Tema 1.

Conceptul, evoluia i colile managementului

Management proces prin care se acioneaz mpreun, cu i prin alii pentru a realiza
obiectivele organizaiei ntr-un mediu n continu schimbare.
Entimologia noiunii management/manager:
la origine cuvntul latin manus! mn. "erivate din acesta italienii i #rancezii au
introdus verbul mannagio! a prelucra manual, manege! loc de dresare a cailor.
$relund semni#icaia de manevrare, diri%are, cuvintele au #ost adaptate limbii engleze, #iind
aplicate n terminologia de specialitate cu sensul management.
&e de#inesc ' sensuri a noiunii management:
(. MG ca activitate conducerea nemi%locit a organizaiei n scopul atingerii
obiectivelor ei.
Conducerea tip de interaciune, e)istent ntre doi subieci, unul dintre care se a#l n
poziia de subiect de gestiune, altul obiect de gestiune.
Subiectul genereaz comenzi.
Obiectul primete comenzile i activeaz n corespundere cu ele.
Relaia de conducere se bazeaz pe cointeresarea membrilor procesului de producere,
care pot #i concomitent i proprietarii mi%loacelor de producere, n primirea rezultatului #inal
optim de la activitatea n comun.
*unciile conducerii sunt ansamblul de aciuni interdependente care se succed ntr-o
anumit consecutivitate i sunt e#ectuate de orice subiect conductor ce e)ercit o in#luen
raional asupra obiectului condus n vederea stabilirii obiectivelor i realizrii lor. $rocesul
de management e e)ercitat de manager +conductor, care este subiectul procesului de
management.
-. +conducerea, ca proces reprezint ansamblul integral al aciunii de plani#icare, organizare,
motivare i control e)ercitate de sistemul conductor. "eci ca proces managementul are /
#uncii:
0.$lani#icarea-stabilirea obiectivelor i a cilor de realizare a lor.
1.2rganizarea-repartizarea responsabilitilor pentru realizarea sarcinilor, crearea sistemului
de conducere.
'.-otivarea-iniierea anga%ailor in activitate, crearea imboldurilor pentru o activitate
productiv.
/.3ontrol-evaluarea i compararea rezultatelor cu cele preconizate.
((. Managementul ca tiina - ansamblul organizat de cunotine, concepte, principii,
metode i tehnici prin care se e)plica in mod sistematic #enomenele i procesele ce au loc n
conducerea organizaiilor. -anagementul ca tiin studiaz #enomenul de conducere, ast#el
conducerea este un proces de in#luenta a subiectului asupra obiectului cu un anumit scop dup
o anumita schema +algoritm, i se produce cu a%utorul unor mi%loace speciale. 4lementele
principale ale tiinei management sunt:
1.Teoria
2.Metodologia
3.Tehnologia
4.Practica
Teoria - este o #orma de re#lectare a realitii in gndire, o #orma de cunoatere
abstracta generalizat ntr-un sistem de noiuni tiini#ice, legi, categorii, principii.
Metodologia - este sistemul de metode, moduri de cercetare #olosite att in teorie ct i
in practica cu a%utorul crora pot #i nelese #enomenele i optimizate rezultatele.
-etodele sunt:
- economice - matematice - statistice
- organizatorice - administrative - social psihologice
Tehnologia poate #i reprezentata prin algoritmul de realizare a deciziilor.
Practica - setul de cunotine i deprinderi acumulate n activitatea de conducere i
terenul pe care sunt aplicate realizrile teoretice
-. ca tiin studiaz relaiile i procesele de management.
Sarcina tiinei MG conceperea de noi metode i tehnici de -..
Relaiile de MG raporturi stabilite ntre componentele sistemului n procesul
e)ecutrii #unciilor de conducere.
Procesele ntr-o organizaie:
a. procee de e!ecuie #ora de munc acioneaz #ie nemi%locit - prin intermediul
unor mi%loace de munc asupra obiectului muncii, #ie n mod indirect asigur un
ansamblu de produse i servicii necesare realizrii obiectivelor previzionate.
b. Procee de "anage"ent tipurile de activiti manageriale e)ercitate ntr-o
organizaie. $rocese de management ansamblul activitilor prin care se
determin resursele, obiectivele i procesele de munc necesare realizrii acestora,
precum i e)ecutanii acestora, prin care se integreaz i se controleaz activitatea
personalului, #olosind un comple) de metode i tehnici manageriale.
$rocesele de -. #uncii ale managementului:
0. previziune
1. organizare
'. coordonare
/. motivare
5. control
$rimul a grupat activitile manageriale 6. *a7ol n teoria administrativ.
8ns, #ondatorul tiinei managementului se consider *. 9a7lor.
(((. MG ca art
3aracteristicile managementului ca :
Art tiin
0. bazarea pe calitile personale
+intuiie, talent, bun sim,:
1. observarea evenimentelor i
acumularea e)perienei:
'. #olosirea n mod e)clusiv a e)perienei
/. dezvoltarea problemelor dup metoda
ncercrilor i erorilor:
5. orientarea prioritar pe termen scurt:
;. in#ormaie limitat i unilateral.
0. bazarea pe calitile personale i
cunoaterea realitii cu mi%loace
tiini#ice:
1. analiza proceselor, identi#icarea
principiilor i legitilor:
'. corelarea e)perienei cu cercetarea
prospectiv a evoluiei i impactul
#actorilor interni i e)terni:
/. orientarea prioritar pe termen lung:
5. in#ormaie complet i comple).
$rin prisma evoluiei sale istorice managementul a nceput ca o art, iar pe msura
dezvoltrii a cptat caracteristicile unei tiine.
*actorii de succes n management:
0. orientarea spre aciune:
1. per#ecionarea personalului:
'. contactul continuu cu clienii:
/. creterea productivitii salariailor:
5. autonomia operaional i ncura%area spiritului de antreprenor:
;. orientarea spre a#aceri-cheie valoroase:
<. utilizarea unui sistem riguros de control.
1
"ezvoltarea tiinei managementului se poate structura n 1 etape principale:
Conducerea empiric utilizarea e)perienei i intuiiei n procesul decizional, n
coordonarea i controlul activitilor. 8n aceast etap #uncia de conducere revenea
proprietarilor organizaiei. 3reterea dimensiunilor organizaiilor a dus la incapacitatea de a
conduce numai pe baza aptitudinilor individuale. $9=, interesul obinerii unui pro#it ridicat
au provocat modi#icri asupra relaiilor de munc. (at de ce sarcina conducerii a #ost
ncredinat unor specialiti n principalele domenii de activitate a organizaiei. >st#el apare
i, ncepnd cu sec. ??, devine important caracterul mediator al managementului ntre
interesele membrilor organizaiei i cele a proprietarilor. &epararea proprietii de actul de
management a impus proprietarilor o gestiune general a capitalului, participnd la adoptarea
celor mai importante decizii.
8n baza acestor premise, la nceputul sec. ?? s-a conturat conducerea tiinific cu
urmtoarele trsturi:
- se bazeaz pe progresul tiinei conducerii, utiliznd i cunotine din alte discipline:
- ia n eviden legile i principiile care genereaz #enomenele:
- abordeaz realitatea ntr-un mod obiectiv:
- recurge la metode, tehnici i procedee ale analizei tiini#ice.
.rupnd teoriile elaborate n domeniul tiinei conducerii, se di#ereniaz colile sau
curentele de gndire principale:
0. coala clasic sau universal *. 9a7lor +0@5;-0A05,, 6. *a7ol +0@/0-0A15,, ..
4merson, *. .ilberth .a.
Ta#lor nici cercettor, nici pro#esor a colii de bussines, ci practician. > urcat pe scara
ierarhic pn la inginer-e# al companiei metalurgice.
> naintat teoria gestiunii tiinifice!, bazat pe nelegerea mecanicist a omului,
locului lui n organizaie, esenei activitii lui. &arcina managerului sporirea productivitii
muncii, soluionarea prin raionalizarea operaiunilor de munc n baza organizrii
tiini#ice a activitilor e#ectuate de muncitori. (niial n raionalizarea muncii are loc studiul
sarcinii a o#eri in#ormaii pentru elaborarea setului raional de operaiuni la soluionarea
sarcinii date. 9a7lor a presupus c raionalizarea, ce va duce la creterea bene#iciului va #i
acceptat de muncitor numai n cazul cnd venitul lui tot va crete. >depii colii e)amineaz
procesul de conducere ca pe o main, n care managerii gndesc, iar muncitorii lucreaz.
-. tiini#ic pune accentul pe gestiunea producerii, adic se preocupau de ridicarea e#icienei
la nivel mai mic dect cel de conducere general.
Meritele scolii
- #ost demonstrat ipoteza despre importana salariului
- au #ost e#ectuate cercetri tiini#ice privitor la procesul de e)ecutare a anumitor lucrri i
sarcini
- sa demonstrat necesitatea selectrii i instruirii personalului.
Neajunsuri
$ nu se lua n seam conte)tul social al lucrului i cerinele n cretere ale lucrtorilor
- nu se recunotea di#erena dintre indivizi
- managerii apreciau puin pro#esionalismul lucrtorilor i le ignorau ideile i propunerile.
Managementul administrativ acord atenie nu muncitorilor dar organizaiei n ntregime.
>depii colii priveau organizaia n general ncercnd s determine caracteristicile i legitile
organizaiei. &copul era - elaborarea unor principii generale de conducere, #olosirea crora va duce
la succes. "aca managementul tiini#ic privea la om ca la main, apoi managementul administrativ
privete la organizaie ca la o main care trebuie bine reglat.
'
%a#ol primul e#ectueaz o grupare sistemic a #unciunilor ntreprinderii, delimitnd-o
pe cea administrativ cu principalele operaiuni administrative: previziune, organizare,
motivare, coordonare, control. "eoarece #uncia administrativ e considerat de baz, teoria
lui *a7ol administrativ!. 8n aceast teorie se pleac de la ipoteza c e)ist o manier
ideal de organizare a muncii. 2rganizaia main generat de legi universale. 3on#orm
teoriei lucrtorii trebuie specializai adnc. 3oordonarea i plani#icarea n organizaie se
e#ectueaz strict i riguros. 3oncomitent, responsabilitatea poart un singur manager i tot el
centralizeaz adoptarea deciziilor.
>utorul nainteaz cteva principii ale conducerii tiini#ice.
Principiile managementului tiinific dup:
*. 9a7lor 6. *a7ol
0. 8nlocuirea metodelor tradiionale, bazate pe
e)perien prin metode tiini#ice.
1. &electarea salariailor n mod tiini#ic,
antrenarea i instruirea lor.
'. 3olaborarea ntre salariai i administraie.
/. "iviziunea muncii intelectuale i #izice.
5. >mpli#icarea coninutului economic al
activitii cadrelor tehnice.
;. >naliza proceselor de munc prin
descompunerea n elemente componente.
<. 4videna strict a timpului de munc i
normarea muncii.
@. Bni#icarea i standardizarea
componentelor, proceselor.
A. 3ontrol tehnic al operaiilor tehnologice.
0C.>plicarea salarizrii n acord.
00. "elimitarea #unciilor de conducere de cele
de e)ecuie.
0. "iviziunea muncii prin specializare.
1. 8mputerniciri i responsabiliti.
'. "isciplina n munc.
/. Bnitatea de conducere.
5. Bnitatea de direcie.
;. &ubordonarea intereselor personale
intereselor organizaiei.
<. Decompensarea personalului.
@. 3entralizare +raport centralizare
descentralizare,.
A. Eerigi scalare +ierarhie,.
0C.2rdinea.
00. Fustee.
01.&tabilitatea locurilor de munc a
personalului.
0'.(niiativ.
0/.&pirit corporativ.
Managementul birocratic - acor atenia principal conducerii raionale, impersonale n baza
determinrii clare a obligaiunilor i responsabilitilor lucrtorilor, introducerii rapoartelor #ormale,
a diviziunii gestiunii de proprietate.
3oncepia birocraiei raionale dup - Geber
0. separarea conductorilor de proprietari
1. diviziunea muncii dup principiul #uncional
'. e)istena biroului +o#iciului, bazei material n care conductorul este dominant, unde
sunt pstrate documentele i unde are loc procesul de gestiune
/. o structur clar dup principiul ierarhic, dependena numrului de nivele de conducere
n #uncie de numrul lucrtorilor
5. responsabilitatea #iecruia n #aa superiorilor p-u aciunile sale i ale subalternilor
;. loialitatea anga%ailor #a de organizaie
<. sistemul de norme, legi, proceduri #ormale obligatorii ce determin drepturile i
obligaiile anga%ailor
@. corespunderea postului cu cali#icarea i recompensa numai dup nivelul de competen
A. constituirea sistemului intern de relaii n baza principiilor #ormale , adic a posturilor
dar nu a personalitilor
/
0C. anga%area personalului dup principii #ormale n baza concursului i ascensiunea n
#uncie de rezultatele atinse i stagiu.
