Sunteți pe pagina 1din 359

CUPRINS CARACTER GENERAL PROJECT MANAGEMENT

0 i_PURPOSEii_DEFINITION iii_INTRO SKETCHES PROFIL


VPI iv_ABC_MANAGER v_ABC_PM vi_KNOWLEDGE AREA a.INITIATINGb.PLANNINGc.LEADING
vii_METHODOLOGY viii_DAILY ix_INSTRUME
NTE
METODE
d.MONITORING e.RISK f.CLOSING
x_INFORMATIE g_MOTIVATION
Timpul este singura resurs pe care dac o consumi o ctigi i dac nu o consumi o pierzi.
tiina (cunoterea/nvarea) ne face mai puternici, dar nu ine loc de putere. Puterea fr tiin este vulnerabil. tiina fr putere este inaplicabil
n lume exist dou scopuri: s faci bine i s faci bani. Atat activitatea sociala cat si cea economica se deruleaza eficient prin implementarea
de proiecte, prin utilizarea de mecanisme de management, prin planificiarea si monitorizarea eficienta.
MSM VPH - Ed.1 Rev.001 - Nr. nregistrare: ................/17.13.2014
Informaia coninut n prezentul material va fi folosit de Manageri si Project Manageri n orice activitate desfurat n cadrul VP HOLDING.
MANAGEMENT ANALIZE UTILE
SKETCHES PROFIL SWOTANEXE
a_FORECASTING b_PLANNING c_ORGANIZING ASKMLINKS
d_STAFFING e_COMMANDING f_MONITORINGUSP
g_MOTIVATION h_COMMUNICATING i_CREATING
tiina (cunoterea/nvarea) ne face mai puternici, dar nu ine loc de putere. Puterea fr tiin este vulnerabil. tiina fr putere este inaplicabil
n lume exist dou scopuri: s faci bine i s faci bani. Atat activitatea sociala cat si cea economica se deruleaza eficient prin implementarea
Informaia coninut n prezentul material va fi folosit de Manageri si Project Manageri n orice activitate desfurat n cadrul VP HOLDING.
cap
0
1
2
3
CONTENT
VALORI/ PRINCIPII /IDENTITATE
Desi managementul este un domeniu cu aplicabilitate foarte practica, majoritatea principiilor de management se
nasc la limita dintre abstract si poetic
Nimic nu e nou sub soare
Nimic din ceea ce am scris aici nu este nou, totul a fost spus sau scris ntr-o form mai mult sau mai puin
apropiat i de altcineva. Nu am de gand insa sa afirm c ceea ce am scris am copiat. Uneori am trecut prin
filtrul meu informatii si idei auzite la altii iar alteori am compus sau am crezut c enun idei noi. n orice caz este
o carte ca oricare alta i pentru simplul motiv ca eu insumi dup ce am finalizat-o am citit-o de trei ori din
dorina de a-mi perfeciona cunotinele de management, v ndemn s avei rbdarea i curajul s parcurgei
urmtoarele pagini.
(Maxime in business by Virgil Profeanu)
Valori VPH
OMUL Munca l nnobileaz pe om, aduce bucurii personale i creeaz valori. OMUL este cea mai important
resurs i cea mai de pre valoare. VP Holding atrage n permanen for de munc tnr i foarte bine calificat.
Suntem o echip dinamic, ale crei standarde profesionale cresc continuu.
TIMPUL Timpul este singura resurs pe care dac o consumi o ctigi i dac nu o consumi o pierzi. n cadrul
VP Holding timpul este cuvntul de ordine i pilonul central al tuturor activitilor. Planificarea activitilor tale
zilnice i normarea acestora nsemn managementul adecvat al timpului dedicat companiei i orientarea ctre
dezvoltarea ta profesional continu i susinut.
IMPLICAREA Crearea unor valori materiale sau spirituale i nfptuirea idealurilor presupune efort i
sacrificiu. Noi suntem implicai i devotai succesului, ca scop n sine i ca mijloc de a atinge alte obiective.
Concentrarea i atenia ta n gestionarea fiecrui pas ctre succes este cea mai bun dovad a implicrii.
RESPONSABILITATEA Tria i rbdarea, responsabilitatea i druirea asigur mplinirea menirii
profesionale i obinerea succesului. VP Holding te susine pentru a deveni responsabil, pentru a i asuma
responsabilitatea succesului tu, dar i a obstacolelor inerente unei cltorii profesionale de anvergur.
COMPETENA PROFESIONAL Permanent, eti novice n ceva, tiutor n altceva, profesor n ceva, i
poate geniu n altceva. VP Holding te orienteaz spre traducerea potenialului tu n competene solide, printr-un
sistem de management orientat ctre rezultat, prin aciuni atent proiectate i implementate.
INOVAIA nceputul tiinei este nelegerea netiinei. Gndim i proiectm mpreun soluii de business
inovatoare. Te ncurajm s creezi valoare i investim n talentul tu. Inspiraia zilei de azi reprezint inovaia zilei
de mine.
COOPERAREA mpreun vom gsi calea de mijloc folosindu-ne de liberul arbitru, de nelepciune, de
principii i de dorina de a face bine lucrurile. VP Holding este cadrul profesional optim pentru evoluie; ai
oportunitatea de a nva i de a mprti experiena proprie n vederea dezvoltrii echipei din care faci parte.
PRINCIPII
Fiecare companie trebuie s tind spre reducerea costurilor i maximizarea profiturilor.
Compania trebuie s tind spre gsirea celor mai simple i eficiente soluii pentru clienii si.
Fiecare companie trebuie s creeze programe i concepte de educare i perfecionare a angajailor i managerilor.
Stabilete prioritile companiei i nu lsa oportunitatea s i scape. Orice afacere are o perioad limitat de timp n care se poate realiza cu resurse minime.
Accept greeala ca fiind omeneasc i stai departe de oamenii diabolici (cei ce persevereaz n greeli).
Numrul managerilor ntr-o firm trebuie s fie cu mult mai mic dect numrul angajailor.
MAXIME
Vrere este vointa sustinuta de putere.
O oferta trimisa si nemonitorizata este ca un glont care poate si-a atins tinta.
Fii stapanul vietii tale ca de nu, viata te va stapani si nu poti sluji si vietii si lui Dumnezeu.
Fii stapanul vietii tale ca sa ai un singur stapan, pe Dumnezeu. Amin!
Strategul este un jucator de sah, aruncat in viata.
Sa nu iti pierzi niciodata increderea in tine. Esti singurul om care te poate ajuta, si....foarte important....un om nu
te poate ajuta decat daca ai incredere in el...
In vanzari nu este foarte important sa vinzi ci este foarte important sa faci toti pasii importanti ca sa vinzi. Recolta
vine de la sine dupa toate etapele necesare.
Obiectivul Project Manager-ului este operationalizare investitiei. Nicio constructie mare nu a fost realizata de un
singur individ, ci o constructie mare este realizata de echipe.
Stiinta (cunoasterea, invatarea) ne face mai puternici, dar nu tine loc de putere.
Puterea fara stiinta este vulnerabila. Stiinta fara putere este inaplicabila.
Daca nu stii ca ai ceea ce ai, nimic nu ai. Daca nu stii unde ai ceea ce ai, nu ai. Daca nu stii ca nu ai ceea ce nu ai,
nu o sa ai. Ai, n-ai, om esti.
Despre puterea unui cuvant sau puterea unui ordin: Atunci cand ordinul tau se executa perpetuu, puterea lui este
maxima! Atunci cand ordinul tau nu se executa niciodata, puterea lui este nula!
Modus Vivendi al unui maestru este de a-si conduce eul creativ pe calea nasterii ideilor, intr-o lucrare sinergica,
ce rezoneaza cu nevoia clientului si cu inspiratia Universului. Atunci cand nu stii ca nu stii, e foarte dificil sa ajungi sa stii. Inceputul stiintei este intelegerea nestiintei. De abia
cand incepi sa intelegi ca nu stii, si cand intelegi ce nu stii, poti incepe sa acumulezi. Dupa ce afli si devii stiutor,
incepi sa contrazici si sa te opui interlocutorilor, pentru a demonstra ca si tu stii. Doar daca vei incepe sa asculti si
sa nu mai contrazici, poti acumula noi informatii. Vine o vreme cand dupa multa ascultare te inteleptesti si poti
Nu iti dezvalui sufletul tau decat lui Dumnezeu
Nu judeca pe altii pentru faptele lor bune sau rele, dar invata din ceea ce vezi.
IDENTITATE
VP HOLDING este un spatiu al creatiei. Constuim afaceri, dezvoltam concepte, testam noi metode si gasim
solutii.
VP Holding este intelege valoarea timpului si valoarea omului.
VP Holding investeste in viitor.
C subcategorie string document sect name sect version date
management 1 MSM VPH 0 VPI Ed.1 Rev.001 4/14/2014
VP management 2 MSM VPH 0 VPI Ed.1 Rev.001 4/14/2014
VP management 3 MSM VPH 0 VPI Ed.1 Rev.001 4/14/2014
VP management 4 MSM VPH 0 VPI Ed.1 Rev.001 4/14/2014
VP management 5 MSM VPH 1 VPI Ed.1 Rev.001 4/14/2014
VP management 6 MSM VPH 1 VPI Ed.1 Rev.001 4/14/2014
VP management 7 MSM VPH 1 VPI Ed.1 Rev.001 4/14/2014
VP management 8 MSM VPH 1 VPI Ed.1 Rev.001 4/14/2014
VP management 9 MSM VPH 1 VPI Ed.1 Rev.001 4/14/2014
VP management 10 MSM VPH 1 VPI Ed.1 Rev.001 4/14/2014
VP management 11 MSM VPH 1 VPI Ed.1 Rev.001 4/14/2014
VP management 12 MSM VPH 1 VPI Ed.1 Rev.001 4/14/2014
VP management 13 MSM VPH 2 VPI Ed.1 Rev.001 4/14/2014
VP management 14 MSM VPH 2 VPI Ed.1 Rev.001 4/14/2014
VP management 15 MSM VPH 2 VPI Ed.1 Rev.001 4/14/2014
VP management 16 MSM VPH 2 VPI Ed.1 Rev.001 4/14/2014
VP management 17 MSM VPH 2 VPI Ed.1 Rev.001 4/14/2014
VP management 18 MSM VPH 2 VPI Ed.1 Rev.001 4/14/2014
VP management 19 MSM VPH 2 VPI Ed.1 Rev.001 4/14/2014
VP management 20 MSM VPH 2 VPI Ed.1 Rev.001 4/14/2014
VP management 21 MSM VPH 2 VPI Ed.1 Rev.001 4/14/2014
VP management 22 MSM VPH 2 VPI Ed.1 Rev.001 4/14/2014
VP management 23 MSM VPH 2 VPI Ed.1 Rev.001 4/14/2014
VP management 24 MSM VPH 2 VPI Ed.1 Rev.001 4/14/2014
VP management 25 MSM VPH 2 VPI Ed.1 Rev.001 4/14/2014
VP management 26 MSM VPH 2 VPI Ed.1 Rev.001 4/14/2014
VP management 27 MSM VPH 2 VPI Ed.1 Rev.001 4/14/2014
VP management 28 MSM VPH 2 VPI Ed.1 Rev.001 4/14/2014
VP management 29 MSM VPH 2 VPI Ed.1 Rev.001 4/14/2014
VP management 30 MSM VPH 2 VPI Ed.1 Rev.001 4/14/2014
VP management 31 MSM VPH 2 VPI Ed.1 Rev.001 4/14/2014
VP management 32 MSM VPH 2 VPI Ed.1 Rev.001 4/14/2014
VP management 33 MSM VPH 2 VPI Ed.1 Rev.001 4/14/2014
VP management 34 MSM VPH 3 VPI Ed.1 Rev.001 4/14/2014
VP management 35 MSM VPH 3 VPI Ed.1 Rev.001 4/14/2014
VP management 36 MSM VPH 3 VPI Ed.1 Rev.001 4/14/2014
VP management 36 MSM VPH 3 VPI Ed.1 Rev.001 4/14/2014
cap
0
a
b
c
CONTENT
Purpose
Pentru a te cunoaste pe tine, trebuie sa te privesti din afara. Pentru ca sa te privesti din afara, trebuie sa-ti depasesti
granitele. Tu insa nu vei mai fi tu, ci vei fi cel ce s-a depasit. Autocunoasterea continua inseamna depasire continua si
cunoastere continua. ( VP 2014)
Organizarea eficient a activitii de Management si Project Management n cadrul VP Holding.
Oferirea unui suport pentru Manageri si Project Managerii n stabilirea activitilor i responsabilitilor.
Managementul are nevoie de Manager iar Project Managementul are nevoie de Project Manager.
Managerii si Project Managerii au nevoie de instrumente si mecanisme, de ghiduri si proceduri.
Mecanismele managementului si project managementului trebuiesc intelese si asumate
Pentru mine self managementul inseamna ca fiecare particica a VPH (si particica inseamna om, fiecare entitate care are
ratiune si entitatile care au ratiune sunt oamenii) indiferent de pozitia pe scara ierarhica, sa participe in mod activ si
creativ la actul de decizie, la actul de formare si la cel de dezvoltare a companiei
Self management inseamna implicarea creierului fiecaruia intr-o activitate de creatie, organizare, dezvoltare si
management al organizatiei nu doar din pozitia in care acel creier este, ci actionand si propunand pe verticala decizii
generate de propria gandire. SELF seamana cu organismul. La nivel decizional exista partea constienta a organismului
care ia decizii. insa pentru alua decizii exista si un cumul de mecanisme si de interactiuni care tin nu doar de human
being. Decizia, liberul arbitru au in spate inteligenta, instincte, istoric, sentimente si alte multe elemente care concura la
luarea unei decizii.
C subcategorie string document sect name sect version date
management 1 MSM VPH 0 i_Purpose Ed.1 Rev.001 4/14/2014
VP management 2 MSM VPH 0 i_Purpose Ed.1 Rev.001 4/14/2014
management 3 MSM VPH a i_Purpose Ed.1 Rev.001 4/14/2014
management 4 MSM VPH a i_Purpose Ed.1 Rev.001 4/14/2014
VP management 5 MSM VPH b i_Purpose Ed.1 Rev.001 4/14/2014
VP management 6 MSM VPH b i_Purpose Ed.1 Rev.001 4/14/2014
VP management 7 MSM VPH b i_Purpose Ed.1 Rev.001 4/14/2014
VP management 8 MSM VPH c i_Purpose Ed.1 Rev.001 4/14/2014
VP management 9 MSM VPH c i_Purpose Ed.1 Rev.001 4/14/2014
cap
0
a
b
c
d
f
g
g
h
i
k
l
m
n
o
p
r
s

t
t
u
v
w
z
CONTENT
CONCEPTE I INTERPRETARE TERMENI N PROJECT MANAGEMENT
Definiie VPH - Modalitatea de exprimare a unei realiti vzut prin prisma principiilor i a experienei VP
Holding
Aciune corectiv - Aciune de eliminare a cauzei unei neconformiti detectate sau a altei situaii nedorite.
Aciune preventiv - Aciune de eliminare a cauzei unei neconformiti poteniale sau a altei posibile situaii
nedorite.
Aciunea de stabilire a cursului adecvat al aciunilor astfel nct scopurile s fie atinse; lipsa planificrii genereaz
haos; pentru a deine controlul trebuie s planifici;
Ameninri - Ameninrile reprezint riscuri manifestate, respectiv riscuri care nu au fost identificate la timp i
care nu au fost gestionate corect.
Anamneza VPH - metoda de obtinere a informatiilor relevante detinute de un client sau partener, prin utilizarea
unui chestionar cu intrebari relevante. Vezi manualul MIV
Anamnez - Este procedeul semiologic de obinere a informaiei n cursul unei investigaii clinice. Prin ntrebri
relevante, medicul obine informaia necesar n stabilirea diagnosticului.
Anteproiect - Reprezint soluia zero dat de beneficiar prin tema de proiectare i aprobat prin conceptul
preliminar. Anteproiectul este in fapt un memoriu de sintez cu descrierea soluiilor iniiale propuse conform
normativelor n vigoare de ctre Proiectant; memoriul de sintez va fi nsoit de planurile de arhitectur, scheme
de principiu explicative pentru sistemele de instalaii i planul de goluri infrastructur.
Anteproiect de detaliu - Reprezint detalierea soluiei validate i depus pentru Autorizaia de construire; acesta
este constituit din planurile de arhitectur, detalierea funciunilor cldirii i mobilarea acesteia, seciunile finale
ale construciei, planuri de faade, planuri amenajare peisagistic, planul de goluri pentru ntreaga structur,
memoriile pe specialiti cu prezentarea soluiilor validate la anteproiect
Apostila - Este un certificat sau o declaraie, aplicat pe documentul tradus, prin tampilare sau prin ataare pe
o foaie separat. Apostila conine semntura oficial a autoritilor competente din ara de provenien a
documentului original i atest ara de origine a documentului, identitatea i calitatea semnatarilor
documentului, numele tuturor autoritilor care au adugat o tampil sau semntur pe documentul respectiv
Arhitectura - Arhitectura este specialitatea din cadrul Alter Ego Group care proiecteaz cldiri/ ansambluri de
cldiri conform normelor i respectnd proporiile, n funcie de caracterul i destinaia construciilor
As-built - Proiect tehnic i detalii de execuie actualizate, n conformitate cu modificrile aprute pe perioada
execuiei
Asisten Tehnic - Reprezint servicii de asisten tehnic asigurate de Proiectantprin arhiteci i ingineri de
specialitate, conform legislaiei n vigoare
Audit - Auditul intern este o activitate independent de asigurare obiectiv i de consiliere, destinat s adauge
valoare i s antreneze mbuntirea activitilor organizaiei. Ajut organizaia n ndeplinirea obiectivelor sale
printr-o abordare sistematic i disciplinat n cadrul evalurii i mbuntirii eficacitii proceselor de
management al riscurilor, control i guvernare.
Autorizaiile de securitate la incendiu - Autorizaiile de securitate la incendiu sunt actele administrative emise,
n baza legii, de ctre inspectorate, prin care se certific, n urma verificrilor n teren i a documentelor privind
realizarea msurilor de aprare mpotriva incendiilor, ndeplinirea cerinei eseniale "securitate la incendiu" la
construcii, instalaii i alte amenajri
Avizarea Scenariului de securitate la incendiu - Dup faza de DTAC, adic dup obinerea avizului de securitate
la incendiu, teoretic scenariu de securitatea la incendiu are toate elementele necesare pentru a finaliza Proiectul
tehnic, Detaliile de execuie, pentru a construi cldirea n concordan cu prevederile din acesta, i pentru a
obine autorizarea de securitatea la incendiu.
Avizele de securitate la incendiu - Avizele de securitate la incendiu sunt actele emise, n baza legii, de ctre
inspectoratele judeene i al municipiului Bucureti pentru situaii de urgen, denumite n continuare
inspectorate, dup verificarea de conformitate cu prevederile reglementrilor tehnice n vigoare a msurilor de
aprare mpotriva incendiilor, adoptate n documentaiile tehnice ale lucrrilor de construcii, pentru
ndeplinirea cerinei eseniale - securitate la incendiu a construciilor, instalaiilor i a altor amenajri
Beneficiarul este persoana care contracteaza un executant/prestator in scopul realizarii de obiective.
Board- Structur de management de nivel nalt, care asigur implementarea directivelor i direciilor de aciune
strategice trasate de Preedinte, coordonnd n mod direct Managerii Generali. Board-ul este responsabil pentru
succesul companiei, asigurnd ntregul proces de guvernan corporativ.
Board-ul este format din CEO (cea mai nalt poziie din Board, raporteaz direct ctre Preedinte, coordoneaz
Board-ul), COO, CDO, COS.
Bunuri materiale - Bunurile necesare desfurrii activitii i care pot fi: mijloace fixe, obiectele de inventar sau
materiale consumabile
Carta Directivelor - Carta Directivelor este documentul programatic i instrumentul principal de management la
dispoziia exclusiv a Preedintelui, prin care acesta ndrum i orienteaz activitatea, determin atitudinea i
conduita la toate nivelurile de conducere i execuie ale holdingului
Certificat de Urbanism - Act de informare privind regimul juridic, economic i tehnic al imobilului, precum i
cerinele urbanistice specifice amplasamentului, determinate n conformitate cu prevederile documentaiilor de
urbanism avizate i aprobate; document care se elibereaz, la cerere, oricrui solicitant - persoan fizic sau
persoan juridic - nefiind necesar prezentarea titlului asupra imobilului sau a altui act care s ateste dreptul de
proprietate
Chief Development Officer - Reprezint funcia ce asigur coordonarea dezvoltrii strategice a companiei,
urmrind un progres organizaional permanent i sustenabil, ce susine i dezvolt activitatea companiei prin
identificarea constant de oportuniti de afaceri i prin asigurarea unei abordri organizaionale n concordan
cu obiectivele de business ale companiei, acionnd ca un agent de expansiune i mbuntire, coordonnd
proiecte de atragere i valorizare de capital, ct i proiecte de optimizare a proceselor ce susin afacerea.
Chief Executive Officer - Chief Executive Officer (CEO) exercit autoritatea ncredinat de Preedinte asupra
managementului global al companiei, coordonnd n acest scop Board-ul restrns.
Chief of Staff - Reprezint funcia ce ofer suport administrativ Board-ului, prin intermedierea relaiilor dintre
Board i staff, facilitnd activitatea Board-ului i urmrirea continu a unei bune reprezentri a direciilor trasate
de Board n cadrul activitii angajailor, la toate nivelurile ierarhice. COS asigur monitorizarea continu a
activitii angajailor, superviznd alocarea i planificarea bugetelor de timp pe proiectele n derulare n cadrul
companiei.
Chief Operating Officer - Activitatea COO este canalizat ctre operaionalizarea eficient a activitilor
desfurate la nivelul companiei, asigurnd un management inteligent al resurselor i optimizarea continu a
proceselor de lucru. COO coordoneaz procesele de management al performanei n cadrul companiei i
urmrete adaptarea sistemului organizaional la cerinele mediului intern i extern.
Clienti Corporate - Companiile mari cu un istoric i renume pe pia (exemplu: IKEA, Coca-Cola, Microsoft etc)
Codul de Conduit - Reprezint un set de reguli obligatorii ce trebuie s guverneze activitatea zilnic a fiecrui
angajat.
Comisia Tehnico-Economic - Departamentul responsabil de verificarea proiectelor tehnice n baza unor
exigene stabilite, analizndu-le din punct de vedere tehnic i al costurilor; asigurarea realizrii de proiecte ale
cror costuri de punere n oper s fie n corect interdependen cu standardul de performan impus de client;
Concept - planuri de arhitectur, realizate de Proiectant n conformitate cu tema de proiectare i legislaia n
vigoare; la aceast faz se vor stabili suprafeele pe funciuni, seciunea de principiu a cldirii, fluxurile.
Consiliul Director - (format din Vicepreedini) asigur prin prerogativele sale, consultan i sprijin decizional
Preedintelui, superviznd corectitudinea derulrii proiectelor i proceselor. Consiliul Director va fi permanent n
msur s-l suplineasc pe Preedintele holdingului, prelund acele responsabiliti ce-i sunt transferate/
delegate de ctre acesta i ndeplinindu-le n numele su;
Contractul reprezint instrumentul care stabilete relaia dintre actorii participani n cadrul proiectului.
Control Tehnic de Calitate - Departamentul responsabil de verificarea i certificarea aspectelor de conformitate
i calitate a livrabilelor
Coordonare participarea n ntocmirea planului de activiti i ndrumarea executanilor n efectuarea
lucrrilor, innd cont de nevoile organizaiei/clientului.
Coordonator - Persoana care coordoneaz un departament, respectiv un numr de maxim 7 persoane.
Coordonator SSM este o persoan liceniat i profesionist, care aplic planul de securitate i sntate n
munc pe durata execuiei proiectelor, ns doar n ceea ce privete munca pe antier.
Coordonatorul zonal este un project manager ce gestioneaza la nivel de politici zonale toate obiectivele aferente
unei zone de dezvoltare (vezi unitati si subunitati de planificare)
Cost Control actiunea de supervizare a costurilor, de monitorizare a bugetului proiectului. Cost Control
supravegheaz bugetul proiectului, de la cheltuieli cu subantreprizele i furnizorii, pn la nchirieri de
echipamente i lucrri. La el ajung rapoartele Development ale Managerului cu nevoi i cheltuieli;
Cunoatere Atunci cnd nu tii c nu tii, e foarte dificil s ajungi s tii. nceputul tiinei este nelegerea
netiinei. Abia cnd ncepi s nelegi c nu tii, i cnd nelegi ce nu tii, poi ncepe s acumulezi. Dup ce afli i
devii tiutor, ncepi s contrazici i s te opui interlocutorilor, pentru a demonstra c i tu tii. Doar dac vei
ncepe s asculi i s nu mai contrazici, poi acumula noi informaii. Vine o vreme cnd dup mult ascultare te
nelepeti i poi mprti i altora din tiina ta. Acesta e momentul mentoratului. Dac ncepi din nou s taci,
poi ajunge s te nelegi pe tine. Uneori, prin nelegerea sinelui poi gsi scnteia geniului n tine, i nvnd s
i ntreii arderea ajungi s creezi valori.
Definiie VPH - Modalitatea de exprimare a unei realiti vzut prin prisma principiilor i a experienei VP
Holding
Departamentul de mbuntire Procese - Departament responsabil cu dezvoltarea organizaional i
implementarea proiectelor de mbuntire a proceselor organizaionale
Designerul interior artistul care creaza conceptul de amenajare interioara. El ofer indicaii privind sursele i
corpurile de iluminat, mobilierul i accesoriile de interior i se asigur c proiectul arat cum a solicitat
managerul de proiect.
Detalii de Execuie - Documentaia compus din piese scrise i desenate ce ofer detalii suplimentare suficiente
pentru soluiile stabilite prin proiectul tehnic, conform legislaiei n vigoare
Dezvoltatorul/finanatorul este persoana care gsete idei/scenarii de proiecte i le dezvolt n obiective
functiionale.
Dicionar explicativ normativ VP Holding - Dicionar explicativ normativ VP Holding Documentul care conine
regulile referitoare la iniierea, elaborarea, validarea, publicarea i intrarea n vigoare a documentelor cu
caracter normativ din cadrul VP Holding. Toate documentele cu caracter normativ vor fi considerate valide doar
dac vor fi n concordan cu prevederile cuprinse n cadrul Dicionarului.
Direcia de Planificare i Previziune - Departamentul responsabil cu planificarea proiectelor, aprobarea
bugetelor monitorizarea activitii i a proceselor, utiliznd un sistem computerizat de management al
resurselor;
Direcie VP Holding - Unitate structural n cadrul holdingului care asigur activiti de specialitate, inclusiv de
tip suport, pentru buna funcionare a holdingului
Dirigintele de antier are n vedere tot ceea ce ine de execuia unei lucrri dup ce proiectarea a fost
ncheiat. Asist la sesiunile de execuie, menine controlul calitii, coordoneaz execuia n conformitate cu
prevederile din proiectul tehnic i solicit dispoziii de antier, dac este nevoie.
Dispoziie de antier ca urmare a unor solicitri ale beneficiarului - Document tehnic elaborat de Proiectant prin
care se permit derogri de la prevederile proiectului sau modificri ale elementelor constructive ca urmare a
unor solicitri venite din partea beneficiarului;
Dispoziie de antier cauzat de erori de execuie - Document tehnic elaborat de Proiectant prin care se permit
derogri de la prevederile proiectului sau modificri ale elementelor constructive ca urmare a unor erori de
execuie;
Dispoziie de antier cauzat de erori de proiectare - Document tehnic elaborat de Proiectant prin care se
permit derogri de la prevederile proiectului sau modificri ale elementelor constructive ca urmare a unor erori
de proiectare;
Dispoziie de antier cauzat de omisiuni de proiectare - Document tehnic elaborat de Proiectant prin care se
permit derogri de la prevederile proiectului sau modificri ale elementelor constructive ca urmare a unor
omisiuni de proiectare;
Dispoziie de antier datorat de situaii neprevzute - Document tehnic elaborat de Proiectant prin care se
permit derogri de la prevederile proiectului sau modificri ale elementelor constructive datorate unor situaii
neprevzute (de exemplu: neconcordan ntre studiu geo i situaia existent din teren)
Dispoziii de antier - Document tehnic elaborat de Proiectant prin care se permit derogri de la prevederile
proiectului sau modificri ale elementelor constructive. Pot fi descriptive sau nsoite de planuri. Modificrile nu
pot afecta structura de rezisten sau elemente care au fost aprobate prin autorizaia de construire dect cu
acordul emitentului i n condiiile impuse de acesta
Documentaia de avizare a lucrrilor de intervenie - Reprezint documentaia tehnico-economic similar
studiului de fezabilitate, elaborat pe baza concluziilor raportului de expertiz tehnic i, dup caz, ale raportului
de audit energetic, pentru aprobarea indicatorilor tehnico-economici afereni lucrrilor de intervenii la
construcii existente;
Documentaie faza AC (DTAC) - Documentaie faza AC (DTAC) documentaia necesar reautorizrii cldirii.
FAZA - Reprezinta etapa succesiva sau suprapusa din cadrul unui proiect
Fia de post - Este documentul ce descrie aciunile arondate fiecrui post
Fi de aciuni - Fia de aciuni este documentul ce descrie aciunile arondate fiecrui departament
Fi de date intangibile - Document care conine informaii ce nu se pot modifica pe parcursul desfurrii
proiectului ntruct modificarea acestora ar putea duce la executarea necorespunztoare a proiectului/ la
imposibilitatea executrii proiectului i implicit la pierderea finanrii. Fiele de date intangibile se elaboreaz pe
fiecare etap de proiectare
Fi de proces - Document care prezint paii de realizare a unui proces
Fi de producie - Cum lucrm; ce face lucratorul (cum se sap, cum se face o pies la strung)
Flux proiectare - Reprezint procesul de realizare de ctre Proiectant a ntregii documentaii tehnice contractate,
necesare proiectului: Predare Tem proiectare (Beneficiar) => Realizare concept (Proiectant) => Validare
(Beneficiar) => Realizare Anteproiect (Proiectant) => Validare (Beneficiar) => Realizare DTAC (Proiectant) =>
Predare => Anteproiect de detaliu (Proiectant) => Validare (Beneficiar) => Realizare PTh (Proiectant) => Predare
=> Realizare DDE (Proiectant) => Predare => Predare final Proiect (Proiectant) => Asisten tehnic (Proiectant)
=> Solicitri de dispoziii de antier => Realizare dispoziii de antier (Proiectant) => Validare (Beneficiar) => As
built (Proiectant) => Predare =>nchidere contract;
Fluxul productiv reprezint procesul etapizat de structurare a informaiei cu scopul desfurrii unei activiti
manageriale performante: Recepionare informaii => Stocare informaii => Procesare informaii => Stabiliare de
planuri de aciuni, planuri de msuri, planuri de afaceri, decizii, direcii de urmat, strategii => Transpunere ntr-o
form stocabil => Difuzare, inclusiv cu trasare de sarcini => Monitorizare.
GOAL - A goal is a desired result a person or a system envisions, plans and commits to achieve a personal or
organizational desired end-point in some sort of assumed development. Many people endeavor to reach goals
within a finite time by setting deadlines. It is roughly similar to purpose or aim, the anticipated result which
guides reaction, or an end, which is an object, either a physical object or an abstract object, that has intrinsic
value.
Ghidul - Slujete ca ndrumtor unei meserii; rol de instruire cu caracter imperativ;
GHIDUL (Cum sa?) este un set de explicatii si sfaturi despre CUM SA FACI lucrurile, despre CUM SA REZOLVI
anumite situatii. Ghidul este o colectie de HOW TO
Grafic Gantt - Singura denumire ce va fi folosit pentru planificrile realizate de PM. Graficul Gantt conine toate
activitile proiectului realizate de oricine, oricnd pe perioada implementrii unui proiect. El va conine n mod
obligatoriu activitatea (n strns legatur cu livrabilul sau chiar livrabilul), partenerul care este entitatea
responsabil cu producia activitii respective, data start, data end. Graficul Gantt conine n mod obligatoriu
drumul critic marcat cu rou;
How to - Cum se desfoar activiti de importan sczut, ce nu sunt prezentate n Fia de Producie, nu
conduc la un produs n sine, ci susin producia n general;
Ideea Nu muncim tot timpul. A gndi nu reprezint o munc. Faptul c te gndeti n timpul tu liber la aspecte
legate de mangementul tu nu nseamn munc. Verba volant, scripta manent noteaz-i idei (sau frnturi
de idei) ntr-un carneel sau n telefon, ce pot s apar pe tot parcursul zilei sau nopii pentru a le putea avea la
dispoziie oricnd. Scrisul este cel ce rmne un punct de reper n vlmagul ntmplrilor.
Infrastructura - Infrastructura este specialitatea din cadrul Alter Ego Group care elaboreaz ansamblul
elementelor ce susin partea principal a unei construcii, care o fixeaz de teren i care transmite acestuia
forele;
Inputs (documents, plans, designs, etc.)
Instalaiile - Instalaiile reprezint specialitatea din cadrul Alter Ego Group responsabil cu proiectarea unor
construcii sau maini, care montate mpreun ndeplinesc anumite funcii/ operaii;
Instrumentul reprezint o unealt de lucru pe care o folosesc n cadrul unei metode. Exemplu: coasa este un
instrument de lucru pe care o folosesc prin metoda lucrativ pentru a cosi i prin metoda defensiv pentru a m
apra de dumani. Este cunoscut faptul c artele mariale s-au dezvoltat n decursul istoriei prin utilizarea de
ctre rani a instrumentelor de lucru agrare n scop defensiv sau ofensiv. Un manager/project manager i va
utiliza toate instrumentele nelegnd de fiecare dat n funcie de context ce metod de lucru s aplice.
Interpretarea - Este activitatea intelectual de redare oral, dintr-o limb surs ntr-o limb int, a unor
discursuri, prezentri, depoziii, pledoarii i alte forme specifice comunicrii orale. Interpretarea este de obicei
bidirecional i presupune o foarte bun cunoatere a limbilor de lucru la nivel de specialitate i oral, cunotine
lingvistice la nivel de expert i cunotine n specialitatea de lucru
Inventariere - Reprezint ansamblul operaiounilor prin care se constat existena tuturor bunurilor (obiecte de
inventar i mijloace fixe) din patrimoniul societii, sub aspect cantitativ, la data la care aceasta se efectueaz (de
obcei la ncheierea exerciiului financiar)
Know-how este ca memoria. Este ca memoria activa sau este ca deprinderile unui om. Know-how ul traieste si
este viu atat timp cat omul este viu, atat timp cat compania are continuitate. Daca o companie moare, adica
daca ramane fara angajati, fara elementele vii ale companiei, atunci know-how ul ramane pe o hartie asa cum
memoria unui om poate sa ramana in niste memorii, adica in niste carti. Dar nu vei mai putea reactiva niciodata
omul respectiv; pentru asta continuitatea afacerii este un element cheie in, as putea zice, in existenta unei
afaceri. Pentru ca afacerea moare in momentul in care cei care detin know-how ul, pleaca. Si se rupe
continuitatea. Nu e discutam aici de fluctuatia de personal, uneori este bine, benefic sa ai fluctuatie de personal
pentru ca cei acre vin, aduc vin cu know how si totodata iti imbunatesti tehnica de a i invata pe altii, insa trebuie
sa asiguri continuitatea afacerii. Continuitatea afacerii este una dintre prioritatile companiei, nu dezvoltarea
companiei, ci continuitatea afacerii, desi ele merg mana in mana. Cat timp privesti spre dezvoltarea companiei si
asiguri resurse, deschizi noi orizonturi si dezvolti noi proiecte, atunci ai parte de continuitate si o dezvoltare
continua. Cel care nu se dezvolta, moare. O companie care nu se mai dezvolta se va duce inspre moarte.
Legtura dintre noiunea de management i project management: Project Managerul este un manager focusat
pe un proiect, iar managerul este un PM focusat pe proiectul denumit FIRM.
Limba int - Limba n care este redat textul. Un text surs poate fi redat n mai multe limbi int
Limb surs - Limba n care este redactat textul surs. Un text surs poate fi redactat n mai multe limbi surs;
Linii directive - Reprezinta directiile de urmat in cadrul unui proiect. Ele sunt punct de plecare pt definirea
fazelor, livrabilelor milestone, si restul livrabilelor.
Livrabil o secven finit, din cadrul unui produs sau serviciu, ce poate fi predat unui beneficiar i poate fi
valorificat financiar. Livrabilele sunt definite ca input (le primesti de la cineva si le folosesti pentru crearea unor
noi livrabile) sau output (le produci si le predai catre cineva), invizibile (sunt livrabile produse intern in scopul
realizarii altor livrabile), vizibile (se predau catre beneficiar), si milestone (Milestone sunt livrabile tip eveniment
sau care genereaza un eveniment. De preferat sa nu aiba mai mult de o zi ca durata. In urma lor rezulta procese
verbale, semnaturi, facturari)
M.I.V - Marketing Imagine si Vanzari - MIV ul este un MIXT DE MARKETIMG, IMAGINE, VANZARI, STRATEGIE DE
MARKETING, STRATEGII DE VANZARE, PROMOVARE, SIGLE, LOGO-URI, MANUAL DE IDENTITATE toate
cumulate in masuri active si pasive de promovare si prezentare care pregatesc contractul de semnare.
Management este un angajament total. Managementul nu este o meserie. Trebuie s i asumi, s ceri, s
ntrebi. Managementul este tiina sau arta organizrii i conducerii firmei/sistemelor!
Management si project management - Legtura dintre noiunea de management i project management:
project managerul este un manager focusat pe un proiect, iar managerul este un PM focusat pe proiectul
denumit LINIE DE BUSINESS.
Management: Stiinta eficientei utilizari a resurselor prin corecta planificare, justa administrare si atenta
monitorizare a activitatilor, livrabilelor si rezultatelor tangibile.
Managementul proiectelor este tiina planificrii, si a gestionarii, a extragerii din contextul unui obiectiv al
necesarului de resurse, identificarea lor, planificarea pailor necesari, utilizarea judicioas a resurselor
identificate i obinute, monitorizarea i atingerea milestone-urilor definite n cadrul pailor, identificarea
riscurilor, diminuarea riscurilor sau nlturarea riscurilor i predarea efectiv a obiectului proiectului. Reprezint
aciunea de a conduce proiectul i de al implementa cu toate instrumentele deinute: organizare edine,
verificare coresponden, alocare de sarcini, gestionare conflicte, vizare contracte, aprobare bugete, etc. Este
tiina aplicat a nelegerii necesarului de resurse de care ai nevoie pentru atingerea unui obiectiv, un cumul de
aciuni prin care resursele sunt utilizate n mod judicios pentru atingerea obiectivelor.
Manager persoana cu rolul de a identifica oportuniti, a stabili politici i obiective strategice i a urmri
permanent realizarea acestora, prin alocarea de resurse adecvate. Managerul este persoana cu cele mai mari
responsabilitati din organizaie, indiferent de nivelul ierarhic pe care-l ocup!
Managerii de pe nivelele ierarhice inferioare trebuie s cunoasc responsabilitile Managerilor de pe nivelele
ierarhice superioare pentru a nelege rolul Managerului respectiv i n felul acesta, a respecta sarcinile venite
prin intermediul lui, de la Angajator.
Managerii nu sunt roboi. Gndesc, remediaz, anticipeaz i prentmpin. Gndesc, remediaz i rezolv.
Managerii gndesc, se implic, le pas. i, dac i pas, i iese!
Managerul de Dezvoltare este delegat de dezvoltator/finanator s gestioneze toate aspectele ce in de
finanare i ncadrarea n buget.
Managerul de proiecte este un project manager pentru c are capacitatea s gestioneze mai multe proiecte n
acelai timp.
Managerul de strategie este un project manager ce gestioneaza la nivel de strategie toate proiectele aferente
unui obiectiv (vezi unitati si subunitati de planificare)
Managerul executiv este persoana care rspunde de calitatea execuiei i se ncadreaz n bugetele alocate.
Managerul general este persoana care coordoneaz grupul de firme cu resursele proprii i este responsabil de
predarea la timp i n cantitatea cerut a produciei.
Manual de management - Reprezint un model de conducere concentrat asupra calitii serviciilor furnizate de
VP Holding bazat pe implicarea total a fiecrui angajat.
