabile care sunt critice i va trebui
s defineasc indicatorii care s descrie starea acestor variabile, astfel nc0t s poat decide ce trebuie
s fac pentru a aduce succes companiei. +el mai important element al acestui sistem de informare
pentru EpilotareaE companiei l reprezint faptul c aceste variabile critice pentru succes #sau factori de
succes& trebuie identificate i msurate c0t mai cur0nd posibil, prin indicatori sau msuri fizice.
!i"ura %.%

2*istena unui model cauzal e*plicit este important deoarece le permite managerilor s
reconcilieze indicatorii nefinanciari cu rezultatele financiare ale aciunilor ntreprinse. ,stfel, cele dou
sisteme de informare, sistemul de analiz a costurilor i tabloul de bord sunt uor de reconciliat n viaa
de zi cu zi. eciziile pot fi luate mai repede i ntr-un mod mai sistematic pe baza tabloul de bord,
astfel mbuntindu-se abilitatea companiei de a satisface ateptrile acionarilor, adesea msurate prin
rentabilitatea capitalului propriu, indicator financiar care se bazeaz n mare msur pe reguli contabile
i calcul.
+aracteristicile principale ale modelului tabloul de bord pot fi rezumate dup cum urmeaz"
a& tabloul de bord se bazeaz pe o modelare continu a fiecrei activiti sau segment de business
care trebuie gestionatH
b& vizeaz numai variabilele de aciune specifice strategiei urmrite de companieH
c& atingerea valorilor int stabilite pentru aceste variabile c.eie, intr n responsabilitatea
managerilor care pot avea un efect direct sau indirect cu privire la evoluia lorH
d& permite consolidarea indicatorilor, astfel nc0t managerul, poate vedea performana celor
crora le-a delegat responsabilitatea, precum i dac e nevoie de aciune, at0t la nivel local c0t
i la nivelurile inferioareH
e& este a*at pe viitor i orientat ctre aciuneH
6;
satisfacia clientului
disponibilitate
timpul de onorare
a comenzii
designul
produsului
pre de
v0nzare
valoarea de
utilizare etc.
calitatea
produsului
timpul pt
actualiz prod
timpul p0n prod
a)unge pe pia
8R
f& include indicatori financiari i nefinanciari, unii dintre ei reflect0nd procese organizaionale
din domenii care sunt n afara controlului direct al manageruluiH
g& ma)oritatea indicatorilor c.eie sunt reprezentai ntr-un format grafic sau vizual, dar se bazeaz
pe date solide care pot fi analizate n detaliu n cazul n care un avertisment este declanatH
.& procesul de proiectare i reproiectare continu a tabloul de bord este, cel puin, la fel de
important ca documentele care reprezint rezultatul procesului n sineH
i& sistemul este conceput de ctre fiecare manager n parte n colaborare cu superiorul ierar.ic.
%.% Diferene ntre Balanced Scorecard +i 2a,loul de Bord
(uli autori consider c 1aplan i Borton s-au inspirat n dezvoltarea <alanced Scorecard-ului
din Tabloul de bord, av0nd n vedere faptul c multe din caracterisitcile eseniale ale sistemului se
aseamn cu cele ale modelului francez. n continuare voi demonstra c aceast afirmaie este fals,
prin artarea diferenelor care e*ist ntre <alanced Scorecard i tabloul de bord, diferene care
depesc n numr asemnrile dintre cele dou sisteme. easemenea se va observa c asemnrile
reprezint caliti necesare oricarui sistem bun de msurare a performanelor organizaionale.
n ceea ce privete asemnrile, at0t Tabloul de bord c0t i <alanced Scorecard transform
viziunea i strategia companiei n obiective i msuri, ele put0nd fi clasificate ca instrumente de
management strategic. ,mbele modele consider anticiparea a fi mai important dec0t reacia i au
scopul de a evita monopolul contabilitii financiare, prin completarea indicatorilor financiari cu
indicatori nefinanciari. ,bordarea ambelor modele este de a conecta deciziile top management-ului la
aciunile anga)ailor, i procesele ambelor sisteme lucreaz ierar.ic de sus n )os. n plus, ambele
recomand selectivitate n alegerea indicatorilor astfel nc0t s se evite e*cesul de informaii.
2le difer, totui, n conceptul strategic care st la baza lor. <alanced Scorecard folosete
modelul lui (ic.ael !orter i se bazeaz pe patru domenii prestabilite" financiar, clieni, procese
interne, inovaie i nvare. Trebuie remarcat, totui, faptul c 1aplan si Borton susin c cele patru
domenii nu trebuie s fie percepute ca o constr0ngere i c alte domenii pot fi adugate, dac este
necesar. Tabloul de bord nu se bazeaz n mod e*plicit pe un anumit model strategic i pe anumite
domenii prestabilite, ci pe concepia pe care o are fiecare manager despre strategia companieiH aceast
lucru nsemn0nd c subiectivitatea managerului i mediul de lucru pot )uca un rol important n
proiectarea domeniilor de msurat n cadrul Tabloul de bord, n timp ce <alanced Scorecard este mai
degrab un instrument care cuprinde domenii prestabilite. Gipsa domeniilor predeterminate n cadrul
Tabloul de bord poate e*plica de ce Tabloul de bord este mai complicat dec0t <alanced Scorecard n
ceea ce privete aplicarea n practic. n sc.imb acest lucru poate mpiedica <alanced Scorecard s fie
adaptat fiecrei companii n parte. <alanced Scorecard lucreaz din e*terior spre interior, adic de la
6?
clieni ctre procesele interne. eoarece se bazeaz pe concepia fiecrui manager, Tabloul de bord
poate lucra n ambele sensuri" din e*terior spre interior dar i din interior spre e*terior.