&'anta(ele birocraiei dup) *eber+ luarea rapid a deciziei, competena, stabilitatea,
con#lictualitatea minim asigurat de unitatea n dispoziie
1. coala relaiilor umane relaionitilor -a7o, -c.regor
4ste orientat prioritar la clasi#icarea rolului i locului omului n procesul produciei
materiale. -a7o considera c atitudinea muncitorilor re#eritor la schimbarea la care sunt
supui e mai important dect condiiile obiective ale schimbrii. >depii propun #avorizarea
colaborrii ntre indivizi n scopul de a rezolva problemele la nivel de grup i de a #unciona
pe baza unor relaii in#ormale.
(dei generale:
- #actorul uman este n prim plan n orice #orm de organizare:
- metodele de conducere trebuie s asigure condiii de colaborare att ntre manageri,
ct i ntre acetia i e)ecutani:
- activitatea omului nu este determinat numai de recompense bneti, ci i de
satis#acerea unor anumite cerine de ordin moral:
- recunoaterea in#luenei structurilor in#ormale.
'. coala sistemelor sociale Harnard, &impson
(deea de baz. 2rganizaia e conceput ca un sistem #ormat din subsiteme interconectate
i este component a unui sistem mai comple) i trebuie s se adapteze continuu la cerinele
mediului ambiant. >cord atenie #undamentrii tiini#ice a procesului de adoptare a
deciziilor, motivaiei i comportamentului oamenilor.
/. coala cantitativ +dup unele surse reunete dou coli: coala deciziilor i coala
matematic, consider conducerea ca un sistem de modele i procese matematice,
concentreaz atenia asupra proceselor decizionale, soluionarea problemelor legate de
decizie, coninutul i #undamentarea ei, elaborarea modelului #iind problema principal.
8n prezent e rspndit teoria contingenei sau situaional, dup care tipul de
management adoptat de ntreprindere e in#luenat de mediul i strategia aplicat. 9eoriile
situaionale nu recomand aciuni n situaii concrete, ci prezint o metod de gndire. &e
evideniaz 4 pai obligatorii:
0. analiza situaiei, determinarea noilor cerine:
1. elaborarea unei abordri manageriale noi ma)im corespunztoare cerinelor situaiei:
'. #ormarea potenialului i #le)ibilitii necesare la trecerea ctre stilul de conducere nou:
/. e#ectuarea schimbrilor necesare acomodrii la situaie.
9eoriile situaionale dezvolt potenialul adaptiv al organizaiei, neag e)istena
abordrilor universale. 3onducerea iscusina de a nelege situaia.
8n anii @C a aprut teoria situaional <-3!, elaborat de savanii $iters, Goterman,
$ascal, >tos.3on#orm ei organizarea e#icient e determinat de < componente
interdependente:
0. strategia-planurile i direciile de activitate
1. structura - compoziia intern a organizaiei ce re#lect subdiviziunile i relaiile
'. sistema procedurile i procesele
/. statele grupele de personal
5. stilul maniera n care este gestionat organizaia
;. cali#icarea nivelul de aptitudini a personalului
<. valorile
5
Tema !. "rgani#aia, managerul, diri$area cu succes
$entru ca un oarecare grup sa #ie de#init ca organizaie el trebuie s corespund cerinelor:
0 4)istenta a cel puin 1 persoane care se considera parte a grupului.
1 4)istenta mcar a unui scop comun pentru aceste persoane.
' $ersoanele activeaz mpreuna, au un sistem comun de diri%are i tind la atingerea
scopului.
"rgani#aia grup de persoane, activitatea crora este coordonat contient n direcia
atingerii obiectivelor naintate.
3aracteristica organizaiei ca sistem deschis
2rganizaile pot #i :
a,#ormale c,legale e,statale
b,ne#ormale d,ilegale #, neguvernamentale
(n dependenta de scop avem organizaii comerciale i necomerciale.
2rice organizaie are o structura, care poate #i:
0.9ehnica-ansamblul de obiecte materiale i procese.
1.&ociala-determinata de componenta personalului i legturile dintre ele.
'.&ocio-tehnica-sistemul de locuri de munca ce-i unete pe lucratori in relaii de serviciu.
>ctivitatea unei organizri se supune unor legi organizaionale:
a, Iegea sinergiei sistemul ca ceva integru generaz ieiri mai mari.
b, Iegea pstrrii proporionalitii- modi#icarea unui element impune modi#icarea
proporional a altora.
c, Iegea autoaprrii
d, Iegea compoziiei- toate subdiviziunile sunt subordonate unui scop
e, Iegea entropiei +autogenezei, - #iecare organizaie are ciclul su de via
3iclul de viata a organizaiei:
0.>paritia organizaiei-#aza de apariie.
1.3resterea rapida in domeniul creat.
'."iversi#icarea pe domenii.
/.*aza de consolidare.
5."egradarea.
2rganizaii pot #i simple i comple)e.
2rganizaii comple)e - 2rganizaii care au un set de scopuri interdependente.
*iecare ntreprindere trebuie privita ca o organizaie comple)a deoarece #iecare componenta
a ei are scopul sau, nct rezultatul #inal este in #uncie de atingere a scopurilor pariale.
2rganizaii simple - organizaii care au un singur scop.
Caracteriticile generale ale organi,aiilor+
0. 2rganizaia n procesul activitii trans#orm resursele n rezultate. Desursele sunt
necesare att organizaiilor de producere, ct i celor de servicii i necomerciale.
;
-ntr)rile
Desursele organizaiei:
- materiale
- #inanciare
- umane
- in#ormaionale
2rganizaia
+procese,
.eiri
- produse
- servicii
- in#ormaie
1. "ependena de mediul e)tern. 2rganizaia nu poate #i analizat separat de mediul e)tern,
care o in#lueneaz att prin resurse, ct i prin bene#iciarii rezultatelor ei.
'. "iviziunea orizontal a muncii presupune distribuirea volumelor mari de munc n
multiple sarcini specializate. &pecializarea n producere duce la sporirea volumului ei.
/. 4)istena subdiviziunilor. "iviziunea orizontal a muncii se e#ectueaz pe baza #ormrii
subdiviziunilor, ce e)ecut sarcini concrete speci#ice i sunt #ormate pentru atingerea unor
obiective speci#ice. "eci, organizaia, n ansamblu, este #ormat din mai multe organizaii
mici.
5. "iviziunea vertical a muncii separ activitile de coordonare de cele operaionale i
presupune necesitatea coordonrii activitii subdiviziunilor n scopul asigurrii
succesului lor.
3omple)itatea procesului de management, multitudinea obiectivelor, strategiilor,
restriciilor i criteriilor implicate genereaz o ierarhie de niveluri ale conducerii.
2biectivul general al unui sistem al de producie nu se poate propaga pn la elementele
primare #r a su#eri trans#ormri speci#ice. (n primul rnd are loc o descompunere pe
obiective speci#ice care la rndul lor devin sarcini pentru diverse compartimente productive
sau #uncionale #iind in continuare descompuse in comenzi de producie. >ceste
descompuneri succesiva a obiectivului global genereaz o ierarhie de subobiective in paralel
cu care in care este i o ierarhie de niveluri de conducere. (ntr-o organizaie deosebim '
mari niveluri ale procesului de -anagement.
once!tul nivelurilor manageriale
Jivel -anagerii superiori
instituional +top managers,
+strategic,
/i'el Manageri "edii
de diri%are +middle managers,
+tactic,
Jivel tehnic -anageri in#eriori
+operativ, +loKer managers,
3aracteristica acestei ierarhii raporturile i deciziile se #ac cu o #recven invers
proporional superioritii nivelului de conducere.
/i'elul trategic de#inete obiectivele i mi%loacele de realizare a lor pentru ntreaga
organizaie pe o durat lung de timp.
/i'elul tactic realizarea obiectivelor derivate din obiectivul global, urmrirea
realizrii sarcinilor speci#ice, se iau decizii de corecie a abaterilor.
/i'elul operati' conducerea nemi%locit a proceselor i activitilor poart un
caracter curent.
Top "anagerii - sunt #ormai din preedini, vicepreedinii companiilor, directori e)ecutivi,
sunt grupuri relativi mici de persoane care controleaz organizaia in ntregime i care
stabilesc obiectivele organizaiei, strategia generala, ei conduc cu organizaia in general.
<
Middle "anagerii - managerii #uncionali includ e#i de departamente, de diviziuni, de
servicii. >cestea sunt primii responsabili de implementarea politicilor i planurilor de
dezvoltare cit i pentru supravegherea conducerea managerilor de la nivel ierarhic in#erior
#iind necesar pentru a #ace legtura intre nivelul top i nivelul operaional.
%irt 0lo1er2 "anagerii $ duc rspunderea de producia mr#urilor i serviciilor, sunt
reprezentate prin s#ii de echipa, maitri, supraveghetori, o#ice-manageri. >ceti manageri
supravegheaz i coordoneaz activitatea lucratorilor operativi.
$entru ai ndeplini atribuiile sale managerii trebuie sa posede o serie de cunotine i
capaciti care pot #i divizate in ' categorii distincte:
0.3unostinte i capaciti conceptuale +cognitive, - ceea ce se re#era la capacitatea in
nelegerea comple)itii organizaiei ca sistem.
1.3unostinte i capaciti privind resursele umane - raionamentul de a lucra cu oamenii
incluznd nelegerea procesului de motivaie i de conducere cu oamenii.
'.3unostinte i capaciti tehnico-pro#esionale - re#eritor la capacitatea de a #olosi
cunotinele, metode i echipamente pentru realizarea sarcinilor speci#ice de producie, se
obine prin instruire i prin e)periena.
-anageri in#eriori -anagerii nivel mediu -anagerii nivel superior
3u ct creste nivelul ierarhic cu att creste necesitatea cunotinelor conceptuale i scade
necesitatea cunotinelor tehnice pro#esionale.
-anagerii de la di#erite niveluri organizatorice i de conducere pot lucra in diverse domenii
+arii de management, ale organizaiei din care ei #ac parte. $entru o ntreprindere de
producie principalele arii de mg. sunt domeniile #uncionale+compartimentele, care e)ist la
ntreprindere:
0.productia
1.cercetare i dezvoltare
'.#inanciar-contabil
/.comercial
5.personal
@
3onceptuale
Bmane
9ehnice
3onceptuale
Bmane
9ehnice
3onceptuale
Bmane
9ehnice
Managerul
-anagerul este persoana implicata in administrarea organizaiei cu autoritate in
#olosirea i coordonarea resurselor umane, #inanciare, materiale, in#ormaionale in scopul
atingerii obiectivelor organizaiei. -anagerul este persoana care e)ecuta activitatea de
conducere. (ndi#erent de s#erele de activitate, munca managerului este #oarte
asemntoare. >st#el coninutul lucrului managerului are comun pentru toi rolurile
conductorului.
>ctivitile manageriale esenial di#er de cele operaionale i se caracterizeaz prin
lipsa omogenitii, durata scurt de e)ecuie, diversitatea i #ragmentarea lor.
3oninutul activitii manageriale este e)primat prin e)ecutarea urmtoarelor roluri
manageriale:
"oluri manageriale #u! $% Mintzberg
Dol "escrierea rolului 3aracterul activitii
(. Doluri interpersonale
0. -anager, conductor
principal, e# nominal
3onductor, simbol, obligaii
%uridice i sociale
$articiparea la ceremonii, legalizarea
documentelor o#iciale
1. Iider Desponsabil de motivaia i
activitatea subalternilor,
selectarea, aprecierea,
remunerarea
4)ecutarea #unciilor managementului
plani#icare, organizare, control,
comand, motivare
'. Eerig de legtur >sigurarea lucrului de
coresponden economic, relaii
de a#aceri
$relucrarea in#ormaiei, cons#tuiri,
edine, consilii, relaii e)terne
((. Doluri in#ormative
/. Deceptor de in#ormaie 3ulegerea i relevarea in#ormaiei
interne i e)terne
$relucrarea corespondenei,
meninerea contactelor #ormale
5. 4mitent al in#ormaiei 9ransmiterea in#ormaiei
subalternilor sau a celor cu
destinaie e)tern
9ransmiterea in#ormaiei convorbiri,
discuii, legtura invers
;. Deprezentant - simbol 4)pert al in#ormaiei predestinate
altor organizaii
>dunri, declaraii, raporturi, dri de
seam
(((. Doluri decizionale
<. >ntreprenor 3utarea, elaborarea unor noi
metode, strategii, tactici etc.
>dunri decizionale aprecierea
strategiei, tacticii
@. Devizor +nltur
abaterile,
>ciuni de corectare, lichidare a
greelilor, crizelor, con#lictelor
>naliza situaiei, soluionarea
con#lictului, adaptare acomodare la
mediul ambiant
A. Departizator al
resurselor
Iuarea deciziilor privind
problemele alocrii resurselor
4laborarea gra#icelor, schemelor,
algoritmilor de activitate
0C. -anager de tratative Deprezentarea #irmei la tratativele
e)terne
$articiparea la tratative, negocieri,
ncheierea contractelor etc.