Manual SMS - Manualul SMS este un manual de management al companiei, suport pentru dezvoltarea i
utilizarea eficient a sitemelor organizaionale, cupriznd pricincipii i reguli de organizare, practici i metodologii
operaionale
Materiale consumabile - Materiale auxiliare ce ajut la desfurarea proceselor. Acestea pot fi : combustibil,
obiecte de papetrie, materiale igienico-sanitare etc.
Matrice Directie - Reprezint un document de sintez managerial n care se regsesc activiti / procese /
fluxuri precum organizarea, dezvoltarea, alocarea de sarcini, coordonarea i supervizarea, definirea de obiective,
strategii i monitorizarea realizrii acestora toate fiind ndreptate spre ndeplinirea obiectivelor i scopurilor
respectivei organizaii.
Meserie - Profesiune sau ndeletnicire bazat pe un complex de cunotine obinute prin colarizare i prin
practic, care permit celui care le posed s execute anumite operaii de transformare i de prelucrare a
obiectelor muncii sau s presteze anumite servicii; ndeletnicirea meseriaului
Metoda este o direcie, un set de principii
Mijloace fixe - Obiectul sau complexul de obiecte ce se utilizeaz ca atare i ndeplinete cumulativ urmtoarele
condiii: a. are o valoare de intrare n contabilitate mai mare dect limita stabilit prin lege (1.800 lei fr TVA).
Aceast valoare poate fi actualizat anual, n funcie de indicele de inflaie; b. are o durat normal de utilizare
mai mare de un an.
Milestone - 1. Sub-Obiective sau stadii n care este divizat un program sau un proiect n scopul monitorizrii i
msurrii performanei de lucru;
2. n Managementul de Proiect: Eveniment programat care indic completarea unei/unor faze/livrabile dintr-un
proiect. Milestones sunt msurabile i observabile, avnd rolul de indicatori de progres (marcatori); cu toate
acestea, prin definiie sunt independente de timp (neavnd durata n sine) i deci nu li se asociaz timp de lucru
sau consum de resurse;
Misiune - Misiunea departamentului, care exprim esena activitii acestuia i caracterul definitoriu de
prestator de top (rspunde la ntrebarea: De ce ar trebui s lucrai cu noi?)
Monitorul Directiv - Monitorul Directiv este o publicaie intern care ilustreaz activitatea cu caracter
normativ/de reglementare din cadrul VPH i care totodat prezint un sumar al evenimentelor notabile din
cadrul Holdingului.
Munca este consecina asumrii vieii: trim, deci muncim. Prin ricoeu de lacel ce nu vrea sa munceasca, s nu
mnnce, ca s trim trebuie s mncm, ca s mncm trebuie s muncim.
Nota intern - Modalitate de a completa/ modifica un document de calitate existent; aplicabilitate temporar,
pn la integrarea informaiei n documentul vizat;
Obiectiv ( de investitie) - Reprezinta materializarea prin unul sau mai multe proiecte a unei idei sub forma unei
cladiri, fabrici, soft, si punerea ideii in functiune.
Obiectiv de inventar - Bun cu o valoare unitar de intrare n contabilitate mai mic dect limita prevut de lege
(1.800 lei) pentru a fi considerat mijloc fix, indiferent de durata lui de funcionare sau cu o durat mai mic de
un an, indiferent de valoarea sa, precum i bunurile asimilate acestuia;
Obiectiv Specialistului - Obiectivul specialistului, care exprim scopul principal i direcia activitii acestuia,
completnd misiunea departamentului (rspunde la ntrebarea: De ce i vei dori s lucrezi din nou cu noi?
Obiectivul genereaz numele proiectului i se identific n coninutul contractului. Poate s fie material, spiritual,
dar ntotdeauna este concret, bine definit care dup aceea poate fi cuantificat i valorificat. Poate fi esenial,
msurabil, tangibil, realizabil. Obiectivele, de regul se nasc dintr-un contract sau o decizie; este un efort
organizat cu caracter temporar sau ciclic, netestat anterior de iniiator, ce presupune asumarea unui risc,
mobilizarea unor resurse umane, a unui buget i o planificare a activitilor n vederea atingerii unui scop
predefinit.
Obiectivul proiectului se identific n coninutul contractului. Un proiect are un obiectiv principal. n schema
general a proiectului vor fi ntotdeauna alte obiective suplimentare care vor ajuta la realizarea celui principal. n
cazul unui contract nou, iniial se vor nelege care sunt livrabilele iar ulterior acestea vor fi asociate unui obiectiv
existent sau vor genera un obiectiv nou. Obiectivul poate sa fie material, spiritual, dar ntotdeauna este concret,
bine definit care dup aceea poate fi cuantificat i valorificat. Clasificarea obiectivelor unui proiect: Obiective
Eseniale, Obiective Msurabile, Obiective Tangibile, Obiective Realizabile.
Oferta - Propunere fcut de o persoan altei persoane pentru vnzarea-cumprarea unor produse/servicii si in
anumite cazuri repreznta raspunsul unei cereri
Oportuniti - Oportunitile includ orice perspectiv favorabil n mediul din care face parte organizaia sau pe
care l-ar putea accesa, precum o tendin, o pia, o schimbare sau o nevoie care susine cererea pentru un
produs sau serviciu i permite organizaiei s-i consolideze poziia concurenial;
Optimizare - Elaborare de soluii alternative la proiectul iniial, primit ca tem de proiectare, care conduc la
reducerea bugetului iniial al proiectului;
Outputs (documents, products, etc.)
pachete de livrabile - un cumul de libravile vizibile ce se grupeaza ca obiect al unui contract.
Pagin standard - Unitate de msur standard pentru textele surs i/sau int exprimat n numr de caractere
fr spaii. Conform standardelor folosite de direciile de traducere ale instituiilor din spaiul Uniunii Europene,
pagina standard este de 1.500 de caractere fr spaii;
Paja de livrabile standard. Lista de livrabile standardizate in cadrul VPH, ce denumire, descriere si caracteristici
Plaja de proiecte standard (cod:1974 - 2050). Proiecte standardizate ce contin structura standart planificata in
detaliu pe modelul Work Breakdown Structure utilizand USP PHH (vezi notiunea de USP)
Plan de dezvoltare - niruire cronologic de activiti crora li se aloc bugete de timp i alte resurse (bani,
oameni) i care n general este extras dintr-o strategie de dezvoltare sectorial;
Planificare: aciunea de stabilire a cursului adecvat al aciunilor astfel nct scopurile s fie atinse; lipsa
planificrii genereaz haos; pentru a deine controlul trebuie s planifici. Pentru aceasta, managerii mai sunt
numii i lupttori mpotriva entropiei!
Planificarea este instrumentul prin care stabilim pe baza logicii, ordonarea activitilor necesare realizrii
livrabilelor. Ea are rolul de a ajuta la creterea eficienei activitii noastre. Mai nti trebuie definit obiectivul iar
apoi paii ce trebuie fcui pentru atingerea lui. Trebuie stabilite resursele necesare, trebuie obinute resursele i
dup aceea se trece la realizarea pailor necesari pentru atingerea obiectivului
Planificarea strategic este procesul prin care se stabilesc prioritile, se formuleaz scopurile, obiectivele i
intele fundamentale pentru proiect, pe termen mediu i lung, ct i modalitile de atingere a acestora.
Planificator detaliat - forma de structurare a activitatilor de tip work breakdown structure, planificator generat
de Tims si care utilizeaza notiunile USP
PM Project Manager.
Politica este cumulul de principii sau reguli, care angajeaz responsabilitatea unei entiti, crora se subscriu
strategiile i liniile directoare.
Politica este un set de principii sau reguli care angajeaz responsabilitatea VP Holding, ghidnd procesul
decizional pentru aciuni/procese cu caracter repetitiv ori relaii cu parteneri cunoscui.
Politica externa - Politica extern este cumulul de principii sau reguli care angajeaz responsabilitatea VP
Holding, ghidnd procesul decizional, pentru aciuni / procese cu caracter repetitiv, ori relaii cu partenerii de
afaceri.
Politica unei zone - Documentul care contine cadrul necesar stabilirii strategiilor obiectivelor si a liniilor directive
ale proiectelor.
Preedinte - Reprezint funcia absolut de supervizare i direcionare a politicilor, strategiilor i planurilor de
aciune la nivel de companie, este fondatorul, finaatorul i proprietarul ntregii afaceri, ceea ce face ca
angajamentul i obligaiile sale fa de dezvoltarea permanent a holdingului s fie la cel mai ridicat nivel, are
putere decizional n toate aspectele ce privesc activitatea organizaiei, coordoneaz i conduce, n acelai timp,
Board-ul i echipa de management a companiei;
Procedura de sistem - Procedura reprezint detalierea unui proces repetitiv ce are n principiu conotaii tehnice
sau administrative.
Procedura operationala - Aranjarea mijloacelor de producie ntr-o succesiune logic; este explicat printr-un
flux (schem logic); aparine departamentului sau, mai larg de att, exemplific interaciunea cu clientul i cu
subcontractanii; are anexat graficul de execuie ce se va folosi la ofert;
Procedura operationala (Ce sa? si in ce ordine?) descrie in detaliu procesul, fluxul, si este fundamentul
oragnizarii uneo operatiuni
Procedura reprezint detalierea unui proces repetitiv ce are n principiu conotaii tehnice sau administrative.
Proces - Un proces este un ansamblu organizat de activiti n interaciune sau pai care se desfoar mpreun,
pentru a crea un rezultat (un produs sau un serviciu) cu valoare adugat. Un proces descrie cursul activitilor n
timp i desemneaz o metod de operare n producerea unui rezultat specificat;
Profilul clientului - Definete clientul din punct de vedere al unor caracteristici determinate de: dimensiune,
abordare strategic, sistemul decizional, valoarea achiziiei, tipul parteneriatului
Proiect - proiectul este ansamblu de aciuni bine stabilite a cror succesiune conduce la ndeplinirea unui
obiectiv; este un proces integrator care implic resurse umane, resurse materiale i resurse financiare i se
desfoar ntr-un anumit context spaio-temporal; un proces integrator care implic resurse umane, resurse
materiale, resurse financiare i o capacitate de a concepe politici, sisteme i proceduri i de a le implementa;
reprezint documentaia aferent investiiei i cuprinde: obiective, buget, planificare, indicaii de specialitate i
este punctul de plecare pentru managerul de proiect. Scopul fiecrui proiect este atingerea obiectivelor; o
succesiune de activiti care au ca scop realizarea unui obiectiv, activitile fiind reunite pe o ax a timpului; un
ansamblu de aciuni grupate pe o ax a timpului, utiliznd energii pentru a atinge un obiectiv; un cumul de
activiti prin care obiectivul devine realizabil;
Proiect Tehnic - Documentaia compus din piese scrise i desenate care cuprinde soluiile tehnice i economice
de realizare a obiectivului, conform legislaiei n vigoare, de investiii i pe baza creia se execut lucrrile
autorizate;
Proiect Tehnic Consultare Antrepriz - n cadrul acestei faze exist un proiect tehnic mai matur care conine
suficiente informaii, are liste de cantiti i are trasate direciile soluiilor n baza crora s se poat oferta;
Proiect Tehnic Anex Contract de Execuie - Este proiectul tehnic complet validat de ctre verificatori i semnat
i nsuit de ctre toi proiectanii;
Proiect Tehnic Calificare Antrepriz - Este o metod de selectare a antreprizelor care particip la licitaii. Conine
pri scrise i pri desenate pe toate specialitile, suficient de mature, dar nu n totalitate terminate;
Proiecte model. Reprezinta un proiect standardizat, atat din punct de vedere al planificarii cat si din ounct de
vedere al continutului.
Proiectul - Proiectul este un ansamblu de aciuni bine stabilite a cror succesiune conduce la ndeplinirea unui
obiectiv; este un proces integrator care implic resurse umane, materiale i financiare i se desfoar ntr-un
anumit context spaio-temporal; proiectul implic o capacitate de a concepe politici, sisteme i proceduri i de a
le implementa.
Project managementul este tiina planificrii, a extragerii din contextul unui obiectiv al necesarului de resurse, a
identificrii lor, a planificrii pailor necesari, a utilizrii judicioase a resurselor identificate i obinute, a
monitorizrii i atingerii milestone-urilor definite n cadrul pailor, a identificrii riscurilor, a diminurii sau a
ndeprtrii acestora, i a predrii efective a obiectului proiectului.
Project Manager Office Coordinator este persoana care se ocup de ceea ce nseamn munca de birou:
coordonarea echipei, gestionarea actelor, asigurarea comunicrii ntre prile implicate. Va participa la
ntocmirea planului de activiti i va ndruma executanii n efectuarea lucrrilor innd cont de nevoile
organizaiei/clientului.
Project Managerul este persoana care particip la naterea ideilor, la analiza acestora, transform ideea n
investiie materializat i o pune n funciune; planific proiectul, selecteaz echipa, stabilete sarcinile i
termenele de realizare, evalueaz i gestioneaz riscurile, ncadreaz n buget.
Project Managerul este responsabil pentru toate aspectele ce in de creaie si implementare ntr-un proiect:
planificarea proiectului, selectarea echipei, stabilirea sarcinilor i a termenelor de realizare, evaluarea i
gestionarea riscurilor i ncadrarea n buget.
Project`s matrix reprezint un cumul de categorii ale ntregului proiect. Dac proiectul este un cumul de
informaii, de resurse aranjate pe o ax a timpului pentru atingerea unui obiectiv, matricea proiectului este
cadrul schematic n care se clasific i se deruleaz toate resursele fluide i transferabile ale proiectului.
Puncte slabe - Punctele slabe sau Vulnerabilitatea reprezint o limitare, un defect n cadrul organizaiei, care o
va mpedica n realizarea obiectivelor sale: capaciti inferioare, resurse insuficiente n comparaie cu concurena
etc. Vulnerabilitile sunt factori de risc interni, rezultai din gestionarea necorespunztoare a unor domenii de
activitate / procese.
purpose (purpose - the reasonfor whichsomething exists or is done, made, used, etc. 2. an intended or desired result; end;
aim; goal. 3. determination; resoluteness. 4. the subject in hand; the point at issue. 5. practical result, effect, or advantage:
to act to good purpose )
Raport de audit - Examinarea profesional a unei informaii n vederea exprimrii unei opinii responsabile i
independente prin raportarea la un criteriu (standard, norm) de calitate;
Raport de neconformitate - Document care descrie nendeplinirea unei cerine aferente Sistemului de
Management al Calitii aplicabil la nivelul Holdingului;
Raportul lunar - Este un instrument generat automat de sistemul de monitorizare ce red n form centralizat
activitatea desfurat de angajat n decursul lunii: timpul petrecut pe temele de lucru, orele de start i end ale
temelor.
Raportul zilnic - Este un instrument generat automat de sistemul de monitorizare ce red n form centralizat
activitatea desfurat de angajat n decursul zilei: tipul petrecut pe temele de lucru, orele de start i end ale
temelor.
Temele nefinalizate n decursul zilei respective se mut automat pentru a doua zi.
Regulament intern de funcionare - Document prin care se stabilesc, n cadrul unei organizaii, dispoziii
privitoare la disciplina muncii i n general, la raporturile dintre aceast organizaie i angajaii si;
Relaia dintre noiunea de manager i noiunea de autoritate - tiina fr putere este inaplicabil, autoritatea
fr tiin este neputincioas! A fi manager nseamn s ai tiina aplicrii autoritii. Autoritatea n sine este un
dat nnscut pe care trebuie s l ai ca punct de plecare. A fi autoritar nseamn s poi spune da sau nu fr a fi
nevoie s mai explici;
Relaia dintre noiunea de manager i noiunea de autoritate: tiina fr putere este inaplicabil, autoritatea
fr tiin este neputincioas! A fi manager nseamn s ai tiina aplicrii autoritii. Autoritatea n sine este un
dat nnscut pe care trebuie s l ai ca punct de plecare. A fi autoritar nseamn s poi spune da sau nu fr a fi
nevoie s mai explici. *Not: Uneori Managerul uit esena, uit scopul. ncepe s se bucure de ideea de a fi
Manager, nu de aciunea de a face management. Este esenial s atingem obiectivele firmei.
Responsabil Tem - Reprezint persoana care se ocup cu execuia i ndeplinirea unei sarcini dat de un
superior ierarhic;
Resurse: Principalele resurse ale unui Manager sunt: resurse materiale mijloace fixe i mobile, utilaje,
echipamente know how-ul i dezvoltarea cunotinelor, resurse umane, resurse financiare
Reteta - Reet (fi de producie) este un document ce conine ingredientele (input-urile) i paii tehnologici
necesari obinerii unui produs finit (livrabil);
Riscul reprezint o stare potenial de deviere de la traseu sau de ncetinire a vitezei. Riscurile pot merge la
extrem, prin ruperea total de traseu sau prin oprirea definitiv.
Riscul unui proiect este o stare potenial de deviere de la fluxul prestabilit sau de ncetinire a realizrii acestuia.
Neprevenirea unui risc, poate avea drept consecin nerespectarea termenilor contractuali cu beneficiarul sau
ncetarea colaborrii cu acesta.
Scenariu de securitate la incendiu - Reprezint acea parte a pieselor scrise ale proiectului unei construcii,
instalaii sau amenajri, care sintetizeaz regulile i msurile de aprare mpotriva incendiilor stabilite prin
documentaiile tehnice de proiectare/ execuie elaborate. La nivelul Alter Ego Group, Scenariul de securitate la
incendiu este un cadru director dup care se ghideaz toate specialitile n realizarea proiectelor;
Securitatea la foc - Specialitatea din cadrul Alter Ego Group care creeaz cadrul director dup care se ghideaz
toate specialitile n realizarea proiectelor. Aceasta se desfoar n toate fazele de proiectare i va premerge
ntotdeauna arhitectura. Aa cum exist urbanism i apoi arhitectur aa exist scenariu de securitate la
incendiu, dup aceea arhitectur, structur i apoi instalaii;
Self Management Project - Self Management Project Document ce definete obiectivele i structureaz paii
necesari pentru implementarea unui PROIECT. Este un document de lucru ntre consultant si beneficiar, iar
finalizarea lui duce la realizarea implementarii SMS la un beneficiar. Este un document ce se modific permanent
i se mbuntete permanent;
Self management system - Self Management System (SMS) este sistemul de management dezvoltat i
implementat de VP Holding cu scopul asigurrii unei unu sistem decizional rapid, fluent, pentru utilizarea unui
randament organizaional optim, prin utilizarea constructiv a resurselor i mbuntirea continu a proceselor
de producie;
Simulation is the imitation of the operation of a real-world process or system over time.
[1]
The act of simulating
something first requires that a model be developed; this model represents the key characteristics or
behaviors/functions of the selected physical or abstract system or process. The model represents the system
itself, whereas the simulation represents the operation of the system over time.
Sistemul de management e un circuit, n care trebuie s nu se opreasc nicio roti. E un circuit n care oamenii
i folosesc creierul.
Site Managerul lucreaz mpreun cu Project Managerul la execuia proiectului. Site Managerul are contribuii
creative n proiect, el i ncepe munca nainte de a se ncheia proiectarea, analiznd documentaii preliminare. El
este persoana care coordoneaz antreprizele de pe antier.
Soluie Tehnic - Reprezint transpunerea n form de proiect (parte scris, parte desenat) a temei de
proiectare. Soluia tehnic este verificat prin calcul i n concordan cu normativele.
SSM Sntate i Securitate n Munc.
Strategia: reprezint teoria aciunii, metodologia folosit pentru atingerea unui obiectiv, conform politicilor.
Strategia este indisolubil legat de aciune; este cadrul planului de aciune conceput de VP Holding pentru
materializarea unei viziuni / intenii la nivel strategic ori a unui obiectiv la nivel operaional.
Structura - Structura este specialitatea din cadrul Alter Ego Group care proiecteaz structuri reale, ce sunt
modelate i calculate doar aproximativ, care trebuie s reziste la aciuni, ce nu sunt cunoscute cu acuratee, i
garanteaz sigurana n exploatare pe durata de via a construciilor;
Structura Integrat de Management - Reprezinta Managementul integrat dezvoltat pe baza conceptului Self
Management. Este un ansamblu de softuri de tip baza de date grupat intr-o singura interfa. SIM-ul cuprinde
sistemele i procesele unei entitati, permind acesteia s gestioneze toate operaiunile interne i externe ntr-
un mod unitar; Este impartit in platforme si piloni.
Studiu de fezabilitate - Analizeaz potenialul investiiei din punctul de vedere al utilizrii raionale i eficiente a
resurselor financiare, umane i materiale i determin modul n care sunt satisfcute cerinele tehnice i
economice impuse de sectorul de activitate al proiectului de invesitii sau al afacerii;
Supervizare: urmrirea din punct de vedere calitativ i cantitativ a activitilor pe baza standardelor i cerinelor
clientului.
edina este o form de dezbatere pe baza unor subiecte care au legtur cu proiectul.
ef de producie livrabile: - pentru fiecare livrabil EXISTA asignat un sef de producie. eful de producie se
asigur c lucrtorului primete la timp input-urile necesare produciei. eful de producie este responsabil cu
stocarea livrabilului in ARHIVA VPH si predarea lui pe filiera in sus, in funcie de fiecare caz in parte. (Uneori l
preda ctre DPP, alteori prin Managerii Executivi dup cum e prevzut in proceduri si instruciuni de lucru). eful
de producie este responsabil cu calitatea produsului..
eful de proiect/Arhitectul ef creeaz i supravegheaz execuia proiectului. Trebuie s cunoasc foarte bine
stilurile de design, inclusiv design-ul interior i proiectarea tehnic pe specialiti. Lucreaz mpreun cu
designerul interior pentru a da proiectului arhitectura dorit.
eful de antier/ Directorul firmei de execuie este persoana care stabilete clauzele contractuale i le discut
cu membrii echipei. Se va ocupa de detaliile tehnice, de nchirierea echipamentului necesar i achiziionarea
materialelor de construcii.
tiina (cunoterea/nvarea) ne face mai puternici, dar nu ine loc de putere. Puterea fr tiin este
vulnerabil. tiina fr putere este inaplicabil
Target - int, sarcin, semnal. In project management Target este un element pe care il planifici ca sa il atingi,
element care se subscrie unui Goal
Tem de proiectare - Determin concepia i realizarea unei construcii i este stabilit de ctre beneficiar,
exprimnd inteniile investiionale, solicitrile i opiunile acestuia, completate i definitivate, prin colaborare cu
arhitectul/ eful de proiect dup caz cu ali specialiti, cu condiionrile tehnico-urbanistice generate de
amplasament, coroborate cu prevederile din legislaia i normativele tehnice n vigoare;
Terminologia - Este o ramur a lingvisticii aplicate. n sensul su larg, terminologia este disciplina lingvistic care
se ocup de studiul tiinific al conceptelor i termenilor utilizai n limbajele specializate. ntr-un sens mai
restrns, terminologia este setul de cuvinte speciale care aparin unei tiine, arte, autor sau unei entiti sociale
(de ex: terminologia medical, terminologia IT);
Teri - Beneficiari, subcontractani, parteneri, reprezentani ai unor entiti externe care au oferit suport,
consultan sau informare, autoriti publice;
Time Management System - Time Management System (TiMS) este aplicaia software dezvoltat i
implementat de VP Holding n acord cu principiile SMS. TiMS este o super agend la dispoziia angajailor, care
asigur valorificarea muncii.
TIMED - baza de date ce extrage si depoziteaza tema de proiectare, tipurile de materiale, caracteristicile
echipamentelor, specificatiile dotarilor si listele de cantitati aferente unui obiectiv
Timpul este singura resurs pe care dac o consumi o ctigi i dac nu o consumi o pierzi.
Tools and Techniques (mechanisms applied to inputs)
Traducere - Redarea n scris a unui text dintr-o limb surs ntr-o limb int
Traducerea autorizat - Este un document scris, semnat de ctre un traductor autorizat de Ministerul Justiiei,
n care traductorul atest c traducerea documentului este conform cu originalul
Traducerea legalizat - Este folosit pentru documentele de uz oficial sau internaional i const n garantarea
legalitii documentului de ctre un organism de stat sau instituie abilitat n acest sens. Procesul de legalizare a
traducerilor verific dac semntura (semnturile) i tampila (tampilele) care apar pe un document sunt
autentice. Prin procesul de legalizare a traducerii nu se verific sau certific dac documentul este corect i
complet sub aspectul coninutului i nici nu se produce o aprobare a coninutului documentului tradus de ctre
instituia care face legalizarea
Urbanismul - Urbanismul este specialitatea din cadrul Alter Ego Group care proiecteaz i planific lucrrile de
construire, de sistematizare, de reconstruire sau de restructurare a unei aezri omeneti
Urmrirea comportrii n timp a construciilor - Se desfoar pe toat perioada de via a construciei
ncepnd cu execuia ei i este o activitate sistematic de culegere i valorificare (prin urmtoarele modaliti:
interpretare, avertizare sau alarmare, prevenirea avariilor etc.) a informaiilor rezultate din observare i
msurtori asupra unor fenomene i mrimi ce caracterizeaz proprietile construciilor n procesul de
interaciune cu mediul ambiant i tehnologic. Proprietile de comportament, ca i fenomenele i mrimile ce le
caracterizeaz, se aleg pentru fiecare construcie n parte, astfel nct cu ajutorul unor criterii de apreciere i al
unor condiii de calitate legate de destinaia construciei, s permit aprecierea aptitudinii ei pentru exploatare,
respectiv a realizrii calitilor care o fac s corespund cerinelor proprietarilor i/sau utilizatorilor
USP - unitati si subunitati de planificare. Concept propriu VPH de a structura activitatile in 8 nivele ierarhice. Se
aplica atat in management cat si in project management (vezi capitolul SUP din cadrul Manualului de self
management)
Validare - Mecanismul prin care Beneficiarul certific faptul c setul de documente aferent fazei este n
concordan cu voina sa, aprob i i nsuete documentaia tehnic ntocmit de ctre Proiectant. Aceasta se
concretizeaz prin semnarea fiecrei pri scrise i desenate a documentaiei prezentate spre validare i prin
semnarea procesului verbal de recepie i validare a documentaiei. Validarea este o condiie obligatorie la
fazele concept, anteproiect i anteproiect de detaliu, fr de care nu se trece la prestarea serviciilor pentru o
faz ulterioar. Dup derularea termenului de validare asumat prin contract de ctre Beneficiar, graficul
proiectului se prelungete cu echivalentul zilelor de validare. Orice schimbare ulterioar de soluii care are
repercusiuni asupra elementelor validate, va face obiectul unei negocieri n vederea aducerii documentaiei la
stadiul de maturitate deja atins anterior solicitrii de schimbare de soluie
Verificarea CTE - Specialitatea din cadrul Alter Ego Group care elaboreaz raportul just cost/ performan; prin
verificarea CTE ne asigurm c proiectul predat pe fiecare faz este lipsit de greeli de proiectare. Aceste greeli
pot face diferena dintre o documentaie de proiect bun i una proast. El trebuie s in evidena
modificrilor/ coreciilor efectuate pentru o faz, specialitilor care au comis acele greeli, precum i inventarul
documentaiei obligatorii pe fiecare faz de proiect
Verificatorul CTE se asigur c proiectul predat pe fiecare faz este lipsit de greeli de proiectare. Aceste
greeli pot face diferena dintre o documentaie de proiect bun i una proast. El trebuie s in evidena
modificrilor/coreciilor efectuate pentru o faz, a specialitilor care au comis acele greeli, precum i inventarul
documentaiei obligatorii pe fiecare faz de proiect.
Verificatorul MLPAT este o persoan specializat i certificat n analizarea i interpretarea documentaiilor de
proiect. Verificatorul MLPAT descoper greelile i lipsurile din proiect, interpreteaz i ofer soluiile tehnice
pentru eliminarea erorilor.
Versiune - varianta a unei creatii. De regula cu un sistem de notarea modificarilor de la o versiune la alta
versiune, prin diferite coduri, culori sau care sa permita intelegerea facila a modificarilor fata de versiunea
precedenta
Vicepreedinte - Membru al Consiliului Director, asigur consultan i sprijin decizional Preedintelui
holdingului, fiind permanent n msur s-l suplineasc i sprijine pe acesta, prin preluarea i ndeplinirea unor
responsabiliti ce-i sunt transferate / delegate de ctre acesta i ndeplinindu-le n numele su
VP Holding - Este structura care planific global, monitorizeaz planificrile, mbuntete procesele, deine
baza material i resursele financiare necesare pentru grupurile pe care le coordoneaz
VPH VP Holding.
WBS - work breakdown structure - structuri de descompunere a lucrrilor (work breakdown structure)[6] (cu
acronimul WBS- l.engl.; structure de dcoupage du projet -l.franc.). Expresia din l.englez Work Breakdown
Structure a fost tradus n l.romn i "Structur detaliat orientat pe activiti".*10+ O structur de
descompunere a lucrrilor este o grupare a elementelor proiectului, orientat pe sarcini i activiti, care
organizeaz i definete scopul global al proiectului, ajut la stabilirea bugetului previzionat i identific
rezultatele livrabile dorite. Un element al proiectului n WBS poate fi un produs identificabil, un set de date, un
serviciu sau orice combinaie a lor.
WkP - Work product is something created by an employee that is considered to become the property of the
employerfor instance, a design, patentable process, recipe, etc. -- given certain conditions. It becomes trickier
when the employment relationship is one of contractor-client. An independent contractor has different work
product rules from an employee. In conceptul VPH gasim similar conceptul de Pachete de livrabile.
Zona strategica - Zona strategica (de dezvoltare) reprezinta ansamblu de obiective care au zona geografica ca
numitor comun, fie investitorul sau beneficiarul ca si numitor comun.
C subcategorie string document sect name sect version date
management 1 MSM VPH 0 ii_Definition Ed.1 Rev.001 4/14/2014
VP management 2 ii_Definition Ed.1 Rev.001 4/14/2014
management 3 MSM VPH a ii_Definition Ed.1 Rev.001 4/14/2014
management 4 MSM VPH a ii_Definition Ed.1 Rev.001 4/14/2014
management 5 MSM VPH p ii_Definition Ed.1 Rev.001 4/14/2014
management 6 MSM VPH a ii_Definition Ed.1 Rev.001 4/14/2014
VP management 7 ii_Definition Ed.1 Rev.001 4/14/2014
management 8 MSM VPH a ii_Definition Ed.1 Rev.001 4/14/2014
management 9 MSM VPH a ii_Definition Ed.1 Rev.001 4/14/2014
VPH management 10 MSM VPH a ii_Definition Ed.1 Rev.001 4/14/2014
management 11 MSM VPH a ii_Definition Ed.1 Rev.001 4/14/2014
management 12 MSM VPH a ii_Definition Ed.1 Rev.001 4/14/2014
management 13 MSM VPH a ii_Definition Ed.1 Rev.001 4/14/2014
management 14 MSM VPH a ii_Definition Ed.1 Rev.001 4/14/2014
management 15 MSM VPH a ii_Definition Ed.1 Rev.001 4/14/2014
management 16 MSM VPH a ii_Definition Ed.1 Rev.001 4/14/2014
management 17 MSM VPH a ii_Definition Ed.1 Rev.001 4/14/2014
management 18 MSM VPH a ii_Definition Ed.1 Rev.001 4/14/2014
VP management 19 MSM VPH b ii_Definition Ed.1 Rev.001 4/14/2014
management 20 MSM VPH b ii_Definition Ed.1 Rev.001 4/14/2014
management 21 MSM VPH b ii_Definition Ed.1 Rev.001 4/14/2014
management 22 MSM VPH c ii_Definition Ed.1 Rev.001 4/14/2014
management 23 MSM VPH c ii_Definition Ed.1 Rev.001 4/14/2014
management 24 MSM VPH c ii_Definition Ed.1 Rev.001 4/14/2014
management 25 MSM VPH c ii_Definition Ed.1 Rev.001 4/14/2014
management 26 MSM VPH c ii_Definition Ed.1 Rev.001 4/14/2014
management 27 MSM VPH c ii_Definition Ed.1 Rev.001 4/14/2014
management 28 MSM VPH c ii_Definition Ed.1 Rev.001 4/14/2014
management 29 MSM VPH c ii_Definition Ed.1 Rev.001 4/14/2014
management 30 MSM VPH c ii_Definition Ed.1 Rev.001 4/14/2014
VP management 31 MSM VPH c ii_Definition Ed.1 Rev.001 4/14/2014
management 32 MSM VPH c ii_Definition Ed.1 Rev.001 4/14/2014
VP management 33 MSM VPH c ii_Definition Ed.1 Rev.001 4/14/2014
management 34 c ii_Definition Ed.1 Rev.001 4/14/2014
VP management 35 MSM VPH c ii_Definition Ed.1 Rev.001 4/14/2014
management 36 c ii_Definition Ed.1 Rev.001 4/14/2014
management 37 MSM VPH c ii_Definition Ed.1 Rev.001 4/14/2014
management 38 MSM VPH c ii_Definition Ed.1 Rev.001
management 39 MSM VPH c ii_Definition Ed.1 Rev.001
VP management 40 MSM VPH c ii_Definition Ed.1 Rev.001
VP management 41 MSM VPH d ii_Definition Ed.1 Rev.001
management 42 MSM VPH d ii_Definition Ed.1 Rev.001
VP management 43 MSM VPH d ii_Definition Ed.1 Rev.001
management 44 MSM VPH d ii_Definition Ed.1 Rev.001
VP management 45 MSM VPH d ii_Definition Ed.1 Rev.001
management 46 MSM VPH d ii_Definition Ed.1 Rev.001
management 47 MSM VPH d ii_Definition Ed.1 Rev.001
management 48 MSM VPH ii_Definition Ed.1 Rev.001
management 49 MSM VPH d ii_Definition Ed.1 Rev.001
VP management 50 MSM VPH d ii_Definition Ed.1 Rev.001
VP management 51 MSM VPH d ii_Definition Ed.1 Rev.001
VP management 52 MSM VPH d ii_Definition Ed.1 Rev.001
VP management 53 MSM VPH d ii_Definition Ed.1 Rev.001
VP management 54 MSM VPH d ii_Definition Ed.1 Rev.001
VP management 55 MSM VPH d ii_Definition Ed.1 Rev.001
VP management 56 MSM VPH d ii_Definition Ed.1 Rev.001
management 57 MSM VPH d ii_Definition Ed.1 Rev.001
VP management 58 MSM VPH f ii_Definition Ed.1 Rev.001
VP management 59 MSM VPH f ii_Definition Ed.1 Rev.001
VP management 60 MSM VPH f ii_Definition Ed.1 Rev.001
VP management 61 MSM VPH f ii_Definition Ed.1 Rev.001
VP management 62 MSM VPH f ii_Definition Ed.1 Rev.001
VP management 63 MSM VPH f ii_Definition Ed.1 Rev.001
VP management 64 MSM VPH f ii_Definition Ed.1 Rev.001
VP management 65 MSM VPH f ii_Definition Ed.1 Rev.001
wiki
management 66 MSM VPH g ii_Definition Ed.1 Rev.001
management 67 MSM VPH g ii_Definition Ed.1 Rev.001
VP management 68 MSM VPH g ii_Definition Ed.1 Rev.001
VP management 69 MSM VPH h ii_Definition Ed.1 Rev.001
VP management 70 MSM VPH i ii_Definition Ed.1 Rev.001
management 71 MSM VPH i ii_Definition Ed.1 Rev.001
management 72 MSM VPH i ii_Definition Ed.1 Rev.001
management 73 MSM VPH ii_Definition Ed.1 Rev.001
VP management 74 MSM VPH i ii_Definition Ed.1 Rev.001
management 75 MSM VPH i ii_Definition Ed.1 Rev.001
management 76 MSM VPH i ii_Definition Ed.1 Rev.001
VP management 77 MSM VPH i ii_Definition Ed.1 Rev.001
management 78 MSM VPH l ii_Definition Ed.1 Rev.001
management 79 ii_Definition Ed.1 Rev.001
management 80 ii_Definition Ed.1 Rev.001
management 81 MSM VPH l ii_Definition Ed.1 Rev.001
management 82 MSM VPH l ii_Definition Ed.1 Rev.001
VP management 83 MSM VPH m ii_Definition Ed.1 Rev.001
VP management 84 MSM VPH m ii_Definition Ed.1 Rev.001
VP management 85 MSM VPH m ii_Definition Ed.1 Rev.001
VP management 86 MSM VPH m ii_Definition Ed.1 Rev.001
VP management 87 MSM VPH m ii_Definition Ed.1 Rev.001
VP management 88 MSM VPH m ii_Definition Ed.1 Rev.001
management 89 MSM VPH m ii_Definition Ed.1 Rev.001
management 90 MSM VPH m ii_Definition Ed.1 Rev.001
management 91 MSM VPH m ii_Definition Ed.1 Rev.001
management 92 MSM VPH m ii_Definition Ed.1 Rev.001
management 93 MSM VPH m ii_Definition Ed.1 Rev.001
management 94 MSM VPH m ii_Definition Ed.1 Rev.001
management 95 MSM VPH m ii_Definition Ed.1 Rev.001
management 96 MSM VPH m ii_Definition Ed.1 Rev.001
VP management 97 MSM VPH m ii_Definition Ed.1 Rev.001
management 98 MSM VPH m ii_Definition Ed.1 Rev.001
management 99 MSM VPH m ii_Definition Ed.1 Rev.001
management 100 MSM VPH m ii_Definition Ed.1 Rev.001
management 101 MSM VPH m ii_Definition Ed.1 Rev.001
management 102 MSM VPH m ii_Definition Ed.1 Rev.001
management 103 MSM VPH m ii_Definition Ed.1 Rev.001
management 104 MSM VPH m ii_Definition Ed.1 Rev.001
management 105 MSM VPH m ii_Definition Ed.1 Rev.001
VP management 106 MSM VPH m ii_Definition Ed.1 Rev.001
management 107 MSM VPH n ii_Definition Ed.1 Rev.001
VP management 108 MSM VPH o ii_Definition Ed.1 Rev.001
management 109 MSM VPH o ii_Definition Ed.1 Rev.001
VP management 110 MSM VPH o ii_Definition Ed.1 Rev.001
VP management 111 MSM VPH o ii_Definition Ed.1 Rev.001
VP management 112 MSM VPH o ii_Definition Ed.1 Rev.001
management 113 MSM VPH o ii_Definition Ed.1 Rev.001
management 114 MSM VPH o ii_Definition Ed.1 Rev.001
VP management 115 MSM VPH o ii_Definition Ed.1 Rev.001
management 116 MSM VPH o ii_Definition Ed.1 Rev.001
management 117 MSM VPH p ii_Definition Ed.1 Rev.001
management 118 MSM VPH p ii_Definition Ed.1 Rev.001
VP management 119 MSM VPH p ii_Definition Ed.1 Rev.001
VP management 120 MSM VPH p ii_Definition Ed.1 Rev.001
Aldea Bogdanmanagement 121 MSM VPH p ii_Definition Ed.1 Rev.001
management 122 MSM VPH p ii_Definition Ed.1 Rev.001
VP management 123 MSM VPH p ii_Definition Ed.1 Rev.001
management 124 MSM VPH p ii_Definition Ed.1 Rev.001
VP management 125 MSM VPH p ii_Definition Ed.1 Rev.001
management 126 MSM VPH p ii_Definition Ed.1 Rev.001
VP management 127 MSM VPH p ii_Definition Ed.1 Rev.001
management 128 MSM VPH p ii_Definition Ed.1 Rev.001
VP management 129 MSM VPH p ii_Definition Ed.1 Rev.001
VP management 130 MSM VPH p ii_Definition Ed.1 Rev.001
management 131 MSM VPH p ii_Definition Ed.1 Rev.001
Stanescu Corina management 132 MSM VPH p ii_Definition Ed.1 Rev.001
VP management 133 MSM VPH p ii_Definition Ed.1 Rev.001
VP management 134 MSM VPH p ii_Definition Ed.1 Rev.001
management 135 MSM VPH p ii_Definition Ed.1 Rev.001
management 136 MSM VPH p ii_Definition Ed.1 Rev.001
management 137 MSM VPH p ii_Definition Ed.1 Rev.001
VP management 138 MSM VPH p ii_Definition Ed.1 Rev.001
management 139 MSM VPH p ii_Definition Ed.1 Rev.001
management 140 MSM VPH p ii_Definition Ed.1 Rev.001
management 141 MSM VPH p ii_Definition Ed.1 Rev.001
management 142 MSM VPH p ii_Definition Ed.1 Rev.001
management 143 MSM VPH p ii_Definition Ed.1 Rev.001
management 144 MSM VPH p ii_Definition Ed.1 Rev.001
VP management 145 MSM VPH p ii_Definition Ed.1 Rev.001
management 146 MSM VPH p ii_Definition Ed.1 Rev.001
VP management 147 MSM VPH p ii_Definition Ed.1 Rev.001
VP management 148 MSM VPH p ii_Definition Ed.1 Rev.001
VP management 149 MSM VPH p ii_Definition Ed.1 Rev.001
management 150 MSM VPH p ii_Definition Ed.1 Rev.001
management 151 MSM VPH p ii_Definition Ed.1 Rev.001
management 152 MSM VPH r ii_Definition Ed.1 Rev.001
management 153 MSM VPH r ii_Definition Ed.1 Rev.001
management 154 MSM VPH r ii_Definition Ed.1 Rev.001
management 155 MSM VPH r ii_Definition Ed.1 Rev.001
management 156 MSM VPH r ii_Definition Ed.1 Rev.001
VP management 157 MSM VPH r ii_Definition Ed.1 Rev.001
management 158 MSM VPH r ii_Definition Ed.1 Rev.001
management 159 MSM VPH r ii_Definition Ed.1 Rev.001
management 160 MSM VPH r ii_Definition Ed.1 Rev.001
VP management 161 MSM VPH r ii_Definition Ed.1 Rev.001
VP management 162 MSM VPH r ii_Definition Ed.1 Rev.001
VP management 163 MSM VPH r ii_Definition Ed.1 Rev.001
VP management 164 MSM VPH s ii_Definition Ed.1 Rev.001
VP management 165 MSM VPH s ii_Definition Ed.1 Rev.001
VP management 166 MSM VPH s ii_Definition Ed.1 Rev.001
management 167 MSM VPH s ii_Definition Ed.1 Rev.001
management 168 MSM VPH s ii_Definition Ed.1 Rev.001
VP management 169 MSM VPH s ii_Definition Ed.1 Rev.001
management 170 MSM VPH s ii_Definition Ed.1 Rev.001
management 171 MSM VPH s ii_Definition Ed.1 Rev.001
management 172 MSM VPH s ii_Definition Ed.1 Rev.001
management 173 MSM VPH s ii_Definition Ed.1 Rev.001
management 174 MSM VPH s ii_Definition Ed.1 Rev.001
management 175 MSM VPH s ii_Definition Ed.1 Rev.001
management 176 MSM VPH s ii_Definition Ed.1 Rev.001
management 177 MSM VPH s ii_Definition Ed.1 Rev.001
management 178 MSM VPH ii_Definition Ed.1 Rev.001
management 179 MSM VPH ii_Definition Ed.1 Rev.001
management 180 MSM VPH ii_Definition Ed.1 Rev.001
management 181 MSM VPH ii_Definition Ed.1 Rev.001
VP management 182 MSM VPH ii_Definition Ed.1 Rev.001
VP management 183 MSM VPH t ii_Definition Ed.1 Rev.001
management 184 MSM VPH t ii_Definition Ed.1 Rev.001
management 185 MSM VPH t ii_Definition Ed.1 Rev.001
management 186 MSM VPH t ii_Definition Ed.1 Rev.001
management 187 MSM VPH t ii_Definition Ed.1 Rev.001
VP management 188 MSM VPH t ii_Definition Ed.1 Rev.001
management 189 MSM VPH t ii_Definition Ed.1 Rev.001
management 190 MSM VPH t ii_Definition Ed.1 Rev.001
management 191 MSM VPH t ii_Definition Ed.1 Rev.001
management 192 MSM VPH t ii_Definition Ed.1 Rev.001
management 193 MSM VPH u ii_Definition Ed.1 Rev.001
management 194 MSM VPH u ii_Definition Ed.1 Rev.001
VP management 195 MSM VPH u ii_Definition Ed.1 Rev.001
VP management 196 MSM VPH v ii_Definition Ed.1 Rev.001
management 197 MSM VPH s ii_Definition Ed.1 Rev.001
management 198 MSM VPH d ii_Definition Ed.1 Rev.001
management 199 MSM VPH l ii_Definition Ed.1 Rev.001
VP management 200 MSM VPH v ii_Definition Ed.1 Rev.001
management 201 MSM VPH ma ii_Definition Ed.1 Rev.001
management 202 MSM VPH j ii_Definition Ed.1 Rev.001
management 203 MSM VPH mi ii_Definition Ed.1 Rev.001
wiki management 204 MSM VPH w ii_Definition Ed.1 Rev.001
wiki management 205 MSM VPH w ii_Definition Ed.1 Rev.001
management 206 MSM VPH z ii_Definition Ed.1 Rev.001
cap
0
a
b
CONTENT
Introducere. Principalele riscuri: Orgoliul; Utilizarea in mod nejudicios a resurselor
Orgoliul
Orgoliul este o stare de fapt surprins n urmtoarea poveste:
EU gsesc o soluie. Am gsit-o EU. Cum? Inspirat, pe baza experienei anterioare. Soluia e a MEA, e dat de
MINE, e produs de MINE, e copilul MEU.