L a doua diferen important o reprezint relaiile care e*ist ntre domeniile din cadrul celor
dou sisteme. <alanced Scorecard presupune e*istena unor relaii de tipul cauz-efect ntre cele patru
domenii prestabilite. ,ceast presupunere este esenial deoarece ea permite indicatorilor nefinanciari
s fie folosii pentru a prezice performanele financiare viitoare. ,stfel, sistemul de msurare a
performanei este transformat ntr-un sistem de control de tipul -feed-for=ard/, reduc0nd astfel
problema lipsei orientrii n viitor a datelor contabile. n ceea ce privete abordarea francez, sistemul
nu presupune nici o legtur ntre domeniile ce trebuiesc msurateH obiectivele generale put0nd fi de
fapt n conflict n cadrul tabloul de bord.
(odul de construire a <alanced Scorecard i a Tabloul de bord difer i el. <alanced Scorecard
este implementat printr-un proces analitic ierar.ic #de sus n )os&, proces n care obiectivele stabilite de
top-management coboar n cascad la nivelurile inferioare. ,stfel, nu e*ist nici o interaciune ntre
niveluri, iar obiectivele de la nivelul B reprezint suma analitic a obiectivelor de la nivelul B -%. n
cazul fiecrui centru de responsabilitate, un fel de mono-responsabilitate managerial este asumat,
ceea ce nseamn c fiecare anga)at este responsabil pentru partea sa, i dou persoane nu pot fi
responsabile pentru acelai lucru. Tabloul de bord se bazeaz n sc.imb pe interaciunea dintre
diferitele niveluri precum i pe negociere, i include prerogativa de a alege variabile de aciune la nivel
local, baz0ndu-se pe ideea general acceptat c managerii locali cunosc cel mai bine mediul de afaceri
local. (anagerii ii construiesc propriul Tabloul de bord, pe baza propriei e*periene i a cunotinelor
deinute, dar, dup cum i managerii tiu, conflicte ntre cele dou niveluri pot aprea oric0nd. !rin
urmare, nivelurile din cadrul Tabloul de bord sunt slab cuplate ntre ele iar interaciunea dintre dou
niveluri poate lua forma mai degrab a unor negocieri, dec0t a unui dialog. Tabloul de bord nu
mbrieaz ideea de mono-responsabilitate. impotriv, un sistem de responsabilitate comun este n
ntregime posibilH sistem n care mai multe persoane sunt responsabile pentru aceleai obiective i
nimeni nu are control complet asupra variabilelor pentru care acestea sunt rspunztoare.
L alt diferen important ntre cele dou abordri o constituie accentul inegal pe care fiecare
sistem l pune pe recompense. <alanced Scorecard ncura)eaz conectarea recompenselor la sistemul
de msurare a performanelor. Sistemul transform obiectivele calitative, cum ar fi calitatea, serviciul
clieni, implicarea personalului, etc, n obiective cantitative. ,stfel <alanced Scorecard a)ut la
diferenierea bazei calculrii recompenselor, care anterior era limitat aproape e*clusiv la rezultatele
financiare, fc0nd acest lucru fr a renuna, aparent, la obiectivitate. Tabloul de bord nu pune nici un
accent pe recompense. n sc.imb, autorii francezi pun accent pe nvareH dac, n Tabloul de bord,
fiecrei msuri i este atribuit un standard de referin, acest lucru este fcut cu scopul de a nva pe
6>
baza standardului, nu de a controla. Scopul principal al Tabloul de bord nu este de a ine anga)aii
responsabili pentru rezultatele obinute, ci de a oferi informaii despre evenimentele trecute i viitoare.
Ultima diferen o reprezint faptul c <alanced Scorecard reprezint un sistem la mod, fr
tradiie, dar cu o retoric optimist care ncura)eaz managerii s foloseasc modelul. Tabloul de bord
n sc.imb, este un sistem inventat acum ?C de ani, companiile franceze av0nd o tradiie n utilizarea,
sc.imbarea i dezvoltarea lui.
,semenrile i deosebirile dintre cele dou sisteme sunt rezumate n tabelul de mai )os.
2a,el %.%; Asemnri +i deose,iri ntre Balanced Scorecard +i ta,loul de ,ord
Asemnri Deose,iri
$olosirea indicatorilor nefinanciari pentru
anticipare i control
iferite concepte strategice care stau la baza
modelelor
+onectarea deciziilor top-managementului
la aciunile anga)ailor
8elaii cauzale diferite ntre domeniile ce
alctuiesc cele dou modele
(oduri diferite de implementare a obiectivelor
i a indicatorilor n cadrul organizaiei
,ccentul diferit pus de cele dou sisteme pe
recompense
Tradiii diferite
Bevoia de anticipare i de punere n practic a strategiei companiei este adevrat peste tot,
indiferent de sistem sau de ar i orice sistem de msurare a performanelor trebuie s satisfac aceste
cerine. iferenele dintre cele doua sisteme reies din modul diferit prin care fiecare model abordeaz
problema anticiprii i modul n care oamenii implementeaz strategiile companiilor.