9oate rolurile interdependente. Dolurile interpersonale reiese din mputernicirile i
statutul managerului n organizaie i i o#er posibilitatea de a concentra in#ormaia i a
activa n calitate de centru de prelucrare a in#ormaiei. 8n baza rolurilor interpersonale i
in#ormaionale managerul poate e)ecuta rolurile legate de primirea deciziilor: distribuirea
resurelor, soluionarea con#lictelor, cutarea posibilitilor pentru organizaie etc.
A
9ermenii "anager i antreprenor nu sunt sinonime.
9ermenul antreprenor! de economistul #rancez D. 3antilon persoana care i
asum riscul legat cu organizarea noii ntreprinderi sau elaborarea unei idei, tip de
producie sau servicii noi propuse societii.
"eoarece antreprenorul activ particip la #ormularea obiectivelor ntreprinderii i o
gestioneaz la etapa iniial el poate #i considerat manager.
8ns aa caracteristici ca riscul personal, dorina a lucra intensiv, reacia rapid la
posibilitile #inanciare calitile unui bun antreprenor, nu obligatoriu demonstreaz
capacitatea persoanei respective a conduce e#ectiv pe msura creterii organizaiei pot
lipsi nclinaiile i capacitile e)ecuiei e#iciente a #unciilor manageriale e necesar
atragerea managerilor.
8ns organizaia ce activeaz ntr-un mediu dinamic nu poate atepta schimbrile i
apoi a reaciona la ele. -anagerii ei trebuie s posede un spirit antreprenorial.
Managerul ca sistem #e !relucrare a in&ormaiei
%iri$area cu succes
"imensiunea i pro#itabilitatea nu ntotdeauna sunt criterii ale succesului. 2rganizaia
e)ist pentru realizarea anumitor obiective. "ac proporiile mari nu este unul din
obiectivele ei, atunci i o a#acere mic se poate considera cu succes.
$rin urmare, organizaia are succes cnd i atinge obiectivele sale.
3le"entele ucceului 4n "anage"ent+
0. 'iabilitatea posibilitatea de a e)ista o perioad ct mai ndelungat de timp. 8ns
pentru a #i puternice i viabile toate organizaiile periodic i schimb obiectivele,
0C
Decepionarea in#ormaiei
e)terne
Decepionarea in#ormaiei
interne
$rin contracte, edine,
negocieri, tratative
"e la subordonai,
subdiviziuni, #iliale, canale
in#ormaionale
Managerul centrul de
baz al in#ormaiei
-anagerul emitent de
in#ormaie
-anagerul emitent de
in#ormaie
9ransmiterea in#ormaiei
subalternilor
9ransmiterea in#ormaiei
e)terne
selectndu-le corespunztor cerinelor modi#icate ale mediului. 8n organizaii aceasta
se mani#est prin elaborarea noilor tipuri de produse i servicii pentru clienii si.
1. re,ultati'itatea i e5iciena.
Dezultativitatea gradul atingerii obiectivelor organizaiei.
4#iciena economicitatea determinarea #olosirii cea mai corect a resurselor i
optimizarea proceselor n organizaie. 4#iciena se poate calcula i e)prima cantitativ,
deoarece se poate evalua #inanciar ntrrile i ieirile sistemei.
'. producti'itatea raportul numrului unitilor la ieire ctre cele la ntrare.
3omponent de baz a productiviti calitatea.
/. reali,area practic) 0i"ple"entarea2. "eciziile manageriale, ct de bine nu ar #i
#undamentate, reprezint numai idei i opinii. (ar scopul gestiunii ndeplinirea
lucrului real cu oameni reali.
"ecizie cu succes e considerat decizia care se realizeaz n practic se transpune n
aciune.
00
Tema &. Mediul de activitate al organi#aiei
M36.78 39T3R.OR &8 ORG&/.:&;.3.
&uccesul organizaiei depinde i de #orele e)terne n raport cu ea, ce activeaz n
mediul global e)terior. 8ncepnd cu anii AC specialitii au nceput a precuta natura
adaptiv a organizaiilor. 8ns n teoriile iniiale mediul i sistema e)istau ca entiti relativ
omogene. >ctualmente se susine prerea c coninutul i caracterul activitii sistemelor
social economice deschise organizaiile n msur considerabil depind de schimbul
reciproc de resurse atrase i rezultatele activitii cu mediul e)terior +-4,. *actorii din
e)teriorul organizaiei care acioneaz ntr-o #orm sau alta asupra acestea reprezint
conte)tul n care organizaia e)ist.
8n literatura de specialitate cea mai simpl grupare a #actorilor mediului ambiant:
economici, de management, tehnici i tehnologici, socio-culturali, demogra#ici, politici,
%uridici i ecologici. 8ns, mai lesne poate #i apreciat in#luena #actorilor la gruparea lor :
0. componentele -4 cu in#luen direct asupra #irmei sau care intercepteaz
in#luena ei "ediu e!terior direct:
1. componentele -4 cu aciune indirect #ormeaz "ediul e!terior general,
mani#estndu-i in#luena prin intermediul primelor.
A"A'(")*'))+( M(:
0. interdependena 5actorilor M3 raportul n care schimbarea unui #actor acioneaz
asupra altor #actori. 3!. Ia creterea nivelului preului la materia prim n organizaii
crete interesul #a de tehnica i tehnologia mai economicoase.
1. co"ple!itatea "ediului e!tern numrul #actorilor la care organizaia este obligat s
reacioneze i de asemenea nivelul varietii #iecrui #actor.
3omple)itatea -4 depinde de proporiile organizaiei: ntr. ind. &>, vorbind despre
diversitatea #actorilor: piaa intern e)tern. 8n linii generale: pentru un mediu mai
simplu e su#icient i o structur organizatoric mai simpl.
'. "obilitatea "ediului viteza cu care au loc schimbrile n e)teriorul organizaiei.
-a%oritatea savanilor sunt de prerea c mediul organizaiilor contemporane se
modi#ic cu o vitez n cretere.
-obilitatea mediului pentru di#erite organizaii este di#erit. 3ele mai nalte ritmuri n
industria electronic, aviacosmic, biotehnologic, telecomunicaii: mai lente
producia de maini, alimentar.
8n a#ar de acesta mobilitatea mediului poate #i mai nalt pentru unele subdiviziuni ale
organizaiei +secia cercetri, i mai mic pentru altele +secii de producie,. "ac ns
#irma este internaional i #abricarea se e#ectueaz n di#erite ri mediul pentru
seciile de producie este mai dinamic.
/. certitudinea "ediului - cantitatea i calitatea in#ormaiei de care dispune organizaia n
privina unui #actor concret i, de asemenea, sigurana n e)actitatea ei.
"ac in#ormaie e insu#icient i sunt ndoieli n e)actitatea ei, mediul devine mai incert
dect n situaia posedm in#ormaia adecvat i sigur. 3u ct mediul este mai incert
cu att e mai di#icil primirea deciziilor e#ective.
Caracteriticile "ediului+
(. din punct de vedere al gradului de stabilitate:
a. stabil:
- di#iculti la schimbrile neateptate ale pieei:
- nevoile clienilor constante:
- rolul cercetrilor i noilor tehnologii redus:
01
- procedurile standardizate:
- structurile rigide, cu ierarhie i reglementri strict stabilite:
b. dinamic:
- noi condiii ale pieei:
- schimbri #recvente ale necesitilor clienilor:
- noi dezvoltri tehnologice i lansarea noilor produse:
- structuri adaptive:
- gestiune coparticipativ cu un numr sporit de relaii tangente.
((. 8n #uncie de comple)itatea sa:
a. simplu:
- standardizarea proceselor de munc:
- structuri centralizate:
b. comple):
- standardizarea cunotinelor necesare i cali#icrii personalului:
- structuri descentralizate.
"eosebim: mediu e)terior direct, mediu e)terior general.
-4"(BI 4?94D(2D "(D439 elemente:
0. 5urni,orii organizaiile de care bene#iciaz ntreprinderea pentru ai asigura resursele.
4i pot in#luena n sensul propriului avanta% climatul de pro#itabilitate al organizaiei. 8n
aceast categorie se includ resursele de materie prim i materiale, de energie,
#inanciare etc. Bn element aparte piaa #orei de munc. Ia evaluarea surselor de #or
de munc trebuie luate n consideraie codul muncii i aciunile organizaiilor
pro#esionale.
1. conu"atorii bene#iciaz de produsele sau serviciile organizaiei. $entru a supravieui
organizaia trebuie s tind la satis#acerea permanent a dorinelor i necesitilor
clienilor i s lrgeasc cercul lor sporete rolul prognozrii cerinelor clienilor,
bazate pe studiul evoluiei acestora.
'. concurenii cunoaterea acestora i a impactului acestora asupra pieei este vital
pentru #irm. Burina ntrrii pe pia este indicatorul cheie al competitivitii. 3u ct
barierele de ntrare sunt mai mari mai mic pericolul din partea viitorilor concureni, iar
piaa mai sigur. 2rice iniiativ a unei organizaii provoac o reacie competiional din
partea altor #irme. 3u ct replica competitiv este mai puternic gradul concurenei
este mai sporit.
/. organi,aiile gu'erna"entale departamentul statistic, #iscal, vamal etc.
5. organi,aiile negu'erna"entale organizaii de protecie a drepturilor consumatorului,
organizaii ecologiste, de protecie a drepturilor omului, mass-media, asociaii de
#ermieri etc
;. indicatele.
-4"(B 4?94D(2D .4J4D>I elemente:
0. ". "acroecono"ic starea economiei rii indicatori: #aza ciclului economic +criz,
declin, relansare, prosperitate,, rata dobnzii si in#laiei, nivelul i structura oma%ului.
1. ". tehnologic dezvoltarea tehnologic +computerizare, robotizare, dezvoltarea
comunicaiilor,, care re#lect cunotinele, e)periena i creativitatea tehnic.
"ezvoltarea tehnologic poate crea noi piee, o#er posibiliti pentru realizarea
produselor i serviciilor noi, schimba nivelul preurilor. >ccelerarea schimbrilor
tehnologive - la scurtarea ciclului de via al unor produse i tehnologii de #abricaie.
0'
'. ". ocio$cultural include elementele i relaiile ntre ele: cultura general, valorile
etice, tradiiile i obiceiurile locale. *actorii socio-culturali ilustreaz modul n care
oamenii triesc, lucreaz, precum i #elul n care consum. >supra unei #irme e#ectul
componentelor sociale ale mediului se mani#est prin anga%ai, clieni i grupuri sociale.
/. ". politic consecinele deciziilor guvernamentale privind politica economic i se
instaleaz prin legi i reglementri o#iciale i politici economice. >st#el, unele din
acestea pot controla accesul la sursele de aprovizionare +tari#ele vamale la e)port,, iar
altele pot limita accesul la pieele de des#acere.
5. ". in5or"aional.
;. ". internaional.
-4"(BI (J94D(2D >I 2D.>J(L>M(4( #actorii de situaie din interiorul
organizaiei: obiective, structura, sarcini, tehnologia, personalul.
Obiecti'ele +scopurile, rezultatele #inale sau starea dorit a sistemei la care tinde
organizaia. 2biectivele sunt stabilite n procesul plani#icrii de conducerea organizaiei i
sunt aduse la cunotina membrilor si.
Earietatea obiectivelor depinde de s#era de activitate: business cheltuieli minime,
bene#icii ma)ime: organizaii necomerciale cheltuieli minime i responsabilitate social.
2rganizaiile mari au mai multe obiective sunt comple)e n domenii: ponderea de
pia, elaborarea produciei noi, calitatea serviciilor, selectarea personalului etc.
"ar, obiectivele subdiviziunilor de acelai pro#il din di#erite organizaii sunt mai
apropiate dect obiectivele subdiviziunilor aceleai organizaii.
>pare necesitatea n activitate de coordonare obiectivele subdiviziunilor trebuie s
#ie tangente obiectivelor organizaiei i s nu ntre n contradicie cu obiectivele altor
subdiviziuni.
Structura organi,aiei interaciunea logic a nivelurilor de gestiune i
subdiviziunilor structurale, constituite ast#el nct permit cel mai e#ectiv a realiza
obiectivele organizaiei.
Ia baza #ormrii structurii organizaiei se a#l:
0. diviziunea specializat a muncii,
1. raportul s#era de control numrul nivelurilor ierarhice.
Sarcina activitatea +o serie sau o parte din ea, prescris spre e)ecuie prin metoda
stabilit i n termenii stabilii titularului postului +#unciei,. "in punct de vedere tehnic
sarcinile se nainteaz nu persoanei ci postului.
&arcinile se di#ereniaz ca activitate cu: obiecte, in#ormaie, oameni.
Tehnologia metoda de trans#ormare a materiei prime +materia #izic sau in#ormaia,
n produse i servicii #inite.
9ehnologia este in#luenat de:
0. standardizare aplicarea componentelor reciproc substituibile att n producere ct i n
servicii +cunoatem standardizarea elementelor i a proceselor,:
1. mecanizare substituirea oamenilor prin maini i mecanisme +ultimul pas linii de
asamblare de tip conveier n micare,.