Orgoliul apare atunci cnd, punndu-mi soluia pe mas, NU accept s mi-o ating cineva, NU accept s mi-o disece
cineva, nu accept s mi-o mbunteasc cineva. Orgoliul este dezvoltat din si de propriul MEU ego, adic din EU,
al MEU.
Mai mult, n momentul n care cineva vine cu o alt soluie i o pune pe mas, NU ascult. Dac reuete s-mi
demonstreze prin argumente logice c soluia lui e mai bun, o s-i spun c exist i supralogic i c n baza
supralogicii soluia MEA este mai bun dect soluia lui. Acesta este ORGOLIUL.
Particularizand, orgoliul care se manifest n contextul profesiei este cunoscut sub numele de orgoliu profesional.
Paralel se afl verticalitatea. Grania dintre cele dou este foarte fin, iar recunoaterea i folosirea fiecreia n mod
corect face diferena ntre rai i iad.
Verticalitatea este starea pe care omul o primete n dar n momentul n care nva s mearg i i ridic ochii spre
cer. Verticalitatea ine de respectul pe care omul trebuie s l impun simplu, fr ncrctur emoional celor cu
care interacioneaz.
n relaia mam copil nu este ru ca mama s fie orgolioas, s-i iubeasc copilul i s cread c e cel mai bun din
lume, pentru c fiecare om este ntr-un fel, cel mai bun din lume, iar pentru mama lui, sigur este cel mai bun.
S nvm s disociem produsele/producia minii, a creierului, a minii de ceea ce nseamn art i/sau natere de
copil. i atunci nu vom mai fi orgolioi, ci vom fi doar verticali.
Arta i copilul trebuie iubite, aprate i susinute la maxim de creatorul lor care este pur i simplu vertical.
i atunci cnd eti vertical i pui soluia pe mas i te bucuri cnd cineva vrea s o asculte, s o neleag i s
participe la ea. n acest fel ea nu mai este doar produsul tu, ci devine un produs al mai multor mini fapt ce i
confer un surplus de bogie. Si totodata a fi vertical inseamna sa ai detasarea necesara unei evaluari comparative.
Si sa stii sa aperi solutia ta daca conform unui calcul logic si de bun simt ai convingerea ca solutia ta este corecta.
Nici o construcie mare nu este nfptuit doar de un singur om, ci este rezultatul unei ntregi echipe. (Virgil
Profeanu 2013)
Latinul zicea: de gustibus si coloribus non disputandum , adica doar gusturile si culorile, nu sunt subiect de
disputa. Doar pe ele nu le aperi, ca ele sunt date de la Dumnezeu. In rest, orice se poate dezbate si analiza
AXIS MUNDI IDEEA si ptratele logicii
Definind un project manager, punctul central, nceputul si sfarsitul, axis mundi la care adera un project manager este
ideea. Fie ca participa la nasterea ideilor, fie ca participa la analiza ideilor - este implicat in procesul transformarii ideii
in investiie materializata si pusa in functiune. O idee care are suficienta forta in ea va angrena in jurul ei oameni,
materie si resurse pentru a evolua pana la INVESTITIE MATERIALIZATA PUSA IN FUNCTIUNE.
Project managerul trebuie sa invete sa asculte muzica ce inconjoara ideea. Si din muzica sa extraga scriptul. Tine de
talentul lui sa inteleaga cand scriptul se transforma in clauze contractuale. Scriptul si contractul genereaza graficul
gant, planul de actiune, bugetul. Project managerul scrie scriptul si apoi regizeaza punerea scriptului in opera.
Scriptul inseamna: viziune, orientari, perspective, tactici, politica zonei, strategia obiectivului, liniile directive ale
proiectului.
n vederea unei ordini mentale coerente, sigure i verticale, nelegerea logicii sub care un Project Manager trebuie
s raioneze este esena project managementului.
Logica tebuie s fie ptrat, clar, matematic. Trebuie s fie n carouri. Precum eserea firelor de bumbac al cror
efect sinergic se regsete n pnza pentru pictur.Trebuie sa fie neteda, fara vrtejuri sau discrepane.
Atunci cnd mintea unui Project Manager este suprancrcat, cea mai bun manier pentru a o gestiona este s
gndeasc matematic, ortogonal, reducnd detaliile la fragmente simple, uor de urmrit, ordonat i organizat.
Aceast tehnic de abordare se poate descrie folosind urmtoarea poveste despre surse lungi si raliuri:
*+ dac eti ofer de raliu nu lucrezi matematic. n timpul cursei apar variabile, depinde cum se comporta
adversarul, nu poi vira la stnga ntotdeauna n aceeai curb n acelai mod, poate este lng tine. Maina nu
trebuie s reziste decat o curs. Cauciucurile se pot schimba ori de cte ori este necesar, maina se poate alimentea
n timpul cursei. . Aceasta este logica de scurt durat.
*+ dac eti ofer de curs lung i efectuezi transporturi, atunci funcionezi dup reguli matematice. Un
transportator care efectueaz o cursa de 10.000 km, funcioneaz matematic, ortogonal, n seciuni ptrate,
precalstabilite. Cum ? Ocolete toate gropile, pune toate frnele, menine limitele de vitez. De ce ? Pentru a nu risca
s se defecteze una dintre roi, pentru a nu fi nevoit s efectueze opriri neplanificate pe drum, opriri care consum
din resursele de timp, bani i efort, nu doar fizic, dar i psihic. Ce face ? i stabilesti o tactica de aa natur nct s
nu fie nevoie s devieze de la traseu, s nu efectueze reparaii la autovehicul n timpul cursei. De ce face asta ?
Pentru c alege s mearg ptrat, doar cu opriri previzionate. Aceasta este logica de lung durat.
n VP Holding, rar se fac curse de raliu. Se discut despre aciuni pe termen lung, dezvoltare pe termen foarte lung.
Este necesar s nelegem c facem lucrurile calculate, ortogonale, echilibrate, ptrate.
TiMS-ul este o unealt matematic folosit pe post de pilot automat. Un Project Manager poate conduce 7 maini
deodat, deoarece le-a pus pe toate pe pilot automat.
C subcategorie string document sect name sect version date
management 1 MSM VPH 0 iii_intro Ed.1 Rev.001 4/14/2014
management 2 MSM VPH a iii_intro Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 3 MSM VPH a iii_intro Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 4 MSM VPH a iii_intro Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 5 MSM VPH a iii_intro Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 6 MSM VPH a iii_intro Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 7 MSM VPH a iii_intro Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 8 MSM VPH a iii_intro Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 9 MSM VPH a iii_intro Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 10 MSM VPH a iii_intro Ed.1 Rev.001 4/14/2014
management 11 MSM VPH a iii_intro Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 12 MSM VPH a iii_intro Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 13 MSM VPH a iii_intro Ed.1 Rev.001 4/14/2014
management 14 MSM VPH a iii_intro Ed.1 Rev.001 4/14/2014
management 15 MSM VPH a iii_intro Ed.1 Rev.001 4/14/2014
management 16 MSM VPH b iii_intro Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 17 MSM VPH b iii_intro Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 18 MSM VPH b iii_intro Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 19 MSM VPH b iii_intro Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 20 MSM VPH b iii_intro Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 21 MSM VPH b iii_intro Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 22 MSM VPH b iii_intro Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 23 MSM VPH b iii_intro Ed.1 Rev.001 4/14/2014
management 24 MSM VPH b iii_intro Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 25 MSM VPH b iii_intro Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 26 MSM VPH b iii_intro Ed.1 Rev.001 4/14/2014
management 27 MSM VPH b iii_intro Ed.1 Rev.001 4/14/2014
cap
0
1
a
b
c
2
d
e
f
g
h
i
j
k
l
m
n
o
p
q
r
s
t
u
v
w
x
y
z
CONTENT
Abc-ul managerului (parte a alfabetului managerului) - Ce ai de facut ca manager/lucruri de baza care trebuiesc
respectate si implementate
abc...
Sa faci totul pentru ca sa se predea la timp livrabilele si sa te asiguri ca sunt resurse alocate. Asta inseamna sa
urmaresti ca ele sa fie corect si logic planificate, sa comunici permanent atat pe orizontala cat si pe verticala
evenimentele care pot conduce la deraierea de pe traseu, posibilele riscuri privind predarea cantitativa calitativa
si la timp a livrabilelor
Sa aloci front de lucru just oamenilor. Sa te asiguri timpul pontat este transformat in valoare
Sa promovezi, sa incurajezi si sa sustii oamenii valorosi. Sa ii raportezisaotamanal la HR pe cei care nu corespund
cerintelor VPH
...d, e, f, g, h, i, j, k, l, m, n, o, p, q, r, s, t, u, v, w, x, y, z.
Managementul este o tiin , un rol, un circuit , un angajament total, nu o meserie!
Un manager bun va fi capabil s stabileasc prioritile i importana proiectelor pe care le are de planificat, s
administreze resursele companiei i s gestioneze relaia cu clienii.
Principalul scop n management este atingerea obiectivelor propuse. Doar aa vor aprea i rezultatele. Cine nu
poate obine rezultate nu poate fi considerat manager!
Oricine poate fi manager poate ajunge s fie si un bun manager. ns nu oricine poate fi manager!
Managerul trebuie s nvee management. n management nu exist rupturi, ntreruperi. Nu poi fi manager
doar la firma, eti manager tot timpul. Dac acas se produce ruptura este aproape imposibil s o iei de la capt
n fiecare zi.
A fi manager nseamn a avea n tine dorina de a vedea lucrurile care cad n grija ta finalizate cu succes
indiferent dac asta nseamn un efort individual sau de grup.
A fi un manager necesit lefuire i nvare, adic o perfecionare continu.
Activitatea de management presupune respectarea pailor planificai n tocmai.
Managementul este o vocaie, un circuit total fr ntreruperi!
Sistemul de management este un circuit (mecanism) n care toate piesele (rotiele) funcioneaz perfect,
continuu, n care nu trebuie s se opreasc nici o roti. Este un circuit n care oamenii i folosesc creierul.
Managerii nu sunt roboi; ei gndesc, remediaz, anticipeaz i prentmpin. Gndesc, remediaz i rezolv!
Gndesc, se implic, le pas! i dac i pas, i iese!
n management trebuie s se foloseasc un limbaj clar, simplu, precis i cu suficiente informaii, dar nu mai mult
dect este cazul.
n rania oricrui soldat este un baston de mareal spunea Napoleon Bonaparte. Managerul poate avansa pe
scara ierarhic la un moment dat, deci are nevoie s neleag responsabilitile superiorului su.
tiina fr putere este inaplicabil. Puterea fr tiin este vulnerabil. A fi manager nseamn s ai tiina
aplicrii autoritii, adic s ai puterea s spui da sau nu fr a fi nevoie s explici.
Uneori managerul uit esena, scopul. ncepe s se bucure de ideea de a fi manager, nu de aciunea de a face
management. Este esenial ca managerul s ating obiectivele firmei.
O data pe saptamana, minim o ora, isi inchide toate mijloacele de comunicare si isi curata materialele, isi face
ordine in ganduri, isi face planul de actiune pentru o saptamana.
O data pe luna, timp de 4 ore, se organizeaza o sedinta cu toti PM, sedinta in care isi impartasesc idei, informati,
nevoi si necesitati
Nu conteaz ct eti de btrn, ct eti de tnr; nu conteaz ct eti de detept, nu conteaz ct eti de
inteligent. Conteaz s ai n tine dorina de a duce la bun sfrit lucrurile i atunci vei fi un manager. i dac te
lefuieti, vei deveni un bun manager.
C subcategorie string document sect name sect version date
(VP)
management 1 MSM VPH 0 iv_abc_manager
Ed.1 Rev.001 4/14/2014
management 2 MSM VPH 1 iv_abc_manager
Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP)
management 3 MSM VPH a iv_abc_manager
Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP)
management 4 MSM VPH b iv_abc_manager
Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP)
management 5 MSM VPH c iv_abc_manager
Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP)
management 6 MSM VPH 2 iv_abc_manager
Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP)
management 7 MSM VPH d iv_abc_manager
Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP)
management 8 MSM VPH e iv_abc_manager
Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP)
management 9 MSM VPH f iv_abc_manager
Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP)
management 10 MSM VPH g iv_abc_manager
Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP)
management 11 MSM VPH h iv_abc_manager
Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP)
management 12 MSM VPH i iv_abc_manager
Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP)
management 13 MSM VPH j iv_abc_manager
Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP)
management 14 MSM VPH k iv_abc_manager
Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP)
management 15 MSM VPH l iv_abc_manager
Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP)
management 16 MSM VPH m iv_abc_manager
Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP)
management 17 MSM VPH n iv_abc_manager
Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP)
management 18 MSM VPH o iv_abc_manager
Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP)
management 19 MSM VPH p iv_abc_manager
Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP)
management 20 MSM VPH q iv_abc_manager
Ed.1 Rev.001 4/14/2014
management 21 MSM VPH r iv_abc_manager
Ed.1 Rev.001 4/14/2014
management 22 MSM VPH s iv_abc_manager
Ed.1 Rev.001 4/14/2014
management 23 MSM VPH t iv_abc_manager
Ed.1 Rev.001 4/14/2014
management 24 MSM VPH u iv_abc_manager
Ed.1 Rev.001 4/14/2014
management 25 MSM VPH v iv_abc_manager
Ed.1 Rev.001 4/14/2014
management 26 MSM VPH w iv_abc_manager
Ed.1 Rev.001 4/14/2014
management 27 MSM VPH x iv_abc_manager
Ed.1 Rev.001 4/14/2014
management 28 MSM VPH y iv_abc_manager
Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP)
management 29 MSM VPH z iv_abc_manager
Ed.1 Rev.001 4/14/2014
cap
0
a
b
c
1
d
e
f
g
h
i
j
k
l
m
n
o
p
q
r
s
t
u
v
w
x
y
z
CONTENT
Abc-ul project managerului (parte a alfabetului project managerului) - Ce ai de facut ca project manager/lucruri de
baza care trebuiesc respectate si implementate
a, b, c...
Sa faci totul pentru ca sa se execute la timp taskurile si sa te asiguri ca sunt resurse alocate. Asta inseamna sa
urmaresti ca ele sa fie corect si logic planificate. Sa comunici permanent atat pe orizontala cat si pe verticala
evenimentele care pot conduce la deraierea de pe traseu, posibilele riscuri privind nefinalizarea proiectului sau a
etapelor intermediare in bugetul alocat, la calitatea impusa si in termenul asumat.
Sa deschizi front de lucru echipelor angrenate in proiect si sa te asiguri ca se avanseaza cu utilizarea justa a
resurselor. Sa planifici si sa replanifici tinand cont de progresul real al proiectului.
Sa nu te lasi tarat in valtoarea evenimentelor. Sa iti pastrezi luciditatea, sa stai deoparte, doar cu gandurile tale. Iar
gandurile sa nu fie multe, ca daca sunt multe tu iarasi te pierzi. Tu sa fii constiinta valtorii, sa fii partea care observa,
dar sa nu fii nici valtoarea, nici in valtoare. Si punand pe hartie 10 puncte de sprijin, 10 idei de la care incerci sa nu te
abati, idei de care te agati cand valtoarea incearca sa te traga in ea si citind zilnic acele idei, sa ajungi sa te identifici
cu ele. Exemple: a) A stabilit beneficiarul ca din data cutare nu se mai fac modificari structurale; asta e una din cele
10 idei, si cu calm o impui si o oferi ca punct de sprijin tuturor oricand. b) O alta idee este sa se intample proiectarea
in mod natural, sa eviti nefirescul pentru ca nefirescul naste probleme, in timp ce simetricul naste solutii.
...d, e, f, g, h, i, j, k, l, m, n, o, p, q, r, s, t, u, v, w, x, y, z.
Project Managementul este o tiin , un rol, un circuit , un angajament total, nu o meserie!
Un Project Manager bun va fi capabil s stabileasc prioritile i importana proiectelor pe care le are de planificat,
s administreze resursele proiectuluii s gestioneze relaiile intre entitatile implicate.
Principalul job al Project Management este atingerea obiectivelor propuse. Doar aa iti poti justifica prezenta. Cine
nu poate atinge rezultate concrete, tangibile, nu poate fi considerat Project Manager!
Oricine poate fi Project Manager poate ajunge s fie si un bun Project Manager. ns nu oricine poate fi manager!
Project Managerul trebuie s nvee management si project management. n management nu exist rupturi,
ntreruperi. Nu poi fi project manager doar la firma, eti project manager tot timpul. Dac acas se produce ruptura
este aproape imposibil s o iei de la capt n fiecare zi.
A fi project manager nseamn a avea n tine dorina de a vedea milestonurile proiectului finalizate cu succes
indiferent dac asta nseamn un efort individual sau de grup.
A fi un project manager necesit lefuire i nvare, adic o perfecionare continu.
Activitatea de project management presupune respectarea pailor planificai cu strictete. Daca constati ca pasii nu
sunt buni, intri in replanificare si apoi respecti cu strictete noua planificare.
Project Managementul este o vocaie, un circuit total fr ntreruperi!
Sistemul de management (project management) este un circuit (mecanism) n care toate piesele (rotiele)
funcioneaz perfect, continuu, n care nu trebuie s se opreasc nici o roti. Este un circuit n care oamenii i
folosesc creierul. Managerii (project managerii) nu sunt roboi; ei gndesc, remediaz, anticipeaz i prentmpin.
Gndesc, remediaz i rezolv! Gndesc, se implic, le pas! i dac i pas, i iese!
n management si in project management trebuie s se foloseasc un limbaj clar, simplu, precis i cu suficiente
informaii, dar nu mai mult dect este cazul.
n rania oricrui soldat este un baston de mareal spunea Napoleon Bonaparte. Project Managerul care se
autoperfectioneaza va urca pe scara valorica si va coordona proiecte din ce in ce mai complexe.
tiina fr putere este inaplicabil. Puterea fr tiin este vulnerabil. A fi project manager nseamn s ai tiina
aplicrii autoritii, adic s ai puterea s transmiti si sa impui deciziile fr a fi nevoie s supui votului.
Uneori project managerul uit esena, scopul. ncepe s se bucure de ideea de a fi project manager, nu de aciunea
de a face project management. Este esenial ca project managerul s obtina rezultatele tangibile ale proiectului.
Prin intermediul departamentelor de arhivare si secretariat, project managerul trebuie sa se asigure ca a luat la
cunostiinta de orice document aferent proiectelor pe care le gestioneaza in calitate de PM.
Un project mnager are obligatia de a accesa softurile informatice si sursele proprii inainte de a face cercetari in
extern. Inainte de a intreba in exterior, va cauta in arhiva documentele pe care le asteapta sau despre care are
cunostiinta ca trebuie sa ii parvina. Inainte de a cere o invformatie din exterior, va incerca sa o obtina din interior.
Project Managerul va contientiza n permanen c prelungirea deadline-urilor semnific costuri crescute i
favorizeaz ntotdeauna creterea gradului de risc al proiectului.
O data pe saptamana, minim o ora, isi inchide toate mijloacele de comunicare si isi curata materialele, isi face ordine
in ganduri, isi face planul de actiune pentru o saptamana.
O data pe luna, timp de 4 ore, se organizeaza o sedinta cu toti managerii din subordine, sedinta in care isi
impartasesc idei, informati, nevoi si necesitati
In fiecare zi de luni, managerul se va asigura ca se vor transmite beneficiarilor adrese prin care ii va reaminti ca nu s-
a primit raspuns la notificarile, adresele si solicitarile transmise ce aveau termen de raspuns in saptamana
precedenta. Notificarea va avea un format cadru pe care il va face legalul, care va contine si un tabel de forma: Nr.
Crt. // Nr. Adresa // Data transmiterii// Subiect// Numar zile intarziere primire raspuns. La aceasta adresa se vor
anexa toate adresele, notificarile etc la care nu am primit rspuns.
C subcategorie string document sect name sect version date
(VP) management 1 MSM VPH 0 v_abc_pm Ed.1 Rev.001 4/14/2014
management 2 MSM VPH 0 v_abc_pm Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 3 MSM VPH a v_abc_pm Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 4 MSM VPH b v_abc_pm Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 5 MSM VPH c v_abc_pm Ed.1 Rev.001 4/14/2014
management 6 MSM VPH 1 v_abc_pm Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 7 MSM VPH d v_abc_pm Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 8 MSM VPH e v_abc_pm Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 9 MSM VPH f v_abc_pm Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 10 MSM VPH g v_abc_pm Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 11 MSM VPH h v_abc_pm Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 12 MSM VPH i v_abc_pm Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 13 MSM VPH j v_abc_pm Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 14 MSM VPH k v_abc_pm Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 15 MSM VPH l v_abc_pm Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 16 MSM VPH m v_abc_pm Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 17 MSM VPH n v_abc_pm Ed.1 Rev.001 4/14/2014
management 18 MSM VPH o v_abc_pm Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 19 MSM VPH p v_abc_pm Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 20 MSM VPH q v_abc_pm Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 21 MSM VPH r v_abc_pm Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 22 MSM VPH s v_abc_pm Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 23 MSM VPH t v_abc_pm Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 24 MSM VPH u v_abc_pm Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 25 MSM VPH v v_abc_pm Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 26 MSM VPH w v_abc_pm Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 27 MSM VPH x v_abc_pm Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 28 MSM VPH y v_abc_pm Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 29 MSM VPH z v_abc_pm Ed.1 Rev.001 4/14/2014
cap
a
a1
a2
a3
a4
a5
a6
a7
b1
b1
b2
b3
b3
b4
b5
b6
b7
b8
b9
b10
c
c1
c2
c3
CONTENT
MANAGEMENT
Managementul de business poate fi structurat in 7 ramuri separate, i anume:
human resource management
Human resource management(HRM, or simplyHR) is themanagementprocess of anorganization'sworkforce,
orhuman resources. It is responsible for theattraction,selection,training,assessment, andrewardingof employees,
while also overseeing organizationalleadershipandcultureand ensuring compliance withemployment and labor
laws. In circumstances where employees desire and are legally authorized to hold acollective bargaining agreement,
HR will also serve as the company's primary liaison with the employees' representatives (usually atrades union).
HR is a product of thehuman relations movementof the early 20th century, when researchers began documenting
ways of creating business value through the strategic management of the workforce. The function was initially
dominated by transactional work, such aspayrollandbenefitsadministration, but due toglobalization, company
consolidation, technological advancement, and further research, HR now focuses on strategic initiatives likemergers
and acquisitions,talent management,succession planning,industrialandlabor relations, anddiversityandinclusion.
Instartup companies, HR's duties may be performed by trained professionals. In larger companies, an entire
functional group is typically dedicated to the discipline, with staff specializing in various HR tasks and functional
leadership engaging in strategic decision making across thebusiness. To train practitioners for the profession,
institutions of higher education, professional associations, and companies themselves have created programs of
study dedicated explicitly to the duties of the function. Academic and practitioner organizations likewise seek to
engage and further the field of HR, as evidenced by several field-specific publications. HR is also a field of research
study that is popular within the fields of management andindustrial/organizational psychology, with research articles
appearing in a number of academic journals, including those mentioned later in this article.
In the current global work environment, all global companies are focused on retaining the talent and knowledge held
by the workforce. All companies are focused on lowering the employee turnover and preserving knowledge. New
hiring not only entails a high cost but also increases the risk of the newcomer not being able to replace the person
who was working in that position before. HR departments also strive to offer benefits that will appeal to workers,
thus reducing the risk of losing knowledge.
operations management or production management
Operations managementis an area ofmanagementconcerned with overseeing, designing, and controlling the
process ofproductionand redesigningbusiness operationsin the production ofgoodsorservices. It involves the
responsibility of ensuring thatbusinessoperations areefficientin terms of using as few resources as needed,
andeffectivein terms of meeting customer requirements. It is concerned with managing the process that converts
inputs (in the forms ofmaterials,labor, andenergy) into outputs (in the form of goods and/or services). The
relationship of operations management tosenior managementin commercial contexts can be compared to the
relationship ofline officersto highest-level senior officers inmilitary science. The highest-level officers shape
thestrategyand revise it over time, while the line officers maketacticaldecisions in support of carrying out the
strategy. In business as in military affairs, the boundaries between levels are not always distinct; tactical information
dynamically informs strategy, and individual people often move between roles over time.
According to the U.S. Department of Education, operations management is the field concerned with managing and
directing the physical and/or technical functions of afirmororganization, particularly those relating to development,
production, and manufacturing. Operations management programs typically include instruction in principles of
general management,manufacturingand production systems,factorymanagement,
equipmentmaintenancemanagement, production control, industriallaborrelations and skilled trades supervision,
strategic manufacturing policy,systems analysis,productivityanalysis andcost control, and materials
planning.
[1][2]
Management, including operations management, is likeengineeringin that it blends art withapplied
science. People skills, creativity, rational analysis, and knowledge oftechnologyare all required for success.
strategic management
Strategic managementinvolves the formulation and implementation of the major initiatives taken by a company's
top management on behalf of owners, based on consideration ofresourcesand an assessment of the internal and
external environments in which the organization competes.
[1]
Strategic management provides overall direction to the enterprise and involves specifying the organization's
objectives, developing policies and plans designed to achieve these objectives, and then allocating resources to
implement the plans. Academics and practicing managers have developed numerous models and frameworks to
assist in strategic decision making in the context of complex environments and competitive dynamics. Strategic
management is not static in nature; the models often include a feedback loop to monitor execution and inform the
next round of planning.
[2][3][4]
Harvard ProfessorMichael Porteridentifies three principles underlying strategy: creating a "unique and valuable
[market] position", making trade-offs by choosing "what not to do", and creating "fit" by aligning company activities
to with one another to support the chosen strategy.
[5]
Dr.Vladimir Kvintdefines strategy as "a system of finding,
formulating, and developing a doctrine that will ensure long-term success if followed faithfully."
[6]
Corporate strategy involves answering a key question from a portfolio perspective: "What business should we be in?"
Business strategy involves answering the question: "How shall we compete in this business?"[7]In management
theory and practice, a further distinction is often made between strategic management and operational
management. Operational management is concerned primarily with improving efficiency and controlling costs within
the boundaries set by the organization's strategy.
marketing management
Marketing managementis a business discipline which focuses on the practical application ofmarketingtechniques
and the management of a firm's marketing resources and activities.Globalizationhas led firms to market beyond the
borders of their home countries, makinginternational marketinghighly significant and an integral part of a firm's
marketing strategy.
[1]
Marketing managers are often responsible for influencing the level, timing, and composition of
customer demand accepted definition of the term. In part, this is because the role of a marketing manager can vary
significantly based on a business's size,corporate culture, andindustrycontext. For example, in a large consumer
products company, the marketing manager may act as the overallgeneral managerof his or her assigned
product.
[2]
To create an effective, cost-efficient marketing management strategy, firms must possess a
detailed,objectiveunderstanding of their own business and themarketin which they operate.
[3]
In analyzing these
issues, the discipline of marketing management often overlaps with the related discipline ofstrategic planning.
financial management
Financeis a field withineconomicsthat deals with the allocation ofassetsandliabilitiesover time under conditions of
certainty and uncertainty. Finance can also be defined as the science of money management. A key point in finance
is thetime value of money, which states that one unit of currency today is worth more than one unit of currency
tomorrow. Finance aims to price assets based on their risk level and their expectedrate of return. Finance can be
broken into three different sub-categories:public finance,corporate financeandpersonal finance.
information technology management responsible for management information systems
Technology management is set of management disciplines that allows organizations to manage their technological
fundamentals to create competitive advantage. Typical concepts used in technology management are technology
strategy (a logic or role of technology in organization), technology forecasting (identification of possible relevant
technologies for the organization, possibly through technology scouting), technology roadmap (mapping
technologies to business and market needs), technology project portfolio ( a set of projects under development) and
technology portfolio (a set of technologies in use).
The role of the technology management function in an organization is to understand the value of certain technology
for the organization. Continuous development of technology is valuable as long as there is a value for the customer
and therefore the technology management function in an organization should be able to argue when to invest on
technology development and when to withdraw.
Technology management can also be defined as the integrated planning, design, optimization, operation and control
of technological products, processes and services, a better definition would be the management of the use of
technology for human advantage.
The Association of Technology, Management, and Applied Engineering defines technology management as the field
concerned with the supervision of personnel across the technical spectrum and a wide variety of complex
technological systems. Technology management programs typically include instruction in production and operations
management, project management, computer applications, quality control, safety and health issues, statistics, and
general management principles.
[1]
Perhaps the most authoritative input to our understanding of technology is the diffusion of innovations theory
developed in the first half of the twentieth century. It suggests that all innovations follow a similar diffusion pattern -
best known today in the form of an "s" curve though originally based upon the concept of a standard distribution of
adopters. In broad terms the "s" curve suggests four phases of a technology life cycle - emerging, growth, mature
and aging.
These four phases are coupled to increasing levels of acceptance of an innovation or, in our case a new technology.
In recent times for many technologies an inverse curve - which corresponds to a declining cost per unit - has been
postulated. This may not prove to be universally true though for information technology where much of the cost is in
the initial phase it has been a reasonable expectation.
The second major contribution to this area is the Carnegie Mellon Capability Maturity Model. This model proposes
that a series of progressive capabilities can be quantified through a set of threshold tests. These tests determine
repeatability, definition, management and optimization. The model suggests that any organization has to master one
level before being able to proceed to the next.
The third significant contribution comes from Gartner - the research service, it is the hype cycle, this suggests that
our modern approach to marketing technology results in the technology being over hyped in the early stages of
growth. Taken together, these fundamental concepts provide a foundation for formalizing the approach to managing
technology
Managementul dezvoltarii organizatiei
Enterprise information management combines Enterprise Content Management (ECM), Business Process
Management (BPM), Customer Experience Management (CEM), Business Intelligence (BI). Enterprise information
management takes these two approaches to managing information one step further, in that it approaches
information management from an enterprise perspective. Where BI and ECM respectively manage structured and
unstructured information, EIM does not make this "technical" distinction. It approaches the management of
information from the perspective of enterprise information strategy, based on the needs of information workers.
ECM and BI in a sense choose a denominationalised approach, since they only cover part of the information within an
organization. This results in a lack of available information during decision-making processes, market analysis, or
procedure definition.
PROJECT MANAGEMENT
Project managementul se poate structura in ...ramuri dupa cum urmeaza:
Managementul Integrararii
INTEGRRE s. f. 1. aciunea de a (se) integra; integraie. reuniune a mai multor pri ntr-un singur tot. fuzionare
a unor ntreprinderi economice. ~ economic = proces de intensificare a interdependenelor economice dintre
diferite state ale lumii.
Management integrarii este o colecie de procese necesare pentru a ne asigura c diferitele elemente ale proiectului
sunt coordonate n mod corespunztor. Aceasta implic relizarea unui echilibru intre atingerea obiectivului si
mijloacele necesare atingerii nevoilor i ateparilor prilor interesate.
Managementul Scopul proiectului
Managementul Timpului
Managementul Resurselor
Managementul Costurilor
Managementul Calitatii
Obiectivele pentru orice proiect trebuie s includ i obiective referitoare la calitate. Pentru un management eficient
al proiectului, obiectivele managementului referitoare la rezultatul final dorit al proiectului trebuie s fie aceleai ca
i cele ale managementului calitii : de a satisface ateptrile clientului pe ct posibil mai ieftin n timp.
Managementul calitii n proiecte include procesele necesare pentru a asigura c proiectul va satisface necesitile
pentru care acesta a fost ntreprins. Managementul calitii n proiecte include "ansamblul activitilor funciei
generale de management care determin politica referitoare la calitate, obiectivele i responsabilitile pe care le
implementeaz n cadrul sistemului calitii prin mijloace cum ar fi: planificarea calitii, controlul calitii, asigurarea
calitii i mbuntirea calitii".
[1]
i
[2]
Asociaia pentru Managementul Proiectelor (Association for Project Management) din Anglia a formulat urmtoarea
definiie: "Managementul calitii n proiecte este disciplina care este aplicat pentru a asigura c att rezultatele
proiectului ct i procesele prin care rezultatele sunt livrate satisfac necesitile prilor interesate. Calitatea este
definit n sens larg ca fiind "corespunztor pentru utilizare" (fitness for purpose ) i mai restrns ca gradul de
conformitate al rezultatelor i procesului".
[3]
[2] In contextul managementului proiectelor, calitatea este definit de
client i reprezint gradul n care proiectul i livrabilele acestuia ajung s satisfac cerinele i ateptrile clientului.
Echipa proiectului trebuie s-i asume cerinele i ateptrile clientului, pentru a le satisface.
Managementul calitii n proiecte se extinde asupra tuturor fazelor proiectului, de la definirea iniial a proiectului,
la procesele proiectului, managementul echipei proiectului, rezultatele proiectului i pn la finalizarea proiectului.
Managementul calitii n proiecte include urmtoarele procese majore:*4+
Planificarea calitii- identificarea standardelor de calitate relevante (de referin) pentru proiect i determinarea
modului n care acestea s fie satisfcute.
Asigurarea calitii- evaluarea performanelor generale ale proiectului n mod regulat, pentru a furniza ncrederea n
faptul c proiectul va satisface standardele de calitate relevante.
Controlul calitii- monitorizarea rezultatelor specifice ale proiectului, pentru a determina dac ele se conformeaz
standardelor de calitate relevante i identificarea cilor de eliminare a cauzelor rezultatelor nesatisfctoare.
Managementul calitii n proiecte se adreseaz att rezultatelor proceselor de management al proiectelor, cum sunt
performanele de costuri i programare, ct i calitii produsului/serviciului rezultat din proiect,[5] de exemplu a
livrabilelor. Controlul calitii proiectului este utilizat pentru a verifica faptul c livrabilele specifice au o calitate
acceptabil i c acestea satisfac criteriile de caracter complet (completitudine) i corectitudine stabilite n procesul
de planificare a calitii.
mbuntirea calitii reprezint ansamblul aciunilor ntreprinse n ntreaga organizaie iniiatoare i organizaie de
proiect pentru creterea eficacitii i eficienei activitilor i proceselor pentru care ele sunt responsabile, n scopul
de a asigura avantaje sporite pentru organizaie i pentru clienii acesteia.
Principalele probleme (subiecte) ale managementului calitii n proiecte sunt:
prevenirea apariiei problemelor referitoare la calitate;
identificarea problemelor aprute;
aciuni corective pentru eliminarea cauzelor neconformitilor;
mbuntirea continu.
Procesele de planificare, asigurare, control i mbuntire a calitii n proiecte pot fi descrise prin:
intrri : documente sau elemente care pot fi documentate;
instrumente i tehnici care sunt aplicate intrrilor pentru a crea ieirile procesului;
ieiri : documente sau date care constituie rezultate ale procesului.