6I
/ROIEC2AREA :N:I BALANCED SCORECARD LA >REN /EDAL>
&.1 /re(entarea "eneral a Ren /edal
Scurt istoric
8en !edal a fost nfiinat n 6CCI n ,ar.us, anemarca, ca o companie de distribuie a
produselor de toalet precum .0rtie igienic, serveele de .0rtie, spun lic.id, dispensor de spun,
dispensor de erveele, usctor de m0ini.
n anul 6CC4 8en !edal a mai adugat pe l0ng obiectul de activitate i servicii de consultan
n domeniul economisirii apei. e asemenea compania dorete s-i spri)ine clienii n procesul de
mbuntire a politicii de responsabilitate social corporativ #de e*emplu prin e*punere on-line i
implicare n cadrul proiectelor de curare a apei n rile nedezvoltate&. n felul acesta compania a)ut
clienii s devin cunoscui ca fiind susintori ai prote)rii mediului.
!entru a a)uta clienii s prote)eze mediul, compania distribuie i produse care a)ut la
economisirea apei precum" pisoare care nu folosesc ap, robinete activate de senzori, pedale igienice
activate de picior instalate la c.iuvetele din baie.
+ompaniile crora se adreseaz 8en !edal sunt restaurantele, pub-urile, cluburile, colile,
spitalele, instituiile publice, n general locuri frecventate de foarte mult lume.
!ilo(ofia companiei
n timp ce o companie trebuie s se adapteze n permanen la mediul concurenial n care
activeaz, e*ist anumite idealuri de baz care rm0n relativ constante i care ofer ndrumare n
procesul de luarea a deciziilor strategice. ,ceste idealuri nesc.imbtoare formeaz viziunea
organizaiei i sunt e*primate n misiunea companiei.
Viziunea companiei
8en !edal dorete s devin furnizorul numrul unu n servicii i produse de economisire a apei
precum i s ofere cele mai bune soluii pentru igien. n felul acesta compania a)ut clienii s devin
cunoscui ca fiind susintori ai prote)rii mediului.
Misiunea companiei
(isiunea reprezint o declaraie oficial, scurt, n scris care prezint motivele pentru care
organizaia e*ist. (isiunea companiei este de furniza produse de economisire a apei i de igien
precum i servicii de consultan pentru companiile care doresc s devin cunoscute ca fiind
susintoare a prote)rii mediului i care doresc s i mbunteasc politica de responsabilitate
social corporativ #+orporate Social 8esponsabilitA&.
65
Declaraia de valoare
eclaraia de valoare reprezint o declaraie n care sunt descrise motivele pentru care un client
ar trebui s cumpere un produs sau s foloseasc un serviciu.
8en !edal aduce valoare clienilor si n trei moduri diferite"
%. i a)ut s economiseasc apa i n felul acesta i ceva bani iar clientul va fi cunoscut i ca
fiind un susintor al prote)rii mediuluiH
6. i a)ut s-i mbunteasc profilul de responsabilitate social corporativ prin donarea unei
pri din banii economisii pe ap unor proiecte de curare a apei n @ndiaH
:. Transformarea toaletei ntr-un loc igienic, cu efecte pozitive asupra relaiei clientului
companiei cu clienii si.
Strate"ia companiei
!entru o dezvoltare continu, 8en !edal urmrete evoluia pieei i ncearc s se adapteaz
condiiilor ei. ,stfel strategia de pia a companiei poate fi descris utiliznd mi*ul de marDeting sau
metoda celor patru !. +ei patru ! reprezint" produsul, preul, plasare #procesul de distribuie& i
promovarea. $iecare dintre cei patru ! a)ut compania n procesul de difereniere a produsului su fa
de produsele competitorilor.
Produsul
!rodusul reprezint ceea ce compania ofer pieei pentru a satisface nevoile i dorinele
clienilor. !rodusul oferit poate consta n bunuri, servicii, informaii, idei, .m.d. !rodusul lui 8en
!edal este format din mai multe elemente menionate mai sus. !artea fizic este reprezentat de
produsele de economise a apei i igien. 8en !edal furnizeaz de asemenea servicii de consultan n
domeniul economisirii apei care a)ut clienii s-i mbunteasc profilul de responsabilitate social
corporativ. Ultima parte a produsului este a)utorul dat pentru rile n curs de dezvoltare. <anii pe
care companiile i economisesc sunt donai pentru proiecte de curare a apei n @ndia.
8en !edal furnizeaz produse oferite i de ali competitori dar, prin aceast combinaie unic de
produse i servicii oferite 8en !edal reuete s se diferenieze de acetia.
Preul
,v0nd n vedere strategiile generice ale lui !orter, compania i-a stabilit preul de v0nzare al
produselor i serviciilor n funcie de strategia urmrit i anume strategia de difereniere focalizat
#strategia de ni& unde tipul avanta)ului dorit este diferenierea iar segmentul de pia urmrit este
limitat. Segmentul de pia urmrit de 8en !edal este constituit din restaurante, baruri, cafenele, coli,
iar combinaia unic de produse i servicii oferite difereniaz compania de competitorii si.