3lasi#icarea tehnologiilor dup Eudvord +pentru ntreprinderile industriale,:
0. individual, unic i n serii mici orientarea la un cumprtor concret, e)ecutarea dup
speci#icarea acestuia,
1. producerea n serii mari sau n mas articole identice sau asemntoarea +mi%loace de
larg consum,,
0/
'. producere nentrerupt utila% automatizat pentru #abricarea unui produs identic dup
caracteristici n proporii mari +uzine metalurgice, staii electrice,.
3lasi#icarea tehnologiilor dup 9ompson +toate organizaiile,:
0. tehnologii cu verigi multiple e)ecutarea treptat a sarcinilor reciproc dependente +linii
de asamblare,,
1. tehnologii de mediere se caracterizeaz prin organizarea relaiilor reciproce dintre
grupe de oameni +bnci, companii tele#onice,,
'. tehnologii intensive aplicarea unor metode, cunotine speciale pentru modi#icarea
produsului la ntrare +mbogirea minereului la combinatul metalurgic,.
Peronalul. 2biectivele organizaiei se realizeaz prin activitatea membrilor ei
#actorul central n orice model de gestiune. &uccesul activitii individului este
in#luenat de comportamentul individual determinat de urmtoarele caracteristici:
0. capacitile calitile individuale ale personalitii +intelectuale i #izice, parial
provin din ereditate, n mare parte din e)perien. 3apacitile determin
predispunerea +potenialul, omului n e)ecutarea unei lucrri concrete.
1. necesitile starea intern de insu#iciene psihologice sau #iziologice
importante pentru motivare.
'. ateptrile n baza e)perienei i evalurii situaiei n cauz persoanlul #ormeaz
ateptrile re#eritor la rezultatele comportamentului su. 4vident, dac oamenii nu
cred c comportamentul impus de organizaie le va satis#ace necesitile personale
nu va lucra e#icient.
/. perceperea #iecare individual determin necesitile i ateptrile ntr-o situaie
concret prin intermediul contientizrii realitii.
5. valorile convingeri generale n privina ce este bine i ce este ru sau indi#erent
n via. Ealorile, ca i alte caracteristici individuale se capt parial prin studii.
8n organizaie se transpun valorile e)istente n societate. 8n cadrul #iecrei organizaii se
creaz un sistem de valori propriu #undamentul culturii organizaionale, moralei i
obiceiurilor ei. 8n a#ar de calitile individuale sau personale succesul activitii
individului este in#luenat de mediul i chiar situaia n care se a#l. &pre e)emplu, cinstea
i capacitatea de a inspira ncredere depind de situaie. 3onductorul trebuie s orienteze
comportamentul personalului ast#el ca s ating obiectivele organizaiei, #olosind oameni
cu caliti necesare realizrii sarcinilor concrete i a #orma mediul de lucru care va menine
aceste caliti.
)nter#e!en#ena elementelor me#iului interior al organizaiei
05
9ehnologia
2biective
&arcini
$ersonal &tructura
4lementele mediului e)terior al organizaiei
Tema'. Cultura organi#aional (C") i responsa*ilitatea social
, ansamblul valorilor, credinelor, ateptrilor i comportamentelor
predominante n cadrul organizaiei, care condiioneaz direct sau indirect #uncionalitatea
i per#ormanele acesteia.
aracteristicile ,:
holistic, determinat istoric, #undamentul social, greu de modi#icat
-unciile ,:
0. integrarea salariailor n cadrul #irmei:
1. direcionarea salariailor i grupurilor n vederea realizrii obiectivelor prin
declanarea energiilor latente:
'. protecia salariailor #a de ameninrile poteniale ale mediului:
/. pstrarea i transmiterea valorilor i tradiiilor organizaiei:
5. constituie sursa cultural pentru avanta%e competitive strategice.
32 a unei organizaii este in#luenat de urmtoarele ra!oarte e)istente n cadrul ei:
1. orientarea pre proce < orientarea pre re,ultate +activitile de realizat i mi%loacele
utilizate, e#orturi, riscuri limitate / realizarea obiectivelor,:
2. orientarea pre alariai < orientarea pre "unc) +luarea n consideraie a problemelor
personale a salariailor gri%a, responsabilitatea, asigurarea bunstrii salariailor li
#amiliilor / mbuntirea muncii la nivelul locului de munc,:
3. orientarea cuprin,)toare < orientarea pro5eional) +anticiparea viitorului personalului
este preocuparea #irmei / #irma e interesat numai de competena pro#esional posedat
i utilizat n cadrul ei, anticiparea viitorului e o gri% a personalului:
4. ite" dechi < 4nchi +gradul de deschidere al organizaiei spre noii venii n cadrul
su,:
=. Control redu < control inten
>. Orientarea prag"atic) < nor"ati') +subordonarea comportamentului obinerii
rezultatelor bune pe pia / respectarea procedurilor de munc stabilite,.
+aria*ilele C":
0;
Mediul e,terior general:
1. Mediul macroeconomic
!. Mediul te-nologic
&. Mediul socio.cultural
'. Mediul politic
/. Mediul informaional
0. Mediul internaional
Mediul e,terior direct:
1. 1urni#orii
!. Consumatorii
&. Concurenii
'. 2indicatele
/. 3nstituii guvernamentale
0. "rgani#aii
nonguvernamentale
"rgani#aia
(. en#ogene: istoria #irmei, proprietarii, managerii, salariaii, mrimea #irmei,
tehnica i tehnologia utilizat, situaia economic a organizaiei, #aza ciclului
de via al #irmei, scopul i obiectivele organizaiei, sistemul de -. al #irmei.
((. e.ogene: mediul %uridico-instituional, mediul economic, cultura naional.
(lementele ,:
0. simboluri obiect, eveniment, #ormulare care transmite un mesa% cu o anumit
semni#icaie n cadrul organizaiei +denumirea organizaiei, emblema,
comandamente,
&logan o #ormulare care e)prim valorile organizaiei.
1. norme com!ortamentale:
a. 5or"ale implementate prin:
- regulamente de ordine interioar:
- regulamente de organizare i #uncionare:
- descrierile de #uncii, posturi:
- decizii manageriale a#ecteaz:
- relaiile e#-subordonat:
- securitatea muncii:
- primirea i tratarea vizitatorilor:
- cooperarea ntre e)ecutani:
- asigurarea con#idenialitii in#ormaiei:
- sancionarea ilegalitilor etc.
b. in5or"ale comportarea n situaii umane:
- celebrarea evenimentelor sociale i personale:
- relaiile e)ecutant-e#.
'. ritualuri i ceremonii set de aciuni la care particip salariaii, membrii
#amiliilor sau comunitii, clienii, partenerii, organizate cu ocazia unor
evenimente speciale pentru promovarea valorilor organizaioanle.
4). premierea celui mai bun vnztor al anului:
- celebrarea #inalizrii negocierilor:
- srbtorirea 3rciunului sau $atelui la nivelul organizaiei etc.
/. staturile i rolurile !ersonalului poziia i prestigiul salariatului n cadrul
organizaiei, percepute de ctre membrii organizaiei.
5. Miturile/ istoriile organizaionale relateaz succesiune de evenimente
des#urate n organizaie, ce prezint un sens simbolic prin abordarea i
soluionarea situaiilor umane +evideniaz raportul egalitate / inegalitate,
siguran / nesiguran,.
"es!onsabilitatea social 0"*1 a organizaiei
D&, spre deosebire de responsabilitatea %uridic, are un caracter benevol.
2rganizaia poart responsabilitate n #aa societii: pe lng #aptul c i asigur
e#iciena, ocuparea n cmpul de munc a cetenilor i respectarea legislaiei ea trebuie s
orienteze o parte din e#orturi i resurse pe canale sociale pentru binele i per#ecionarea
societii.
&rgu"ente pentru RS a #irmelor:
0. perspective #avorizante pentru a#aceri pe termen lung #ormarea imaginii
atractive a organizaiei:
1. schimbarea necesitilor i ateptrilor publicului:
0<
'. e)istena resurselor pentru a%utorarea n soluionarea problemelor sociale:
/. obligaia moral a se purta social responsabil.
&rgu"ente contra RS a #irmelor:
0. diminuarea principiului ma)imizrii pro#itului:
1. lipsa aptitudinilor de a soluiona problemele sociale.
6o"eniile la care e re5er) reponabilit)ile etice ale 5ir"ei+
0. proprietari +pro#ituri, riscuri,:
1. salariai +anga%are, promovare, trans#er, retrogradare etc.,:
'. clieni +calitatea produselor i serviciilor, in#ormaii >supra coninutului
produsului, pre, responsabiliti i servicii dup realizare,:
/. comunitate +protecia mediului, spri%in material i #inanciar pentru servicii de
sntate, educaie, nvmnt, sport etc., cheltuieli n bene#iciul comunitii.
Reponabilitatea ocial) a 5ir"ei ?.@MA B acti'it)i+
0. programa distribuirii subsidiilor pentru primirea +sporirea nivelului, studiilor
superioare +donaii pn la 05 mii N,:
1. elaborarea programelor de donare spitalelor i obiectelor culturale:
'. programe de trans#er la lucru n organizaiile deservirii sociale:
/. programa o#eririi top-managerilor n calitate de pro#esori:
%actorii care deter"in) co"porta"entul etic 0conduita corect) 4n a5aceri2+
a. regle"ent)rile gu'erna"entale interzic anumite procese de producie, #abricarea
unor produse, #olosirea unor materiale sau e#ectuarea unor practici comerciale.
b. Codurile de etic) carte de vizit prin care se creeaz imaginea asupra modului
n care #irma nelege s #ac a#aceri i i trateaz partenerii.
Codul de etic (cre#ul moral) al firmei 4o-nson 5 4o-nson
0. prima responsabilitate #a de medicii i pacienii care #olosesc produsele noastre:
1. orice lucru e necesar s #ie de o calitate nalt:
'. #urnizorii notri trebuie s obin un pro#it, comenzile e#ectundu-se promt i cu
acuratee:
/. purtm responsabilitate #a de salariai:
- recunoaterea meritelor:
- securitatea locului de lucru:
- au dreptul la critic i propuneri:
- au dreptul la management competent,
5. avem responsabilitate #a de societate prin:
- aciuni de caritate:
- ta)e, impozite corecte:
- mediul ambiant e proprietatea noastr,
;. responsabilitatea #inal avem #a de acionari:
- pro#it bun:
- cunoaterea situaiei de dezvoltare.
$entru greeli noi suntem direct rspunztori.
0@
3aracteristica managementului moral i imoral
Management moral Management imoral
Moti'aia
-anagerii caut succes n condiii de
corectitudine i dreptate
-anagerii sunt preocupai:
- interese proprii:
- pro#itul companiei.
Scopuri
$ro#it limitat $ro#it, rentabilitate nelimitat
Repectarea legilor
Despectarea legii -etode de ocolire ale legilor
Strategia
2 atitudine onest #a de parteneri,
corelare direct pre-calitate
3tig ma)imal:
- preuri ma)ime:
- calitate %oas:
- lipsa de respect #a de
parteneri.
Reponabilitatea 5a) de ocietate
3heltuieli, sponsorizare a instituiilor
culturale, de nvmnt etc.
3heltuieli minime, periodice pentru
societate.
Jormele etice
$roces decizional n con#ormitate cu
standardele etice, comportament cinstit
$roces decizional n opoziie #a de
etic i moral
0A
Tema /. Procesul deci#ional 6n management
6eci,ia procesul de selectare a unei ci de aciune n vederea realizrii unor
obiective. "ecizia este punctul central al activitii de management, ntruct ea se
regsete n toate #unciile acestuia. (ntegrarea #irmei n cadrul mediului depinde de
calitatea deciziilor. 3oncomitent calitatea procesului decizional in#lueneaz reducerea
costurilor, e#iciena utilizrii #ondurilor, creterea pro#itului etc. "e e). n domeniul
previziunii procesul decizional se concretizeaz n variante de strategie, de plan i de
program.
& decide a alege dintr-o mulime de variante posibile de aciune, innd cont de
anumite criterii, pe acea care este considerat cea mai avanta%oas pentru atingerea unor
obiective.
Site"ul deci,ional ansamblul elementelor interdependente care determin
elaborarea i #undamentarea deciziilor +sau ansamblul deciziilor adoptate i aplicate,
structurate con#orm sistemului de obiective i con#iguraiei ierarhiei manageriale,.
4lementele componente ale &":
0. decidentul individul sau mulimea de indivizi care urmeaz s aleag varianta cea mai
avanta%oas din mulimea posibil:
1. mulimea variantelor decizionale:
'. mulimea criteriilor decizionale puncte de vedere ale decidentului cu a%utorul crora
sesizeaz realitatea economic n cadrul procesului decizional:
/. mediul decizional ansamblul condiiilor interne i e)terne #irmei care sunt in#luenate
de sau in#lueneaz decizia:
5. mulimea consecinelor ansamblul rezultatelor poteniale ce s-ar obine potrivit
#iecrui criteriu i #iecrei stri a condiiilor prin aplicarea variantelor decizionale.