Managementul Resurselor Umane
Managementul Comunicarii
Managementul Riscului
Managementul Achiziiilor
Managementul relationarii cu investitorul/ beneficiarul
ROLURI DE BAZA
Basic roles[edit]
Interpersonal: roles that involve coordination and interaction with employees
Informational: roles that involve handling, sharing, and analyzing information
Decisional: roles that require decision-making
C subcategorie string document sect name sect version date
http://en.wikipedia.org/wiki/Management management 1 MSM VPH a vi_knowledge area Ed.1 Rev.001 4/14/2014
management 2 MSM VPH a vi_knowledge area Ed.1 Rev.001 4/14/2014
wiki management 3 MSM VPH a vi_knowledge area Ed.1 Rev.001 4/14/2014
wiki management 4 MSM VPH a vi_knowledge area Ed.1 Rev.001 4/14/2014
wiki management 5 MSM VPH a vi_knowledge area Ed.1 Rev.001 4/14/2014
wiki management 6 MSM VPH a vi_knowledge area Ed.1 Rev.001 4/14/2014
wiki management 7 MSM VPH a vi_knowledge area Ed.1 Rev.001 4/14/2014
wiki management 8 MSM VPH a vi_knowledge area Ed.1 Rev.001 4/14/2014
wiki management 9 MSM VPH a vi_knowledge area Ed.1 Rev.001 4/14/2014
wiki management 10 MSM VPH a vi_knowledge area Ed.1 Rev.001 4/14/2014
wiki management 11 MSM VPH a vi_knowledge area Ed.1 Rev.001 4/14/2014
wiki management 12 MSM VPH a vi_knowledge area Ed.1 Rev.001 4/14/2014
wiki management 13 MSM VPH a vi_knowledge area Ed.1 Rev.001 4/14/2014
wiki management 14 MSM VPH a vi_knowledge area Ed.1 Rev.001 4/14/2014
wiki management 15 MSM VPH a vi_knowledge area Ed.1 Rev.001 4/14/2014
wiki management 16 MSM VPH a vi_knowledge area Ed.1 Rev.001 4/14/2014
wiki management 17 MSM VPH a vi_knowledge area Ed.1 Rev.001 4/14/2014
wiki management 18 MSM VPH a vi_knowledge area Ed.1 Rev.001 4/14/2014
wiki management 19 MSM VPH a vi_knowledge area Ed.1 Rev.001 4/14/2014
wiki management 20 MSM VPH a vi_knowledge area Ed.1 Rev.001 4/14/2014
wiki management 21 MSM VPH a vi_knowledge area Ed.1 Rev.001 4/14/2014
wiki management 22 MSM VPH a vi_knowledge area Ed.1 Rev.001 4/14/2014
wiki management 23 MSM VPH a vi_knowledge area Ed.1 Rev.001 4/14/2014
wiki management 24 MSM VPH a vi_knowledge area Ed.1 Rev.001 4/14/2014
wiki management 25 MSM VPH a vi_knowledge area Ed.1 Rev.001 4/14/2014
wiki management 26 MSM VPH a vi_knowledge area Ed.1 Rev.001 4/14/2014
wiki management 27 MSM VPH a vi_knowledge area Ed.1 Rev.001 4/14/2014
wiki management 28 MSM VPH a vi_knowledge area Ed.1 Rev.001
wiki management 29 MSM VPH a vi_knowledge area Ed.1 Rev.001
wiki management 30 MSM VPH a vi_knowledge area Ed.1 Rev.001
in lucru management 31 MSM VPH b vi_knowledge area Ed.1 Rev.001
in lucru management 32 MSM VPH b vi_knowledge area Ed.1 Rev.001
in lucru management 33 MSM VPH b vi_knowledge area Ed.1 Rev.001
in lucru management 34 MSM VPH b vi_knowledge area Ed.1 Rev.001
in lucru management 35 MSM VPH b vi_knowledge area Ed.1 Rev.001
management 36 MSM VPH b vi_knowledge area Ed.1 Rev.001
management 37 MSM VPH b vi_knowledge area Ed.1 Rev.001
management 38 MSM VPH b vi_knowledge area Ed.1 Rev.001
management 39 MSM VPH b vi_knowledge area Ed.1 Rev.001
management 40 MSM VPH b vi_knowledge area Ed.1 Rev.001
wiki management 41 MSM VPH b vi_knowledge area Ed.1 Rev.001
wiki management 42 MSM VPH b vi_knowledge area Ed.1 Rev.001
wiki management 43 MSM VPH b vi_knowledge area Ed.1 Rev.001
wiki management 44 MSM VPH b vi_knowledge area Ed.1 Rev.001
wiki management 45 MSM VPH b vi_knowledge area Ed.1 Rev.001
wiki management 46 MSM VPH b vi_knowledge area Ed.1 Rev.001
wiki management 47 MSM VPH b vi_knowledge area Ed.1 Rev.001
wiki management 48 MSM VPH b vi_knowledge area Ed.1 Rev.001
wiki management 49 MSM VPH b vi_knowledge area Ed.1 Rev.001
wiki management 50 MSM VPH b vi_knowledge area Ed.1 Rev.001
wiki management 51 MSM VPH b vi_knowledge area Ed.1 Rev.001
wiki management 52 MSM VPH b vi_knowledge area Ed.1 Rev.001
wiki management 53 MSM VPH b vi_knowledge area Ed.1 Rev.001
wiki management 54 MSM VPH b vi_knowledge area Ed.1 Rev.001
wiki management 55 MSM VPH b vi_knowledge area Ed.1 Rev.001
wiki management 56 MSM VPH b vi_knowledge area Ed.1 Rev.001
wiki management 57 MSM VPH b vi_knowledge area Ed.1 Rev.001
wiki management 58 MSM VPH b vi_knowledge area Ed.1 Rev.001
wiki management 59 MSM VPH b vi_knowledge area Ed.1 Rev.001
wiki management 60 MSM VPH b vi_knowledge area Ed.1 Rev.001
wiki management 62 MSM VPH b vi_knowledge area Ed.1 Rev.001
wiki management 64 MSM VPH b vi_knowledge area Ed.1 Rev.001
wiki management 66 MSM VPH b vi_knowledge area Ed.1 Rev.001
wiki management 68 MSM VPH b vi_knowledge area Ed.1 Rev.001
wiki management 70 MSM VPH c vi_knowledge area Ed.1 Rev.001
wiki management 71 MSM VPH c vi_knowledge area Ed.1 Rev.001
wiki management 73 MSM VPH c vi_knowledge area Ed.1 Rev.001
wiki management 74 MSM VPH c vi_knowledge area Ed.1 Rev.001
wiki management 75 MSM VPH c vi_knowledge area Ed.1 Rev.001
cap
0
1
2
3
4
5
6
7
CONTENT
USP -unitati si subunitati de planificare
level 8 - AREAL; level 7 - Zona de dezvoltare; level 6 - Zona de dezvoltare; level 5 - Obiectiv; level 4 -
Proiect; level 3 - Faza; level 2 - Livrabil; level 1 - Tema; level 0 - to do
importanta definirii si intelegerii nivelului.
Unitati sau subunitati de planificare.
Zone de dezvoltare, obiective, proiecte; proiectele au sub ele contractele iar dedesubt ai livrabilele.
Daca va uitati la schema de mai jos o sa observati:
Zone de dezvoltare, obiective, proiecte, sub proiect ai faza cu contract si dupa aceea livrabil, teme si to do uri...
Practic am STRUCTURAT lumea managementului, asa am gandit o eu in 8 plus 1 (7 + inca 2)
Deasupra unei/unui areal sau unei entitati exista universul sau realitatile sau premisele iar dedesubtul unei teme mai
sunt lucruri maruntele de facut pe care nu neaparat le planifici
Zona de dezvoltare
Zona de dezvoltare - reprezinta ansamblu de obiective care au zona geografica ca numitor comun, fie
investitorul sau beneficiarul ca si numitor comun.
"Lorem ipsum dolor sit amet, consectetur adipisicing elit, sed do eiusmod tempor incididunt ut labore et dolore
magna aliqua. Ut enim ad minim veniam, quis nostrud exercitation ullamco laboris nisi ut aliquip ex ea commodo
consequat. Duis aute irure dolor in reprehenderit in voluptate velit esse cillum dolore eu fugiat nulla pariatur.
Excepteur sint occaecat cupidatat non proident, sunt in culpa qui officia deserunt mollit anim id est laborum."
Obiectiv
Obiectivul genereaz numele proiectului i se identific n coninutul contractului. Poate s fie material,
spiritual, dar ntotdeauna este concret, bine definit care dup aceea poate fi cuantificat i valorificat. Poate
fi esenial, msurabil, tangibil, realizabil. Obiectivele, de regul se nasc dintr-un contract sau o decizie; este
un efort organizat cu caracter temporar sau ciclic, netestat anterior de iniiator, ce presupune asumarea
unui risc, mobilizarea unor resurse umane, a unui buget i o planificare a activitilor n vederea atingerii
unui scop predefinit.
"Lorem ipsum dolor sit amet, consectetur adipisicing elit, sed do eiusmod tempor incididunt ut labore et dolore
magna aliqua. Ut enim ad minim veniam, quis nostrud exercitation ullamco laboris nisi ut aliquip ex ea commodo
consequat. Duis aute irure dolor in reprehenderit in voluptate velit esse cillum dolore eu fugiat nulla pariatur.
Excepteur sint occaecat cupidatat non proident, sunt in culpa qui officia deserunt mollit anim id est laborum."
Proiect
ansamblu de aciuni bine stabilite a cror succesiune conduce la ndeplinirea unui obiectiv; este un proces
integrator care implic resurse umane, resurse materiale i resurse financiare i se desfoar ntr-un
anumit context spaio-temporal; un proces integrator care implic resurse umane, resurse materiale,
resurse financiare i o capacitate de a concepe politici, sisteme i proceduri i de a le implementa;
reprezint documentaia aferent investiiei i cuprinde: obiective, buget, planificare, indicaii de
specialitate i este punctul de plecare pentru managerul de proiect. Scopul fiecrui proiect este atingerea
obiectivelor; o succesiune de activiti care au ca scop realizarea unui obiectiv, activitile fiind reunite pe
o ax a timpului; un ansamblu de aciuni grupate pe o ax a timpului, utiliznd energii pentru a atinge un
obiectiv; un cumul de activiti prin care obiectivul devine realizabil.
"Lorem ipsum dolor sit amet, consectetur adipisicing elit, sed do eiusmod tempor incididunt ut labore et dolore
magna aliqua. Ut enim ad minim veniam, quis nostrud exercitation ullamco laboris nisi ut aliquip ex ea commodo
consequat. Duis aute irure dolor in reprehenderit in voluptate velit esse cillum dolore eu fugiat nulla pariatur.
Excepteur sint occaecat cupidatat non proident, sunt in culpa qui officia deserunt mollit anim id est laborum."
Faza
Reprezinta etapa succesiva sau nu din cadrul unui proiect.
"Lorem ipsum dolor sit amet, consectetur adipisicing elit, sed do eiusmod tempor incididunt ut labore et dolore
magna aliqua. Ut enim ad minim veniam, quis nostrud exercitation ullamco laboris nisi ut aliquip ex ea commodo
consequat. Duis aute irure dolor in reprehenderit in voluptate velit esse cillum dolore eu fugiat nulla pariatur.
Excepteur sint occaecat cupidatat non proident, sunt in culpa qui officia deserunt mollit anim id est laborum."
Livrabil
O secven finit, din cadrul unui produs sau serviciu, ce poate fi predat unui beneficiar i poate fi
valorificat financiar.
"Lorem ipsum dolor sit amet, consectetur adipisicing elit, sed do eiusmod tempor incididunt ut labore et dolore
magna aliqua. Ut enim ad minim veniam, quis nostrud exercitation ullamco laboris nisi ut aliquip ex ea commodo
consequat. Duis aute irure dolor in reprehenderit in voluptate velit esse cillum dolore eu fugiat nulla pariatur.
Excepteur sint occaecat cupidatat non proident, sunt in culpa qui officia deserunt mollit anim id est laborum."
Tema
Reprezinta un pas din reteta unui livrabil. to make = aciunea de a rezolva, a realiza o sarcin de lucru,
tem.
"Lorem ipsum dolor sit amet, consectetur adipisicing elit, sed do eiusmod tempor incididunt ut labore et dolore
magna aliqua. Ut enim ad minim veniam, quis nostrud exercitation ullamco laboris nisi ut aliquip ex ea commodo
consequat. Duis aute irure dolor in reprehenderit in voluptate velit esse cillum dolore eu fugiat nulla pariatur.
Excepteur sint occaecat cupidatat non proident, sunt in culpa qui officia deserunt mollit anim id est laborum."
to do
Este funcie cu un caracter de reminder; este o activitate scurt, punctual, esenial n predarea unui
livrabil; orice activitate care implic un consum de timp de maxim 10 minute se ncadreaz la TO DO i nu
implic alocarea unui buget de timp suplimentar; un set de TO DO-uri pe acelai livrabil, efectuate de
acelai lucrtor, se pot cumula ntr-o TEM, ce primete buget de timp propriu.
Extras dintr-o sedinta de definire a termenlior USP
Ne ducem din nou in unitati si subunitati de planificare;
mi as dori daca as avea asa posibilitatea sa va spun toata gandirea mea si sa o intelegeti;
Zona de dezvoltare sa spunem ca este un areal fie geografic, fie un areal de business.
Dedesubtul unei zone de dezvoltare avem obiective.
De ce este necesar sa existe unitatea de planificare numita obiectiv?
Pentru ca obiectivul este transpunerea in lumea fizica a unei idei.
Obiectivul este rezultatul derularii unor proiecte, iar planificarea la nivel de obiectiv creeaza un mecanism de miscare
a materiei pentru transformarea unei idei in investitie materializata, pusa in functiune.
Fiecare obiectiv are un manager de strategie cu initiativa si cu capacitate de intelegere si decizie.
Daca la nivel de project management, project managerul este un sofer care merge pe un drum stabilit deja, la nivel
de obiectiv managerul de strategie este cel care coordoneaza obiectivul.
Managerul de strategie stabileste directiile pe unde sa mearga soferul - el vede ansamblul.
La randul lui si soferul, adica project managerul, are o privire de ansamblu asupra proiectului dar pentru project
manager, incadrarea in liniile directive ale proiectului este sensul lui, rolul lui.
Numai un manager de strategie, adica un director de obiectiv, un manager de obiectiv poate sa stabileasca, sa
inteleaga si sa dezvolte o strategie pe baza carora sa se implementeze proiectele.
Deasupra unui obiectiv sta o politica. Politica este stabilita de un manager zonal, managerii de strategie lucreaza in
cadrul obiectivelor, inteleg politica dupa aceea urmaresc transformarea ideilor prin intermediul proiectelor in parti
componente ale obiectivului.
Mai multe obiective concura la realizarea unei zone de dezvoltare.
Foarte rar se intampla sa ai o zona de dezvoltare cu 1 singur obiectiv. Daca 1 obiectiv este major poate sa antreneze
langa el alte obiective si sa dezvolti o zona de dezvoltare. Mentiunea este ca aceasta impartire este doar la noi in
VPH. In lumea managementului si project managementului exista doar proiecte; nu exista nici macar obiective.
Obiectul de investitie este in domeniul legislatiei romanesti si tine de realizarea unei constructii.
In project management, in teoria project managementului se incurca de foarte multe ori, obiectivul cu obiectivele
proiectului.
Obiectivul proiectului este o chestie pentru care se implementeaza acel proiect dar in realitate un obiectiv este o
chestie care functioneaza mare, in care s-au bagat bani. Investitorii nu baga bani in proiecte. Investitorii baga bani ca
sa realizeze obiective. Pe ei nici nu-i intereseaza ca realizeaza prin proiect. El da bani cuiva si zice la final vreau un
obiectiv.
Cum sa fie obiectivul? Uite asa, mare, frumos si sa faca bani.
Proiectele sunt create, de noi, adica de project manageri, pentru ca sa gestionam resursele in atingerea prescriptiilor
obiectivului.
Din punct de vedere al project managementului exista o incurcatura la nivel de definire al termenilor pt ca de in
project managementul clasic, obiectivele proiectului sunt de fapt acele caracteristici pe care trebuie sa le atingi prin
proiect sau anumite rezultate tangibile astfel: in teoria project managementului se spune - obiectivele generale ale
proiectului sunt: cresterea capacitatii de absorbtie si reducerea somajului etc. in teoria VPH acestea sunt de fapt
niste rezultate.
In realitate daca fac un proiect pentru realizarea unui curs de scolarizare pentru mine, obiectivul este cursul in sine.
Deci, cursul sustinut pana la capat este un OBIECTIV la care a concurat proiectul meu; in timp ce rezultatele tangibile
ale proiectului sunt: oamenii care sunt scoliti si ai rezultate tangibile directe pe care le vezi. Adica numeri cursantii
care au fost la curs acestea sunt rezultatele. Mai ai si rezultate intangibile sau, care nu se pot masura direct si anume:
cresterea bunastarii generale, scaderea somajului etc
De ce elaborat o teorie proprie in VPH? Pentru ca de fapt mi-as dori ca fiecare dintre voi sa inteleaga ce e to do ul, ce
este tema, ce este livrabilul, ce este faza, ce este proiectul, ce este obiectivul, ce este zona de dezvoltare, ce este
arealul si ce este Universul.
De ce? Pentru ca invatand sa le pozitionam pe verticala corespunzator, vom sti sa planificam.
Un obiectiv se atinge prin proiecte. Un proiect are un project manager. In cadrul unui proiect ai faze, in cadrul fazelor
ai livrabile; la livrabile alocam resurse: bani si timp.
Fiecare din voi trebuie sa inteleaga aceste mecanisme:
ca sa ajung la obiective trec prin task uri, to do uri, teme, faze,
un proiect are nevoie de cel putin un contract
unul sau mai multe proiecte concura la realizarea unui obiectiv
obiectivele se subscriu unei zone
zona face parte dintr-un areal.
Nu este gresit ca atunci cand am obiecte similare sa le grupez ca un singur obiectiv.
Dau exemplu. Vreau sa fac undeva o casuta de camping cu 2 camere. Daca am o singura casuta acolo, ai un obiectiv
numit CASUTA CAMPING, dar nu e gresit ca in cazul in care decid sa construiesc inca 20, sa redenumesc obiectivul si
sa ii zic CASUTE CAMPING.
Atunci cand obiectivele seamana intre ele si le pot face cam in acelasi timp si cam ce acelasi timp de resurse, le
cumulez si am un obiectiv global care se numeste
Daca ne uitam in Tims in unitati si subunitati de planificare avem: zone de dezvoltare, obiective, sub obiectiv am
proiecte, sub proiecte am contracte. Daca nu am contract nu trec mai jos. Nu le-am organizat intamplator asa, ci le-
am pus in ordinea lor fireasca.
Dialog:
Vrei sa faci alocare de proiecte si livrabile?;
Da;
Ai Contract. Unde e contractul?
Inca nu am.
Nu ai contract, nu aloc resurse, nu fac nici o mutare.
De ce?
Pentru ca, contractul este cel care stabileste cum iti recuperezi resursele alocate in cadrul unui proiect, in cadrul
livrabilelor, temelor, etc.
Disambiguisation
importanta definirii si intelegerii nivelului.
"Lorem ipsum dolor sit amet, consectetur adipisicing elit, sed do eiusmod tempor incididunt ut labore et dolore
magna aliqua. Ut enim ad minim veniam, quis nostrud exercitation ullamco laboris nisi ut aliquip ex ea commodo
consequat. Duis aute irure dolor in reprehenderit in voluptate velit esse cillum dolore eu fugiat nulla pariatur.
Excepteur sint occaecat cupidatat non proident, sunt in culpa qui officia deserunt mollit anim id est laborum."
diferenta intre livrabil proiect si obiectiv si de prezentat criteriile care fac diferenta.
"Lorem ipsum dolor sit amet, consectetur adipisicing elit, sed do eiusmod tempor incididunt ut labore et dolore
magna aliqua. Ut enim ad minim veniam, quis nostrud exercitation ullamco laboris nisi ut aliquip ex ea commodo
consequat. Duis aute irure dolor in reprehenderit in voluptate velit esse cillum dolore eu fugiat nulla pariatur.
Excepteur sint occaecat cupidatat non proident, sunt in culpa qui officia deserunt mollit anim id est laborum."
obiectiv de investitie versus obiective ale unui proiect.
"Lorem ipsum dolor sit amet, consectetur adipisicing elit, sed do eiusmod tempor incididunt ut labore et dolore
magna aliqua. Ut enim ad minim veniam, quis nostrud exercitation ullamco laboris nisi ut aliquip ex ea commodo
consequat. Duis aute irure dolor in reprehenderit in voluptate velit esse cillum dolore eu fugiat nulla pariatur.
Excepteur sint occaecat cupidatat non proident, sunt in culpa qui officia deserunt mollit anim id est laborum."
diferenta intre obiective generale, obiective specifice si rezultate tangibile.
"Lorem ipsum dolor sit amet, consectetur adipisicing elit, sed do eiusmod tempor incididunt ut labore et dolore
magna aliqua. Ut enim ad minim veniam, quis nostrud exercitation ullamco laboris nisi ut aliquip ex ea commodo
consequat. Duis aute irure dolor in reprehenderit in voluptate velit esse cillum dolore eu fugiat nulla pariatur.
Excepteur sint occaecat cupidatat non proident, sunt in culpa qui officia deserunt mollit anim id est laborum."
necesitatea elementelor din project matrix.
"Lorem ipsum dolor sit amet, consectetur adipisicing elit, sed do eiusmod tempor incididunt ut labore et dolore
magna aliqua. Ut enim ad minim veniam, quis nostrud exercitation ullamco laboris nisi ut aliquip ex ea commodo
consequat. Duis aute irure dolor in reprehenderit in voluptate velit esse cillum dolore eu fugiat nulla pariatur.
Excepteur sint occaecat cupidatat non proident, sunt in culpa qui officia deserunt mollit anim id est laborum."
diferenta intre beneficiar si investitor.
"Lorem ipsum dolor sit amet, consectetur adipisicing elit, sed do eiusmod tempor incididunt ut labore et dolore
magna aliqua. Ut enim ad minim veniam, quis nostrud exercitation ullamco laboris nisi ut aliquip ex ea commodo
consequat. Duis aute irure dolor in reprehenderit in voluptate velit esse cillum dolore eu fugiat nulla pariatur.
Excepteur sint occaecat cupidatat non proident, sunt in culpa qui officia deserunt mollit anim id est laborum."
diferenta dintre beneficiar si beneficiari ( directi si indirecti)
"Lorem ipsum dolor sit amet, consectetur adipisicing elit, sed do eiusmod tempor incididunt ut labore et dolore
magna aliqua. Ut enim ad minim veniam, quis nostrud exercitation ullamco laboris nisi ut aliquip ex ea commodo
consequat. Duis aute irure dolor in reprehenderit in voluptate velit esse cillum dolore eu fugiat nulla pariatur.
Excepteur sint occaecat cupidatat non proident, sunt in culpa qui officia deserunt mollit anim id est laborum."
definire diversele tipuri de manageri
"Lorem ipsum dolor sit amet, consectetur adipisicing elit, sed do eiusmod tempor incididunt ut labore et dolore
magna aliqua. Ut enim ad minim veniam, quis nostrud exercitation ullamco laboris nisi ut aliquip ex ea commodo
consequat. Duis aute irure dolor in reprehenderit in voluptate velit esse cillum dolore eu fugiat nulla pariatur.
Excepteur sint occaecat cupidatat non proident, sunt in culpa qui officia deserunt mollit anim id est laborum."
Sedinta ca instrument de management
tipul de sedinte in functie de USP; frecventa lor si rezultalele sedintelor;
Project managerul face saptamanal sedinte de planificare si replanificare pe fiecare proiect.
Managerul de strategie face lunar sau mai des daca e cazul sedinte de strategie
Coordonatorii zonali fac lunar sau cand e cazul sedinte stabilire a politicilor si a hartilor Profeanu Virgil
Boardul organizeaza sesiuni vizionare (se stabilesc perspectivele, tacticile si orientarile)
C subcategorie string document sect name sect version date
(VP) management 1 MSM VPH 0 6_USP Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 2 MSM VPH 0 6_USP Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 3 MSM VPH 1 6_USP Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 4 MSM VPH 1 6_USP Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 5 MSM VPH 1 6_USP Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 6 MSM VPH 1 6_USP Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 7 MSM VPH 1 6_USP Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 8 MSM VPH 1 6_USP Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 9 MSM VPH 1 6_USP Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 10 MSM VPH 1 6_USP Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 11 MSM VPH 2 6_USP Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 12 MSM VPH 2 6_USP Ed.1 Rev.001 4/14/2014
management 13 MSM VPH 6 6_USP not ready 4/14/2014
(VP) management 14 MSM VPH 2 6_USP Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 15 MSM VPH 2 6_USP Ed.1 Rev.001 4/14/2014
management 16 MSM VPH 6 6_USP not ready 4/14/2014
(VP) management 17 MSM VPH 2 6_USP Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 18 MSM VPH 2 6_USP Ed.1 Rev.001 4/14/2014
management 19 MSM VPH 6 6_USP not ready 4/14/2014
(VP) management 20 MSM VPH 2 6_USP Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 21 MSM VPH 2 6_USP Ed.1 Rev.001 4/14/2014
management 22 MSM VPH 6 6_USP not ready 4/14/2014
(VP) management 23 MSM VPH 2 6_USP Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 24 MSM VPH 2 6_USP Ed.1 Rev.001 4/14/2014
management 25 MSM VPH 6 6_USP not ready 4/14/2014
(VP) management 26 MSM VPH 2 6_USP Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 27 MSM VPH 2 6_USP Ed.1 Rev.001 4/14/2014
management 28 MSM VPH 6 6_USP not ready 4/14/2014
(VP) management 29 MSM VPH 2 6_USP Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 30 MSM VPH 2 6_USP Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 31 MSM VPH 3 6_USP Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 32 MSM VPH 3 6_USP Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 33 MSM VPH 3 6_USP Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 34 MSM VPH 3 6_USP Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 35 MSM VPH 3 6_USP Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 36 MSM VPH 3 6_USP Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 37 MSM VPH 3 6_USP Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 38 MSM VPH 3 6_USP Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 39 MSM VPH 3 6_USP Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 40 MSM VPH 3 6_USP Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 41 MSM VPH 3 6_USP Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 42 MSM VPH 3 6_USP Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 43 MSM VPH 3 6_USP Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 44 MSM VPH 3 6_USP Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 45 MSM VPH 3 6_USP Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 46 MSM VPH 3 6_USP Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 47 MSM VPH 3 6_USP Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 48 MSM VPH 3 6_USP Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 49 MSM VPH 3 6_USP Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 50 MSM VPH 3 6_USP Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 51 MSM VPH 3 6_USP Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 52 MSM VPH 3 6_USP Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 53 MSM VPH 3 6_USP Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 54 MSM VPH 3 6_USP Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 55 MSM VPH 3 6_USP Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 56 MSM VPH 3 6_USP Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 57 MSM VPH 3 6_USP Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 58 MSM VPH 3 6_USP Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 59 MSM VPH 3 6_USP Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 60 MSM VPH 3 6_USP Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 61 MSM VPH 3 6_USP Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 62 MSM VPH 3 6_USP Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 63 MSM VPH 4 6_USP Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 64 MSM VPH 4 6_USP Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 65 MSM VPH 4 6_USP Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 66 MSM VPH 5 6_USP Ed.1 Rev.001 4/14/2014
management 67 MSM VPH 5 6_USP Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 68 MSM VPH 5 6_USP Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 69 MSM VPH 5 6_USP Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 70 MSM VPH 5 6_USP Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 71 MSM VPH 5 6_USP Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 72 MSM VPH 5 6_USP Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 73 MSM VPH 5 6_USP Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 74 MSM VPH 6 6_USP Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 75 MSM VPH 6 6_USP Ed.1 Rev.001 4/14/2014
management 76 MSM VPH 6 6_USP not ready 4/14/2014
(VP) management 77 MSM VPH 6 6_USP Ed.1 Rev.001 4/14/2014
management 78 MSM VPH 6 6_USP not ready 4/14/2014
(VP) management 79 MSM VPH 6 6_USP not ready 4/14/2014
management 80 MSM VPH 6 6_USP not ready 4/14/2014
(VP) management 81 MSM VPH 6 6_USP not ready 4/14/2014
management 82 MSM VPH 6 6_USP not ready 4/14/2014
(VP) management 83 MSM VPH 6 6_USP not ready 4/14/2014
management 84 MSM VPH 6 6_USP not ready 4/14/2014
(VP) management 85 MSM VPH 6 6_USP Ed.1 Rev.001 4/14/2014
management 86 MSM VPH 6 6_USP not ready 4/14/2014
(VP) management 87 MSM VPH 6 6_USP not ready 4/14/2014
management 88 MSM VPH 6 6_USP not ready 4/14/2014
(VP) management 89 MSM VPH 6 6_USP Ed.1 Rev.001 4/14/2014
management 90 MSM VPH 6 6_USP not ready 4/14/2014
(VP) management 91 MSM VPH 7 6_USP not ready 4/14/2014
(VP) management 92 MSM VPH 7 6_USP not ready 4/14/2014
(VP) management 93 MSM VPH 7 6_USP not ready 4/14/2014
(VP) management 94 MSM VPH 7 6_USP not ready 4/14/2014
(VP) management 95 MSM VPH 7 6_USP not ready 4/14/2014
(VP) management 96 MSM VPH 7 6_USP not ready 4/14/2014
cap
0
1
2
3
4
CONTENT
In fiecare zi si de fiecare data cand reiei lucrul la ceva, pune-ti intrebarile : cum pot finaliza mai repede ? mai bine?
mai ieftin ?
Si de fiecare data aplica-ti raspunsul pe care l-ai dat.
REETA VPH (Reeta este CHEIA)
Un project manager, trebuie sa cunoasc si sa aplice reeta pentru obinerea cu succes, a oricrui livrabil:
1) Planificarea obinerii livrabilului;
2) Informarea n cadrul creia ne culegem informaiile;
3) Abordarea constituie modul n care ne culegem informaiile despre un livrabil i modul n care atacm
problem. Un mod de a aborda o problem este edina. Un alt mod de a aborda o problem este cu creionul pe
hrtie. Un alt mod de a aborda o problem este o discuie cu un verificator. Un alt mod de a aborda o problem este
o analiza a unui livrabil similar;
4) Soluionarea reprezint cheia realizrii livrabilului. Soluionarea este cel mai important moment din fiecare
faz pentru fiecare specialitate. Soluionarea este scnteia. Soluionarea nseamn utilizarea tuturor cunotinelor
tehnice pe care le ai i a ntregii experiene, aplicate pentru problematica despre care tocmai te-ai informat i pe care
ai abordat-o corect;
5) Replanificarea se face atunci cnd datorit elementelor noi aprute n timpul informrii, abordrii i soluionrii
trebuie fcut o reealonare a termenelor de realizare a livrabilului.
6) Verificarea soluiei prin comparaie, prin simulri, prin scenarii, prin consultare cu experi i evaluatori;
7) Realizarea efectiv care nseamn transpunerea n plan fizic a livrabilului care pn acum exista doar ca idee,
ordin, schi sau proiect. Aceast etap presupun mult munc i transpiraie. Pentru cele mai multe din livrabilele
companiei au fost elaborate proceduri de lucru care aplicate uureaz munca de realizare a livrabilului.
8) Autoverificarea care se efectueaz prin folosirea metodei da capo al fine;
9) Coroborarea cu celelalte specialiti care nseamn corelarea tuturor specialitilor n scopul crerii unui livrabil
care se ncadreaz armonios n peisajul celorlalte livrabile;
10) Predarea n care livrabilul este predat beneficiarului
Metodology
Principiu: orice na isi are naul. Orice se subscrie si orice are subscris. Oricine este supus cuiva si oricine are pe altii
supusi. Orice se poate diviza in elemente mai mici si orice element face parte integranta din ceva mai mare.
Metodologia este un set de principii, proceduri, ghiduri si retete ce se aplica pentru crearea unor valori.
In cazul VPH metodoogia cuprinde cel putin ghidul meseriei, procedura operationala, cateva how to, proiectul
standard din plaja de proiecte standard (cod 1974 - 2050), proiecte model, livrabile model.
Metodologia se face aplicand principiile retetei la nivel de proiect, faza, livrabil, tema, task (Planificarea este in fapt
aplicarea metodologiei prin metoda tayloring&adjusting)
O metodologie se subscrie unui sistem de management
Un sistem de management se subscrie unor principii si valori
Metodologie este procesura operationala
Metodologia are narativa
Metodologia are scheme (in functie de specificul domeniului metodologia se poate face in xls, acolo poti insera alte
fisiere xls care sa contina alte scheme). Astfel poti sa ai ansamblul sau sa cobori in detaliu dintr-o singura pagina.
Exista si posibilitatea ca sa dai go to cu hiper link si gasesti o pagina noua cu ce ai nevoie in ean gen manualul
managerului Metodologia este maxilama. Pentru un wkp este cineva care face tayloring
Metodologia narativa este transpusa in Proiect proiectul model plaja 1974-2050 care contine toate livrabilele vizibile
si invizibile, livrabilul model standardizat cu temele aferente, tema, modelele de teme, layouturi si alte documente
standardizate, Ghiduri si how to
Livrabilele in totalitatea lor alcatuiesc graficul gant
Cele vizibile sunt wkp si constituie obiectul detaliat al contractului
O metodologie este tayloring pentru fiecare contract. Un contract are ca anexa extrasul de metodologe suficient
pentru buna lui derulare
Ghidul productiei
Cand primesti ceva de facut planifica cat mai repede. Doar prin planificare vei intelege daca e urgent, important si vei
aloca resurse potrivite,
Studiu de caz
Noi in calitate de consultant
Clientul - in postura de beneficiar al unei finantari nerambursabile
Un client a cerut realizarea unei notificari catre finantator.
Prin notificare ar fi dorit schimbarea unui grafic de implementare, fara sa semneze act aditional.
Planificare si executie deficitara si gresit directionata
S-a planificat in 24 de ore, desi se putea planifica in 2 ore.
S-a startat productia peste inca 24 de ore desi era urgent.
Seful de productie a decis sa faca in loc de notificare in numele clientului catre finantatot, o adresa din partea
noastra catre client, prin care sa ii explicam ca el nu are dreptate, ca nu poate cere modificarea graficului fara act
aditional.
Rezultat
Client nemultumit
Risc de reziliere contract
Cum ar fi trebuit sa lucram
Sa planificam in 2 ore
Sa startam pe loc (mai ales ca era vorba de o tema de maxim 2 ore)
Sa facem in numele clientului notificarea catre minister, respectand insa normele si cadrul contractual, adica
solicitand finantatorului ca printr-un act aditional sa modifice graficul de implementare
Greseala noastra a fost una de abordare
Noi suntem angajati de client sa il indrumam, sa ii rezolvam problemele, sa ii sprijinim.
Noi in fapt am blocat un proces. Am stopat implementarea. Am creat animozitate. Am stricat relatia cu clientul. Am
fost neprofesionisti.
Trebuie
Sa invatam sa fim pro-client chiar atunci cand clientul nu intelege ce are de facut
Sa ii dam solutiile la care el nu s-ar gandi
Sa ducem la bun sfarsit implementarea proiectelor in care suntem implicati
Exemple
Cand mergi la sapa, oricat de multe buriueni ar fi in lanul de porumb, incerci sa salvezi porumbul de buruieni. Nu dai
cu plugul peste buriuana si peste porumb, ca desi vei scapa de buruiana, vei ramane fara porumb. Dai cu atentie cu
sapa pe langa porumb si te rogi la Dumnezeu sa dea roata la toamna. Altfel vei manca apa si vei bea aer
auxiliar
Atunci cand te apuci de ceva, gandeste pana la capat si gandeste ansamblul.
Gandeste ca un jucator de sah. Gandeste toate implicatiile posibile ale miscarilor (pasilor) si ia deciziile care dus spre
rezolvare.
Daca vreodata vei vrea sa blochezi, sa termini ceva, si asta se planifica. Se face dupa un plan respectand principii si
urmarind rezultate.
Revenind la exemplul cu lanul de porumb. Daca vreodata vei intelege ca porumbii nu mai pot fi salvati, ca buruienile
sunt atat de dese si de inalte incat nu mai ai ce face, inainte de a baga plugul in glie, bagi coasa si buruienile
impreuna cu porumbul le vei folosi ca furaj pentru animale.
Invata sa nu irosesti resursele tale, resursele clientului, resursele universului
Invata sa fructifici orice situatie si sa scoti din orice materie prima un produs finit utilizabil, un livrabil pe care sa il poti
vinde
Invata sa transformi timpul in valori
Reteta aplicata
REETA
Reeta (fia de producie) - este un document ce conine ingredientele (input-urile) i paii tehnologici necesari
obinerii unui produs finit (livrabil).
Orice buctar profesionist sau nu folosete reete, fie c sunt scrise de alii fie c sunt scrise de el. Fr reet nu iese
mncarea bun.
Fiecare farmacist folosete la realizarea unui medicament o reet.
Fiecare constructor folosete la realizarea betonului o reet.
Eu nsumi am folosit reeta la realizarea acestui email care este un livrabil ce face parte din faza motivarea
angajailor, din proiectul mbuntire procese din obiectivul numit dezvoltare organizaionala din zona de
dezvoltare numit VP Holding.
Folosesc reete de zece ani i fcnd aceasta am obinut rezultate remarcabile. Reeta este documentul ce conine
inputurile i paii necesari obinerii unui produs finit pe care noi l numim livrabil. n primul rnd trebuie ca fiecare
dintre noi s ne focusm pe un livrabil.
Dac omul nu nelege c tot ce face n viaa lui de zi cu zi trebuie s se transforme n ceva palpabil, omul acela va fi
un om pierdut pentru companie i va fi pierdut i pentru el
S vedem cum folosim aceast reet pentru realizarea unor livrabile:
A) O grmad de lemne adus acas din pdure
B) O sup
C) Un livrabil in cadrul departamentului de proiectare
A) Livrabilul grmada de lemne face parte din faza pregtirea pentru iarn, din proiectul numit anul n curs, din
obiectivul numit familie, din zona de dezvoltare numit viaa mea.
Paii sunt simpli: dup ce mi-am planificat (1. PLANIFICAREA) s aduc acas o grmad de lemne m informez unde
sunt pduri (2. INFORMAREA) n care se fac tieri i care este preul unui metru cub de lemne. Apoi m interesez ce
esen de lemn ar fi mai bine s folosesc: plop, salcm sau stejar. Acum abordez problema i m gndesc (3.
ABORDAREA) la diferitele variante de a tia copacii i de a-i aduce acas, dac merg dimineaa sau dup amiaza,
dac pun un cal sau doi cai la cru, dac dup ce aduc lemnele acas ncep deja s le stivuiesc sau fac aceast
operaie dup ce le aduc pe toate. Urmeaz soluionarea problemei ceea ce nseamn c m hotrsc (4.
SOLUTIONAREA) s tai n pdure salcm, s aduc lemnele acas cu crua cu un cal i c voi stivui lemnele dup ce le
aduc pe toate. Dac pdurarul nu lucreaz sptmna n curs i nici cea viitoare trebuie s fac o replanificare a
doborrii copacilor (5. REPLANIFICAREA) i a transportului lor. n continuare verific c soluia adoptat este cea mai
bun, c preul lemnelor n raport cu puterea caloric este bun, c banii care trebuie pltii pentru transport sunt un
procent rezonabil (6. VERIFICAREA) din costul lemnelor, etc. Urmeaz etapa de realizare efectiv a livrabilului, merg
n pdure, dobor trei copaci (7. REALIZAREA) sunt cunoscute poveti n care omul a mers la pdure, a pus crua i
a dobort copacul direct n cru ca s nu se mai munceasc s-l ncarce deci i dau jos, i toc mrunt astfel nct s
pot eu i cu ajutorul meu sau dac sunt singur, eu singur, s-i urc n cru, deci am grij s i tai de aa natur nct
s pot s-i pun n cru , i ncarc, i transport fcnd cte drumuri trebuie, ct mi-am planificat, i aduc acas, fac
grmada n locul stabilit i acesta este livrabilul. Dup ce l-am realizat mi trec n revist (8. AUTO-VERIFICAREA) paii
pe care i-am urmat i verific c nu am fcut lucruri care s mi aduc penaliti. Dup ce grmada de lemne e aezat
la locul ei, m asigur (9. COROBORAREA) c cei care se ocup din familie cu tiatul lemnelor in buci mai mici si
aprinderea focului sunt mulumii de amplasarea grmezii de lemne. n sfrit predau livrabilul (10. PREDAREA) soiei
care m laud c am fcut o treab bun.
B) n al doilea caz mi planific s fac sup care face parte din faza masa de prnz, din proiectul numit hrana zilnic,
din obiectivul numit susinerea vieii, din zona de dezvoltare viaa mea.
Decizia de a consuma supa e legata de recomandarea medicului. Aa ca pentru mine o sa (1. PLA-NIFICAREA) fac o
supa. Mai nti m informez (2. INFORMAREA) mai aflu despre o alt reet de sup, aflu dac cei care o vor mnca
vor s mnnce ntr-adevr sup de acest fel. tiu c trebuie s fac sup pentru c am discutat c fac sup dar s
vedem de care. S vedem cum o abordez: poate eu vreau sup de roii i partenerul vrea sup de vcu i abordez
(3. ABORDAREA) de aa natur nct fie de acord cu mine. Dup care soluionez, adic hotrsc ce fel de sup fac (4.
SOLUTIONAREA). Caut ingredientele necesare in frigider si cmar si nu le gsesc. Pentru c n-am avut nici roii, nici
carne de vcu (5. REPLA-NIFICAREA) decid sa fac o supa de tieei. Mai verific c supa pot s o i fac cu
ingredientele de care am eu nevoie (6. VERIFICAREA), c le am la mine n frigider. Dup care am lucrul efectiv (7.