64
,stfel preul cu care compania vinde produsele i serviciile sale este mai ridicat dec0t cel al
concurenilor dar compania ofer reduceri atunci cand clientul cumpr pac.ete complete de produse i
servicii.
!reul pentru produsele v0ndute este format din preul de ac.iziie al acestora plus costurile cu
instalarea lor la care compania adaug o mar) de 6CS din costul total. !entru serviciile furnizate
preul de v0nzare este format din costurile totale realizate pentru prestarea serviciilor plus o mar) de
:CS din cost.
Plasarea
,v0nd n vedere plasarea produsului, putem divide produsului companiei n dou pri"
serviciile de consultan i produsul fizic" produsele de economisire a apei i igien. +onsultana este
un serviciu furnizat de companie direct clientului. ,stfel, n legtura cu aceast parte a produsului
oferit nu se pote discuta de distribuie.
n ceea ce pivete partea fizic a produsului, i anume rodusele de economisire a apei i de
igien, 8en !edal nu le produce, ci le ac.iziioneaz de la diferii productori. +ompania are nc.eiate
contracte cu furnizorii si prin care acetia se oblig s transporte bunurile direct la clienii lui 8en
!edal. @nstalarea bunurilor, n sc.imb, este asigurat de 8en !edal. ,stfel compania nu nregistreaz
c.eltuieli cu depozitele i nici cu mi)loacele de transport necesare transportrii produselor.
Promovarea
8en !edal i promovez produsele i serviciile n mod direct, prin promovare direct. ,stfel
compania are anga)ai trei ageni de v0nzri care merg la potenialii clieni i prezint produsele i
serviciile oferite de companie. +ompania organizeaz periodic nt0lniri, seminarii at0t cu clienii firmei
c0t i cu potenialii clieni pentru a le prezenta noile produse sau servicii.
+ompania are i un site ===.renpedal.dD unde promoveaz n principal serviciile pe care le
ofer i de asemenea promoveaz pe site necesitate prote)rii mediului.
8en !edal i promoveaz activitatea i prin participarea la t0rguri de profil precum i prin
editarea de brouri i pliante.
Obiective strategice
Lbiectivele strategice stabilite de companie pentru urmtorii cinci ani sunt"
- compania dorete s se dezvolte i n celelalte ri scandinave precum Suedia, Borvegia, $inlandaH
- compania dorete s atrag atenia n r0ndul danezilor asupra necesitii economisirii apei i
necesitii pentru igienH
- compania dorete s devin cunoscut ca fiind o organizaie care prote)eaz mediul i spri)in
aciunile de prote)are a mediului.
:C
&.% Anali(a mediului de afaceri al companiei
!entru a analiza mediul de afaceri al companiei am utilizat modelul celor cinci fore ale lui
!orter. (odelul se bazeaz pe analiza a cinci factori care i e*ercit influena n mediul concurenial
specific fiecrui sector de activitate. !uterea fiecrui factor i combinarea lor caracterizeaz domeniul
de activitate sub raportul intensitii concurenei i, n ultim instan, determin rentabilitatea
sectorului ' msurat prin randamentul pe termen lung al capitalului investit. ,ceste fore sunt"
"ntrarea pe pia a noilor competitori ' c0t de dificil este pentru noii competitori s intre pe
pia i s nceap s concureze pentru cota de pia.
#meninarea produselor de substituie ' c0t de uor poate fi nlocuit produsul de substitueni, i
care sunt avanta)ele produsului n faa lor.
$uterea de negociere a clienilor ' c0t de puternic este poziia clienilor.
$uterea de negociere a furnizorilor - c0t de puternic este poziia furnizorilor, sunt destui
poteniali furnizori pe pia.
%ivalitatea dintre concurenii existeni - e*ist o concuren puternic pe pia sau fiecare
dintre competitori concureaz pentru o cot de pia egal.
Rivalitatea dintre concurenii existeni
!rincipalii concureni ai lui 8en !edal sunt furnizorii tradiionali de produse pentru baie. ,stfel
cei mai importani furnizori de produse pentru baie, pe piaa din anemarca, sunt"
%. 1imberlA +larDs
6. Qansgro.e
:. Peberit
$iecare dintre aceste nume e*ist pe pia de muli ani i astfel au mai multe avanta)e
competitive importante cum ar fi" avanta)ul de a avea de)a clieni stabili, tradiie n aceast industrie, o
mai bun cunoatere a industriei, precum i obiective bine definite ' obiectivul de a-i e*tinde cota de
pia.
,vanta)ul competitiv pe care l deine 8en !edal este acela c ofer clienilor si o combinaie
unic de produse i servicii care a)ut clienii s lucreze ntrTun mod mai ecologic i mai responsabil
din punct de vedere social. @deea instalrii la c.iuvet a unei pedale igienice care a)ut la economisirea
apei plus donarea unei pri din banii economisii unor proiecte de curare a apei n @ndia reprezint
un avanta) competitiv care difereniaz 8en !edal de concurenii si.