6eci,ia de conducere corepunde ur")toarelor cerine de raionalitate+
0. #undamentat tiini#ic luat n con#ormitate cu realitile din cadrul #irmei n baza
unui instrumentar adecvat:
1. mputernicit posedarea cunotinelor, calitilor i aptitudinilor necesare:
'. clar, concis i necontradictorie:
/. oportun perioada optim de elaborare i operaionalizare:
5. e#icient urmrete obinerea unui pro#it sporit:
;. complet cuprinde elementele necesare nelegerii corecte i implementrii.
Tipologia deci#iilor
1. dup) gradul de cunoatere a "ediului a"biant+
a. decizii n condiii de certitudine +se mani#est o singur stare a condiiilor obiective,
probabilitatea evenimentului 0, metoda utilitii globale, metoda 4I439D4, metoda
simple), metoda tabelului decizional etc.
b. decizii n condiii de risc +e posibil modi#icarea condiiilor: rezultatele deciziilor sunt
determinate, ns probabilitatea #iecrui rezultat este necunoscut: suma probabilitilor
este egal cu unu, metoda speranei matematice, matricea de plat, arborele
decizional, simularea decizioanl prin modele etc.
c. "ecizii n condiii de incertitudine +se opereaz cu variabile necontrolabile, metoda
echiprobabilitii, pesimist, optimist, lui Iagran% etc.
2. dup) ori,ontul de ti"p+
a. strategice:
b. tactice:
c. curente.
1C
3. dup) nu")rul peroanelor ce 5unda"entea,) deci,ia+
a. unipersonale:
b. de grup.
"e asemenea, deci,iile pot #i progra"ate rezultatul realizrii unei continuiti
determinate de etape i aciuni +asemeni soluionrii unei ecuaii matematice, stimuleaz
soluionarea raional a problemei. 6eci,ia neprogra"at) se ia n situaii ntr-o msur
noi sau in#luenate de #actori necunoscui.
&bord)rile 4n adoptarea deci,iilor se bazeaz pe a#irmarea c primirea deciziei
prezint un proces psihologic. &ub acest aspect deciziile se di#ereniaz dup caracterul
procesului primirii lor:
0. intuitive alegerea #cut n baza senzaiei c ea este dreapt,
1. bazate pe opinie alegerea condiionat de cunotine i e)periena acumulat,
'. raional asemntoare cu tipul 1, ns nu depinde de e)perien.
Etapele deci#ionrii raionale:
0. diagnoticul proble"ei identi#icarea i de#inirea problemei. &unt posibile 1
de#iniii ale problemei:
a. situaia cnd obiectivele stabilite nu sunt atinse e necesar a nltura devierile
+gestiune reactiv ca reacie,:
b. ca posibilitate potenial ne#olosit +gestiune n perspectiv,.
$rima etap n diagnostic contientizarea i stabilirea simptoamelor di#icultilor
sau posibilitilor e)istente. > doua culegerea i analiza in#ormaiei interne i e)terne
prin metode #ormale +analiza pieei, intervievare, i ne#ormale +discuii, observaii
personale,.
&porirea volumului in#ormaiei nu neaprat sporete calitatea deciziei. "e aceea e
necesar #olosirea in5or"aiei rele'ante date care se re#er nemi%locit la o problem, om,
obiectiv i perioad de timp concret.
De#eritor la importana etapei $. "ruOer a spus !un rspuns corect la o ntrebare greit
pus este lucrul cel mai inutil!.
1. tabilirea li"itelor i criteriilor deci,ionale. Iimite resursele organizaiei n
soluionarea problemei date cu evidena #actorilor e)teriori impun restricii i micoreaz
posibilitile de decizionare +de e). necorespunderea mi%loacelor, numrul insu#icient de
personal cu cali#icarea respectiv, concurena puternic, legislaia, tehnologic nvechit,.
8n a#ar de limite managerii determin unele standarde dup care vor #i evaluate
variantele alternative criterii decizionale prezint recomandri la luarea deciziilor.
'. deter"inarea alternati'elor #ormularea setului de soluii alternative ale
probleme. 8n practic din mulime se selecteaz cteva variante considerate ca cele mai
#avorabile.
/. e'aluarea alternati'elor se determin prioritile i de#icienele #iecrei din ele
i se apreciaz urmrile generale posibile. Ia compararea deciziilor se aplic standardele
e)primate prin criterii. "ac criteriile nu sunt de acelai tip +aceeai unitate de msur,
se aplic sistema de baluri.
5. electarea alternati'ei,
;. reali,area. Ealoarea real a deciziei devine evident numai dup e)ecutarea ei.
Dol deosebit revine motivrii i transmiterii deciziei luate.
<. e'aluarea re,ultatelor compararea rezultatelor obinute cu obiectivele propuse
se #ace prin legtura invers.
*actorii de in#luen asupra procesului decizional:
0. caliti i aptitudini personale,
1. nivelul acceptat de risc,
'. mediul adoptrii deciziilor,
/. limite in#ormaionale +in#ormaia devine inaccesibil sau costisitoare,.
8n organizaie toate deciziile ntr-o msur sunt interdependente. 2 decizie important
condiioneaz multe alte decizii mai puin importante la niveluri in#erioare.
Modele de adoptare a deci#iei
Model e)presia obiectului sistemei sau ideii ntr-o #orm oarecare di#erit de nsei
realitatea obiectului.
/eceitatea "odel)rii este in#luenat de ' #actori, care condiioneaz aplicarea
modelelor n locul interaciunii directe cu mediul real:
0. comple)itatea natural a situaiei organizatorice modelul a%ut la simpli#icarea
mediului real pn la nivelul perceperii lui,
1. imposibilitatea petrecerii e)perimentului n viaa real din cauza unor pericole
posibile +de e). e)ecutarea unei mostre, controlul ei n condiii reale i apoi producerea,,
'. orientarea managerilor spre viitor. -odelarea reprezint o metod sistematizat
de e)aminare a viitorului i a determina posibilitile reale ale soluiilor alternative.
Tipologia "odelelor+
0. 5i,ic prezint obiectul de studiu e)primat n proporii mrite sau micorate,
1. analogic prezint obiectul investigat printr-o analogie, care se comport ca
obiectul real ns nu se prezint ca acesta,
'. "ate"atic descrierea prin simboluri a calitii sau caracteristicilor obiectului
sau aciunii.
4tapele procesului elaborrii modelului:
0. stabilirea sarcinii diagnosticul i #ormularea problemei:
1. construirea modelului determinarea scopului modelului, normativelor i
in#ormaiei ce se vor primi de la realizarea modelului:
'. controlul modelului la e)actitate determinarea corespunderii modelului
mediului real:
/. aplicarea modelului e#iciena sporete cnd la elaborarea lui sunt atrase
persoane competente, precum i cele asupra activitii crora este #ormat
modelul:
5. nnoirea modelului condiionat de modi#icarea obiectivelor organizaiei care
in#lueneaz criteriile modelului.
Clasificarea modelelor manageriale+
0. progra"area liniar) optimizarea prin ma)imizare sau minimizare a unei #uncii obiectiv pe
domeniul de#init de o serie de restricii prin care se reprezint di#erite condiii economice:
1. teoria tocurilor utilizat n problemele de dimensionare optim a acumulrii de resurse,
ast#el nct cheltuielile de stocare i cheltuielile generate de lipsa acestor resurse s #ie minime:
'. teoria 5irelor de ateptare utilizat n situaii decizionale n care se urmrete reducerea
timpului total de ateptare, att al staiilor de serviciu, ct i al consumatorilor care ateapt s
#ie servii:
/. teoria (ocurilor este #olosit pentru stabilirea strategiilor pe care trebuie s le adopte #iecare
participant la o situaie con#lictual cu caracter de competiie, n cadrul cruia rezultatele
aciunii #iecreia din pri depind de aciunile celorlalte pri implicate:
5. i"ularea deci,ional) urmrete stabilirea tendinelor de des#urare a anumitor procese
economice pe baza unor modele probabilistice .a.
Tema 0. Comunicarea i sistemul informaional
Co"unicarea schimbul reciproc de in#ormaie ntre membrii organizaiei i cu
mediul e)terior orientat la #ormularea i realizarea obiectivelor.
Scopurile co"unic)rii+
a. s #im receptai,
b. s #im nelei,
c. s #im acceptai,
d. s provocm o reacie
+schimbare de comportament
sau atitudine,.
Tipurile de co"unicare+
0. #ormal poate #i:
a. ntre organizaie i mediu,
b. ierarhic:
ascendent, descendent,
1. ne#ormal zvonurile.
"up modul de comunicare deosebim comunicare:
0. scris,
1. verbal,
'. nonverbal +metacomunicarea,.
>vanta%ele i dezavanta%ele.
>vanta%e "ezavanta%e
3omunicarea scris
0. o#er timp de gndire
1. nu necesit disponibilitatea necesar
'. se realizeaz #r perturbri din partea
celorlali
/. mai bun pentru mesa%e di#icile sau
complicate
5. util cnd o nregistrare scris este
cerut pentru re#eriri ulterioare
0. consum mai mult timp
1. depersonalizarea comunicrii
'. lipsesc gesturile care a%ut interpretarea
/. #eed-bacO-ul este ine)istent sau
ntrziat
5. nu poi #i sigur nici o dat c mesa%ul va
#i citit
;. cost relativ ridicat
3omunicarea verbal
0. relaii directe
1. #le)ibilitatea e)primrii
'. recepie sporit
/. valori#icare rapid
5. mai bun pentru a comunica sentimente
i emoii
0. mai di#icil s gndeti cum vorbeti
1. prezena simultan
'. transmiterea ierarhic a in#ormaiei
di#icil i cu pierderi
/. oamenii pot s par a v asculta, dar de
#apt nu recepioneaz ce spunei
"up #orm comunicare n lan, stea, cerc, roat.
3le"entele proceului de co"unicare: emitent, comunicaia +mesa%ul,, canalul de
comunicare, destinatarul.
3tapele proceului de co"unicare+
0. iniierea ideii,
1. codi#icarea i selectarea canalului,
'. trans#erul +#izic,,
/. decodi#icarea.
Iegtura invers n procesul de comunicare cnd emitentul i destinatarul se
schimb cu rolurile in#ormaionale.
2bstacole n procesul de comunicare:
0. la nivelul organizaiei:
a. denaturarea comunicrilor:
involuntar, intenionat,
b. suprancrcarea canalelor de comunicare,
c. saturarea in#ormaional,
d. structura neraional a organizaiei.
1. n comunicarea interpersonal:
a. naturale,
b. aprute.
$er#ecionarea procesului de comunicare n organizaie direcii:
0. reglementarea #lu)urilor in#ormaionale n directe,
1. aciuni manageriale ntrevederi, cons#tuiri,
'. sisteme de legtur invers: anchetarea membrilor, sisteme propunerilor,
/. buletine in#ormaionale ale organizaiei,
5. tehnologia contemporan in#ormaional.
*istemul in&ormaional 0*)1 ansamblul datelor, in#ormaiei, circuitelor i
#lu)urilor in#ormaionale, procedurilor i mi%loacelor de tratare a in#ormaiei e)istente,
avnd drept scop s asigure suport in#ormaional necesar pentru asumarea i realizarea
obiectivelor programate.
4lementele &(:
6ata descriere prin litere sau ci#ric a unui #enomen, proces, obiect, #apt sau a
unei aciuni din cadrul sau din a#ara #irmei.
.n5or"aia data care aduce un plus de cunoatere sau servete pentru luarea unei
decizii sau la traducerea n via a acesteia.
%lu! in5or"aional ansamblul de in#ormaii necesare des#urrii unor anumite
operaii, aciuni sau activiti, ca se transmite ntre emitent i destinatar, cu precizarea
punctelor intermediare de trecere.
Circuit in5or"aional traiectoria pe care circul o in#ormaie de la generarea pn
la arhivarea sa.
Procedura in5or"aional) ansamblul de elemente prin care se stabilesc suporii de
in#ormaie utilizai, ordinea operaiilor i mi%loacele de tratare a in#ormaiei mpreun cu
metodele i #ormulele de calcul utilizabile.
Mi(loace de tratare a in5or"aiei componenta tehnico-material a &( toate
instrumentele i echipamentele implicate n tratarea +culegerea, nregistrarea, prelucrarea
i transmiterea, i stocarea in#ormaiilor.
*unciile &(:
0. decizional asigurarea ansamblului in#ormaiilor necesare pentru iniierea,
#undamentarea i adoptarea deciziilor de conducere,
1. operaional asigurarea personalului cu ansamblul de in#ormaii necesare
realizrii aciunilor implicate de e)ecutarea sarcinilor,
'. documentar se nregistreaz i vehiculeaz ast#el de in#ormaii care servesc
mbogirii cunotinelor personalului i pot #i #olosite ulterior.
Tema 7. Planificarea. Planificarea strategic.
Plani&icarea este o &uncie a managementului/ instrument al con#ucerii unitii
economice !entru a!licarea strategiei%
8 planifica a concretiza n documente prevederile strategiei i tacticii adoptate
pentru o anumit perioad sub #orm de indicatori cantitativi i calitativi, termenele la care
acestea trebuiesc realizate, resursele care trebuiesc alocate pentru ndeplinirea lor, sarcinile
concrete care revin e)ecutanilor la di#erite nivele de conducere i pe compartimente
#uncionale.