REALIZAREA), fac supa, dup care o verific, autoverific (8. AUTOVERIFICAREA) o gust n timp ce o fac, m asigur c ea
e n concordan cu felul doi (9. COROBORAREA), cu salata, mai srat, mai puin srat, dup care am servirea (10.
PREDAREA) i asta a fost ciorba de tiei.
C) Proiectarea: aciune creativ de planificare a organizrii spaiului i materiei, transpus sub form grafic (planuri
i memorii). n scopul crerii unui mod de lucru specific i a eliminrii deficienelor de pe parcursul procesului de
proiectare, s-a definit o reet de proiectare aplicabil fiecrei faze din cadrul unui proiect . Paii din cadrul reetei de
proiectare sunt:
1. PLANIFICAREA proiectantul i stabilete forma, data de predare i inputurile necesare;
2. INFORMAREA - proiectantul i culege informaiile legate de proiect de la celelalte specialiti i din tema de
proiectare;
3. ABORDAREA - constituie modul n care un proiectant i culege informaiile despre un proiect i modul n care intr
n problem. Un mod de a aborda o problem este edina. Un alt mod de a aborda o problem este cu creionul pe
hrtie. Un alt mod de a aborda o problem este o discuie cu un verificator. Un alt mod de a aborda o problem este
o analiz a unui proiect similar;
4. SOLUTIONAREA - reprezint cheia proiectrii. Fr soluionare nu exist proiectare. Soluionarea este cel mai
important moment din fiecare faza pentru fiecare specialitate. Soluionarea este scnteia. Soluionarea nseamn
utilizarea tuturor cunotinelor tehnice pe care le ai i a ntregii experiene, aplicate pentru problematica despre care
tocmai te-ai informat i pe care ai abordat-o corect;
5. REPLANIFICAREA - se face atunci cnd datorit elementelor noi aprute n timpul informrii, abordrii i
soluionrii trebuie fcut o reealonare a termenelor de realizare a livrabilului.
6. VERIFICAREA - care nseamn s transpui n plan, s transpui n memoriu sau s faci calcule.
7. REALIZAREA - Proiectare efectiv este format din studiu de soluie, pri scrise, pri desenate i calcule;
8. AUTOVERIFICAREA - care se efectueaz prin folosirea metodei da capo al fine ;
9. COROBORAREA cu celelalte specialiti - care nseamn corelarea tuturor specialitilor n scopul crerii unui
proiect unitar i funcional;
10. PREDAREA Asamblarea dosarului, transmiterea ctre beneficiar si facturarea.
Este foarte important s urmm paii indicai n reet atunci cnd lucrm la realizarea unui livrabil.
Reeta este esenial, este punctul de plecare n toate aciunile noastre.
ATENTIE!!!
Reeta asigur rezultate bune doar dac este aplicat de profesioniti i de oameni dedicai.
C subcategorie string document sect name sect version date
(VP) management 1 MSM VPH 0 vii_methodology Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 2 MSM VPH 0 vii_methodology Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 3 MSM VPH 1 vii_methodology Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 4 MSM VPH 1 vii_methodology Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 5 MSM VPH 1 vii_methodology Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 6 MSM VPH 1 vii_methodology Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 7 MSM VPH 1 vii_methodology Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 8 MSM VPH 1 vii_methodology Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 9 MSM VPH 1 vii_methodology Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 10 MSM VPH 1 vii_methodology Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 11 MSM VPH 1 vii_methodology Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 12 MSM VPH 1 vii_methodology Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 13 MSM VPH 1 vii_methodology Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 14 MSM VPH 1 vii_methodology Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 16 MSM VPH 2 vii_methodology Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 17 MSM VPH 2 vii_methodology Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 18 MSM VPH 2 vii_methodology Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 19 MSM VPH 2 vii_methodology Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 20 MSM VPH 2 vii_methodology Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 21 MSM VPH 2 vii_methodology Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 22 MSM VPH 2 vii_methodology Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 23 MSM VPH 2 vii_methodology Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 24 MSM VPH 2 vii_methodology Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 25 MSM VPH 2 vii_methodology Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 26 MSM VPH 2 vii_methodology Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 27 MSM VPH 2 vii_methodology Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 28 MSM VPH 2 vii_methodology Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 29 MSM VPH 2 vii_methodology Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 33 MSM VPH 3 vii_methodology Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 34 MSM VPH 3 vii_methodology Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 35 MSM VPH 3 vii_methodology Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 36 MSM VPH 3 vii_methodology Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 37 MSM VPH 3 vii_methodology Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 38 MSM VPH 3 vii_methodology Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 39 MSM VPH 3 vii_methodology Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 40 MSM VPH 3 vii_methodology Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 41 MSM VPH 3 vii_methodology Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 42 MSM VPH 3 vii_methodology Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 43 MSM VPH 3 vii_methodology Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 44 MSM VPH 3 vii_methodology Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 45 MSM VPH 3 vii_methodology Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 46 MSM VPH 3 vii_methodology Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 47 MSM VPH 3 vii_methodology Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 48 MSM VPH 3 vii_methodology Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 49 MSM VPH 3 vii_methodology Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 50 MSM VPH 3 vii_methodology Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 51 MSM VPH 3 vii_methodology Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 52 MSM VPH 3 vii_methodology Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 53 MSM VPH 3 vii_methodology Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 54 MSM VPH 3 vii_methodology Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 55 MSM VPH 3 vii_methodology Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 56 MSM VPH 3 vii_methodology Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 57 MSM VPH 3 vii_methodology Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 58 MSM VPH 3 vii_methodology Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 59 MSM VPH 3 vii_methodology Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 60 MSM VPH 3 vii_methodology Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 61 MSM VPH 3 vii_methodology Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 62 MSM VPH 3 vii_methodology Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 63 MSM VPH 3 vii_methodology Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 64 MSM VPH 3 vii_methodology Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 65 MSM VPH 3 vii_methodology Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 66 MSM VPH 3 vii_methodology Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 67 MSM VPH 3 vii_methodology Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 69 MSM VPH 4 vii_methodology Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 70 MSM VPH 4 vii_methodology Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 71 MSM VPH 4 vii_methodology Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 73 MSM VPH 4 vii_methodology Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 74 MSM VPH 4 vii_methodology Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 75 MSM VPH 4 vii_methodology Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 76 MSM VPH 4 vii_methodology Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 78 MSM VPH 4 vii_methodology Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 79 MSM VPH 4 vii_methodology Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 80 MSM VPH 4 vii_methodology Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 81 MSM VPH 4 vii_methodology Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 95 MSM VPH 4 vii_methodology Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 96 MSM VPH 4 vii_methodology Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 98 MSM VPH 4 vii_methodology Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 100 MSM VPH 4 vii_methodology Ed.1 Rev.001 4/14/2014
4/14/2014
(VP) management 101 MSM VPH 4 vii_methodology Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 103 MSM VPH 4 vii_methodology Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 104 MSM VPH 4 vii_methodology Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 105 MSM VPH 4 vii_methodology Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 107 MSM VPH 4 vii_methodology Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 108 MSM VPH 4 vii_methodology Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 109 MSM VPH 4 vii_methodology Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 110 MSM VPH 4 vii_methodology Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 111 MSM VPH 4 vii_methodology Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 112 MSM VPH 4 vii_methodology Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 130 MSM VPH 4 vii_methodology Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 131 MSM VPH 4 vii_methodology Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 132 MSM VPH 4 vii_methodology Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 133 MSM VPH 4 vii_methodology Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 134 MSM VPH 4 vii_methodology Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 135 MSM VPH 4 vii_methodology Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 136 MSM VPH 4 vii_methodology Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 137 MSM VPH 4 vii_methodology Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 138 MSM VPH 4 vii_methodology Ed.1 Rev.001 4/14/2014
www management 148 MSM VPH 4 vii_methodology Ed.1 Rev.001 4/14/2014
www management 149 MSM VPH 4 vii_methodology Ed.1 Rev.001 4/14/2014
www management 150 MSM VPH 4 vii_methodology Ed.1 Rev.001 4/14/2014
www management 151 MSM VPH 4 vii_methodology Ed.1 Rev.001 4/14/2014
www management 152 MSM VPH 4 vii_methodology Ed.1 Rev.001 4/14/2014
www management 153 MSM VPH 4 vii_methodology Ed.1 Rev.001 4/14/2014
www management 154 MSM VPH 4 vii_methodology Ed.1 Rev.001 4/14/2014
www management 155 MSM VPH 4 vii_methodology Ed.1 Rev.001 4/14/2014
www management 156 MSM VPH 4 vii_methodology Ed.1 Rev.001 4/14/2014
www management 157 MSM VPH 4 vii_methodology Ed.1 Rev.001 4/14/2014
www management 158 MSM VPH 4 vii_methodology Ed.1 Rev.001 4/14/2014
www management 159 MSM VPH 4 vii_methodology Ed.1 Rev.001 4/14/2014
www management 160 MSM VPH 4 vii_methodology Ed.1 Rev.001 4/14/2014
www management 161 MSM VPH 4 vii_methodology Ed.1 Rev.001 4/14/2014
www management 162 MSM VPH 4 vii_methodology Ed.1 Rev.001 4/14/2014
www management 178 MSM VPH 4 vii_methodology Ed.1 Rev.001 4/14/2014
www management 179 MSM VPH 4 vii_methodology Ed.1 Rev.001 4/14/2014
www management 180 MSM VPH 4 vii_methodology Ed.1 Rev.001 4/14/2014
www management 181 MSM VPH 4 vii_methodology Ed.1 Rev.001 4/14/2014
www management 187 MSM VPH 4 vii_methodology Ed.1 Rev.001 4/14/2014
www management 188 MSM VPH 4 vii_methodology Ed.1 Rev.001 4/14/2014
www management 189 MSM VPH 4 vii_methodology Ed.1 Rev.001 4/14/2014
www management 190 MSM VPH 4 vii_methodology Ed.1 Rev.001 4/14/2014
www management 191 MSM VPH 4 vii_methodology Ed.1 Rev.001 4/14/2014
www management 192 MSM VPH 4 vii_methodology Ed.1 Rev.001 4/14/2014
www management 192 MSM VPH 4 vii_methodology Ed.1 Rev.001 4/14/2014
www management 192 MSM VPH 4 vii_methodology Ed.1 Rev.001 4/14/2014
www management 192 MSM VPH 4 vii_methodology Ed.1 Rev.001 4/14/2014
www management 192 MSM VPH 4 vii_methodology Ed.1 Rev.001 4/14/2014
www management 192 MSM VPH 4 vii_methodology Ed.1 Rev.001 4/14/2014
www management 192 MSM VPH 4 vii_methodology Ed.1 Rev.001 4/14/2014
www management 192 MSM VPH 4 vii_methodology Ed.1 Rev.001 4/14/2014
www management 192 MSM VPH 4 vii_methodology Ed.1 Rev.001 4/14/2014
www management 192 MSM VPH 4 vii_methodology Ed.1 Rev.001 4/14/2014
www management 192 MSM VPH 4 vii_methodology Ed.1 Rev.001 4/14/2014
www management 192 MSM VPH 4 vii_methodology Ed.1 Rev.001 4/14/2014
www management 192 MSM VPH 4 vii_methodology Ed.1 Rev.001 4/14/2014
www management 192 MSM VPH 4 vii_methodology Ed.1 Rev.001 4/14/2014
www management 192 MSM VPH 4 vii_methodology Ed.1 Rev.001 4/14/2014
www management 192 MSM VPH 4 vii_methodology Ed.1 Rev.001 4/14/2014
www management 192 MSM VPH 4 vii_methodology Ed.1 Rev.001 4/14/2014
www management 192 MSM VPH 4 vii_methodology Ed.1 Rev.001 4/14/2014
www management 192 MSM VPH 4 vii_methodology Ed.1 Rev.001 4/14/2014
www management 192 MSM VPH 4 vii_methodology Ed.1 Rev.001 4/14/2014
www management 192 MSM VPH 4 vii_methodology Ed.1 Rev.001 4/14/2014
www management 192 MSM VPH 4 vii_methodology Ed.1 Rev.001 4/14/2014
www management 192 MSM VPH 4 vii_methodology Ed.1 Rev.001 4/14/2014
www management 192 MSM VPH 4 vii_methodology Ed.1 Rev.001 4/14/2014
www management 192 MSM VPH 4 vii_methodology Ed.1 Rev.001 4/14/2014
cap
i
ii
iii
CONTENT
Fi de producie
Un manager este un adevrat lupttor cu entropia!
Managerul are nevoie de mecanisme. Mecanismele puterii trebuie nsuite. Se ncepe cu managementul. Dup
management urmeaz auditul care identific ce nu merge bine/posibilele riscuri. Se face managementul
resurselor care se identific i se nelege, urmnd ca organizaia s fie dezvoltat.
Managerul ncepe ziua de lucru cu o pauz de 30 de minute
Pauza de la nceputul zilei const n faptul c acesta nu scrie sau citete e-mail-uri, nu sun sau rspunde la
telefon (excepie dac este sunat de Preedintele VP Holding), nu face i nu primete vizite. Rmne cu sine
nsui. Managerul i va stabili prioritile, va nota planul de lucru pentru ziua n curs i ideile noi ce pot fi folosite
la soluionarea temelor.
Apoi el trebuie s:
Ia la cunotin despre toate proiectele n curs ale companiei;
S verifice corespondena i s rspund la email-uri (clare, cu subiect, fraze scurte, precise, concise, n limba
rii destinatarului, iar la final o not cu ce ateapt exact s primeasc ca rspuns);
S dea sarcini;
S convoace i s participe la edine;
S aprobe sau s cear aprobri;
S planifice sarcini (o sarcin trebuie s conin foarte clar obiectiv i termen de execuie);
S valideze.
Pauza de la sfritul zilei const n faptul c acesta i rememoreaz ce a fcut pe parcursul zilei, i noteaz teme,
proiecte i alte sarcini care apar de monitorizat sau de planificat. Raporteaz pentru a doua zi toate sarcinile
nendeplinite urmnd ca mai apoi s ia msuri de remediere. Managerul NU MUNCETE, CI GNDETE!
Fie de productie Project Manager
a.Initiating / rebooting (initializare si reinitializare)
completeaz Matricea proiectului, actualizeaz Matricea proiectului pe parcursul derulrii proiectului;
elaboreaz i transmite beneficiarului Raportul de activitate 0;
project managerul este cel ce initiaza estimarea bugetului si reactualizeaza permanent bugetul. PROJECT
MANAGERUL este gestionarul bugetului proiectului.
gestioneaz bugetul de ore alocat edinelor i deplasrilor pe proiecte;
gestioneaz situaia plilor efectuate pe etape de lucrri, modul de corectie a platilor efectuate eronat si
achitarea eventualelor restanelor;
ntocmete cash-flow-ul proiectului;
se asigur c se emit facturi ctre Beneficiar n conformitate cu tranele de plat trecute n contract; asigur
controlul costurilor lucrrilor prin personal specializat; verific din punct de vedere calitativ i cantitativ lucrrile
prezentate la plat; valideaz situaiile de plat transmise de ctre antreprize;
reinitializeaza proiectul atunci cand analiza de risc impune o astfel de masura
b.Planning/ planificare si replanificare/ buget
elaboreaza graficul gant pe care il tansmite departamentului de planificare si previziune n vederea planificrii; se
asigur c sunt planificate toate activitile i c acestea se desfoar n conformitate cu planificarea;
elaboreaz programul de desfurare a licitaiilor
planific livrabilele proiectului (startarea i ncheierea unui livrabi). Se asigura ca livrabilele respecta pasii retetei
VPH
replanific activitile n funcie de riscurile sau alte evenimente neprevzute ce apar n derularea proiectelor;
c.Leading/ comunicare, coordonare
actualizeaz zilnic Story-ul proiectului/ proiectelor pe care le coordoneaza;
analizeaza zilnic lista de proiecte i planificatoarele tuturor proiectelor de care este responsabil;
analizeaz permanent: matricea, bugetul i planificarea proiectului.
asigur frontul de lucru necesar derulrii proiectelor;
comunica permanent tuturor entitatilor implicate in prioiect orice informatie noua de orice natura
elaboreaz i actualizeaz periodic centralizatorul cu persoanele implicate n proiect;
gestioneaz activitile desfurate n domeniul SSM;
identifica necesarul de specialiti externi/subcontractani i urmrete semnarea contractelor/anexelor cu
acetia;
instruiete pe cei implicai n proiect i le ofer suficiente informaii pentru realizarea sarcinilor;
intelege clauzele i termenele contractuale referitoare la proiect;
ofer soluii, recomandri echipei pentru realizarea proiectului;
organizeaz edine de lucru sptmnale cu prile implicate n proiect;
se asigura de intelegerea si aplicarea clauzele i termenele contractuale referitoare la proiect;
stabilete echipa interna;
d.Monitoring (monitorizare si raportare)
elaboreaza i transmite Raportul de progres (n cazul proiectelor pe fonduri nerambursabile);
elaboreaza, actualizeaz i urmrete graficul general de execuie;
elaboreaz rapoarte; transmite rapoarte de activitate periodic (saptamanale sau lunare)
monitorizeaza ndeplinirea sarcinilor i intervine ori de cte ori constat existena unor probleme;
raporteaz superiorilor ierarhici toate problemele care intervin n implementarea proiectului;
solicit colaboratorilor i membrilor echipei raportri periodice cu privire la stadiul implementrii proiectului;
verific graficele detaliate de execuie ntocmite de antreprize i modul de integrare a acestora n graficul
general al investiiei;
e.Risk
efectueaza (periodic si de oricate ori constata necesitateasedinte) sedinte de analiza a riscurilor, completeaza
matricea riscurilor si aplica planul de masuri
elaboreaz notificri/ntiinri legate de proiecte, ori de cte ori constat necesitatea;
evalueaz n permanen riscurile existente legate de proiect;
intervine cu diplomaie pentru eliminarea tensiunilor aprute ntre persoanele implicate n proiect;
se asigura ca se primeste confirmare scris pentru orice coresponden purtat pe parcursul desfurrii
proiectului;
se asigur c are copii dup toate contractele i actele aferente proiectelor de care este responsabil i le pune la
dispoziie celor implicai n proiect;
se asigur c proiectul trece prin toate etapele de verificare intern;
se asigur c toate documentaiile care au termene de valabilitate finite sunt nregistrate i au setate termene;
se asigur c toate modificrile survenite n proiect sunt aprobate n conformitate cu fluxurile stabilite n
matricea rolurilor;
se asigur de controlul costurilor lucrrilor prin personal specializat;
se asigur de valabilitatea contractelor de servicii;
se asigur de valabilitatea documentelor (ex: avize i autorizaii) aferente proiectelor;
solicit departamentului Juridic analiza actelor aferente proiectului;
solicit efului de proiect elaborarea Temei de Proiectare i a Fiei de date intangibile;
solutioneaza i implementeaz msuri pentru reducerea/eliminarea riscurilor aferente proiectelor;
urmeaz procedurile interne pentru verificarea documentaiei tehnice i validarea/aprobarea ei conform
matricei rolurilor;
verific corectitudinea realizrii pailor proiectului;
verific dac livrabilul respectiv se ncadreaz n termenele asumate prin contract;
verific toate documentaiile aferente proiectului;
f.closing
organizeaz i particip la procedurile de finalizare a proiectului;
asigur arhivarea documentelor si documentatiilor proiectului la finalizarea acestuia.
asigur asisten pentru Beneficiar pe durata de garanie contractual;
asigur organizarea recepiei finale la terminarea perioadei de garanie contractuale.
elaboreaz i trimite ctre beneficiar raportul final al proiectului;
Raportul
Raportul MP cu MG/ME/Proiectant
Project Manager/ Manager
Project Managerul este un manager focusat pe un proiect.
Managerul este un Project Manager focusat pe proiectul denumit firm .
Project Managerul va urmri s ating obiectivele, s se respecte graficul de execuie al proiectului i s se
respecte calitatea realizrii proiectului.
Obligaia unui Project Manager este de a interaciona cu unitile executive i de a planifica proiectele de care
este responsabil.
ntre un Project Manager i Proiectant atunci cnd exist riscul apariiei unei situaii conflictuale aceasta trebuie
atenuat i s nu fie permis extinderea ei. Orice posibil disput trebuie s fie abordat dintr-o perspectiv
constructiva i totdeauna s existe respectul reciproc.
Relaia dintre Project Manager i proiectant trebuie s aib ca scop principal mbuntirea permanent a
proiectului.
Rolul Project Managerului nu se va ncheia niciodat anticipat ci un Project Manager i va ncheia misiunea
atunci cnd proiectul se finalizeaz.
Project Managerul va interaciona n mod prioritar cu eful de departament evitnd interaciunea cu cei din
subordinea acestuia. Totdeauna va urmri s obin un produs calitativ i va avea n vedere s respecte termenii
conform planificrii proiectului.
n general, rolul unui Project Manager este planificarea proiectului. Rolul unui Manager Executiv este s fie un
bun executant i n acest fel este responsabil de calitatea execuiei. Rolul unui Manager General este s asigure
calitatea i predarea n timp a documentaiei.
C subcategorie string document sect name sect version date
management 1
MSM VPH
i viii_daily Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 2
MSM VPH
i viii_daily Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 3
MSM VPH
i viii_daily Ed.1 Rev.001
4/14/2014
(VP) management 4
MSM VPH
i viii_daily Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 5
MSM VPH
i viii_daily Ed.1 Rev.001
4/14/2014
(VP) management 6
MSM VPH
i viii_daily Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 7
MSM VPH
i viii_daily Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 8
MSM VPH
i viii_daily Ed.1 Rev.001
4/14/2014
(VP) management 9
MSM VPH
i viii_daily Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 10
MSM VPH
i viii_daily Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 11
MSM VPH
i viii_daily Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 12
MSM VPH
i viii_daily Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 13
MSM VPH
i viii_daily Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 14
MSM VPH
i viii_daily Ed.1 Rev.001
4/14/2014
(VP) management 15
MSM VPH
i viii_daily Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 16
MSM VPH
i viii_daily Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 17
MSM VPH
i viii_daily Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 18
MSM VPH
i viii_daily Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 19
MSM VPH
ii viii_daily Ed.1 Rev.001
4/14/2014
(VP) management 20
MSM VPH
ii viii_daily Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 21
MSM VPH
ii viii_daily Ed.1 Rev.001
4/14/2014
(VP) management 22
MSM VPH
ii viii_daily Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 23
MSM VPH
ii viii_daily Ed.1 Rev.001
4/14/2014
(VP) management 24
MSM VPH
ii viii_daily Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 25
MSM VPH
ii viii_daily Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 26
MSM VPH
ii viii_daily Ed.1 Rev.001
4/14/2014
(VP) management 27
MSM VPH
ii viii_daily Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 28
MSM VPH
ii viii_daily Ed.1 Rev.001
4/14/2014
(VP) management 29
MSM VPH
ii viii_daily Ed.1 Rev.001
4/14/2014
(VP) management 30
MSM VPH
ii viii_daily Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 31
MSM VPH
ii viii_daily Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 32
MSM VPH
ii viii_daily Ed.1 Rev.001
4/14/2014
(VP) management 33
MSM VPH
ii viii_daily Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 34
MSM VPH
ii viii_daily Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 35
MSM VPH
ii viii_daily Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 36
MSM VPH
ii viii_daily Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 37
MSM VPH
ii viii_daily Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 38
MSM VPH
ii viii_daily Ed.1 Rev.001
4/14/2014
(VP) management 39
MSM VPH
ii viii_daily Ed.1 Rev.001
4/14/2014
(VP) management 40
MSM VPH
ii viii_daily Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 41
MSM VPH
ii viii_daily Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 42
MSM VPH
ii viii_daily Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 43
MSM VPH
ii viii_daily Ed.1 Rev.001
4/14/2014
(VP) management 44
MSM VPH
ii viii_daily Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 45
MSM VPH
ii viii_daily Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 46
MSM VPH
ii viii_daily Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 47
MSM VPH
ii viii_daily Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 48
MSM VPH
ii viii_daily Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 49
MSM VPH
ii viii_daily Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 50
MSM VPH
ii viii_daily Ed.1 Rev.001
4/14/2014
(VP) management 51
MSM VPH
ii viii_daily Ed.1 Rev.001
4/14/2014
(VP) management 52
MSM VPH
ii viii_daily Ed.1 Rev.001
4/14/2014
(VP) management 53
MSM VPH
ii viii_daily Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 54
MSM VPH
ii viii_daily Ed.1 Rev.001
4/14/2014
(VP) management 55
MSM VPH
ii viii_daily Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 56
MSM VPH
ii viii_daily Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 57
MSM VPH
ii viii_daily Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 58
MSM VPH
ii viii_daily Ed.1 Rev.001
4/14/2014
(VP) management 59
MSM VPH
ii viii_daily Ed.1 Rev.001
4/14/2014
(VP) management 60
MSM VPH
ii viii_daily Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 61
MSM VPH
ii viii_daily Ed.1 Rev.001
4/14/2014
(VP) management 62
MSM VPH
ii viii_daily Ed.1 Rev.001
4/14/2014
(VP) management 63
MSM VPH
ii viii_daily Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 64
MSM VPH
ii viii_daily Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 65
MSM VPH
ii viii_daily Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 66
MSM VPH
ii viii_daily Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 67
MSM VPH
ii viii_daily Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 68
MSM VPH
ii viii_daily Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 69
MSM VPH
ii viii_daily Ed.1 Rev.001
4/14/2014
(VP) management 70
MSM VPH
ii viii_daily Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 71
MSM VPH
ii viii_daily Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 72
MSM VPH
ii viii_daily Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 73
MSM VPH
ii viii_daily Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 74
MSM VPH
ii viii_daily Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 75
MSM VPH
ii viii_daily Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 76
MSM VPH
ii viii_daily Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 77
MSM VPH
ii viii_daily Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 78
MSM VPH
ii viii_daily Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 79
MSM VPH
ii viii_daily Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 80
MSM VPH
iii viii_daily Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 81
MSM VPH
iii viii_daily Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 82
MSM VPH
iii viii_daily Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 83
MSM VPH
iii viii_daily Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 84
MSM VPH
iii viii_daily Ed.1 Rev.001
4/14/2014
(VP) management 85
MSM VPH
iii viii_daily Ed.1 Rev.001
4/14/2014
(VP) management 86
MSM VPH
iii viii_daily Ed.1 Rev.001
4/14/2014
(VP) management 87
MSM VPH
iii viii_daily Ed.1 Rev.001
4/14/2014
(VP) management 88
MSM VPH
iii viii_daily Ed.1 Rev.001
4/14/2014
(VP) management 89
MSM VPH
iii viii_daily Ed.1 Rev.001
4/14/2014
(VP) management 90
MSM VPH
iii viii_daily Ed.1 Rev.001
4/14/2014
cap
i
ii
iii
iv
v
vi
vii
vii
vii
ix
CONTENT
Timpul ax intangibil n Project Management
n Project Management nu poi s cumperi timp! Pe axa timpului n proiect nu exist pauz!
Nu exist back , ci exist numai play la vitez normal de secund pe secund, de aceea planificarea este extrem de
important n cadrul unui proiect.
n cadrul unui proiect, timpul nu este utilizat ca resurs, ci timpul este folosit ca ax intangibila, deoarece resursa
este omul iar timpul este o ax n cadrul proiectului.
Pe axa timpului, trebuie analizate resursele necesare realizrii livrabilelor si atingerii milestone-urilor de proiect, iar
rolul Project Managerului este s se asigure c proiectul este viabil, c se susine i c se finalizeaz.
Intangibilitatea axei timpului a dus la naterea noiunii de DRUM CRITIC.
Drumul critic este drumul cel mai scurt marcat cu LIVRABILELE MILESTONE. n fapt drumul critic este o ax a timpului
compus din succesiunea de segmente de timp ale LIVRABILELOR (proceselor) care nu se pot ncepe pn nu se
termin altele (livrabilele MILESTONE). De reinut c orice ntrziere pe DRUMUL CRITIC se poate recupera doar prin
mrirea vitezei de lucru pe celelalte livrabile milestone aflate pe partea dreapt a axei timpului.
Principii
Termin ct mai repede. Prelungirea poate aduce costuri i crete gradul de risc al proiectului.
Pune-i n mpd continuu ntrebri, analizeaz, caut rspunsuri. Un proiect nou pentru un Project Manager nseamn
un proiect necunoscut. De aceea Project Managerul nainte de a planifica proiectul se va asigura c deine datele
necesare pentru a-l starta. n cazul n care proiectul se starteaz fr a fi cunoscute datele eseniale, proiectul nu va
putea fi planificat corect i resursele vor fi folosite nestrategic i nu vor putea fi recuperate.
Mai nti nvei cum s , pentru ca apoi s .
Scopul este s terminm, nu s lucrm. A lucra nu este scop, ci mijloc.
Puterea fr tiin este vulnerabil. tiina fr putere este inaplicabil.
Project Managerul va proteja interesele proiectului i va asigura ndeplinirea obiectivului propus prin natura
proiectului. (Principiul protejrii intereselor proiectului)
Instrumente i metode de lucru n Project management
Instrument VS Metod. Instrumentul este o unealt de lucru pe care o folosesc n cadrul unei metode. Metoda este
o direcie, un set de principii.
Exemplu: coasa este un instrument de lucru pe care o folosesc prin metoda lucrativ pentru a cosi i prin metoda
defensiv pentru a m apra de dumani. Este bine cunoscut faptul c artele mariale s-au dezvoltat de-a lungul
timpului prin utilizarea de ctre rani a instrumentelor de lucru agrare n scop defensiv sau ofensiv.
Un Project Manager va utiliza instrumentul specific metodei n funcie de context!
Instrumente Project Manager
Principalele instrumente de lucru ale Project Managerului sunt grupate in:
OWN INSTRUMENTS: Blackberry (NOTES, CHAT, virtual meetings), Outlook Email, TMS
SHARE INSTRUMENTS: contractul, Project`s Matrix, edina
OWN INSTRUMENTS:
Blackberry NOTES: agenda vie a oricrui angajat al VPH. Se sincronizeaza automat prin serverul microsoft
interchange cu NOTES outlook.
Blackberry chat: mijloc de comunicare al oricrui angajat al VPH
Blackberry virtual meetings: modalitatea prin care cream si participam la discutii de lucru virtuale
E-mail: pota electronic care permite transmiterea de informaii instantaneu ntr-o cantitate mai mare i sub forme
diverse.
TMS-ul
planific livrabile.
planific deadline-uri.
planific milestone-uri.
urmrete execuia livrabilelor.
urmrete respectarea deadline-urilor.
urmrete respectarea milestone-urilor.
Eu ca Project Manager planific i urmresc cu ajutorul TMS-ului.
Tot ce este enumerat mai sus, TMS-ul tie s fac. Deci eu pot planifica i urmri n TMS Prin livrabile vizibile i
livrabile input, eu ca Project Manager pot scoate gantt-uri i grafice de activitate. Le pot scoate i pune direct n
matrice.
Am in vedere ca este interzis s planific i s urmresc n alt parte dect n TMS.
Am in vedere ca este interzis s fac gantt-uri i grafice n alt parte dect n TMS.
Aa cum zugravul folosete trafaletul, aa PM folosete planificatoare grafice. Aa cum antrepriza i d zugravului
trafaletul, aa VPH i d PM-ului TMS-ul. Chiar dac zugravul prefer un trafalete de burete cu mner de cauciuc, lat
de 30 cm, el i va face treaba cu ce i pune la dispoziie antrepriza. Chiar dac un PMprefer agenda sau excel-ul, i
va face totui treaba cu ce i-a pus la dispoziie VP Holding, adic TMS-ul.
PM planific, planific livrabile, deadline-uri, milestone-uri, urmrete execuia livrabilelor, respectarea deadline-
urilor, milestone-urilor. Totul cu ajutorul TMS-ului. TMS-ul tie s fac totul. Prin intermediul lui PM-ul poate planifica
i urmri n TMS. Prin intermediul livrabilelor vizibile i input, PM-ul poate genera Gantt-uri i grafice de activitate,
punndu-le direct n matrice. Un alt lucru uor de fcut cu ajutorul TMS-ului este updatarea replanificarea. Dac
PM-ul nu poate realiza aceste lucruri nseamn c nu cunoate TMS-ul i va fi nevoit s nvee s-l foloseasc. Dac
PM-ul poate realiza toate acestea, atunci nu-i rmne dect s planifice i s urmreasc. Este interzis planificarea i
urmrirea n afara TMS-ului! Este interzis generarea de Gantt-uri i grafice n afara TMS-ului!
PM trebuie s nvee TMS-ul ca planificator de proiecte i ca soft ultra specializat n realizarea graficelor Gantt ale
proiectelor. ntre angajai se va folosi corect numele i codul livrabilului din TMS. Un PM poate planifica i urmri
chiar i un proiect care e fcut integral de firme externe prin livrabile input, iar PM-ul va primi tem de o or pentru
verificare livrabil. Deci TMS-ul poate face absolut tot ce are nevoie un PM!
Project Managerul planific.
SHARE INSTRUMENTS:
Contractul: reprezint instrumentul care stabilete relaia dintre actorii participani n cadrul proiectului. Sarcina
Project Managerului este de a nelege relaia cu beneficiarul, dar i relaiile contractuale dintre toi participanii din
cadrul proiectului. Trebuie nelese obligaiile i drepturile contractului.
Sarcina PM-ului este de a nelege relaia cu beneficiarul, dar i relaiile contractuale dintre toi participanii din
cadrul proiectului. Trebuie nelese obligaiile i drepturile contractului.
Matricea proiectului: Reprezint un cumul de categorii ale ntregului proiect. Dac proiectul este un cumul de
informaii, un cumul de resurse aranjate pe o ax a timpului pentru atingerea unui obiectiv, matricea este cadrul
schematic n care se clasific i se deruleaz toate resursele fluide i transferabile ale proiectului. PM se va asigura c
pentru orice proiect se creeaz o matrice de proiect.
Matricea este construit cu:
parte introductiv, cu o schem a rolurilor tuturor actanilor implicai
o list de distribuie, de responsabiliti, a milestone-urilor, a inputurilor
un raport de risc al proiectului
o seciune alocat istoricului proiectului (story of the project).
o seciune alocat minutelor de edine (meeting minutes) care vor fi organizate pe proiectul respectiv.
edina este o form de dezbatere pe baza unor subiecte care au legtur cu proiectul. edina va avea totdeauna un
scop care va ajuta in identificarea punctelor de discuie, iar la final vor fi concluzionate hotrrile luate. Acestea
reprezint rezultatul tangibil al edinei.
edinele de lucru:
sptmnale (organizate de Managerul General pe toate proiectele)
extraordinare (organizate de Managerul Executiv/Managerul de Proiect/ eful de Proiect/Beneficiar ori de cte ori
este nevoie). Planificarea conine data, locaia, participanii, subiectele de discutat, scopul edinei
(aprobare/validare/suspendare/modificare/semnare) i materiale input; se face cu minim 48 de ore nainte i se
accept comentarii cu privire la orice subiect cu cel mult 24 de ore nainte de data edinei.
Not: doar dac ai definit scopul poi s planifici edina, poi s defineti paii i punctele de discuie din cadrul
edinei. Poi s stabileti cine s participe, poi nelege care sunt factorii decizionali i i poi conduce pe direcia
necesar pentru a atinge scopul edinei. Cum s termini ceva dac nu ai definit ce conine acel ceva, care este
gradul de finisaj?
Metode de management
Metoda Comparaiei Pentru a planifica, compari situaia de planificat cu proiecte similare pe care le-ai desfurat cu
succes. Planific proiecte din diferite domenii fcnd analogie cu domeniile cunoscute de tine. Identific un domeniu
pe care l cunoti i care are puncte comune cu domeniul n cauz i planific similar- presupune compararea
inteligent a proiectului aflat n desfurare cu altele similare sau chiar diferite cu scopul de a alege soluii i a lua
decizii n cunotin de cauz. Este universal valabil. Se va folosi ntotdeauna n paralel cu alte metode
Metoda Tabula Rasa: i nchipui c eti primul om de pe pmnt. Nu tii nimic i ncepi s inventezi. Dup ce
inventezi te documentezi i apoi i corectezi inveniile: dac mai nti te documentezi, urmeaz inevitabil s plagiezi,
dac nu te documentezi eti obligat s creezi. Planificare: Ce voi face... Aceast metod se aplic n management
atunci cnd pe axa timpului nu am plasat nc nimic i ncepem s o construim n ntregime plecnd de la resurse.
Trebuie neles dac resursele ajut la construirea axei intangibile a proiectului.
Metoda Future Happened (a viitorului deja ntmplat): Metoda plasrii ntr-un viitor posterior finalizrii proiectului;
de acolo ncerci s vezi ce este realizat, cine a realizat, cum a realizat i n ct timp.
Metoda Da Capo Al Fine: Reiei de cteva ori povestea, ordinea cronologic i ncerci s gseti bree i s o fixezi se
caut punctele de completat, se completeaz i se ia de la capt.
Metoda Divide et Impera: Metoda Divizrii i Coordonrii - Divizi pentru a putea nelege. Divizi n funcie de
amploare i numr de pri implicate n aa fel nct s poi s gestionezi fiecare aspect. mpari corect task-urile i
intervalele de timp.
Metoda Iunctis viribus (Unirea face fora):Atunci cnd gestionezi lucruri foarte mrunte le aduni ntr-o form pe care
s o poi controla la nivel mental, pentru a nu consuma mai multe resurse dect e necesar. Unifici ca s poi controla -
presupune inversul metodei anterioare, adic n urma unei bune gestionri a prilor compactarea lor va duce la o
imagine de ansamblu ce poate fi mai usor perceput de mentitatile implicate.
Metoda Analizei diverselor posturi/perspective (dezvoltare, finanare, etc.): managerul se pune n diferite posturi n
funcie de ce anume are de realizat, ntorcnd, observnd i dezbrcnd mai multe perspective, nelegnd, n final,
esena.
Metoda definirii rolurilor i seleciei actorilor: Trebuie s stabileti rolurile i sarcinile entitatilor n desfurarea
proiectului. Dup aceea trebuie s te asiguri c selectezi oamenii potrivii pentru sarcinile definite.
Metoda instruirii entitilor implicate n proiect: Se asigur c entitile implicate n proiect tiu ce au de fcut.
Project Managerul are in vedere punerea la dispoziia celor interesai a materialelor pe care trebuie s le consulte.
Reguli de instruire:
se face plan de instruire stabilindu-se frecvena cu care se instruiesc cursanii i curricula cursului, respectndu-se cu
strictee.
se citete foarte clar i exact coninutul unui capitol sau punct, iar n cazul n care sunt nelmuriri sau trainer-ul simte
nevoia s fac adugiri va folosi termenul parantez pentru a expune ideea.
cursurile se vor nregistra, iar transcrierea se va face numai pentru surplus, ceea ce nseamn c va avea cursul n
fa, iar realizatorul suportului de curs va analiza dup fiecare curs informaia n scopul updatrii acestuia.
ALTE METODE
"Lorem ipsum dolor sit amet, consectetur adipisicing elit, sed do eiusmod tempor incididunt ut labore et dolore
magna aliqua. Ut enim ad minim veniam, quis nostrud exercitation ullamco laboris nisi ut aliquip ex ea commodo
consequat. Duis aute irure dolor in reprehenderit in voluptate velit esse cillum dolore eu fugiat nulla pariatur.
Excepteur sint occaecat cupidatat non proident, sunt in culpa qui officia deserunt mollit anim id est laborum."
Step by Step
"Lorem ipsum dolor sit amet, consectetur adipisicing elit, sed do eiusmod tempor incididunt ut labore et dolore
magna aliqua. Ut enim ad minim veniam, quis nostrud exercitation ullamco laboris nisi ut aliquip ex ea commodo
consequat. Duis aute irure dolor in reprehenderit in voluptate velit esse cillum dolore eu fugiat nulla pariatur.
Excepteur sint occaecat cupidatat non proident, sunt in culpa qui officia deserunt mollit anim id est laborum."
metoda tayloring&adjustemend
"Lorem ipsum dolor sit amet, consectetur adipisicing elit, sed do eiusmod tempor incididunt ut labore et dolore
magna aliqua. Ut enim ad minim veniam, quis nostrud exercitation ullamco laboris nisi ut aliquip ex ea commodo
consequat. Duis aute irure dolor in reprehenderit in voluptate velit esse cillum dolore eu fugiat nulla pariatur.
Excepteur sint occaecat cupidatat non proident, sunt in culpa qui officia deserunt mollit anim id est laborum."
metoda adding&update
"Lorem ipsum dolor sit amet, consectetur adipisicing elit, sed do eiusmod tempor incididunt ut labore et dolore
magna aliqua. Ut enim ad minim veniam, quis nostrud exercitation ullamco laboris nisi ut aliquip ex ea commodo
consequat. Duis aute irure dolor in reprehenderit in voluptate velit esse cillum dolore eu fugiat nulla pariatur.