Intrarea pe pia a noilor competitori
Un domeniu nu este atractiv dac n viitor pot ptrunde uor n el noi concureni, care vor
aduce capaciti de producie i resurse suplimentare i care vor lupta pentru creterea cotei de pia i
mprirea profiturilor. <arierele de intrare pe piaa companiei sunt moderate ceea ce face ca noii
concureni s nu poat intra pe pia dac nu dein un capital suficient i cunotine n domeniu.
:%
Ameninarea produselor de substituie
2*it pe pia o mare varietate de produse de baie furnizate de diferii productori. ns
produsul companei care const ntr-o combinaie unic de produse i servicii oferite este foarte greu de
substituit.
ac analizm podusul din punctul de vedere al celor dou componente ale sale i anume
produsele pentru baie i serviciile de consultan n domeniul economisirii apei constatm c"
- serviciile de consultan n domeniul economisirii apei nu pot fi substituite cu alte servicii, deoarece
ideea pe care se bazeaz este aceea de a economisi apa care nu poate fi substituit cu nimicH
- produsele pentru baie pot fi, n sc.imb, substituite. e e*emplu erveelele de ter pe m0ini pot fi
nlocuite cu usctoare de m0iniH spunul lic.id poate fi nlocuit cu spum de spun, dispensorul manual
de erveele poate fi nlocuit cu dispensor automat.
n ceea ce privete produsele de economisire a apei, i n special pedalele activate de picior,
instalate la c.iuvetele din baie, care reprezint principalul produs pe care 8en !edal l promoveaz,
putem definii trei substitueni importani"
robinetele normale de ap ' principalul avanta) pe care acestea l au este c costurile de
producie i instalare sunt mai mici. +a dezavanta)e putem enumera faptul c nu sunt igienice
i conduc la irosirea apei, lucruri care sunt n conflict cu politicile de reponsabilitate social
corporativ ale companiilor.
8obinete activate de senzori ' au ca avanta) faptul c sunt igienice i a)ut la economisirea
apei dar c0teodat sunt enervante deoarece senzorul nu funcioneaz corect i astfel apa ba
curge, ba nu curge. easemenea costurile de instalare sunt mai ridicate dec0t cele ale pedalei.
8obinete la care apa se oprete dup un anumit timp ' au avanta)ul c se poate seta timpul
ma*im n care apa poate curge n mod continuu, dar nu sunt tocmai igienice deoarece trebuie
s le atingi pentru a porni robinetul i deasemenea apa poate fi risipit dac timpul setat de
curgere a apei este mare.
Puterea de negociere a clienilor
!entru a determina puterea de negociere a clienilor trebuie mai nt0i stabilit categoria de clieni
crora se adreseaz compania. 2*ist mai multe categorii diferite de clieni dar toate au n comun un
lucru ' toate ofer servicii publicului larg.
!rima categorie de clieni poate fi definit ca fiind format din cafenele& restaurante& cluburi i
pubuuri. eoarece acest tip de entiti se gsete n numr mare peste tot iar 8en !edal este unul dintre
puinii furnizori care pot oferi pac.ete complete de servicii i produse de baie i economisire a apei,
puterea acestora de negociere este sczut. 2ste dificil pentru aceti clieni s dicteze preul av0nd n
vedere faptul c motivul principal pentru care cumpr produsul companiei este acela de a-i
mbunti politica de responsabilitate social corporativ i s devin cunoscui ca eniti care
prote)eaz mediul. 8en !edal este astfel unul dintre puinii furnizori care i poate a)uta n acest sens.
:6
, doua categorie de clieni este constituit din organizaiile publice precum' coli& spitale&
administraii publice etc. !uterea de negociere a acestora este mai mare dec0t a categoriei precedente
de clieni deoarece acetia nu doresc s-i mbunteasc imaginea ci doar s economiseasc nite
bani, c.iar si prin economisirea apei. ,v0nd n vedere c e*ist muli furnizori care ofer produse de
economisire apei, organizaiie publice pot impune astfel condiii de pre i calitate.
Puterea de negociere a furnizorilor
,v0nd n vedere comple*itatea produsului oferit de 8en !edal, furnizorii cu care colaboreaz
compania sunt variai. e asemenea puterea de negociere a furnizorilor este slab deoarece numrul
furnizorilor care pot satisface nevoile companiilor este mare.
,stfel av0nd n vedere serviciile de consultan oferite putem spune c 8en !edal nu are
furnizori. ,v0nd n vedere partea fizic a produsului i anume produsele de economisire a apei #pisoare
care nu folosesc ap, robinete activate de senzori, pedale igienice activate de picior instalate la
c.iuvetele din baie& , compania are urmtorii furnizori"
- Tapmaster ' furnizeaz pedalele ecologiceH
- T.e +.icago $aucet ' furnizeaz robinetele activate de senzoriH
- Uridan - furnizeaz pisoarele care nu folosesc apa.
!entru celelalte produse de baie precum .0rtie igienic, serveele de .0rtie, spun lic.id, dispensor de
spun, dispensor de erveele i usctor de m0ini compania colaboreaz cu urmtorii furnizori"
- TL81
- 2cobeta.
&.& /roiectarea unui model Balanced Scorecard pentru Ren /edal
nainte de a ncepe proiectarea unui model <alanced Scorecard, compania trebuie s rspund
la cele patru ntrebri aferente celor patru perspective care formeaz un model <alanced Scorecard.