3oninutul planului de dezvoltare economico-social a unitii economice:
0. producia industrial:
1. capaciti de producie i gradul de
#olosire a acestora:
'. introducerea progresului tehnic:
/. mbuntirea calitii produciei i a
produselor:
5. investiii i construcii capitale:
;. aprovizionarea tehnico-material i
des#acerea:
<. planul muncii i al salarizrii:
@. activitatea economic e)tern:
A. costul de producie, bene#iciul i
rentabilitatea:
0C. organizarea proteciei mediului
ambiant:
00. dezvoltarea social:
01. planul #inanciar.
(nstrument de baz al plani#icrii normativele.
9ormativ indicator relativ al utilizrii resurselor sau mrime relativ ma)im
admisibil a unui oarecare parametru.
9orma mrimea ma)im admisibil de consum a resurselor pe unitate de produs.
-etode de elaborare: analitic, e)perimental, statistic.
8n procesul plani#icrii se determin i re#ervele interne posibilitile ne#olosite ale
ntreprinderii, adic acea parte a resurselor proprii ale ntreprinderii care temporar nu sunt
incluse n procesul de producie sau, #iind introduse n procesul de producie, nu particip
n #abricare.
Bn element al plani#icrii pe orizont de timp mare l constituie plani#icarea strategic.
Planificarea strategic procesul #ormulrii misiunii i obiectivelor organizaiei,
alegerea strategiilor pentru determinarea i primirea resurselor necesare, distribuirea lor n
scopul asigurrii activitii e#iciente a organizaiei pe viitor.
Plani5icarea trategic) set #e aciuni i #ecizii ce &avorizeaz elaborarea
strategiilor s!eci&ice orientate la atingerea obiectivelor organizaiei%
Strategia plan comple), multilateral i detaliat, destinat asigurrii realizrii misiunii
i atingerii obiectivelor organizaiei.
>spectele de baz ale unei strategii:
0. strategia se #ormeaz i se elaboreaz la nivelul superior al managementului, ns
realizarea ei presupune participarea tuturor nivelurilor manageriale:
1. strategia se elaboreaz n perspectiva ntregii organizaii i nu a unei subdiviziuni
minore sau individ:
'. plani#icarea strategic se bazeaz pe cercetri i date concrete:
/. plani#icarea strategic o#er #irmei certitudine i individualitate.
Tipologia trategiilor+
(. 2T:8TE;33 ":;893<8=3"98>E B strategii elaborate pentru ntreaga organizaie pot #i:
0. trategii de cretere constau n e)tinderea semni#icativ a volumului de activitate,
ce determin creterea substanial a vnzrilor. $rincipalele strategii de cretere sunt:
a. strategia concentrrii #irma urmrete e)tinderea volumului de activitate n
domeniul de a#aceri curent prin ' posibiliti:
- de,'oltarea pieei se realizeaz prin ctigarea unei pri mai mari din piaa
curent, prin e)tinderea n noi zone geogra#ice i prin adugarea unor noi
segmente de pia:
- de,'oltarea produului const n mbuntiri calitative aduse produsului sau
serviciului de baz sau adugarea unui produs sau serviciu strns nrudit, care
poate #i vndut prin canalele de marOeting e)istente:
- integrarea ori,ontal) absorbirea unor #irme care realizeaz produse sau servicii
similare cu cele ale #irmei absorbante.
b. strategia integrrii verticale e)tinderea operaiunilor unei #irme n domenii de
a#aceri cone)e, e)ploatate pn atunci de #urnizorii sau clienii #irmei.
c. strategia diversi#icrii promovarea unor activiti n domenii de a#aceri care se
di#ereniaz n mod clar de domeniul de a#aceri curent al #irmei.
Mo#aliti !ractice #e realizare a strategiilor #e cretere:
cretere intern) dezvoltarea produselor i a pieelor unei #irme prin e#orturi interne:
cretere e!tern) se realizeaz prin achiziie sau #uzionare. "ac o organizaie
cumpr activele unei alte #irme, atunci are loc o achiziie. "ac 1 sau mai multe
#irme i unesc capitalurile pentru a #orma o organizaie nou #uzionare.
5ir") "i!t) cnd dou sau mai multe #irme contribuie cu capital #inanciar,
tehnologie i cunotine manageriale la realizarea unei noi #irme, n care au
interese comune.
1. trategia tabilit)ii este promovat de #irm cnd aceasta este satis#cut de
situaia curent. *irma #ace puine schimbri n ceea ce privete produsele, pieele sau
metodele sale de producie. Eolumul activitilor rmne, n general, acelai.
'. trategii de decretere vizeaz reducerea n diverse proporii a volumului
operaiilor unei #irme. 9ipuri:
a. strategia reducerii pariale a volumului de activitate renunarea la realizarea unor
produse/servicii puin rentabile, concedierea unei pri din personal, vnzarea unor
active:
b. strategia lichidrii vnzarea sau dizolvarea ntregii #irme:
c. strategia captivitii este adoptat de o #irm independent atunci cnd aceasta
renun la dreptul ei de decizie ntr-o serie de domenii, cum ar #i vnzrile,
marOetingul, concepia produsului .a. n #avoarea unei alte #irme, n schimbul
garaniei c aceasta i va cumpra produsele sau serviciile la preuri avanta%oase
pentru #irma captiv.
/. trategii co"binate #irma #olosete n mod simultan strategii di#erite pentru
di#erite pentru di#erite subdiviziuni ma%ore ale ei.
((. 2T:8TE;33 >8 93+E> %E 818CE:3 - strategii re#eritoare la un produs anumit. $ot #i:
a. dominarea global prin costuri strategie prin care #irma i propune s produc i
s des#ac produsele sau serviciile sale la costuri mai mici dect cele ale
concurenilor ei.
1;
b. di#erenierea produsului sau serviciului realizarea unui ast#el de produs sau
serviciu care s #ie perceput ca unic n domeniul de a#aceri respectiv.
c. concentrarea asupra unui anumit segment de pia se bazeaz pe idea c
organizaia este capabil s deserveasc un anumit segment la pieei mai bine
dect ceilali competitori care au n vedere ntreaga pia.
(((. 2T:8TE;33 1?9C=3"98>E politicile organizaionale n domeniile #uncionale
strategia de marOeting, strategia de des#acere, de aprovizionare, de promovare etc.
Miiunea organi,aiei scopul general al organizaiei care e)prim cauza e)istenei
ei. -isiunea -c "onalds o#erirea populaiei a unei alimentaii ie#tine, calitative i
rapide.
Ia #ormularea misiunii rspundem la ntrebrile:
0. cine sunt clieniiP
1. care necesiti le putem satis#aceP
8n baza misiunii organizaiei se #ormuleaz scopurile i obiectivele ei care re#lect
ateptrile organizaiei n di#erite domenii ale realizrii planului strategic.
3aracteristicile obiectivelor:
0. concrete i msurabile:
1. orientate n timp:
'. accesibile reale de realizat.
"omenii posibile de elaborare a obiectivelor pro#itabilitatea, piaa, productivitatea,
resurse, capaciti de producie, cercetri, organizare.
$rocesul plani#icrii strategice reprezint un instrument ce a%ut n primirea deciziilor
manageriale. &arcina asigurarea inovaiilor i schimbrilor n cadrul organizaiei pentru
reacia adecvat la modi#icrile mediului e)terior.
$lani#icarea strategic presupune / tipuri de activiti manageriale:
0. distribuirea resurselor distribuirea resurselor organizaionale limitate: #onduri,
e)perien tehnologic, talente manageriale:
1. adaptarea la mediul e)terior activiti cu caracter strategic care mbuntesc
relaia companiei cu mediul e)terior. 3ompania se adapteaz la posibilitile
#avorizante i pericolele e)terne, scoate la iveal variantele strategice i le
acomodeaz condiiilor e)terne:
'. coordonarea intern activiti manageriale n scopul atingerii integrrii e#iciente
a operaiunilor interne:
/. acumularea e)perienei n baza deciziilor strategice precedente.
Plani5icarea trategic) poate 5i tructurat) 4n ur")toarele etape+
0. evaluarea i anali#a mediului e,terior prin metode:
a. anali,a 5actorial) presupune studiul #actorilor e)terni n raport cu organizaia
+#actorilor mediului e)terior direct i general, pentru a e#ectua o prognoz a
pericolelor i posibilitilor+grupate ntr-o list,:
b. anali,a ra"urii 0"odelul celor = 5ore dup) M.Porter2 activitatea #irmei este
in#luenat de 5 #ore e)terne n raport cu ea, care determin atractivitatea
acestei activiti:
- lupta de concuren n interiorul ramurii:
- pericolul apariiei concurenilor noi:
1<
- capacitatea consumatorilor i #urnizorilor de a dicta condiiile sale:
- pericolul apariiei mr#urilor de substituie.
1. anali#a managerial a prilor ma$ore i minore ale organi#aiei determin
#orele interne pentru a pro#ita de posibilitile e)terne i a prilor slabe care pot
ampli#ica pericolele e)terne. -etode:
>. in'etigarea "anagerial) studiu comple) al zonelor #uncionale ale organizaiei:
@. "atricea @oton 0@CG2
C. anali,a S*OT
'. studiul alternativelor strategice / tipuri +vezi strategiile organizaionale,:
/. alegerea strategiei dup criteriul sporirii ma)ime a e#icienei organizaiei.
Matricea *2,'
Matricea 2@"T pentru analiza situaiei strategice a unei #irme include studiul
prilor interne puternice i slabe ale companiei, precum i a oportunitilor i pericolelor
e)terne.
Putere (2treng-t) particularitile companiei datorit crora ea #uncioneaz cu
succes +pro#esionalismul personalului, competena, structura organizatoric e#icient, nivel
tehnic nalt etc.,
2l*iciune (@eaAness) calitile care negativ in#lueneaz asupra activitii
companiei +lipsa orientrii strategice, nivelul %os al managementului, imid%ul insu#icient pe
pia, reea de distribuie slab etc.,
"portuniti ("pportunities) condiii e)terne, care au in#luen asupra creterii
poteniale a companiei i apariia noilor avanta%e competitive +noi piee de des#acere i noi
segmente de pia, lrgirea liniei de mr#uri, ce ar permite lrgirea diapazonului
satis#acerii cerinelor clienilor, nlturarea barierelor comerciale pe pieele e)terne
atractive, posibilitatea de a primi credite de lung durat,
Pericole (T-reats) #actori e)terni cu in#luen negativ asupra activitii companiei
+apariia mr#urilor mai ie#tine ale #irmelor concurente, realizarea n cretere a mr#urilor
de substituie, rata mic de cretere a pieei, politica comercial a rilor strine,
instabilitatea situaiei politice, economice, sociale etc.,
Matricea 2@"T
*actorii interni
*actori $uncte tari +&, $uncte slabe +G,
e)terni 8ntocmii o list cu
5-0C puncte tari
8ntocmii o list cu
5-0C puncte slabe
2portuniti +2, *trategii *, *trategii 2,
8ntocmii o list cu
5-0C oportuniti
4laborarea unor strategii
bazate pe valori#icarea
punctelor tari i a
oportunitilor
4laborarea unor strategii de
valori#icare a oportunitilor
n condiiile evitrii
mani#estrii punctelor slabe
>meninri +9, *trategii *' *trategii 2,
8ntocmii o list cu
5-0C ameninri
4laborarea unor strategii
care s permit
valori#icarea punctelor tari
n condiii ostile de mediu
+ameninri,
4laborarea unor strategii care
s permit evitarea
mani#estrii punctelor slabe n
condiii ostile de mediu
+ameninri,
1@
Matricea Boston Cosulting ;roup (BC;)
$lani#icarea strategic include stabilirea zonelor strategice de activitate una din
activitile marOetingului strategic, bazat pe studiul pieei articolelor companiei.
4sena matricei H3.
9oate subdiviziunile organizaiei pot #i grupate n / tipuri de zone strategice.
0
Eedete
1
"ileme
Eaci de
muls
'
$ietre de
moar
/
nalt %oas
3ota relativ de pia n comparaie cu concurentul principal
evoluia zonelor
distribuirea mi%loacelor +#inanciare, de la vaci de muls!
Cedete produse ce contribuie la creterea ci#rei de a#aceri i mbuntirea imaginii
#irmei, nregistreaz pro#ituri su#iciente pentru auto#inanare.
6ile"e produse ale cror pia se a#l ntr-o cretere rapid, #irma nu deine
supremaie pe pia.
Caci de "ul subdiviziunile ntreprinderii care aduc pro#ituri i #urnizeaz lichiditi
pentru #inanarea activitilor din alte categorii.
Pietre de "oar) nu contribuie nici la obinerea pro#iturilor substaniale, nici al
utilizarea lor n scopul dezvoltrii ntreprinderii. 9rebuie eliminate din porto#oliul de
activiti al ntreprinderii, dac nu intervin interese strategice.