Excepteur sint occaecat cupidatat non proident, sunt in culpa qui officia deserunt mollit anim id est laborum."
metoda macro to micro
"Lorem ipsum dolor sit amet, consectetur adipisicing elit, sed do eiusmod tempor incididunt ut labore et dolore
magna aliqua. Ut enim ad minim veniam, quis nostrud exercitation ullamco laboris nisi ut aliquip ex ea commodo
consequat. Duis aute irure dolor in reprehenderit in voluptate velit esse cillum dolore eu fugiat nulla pariatur.
Excepteur sint occaecat cupidatat non proident, sunt in culpa qui officia deserunt mollit anim id est laborum."
Metodele si principii de management extrase din viaa de zi cu zi
Metodele si principii de management extrase din viaa de zi cu zi (experien), memorie, proverbe sau scrieri.
Managerul judec i analizeaz toate ntmplrile din viaa real pentru a le sintetiza n principii aplicabile ulterior.
Extragerea principiilor de management este o metod de dezvoltare personal care presupune notarea principiilor
relevante. Dup ce sunt extrase ele trebuie consumate, conform zicalei Bate fierul ct e cald! Dac managerul nu
este contient c o afacere l plaseaz ntotdeauna ntre ciocan i nicoval, poate ajunge strivit sub greutatea
propriului ciocan.
Cine se scoala de dimineata departe ajunge
E o vorba din batrani
(Va recomand asa cum am mai recomandat, sa cititi povestea vorbei de anton pan. E plina de intelepciune. Eu am
citit-o pana acum de cel putin 5 ori. Mai am pana la 40 :). Insa daca ma mai eliberez primit sa o citesc)
Cum sa fac eu sa ma mai eliberez, e o vorba pe care mi-o zic in fiecare seara
Imi zic doar seara pentru ca dimineata imi zic: cine se scoala de dimineata departe ajunge
Raspunsul la cum sa fac - il am. Si anume, sa va fac pe voi sa faceti totul in locul meu. Si pana la urma nu e asa greu ce
va cer. Voi 200, eu singur. Imi dati cate 10 minute pe zi fiecare din voi si castig 2000 de minute pe care nu am cum sa
le consum intr-o zi (o zi are 1440 minute)Usor de zis, greu de facut
Alta vorba
Si de ce greu?
Pentru ca: cine se scoala de dimineata departe ajunge, functioneaza cu cateva conditii
Sa ai incaltaminte buna, haine adecvate vremii si hrana pentru drum (instrumente de lucru, echipamente de
protectie, combustibil, consumabile)
Sa stii cine esti
Sa stii unde vrei sa ajungi
Daca aceste conditii nu le ai nu ajungi nicaieri
Te opresti pe drum, si uneori te opresti chiar pe ald drum
Primaa conditie, resursele, e asigurata de firma
Va dam instrumente de lucru si consumabile
Cine sunteti, inca nu stiti. Incerc din rasputeri sa va fac sa intelegeti ca a fi Nume Prenume este simplu, dar a fi un
membru al unei echipe este complicat.
Unde trebuie sa ajungeti va spunem zilnic, dar putini vad, putini inteleg traseul, bornele de reper si destinatia.
Sa luam un exemplu simplu la care sa aplicam zicala: cine se scoala de dimineata departe ajunge
Un sofer de camion se trezeste de dimineata
Are tot ce ii trebuie: masina, carburant si chiar si GPS
Cazul 1. El nu intelege ca e soferul ci crede ca e pasager
Se va duce la camion, se va aseza pe scaunul din dreapta si va dormi topata ziua. Mai ajunge el departe? Nu. Aici se
aplica cine se scoala de dimineata se culca devreme
Cazul 2. Soferul stie ca e sofer, dar incurca destinatia. Pune pe gps brasov in loc de constanta. E adevarat ca departe
ajunge pentru ca s-a sculat de dimineata, numai ca ajunge in alta parte, si consuma resursele companiei fara folos
Va asigur ca exemplele pot continua toata ziua, dar atunci la mine s-ar aplica; cine se trezeste de dimineata ori e
insomniac ori nu are ce face
Ma multumesc cu cat v-am scris, in speranta ca macar de azi o sa cititi si o sa intelegeti cateva lucruri elementare in
relatia cu vp holding
Si ca sa intelegeti aceste lucruri elementare, luati o foaie de hartie si scrieti pe ea urmatoarele
Intrebarea 1
Obiectivul specialistului este
Intrebarea 2
Misiunea departamentului este
Intrebarea 3
Definitia livrabilului
Intrebarea 4
Definitia proiectului
Intrebarea 5
Definitia obiectivului
Intrebarea 6
Proiectele unde sunt project manager
Intrebarea 7
Proiectele unde fac parte din echipa de proiect
Intrebarea 8
Obiectivele unde sunt implicat ca manager de strategie sau ca project manager in proiectele aferente obiectivului
Si cand considerati ca ce ati scris este de nota 10, sau macar de nota 9, ne intalnim si discutam despre cum sa ma
ajutati sa castig cateva minute pe zi de la fiecare din voi
Pana atunci suntem o armata de oameni nealiniati
Un echipaj de vas nepregatit de furtuna
In care matelotul gateste si specialistul in radar matura puntea
Hai sa ne asumam fiecare din noi pozitia, de conducere sau de executie, sau combinata
Sa intelegem directia
Sa participam activ in proiectele in care suntem implicati
Si sa miscam nava spre directia buna
A se consemna in jurnalul de bord
Data stelara 20140407
Capitanul Virgil Profeanu
Rectific :)
President Profeanu Virgil 001 - VP multichat 07.04.2014
alte instrumente
"Lorem ipsum dolor sit amet, consectetur adipisicing elit, sed do eiusmod tempor incididunt ut labore et dolore
magna aliqua. Ut enim ad minim veniam, quis nostrud exercitation ullamco laboris nisi ut aliquip ex ea commodo
consequat. Duis aute irure dolor in reprehenderit in voluptate velit esse cillum dolore eu fugiat nulla pariatur.
Excepteur sint occaecat cupidatat non proident, sunt in culpa qui officia deserunt mollit anim id est laborum."
BS - BrainStorming
"Scnteia strlucitoare a unui gnd, nscut ntr-un creier, aprinde una similar ntr-un alt creier". - Th. Carlyle
Noiuni generale despre Brainstorming
Brainstorming-ul prezint numeroase similitudini cu o metod indian, veche de peste patru secole care se numete
Prai Barshana care tradus nseamn o strategie ce nu tolereaz nici un fel de critic. Termenul n limba englez
nseamn furtun n creier sau asalt de idei.
Definiie Brainstorming
Brainstorming-ul este o tehnic de creativitate n grup, menit s genereze un numr mare de ide, pentru
soluionarea unei probleme
Brainstorming Session
Sesiunile de brainstorming se fundamenteaz pe dou principii care se materializeaz n patru reguli.
Principii:
1.Amnarea judecii: semnific pentru participant o deplin decenzurare ce i d posibilitatea de a emite vis-a-vis de
problema n cauz orice idee.
2.Cantitatea crete calitatea: principiu de inspiraie asociaionist conform cruia pentru a ajunge la idei viabile i
inedite este necesar o productivitate ideativ ct mai mare, deoarece orice flux mental demareaz, de regul, sub o
amprent rutinier, prozaic.
Reguli ce deriv din principii:
1. Suspendarea oricrui gen de criticism (autocriticism)
2.Manifestarea impetuoas a imaginaiei
3. Stimularea unui debit ideativ ct mai mare
4.Preluarea ideilor emise de alii i fructificarea lor prin ajustri succesive ca ntr-o reacie n lan
Structura Grupului BS:
animatorul: persoana care are nevoie de idei pentru soluionarea unui task ct mai eficient.
participanii ( care impreuna cu animatorul vor fi minim 3 pana la maxim maxim 11 - obligatoriu numar impar)
secretarul: femeie sau brbat n funcie de componena grupului; este cel ce completeaz numrul lips al sexului
minoritar. Nu se implic n discuie!
grupul trebuie s fie echilibrat (femei brbai): dac la grup particip 2 femei i 3 brbai atunci Secretarul BS va fi
femeie pentru a echilibra grupul. De ce? Atunci cnd ntr-un grup exist un numr egal de femei i brbai se creaza o
stare de echilibru. Dac grupul este dezechilibrat numeric, se nasc tensiuni ce degenereaz n conflicte. Deci dac se
dorete o edin echilibrat, echilibrul trebuie creat! Mai mult, conflictele sunt bune dac exist i mecanisme de
aplanare!
Scenariul de Desfurare BS
Animatorul trimite un o invitatie la sedinta BS, cu minim 24 ore nainte de momentul ntlnirii, n care specific data,
ora i locul de defurare, prezentnd un rezumat succint DEBATE THEME- asupra problemei ce va fi dezbtut,
fcnd i cteva exemplificri de idei posibile.
Durata: 15 45 minute (optim 30). n cazul unei Debate Theme foarte complex timpul poate fi negociat.
Spaiul: se va sta la o mas rotund, astfel nct oamenii s poat sta i n picioare.
Secretarul va ncepe edina cu descrierea metodelor (Tabula Rasa, Da Capo Al Fine, Future Happened, Divide Et
Impera, Iunctis Viribus) i a instrumentelor ce pot fi folosite.
Fiecare participant se va prezenta, n sensul acelor de ceasornic.
Secretarul va da cuvntul Animatorului care va face o prezentare clar a problemei ce va fi dezbtut. Sunt precizate,
de asemenea, principiile i regulile aferente. Pentru fixarea mai rapid a acestora se poate folosi o tabl de scris.
Secvene BS:
1. Etapa Luminii Verzi
Secretarul consemneaz, cu maxim fidelitate i fr nici o restricie, ideile formulate de participani, fr
nominalizarea autorilor respectivi n minuta de sedinta BS.
Se recomand formularea clar i concis a ideilor.
Animatorul poate s noteze ideile pe tabla de scris pentru a fi vizibile i uor de reinut pentru toi membrii BS.
Fenomenul de tandem: adic o idee, prin ricoare, declaneaz pe cale asociativ, o nou idee altui coechipier,
acesta are prioritate n intervenie, lucru care trebuie semnalat prin trosnirea degetelor.
Monopolizarea discuiei poate fi evitat prin acordarea cuvntului fiecrui membru, prin rotaie.
Atitudinile inhibante se sancioneaz de ctre Secretar prin intermediul unui clopoel. Dac aceeai persoan comite
trei erori de acest gen, ea trebuie s prseasc edina.
Colectarea ideilor post BS: ntruct gestaia ideativ poate continua i dup consumarea BS-ului propriu-zis,
inventarul ideilor emise de participani se consider definitiv numai dup ce Animatorul a colectat i ideile survenite
ntre timp prin intermediul telefonului, chat-ului BB sau emailului, sau completnd formularul tipizat BS FollowUp.
2. Etapa Luminii Roii
Animatorul verific lista tuturor ideilor recoltate n ceea ce privete conciziunea i acurateea lor, clasificndu-le n
categorii. Practic, acest lucru se va realiza printr-un un formular tipizat de FollowUp BS.
Formularul BS SumUp va fi transmis ctre Superior i supus unei evaluri critice. Din totalitatea ideilor emise sunt
reinute i folosite cele mai viabile care au obinut aprobare n a fi folosite pentru finalizarea task-ului. Dac numrul
lor reprezint aproximativ 10-15% din totalul propunerilor realizate, se poate considera ca BS a fost un succes.
Lista ideilor acceptate - BS ApprovedSumUp - este multiplicata i distribuit fiecrui participant, iar un exemplar este
reinut n Banca De Idei BS (reprezinta o arhiv a tuturor BS-urile, administrat de un BS Secretar ef).
A doua zi, cei care mai au idei noi le pot trimite catre secretar completand un formular BS FollowUp. Sau daca nu prin
telefon, chat BB.
Variante alternative de BS
A. Metoda Philips 6-6 (sau Brainstorming Autentic)
Se poate practica n grupuri mai mari de 30-50 persoane
Grupul primar se mparte n subgrupe de 6 persoane n frunte cu cte un lider
Animatorul difuzeaz, n scris, task-ul de rezolvat
Dezbaterile pe marginea chestiunii n cauz dureaz 6 minute
La terminarea timpului fiecare lider de grup prezint un raport asupra punctelor de vedere adoptate
Secretarul i va nota ideile emise de fiecare lider n parte
Avantaje: este deosebit de rapid. Necesit doar 4 minute pentru organizare, 6 minute pentru dezbaterile propriu-
zise i 2 minute pentru colectarea deciziilor emise.
B. Discuia Panel (List fix de nume)
Animatorul: plaseaz cartonaele la momentul potrivit i modereaz discuia.
Eantionul Panel: grup format din 5-7 persoane competente.
Auditoriul: plasat strategic pentru a urmri cu uurin schimburile verbale. Ascult n tcere, intervenind numai cu
mesaje scrise pe cartoane (hrtie) divers colorate (verde pentru ntrebri, maro pentru informaii, etc.)
Injectorul de mesaje: colecteaz periodic cartonaele, le claseaz pe categorii problematice i le prezint panelului.
Dup fiecare injectare, panelul reia discuia, n funcie de pistele noi aprute.
Epuizarea ntregului repertoriu ideativ duce la dilatarea discuiei, antrennd direct auditoriul al soluionarea
problemei.
n finalul dezbaterilor, Animatorul mpreun cu Panelul centralizeaz ideile cele mai fertile.
C. Metoda 6-3-5
6 persoane
3 idei/soluii
5 rotiri
Animatorul anun tema ce va forma obiectul analizei
Fiecare persoan rspunde, n scris, prin 3 soluii (menionate n cte o coloan distinct)
Apoi se paseaz vecinului din dreapta foaia cu propriile propuneri, prelund foaia cu soluiile coechipierului din
stnga.
Rotirea se face de 5 ori pn ce ideile emise de oricare membru sunt vzute de toi ceilali.
Animatorul, la final, sintetizeaz cele mai bune idei i le transmite fiecrui membru.
C subcategorie string document sect name sect version date
(VP) management 1 MSM VPH i ix_instrumente&metode Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 2 MSM VPH i ix_instrumente&metode Ed.1 Rev.002 4/14/2014
(VP) management 3 MSM VPH i ix_instrumente&metode Ed.1 Rev.003
4/14/2014
(VP) management 4 MSM VPH i ix_instrumente&metode Ed.1 Rev.004
4/14/2014
(VP) management 5 MSM VPH i ix_instrumente&metode Ed.1 Rev.005
4/14/2014
(VP) management 6 MSM VPH i ix_instrumente&metode Ed.1 Rev.006 4/14/2014
(VP) management 7 MSM VPH i ix_instrumente&metode Ed.1 Rev.007
4/14/2014
(VP) management 8 MSM VPH ii ix_instrumente&metode Ed.1 Rev.008 4/14/2014
(VP) management 9 MSM VPH ii ix_instrumente&metode Ed.1 Rev.009
4/14/2014
(VP) management 10 MSM VPH ii ix_instrumente&metode Ed.1 Rev.010
4/14/2014
(VP) management 11 MSM VPH ii ix_instrumente&metode Ed.1 Rev.011 4/14/2014
(VP) management 12 MSM VPH ii ix_instrumente&metode Ed.1 Rev.012 4/14/2014
(VP) management 13 MSM VPH ii ix_instrumente&metode Ed.1 Rev.013 4/14/2014
(VP) management 14 MSM VPH ii ix_instrumente&metode Ed.1 Rev.014
4/14/2014
(VP) management 15 MSM VPH iii ix_instrumente&metode Ed.1 Rev.015 4/14/2014
(VP) management 16 MSM VPH iii ix_instrumente&metode Ed.1 Rev.016
4/14/2014
(VP) management 17 MSM VPH iii ix_instrumente&metode Ed.1 Rev.017
4/14/2014
(VP) management 18 MSM VPH iii ix_instrumente&metode Ed.1 Rev.018 4/14/2014
(VP) management 19 MSM VPH iv ix_instrumente&metode Ed.1 Rev.019 4/14/2014
(VP) management 20 MSM VPH iv ix_instrumente&metode Ed.1 Rev.020 4/14/2014
(VP) management 21 MSM VPH iv ix_instrumente&metode Ed.1 Rev.021 4/14/2014
(VP) management 22 MSM VPH iv ix_instrumente&metode Ed.1 Rev.022 4/14/2014
(VP) management 23 MSM VPH iv ix_instrumente&metode Ed.1 Rev.023 4/14/2014
(VP) management 24 MSM VPH iv ix_instrumente&metode Ed.1 Rev.024
4/14/2014
(VP) management 25 MSM VPH iv ix_instrumente&metode Ed.1 Rev.025 4/14/2014
(VP) management 26 MSM VPH iv ix_instrumente&metode Ed.1 Rev.026 4/14/2014
(VP) management 27 MSM VPH iv ix_instrumente&metode Ed.1 Rev.027
4/14/2014
(VP) management 28 MSM VPH iv ix_instrumente&metode Ed.1 Rev.028 4/14/2014
(VP) management 29 MSM VPH iv ix_instrumente&metode Ed.1 Rev.029 4/14/2014
(VP) management 30 MSM VPH iv ix_instrumente&metode Ed.1 Rev.030 4/14/2014
(VP) management 31 MSM VPH iv ix_instrumente&metode Ed.1 Rev.031 4/14/2014
(VP) management 32 MSM VPH iv ix_instrumente&metode Ed.1 Rev.032 4/14/2014
(VP) management 33 MSM VPH iv ix_instrumente&metode Ed.1 Rev.033 4/14/2014
(VP) management 34 MSM VPH iv ix_instrumente&metode Ed.1 Rev.034 4/14/2014
(VP) management 35 MSM VPH iv ix_instrumente&metode Ed.1 Rev.035 4/14/2014
(VP) management 36 MSM VPH iv ix_instrumente&metode Ed.1 Rev.036
4/14/2014
(VP) management 37 MSM VPH iv ix_instrumente&metode Ed.1 Rev.037 4/14/2014
(VP) management 38 MSM VPH iv ix_instrumente&metode Ed.1 Rev.038 4/14/2014
(VP) management 39 MSM VPH iv ix_instrumente&metode Ed.1 Rev.039
4/14/2014
(VP) management 40 MSM VPH iv ix_instrumente&metode Ed.1 Rev.040
4/14/2014
(VP) management 41 MSM VPH iv ix_instrumente&metode Ed.1 Rev.041
4/14/2014
(VP) management 42 MSM VPH iv ix_instrumente&metode Ed.1 Rev.042 4/14/2014
(VP) management 43 MSM VPH v ix_instrumente&metode Ed.1 Rev.043 4/14/2014
(VP) management 44 MSM VPH s ix_instrumente&metode Ed.1 Rev.044
4/14/2014
(VP) management 45 MSM VPH d ix_instrumente&metode Ed.1 Rev.045
4/14/2014
(VP) management 46 MSM VPH l ix_instrumente&metode Ed.1 Rev.046
4/14/2014
(VP) management 47 MSM VPH ma ix_instrumente&metode Ed.1 Rev.047 4/14/2014
(VP) management 48 MSM VPH mi ix_instrumente&metode Ed.1 Rev.048 4/14/2014
(VP) management 49 MSM VPH j ix_instrumente&metode Ed.1 Rev.049 4/14/2014
(VP) management 50 MSM VPH v ix_instrumente&metode Ed.1 Rev.050 4/14/2014
(VP) management 51 MSM VPH s ix_instrumente&metode Ed.1 Rev.051 4/14/2014
(VP) management 52 MSM VPH d ix_instrumente&metode Ed.1 Rev.052 4/14/2014
(VP) management 53 MSM VPH l ix_instrumente&metode Ed.1 Rev.053
4/14/2014
(VP) management 54 MSM VPH ma ix_instrumente&metode Ed.1 Rev.054 4/14/2014
(VP) management 55 MSM VPH mi ix_instrumente&metode Ed.1 Rev.055 4/14/2014
(VP) management 56 MSM VPH j ix_instrumente&metode Ed.1 Rev.056
4/14/2014
(VP) management 57 MSM VPH v ix_instrumente&metode Ed.1 Rev.057
4/14/2014
(VP) management 58 MSM VPH vi ix_instrumente&metode Ed.1 Rev.058 4/14/2014
(VP) management 59 MSM VPH vi ix_instrumente&metode Ed.1 Rev.059
4/14/2014
(VP) management 60 MSM VPH vi ix_instrumente&metode Ed.1 Rev.060
4/14/2014
(VP) management 61 MSM VPH vi ix_instrumente&metode Ed.1 Rev.061
4/14/2014
(VP) management 62 MSM VPH vi ix_instrumente&metode Ed.1 Rev.062
4/14/2014
(VP) management 63 MSM VPH vi ix_instrumente&metode Ed.1 Rev.063
4/14/2014
(VP) management 64 MSM VPH vi ix_instrumente&metode Ed.1 Rev.064
4/14/2014
(VP) management 65 MSM VPH vi ix_instrumente&metode Ed.1 Rev.065
4/14/2014
(VP) management 66 MSM VPH vi ix_instrumente&metode Ed.1 Rev.066
4/14/2014
(VP) management 67 MSM VPH vi ix_instrumente&metode Ed.1 Rev.067
4/14/2014
(VP) management 68 MSM VPH vi ix_instrumente&metode Ed.1 Rev.068 4/14/2014
(VP) management 69 MSM VPH vi ix_instrumente&metode Ed.1 Rev.069
4/14/2014
(VP) management 70 MSM VPH vi ix_instrumente&metode Ed.1 Rev.070
4/14/2014
(VP) management 71 MSM VPH vi ix_instrumente&metode Ed.1 Rev.071
4/14/2014
(VP) management 72 MSM VPH vi ix_instrumente&metode not ready 4/14/2014
management 73 MSM VPH vi ix_instrumente&metode not ready
4/14/2014
(VP) management 74 MSM VPH vi ix_instrumente&metode Ed.1 Rev.074 4/14/2014
management 75 MSM VPH vi ix_instrumente&metode not ready
4/14/2014
(VP) management 76 MSM VPH vi ix_instrumente&metode Ed.1 Rev.076 4/14/2014
management 77 MSM VPH vi ix_instrumente&metode not ready
4/14/2014
(VP) management 78 MSM VPH vi ix_instrumente&metode not ready 4/14/2014
management 79 MSM VPH vi ix_instrumente&metode not ready
4/14/2014
management 80 MSM VPH vi ix_instrumente&metode not ready 4/14/2014
management 81 MSM VPH vi ix_instrumente&metode not ready
4/14/2014
(VP) management 82 MSM VPH vii ix_instrumente&metode Ed.1 Rev.082 4/14/2014
(VP) management 83 MSM VPH vii ix_instrumente&metode Ed.1 Rev.083
4/14/2014
(VP) management 84 MSM VPH vii ix_instrumente&metode not ready
4/14/2014
(VP) management 85 MSM VPH vii ix_instrumente&metode not ready
4/14/2014
(VP) management 86 MSM VPH vii ix_instrumente&metode not ready
4/14/2014
management 87 MSM VPH vii ix_instrumente&metode Ed.1 Rev.087 4/14/2014
management 88 MSM VPH vii ix_instrumente&metode not ready
4/14/2014
management 89 MSM VPH ix ix_instrumente&metode Ed.1 Rev.089 4/14/2014
management 90 MSM VPH ix ix_instrumente&metode not ready
4/14/2014
management 91 MSM VPH ix ix_instrumente&metode not ready 4/14/2014
management 92 MSM VPH ix ix_instrumente&metode not ready
4/14/2014
management 93 MSM VPH ix ix_instrumente&metode not ready 4/14/2014
management 94 MSM VPH ix ix_instrumente&metode not ready
4/14/2014
management 95 MSM VPH ix ix_instrumente&metode not ready 4/14/2014
management 96 MSM VPH ix ix_instrumente&metode not ready 4/14/2014
management 97 MSM VPH ix ix_instrumente&metode not ready 4/14/2014
management 98 MSM VPH ix ix_instrumente&metode not ready
4/14/2014
management 99 MSM VPH ix ix_instrumente&metode not ready
4/14/2014
management 100 MSM VPH ix ix_instrumente&metode not ready 4/14/2014
management 101 MSM VPH ix ix_instrumente&metode not ready 4/14/2014
management 102 MSM VPH ix ix_instrumente&metode not ready 4/14/2014
management 103 MSM VPH ix ix_instrumente&metode not ready 4/14/2014
management 104 MSM VPH ix ix_instrumente&metode not ready 4/14/2014
management 105 MSM VPH ix ix_instrumente&metode not ready 4/14/2014
management 106 MSM VPH ix ix_instrumente&metode not ready 4/14/2014
management 107 MSM VPH ix ix_instrumente&metode not ready
4/14/2014
management 108 MSM VPH ix ix_instrumente&metode not ready
4/14/2014
management 109 MSM VPH ix ix_instrumente&metode not ready
4/14/2014
management 110 MSM VPH ix ix_instrumente&metode not ready 4/14/2014
management 111 MSM VPH ix ix_instrumente&metode not ready
4/14/2014
management 112 MSM VPH ix ix_instrumente&metode not ready 4/14/2014
management 113 MSM VPH ix ix_instrumente&metode not ready 4/14/2014
management 114 MSM VPH ix ix_instrumente&metode not ready
4/14/2014
management 115 MSM VPH ix ix_instrumente&metode not ready 4/14/2014
management 116 MSM VPH ix ix_instrumente&metode not ready
4/14/2014
management 117 MSM VPH ix ix_instrumente&metode not ready 4/14/2014
management 118 MSM VPH ix ix_instrumente&metode not ready 4/14/2014
management 119 MSM VPH ix ix_instrumente&metode not ready
4/14/2014
management 120 MSM VPH ix ix_instrumente&metode not ready 4/14/2014
management 121 MSM VPH ix ix_instrumente&metode not ready
4/14/2014
management 122 MSM VPH ix ix_instrumente&metode not ready
4/14/2014
management 123 MSM VPH ix ix_instrumente&metode not ready 4/14/2014
management 124 MSM VPH ix ix_instrumente&metode not ready
4/14/2014
management 125 MSM VPH ix ix_instrumente&metode not ready
4/14/2014
management 126 MSM VPH ix ix_instrumente&metode not ready 4/14/2014
management 127 MSM VPH ix ix_instrumente&metode not ready
4/14/2014
management 128 MSM VPH ix ix_instrumente&metode not ready
4/14/2014
management 129 MSM VPH ix ix_instrumente&metode not ready
4/14/2014
management 130 MSM VPH ix ix_instrumente&metode not ready
4/14/2014
management 131 MSM VPH ix ix_instrumente&metode not ready 4/14/2014
management 132 MSM VPH ix ix_instrumente&metode not ready 4/14/2014
management 133 MSM VPH ix ix_instrumente&metode not ready 4/14/2014
management 134 MSM VPH ix ix_instrumente&metode not ready 4/14/2014
management 135 MSM VPH ix ix_instrumente&metode not ready 4/14/2014
management 136 MSM VPH ix ix_instrumente&metode not ready 4/14/2014
management 137 MSM VPH ix ix_instrumente&metode not ready 4/14/2014
management 138 MSM VPH ix ix_instrumente&metode not ready 4/14/2014
management 139 MSM VPH ix ix_instrumente&metode not ready
4/14/2014
management 140 MSM VPH ix ix_instrumente&metode not ready 4/14/2014
management 141 MSM VPH ix ix_instrumente&metode not ready 4/14/2014
management 142 MSM VPH ix ix_instrumente&metode not ready 4/14/2014
management 143 MSM VPH ix ix_instrumente&metode not ready
4/14/2014
management 144 MSM VPH ix ix_instrumente&metode not ready
4/14/2014
management 145 MSM VPH ix ix_instrumente&metode not ready
4/14/2014
management 146 MSM VPH ix ix_instrumente&metode not ready 4/14/2014
management 147 MSM VPH ix ix_instrumente&metode not ready 4/14/2014
management 148 MSM VPH ix ix_instrumente&metode not ready 4/14/2014
management 149 MSM VPH ix ix_instrumente&metode not ready 4/14/2014
management 150 MSM VPH ix ix_instrumente&metode not ready 4/14/2014
management 151 MSM VPH ix ix_instrumente&metode not ready 4/14/2014
management 152 MSM VPH ix ix_instrumente&metode not ready 4/14/2014
management 153 MSM VPH ix ix_instrumente&metode not ready
4/14/2014
management 154 MSM VPH ix ix_instrumente&metode not ready 4/14/2014
management 155 MSM VPH ix ix_instrumente&metode not ready 4/14/2014
cap
0
1
2
3
4
5
6
7
CONTENT
Informaia
O informatie trebuie sa fie succinta, scurta, la obiect.
De ce? Pentru ca celalalt care primeste informatia utilizeaza un procesor, creierul lui, daca informatia este plina
de paraziti, plina de zgomot de fond, risti ca esenta informatiei sa nu ajunga la celalat.
Dau exemplu de o informatie concisa, la obiect:
O cerere de demisie inregistrata la secretariat poate fi retractata , retrasa, printr-o cerere de renuntare.
Angajatorul are obligatia sa accepte cererea de renuntare doar in cazul in care nu a aprobat deja cererea de
demisie depusa.
VP Holding va traduce voina clientului expus de acesta n contracte, ordine scrise i minute de edine n teme
clare, concise, realizabile i aplicabile ctre grupurile de firme pe care le coordoneaz sau ctre subcontractanii
si.
Managerii si Project managerii vor aciona n sensul nelegerii ct mai exacte a voinei clientului, privind n
acest scop VP Holding ca pe un translator al clientului.
Managerul de proiect intermediaz acest proces i urmrete permanent derularea activitilor. Modereaz
toate relaiile ce decurg: beneficiar contractani, contractani contractani, beneficiar autoriti publice,
beneficiar finanator, relaiile la nivel de echip de proiect intern i relaiile cu colaboratorii externi.
Not: n scopul moderrii acestor relaii, managerul de proiect trebuie s comunice folosindu-se de urmtoarele
instrumente: convorbiri telefonice, sms-uri, e-mail-uri, fax, sedintele. Vor fi evitate discuiile directe sau
telefonice atunci cnd se transmit sarcini, indicaii sau informaii importante. Sunt preferate mijloacele de
comunicare scris.
Tips-uri pentru o comunicare eficient:
Dup ce s-a transmis un e-mail, PM ul va suna destinatarul pentru a-l informa de trimiterea lui.
n cazul n care persoana contactat are telefonul nchis sau nu rspunde, PM-ul va trimite un SMS prin care va
solicita s fie sunat si va expune foarte pe scurt tema discutiei.
La fiecare edin se va ntocmi minuta de edin. Va fi distribuit: participanilor, persoanelor care au primit
sarcini (prezente sau nu n cadrul respectivei edine), altor persoane interesate.
Dac PM-ul nu obine rspunsurile/informaiile/soluiile necesare de la beneficiar/contractani/colaboratori va
comunica acest lucru superiorului i mpreun vor decide msurile ce trebuie luate.
n situaiile urgente, PM-ul va solicita ajutorul superiorului n termen de 1 or 2 zile. Nici o situaie nu trebuie
s rmn neanunat i nerezolvat mai mult de 2 zile.
Not: Relaionarea diferit cu actorii angrenai n proiect (beneficiar, subcontractani, etc.) se nva i se
nelege n spiritul contractului ce st la baza proiectului. Project Managerul trebuie s tie cum s se comporte
n funcie de situaie i de interlocutor.
Not: Relaionarea diferit cu actorii angrenai n proiect (beneficiar, subcontractani, etc.) se nva i se
nelege n spiritul contractului ce st la baza proiectului.
Pentru o comunicare eficient:
Dup ce s-a transmis un mail, Project Managerul va suna destinatarul pentru a-l informa de trimiterea
respectivului e-mail.
Recepionarea informaiei:
Se face prin intermediul instrumentelor: dispozitivelor de coresponden (Blackberry chat, e-mail), TMS-ului,
edinelor de lucru (sptmnale i extraordinare)
Stocarea informaiei:
Informaia obinut anterior este ierarhizat, prioritizat i rezolvat n funcie de importan.
Ordonarea se face ntr-un mod mecanic, matematic, software i desigur, asistat de asistent.
Asistentul l ajut pe manager s le ordoneze i s l atenioneze n rezolvarea lor.
Procesarea informaiei:
Procesarea se face prin utilizarea unui program bine stabilit de analiz i decizie, in intervale orare dedicate
analizei si deciziilor. Alternativ, procesarea se face n cadrul edinelor de lucru atunci cnd managerul are nevoie
de ajutorul echipei. Managerul i face o evaluare continua a capacitii sale reale de procesare. mbuntirea se
realizeaz prin tehnici de meditaie i de respiraie.
Transpunerea n form stocabil:
Stocarea informaiilor i deciziilor pn la punerea lor n oper se face ntotdeauna n form scris organizate pe
proiecte.
n cadrul acestei etape managerul mpreun cu oamenii din subordine neleg i abordeaz toate documentele
necesare elaborrii proiectului.
Lucrnd individual sau n echip, acetia asigur ierarhizarea i prioritizarea informaiilor pe tipuri, criterii i
tipologii.
Difuzarea:
Pentru desfurarea proiectului n ansamblul su, difuzarea informaiilor se va face:
Cu ajutorul sistemelor informatice electronice
n cadrul edinelor de difuzare a deciziilor
Cu ajutorul/prin intermediul asistenilor
Elemente de input
Contract cu Beneficiarul
E-mailuri
Convorbiri telefonice
Raportri
edine de lucru
Furnizorii elementelor de input
Arhiva
Beneficiar
Colaboratori
Destinatar(i) ai elementelor de output
Beneficiar
Pri interesate
nregistrri
Project`S Matrix
Planificator proiecte
Story of the project
Grafic general de realizare a investiiei
Grafic Gantt
Buget investiie
Grafic de pli (cash flow proiect)
Organigram proiect
Raport zero
Raport sptmnal
Raport lunar
Raport de stadiu
Raport final
Centralizator avize
Notificare ncepere lucrri ISC
Notificare ncepere lucrri Primrie
Notificare ncepere lucrri ITM
Ordin de ncepere lucrri
PV predare amplasament
Technical Due Dilligence
Expertiza tehnic
Carte tehnic
Documentaia proiectului
Documentele proiectului includ toate datele, informaiile, cunotinele necesare pentru a sprijini activitile
proiectului, pe parcursul ntregului ciclu de via. Un set minim de astfel de documente include:
rezumatul proiectului cuprinde informaii necesare pentru a sprijini demararea (start-up) proiectului;
studiul economic al afacerii (business case-l.engl.) este un document esenial care justific montajul proiectului;
documentul de iniiere a proiectului conine toate informaiile care descriu "ce, de ce, cnd, cine, cum (what,
why, when, who, how)";
planul proiectului sau planul de execuie a proiectului care trebuie revzut i up-datat n timpul ciclului de via
al proiectului;
raportul final al proiectului, analiza post-proiect sau analiza post-implementare-documente care dovedesc dac
au fost realizate beneficii i care ofer recomandri pentru mbuntiri viitoare.
C subcategorie string document sect name sect version date
(VP) management 1
MSM VPH
1 x_informatie Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 2
MSM VPH
1 x_informatie Ed.1 Rev.002 4/14/2014
(VP) management 3
MSM VPH
0 x_informatie Ed.1 Rev.002 4/14/2014
(VP) management 4
MSM VPH
0 x_informatie Ed.1 Rev.002 4/14/2014
(VP) management 5
MSM VPH
0 x_informatie Ed.1 Rev.002 4/14/2014
(VP) management 6
MSM VPH
0 x_informatie Ed.1 Rev.002 4/14/2014
(VP) management 7
MSM VPH
1 x_informatie Ed.1 Rev.002 4/14/2014
(VP) management 8
MSM VPH
1 x_informatie Ed.1 Rev.003 4/14/2014
(VP) management 9
MSM VPH
1 x_informatie Ed.1 Rev.004 4/14/2014
(VP) management 10
MSM VPH
1 x_informatie Ed.1 Rev.005 4/14/2014
(VP) management 11
MSM VPH
2 x_informatie Ed.1 Rev.006 4/14/2014
(VP) management 12
MSM VPH
2 x_informatie Ed.1 Rev.007 4/14/2014
(VP) management 13
MSM VPH
2 x_informatie Ed.1 Rev.008 4/14/2014
(VP) management 14
MSM VPH
2 x_informatie Ed.1 Rev.009 4/14/2014
(VP) management 15
MSM VPH
2 x_informatie Ed.1 Rev.010 4/14/2014
(VP) management 16
MSM VPH
2 x_informatie Ed.1 Rev.011 4/14/2014
(VP) management 17
MSM VPH
2 x_informatie Ed.1 Rev.012 4/14/2014
(VP) management 18
MSM VPH
2 x_informatie Ed.1 Rev.013 4/14/2014
(VP) management 19
MSM VPH
2 x_informatie Ed.1 Rev.014 4/14/2014
(VP) management 20
MSM VPH
2 x_informatie Ed.1 Rev.015 4/14/2014
(VP) management 21
MSM VPH
2 x_informatie Ed.1 Rev.016 4/14/2014
(VP) management 22
MSM VPH
2 x_informatie Ed.1 Rev.017 4/14/2014
(VP) management 23
MSM VPH
2 x_informatie Ed.1 Rev.018 4/14/2014
(VP) management 24
MSM VPH
2 x_informatie Ed.1 Rev.019 4/14/2014
(VP) management 25
MSM VPH
2 x_informatie Ed.1 Rev.020 4/14/2014
(VP) management 26
MSM VPH
2 x_informatie Ed.1 Rev.021 4/14/2014
(VP) management 27
MSM VPH
2 x_informatie Ed.1 Rev.022 4/14/2014
(VP) management 28
MSM VPH
2 x_informatie Ed.1 Rev.023 4/14/2014
(VP) management 29
MSM VPH
2 x_informatie Ed.1 Rev.024 4/14/2014
(VP) management 30
MSM VPH
2 x_informatie Ed.1 Rev.025 4/14/2014
(VP) management 31
MSM VPH
2 x_informatie Ed.1 Rev.026 4/14/2014
(VP) management 32
MSM VPH
2 x_informatie Ed.1 Rev.027 4/14/2014
(VP) management 33
MSM VPH
2 x_informatie Ed.1 Rev.028 4/14/2014
(VP) management 34
MSM VPH
2 x_informatie Ed.1 Rev.029 4/14/2014
(VP) management 35
MSM VPH
2 x_informatie Ed.1 Rev.030 4/14/2014
(VP) management 36
MSM VPH
2 x_informatie Ed.1 Rev.031 4/14/2014
(VP) management 37
MSM VPH
2 x_informatie Ed.1 Rev.032 4/14/2014
(VP) management 38
MSM VPH
3 x_informatie Ed.1 Rev.033 4/14/2014
(VP) management 39
MSM VPH
3 x_informatie Ed.1 Rev.034 4/14/2014
(VP) management 40
MSM VPH
3 x_informatie Ed.1 Rev.035 4/14/2014
(VP) management 41
MSM VPH
3 x_informatie Ed.1 Rev.036 4/14/2014
(VP) management 42
MSM VPH
3 x_informatie Ed.1 Rev.037 4/14/2014
(VP) management 43
MSM VPH
3 x_informatie Ed.1 Rev.038 4/14/2014
(VP) management 44
MSM VPH
4 x_informatie Ed.1 Rev.039 4/14/2014
(VP) management 45
MSM VPH
4 x_informatie Ed.1 Rev.040 4/14/2014
(VP) management 46
MSM VPH
4 x_informatie Ed.1 Rev.041 4/14/2014
(VP) management 47
MSM VPH
4 x_informatie Ed.1 Rev.042 4/14/2014
(VP) management 48
MSM VPH
5 x_informatie Ed.1 Rev.043 4/14/2014
(VP) management 49
MSM VPH
5 x_informatie Ed.1 Rev.044 4/14/2014
(VP) management 50
MSM VPH
5 x_informatie Ed.1 Rev.045 4/14/2014
(VP) management 51
MSM VPH
6 x_informatie Ed.1 Rev.046 4/14/2014
(VP) management 52
MSM VPH
6 x_informatie Ed.1 Rev.047 4/14/2014
(VP) management 53
MSM VPH
6 x_informatie Ed.1 Rev.048 4/14/2014
(VP) management 54
MSM VPH
6 x_informatie Ed.1 Rev.049 4/14/2014
(VP) management 55
MSM VPH
6 x_informatie Ed.1 Rev.050 4/14/2014
(VP) management 56
MSM VPH
6 x_informatie Ed.1 Rev.051 4/14/2014
(VP) management 57
MSM VPH
6 x_informatie Ed.1 Rev.052 4/14/2014
(VP) management 58
MSM VPH
6 x_informatie Ed.1 Rev.053 4/14/2014
(VP) management 59
MSM VPH
6 x_informatie Ed.1 Rev.054 4/14/2014
(VP) management 60
MSM VPH
6 x_informatie Ed.1 Rev.055 4/14/2014
(VP) management 61
MSM VPH
6 x_informatie Ed.1 Rev.056 4/14/2014
(VP) management 62
MSM VPH
6 x_informatie Ed.1 Rev.057 4/14/2014
(VP) management 63
MSM VPH
6 x_informatie Ed.1 Rev.058 4/14/2014
(VP) management 64
MSM VPH
6 x_informatie Ed.1 Rev.059 4/14/2014
(VP) management 65
MSM VPH
6 x_informatie Ed.1 Rev.060 4/14/2014
(VP) management 66
MSM VPH
6 x_informatie Ed.1 Rev.061 4/14/2014
(VP) management 67
MSM VPH
6 x_informatie Ed.1 Rev.062 4/14/2014
(VP) management 68
MSM VPH
6 x_informatie Ed.1 Rev.063 4/14/2014
(VP) management 69
MSM VPH
6 x_informatie Ed.1 Rev.064 4/14/2014
(VP) management 70
MSM VPH
6 x_informatie Ed.1 Rev.065 4/14/2014
(VP) management 71
MSM VPH
6 x_informatie Ed.1 Rev.066 4/14/2014
(VP) management 72
MSM VPH
6 x_informatie Ed.1 Rev.067 4/14/2014
(VP) management 73
MSM VPH
6 x_informatie Ed.1 Rev.068 4/14/2014
management 74
MSM VPH
7 x_informatie Ed.1 Rev.069 4/14/2014
management 75
MSM VPH
7 x_informatie Ed.1 Rev.070 4/14/2014
management 76
MSM VPH
7 x_informatie Ed.1 Rev.071 4/14/2014
management 77
MSM VPH
7 x_informatie Ed.1 Rev.072 4/14/2014
management 78
MSM VPH
7 x_informatie Ed.1 Rev.073 4/14/2014
management 79
MSM VPH
7 x_informatie Ed.1 Rev.074 4/14/2014
management 80
MSM VPH
7 x_informatie Ed.1 Rev.075 4/14/2014
cap
0
1
CONTENT
Definitii ale managementului proiectelor
Au fost formulate definiii diferite pentru sintagma managementul proiectelor (project management - engl.; gestion
de projet -franc.). n "Manualul de management al proiectelor", elaborat n anul 1998 de Guvernul Romniei
[1]
se
menioneaz c "managementul de proiect const n planificarea, organizarea i gestionarea (controlul) sarcinilor i
resurselor, ce urmrete atingerea unui anumit obiectiv, n condiiile existenei unor constrngeri, referitoare la timp,
resurse i costuri". Standardul romn SR ISO 10006:2005
[2]
conine urmtoarea definiie (punctul 4.1.4):
"Managementul proiectului include planificarea, organizarea, monitorizarea, controlarea, raportarea i
ntreprinderea aciunilor corective necesare tuturor proceselor proiectului, de care este nevoie pentru realizarea
obiectivelor proiectului, n mod continuu." Managementul oricrui proiect include un set de principii, practici si
tehnici folosite pentru a conduce echipa de lucru a proiectului si a controla termenele, costurile si riscurile in scopul
producerii rezultatului dorit. Managementul de proiect este o disciplin dedicat planificrii, organizrii i
managerizrii resurselor pentru a ajunge la finalizarea cu succes a scopurilor i obiectivelor specifice ale
proiectului.[1] Managementul proiectelor (MP) este o abordare metodic a planificrii i ghidrii proceselor
proiectului de la start pn la terminare. MP este utilizat pe larg pentru controlul proceselor complexe ale proiectelor
de dezvoltare a software.