,ceste ntrebri sunt"
%. +um ne percep acionariiK #perspectiva financiar&
6. +um ne percep clieniiK #perspectiva clienilor&
:. n ce procese trebuie s e*celem pentru a avea succesK #perspectiva procese interne&
::
;. +um ne susinem capacitatea de a ne adapta i mbunti performaneleK #perspectiva inovare i
nvare&
!e baza rspunsurilor la aceste ntrebri, compania poate defini apoi obiectivele pentru fiecare
dintre cele patru perspective av0nd n vedere faptul c numrul de obiective pentru fiecare perspectiv
trebuie s fie ma*im cinci, pentru a nu proiecta un model prea dificil de neles i urmrit.
! "um ne percep acionarii# $ perspectiva financiar
$iind nc la nceput, 8en !edal are doar un acionar care este i managerul companiei. !e
moment, av0nd control deplin asupra companiei, acionarulN managerul are stabilite ca obiective
financiare urmtoarele"
supravieuirea& av0nd n vedere conte*tul crizei economice i faptul c muli nu doresc s
investeasc momentan n mbuntirea imaginii publice #prin responsabilitate social
corporativ i prote)area mediului&H
cretere deoarece unul din obiectivele strategice ale companiei este de a se e*tinde n urmtorii
cinci ani i n celelate tri scandinave
profitabilitatea deoarece acionarul dorete s-i recupereze investiia iniial n ma*im zece
ani.
!entru a msura supravieuirea se pot utiliza urmtorii indicatori"
(evoia de fond de rulment ' msoar gradul de acoperire a activelor circulante din
datoriile pe termen scurt. ac acest grad de acoperire este ridicat, atunci compania nu
trebuie s se ngri)oreze c nu va supravieui.
B$8 U #Stocuri T +reante& - #atorii pe termen scurt - +redite pe termen scurt&
)luxuri de trezorerie ' scot n eviden activitile care susin compania precum flu*uri
din activitatea de e*ploatare, flu*uri din activitatea de investiie, flu*uri din activitatea
de finanare. ac flu*urile din activitatea de e*ploatare sunt preponderente atunci
compania nu i pune prolema supravieuirii.
"re%terea poate fi msurat prin creterea v*nzrilor care arat cu c0t au crescut v0nzrile fa
de perioada anterioara.
Profitabilitatea companiei poate fi msurat prin"
%ata profitului + calculat ca raport procentual ntre masa profitului i cifra de afaceri i
arat gradul de rentabilitate pe produs, agent economic, ramur sau economie naional.
!r U
:;
%entabilitatea financiar - reflect gradul n care capitalul investit n companie aduce
profit acionarilor si. ,cesta se calculeaz de obicei ca raport ntre profit i capital
propriu sau capital permanent.
&! "um ne percep clienii# ' perspectiva clienilor
n momentul de fa 8en !edal este vzut de clienii si ca un distribuitor de produse de baie
care ofer o gam variat de produse de calitate. +onducerea companiei dorete s mbunteasc
aceast percepie, astfel nc0t compania s fie vzut ca un partener care te susine n munca ta de
mbuntire a imaginii publice cu a)utorul produselor i serviciilor pe care le ofer.
,stfel obiectivele stabilite pentru perspectiva clieni sunt"
satisfacerea clienilor deoarece compania dorete s devin cunoscut pe pia ca un partener
de ncredereH
cretere deoarece compania dorete s-i creasc cota de v0nzri la serviciile de consultan n
domeniul economisirii apei i a produselor de economisire a apeiH
parteneriat deoarece fiind nc la nceput, compania dorete s se stabilizeze pe pia i s-i
asigure astfel succesul.
+ompania poate msura satisfacerea clienilor folosind indicatori nefinanciari precum"
numrul de reclamaii primit de la clienii n legtur cu serviciile prestate i produsele
distribuiteH
livrare la timp a produselor i serviciilor comandateH
"re%terea poate fi msurat prin procentul v*nzrilor serviciilor de consultan i a produselor
de economisire a apei n total v0nzri.
!entru a msura parteneriatul se pot folosi urmtorii indicatori nefinanciari"
procentul v*nzrilor realizate cu ,clienii stabili- n total v0nzriH
durata medie de obinere a unei comenzi.
(! )n ce procese trebuie s excelem pentru a avea succes# ' perspectiva procese interne
n ceea ce privete procesele interne, 8en !edal dorete s e*celeze n oferirea de servicii i
produse de cea mai bun calitate i deasemenea s le ofere n cel mai scurt timp. !entru a-i ndeplini
acest obiectiv compania investete foarte mult n formarea profesional a anga)ailor si.
Lbiectivele stabilite pentru perspectiva procese interne sunt"
:?
ameliorarea proceselor de furnizare a serviciilor i livrare a produselorH
formarea profesional a anga)ailor n ceea ce privete realizarea serviciilor de consultanH
Ameliorarea proceselor poate fi msurat cu a)utorul urmtorilor indicatori"
timpul mediu de livrare a produselor odat ce comanda a fost plasatH
timpul mediu de realizare a serviciilor comandateH
*ormarea profesional a anga)ailor poate fi msurat prin numrul de ore de formare
profesional. persoan.