Caracteritica ,onelor trategice
(ndicatori "ileme Eedete Eaci de muls $ietre de moar
0.3aracteristica
zonei
implementarea pe
pia
creterea
volumului
realizrii
stabilizarea
realizrii
micorarea
volumului realizrii
1. Eenitul %os +pierderi, nalt ma)im %os +pierderi,
'. 3oncurena slab medie nalt ma)im
/. $re nalt sau %os mediu n micorare %os +vnzri cu pre
redus,
5. -odelul mr#ii de baz modi#icri modernizri e)ecutat la comand
;. 2biective
manageriale
reducerea
termenului ieirii
pe pia
sporirea
volumului
producerii
stimularea
realizrii
nnoirea
sortimentului
<. Lona de
atenie
elaborarea
articolelor noi
ateliere de
producere
marOeting i
realizare
elaborarea
articolelor noi
1A
Data de
cretere a
pieei, Q
0CC
Tema C. 1uncia de organi#are
Organi,area procesul #ormrii structurii ntreprinderii, care o#er personalului
posibilitatea de a activa n comun n scopul atingerii obiectivelor.
Haza organizrii delegarea trans#erul sarcinilor i mputernicirilor persoanelor
+subdiviziunilor,, care primesc asupra sa i responsabilitatea pentru e)ecutarea lor.
3oncomitent cu delegarea sarcinilor are loc delegarea responsabilitii i
mputernicirilor.
Reponabilitatea obligaia titularului de a e)ecuta sarcinile individuale i
rspunderea pentru realizarea lor satis#ctoare.
3aracterul cumulativ al responsabilitii.
-"puternicirile 0co"petena au autoritatea 5or"al)2 limitele n #olosirea
resurselor organizaiei, inclusiv a personalului, n cadrul crora titularul are dreptul a
aciona n scopul realizrii obiectivelor individuale.
8n #uncie de domeniul n care se e)ercit autoritatea:
- ierarhic presupune gestiunea persoanelor:
- #uncional se e)tinde asupra gestiunii activitilor.
Principiile deleg)rii:
- unitatea de aciune:
- limitarea ariei de control.
Proiectarea organi,atoric) procesul modi#icrii organizaiei n scopul sporii
e#icienei interaciunii ei cu mediul e)tern, distribuirii i orientrii productive i raionale a
resurselor i e#orturilor personalului pentru a satis#ace necesitile clienilor i a atinge
obiectivele naintate.
4tapele proiectrii organizatorice:
- departamentarea:
- stabilirea legturilor ntre elementele structurii:
- determinarea sarcinilor i distribuirea lor.
8n 5uncie de coninut deosebim:
- organizare procesual:
- organizare structural.
"rgani#area procesual stabilirea principalelor tipuri de munc i procese
necesare realizrii ansamblului de obiective ale #irmei.
Dezultatul acestei organizri #unciunile, activitile, atribuiile i sarcinile.
%unciunea ansamblul proceselor de munc omogene, asemntoare sau
complementare, ce contribuie la realizarea obiectivelor derivate din cele #undamentale.
8n cadrul #irmelor moderne 5 #unciuni:
0. *. de cercetare-dezvoltare activitile ntreprinderii prin care se concepe i se
implementeaz $9= ' activiti principale:
previzionare, concepie tehnic, organizare
1. *. comercial procesele de cunoatere a cererii i o#ertei pieei, de procurare a
materiei prime, utila%ului, echipamentelor necesare des#urrii producerii #irmei
i de vnzare a produselor i serviciilor acesteia. +activiti aprovizionarea
tehnico-material, vnzare, marOeting,.
'. *. de producie procesele de munc prin care se trans#orm obiectele muncii n
produse #inite i servicii i se creeaz condiii bune de #abricaie. +activiti
programarea i lansarea produciei: #abricaia: control tehnic de calitate:
ntreinerea i repararea utila%ului: producia au)iliar,
'C
/. *. #inanciar-contabil ansamblul activitilor prin care se asigur resursele
#inanciare necesare atingerii obiectivelor #irmei, precum i evidena valoric a
micrii patrimoniului. +activiti #inanciar, contabil, control #inanciar de
gestiune,
5. *. de personal
&uccesiunea #unciunilor n ntreprinderea modern:
Organi,area tructural) stabilirea structurii organizatorice o!time%
&tructura organizatoric ansamblul personalului, departamentelor i relaiilor
organizaionale, ast#el plasate i constituite nct s asigure premisele economice, tehnice
i de personal necesare des#urrii procesului managerial i celor de e)ecuie.
Elementele componente:
Potul totalitatea obiectivelor, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor
asociate, ce revin spre e)ecuie unui salariat al #irmei la un anumit loc de munc.
%uncia generalizeaz posturi asemntoare din punct de vedere al ariei de
cuprindere a autoritii i responsabilitii.
6eparta"entele ansamblul persoanelor, care des#oar activiti relativ omogene,
ce solicit cunotine specializate ntr-un anumit domeniu, precum i ansamblul de metode
i tehnici adecvate, amplasate ntr-un anumit spaiu i subordonate nemi%locit unui singur
manager.
"epartamente: operaionale i #uncionale.
/i'el ierarhic ansamblul subdiviziunilor organizatorice plasate pe linii orizontale,
la aceiai distan ierarhic #a de managementul de vr# al #irmei.
Ponderea ierarhic) numrul salariailor gestionai nemi%locit de un manager.
Relaiile organi,aionale ansamblul legturilor dintre componentele structurii
instituite prin reglementri o#iciale. &e di#ereniaz: relaii de autoritate +ierarhice,
#uncionale, de stat ma%or,, relaii de cooperare, de control i de reprezentare.
9ipologia structurilor organizatorice:
0. liniar
1. #uncional pur
'. mi)t +liniar-#uncional,
/. divizional +pe produs, teritorial etc.,
5. de proiect
;. bazat pe principiul subdiviziuni economice strategice
'0
3
$s
*-3
$
3 3-" -O
Tema D. 1uncia de motivare
Motivarea integritatea #orelor motrice interne i e)terne, care impun omul la
activitate, determin limitele i #ormele activitii i o#er acestei activiti orientare la
realizarea obiectivelor.
/eceit)ile starea d insu#iciene #iziologice sau spirituale, au caracter general cu
elemente individuale.
-otivul cauza care provoac anumite aciuni ale personalitii.
&timulente prghiile de in#luen sau purttori de iritare!, provoac anumite
motive.
-otivarea 1 tipuri:
a. negativ prin impunere:
b. pozitiv prin stimulare.
Modelul "oti')rii+
Teoriile conceptuale ale motivrii - determin necesitile ce impun oamenii la
activitate, mai ales la determinarea volumului i coninutului activitii.
1. Teoria Malou necesitile se aran%eaz ntr-o piramid ierarhic strict.
- realizarea posibilitilor poteniale i creterea ca personalitate
- recunoaterea per#ormanelor proprii, competenei, meritelor
- simul de apartenen, susinere
- sigurana n viitor, protecia de la pericole #izice i psihologice
- necesiti pentru e)isten
Metode de ati5acere a neceit)ilor uperioare+
0. sociale:
a. o#erii aa activiti subalternilor care le o#er posibilitatea de a comunica
b. #ormai spiritul echipei
c. petrecei cons#tuiri periodice
d. nu distrugei grupele ne#ormale, dac nu aduc daun organizaiei
e. #ormai condiii pentru activitatea social a membrilor n e)teriorul organizaiei
1. stim:
a. mbogirea coninutului activitii
b. evaluai i stimulai activitatea subalternilor
c. atragei subalternii la #ormularea i primirea deciziilor
d. delegai drepturi i responsabiliti suplimentare
e. promovai subalternii pe scara ierarhic
'. autoe)primare
a. asigurarea posibilitilor de studiu i dezvoltare
b. o#erii subalternilor activiti complicate i importante
c. stimulai i dezvoltai capacitile creative
2.Teoria McClelland speci#icul:
0. ' necesiti motiveaz personalitatea puterea, succesul +dorina a realiza
obiectivele, i apartenena:
1. sunt importante necesitile nivelului superior, deoarece cele in#erioare sunt mai
mult sau mai puin ndestulate.
'. Teoria Derberg #actorii care determin e#orturile personalului 1 categorii:
0. #. igienici determin insatis#acia n munc: salariu, securitatea muncii,
condiiile de munc, competena superiorilor, relaiile interpersonale.
'1
Dealizarea lor nu aduce satis#acii, starea ne#avorabil produce insatis#acii.
1. #. de motivaie produc satis#acii numai dac sunt prezeni: recunoaterea
contribuiei i e#orturilor, promovarea, posibilitatea dezvoltrii etc.
Teoriile procesuale ale motivrii analizeaz cum personalul distribuie e#orturile n
atingerea obiectivelor i cum selecteaz tipul concret de comportament n procesul
realizrii lor.
3omportamentul persoanei prezint #uncia perceperii i ateptrii ei, legate cu
situaia concret i posibilele urmri a tipului ales de conduit.
1. Teoria atept)rii 0peranei2 B e)istena necesitii active nu este unica condiie a
motivrii omului n asigurarea obiectivelor. $ersoana sper c tipul ales de comportament
va #i urmat de satis#acia sau e#ectele dorite.
&istemul motivrii se construiete pe interdependena cantitativ ntre ntrrile
sistemului cheltuielile de munc i ieirile nivelul satis#aciei.
Decompense tot ce persoana apreciaz c prezint valoare pentru sine.
2. Teoria echit)ii persoana subiectiv raporteaz recompensele primite cu
e#orturile primite i apoi le raporteaz cu remunerarea altor persoane, ce e)ecut activiti
analogice.
"ac compararea denot disbalane sau inegaliti apare starea de ncordare
psihologic, care poate #i diminuat prin schimbarea cheltuielilor de munc sau a
recompensei.
3. Modelul Porter are la baz teoriile ateptrii i echitii.
Dezultativitatea muncii anga%ailor depinde de ' variabile: e#orturile depuse,
capacitile i caracteristicile persoanei, contientizarea rolului su n procesul muncii.
Jivelul e#ortului investit e in#luenat de valoarea recompensei i sigurana n primirea i
satis#acia cu ea.
''
Tema 1E. 1uncia de control
Controlul procesul determinrii, evalurii i in#ormrii despre devierile valorilor de
#apt de la cele plani#icate i rezultatele analizei lor.
&arcina asigurarea realizrii obiectivelor organizaiei i avertizarea situaiilor de
criz.
9ipurile de control dup timpul e)ecutrii:
0. prealabil +anticipativ, pn la nceputul de #apt al activitii +asupra resurselor,:
1. curent nemi%locit pe parcursul e)ecutrii lucrrilor +obiectul subalternii i
activitatea lor,:
'. #inal dup s#ritul activitii sau la e)pirarea unui termen anumit de timp.
Proceul de control B 3 etape+
0. stabilirea standardelor caracterizate prin limite de timp. "eosebim standarde:
a. #izice +consum la unitate produs,
b. ale costurilor +costul materiei prime, #orei de munc,
c. ale capitalului +rentabilitate, raportul pasive-active,
d. ale veniturilor +vnzri/m
1
,
1. evaluarea rezultatelor i compararea lor cu standardele
'. corectarea abaterilor prin aciuni:
a. nu se ntreprinde nimic,
b. nlturarea devierilor,
c. reevaluarea standardelor
Caracteriticile controlului e5icient+
a. orientarea strategic,
b. orientarea la rezultat,
c. corespunderea tipului activitii,
d. oportunitatea controlului,
e. #le)ibilitatea etc.
Tehnici i intru"ente de control+
a. controlul prin bugete,
b. rapoarte i analize statistice,
c. bilanul operaional
'/
8ntrri $rocese (eiri
&tandarde
3ontrol
anticipativ
3ontrol #inal
Tema 11. Puterea i influena 6n management
Puterea capacitatea de a in#luena pe alii a#lai ntre-o stare de dependen.
3aracteristicile puterii:
0. este capacitatea de a in#luena comportarea altora,
1. #aptul c inta puterii este dependent de deintorul puterii nu implic o relaie proast ntre
cei doi,
'. puterea poate Rcurge! n orice sens ntr-o organizaie,
/. puterea este un concept larg, care se aplic att indivizilor, ct i grupurilor.
Tipurile de putere 4n cadrul organi,aiei+
0. puterea legiti") deriv din poziia sau #uncia persoanei n organizaie, #iind deseori numit
autoritate. Brcnd n ierarhia organizaiei constatm c membrii au din ce n ce mai mult
putere legitim. 8n teorie, membrii egali n organizaie au o putere legitim egal.
&alariaii citeaz puterea legitim ca motivul ma%or pentru a respecta directivele e#ului.
1. puterea de reco"penare deintorul puterii e)ercit in#luena producnd e#ecte pozitive i
prevenind cele negative n interaciunea sa cu inta e)ercitrii puterii. $uterea de recompensare
nsoete puterea legitim. >dic managerii au ansa de a #i cei care recomand avansrile,
evalueaz per#ormanele, mpart celor din subordine sarcinile cum cred ei.
'. puterea de coerciie devine accesibil atunci cnd deintorul puterii poate e)ercita in#luen
#olosind pedeapsa i ameninarea. 4a este un suport al puterii legitime. -anagerii i pot
permite s opreasc din salariu, s mpart sarcini neconvenabile, s blocheze promovarea.