Dicionarul Webster's Online[3] ofer urmtoarea definiie: "Managementul proiectelor este ansamblul de activiti
referitoare la atingerea cu succes a unui grup de obiective. Acesta include planificarea, programarea i susinerea
desfurrii activitilor cuprinse n proiect".
n dicionarul Project Management Basics Glossary [2] este formulat o ampl definiie care nglobeaz coninutul
esenial al managementului proiectelor: "Procesul de conducere a unui proiect care necesit aplicarea planificrii,
construirea echipei (team-building ), comunicarea, controlul, luarea deciziilor i competene de finalizare a
proiectului, principii, instrumente i tehnici". Normele DIN 69901
[4]
standardizeaz o definiie concis:
"Managementul proiectelor este setul complet de sarcini, tehnici, instrumente aplicate n timpul execuiei
proiectelor". Standardul romn SR 13465:2007
[5]
conine o definiie cuprinztoare a managementului proiectelor:
"Managementul proiectelor reprezint planificarea, organizarea, monitorizarea i controlul tuturor aspectelor
proiectului, precum i managementul i leadership-ul tuturor celor implicai pentru a realiza n siguran obiectivele
proiectului n cadrul criteriilor agreate de timp, costuri, domeniu de aplicare i performane/calitate."
Un proiect este caracterizat de un efort temporar pentru crearea unui produs sau serviciu cu caracter de unicitate..
Aceast caracteristic de a fi temporar contrasteaz cu procesele sau operaiile de producie care au caracter
permanent sau semi-permanent, acestea continundu-i existena pentru crearea aceluiai produs sau serviciu n
mod repetat.
Caracterul de unicitate al produsului, serviciului sau rezultatului implic s se efectueze ceva unic , n sensul c
rezultatul final este diferit de alte produse sau servicii din categoria la care aparine, produsele/serviciile nu
reprezint o "repetare".
Fazele managementului proiectelor[modificare | modificare surs]
Descrierea managementului proiectelor este posibil prin analiza ciclului de via al proiectelor , care se refer la
ansamblul logic de faze ale proiectului, ale cror denumiri i numr sunt determinate de necesitile realizrii
scopurilor sau obiectivelor proiectului. Indiferent de scop sau complexitate, fiecare proiect trece printr-o serie de
faze. Managementul de proiect trebuie s includ o analiz a riscului i o definiie a criteriilor pentru terminarea cu
succes a fiecrui rezultat livrabil (deliverable -n l.engl); exemple de livrabile pot fi: un studiu de fezabilitate, un
proiect de detaliu sau un prototip funcional. Ciclul de via al proiectului este o colecie de faze, n general
secveniale, care ofer structura i abordarea proiectului, ncepnd de la conceperea proiectului pn la terminarea
acestuia.
n abordarea tradiional, pe faze, succesiunea fazelor de realizare a managementului proiectelor este urmtoarea:
iniierea proiectului;
planificarea sau dezvoltarea proiectului;
execuia proiectului sau faza de producie;
monitorizarea i controlul;
finalizarea (nchiderea) proiectului (completion -n l.engl.,tradus i "nchidere")
n proiecte cu elemente de cercetare-dezvoltare semnificative, aceste faze pot fi suplimentate cu puncte de decizie
(decizii continuare/abandonare) n care este dezbtut i decis continuarea sau nu a proiectului. Un exemplu este
procesul faze-pori.
Exist i alte denumiri ale fazelor componente, de exemplu n Wideman Comparative Glossary of Project
Management terms (2002)[3]: 1.Concepie; 2.Definiie; 3.Execuie; 4.Finisare (sau nchidere). Denumirile exacte
difer pentru diferite industrii i organizaii.
Institutul Naional pentru Standarde i Tehnologie din SUA (National Institute of Standards and Technology -NIST)[4]
a elaborat un cadru general de management i proceduri tehnice pentru managementul proiectelor, care conine
urmtoarele faze majore ale ciclului de via al proiectului:
formularea, planificarea i propunerea proiectului;
iniierea i execuia proiectului;
nchiderea, tranziia i/sau terminarea proiectului.
Nu toate proiectele trec prin toate fazele, deoarece unele proiecte pot fi terminate nainte de a ajunge la "nchidere".
Unele proiecte nu parcurg faze structurate de planificare i/sau monitorizare.
Este de observat c fazele nu reprezint pur i simplu un lan secvenial de pai, ci constituie procese iterative. De
exemplu, problemele sau schimbrile care apar n faza de control pot necesita re-planificarea sau chiar modificri ale
obiectivelor i scopurilor stabilite n faza de iniiere a proiectului.
Fazele unui proiect de dezvoltare internaional (ID). Proiectele de dezvoltare internaionale sunt prin definiie
proiecte executate n ri n curs de dezvoltare, sunt destinate pentru dezvoltarea economic i social i sunt
finanate din exterior, cel puin parial. Fazele majore ale unui ciclu de via generic pentru un proiect de dezvoltare
internaional sunt prezentate n urmtoarea schem:*6+
Identificare/concepieFezabilitate/definiie Dezvoltare/proiectareAprobare/evaluare/finanare
ImplementareOperaiuni/evaluare post-proiect.
Proiectele ID sunt finanate de diferite instituii internaionale ( de exemplu, Banca Mondial etc.) sau de agenii
internaionale de finanare (de ex. United Nations Development Program -UNDP), prin mprumuturi sau granturi
complete.
C subcategorie string document sect name sect version date
management 1 MSM VPH 0 pm_sketches Ed.1 Rev.001 4/14/2014
wiki management 2 MSM VPH 1 pm_sketches Ed.1 Rev.002 4/14/2014
wiki management 3 MSM VPH 1 pm_sketches Ed.1 Rev.003 4/14/2014
wiki management 4 MSM VPH 1 pm_sketches Ed.1 Rev.004 4/14/2014
wiki management 5 MSM VPH 1 pm_sketches Ed.1 Rev.005 4/14/2014
wiki management 6 MSM VPH 1 pm_sketches Ed.1 Rev.006 4/14/2014
wiki management 7 MSM VPH 1 pm_sketches Ed.1 Rev.007 4/14/2014
wiki management 8 MSM VPH 1 pm_sketches Ed.1 Rev.008 4/14/2014
wiki management 9 MSM VPH 1 pm_sketches Ed.1 Rev.009 4/14/2014
wiki management 10 MSM VPH 1 pm_sketches Ed.1 Rev.010 4/14/2014
wiki management 11 MSM VPH 1 pm_sketches Ed.1 Rev.011 4/14/2014
wiki management 12 MSM VPH 1 pm_sketches Ed.1 Rev.012 4/14/2014
wiki management 13 MSM VPH 1 pm_sketches Ed.1 Rev.013 4/14/2014
wiki management 14 MSM VPH 1 pm_sketches Ed.1 Rev.014 4/14/2014
wiki management 15 MSM VPH 1 pm_sketches Ed.1 Rev.015 4/14/2014
wiki management 16 MSM VPH 1 pm_sketches Ed.1 Rev.016 4/14/2014
wiki management 17 MSM VPH 1 pm_sketches Ed.1 Rev.017 4/14/2014
wiki management 18 MSM VPH 1 pm_sketches Ed.1 Rev.018 4/14/2014
wiki management 19 MSM VPH 1 pm_sketches Ed.1 Rev.019 4/14/2014
wiki management 20 MSM VPH 1 pm_sketches Ed.1 Rev.020 4/14/2014
wiki management 21 MSM VPH 1 pm_sketches Ed.1 Rev.021 4/14/2014
wiki management 22 MSM VPH 1 pm_sketches Ed.1 Rev.022 4/14/2014
wiki management 23 MSM VPH 1 pm_sketches Ed.1 Rev.023 4/14/2014
wiki management 24 MSM VPH 1 pm_sketches Ed.1 Rev.024 4/14/2014
wiki management 25 MSM VPH 1 pm_sketches Ed.1 Rev.025 4/14/2014
management 26 MSM VPH 2 pm_sketches Ed.1 Rev.026 4/14/2014
management 27 MSM VPH 2 pm_sketches Ed.1 Rev.027 4/14/2014
management 28 MSM VPH 2 pm_sketches Ed.1 Rev.028 4/14/2014
management 29 MSM VPH 2 pm_sketches Ed.1 Rev.029 4/14/2014
management 30 MSM VPH 2 pm_sketches Ed.1 Rev.030 4/14/2014
management 31 MSM VPH 2 pm_sketches Ed.1 Rev.031 4/14/2014
management 32 MSM VPH 2 pm_sketches Ed.1 Rev.032 4/14/2014
management 33 MSM VPH 2 pm_sketches Ed.1 Rev.033 4/14/2014
management 34 MSM VPH 2 pm_sketches Ed.1 Rev.034 4/14/2014
management 35 MSM VPH 2 pm_sketches Ed.1 Rev.035 4/14/2014
management 36 MSM VPH 2 pm_sketches Ed.1 Rev.036 4/14/2014
management 37 MSM VPH 2 pm_sketches Ed.1 Rev.037 4/14/2014
management 38 MSM VPH 2 pm_sketches Ed.1 Rev.038 4/14/2014
management 39 MSM VPH 2 pm_sketches Ed.1 Rev.039 4/14/2014
management 40 MSM VPH 2 pm_sketches Ed.1 Rev.040 4/14/2014
management 41 MSM VPH 2 pm_sketches Ed.1 Rev.041 4/14/2014
management 42 MSM VPH 2 pm_sketches Ed.1 Rev.042 4/14/2014
management 43 MSM VPH 2 pm_sketches Ed.1 Rev.043 4/14/2014
management 44 MSM VPH 2 pm_sketches Ed.1 Rev.044 4/14/2014
management 45 MSM VPH 2 pm_sketches Ed.1 Rev.045 4/14/2014
management 46 MSM VPH 2 pm_sketches Ed.1 Rev.046 4/14/2014
management 47 MSM VPH 2 pm_sketches Ed.1 Rev.047 4/14/2014
management 48 MSM VPH 2 pm_sketches Ed.1 Rev.048 4/14/2014
management 49 MSM VPH 2 pm_sketches Ed.1 Rev.049 4/14/2014
management 50 MSM VPH 2 pm_sketches Ed.1 Rev.050 4/14/2014
management 51 MSM VPH 2 pm_sketches Ed.1 Rev.051 4/14/2014
management 52 MSM VPH 2 pm_sketches Ed.1 Rev.052 4/14/2014
management 53 MSM VPH 2 pm_sketches Ed.1 Rev.053 4/14/2014
management 54 MSM VPH 2 pm_sketches Ed.1 Rev.054 4/14/2014
management 55 MSM VPH 2 pm_sketches Ed.1 Rev.055 4/14/2014
management 56 MSM VPH 2 pm_sketches Ed.1 Rev.056 4/14/2014
management 57 MSM VPH 2 pm_sketches Ed.1 Rev.057 4/14/2014
management 58 MSM VPH 2 pm_sketches Ed.1 Rev.058 4/14/2014
management 59 MSM VPH 2 pm_sketches Ed.1 Rev.059 4/14/2014
management 60 MSM VPH 2 pm_sketches Ed.1 Rev.060 4/14/2014
management 61 MSM VPH 2 pm_sketches Ed.1 Rev.061 4/14/2014
management 62 MSM VPH 2 pm_sketches Ed.1 Rev.062 4/14/2014
management 63 MSM VPH 2 pm_sketches Ed.1 Rev.063 4/14/2014
management 64 MSM VPH 2 pm_sketches Ed.1 Rev.064 4/14/2014
management 65 MSM VPH 2 pm_sketches Ed.1 Rev.065 4/14/2014
management 66 MSM VPH 2 pm_sketches Ed.1 Rev.066 4/14/2014
management 67 MSM VPH 2 pm_sketches Ed.1 Rev.067 4/14/2014
management 68 MSM VPH 2 pm_sketches Ed.1 Rev.068 4/14/2014
management 69 MSM VPH 2 pm_sketches Ed.1 Rev.069 4/14/2014
management 70 MSM VPH 2 pm_sketches Ed.1 Rev.070 4/14/2014
management 71 MSM VPH 2 pm_sketches Ed.1 Rev.071 4/14/2014
management 72 MSM VPH 2 pm_sketches Ed.1 Rev.072 4/14/2014
management 73 MSM VPH 2 pm_sketches Ed.1 Rev.073 4/14/2014
management 74 MSM VPH 2 pm_sketches Ed.1 Rev.074 4/14/2014
management 75 MSM VPH 2 pm_sketches Ed.1 Rev.075 4/14/2014
management 76 MSM VPH 2 pm_sketches Ed.1 Rev.076 4/14/2014
management 77 MSM VPH 2 pm_sketches Ed.1 Rev.077 4/14/2014
management 78 MSM VPH 2 pm_sketches Ed.1 Rev.078 4/14/2014
management 79 MSM VPH 2 pm_sketches Ed.1 Rev.079 4/14/2014
management 80 MSM VPH 2 pm_sketches Ed.1 Rev.080 4/14/2014
management 81 MSM VPH 2 pm_sketches Ed.1 Rev.081 4/14/2014
management 82 MSM VPH 2 pm_sketches Ed.1 Rev.082 4/14/2014
management 83 MSM VPH 2 pm_sketches Ed.1 Rev.083 4/14/2014
management 84 MSM VPH 2 pm_sketches Ed.1 Rev.084 4/14/2014
management 85 MSM VPH 2 pm_sketches Ed.1 Rev.085 4/14/2014
management 86 MSM VPH 2 pm_sketches Ed.1 Rev.086 4/14/2014
management 87 MSM VPH 2 pm_sketches Ed.1 Rev.087 4/14/2014
management 88 MSM VPH 2 pm_sketches Ed.1 Rev.088 4/14/2014
management 89 MSM VPH 2 pm_sketches Ed.1 Rev.089 4/14/2014
management 90 MSM VPH 2 pm_sketches Ed.1 Rev.090 4/14/2014
management 91 MSM VPH 2 pm_sketches Ed.1 Rev.091 4/14/2014
management 92 MSM VPH 2 pm_sketches Ed.1 Rev.092 4/14/2014
management 93 MSM VPH 2 pm_sketches Ed.1 Rev.093 4/14/2014
management 94 MSM VPH 2 pm_sketches Ed.1 Rev.094 4/14/2014
management 95 MSM VPH 2 pm_sketches Ed.1 Rev.095 4/14/2014
management 96 MSM VPH 2 pm_sketches Ed.1 Rev.096 4/14/2014
management 97 MSM VPH 2 pm_sketches Ed.1 Rev.097 4/14/2014
management 98 MSM VPH 2 pm_sketches Ed.1 Rev.098 4/14/2014
management 99 MSM VPH 2 pm_sketches Ed.1 Rev.099 4/14/2014
management 100 MSM VPH 2 pm_sketches Ed.1 Rev.100 4/14/2014
management 101 MSM VPH 2 pm_sketches Ed.1 Rev.101 4/14/2014
management 102 MSM VPH 2 pm_sketches Ed.1 Rev.102 4/14/2014
management 103 MSM VPH 2 pm_sketches Ed.1 Rev.103 4/14/2014
management 104 MSM VPH 2 pm_sketches Ed.1 Rev.104 4/14/2014
management 105 MSM VPH 2 pm_sketches Ed.1 Rev.105 4/14/2014
management 106 MSM VPH 2 pm_sketches Ed.1 Rev.106 4/14/2014
management 107 MSM VPH 2 pm_sketches Ed.1 Rev.107 4/14/2014
management 108 MSM VPH 2 pm_sketches Ed.1 Rev.108 4/14/2014
management 109 MSM VPH 2 pm_sketches Ed.1 Rev.109 4/14/2014
management 110 MSM VPH 2 pm_sketches Ed.1 Rev.110 4/14/2014
management 111 MSM VPH 2 pm_sketches Ed.1 Rev.111 4/14/2014
management 112 MSM VPH 2 pm_sketches Ed.1 Rev.112 4/14/2014
management 113 MSM VPH 2 pm_sketches Ed.1 Rev.113 4/14/2014
management 114 MSM VPH 2 pm_sketches Ed.1 Rev.114 4/14/2014
management 115 MSM VPH 2 pm_sketches Ed.1 Rev.115 4/14/2014
management 116 MSM VPH 2 pm_sketches Ed.1 Rev.116 4/14/2014
management 117 MSM VPH 2 pm_sketches Ed.1 Rev.117 4/14/2014
management 118 MSM VPH 2 pm_sketches Ed.1 Rev.118 4/14/2014
management 119 MSM VPH 2 pm_sketches Ed.1 Rev.119 4/14/2014
management 120 MSM VPH 2 pm_sketches Ed.1 Rev.120 4/14/2014
management 121 MSM VPH 2 pm_sketches Ed.1 Rev.121 4/14/2014
management 122 MSM VPH 2 pm_sketches Ed.1 Rev.122 4/14/2014
management 123 MSM VPH 2 pm_sketches Ed.1 Rev.123 4/14/2014
management 124 MSM VPH 2 pm_sketches Ed.1 Rev.124 4/14/2014
management 125 MSM VPH 2 pm_sketches Ed.1 Rev.125 4/14/2014
management 126 MSM VPH 2 pm_sketches Ed.1 Rev.126 4/14/2014
management 127 MSM VPH 2 pm_sketches Ed.1 Rev.127 4/14/2014
management 128 MSM VPH 2 pm_sketches Ed.1 Rev.128 4/14/2014
management 129 MSM VPH 2 pm_sketches Ed.1 Rev.129 4/14/2014
management 130 MSM VPH 2 pm_sketches Ed.1 Rev.130 4/14/2014
management 131 MSM VPH 2 pm_sketches Ed.1 Rev.131 4/14/2014
management 132 MSM VPH 2 pm_sketches Ed.1 Rev.132 4/14/2014
management 133 MSM VPH 2 pm_sketches Ed.1 Rev.133 4/14/2014
management 134 MSM VPH 2 pm_sketches Ed.1 Rev.134 4/14/2014
management 135 MSM VPH 2 pm_sketches Ed.1 Rev.135 4/14/2014
management 136 MSM VPH 2 pm_sketches Ed.1 Rev.136 4/14/2014
management 137 MSM VPH 2 pm_sketches Ed.1 Rev.137 4/14/2014
management 138 MSM VPH 2 pm_sketches Ed.1 Rev.138 4/14/2014
management 139 MSM VPH 2 pm_sketches Ed.1 Rev.139 4/14/2014
management 140 MSM VPH 2 pm_sketches Ed.1 Rev.140 4/14/2014
management 141 MSM VPH 2 pm_sketches Ed.1 Rev.141 4/14/2014
management 142 MSM VPH 2 pm_sketches Ed.1 Rev.142 4/14/2014
management 143 MSM VPH 2 pm_sketches Ed.1 Rev.143 4/14/2014
management 144 MSM VPH 2 pm_sketches Ed.1 Rev.144 4/14/2014
management 145 MSM VPH 2 pm_sketches Ed.1 Rev.145 4/14/2014
management 146 MSM VPH 2 pm_sketches Ed.1 Rev.146 4/14/2014
management 147 MSM VPH 2 pm_sketches Ed.1 Rev.147 4/14/2014
management 148 MSM VPH 2 pm_sketches Ed.1 Rev.148 4/14/2014
management 149 MSM VPH 2 pm_sketches Ed.1 Rev.149 4/14/2014
management 150 MSM VPH 2 pm_sketches Ed.1 Rev.150 4/14/2014
management 151 MSM VPH 2 pm_sketches Ed.1 Rev.151 4/14/2014
management 152 MSM VPH 2 pm_sketches Ed.1 Rev.152 4/14/2014
management 153 MSM VPH 2 pm_sketches Ed.1 Rev.153 4/14/2014
management 154 MSM VPH 2 pm_sketches Ed.1 Rev.154 4/14/2014
management 155 MSM VPH 2 pm_sketches Ed.1 Rev.155 4/14/2014
management 156 MSM VPH 2 pm_sketches Ed.1 Rev.156 4/14/2014
management 157 MSM VPH 2 pm_sketches Ed.1 Rev.157 4/14/2014
management 158 MSM VPH 2 pm_sketches Ed.1 Rev.158 4/14/2014
management 159 MSM VPH 2 pm_sketches Ed.1 Rev.159 4/14/2014
management 160 MSM VPH 2 pm_sketches Ed.1 Rev.160 4/14/2014
management 161 MSM VPH 2 pm_sketches Ed.1 Rev.161 4/14/2014
management 162 MSM VPH 2 pm_sketches Ed.1 Rev.162 4/14/2014
management 163 MSM VPH 2 pm_sketches Ed.1 Rev.163 4/14/2014
management 164 MSM VPH 2 pm_sketches Ed.1 Rev.164 4/14/2014
management 165 MSM VPH 2 pm_sketches Ed.1 Rev.165 4/14/2014
management 166 MSM VPH 2 pm_sketches Ed.1 Rev.166 4/14/2014
management 167 MSM VPH 2 pm_sketches Ed.1 Rev.167 4/14/2014
management 168 MSM VPH 2 pm_sketches Ed.1 Rev.168 4/14/2014
management 169 MSM VPH 2 pm_sketches Ed.1 Rev.169 4/14/2014
management 170 MSM VPH 2 pm_sketches Ed.1 Rev.170 4/14/2014
management 171 MSM VPH 2 pm_sketches Ed.1 Rev.171 4/14/2014
management 172 MSM VPH 2 pm_sketches Ed.1 Rev.172 4/14/2014
management 173 MSM VPH 2 pm_sketches Ed.1 Rev.173 4/14/2014
management 174 MSM VPH 2 pm_sketches Ed.1 Rev.174 4/14/2014
management 175 MSM VPH 2 pm_sketches Ed.1 Rev.175 4/14/2014
management 176 MSM VPH 2 pm_sketches Ed.1 Rev.176 4/14/2014
management 177 MSM VPH 2 pm_sketches Ed.1 Rev.177 4/14/2014
management 178 MSM VPH 2 pm_sketches Ed.1 Rev.178 4/14/2014
management 179 MSM VPH 2 pm_sketches Ed.1 Rev.179 4/14/2014
management 180 MSM VPH 2 pm_sketches Ed.1 Rev.180 4/14/2014
management 181 MSM VPH 2 pm_sketches Ed.1 Rev.181 4/14/2014
management 182 MSM VPH 2 pm_sketches Ed.1 Rev.182 4/14/2014
management 183 MSM VPH 2 pm_sketches Ed.1 Rev.183 4/14/2014
management 184 MSM VPH 2 pm_sketches Ed.1 Rev.184 4/14/2014
management 185 MSM VPH 2 pm_sketches Ed.1 Rev.185 4/14/2014
management 186 MSM VPH 2 pm_sketches Ed.1 Rev.186 4/14/2014
management 187 MSM VPH 2 pm_sketches Ed.1 Rev.187 4/14/2014
management 188 MSM VPH 2 pm_sketches Ed.1 Rev.188 4/14/2014
management 189 MSM VPH 2 pm_sketches Ed.1 Rev.189 4/14/2014
management 190 MSM VPH 2 pm_sketches Ed.1 Rev.190 4/14/2014
management 191 MSM VPH 2 pm_sketches Ed.1 Rev.191 4/14/2014
management 192 MSM VPH 2 pm_sketches Ed.1 Rev.192 4/14/2014
management 193 MSM VPH 2 pm_sketches Ed.1 Rev.193 4/14/2014
management 194 MSM VPH 2 pm_sketches Ed.1 Rev.194 4/14/2014
management 195 MSM VPH 2 pm_sketches Ed.1 Rev.195 4/14/2014
management 196 MSM VPH 2 pm_sketches Ed.1 Rev.196 4/14/2014
management 197 MSM VPH 2 pm_sketches Ed.1 Rev.197 4/14/2014
management 198 MSM VPH 2 pm_sketches Ed.1 Rev.198 4/14/2014
management 199 MSM VPH 2 pm_sketches Ed.1 Rev.199 4/14/2014
management 200 MSM VPH 2 pm_sketches Ed.1 Rev.200 4/14/2014
management 201 MSM VPH 2 pm_sketches Ed.1 Rev.201 4/14/2014
management 202 MSM VPH 2 pm_sketches Ed.1 Rev.202 4/14/2014
management 203 MSM VPH 2 pm_sketches Ed.1 Rev.203 4/14/2014
management 204 MSM VPH 2 pm_sketches Ed.1 Rev.204 4/14/2014
management 205 MSM VPH 2 pm_sketches Ed.1 Rev.205 4/14/2014
management 206 MSM VPH 2 pm_sketches Ed.1 Rev.206 4/14/2014
management 207 MSM VPH 2 pm_sketches Ed.1 Rev.207 4/14/2014
management 208 MSM VPH 2 pm_sketches Ed.1 Rev.208 4/14/2014
management 209 MSM VPH 2 pm_sketches Ed.1 Rev.209 4/14/2014
management 210 MSM VPH 2 pm_sketches Ed.1 Rev.210 4/14/2014
management 211 MSM VPH 2 pm_sketches Ed.1 Rev.211 4/14/2014
management 212 MSM VPH 2 pm_sketches Ed.1 Rev.212 4/14/2014
management 213 MSM VPH 2 pm_sketches Ed.1 Rev.213 4/14/2014
management 214 MSM VPH 2 pm_sketches Ed.1 Rev.214 4/14/2014
management 215 MSM VPH 2 pm_sketches Ed.1 Rev.215 4/14/2014
management 216 MSM VPH 2 pm_sketches Ed.1 Rev.216 4/14/2014
management 217 MSM VPH 2 pm_sketches Ed.1 Rev.217 4/14/2014
management 218 MSM VPH 2 pm_sketches Ed.1 Rev.218 4/14/2014
management 219 MSM VPH 2 pm_sketches Ed.1 Rev.219 4/14/2014
management 220 MSM VPH 2 pm_sketches Ed.1 Rev.220 4/14/2014
management 221 MSM VPH 2 pm_sketches Ed.1 Rev.221 4/14/2014
management 222 MSM VPH 2 pm_sketches Ed.1 Rev.222 4/14/2014
management 223 MSM VPH 2 pm_sketches Ed.1 Rev.223 4/14/2014
management 224 MSM VPH 2 pm_sketches Ed.1 Rev.224 4/14/2014
management 225 MSM VPH 2 pm_sketches Ed.1 Rev.225 4/14/2014
management 226 MSM VPH 2 pm_sketches Ed.1 Rev.226 4/14/2014
management 227 MSM VPH 2 pm_sketches Ed.1 Rev.227 4/14/2014
management 228 MSM VPH 2 pm_sketches Ed.1 Rev.228 4/14/2014
management 229 MSM VPH 2 pm_sketches Ed.1 Rev.229 4/14/2014
management 230 MSM VPH 2 pm_sketches Ed.1 Rev.230 4/14/2014
management 231 MSM VPH 2 pm_sketches Ed.1 Rev.231 4/14/2014
management 232 MSM VPH 2 pm_sketches Ed.1 Rev.232 4/14/2014
management 233 MSM VPH 2 pm_sketches Ed.1 Rev.233 4/14/2014
management 234 MSM VPH 2 pm_sketches Ed.1 Rev.234 4/14/2014
management 235 MSM VPH 2 pm_sketches Ed.1 Rev.235 4/14/2014
management 236 MSM VPH 2 pm_sketches Ed.1 Rev.236 4/14/2014
management 237 MSM VPH 2 pm_sketches Ed.1 Rev.237 4/14/2014
management 238 MSM VPH 2 pm_sketches Ed.1 Rev.238 4/14/2014
management 239 MSM VPH 2 pm_sketches Ed.1 Rev.239 4/14/2014
management 240 MSM VPH 2 pm_sketches Ed.1 Rev.240 4/14/2014
management 241 MSM VPH 2 pm_sketches Ed.1 Rev.241 4/14/2014
management 242 MSM VPH 2 pm_sketches Ed.1 Rev.242 4/14/2014
management 243 MSM VPH 2 pm_sketches Ed.1 Rev.243 4/14/2014
management 244 MSM VPH 2 pm_sketches Ed.1 Rev.244 4/14/2014
management 245 MSM VPH 2 pm_sketches Ed.1 Rev.245 4/14/2014
management 246 MSM VPH 2 pm_sketches Ed.1 Rev.246 4/14/2014
management 247 MSM VPH 2 pm_sketches Ed.1 Rev.247 4/14/2014
management 248 MSM VPH 2 pm_sketches Ed.1 Rev.248 4/14/2014
management 249 MSM VPH 2 pm_sketches Ed.1 Rev.249 4/14/2014
management 250 MSM VPH 2 pm_sketches Ed.1 Rev.250 4/14/2014
management 251 MSM VPH 2 pm_sketches Ed.1 Rev.251 4/14/2014
management 252 MSM VPH 2 pm_sketches Ed.1 Rev.252 4/14/2014
management 253 MSM VPH 2 pm_sketches Ed.1 Rev.253 4/14/2014
management 254 MSM VPH 2 pm_sketches Ed.1 Rev.254 4/14/2014
management 255 MSM VPH 2 pm_sketches Ed.1 Rev.255 4/14/2014
management 256 MSM VPH 2 pm_sketches Ed.1 Rev.256 4/14/2014
management 257 MSM VPH 2 pm_sketches Ed.1 Rev.257 4/14/2014
management 258 MSM VPH 2 pm_sketches Ed.1 Rev.258 4/14/2014
management 259 MSM VPH 2 pm_sketches Ed.1 Rev.259 4/14/2014
management 260 MSM VPH 2 pm_sketches Ed.1 Rev.260 4/14/2014
management 261 MSM VPH 2 pm_sketches Ed.1 Rev.261 4/14/2014
management 262 MSM VPH 2 pm_sketches Ed.1 Rev.262 4/14/2014
management 263 MSM VPH 2 pm_sketches Ed.1 Rev.263 4/14/2014
management 264 MSM VPH 2 pm_sketches Ed.1 Rev.264 4/14/2014
management 265 MSM VPH 2 pm_sketches Ed.1 Rev.265 4/14/2014
management 266 MSM VPH 2 pm_sketches Ed.1 Rev.266 4/14/2014
management 267 MSM VPH 2 pm_sketches Ed.1 Rev.267 4/14/2014
management 268 MSM VPH 2 pm_sketches Ed.1 Rev.268 4/14/2014
management 269 MSM VPH 2 pm_sketches Ed.1 Rev.269 4/14/2014
management 270 MSM VPH 2 pm_sketches Ed.1 Rev.270 4/14/2014
management 271 MSM VPH 2 pm_sketches Ed.1 Rev.271 4/14/2014
management 272 MSM VPH 2 pm_sketches Ed.1 Rev.272 4/14/2014
management 273 MSM VPH 2 pm_sketches Ed.1 Rev.273 4/14/2014
management 274 MSM VPH 2 pm_sketches Ed.1 Rev.274 4/14/2014
management 275 MSM VPH 2 pm_sketches Ed.1 Rev.275 4/14/2014
management 276 MSM VPH 2 pm_sketches Ed.1 Rev.276 4/14/2014
management 277 MSM VPH 2 pm_sketches Ed.1 Rev.277 4/14/2014
management 278 MSM VPH 2 pm_sketches Ed.1 Rev.278 4/14/2014
management 279 MSM VPH 2 pm_sketches Ed.1 Rev.279 4/14/2014
management 280 MSM VPH 2 pm_sketches Ed.1 Rev.280 4/14/2014
management 281 MSM VPH 2 pm_sketches Ed.1 Rev.281 4/14/2014
management 282 MSM VPH 2 pm_sketches Ed.1 Rev.282 4/14/2014
management 283 MSM VPH 2 pm_sketches Ed.1 Rev.283 4/14/2014
management 284 MSM VPH 2 pm_sketches Ed.1 Rev.284 4/14/2014
management 285 MSM VPH 2 pm_sketches Ed.1 Rev.285 4/14/2014
management 286 MSM VPH 2 pm_sketches Ed.1 Rev.286 4/14/2014
management 287 MSM VPH 2 pm_sketches Ed.1 Rev.287 4/14/2014
management 288 MSM VPH 2 pm_sketches Ed.1 Rev.288 4/14/2014
management 289 MSM VPH 2 pm_sketches Ed.1 Rev.289 4/14/2014
management 290 MSM VPH 2 pm_sketches Ed.1 Rev.290 4/14/2014
management 291 MSM VPH 2 pm_sketches Ed.1 Rev.291 4/14/2014
management 292 MSM VPH 2 pm_sketches Ed.1 Rev.292 4/14/2014
management 293 MSM VPH 2 pm_sketches Ed.1 Rev.293 4/14/2014
management 294 MSM VPH 2 pm_sketches Ed.1 Rev.294 4/14/2014
management 295 MSM VPH 2 pm_sketches Ed.1 Rev.295 4/14/2014
management 296 MSM VPH 2 pm_sketches Ed.1 Rev.296 4/14/2014
management 297 MSM VPH 2 pm_sketches Ed.1 Rev.297 4/14/2014
management 298 MSM VPH 2 pm_sketches Ed.1 Rev.298 4/14/2014
management 299 MSM VPH 2 pm_sketches Ed.1 Rev.299 4/14/2014
management 300 MSM VPH 2 pm_sketches Ed.1 Rev.300 4/14/2014
management 301 MSM VPH 2 pm_sketches Ed.1 Rev.301 4/14/2014
management 302 MSM VPH 2 pm_sketches Ed.1 Rev.302 4/14/2014
management 303 MSM VPH 2 pm_sketches Ed.1 Rev.303 4/14/2014
management 304 MSM VPH 2 pm_sketches Ed.1 Rev.304 4/14/2014
management 305 MSM VPH 2 pm_sketches Ed.1 Rev.305 4/14/2014
management 306 MSM VPH 2 pm_sketches Ed.1 Rev.306 4/14/2014
management 307 MSM VPH 2 pm_sketches Ed.1 Rev.307 4/14/2014
management 308 MSM VPH 2 pm_sketches Ed.1 Rev.308 4/14/2014
management 309 MSM VPH 2 pm_sketches Ed.1 Rev.309 4/14/2014
management 310 MSM VPH 2 pm_sketches Ed.1 Rev.310 4/14/2014
management 311 MSM VPH 2 pm_sketches Ed.1 Rev.311 4/14/2014
management 312 MSM VPH 2 pm_sketches Ed.1 Rev.312 4/14/2014
management 313 MSM VPH 2 pm_sketches Ed.1 Rev.313 4/14/2014
management 314 MSM VPH 2 pm_sketches Ed.1 Rev.314 4/14/2014
management 315 MSM VPH 2 pm_sketches Ed.1 Rev.315 4/14/2014
management 316 MSM VPH 2 pm_sketches Ed.1 Rev.316 4/14/2014
management 317 MSM VPH 2 pm_sketches Ed.1 Rev.317 4/14/2014
management 318 MSM VPH 2 pm_sketches Ed.1 Rev.318 4/14/2014
management 319 MSM VPH 2 pm_sketches Ed.1 Rev.319 4/14/2014
management 320 MSM VPH 2 pm_sketches Ed.1 Rev.320 4/14/2014
management 321 MSM VPH 2 pm_sketches Ed.1 Rev.321 4/14/2014
management 322 MSM VPH 2 pm_sketches Ed.1 Rev.322 4/14/2014
management 323 MSM VPH 2 pm_sketches Ed.1 Rev.323 4/14/2014
management 324 MSM VPH 2 pm_sketches Ed.1 Rev.324 4/14/2014
management 325 MSM VPH 2 pm_sketches Ed.1 Rev.325 4/14/2014
management 326 MSM VPH 2 pm_sketches Ed.1 Rev.326 4/14/2014
management 327 MSM VPH 2 pm_sketches Ed.1 Rev.327 4/14/2014
management 328 MSM VPH 2 pm_sketches Ed.1 Rev.328 4/14/2014
management 329 MSM VPH 2 pm_sketches Ed.1 Rev.329 4/14/2014
management 330 MSM VPH 2 pm_sketches Ed.1 Rev.330 4/14/2014
management 331 MSM VPH 2 pm_sketches Ed.1 Rev.331 4/14/2014
management 332 MSM VPH 2 pm_sketches Ed.1 Rev.332 4/14/2014
management 333 MSM VPH 2 pm_sketches Ed.1 Rev.333 4/14/2014
management 334 MSM VPH 2 pm_sketches Ed.1 Rev.334 4/14/2014
management 335 MSM VPH 2 pm_sketches Ed.1 Rev.335 4/14/2014
management 336 MSM VPH 2 pm_sketches Ed.1 Rev.336 4/14/2014
management 337 MSM VPH 2 pm_sketches Ed.1 Rev.337 4/14/2014
management 338 MSM VPH 2 pm_sketches Ed.1 Rev.338 4/14/2014
management 339 MSM VPH 2 pm_sketches Ed.1 Rev.339 4/14/2014
management 340 MSM VPH 2 pm_sketches Ed.1 Rev.340 4/14/2014
management 341 MSM VPH 2 pm_sketches Ed.1 Rev.341 4/14/2014
management 342 MSM VPH 2 pm_sketches Ed.1 Rev.342 4/14/2014
management 343 MSM VPH 2 pm_sketches Ed.1 Rev.343 4/14/2014
management 344 MSM VPH 2 pm_sketches Ed.1 Rev.344 4/14/2014
management 345 MSM VPH 2 pm_sketches Ed.1 Rev.345 4/14/2014
management 346 MSM VPH 2 pm_sketches Ed.1 Rev.346 4/14/2014
management 347 MSM VPH 2 pm_sketches Ed.1 Rev.347 4/14/2014
management 348 MSM VPH 2 pm_sketches Ed.1 Rev.348 4/14/2014
management 349 MSM VPH 2 pm_sketches Ed.1 Rev.349 4/14/2014
management 350 MSM VPH 2 pm_sketches Ed.1 Rev.350 4/14/2014
management 351 MSM VPH 2 pm_sketches Ed.1 Rev.351 4/14/2014
management 352 MSM VPH 2 pm_sketches Ed.1 Rev.352 4/14/2014
management 353 MSM VPH 2 pm_sketches Ed.1 Rev.353 4/14/2014
management 354 MSM VPH 2 pm_sketches Ed.1 Rev.354 4/14/2014
management 355 MSM VPH 2 pm_sketches Ed.1 Rev.355 4/14/2014
management 356 MSM VPH 2 pm_sketches Ed.1 Rev.356 4/14/2014
management 357 MSM VPH 2 pm_sketches Ed.1 Rev.357 4/14/2014
management 358 MSM VPH 2 pm_sketches Ed.1 Rev.358 4/14/2014
management 359 MSM VPH 2 pm_sketches Ed.1 Rev.359 4/14/2014
management 360 MSM VPH 2 pm_sketches Ed.1 Rev.360 4/14/2014
management 361 MSM VPH 2 pm_sketches Ed.1 Rev.361 4/14/2014
management 362 MSM VPH 2 pm_sketches Ed.1 Rev.362 4/14/2014
management 363 MSM VPH 2 pm_sketches Ed.1 Rev.363 4/14/2014
cap
0
1
2
3
4
5
6
CONTENT
Profilul i responsabilitile Project Managerului
Project managerul este soferul masinii. El decide in mers care este cea mai buna varianta de ocolire a unei gropi
(ocolirea riscului), el replanifica, solicita sedinte si trage semnalul de alarma in cazul devierii de la traseu.