+! "um ne susinem capacitatea de a ne adapta %i ,mbunti performanele# ' perspectiva inovare
%i ,nvare
8en !edal dorete s i dezvolte capacitate de adaptare la condiiile de pia prin livrarea de noi
produse i dezvoltarea de noi servicii de consultan n domeniul proteciei mediului i a
responsabilitii sociale corporative.
,stfel societatea are stabilite pentru perspectiva inovare i nvare urmtoarele obiective"
introducerea de noi servicii i livrarea de noi produse/
educarea anga0ailor n legtur cu gama de produse i servicii pe care compania le ofer.
Introducerea de noi servicii %i produse poate fi msurat cu a)utorul urmtorilor indicatori"
numrul de produse i servicii noi introduse ntr-o anumit perioadH
procentul v*nzrilor produselor i serviciilor noi n total v0nzri.
-ducarea anga.ailor poate fi msurat prin numrul de ore de training facute de noii anga)ai.
(odelul <alanced Scorecard pentru compania 8en !edal arat n felul urmtor"
/erspecti-a financiar
O,iecti-e Indicatori :nitate de msur Reali(at /re-(ut
+retere +reterea v0nzrilor S
!rofitabilitate 8ata profitului S
8ata rentabilitii S
Supravieuirea Bevoia de fond de rulment u.m
$lu*uri de trezorerie u.m
/erspecti-a client
O,iecti-e Indicatori :nitate de msur Reali(at /re-(ut
Satisfacerea
clienilor
Bumrul de reclamaii numr
Givrarea la timp zile
+retere !rocentul v0nzrilor S
!arteneriat !rocentul v0nzrilor realizate
cu -clienii stabili/
S
urata medie de obinere a
unei comenzi
zile
:>
/erspecti-a procese interne
O,iecti-e Indicatori :nitate de msur Reali(at /re-(ut
,meliorarea
proceselor
Timp mediu de livrare a
produselor
zile
Timp mediu de realizare a
serviciilor
zile
$ormare
profesional
Bumr de ore de formare
profesionalN anga)at
ore
/erspecti-a ino-are +i n-are
O,iecti-e Indicatori :nitate de msur Reali(at /re-(ut
@ntroducerea de
noi servicii i
livrarea de noi
produse
Bumrul de produse i
servicii noi
zile
!rocentul v0nzrilor
produselor i serviciilor noi
S
2ducarea
anga)ailor
Bumr de ore de trainingN
anga)at nou
ore
CONCL:3II
n condiiile globalizrii ntreprinderilor, i a pierderii controlului asupra activitilor
operaionale, msurarea performanei unitilor organizatorice a devenit din ce n ce mai important
pentru controlul acestora. +ompaniile au pornit astfel n cutarea celui mai bun sistem de msurare a
performanelor organizaionale, sistem care s le a)ute s-i implementeze strategia cu succes i de
asemenea s le ofere posibilitatea controlrii activitii unitilor organizatorice care le compun.
<alanced Scorecard este un model de msurare a performanelor organizaionale care rezolv
problema naturii istorice a datelor contabile prin mbinarea indicatorilor financiari cu indicatori
nefinanciari din cadrul a patru perspective #financiar, clieni, procese interne i inovare i dezvoltare&.
@ndicatorii financiari i cei nefinanciari sunt legai ntre ei prin relaii de tipul cauz-efect. ,ceste
relaii cauz-efect permit indicatorilor din cadrul domeniilor nefinanciare s fie folosii pentru a
prezice performanele financiare viitoare.
:I
,stfel <alanced Scorecard este un sistem de msurare a performanelor care ec.ilibreaz
acurateea istoric i integritatea datelor financiare cu factorii performanei viitoare, permi0nd n
acelai timp organizaiei s-i implementeze strategia cu succes.
up dezvoltarea lui, modelul <alanced Scorecard a devenit rapid un instrument de
management folosit de foarte multe companii. ar msurarea performanei organizaionale este foarte
dificil, i astfel, orice sistem, inclusiv <alanced Scorecard, este predispus la a prezenta
disfuncionaliti neanticipate. n cadrul disfuncionalitilor prezentate cea mai important o reprezint
e*istena unor relaii cauz-efect neltoare. ,cest lucru este important deoarece pe baza acestor relaii
cauz ' efect este cldit ntregul sistem. $r e*istena acestor relaii, modelul s-ar transforma ntr-o
7colecie ad-.oc de indicatori financiari i nefinanciari7 care nu spune nimic despre performana
viitoare a companiei, limit0ndu-se doar la prezentarea performanei trecute.
!entru a depi aceste disfuncionaliti, Qanne BorreDlit recomand tratarea sistemului de
msurare a performanei ca o moted de nvare e*plorativ i iterativ i nu ca un model static.
Sistemul trebuie conceput, modificat i mbuntit pe baza observrii ndeaproape a activitilor
companiei, de ctre manageri informai, i pe baza a c0t de bine descrie fenomenele pe care dorete s
le reprezinte.
n ceea ce privete implementarea <alanced Scorecard-ului se poate conclude c primul pas n
implementarea <alanced Scorecard l reprezint definirea filozofiei modelului prin descrierea felului n
care va arta, va fi folosit, descrierea persoanelor care l vor folosi i a modului n care va fi construit.