*olosirea pedepsei pentru a controla comportamentul este #oarte problematic din cauza e#ectelor
emoionale secundare. 3nd managerii aplic puterea de coerciie, n general, aceasta nu are e#ect i
provoac o rezisten din partea salariailor.
/. puterea de re5erin) e)ist atunci cnd deintorul puterii este simpatizat de ctre ceilali.
2amenii care ne sunt simpatici ne in#lueneaz uor. &untem predispui s lum n
consideraie punctele lor de vedere, s le trecem cu vederea eecurile, s cutm aprobarea lor
i s-i #olosim ca model.
5. puterea de e!perti,). 8n orice situaie tindem s ne lsm in#luenai de e)peri sau de ce-i
care-i #ac bine munca. 3u ct e)pertiza este mai important sau mai neobinuit, cu att
puterea de e)pertiz devine mai accesibil celui n cauz.
Reaciile alariailor la di5erite ure de putere+
3ontinuum-ul cooperrii salariailor
9ipurile de putere Dezisten >cceptare >nga%are
"e coerciie
"e recompensare
Iegitim
"e e)pertiz
"e re#erin
2tiluri de management.
Stil "anagerial modalitatea n care managerii i e)ercit atribuiile ce le revin n plani#icarea,
organizarea, antrenarea i coordonarea activitii, #iind de#init, n principal, de atitudinea #a de
subordonai.
$rimul criteriu n determinarea stilului abordarea lumii e)terioare, dup care deosebim 1 tipuri
umane:
a. e)travertii persoane deschise lumii e)terioare,
b. intravertii persoane interiorizate, meditative.
&tilul de management reprezint mbinarea a 1 atitudini manageriale:
0. responsabilitatea #a de misiunea i obiectivele #irmei re#lect e#iciena i dorina de a
obine rezulatate,
'5
1. cooperarea manager-salariai re#lect interesul #a de relaiile umane, climatul de munc i
problemele personalului.
6up) criteriul atitudinea 5a) de reponabilitate deoebi"+
- stil repulsiv re#uz promovarea lor n #uncii de conducere n baza unor comple)e i o
redus ncredere n #orele proprii
- stil dominant comportament orientat la ocuparea #unciilor ct mai nalte n ierarhie,
corespunde persoanelor dinamice i active, care, totui, plaseaz responsabilitatea n domeniul
subalternilor, iar cauzele eecurilor le caut n e)terior,
- stil indi#erent imagine realist despre sine i despre ceilali.
6up) criteriul autorit)ii "anagerilor+
- stil autoritar re#uz orice sugestie din partea subalternilor, #apt ce duce la rezisten, apatie i
micorarea interesului acestora. 8n absena managerului randamentul grupului scade,
- stil democratic participarea subalternilor att la stabilirea obiectivelor, ct i la distribuirea
sarcinilor reducerea tensiunilor interpersonale, participare activ cu interes sporit.
Dandamentul grupului nu prezint oscilaii semni#icative,
- stil permisiv evitarea interveniilor n organizarea i conducerea grupului conducere
spontan.
Cea "ai recunocut) clai5icare a tilurilor+
autoritar, birocrat, democrat, liberal.
>eaderismul procesul prin care o persoan stabilete un scop sau o direcie pentru una sau mai
multe persoane i-i determin s acioneze mpreun cu competen i deplin dedicare n vederea
realizrii lor.
8n baza leaderismului se a#l piritul de echip) starea ce re#lect dorina oamenilor de a gndi,
simi i a se comporta organizat n vederea realizrii unui scop comun. &e consider, c cu toate c
leaderismul presupune anumite caliti native, printr-o pregtire adecvat se poate asigura un leaderism
competent.
> #i manager i lider sunt lucruri di#erite.
-anagerul n in#luena sa asupra muncii subalternilor se bazeaz pe poziia sa n ierarhia #irmei.
Ieaderismul, ns, prezint un tip speci#ic de relaii de gestiune, bazate pe procese sociale.
Ieaderismul managerial are #undament att #ormal, ct i in#ormal.
%unda"entul in5or"al rezid din autoritatea cunotinelor i abilitilor de specialitate i de
management. &e construiete n timp ca urmare a cunoateri de ctre componenii grupului a calitilor
persoanei respective, a #ormrii de convingerii privind valoarea lor ridicat.
Ieaderismul ne#ormal se bazeaz pe utilizarea puterii ne#ormale.
%unda"entul 5or"al autoritatea sau competena #ormal poziia sa managerial. >utoritatea
#ormal se obine odat cu numirea n #uncia managerial.
8n condiii optime leaderismul #ormal se mbin cu cel ne#ormal.
6eter"inanii leaderi"ului+
1. caracterul peroanei+
a. inteligena capacitatea de a #ormula obiective e#icace i atractive,
b. harisma abilitatea unei persoane de a inspira sau ampli#ica implicarea altor persoane n
derularea anumitei aciuni,
c. hotrrea, insistena S
2. preg)tirea+
a. general baza comportamentului general individual i social, care asigur #ondul de
cunotine, mai ales n pan comunicaional,
b. de specialitate n domenii:
competen pro#esional, competen manageral,
3. ituaia 4n care e a5l) "anagerul i 4nei organi,aia
';
Tema 1!. Coordonarea i soluionarea conflictelor.
Coordonarea diri%area i integrarea activitii personalului pentru ndeplinirea sarcinilor
ce le revin n vederea atingerii obiectivelor #irmei +prin distribuirea sarcinilor i resurselor
subdiviziunilor i persoanelor, stabilirea obiectivelor, delegarea e)ecutrii deciziilor etc. surse
poteniale de con#lict,.
3on#lictele provin din diviziunea neraional a muncii, n unele cazuri, i din separarea
oamenilor cu diverse sisteme proprii de valori.
Conflict con#runtarea intereselor i modelelor de comportament.
8n dependen de mediul unde se des#oar con#lictul:
0. con5lict intraperonal con#lict n cadrul personalitii.
a. con#lictul dorinelor persoana tinde la n#ptuirea ctorva dorine concurente
+per#ecionarea pro#esional gri%a de #amilie,:
b. con#lictul averselor +nedorinelor, personalitatea evit 1 rezultate nedorite
+concedierea nedreapt a colegului pericolul propriei concedieri,:
c. con#lictul ntre dorine i averse teama n#ptuirii dorinei n urma consecinelor
negative posibile +cariera n de#avoarea colegului,.
3on#lictele intrapersonale indivizii le soluioneaz singuri, le retriesc sau le discut cu
persoanele apropiate. 4le prezint mai mult o problem psihologic a individului decvt o
problem economic pentru ntreprindere.
1. con5lict interperonal 0ocial2 con#lict ntre:
a. persoane +ntre indivizi, n cadrul grupei,
b. grupe +manageri sindicate,
c. sisteme +ntre subdiviziunile organizaiei, organizaie mediu,
3on#licte dup modul de mani#estare:
a. deschis
b. latent
Obiecte ale con5lictului di#erite evaluri, roluri, distribuirea resurselor limitate, di#erite
opinii despre competene.
Participanii la con5lict prile implicate interne i e)terne +manageri, acionari,
creditori, clieni,.
Criterii ale evalurii gestiunii cu conflictele limiteaz soluionarea con#lictelor cu orice
pre:
0. criteriile e5icienei soluionarea mai optim sau evitarea con#lictelor, micorarea
intensitii i duratei lor. 4#orturile pe msur simple, de scurt durat i nu revin din
e)terior:
1. criteriul ucceului a. raportul pro5it econo"ic de la soluionarea con#lictului i
cheltuielile necesare pentru aceasta: b. a'anta(e ociale satis#acia atins a membrilor,
#ormarea condiiilor pozitive pentru interaciunea prilor con#lictuante pe viitor:
'. retricii 4n getiunea con5lictului limite legislative: etica managerial, etc.
1a#ele conflictului:
Getiunea con5lictului anticipat se elimin cauzele i, prin aceasta, apariia con#lictelor.
-surile de prentmpinare a con#lictelor se caracterizeaz prin acordarea intereselor i
'<
3on#lict
latent
3on#lict
descoperit
3on#lict
deschis
3on#lict
soluionat
3onsecinele
con#lictului
aciunilor sarcina #unciei de coordonare corelarea subobiectivelor n scopul realizrii
obiectivelor generale.
"eosebim:
0. coordonare vertical ntre subdiviziuni la di#erite niveluri manageriale:
1. coordonare orizontal la acelai nivel:
'. coordonare lateral mi)t.
"ac corelarea este reuit , con#lictul se evit +are loc pro#ilactica con#lictului,.
M)uri de coordonare+
a. pn la realizare n procesul plani#icrii sau pregtirii deciziei. Dol esenial revine
stabilirii rezervelor de timp, #inanciare i materiale pentru procesele plani#icate.
b. n procesul e)ecuiei intervenia personal a managerului sau prin reglementri
generale +directive, instruciuni de serviciu etc.,
%epirea conflictelor
"ac din lipsa sau insu#iciena msurilor de coordonare apar con#lictele, msurile de
depire a lor pot ine de conducerea psihic cu con#lictele latente i soluionarea real a
con#lictelor deschise.
Eariante de depistare i contientizare a con#lictelor pot #i descoperite mai uor prin
instituionalizarea biroului de plngeri, procese i organe casaionale.
2 variant de depire a con#lictului deschis e'itarea con5lictului se aplic cnd
soluionarea cu succes a con#lictului este imposibil prin urmtoarele msuri:
a. retragere participantul se impune la e)ecuia sarcinilor naintate n schimbul altor
#aciliti:
b. izolare deprtarea participanilor, limitarea contactelor lor +concediu, trans#er,:
c. lipsa de posibiliti se limiteaz mi%loacele de putere necesare e)ecutrii intereselor:
d. schimbul direciei con#lictului energia con#lictului se ndreapt n alt direcie:
e. coe)istena re#uzul participanilor a soluiona con#lictul, aprut ca nelegerea
prioritii obiectivelor generale sau poziia tolerant.
Soluionarea con5lictului nltur con#lictul deschis prin realizarea intereselor unei pri
sau evidena intereselor prilor implicate. Eariante:
a. soluionarea prin #or prile con#lictuante tind la biruina intereselor proprii prin
#ora puterii +mi%loace in#ormaionale, sanciuni, discreditareS,:
b. soluionarea prin sentin soluionare prin deciziei prin %rebiu, decizia ma%oritii,
arbitra%ului:
c. soluionarea prin cooperare prile con#lictuante n comun conlucreaz pentru
soluionarea problemelor abordri posibile:
- soluionarea prin intermediari +mediere, se invit a treia parte, recunoscut de
ambele pri, care prin autoritate proprie soluioneaz prin tratative con#lictul:
- soluionarea prin tratative +negociere, compromis ce satis#ace ambele pri.
Re'endicarea orice sentiment real sau imaginar de in%ustiie pe care un lucrtor l
poate avea n relaiile de munc. 8n cazul cnd doleana se comunic in#ormal plngere.
'@
Tema 1&. 2tresul organi#aional
&tres reacie psihologic la solicitrile #actorilor de stres, care are potenialul de a #ace o
persoan s se simt tensionat.
&tresul nu este intrinsec ru. 9oi oamenii au nevoie de un anumit nivel de stimulare din
partea mediului i nivele moderate de stres pot ndeplini aceast #uncie. Deaciile la stres sunt
consecinele comportamentale, psihologice, #iziologice ale stresului.
Deaciile utile indivizilor n tratarea epizodelor de stres pt #i #oarte costisitoare pentru
organizaii.
*actori stresani +de stres,:
6irectori i "anageri Toi anga(aii &nga(ai operati'i
0. suprancrcarea sever i
continu
1. responsabilitatea mare
'. con#lict de roluri
0. nesigurana postului
+#unciei,
1. con#licte interpersonale
'. con#licte munc/#amilie
0. condiii improprii de
munc
1. poriectarea necores-
punztoare a postului
Reacii co"porta"entale la tre activiti practicate deschis, pe care individul stresat le
#olosete pentru a #ace #a stresului +atitudini de rezolvare a problemei, de retragere, de #olosire
a substanelor,:
Reacii pihologice procese emoionale, relevate de vorbele i aciunile persoanei.
Deacia psihologic cea mai #recvent utilizarea mecanismelor de aprare e#orturi
psihologice de a reduce an)ietatea asociat cu stresul:
0. raionalizarea atribuirea de motive acceptabile aciunilor cuiva,
1. proiecia atribuirea propriilor idei i motive altor persoane,
'. deplasarea direcionarea sentimentelor de #urie ctre o surs sigur, car nlocuiete
e)primarea lor acolo unde pot #i pedepsite,
/. compensarea #olosirea capacitii personale ntr-un anumit domeniu pentru a echilibra
eecul n alt domeniu.
Reacii 5i,iologice riscul atacului cardiac, tensiune sanguin mare, puls accelerat,
colesterol.
&trategii de reducere a stresului organizaional:
0. pregtirea pentru stresul predictibil,
1. reproiectarea posturilor,
'. suportul social,
/. politici de personal.
'A