,cest lucru va asigura nelegerea unanim ntre membrii ec.ipelor care construiesc <alanced
Scorecard-ul, managementul de top i organizaie.
+a orice implementare a unui sistem nou, probleme pot aprea oric0nd, probleme ce trebuie
depite pentru implementarea cu succes a modelului. Biven consider c cea mai important
problem care poate aprea este nesusinerea din partea conducerii. ,v0nd susinerea conducerii,
implementarea <alanced Scorecard-ului poate reui c.iar dac anga)ailor le lipsete pregtirea
necesar implementrii acestuia. $r susinere din partea conducerii, efortul este cel mai probabil
sortit eecului.
n urma analizei diferenelor e*istente ntre <alanced Scorecard i modelul francez Tabloul de
bord, se poate conclude faptul c modelul american nu reprezint o versiune mbuntit a modelului
francez dup cum precizeaz unii autori i c asemnrile care e*ist ntre cele dou modele reprezint
caliti necesare oricarui sistem bun de msurare a performanelor organizaionale.
n ceea ce privete partea practic a lucrrii se poate conclude c 8en !edal poate implementa
modelul proiectat pentru a-i atinge obiectivele strategice propuse. ,v0nd n vedere faptul c compnia
:5
este nc la nceput, modelul <alanced Scorecard o va a)uta s neleag i s controleze mai bine
activitile pe care le desfoar pentru a-i atinge obiectivele propuse.
+onsider c am ndeplinit scopul afirmat la nceputul lucrrii, acela de a prezenta modelul
<alanced Scorecard sub toate aspectele sale precum" avanta)e i dezavanta)e, modul de implementare
i problemele care pot aprea la implementarea sistemului, capcanele modelului i modul de evitare al
acestora. ,m analizat, de asemenea, diferenele e*istente ntre modelul <alanced Scorecard i modelul
Tabloul de bord pentru a demonstra ine*istena unei legturi ntre cele dou sisteme.
n concluzie se recomand folosirea <alanced Scorecard-ului ca sistem de msurare a
performanelor, dar cu precizarea c managerii trebuie s fie foarte ateni la problemele pe care acesta
le poate implic, dac doresc s dezvolte un sistem funcional care s msoare cu adevrat ceea ce se
dorete a fi msurat.

BIBLIO?RA!IE
C@R6I
%. ,ndA BeelA, (iDe 1ennerlA i +.ris ,dams ' <usiness performance measurement" unifAing
t.eories and integrating practice, ediia a 6-a, 2ditura +ambridge UniversitA !ress ' +.apter I"
!erformance measurement frame=orDs" a revie=
6. (o.an Bair ' 2ssentials of <alanced Scorecard, 6CC;, 2ditura 3o.n9ileA R Sons, @nc
:. !rof.univ.dr.@on @LB,S+UH !rep.univ.,ndrei Tiberiu $@G@!H !rep.univ.(i.ai ST282 ' +ontrol
de gestiune ' curs n format digital pe ===.biblioteca-digitala.ase.ro
;. !aul 8 Biven ' <alanced Scorecard Step-bA-Step" (a*imizing !erformance and (aintaining
8esults, 6CC6, 2ditura 3o.n 9ileA R Sons, @nc
?. !aul 8 Biven - <alanced Scorecard iagnostics " (aintaining (a*imum !erformance, 6CC?,
2ditura 3o.n 9ileA R Sons, @nc
:4
AR2ICOLE
%. ,nnicD <ourguignon, MeroniVue (alleret, Qanne BorreDlit ' T.e ,merican balanced scorecard
versus t.e $renc. tabloul de bord" t.e ideological dimension, 8evista (anagement ,ccounting
8esearc. 6CC;, nr. %?, pag %CI- %:;
6. 2ve +.iapello, +.ristop. rec.sler, (ic.el Gebas ' T.e Tabloul de <ord, a $renc. ,pproac. to
(anagement @nformation, draft version
:. Lana ,driana Pic, Lvidiu @oan (oisescu ' Qo= to build a successful balanced scorecard, pag
%;C ' %;>
;. 8obert 1aplan, avid Borton ' T.e <alanced Scorecard" measures t.at drive performance,
8evista Qarvard <usiness 8evie=, @ulie ' ,ugust 6CC;, pag %I6 ' %5C
?. Qanne BorreDlit, (arten 3acobsen i $alconer (itc.ell ' !itfalls in using t.e <alanced Scorecard,
8evista T.e 3ournal of +orporate ,ccounting R $inance, Septembrie- Lctombrie 6CC5
>. Qanne BorreDlit ' T.e balance on t.e balanced scorecard ' a critical analAsis of some of its
assumptionsH 8evista (anagement ,ccounting 8esearc., 6CCC, nr %%, pag >?-55
I. Qanne BorreDlit ' T.e <alanced Scorecard" =.at is t.e scoreK , r.etorical analAsis of t.e
<alanced ScorecardH 8evista ,ccounting, Lrganizations and SocietA, 6CC:, nr 65, pag ?4%->%4
5. Stan avis, Tom ,lbrig.t - ,n investigation of t.e effect of <alanced Scorecard implementation
on financial performance, 8evista (anagement ,ccounting 8esearc., 6CC;, nr %?, pag %:?'%?:
;C