Profilul peoject managerului Managerului
ABC-ul Managerului
A. Sa faci totul pentru ca sa se execute la timp taskurile si sa te asiguri ca sunt resurse alocate. Asta inseamna sa
urmaresti ca ele sa fie corect si logic planificate. Sa comunici permanent atat pe orizontala cat si pe verticala
evenimentele care pot conduce la deraierea de pe traseu, posibilele riscuri privind nefinalizarea proiectului sau a
etapelor intermediare in bugetul alocat, la calitatea impusa si in termenul asumat.
B. Sa deschizi front de lucru echipelor angrenate in proiect si sa te asiguri ca se avanseaza cu utilizarea justa a
resurselor. Sa planifici si sa replanifici tinand cont de progresul real al proiectului.
C. Sa nu te lasi tarat in valtoarea evenimentelor. Sa iti pastrezi luciditatea, sa stai deoparte, doar cu gandurile tale. Iar
gandurile sa nu fie multe, ca daca sunt multe tu iarasi te pierzi. Tu sa fii constiinta valtorii, sa fii partea care observa,
dar sa nu fii nici valtoarea, nici in valtoare. Si punand pe hartie 10 puncte de sprijin, 10 idei de la care incerci sa nu te
abati, idei de care te agati cand valtoarea incearca sa te traga in ea si citind zilnic acele idei, sa ajungi sa te identifici
cu ele. Exemple: a) A stabilit beneficiarul ca din data cutare nu se mai fac modificari structurale; asta e una din cele
10 idei, si cu calm o impui si o oferi ca punct de sprijin tuturor oricand. b) O alta idee este sa se intample proiectarea
in mod natural, sa eviti nefirescul pentru ca nefirescul naste probleme, in timp ce simetricul naste solutii.
Aptitudini Project Manager
Atent la detaliile proiectului i anticipativ.
Bine organizat
Consecvent n luarea deciziilor de planificare
Diplomat. ntotdeauna, n relaia cu beneficiarul va adopta un comportament adecvat i se va dovedi foarte flexibil n
funcie de tipul clientului.
Disciplinat, atat el cu el, el cu task-urile lui, el cu hartiile lui cat si in relatia cu celelalte entitati implicate in proiect.
Insistent n realizarea sarcinilor.
Prompt n oferirea de rspunsuri.
Project Managerul trebuie:
s aib ct mai puine elemente nestartate. n momentul n care apare un aspect nou al proiectului, acesta trebuie
rezolvat direct sau delegat, dup care el este monitorizat.
s asigure front de lucru entitilor implicate
s cunoasc proiectul foarte detaliat aa nct s i ating obiectivul n timpul planificat i cu resursele planificate.
s foloseasca toate instrumentele deinute: organizare edine, verificare coresponden, alocare de sarcini,
gestionare conflicte, vizare contracte, aprobare bugete, etc.
s ia decizii in concordanta cu strategiile si directiile stabilite. Doar discuii fr hotrri i fara decizii transmise ctre
beneficiar i ntoarse de la beneficiar, va nsemna ntotdeauna stagnare. Trebuie s vsleasc continuu, iar dac
vsla lipsete, un project manager i va folosi mna. Vsla nseamn hrtie transmis, validat, acceptat de
beneficiar, i astfel, se merge mai departe.
s nvee s-i utilizeze resursele cu scopul de a se dezvolta i de a gestiona astfel mai uor urmtorul proiect. Tot ce
apare nou trebuie planificat i delegat iar dup aceea monitorizat.
s i dezvolte capacitatea de a gestiona mai multe proiecte simultan, avnd n acelai timp responsabilitatea de a
ndeplini n mod eficient toate activitile ce i revin.
s organizeze edine
s verifice zilnic corespondena
Responabilitati
Analizeaz i gestioneaz n permanen riscurile
Asigur front de lucru
Asigur input-uri
Completeaz i actualizeaz matricea proiectului
Creeaz i obine aprobarea pentru antetul de proiect
Cunoate n detaliu contractul ce st la baza proiectului su
Elaboreaz rapoarte pentru beneficiar i finanator
Gestioneaz dosarul proiectului. Managerul de proiect trebuie s aib toate documentele ce in de proiect
centralizate, opisate n format fizic/electronic, dup caz
Gestioneaz licitaiile din cadrul proiectului
ntocmete i difuzeaz schema de comunicare n cadrul proiectului
ntocmete i updateaz zilnic Story-ul proiectului
i citete zilnic lista de proiecte i planificatoarele tuturor proiectelor
Mediaz comunicarea ntre toate prile implicate n proiect
Ofer asisten Beneficiarului n toate etapele proiectului
Organizeaz edine sptmnale de lucru
Planific proiectul
Starteaz proiectul
Supervizeaz elaborarea i actualizarea periodic a bugetului proiectului
Responsabilitati pentru proiectele care includ CONSTRUCII
Trece cu livrabilele prin CTC: Unul face, altul verific. Verificarea tuturor livrabilelor din cadrul proiectelor este foarte
important deoarece pentru un executant este dificil s i descopere propriile erori. Din acest motiv, managerul de
proiect trebuie s asigure verificrile livrabilelor prin persoane diferite fa de executani.
Realizeaz, actualizeaz i urmrete graficul general de execuie. MARCHEAZ DRUMUL CRITIC i l monitorizeaz.
Verific graficele detaliate de execuie ntocmite de antreprize i modul de integrare a acestora n graficul general al
investiiei
Gestioneaz situaia plilor efectuate, pe etape de lucrri i modul de gestionare a restanelor acestora
Supervizeaz obinerea certificatului de urbanism (CU), a avizelor solicitate prin CU i a autorizaiei de construire
Urmeaz procedurile interne pentru verificarea documentaiei tehnice i validarea/aprobarea ei conform matricei
rolurilor
Asigur controlul costurilor lucrrilor prin personal specializat
Valideaz situaiile de plat transmise de ctre antreprize
Verific din punct de vedere calitativ i cantitativ lucrrile prezentate la plat
Gestioneaz activitile desfurate n domeniul SSM
Organizeaz recepia la terminarea lucrrilor
Centralizeaz Cartea Tehnic a Construciei
Organizeaz recepia la finalizarea lucrrilor
Asigur asisten pentru Beneficiar pe durata de garanie contractual.
Asigur organizarea recepiei finale la terminarea perioadei de garanie contractuale.
Cele mai frecvente deficiene ale unui Project Manager
In general, problemele apar pentru ca: 1. NU anticipati, 2. NU planificati, 3. NU executati la timp si de calitate; Iar
ordinea este exact cea de aici.A anticipa inseamna sa ai intelepciunea de a intelege ca daca iti tai o craca de sub
picioare o sa cazi jos, ca daca mergi drept in fatza si e un zid acolo, o sa dai in el. A planifica inseamna sa te folosesti
de ceea ce ai anticipat si sa bagi in tms intr-o ordine logica ce e de facut si sa aloci resursele necesare. A executa la
timp si de calitate inseamna sa iti folosesti abilitatile tale si ale echipei tale, inseamnba sa te autodepasesti zilnic,
inseamna sa studiezi in domeniul tau, sa te implici, sa fii serios si sa iti pese. Si daca iti pasa iti iese.
ntrzierea rspunsului la corespondena primit de la client n termen mai lung de 4 ore de la recepionarea ei
Necunoaterea ghidurilor, a procedurilor, a prevederilor din Carta Directivelor
Neinformarea imediat a superiorului care a trasat o sarcin cu privire la orice modificare a respectivei sarcini i/sau
la finalizarea ei
Neinformarea superiorului ierarhic direct cu privire la o problem aprut n proiect pe care Project Managerul nu o
poate soluiona singur/nu este sigur ca o soluioneaz n mod corect
Neplanificarea unui proiect n termen de maxim o zi lucrtoare de la startarea proiectului respectiv
Nepredarea pentru copiere, arhivare si nregistrare a documentelor primite (fizic sau electronic) din exterior
Nesolicitare de teme i teme-sarcin ctre TMS
Netransmiterea de rapoarte de activitate ctre clieni in termenul stabilit de superiorul ierarhic
Neurmrire teme i teme-sarcin solicitate altor angajai ai VPH
Scoaterea unui document din firma fr numr de nregistrare
Transmitere ctre clieni de coresponden fr a fi fost n prealabil verificat de superiorul ierarhic
C subcategorie string document sect name sect version date
(VP) management 1 MSM VPH 0 pm_profil Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) 0 pm_profil Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) 0 pm_profil Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) 1 pm_profil Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) 1 pm_profil Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) 1 pm_profil Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) 1 pm_profil Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 2 MSM VPH 2 pm_profil Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 3 MSM VPH 2 pm_profil Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 4 MSM VPH 2 pm_profil Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 5 MSM VPH 2 pm_profil Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 6 MSM VPH 2 pm_profil Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 7 MSM VPH 2 pm_profil Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 8 MSM VPH 2 pm_profil Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 9 MSM VPH 2 pm_profil Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 10 MSM VPH 3 pm_profil Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 11 MSM VPH 3 pm_profil Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 12 MSM VPH 3 pm_profil Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 13 MSM VPH 3 pm_profil Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 14 MSM VPH 3 pm_profil Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 15 MSM VPH 3 pm_profil Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 16 MSM VPH 3 pm_profil Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 17 MSM VPH 3 pm_profil Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 18 MSM VPH 3 pm_profil Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 19 MSM VPH 3 pm_profil Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 20 MSM VPH 4 pm_profil Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 21 MSM VPH 4 pm_profil Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 22 MSM VPH 4 pm_profil Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 23 MSM VPH 4 pm_profil Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 24 MSM VPH 4 pm_profil Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 25 MSM VPH 4 pm_profil Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 26 MSM VPH 4 pm_profil Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 27 MSM VPH 4 pm_profil Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 28 MSM VPH 4 pm_profil Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 29 MSM VPH 4 pm_profil Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 30 MSM VPH 4 pm_profil Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 31 MSM VPH 4 pm_profil Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 32 MSM VPH 4 pm_profil Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 33 MSM VPH 4 pm_profil Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 34 MSM VPH 4 pm_profil Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 35 MSM VPH 4 pm_profil Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 36 MSM VPH 4 pm_profil Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 37 MSM VPH 4 pm_profil Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 38 MSM VPH 4 pm_profil Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 39 MSM VPH 5 pm_profil Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 40 MSM VPH 5 pm_profil Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 41 MSM VPH 5 pm_profil Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 42 MSM VPH 5 pm_profil Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 43 MSM VPH 5 pm_profil Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 44 MSM VPH 5 pm_profil Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 45 MSM VPH 5 pm_profil Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 46 MSM VPH 5 pm_profil Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 47 MSM VPH 5 pm_profil Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 48 MSM VPH 5 pm_profil Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 49 MSM VPH 5 pm_profil Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 50 MSM VPH 5 pm_profil Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 51 MSM VPH 5 pm_profil Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 52 MSM VPH 5 pm_profil Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 53 MSM VPH 5 pm_profil Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 54 MSM VPH 5 pm_profil Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 55 MSM VPH 6 pm_profil Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 56 MSM VPH 6 pm_profil Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 57 MSM VPH 6 pm_profil Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 58 MSM VPH 6 pm_profil Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 59 MSM VPH 6 pm_profil Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 60 MSM VPH 6 pm_profil Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 61 MSM VPH 6 pm_profil Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 62 MSM VPH 6 pm_profil Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 63 MSM VPH 6 pm_profil Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 64 MSM VPH 6 pm_profil Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 65 MSM VPH 6 pm_profil Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 66 MSM VPH 6 pm_profil Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 67 MSM VPH 6 pm_profil Ed.1 Rev.001 4/14/2014
cap
1
2
3
4
CONTENT
INITIALIZARE
STABILIREA OBIECTIVULUI
Obiectivul proiectului si livrabilele se identific n coninutul contractului si a actelor aditionale. n cazul unui contract
nou, iniial se vor nelege care sunt livrabilele iar ulterior acestea vor fi asociate unui obiectiv existent sau vor genera
un obiectiv nou. Un proiect este asignat unui obiectiv. Obiectivul poate fi realizat prin minim un proiect principal, la
care se pot adauga alte proiecte adiacente care vor ajuta la realizarea obiectivului. odata cu stabilirea obiectivului se
stabilesc si datele intabgibile, criteriile de acceptanta, caracteristicile tehnice minimale si nivelul de calitate impus de
beneficiar.
Asigurarea input-urilor
Project managerul se asigur c are copii dup toate contractele i actele aferente proiectelor de are este
responsabil i le pune la dispoziia celor implicai n proiect
Citete i i nsuete clauzele i termenele contractuale, precum i toate documentele aferente proiectului
Din contract/comand reiese dac se nate un proiect nou sau se nasc livrabile care se asigneaz unui proiect
existent.
Se asigur de valabilitatea contractelor de servicii pentru proiectele de care este responsabil
Un proiect ia nastere pentru a atinge un obiectiv
Lansarea n implementare
DPP organizeaza periodic sedinta de analzia si planificare, pentru stabilirea sumara a liniilor directive ale
implementarii proiectului
Project managerul desemnat introduce un minim de teme si livrabile in planificator iar acesta se importa in tms.
Planificatorul va contine minim 3 livrabile: PROJECTS MATRIX Raport zero, Sedinta strategie si linii directive.
LANSAREA EFECTIVA se realizeaz prin intermediul ordinului de ncepere. n cazul utilizrii TMS-ului aceasta coincide
cu importul planificatorului, data de demarare fiind data de ncepere a primei teme
O alta perspectiva
Iniierea proiectului. n faza de iniiere se autorizeaz proiectul, este numit managerul (sau directorul) de proiect i se
nominalizeaz competenele i atribuiile lui, sunt formulate obiectivele i scopurile proiectului. Totodat, se
angajeaz resursele (materiale i umane) i se creeaz baza de date a proiectului. n faza de iniiere se elaboreaz un
plan de management al proiectului, care ar trebui s includ sau s se refere la planul de managementul calitii n
proiecte. n tiina managementului proiectelor, faza de iniiere mai este denumit i definirea proiectului. n timpul
acestei faze, soluia preferat este evaluat i optimizat. Odat cu definirea proiectului, pot fi definite rezultatele
cerute de diferitele pri interesate. Rezultatele unui proiect ( project outcome -l.engl.) sunt active tangibile sau
intangibile create de proiect i pot fi reprezentate de desene, scheme, descrieri, modele, prototipuri, sisteme i
produse de diferite tipuri. Ele pot fi reprezentate i de procese operaionale, schimbri organizaionale, schimbri de
resurse umane necesare pentru o funcionare de succes a organizaiei (cf. SR 13465:2007, punctul 5.1.10).
Obiectivele proiectului reprezint starea final sau finalitatea pe care managementul proiectului urmrete s o
ating, ele definesc rezultatul final dorit al proiectului; atingerea ansamblului de obiective permite executarea
complet a proiectului.
Formularea obiectivelor trebuie s detalieze urmtoarele informaii:
performanele tehnice ale produsului sau serviciului creat/livrat prin proiect
data pentru terminarea proiectului i datele planificate pentru nceputul i sfritul fiecrei activiti
costurile proiectului (bugetul)
criterii de acceptare
Criteriile de acceptare a proiectului reprezint formulri ale modului n care recepionerii proiectului vor cdea de
acord cu managerul proiectului c documentele proiectului, lucrrile sau serviciile livrate sunt complete i
acceptabile.
Definirea scopurilor proiectului se realizeaz prin descrierea coninutului lucrrilor (activitilor) care trebuie
efectuate i a produselor sau rezultatelor proiectului cu caracteristici i funciuni specificate; aceste scopuri urmresc
s cuantifice obiectivele proiectului.
C subcategorie string document sect name sect version date
(VP) management 1 MSM VPH 0 a.Initiating Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 1 MSM VPH 1 a.Initiating Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 1 MSM VPH 1 a.Initiating Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 1 MSM VPH 2 a.Initiating Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 1 MSM VPH 2 a.Initiating Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 1 MSM VPH 2 a.Initiating Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 1 MSM VPH 2 a.Initiating Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 1 MSM VPH 2 a.Initiating Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 1 MSM VPH 2 a.Initiating Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 1 MSM VPH 3 a.Initiating Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 1 MSM VPH 3 a.Initiating Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 1 MSM VPH 3 a.Initiating Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 1 MSM VPH 3 a.Initiating Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 1 MSM VPH 3 a.Initiating Ed.1 Rev.001 4/14/2014
wiki management 1 MSM VPH 4 a.Initiating Ed.1 Rev.001 4/14/2014
wiki management 1 MSM VPH 4 a.Initiating Ed.1 Rev.001 4/14/2014
wiki management 1 MSM VPH 4 a.Initiating Ed.1 Rev.001 4/14/2014
wiki management 1 MSM VPH 4 a.Initiating Ed.1 Rev.001 4/14/2014
wiki management 1 MSM VPH 4 a.Initiating Ed.1 Rev.001 4/14/2014
wiki management 1 MSM VPH 4 a.Initiating Ed.1 Rev.001 4/14/2014
wiki management 1 MSM VPH 4 a.Initiating Ed.1 Rev.001 4/14/2014
wiki management 1 MSM VPH 4 a.Initiating Ed.1 Rev.001 4/14/2014
wiki management 1 MSM VPH 4 a.Initiating Ed.1 Rev.001 4/14/2014
cap
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
CONTENT
Planificarea proiectului presupune traducerea dorinei beneficiarului ntr-o suita de activitati clare, concise,
realizabile in scopul realizarii obiectivului. Activitatile ce converg la realizarea obiectivului sunt grupate in unul sau
mai multe proiecte.
GAME/ new methodology
In cadrul VPH planificarea este strategica. Procesul de planificare este gandit sa functioneze ca o aplicatie Game de
simulare scenarii.
Rezultatul este o planificare de buna calitate folosind metode, instrumente si jucatori.
Level1 - Research
Metode folosite: Tabula rasa; Future Happened; Da Capo Al Fine ; Macro to micro
Instrumente folosite:
Se aplica metodele "Tabula rasa" si "Future happened" combinata cu metodele "Da capo al fine" si " to micro".
Te postezi intr-un moment ulterior finalizarii obiectivului si trebuie sa intelegi care au fost evenimentele.
Se aplica metoda "Future happened" pe tot proiectul pentru a intelege fazele proiectului.
Se aplica apoi metoda "Da capo al fine" la nivelul fiecarei faze si se aplica inca o data metoda "Future happened",
punandu-te in pozitia de a afla toate activitatile din cadrul fazei.
Livrabile rezultate:
Planificare "Tabula rasa".
Level 2 - Tailoring and Adjustement
Metode folosite: Tayloring & adjustemend; Adding & update
Instrumente folosite:
Se suprapune rezultatul etapei 1 (Planificare Tabula rasa) peste metodologia specifica proiectului aplicand metoda
"Tayloring & adjustemend".
Daca apar elemente noi ce pot fi considerate general valabile si replicabile, se aplica metoda "Adding & update"
asupra metodologiei.
Livrabile rezultate:
Planificare Ajustata
Metodologie updatata
Level 3 - Simulation
Metode folosite: Da capo al fine; Da fine al capo
Instrumente folosite:
Aplici metoda "Da capo al fine" asupra intregului proiect trecand prin toate livrabilele subscrise fazelor. Intelegi
logica si adaugi noi livrabile si faze.
Aplici metoda "Da fine al capo" asupra intregului proiect trecand prin toate livrabilele de la sfarsit pana la inceput.
Acum afli pentru fiecare livrabil cine a fost anteriorul lui si il legi, pui toate legaturile tip s2s, s2e, e2s, e2e. Aici se
definesc corect Vizibilele Invizibelele Inputurile Outputurile Milestonurile.
Livrabile rezultate:
Draft planificator general de proiect (Se genereaza de TiMS).
Level 4 - General View
Metode folosite: Da capo al fine
Instrumente folosite: Brain Storming
Se organizeaza echipe de playeri - specialisti care sa simuleze toate evenimentele de la inceput pana la sfarsit.
Specialistiii au capacitatea sa simuleze, estimeze, sa faca crochiul pentru fiecare livrabil in parte. Jocul poate consuma
pana la 2% din resursa de timp alocata proiectului ore om. In acest caz se propun duratele pentru fiecare faza si
cuantumul resurselor alocate (bani, timp).
Livrabile rezultate:
Draft Planificatorul detaliat de proiect (acesta contine toate elementele necesare derularii proiectului. Se genereaza
de TiMS).
Buget estimativ
Level 5 - Focused view
Metode folosite: Tabula rasa, Future happened, Da fine al capo, Da capo al fine, Tayloring & adjustemend;
Instrumente folosite:
Pentru fiecare livrabil in parte se aplica in ordine urmatoarele metode: "Tabula rasa", "Future happened", "Da fine al
capo", "Da capo al fine".
Se fac conceptele detaliate, se hotarasc modelele, imputurile, calitatea livrabilului. Se aplica reteta pentru fiecare
livrabil, se face tailoring si se decid temele ce se vor aloca.
Livrabile rezultate:
Planificatorul detaliat de proiect (acesta contine toate elementele necesare derularii proiectului. Se genereaza de
TiMS).
Level 6 - Final Combat
Pentru fiecare entitate identificata a fi implicata in proiect se defineste cate un player. Acesta reprezinta entitatea
asumata si lupta pentru atingerea scopurilor specifice.
Se deruleaza simulat fiecare tema si task, care combinate, dau livrabile. Se noteaza fiecare eroare de planificare.
Livrabile rezultate:
Lista de bug-uri
Level 7 - Judgement
Se stabileste un judecator si o echipa de jurati.
Se analizeaza faptele, erorile, vinovatii, se cauta solutii.
Livrabile rezultate:
Planul de masuri de imbunatatire a planificatorului
Level 8 - Calibration
Absolut toata echipa de joc replanifica corect be baza tuturor rezultatelor obtinute la etapele anterioare.
Livrabile rezultate:
Planificator de proiect detaliat si operational
Note:
Planificarea proiectului presupune traducerea dorinei beneficiarului ntr-o tem de proiect clar, concis, realizabil
i aplicabil prin analiza contractelor/comenzilor si identificarea urmtoarelor elemente :
Milestone-uri
Livrabile
Proiect
Faz de proiect
Tem de proiect
Bugete de ore
To Do-uri
clasic methodology
Identificarea i catalogarea livrabilelor n funcie de executant.
Gruparea livrabilelor n faze i identificarea livrabilelor ce devin milestone-uri.
Stabilirea bugetelor de timp i bani pe fiecare livrabil n parte.
Stabilirea echipei de proiect i a entitilor implicate n proiect.
Proiectul se planific conform PO Planificare proiecte.
Maxim 15-20% din livrabile pot fi milestone-uri.
Completare PROJECTS MATRIX
Projects matrix contine toate elementele necesare unei planificari complete si complexe a unui proiect (sau a mai
multor proiecte apartinand aceluiasi obiectiv)
Project Managerul trebuie s actualizeze Matricea pe parcursul derulrii proiectului saptamanal, la doua saptamani
sau lunar, dupa cum se va stabili la initializarea implementarii.
Toate rapoartele ntocmite se vor insera n matricea proiectului.
VALIDARE PROJECT MATRIX
Project Managerul elaboreaz Raportul de activitate 0 i l transmite ctre beneficiar insotit de ProjectS Matrix si de
documentul de validare a ProjectS Matrix.
DOCUMENTUL DE VALIDARE contine toate elementele principale ale PROJECT MATRIX, in forma tiparita, si o
declaratie a beneficiarului ca e de acord cu elementele prezentate cum ar fi:
planingul
procedura de achizitii
forma acceptantei
nota: a se vedea project matrix, a se stabili un format standard pentru documentul de validare project matrix
Mai concret, o planificare de proiect, pentru un Project Manager nseamn identificarea urmtoarelor input-uri:
Milestone-uri
Livrabile
Proiect
Faz de proiect
Tem de proiect
Bugete de ore
To Do-uri
n calitatea sa de Project Manager, el va evalua fezabilitatea proiectului, mai exact va planifica sumar proiectul aa
nct s se identifice dac resursele materiale i celelalte resurse sunt suficiente. Dac resursele sunt suficiente
proiectul poate fi expus finanatorului.
Not: Formularea planurilor de aciune va fi fcut pe formulare tipizate. De asemenea, se va folosi voice record-ul
pentru a mbunti i a crete capacitatea de sintetizare a deciziilor.
Planificarea reprezint aciunea de stabilire a liniilor directive, a cursului adecvat al aciunilor astfel nct scopurile s
fie atinse; lipsa planificrii genereaz haos; controlul nseamn s planifici.
Planificarea strategic reprezint procesul prin care se stabilesc prioritile, se formuleaz scopurile, obiectivele i
intele fundamentale pentru organizaie pe termen mediu i lung, ct i modalitile de atingere a acestora.
Cine starteaza
O tem se starteaz printr-o bif a Managerului Executiv, prin verificarea temei scrise in TMS de ctre Managerul
Executiv i validarea ei.
Startarea unui livrabil va fi n concordan cu paii din Reeta marca VPH.
Project Managerul totdeauna se va asigura c se va ncadra n timp cu planificarea livrabilului.
Fiecare livrabil trebuie s fie n concordan cu o tem (minimal) de livrabil pentru care trebuie alocat un numr de
ore.
Calitate low-cost
Calitate mediu-cost
Calitate high-cost
Calitate lux.
n momentul startrii unui livrabil se va ntocmi un centralizator n care s se menioneze toi aceti indici.
O faz se starteaz numai de ctre CEO.
Un proiect se starteaz numai de ctre Preedintele VPH.
STARTARE LIVRABIL
Un livrabil se starteaz atunci cnd Project Managerul nelege c exist toate elementele necesare pentru a starta
livrabilul. Deci decizia de startare a livrabilului este a Project Managerului.
Paii de startare:
se verifica paii acestuia corespunzator Reetei, iar aceasta este responsabilitatea Project Managerului.
Project Managerul se va asigura c are buget de ore alocat, ns nu va fi accesibil pn cnd acesta nu-i va asuma c
livrabilul este pregtit pentru a fi dat n execuie.
Project Managerul va verifica corectitudinea pailor realizrii proiectului.
Project Managerul se va asigura c livrabilul se ncadreaz n termenele asumate prin contract.
Calitatea unui livrabil: LUX, HIGH-COST, MEDIU-COST, LOW-COST.
Not: n momentul startrii se va ntocmi un centralizator n care s se menioneze toi aceti indici. Startarea va fi n
concordan cu paii din Reeta marca VPH. Project Managerul se va asigura ntotdeauna c se va ncadra n timp cu
planificarea livrabilului.
Startarea unui livrabil va fi n concordan cu paii din Reeta marca VPH.
Project Managerul totdeauna se va asigura c se va ncadra n timp cu planificarea livrabilului.
Livrabile subcontractate
Validarea bugetului de ore i bani al fiecrei entiti interne de ctre Project Manager, aprobat anterior de
Requisition.
Bugetul de ore se va introduce n TMS la livrabile.
Bugetul de bani se introduce n Cash Flow la pachete de livrabile.
LIVRABILUL este monitorizat de Project Manager, fiind startat i nchis de acesta.
PROIECTUL este monitorizat de Requisition, fiind startat i nchis doar de acesta.
Atenie!
ntotdeauna contractele vor fi validate de ctre Requisition.
ntotdeauna tabelul cu livrabilele dintr-un proiect i resursele alocate pe livrabile (ore i bani) vor fi validate de
Requisition.
ntotdeauna detaliere fazei i a livrabilelor se va realiza prin intermediul MG Grup.
ntotdeauna Requisition va stabili nivelul de calitate al unui nou proiect i n funcie de valoarea sa va aloca un buget
financiar pentru fiecare livrabil.
ntotdeauna detalierea livrabilelor se va realiza cu ajutorul Managerului Executiv, Managerului General, Project
Managerul i se va valida de ctre Requisition.
STARTARE PROIECT
Un proiect se starteaz n momentul n care planificarea este gata!
Paii de startare:
1. edina de Start Proiect n care se stabilesc urmtoarele aspecte:
Obiectul contractului
Numele proiectului
Zona de dezvoltare
Obiectivul
Fazele proiectului
Bugetul de ore pe faze/specialiti
Bugetul de bani pe servicii externalizate
Deadline-ul proiectului
Project Managerul
Entiti implicate (echipa de proiect)
Un proiect se starteaz dac sunt ndeplinite urmtoarele condiii:
Se starteaz n momentul n care planificarea este gata.
Prima tem dintr-un proiect se poate starta atunci cnd exist cel puin un livrabil aprobat de ctre un Project
Manager.
Un livrabil se poate starta la un proiect doar atunci cnd faza din care face parte livrabilul respectiv este planificat.
Un proiect se starteaz prin startarea unei faze, care are startat cel puin un livrabil, care are startat cel puin o tem.
STARTARE OBIECTIV
Strategie
Schem
Manager de strategie
ZONA DE DEZVOLTARE
Politic
Hart
Manager de dezvoltare
Manager VS Project Manager
Project Managerul este un manager focusat pe proiect, urmrind execuia acestuia.
Managerul este un project manager dedicat proiectului FIRM, acesta avnd capacitatea de a gestiona mai multe
proiecte simultan.
ntr-o firm exist un proiect fundamental care se numete PROIECT NUME FIRM i alte proiecte care vin prin
contracte.
Project Managerul nu poate estima de la nceput de ct timp are nevoie pentru proiect. Din acest motiv trebuie s
fie totdeauna un bun gestionar al timpului i al utilizrii resurselor.
E dificil de cuantificat timpul de lucru al unui Project Manager pe un proiect, deoarece totdeauna fazele proiectului
se vor succede sau se vor reprioritiza i ntotdeauna vor fi de integrat n proiect situaii nou aprute care vor fi
consumatoare de timp.
n cazul planificrii unui proiect timpul se va estima n funcie de livrabilele concrete ale proiectului.
Pentru fiecare livrabil se vor stabili paii de realizare by default, iar dac este cazul trebuie s se relisteze paii n
funcie de tipul livrabilului.
Un Project Manager va realiza planificarea de proiect cu identificarea concret a livrabilelor pe care le va extrage din
contract i de asemenea va ncadra n planificare i milestone-urile extrase.
n VPH nu sunt admise urgenele i n acest sens este interzis a se mai face ceva n grab. Este interzis a se cere
urgent planificri de teme i livrabile. Cine crede c are o urgen trebuie s l contacteze pe Preedintele VPH prin
managerul general al grupului. Este inutil s se apeleze la DPP, TMS sau COS deoarece ei nu se vor grbi ci vor lucra n
ritm susinut dup indicaiile preedintelui. Doar Preedintele i CEO decid cnd un lucru este urgent i ei fac asta
uitndu-se n contracte i pe planificatoare corect fcute i nu la cererea grbit a angajailor.
Analiza SOT
Matricea Scop-Obiectiv-int/Aims-Objectives-Target: reprezint n forma sintetic operaionalizarea viziunii,
misiunii, obiectivelor i termenelor pe care managerul i le-a fixat.
Scop mbuntirea performanelor economice ale companiei prin raionalizarea costurilor
Obiectiv creterea productivitii
inta reducerea personalului cu X% pn la data Y. intele sunt variaii ale unor indicatori ntr-un interval. Orice
int presupune a spune concret ce vrei s faci i pn cnd.
Not: pentru a obine un rezultat trebuie neles scopul acestuia, punctul de plecare i resursele cu care scopul poate
fi obinut. Matricea este chintesena tuturor documentelor i instrumentelor care au legtur cu organizarea
planificarea i monitorizarea departamentelor. Trebuie s existe un model de lucru unic, aplicabil tuturor
Departamentelor/Firmelor din cadrul VPH.
Cuprinsul matricei: planificarea nfiinrii/dezvoltrii departamentului, administrrii resurselor, definirea obiectivului,
pailor, msurilor de monitorizare i verificare a rezultatelor acestuia, rolurilor entitilor care alctuiesc
departamentul, milestones, organigrama.
wiki methodology
Specificarea performanelor, n contextul pregtirii planificrii, are un caracter general, preciznd ce este de ateptat
s asigure construcia, uzina, produsul sau procesul care vor fi proiectate. Aceast specificare acoper att ntregul
proiect, ct i fiecare faz critic pentru realizarea obiectivelor generale.
Studiul de fezabilitate pune n eviden existena sau absena soluiilor n studiul asupra oportunitii derulrii unui
proiect. El se bazeaz pe studiul de pia pentru produsul sau serviciul care ar urma s fie furnizat i cuprinde studii
tehnico-economice succinte ale tehnicilor specifice, studiul de impact, studiul de rentabilitate. n cadrul analizei
fezabilitii se definete obiectivul proiectului i sunt previzionate resursele necesare. Studiul de fezabilitate trebuie
s precizeze n principal:
ct va dura proiectul?
este realizabil (fezabil) proiectul?
ct va costa proiectul?
Pe baza studiului de fezabilitate se ia decizia de a continua sau nu cu fazele urmtoare ale proiectului.
Planificarea proiectului definete i rafineaz obiectivele de realizare a proiectului (termene, costuri etc.) i
selecteaz cea mai bun dintre alternativele de desfurare a activitilor pentru a atinge obiectivele propuse.
Planificarea stabilete i susine definiia i scopurile proiectului, modul n care va fi efectuat proiectul (proceduri i
sarcini), rolurile i responsabilitile, estimrile de timpi i costuri. Planificarea proiectului dezvolt i susine planul
proiectului, ca document formal, utilizat pentru a ghida att execuia proiectului ct i controlul acestuia. Acest plan
al proiectului cuprinde ansamblul planurilor, elaborate pentru diferitele procese din proiect. Scopul planului de
management al proiectului este de a documenta rezultatele procesului de planificare i de a furniza un document de
referin pentru managerizarea proiectului.
[7]
[5] Concomitent cu planificarea propriu-zis a proiectului (descris mai
jos ntr-o succesiune de pai), este necesar s se efectueze i managementul calitii n proiecte.
Planificarea include:
definirea i descrierea obiectivelor de realizat;
descrierea activitilor generale sau particulare, necesare pentru a produce diferite rezultate livrabile ale proiectului,
respectiv stabilirea responsabilitilor persoanelor;
planificarea resurselor necesare, att umane, ct i materiale;
compararea mijloacelor disponibile cu mijloacele necesare;
estimarea costurilor resurselor necesare pe fiecare tip de activitate;
stabilirea planului de management al proiectului, ca un ansamblu al tuturor proceselor planificate, cu identificarea
riscurilor i a modurilor de management al acestora. Planul de management al proiectului integreaz toate planurile
individuale cum sunt: planul calitii, planul de management privind prile interesate, planul de comunicare n
proiect, planul de achiziii, planul de contractare, planul rezultatelor. Planul de management include att modul n
care va fi managerizat proiectul, ct i modul n care va fi realizat produsul sau serviciul, de exemplu caracteristicile
tehnice, procesele i fazele tehnice, precum i specificaiile produsului.
Managementul cu succes al proiectului necesit planificarea minuioas pentru satisfacerea obiectivelor tehnice,
satisfacerea cerinelor de timp ale proiectului i ncadrarea n bugetul proiectului.
Planificarea proiectului nu este o tiin exact: dou echipe de lucru diferite ar putea genera planuri foarte diferite
pentru acelai proiect. Procesul de planificare a proiectului poate fi parcurs n 5 pai:
identificarea activitilor;
estimarea duratelor i resurselor;
identificarea relaiilor i dependenelor activitilor;
identificarea constrngerilor (de resurse, de timp) pentru programare;
stabilirea programrii.
Formularea obiectivelor proiectului i a scopurilor dezvoltate pentru a le sprijini sunt utilizate pentru a descrie
proiectul ca un grup de activiti sau sarcini.
O activitate este un element de munc, efectuat n timpul derulrii proiectului, a crui executare poate fi ncredinat
unei persoane fizice competente (sau mai multor membri ai echipei). Termenul de sarcin este considerat, n
general, n planificare, ca fiind sinonim cu activitate.
[8]
Totui, n multe aplicaii, activitile sunt considerate ca fiind
subdivizate n sarcini.
[9]
Sarcinile se caracterizeaz prin durate, determinate de un nceput i un sfrit, identificabile, i prin costuri
previzionnale. Sarcinile pot fi programate pentru a fi executate n serie sau n paralel, conform cu dependenele lor
reciproce.
Dependenele dintre activitile proiectului prezint relaia de ordine ntre dou activiti succesive, exprim legtura
dintre activiti. Legtura cea mai folosit este cea de tip Sfrit-nceput, adic leag evenimentul de sfrit al
activitii precedente cu evenimentul de nceput al activitii urmtoare. Dependenele logice dintre activiti pot fi
definite utiliznd o diagram n reea a activitilor, care permite identificarea unui drum critic.
Sarcinile trebuie s fie asociate cu aa-numitele repere de referin (denumite i jaloane; n l.engl.-milestone; n
l.franc.-jalon). Un reper de referin (jalon) reprezint un eveniment intermediar important care survine n cursul
unei realizri, asociat cu obinerea unui rezultat important sau cu o analiz de stadiu, caracterizat drept critic.
Exemple: nceperea sau terminarea sarcinilor critice, terminarea unei faze a proiectului, terminarea analizelor
clientului, furnizarea unui dosar, recepia unui echipament, decizia de a construi un prototip etc.
O mare utilitate n planificarea activitilor proiectului are dezvoltarea unei structuri de descompunere a lucrrilor
(work breakdown structure)[6] (cu acronimul WBS- l.engl.; structure de dcoupage du projet -l.franc.). Expresia din
l.englez Work Breakdown Structure a fost tradus n l.romn i "Structur detaliat orientat pe activiti".
[10]
O
structur de descompunere a lucrrilor este o grupare a elementelor proiectului, orientat pe sarcini i activiti, care
organizeaz i definete scopul global al proiectului, ajut la stabilirea bugetului previzionat i identific rezultatele
livrabile dorite. Un element al proiectului n WBS poate fi un produs identificabil, un set de date, un serviciu sau orice
combinaie a lor.
Descompunerea ierarhizat, pe niveluri descendente, a lucrrilor n elemente mai uor de analizat, reprezint o
descriere din ce n ce mai detaliat a elementelor proiectului, pn ce rezultatele livrabile sunt definite cu detaliere
suficient pentru a susine viitoarele faze ale proiectului ( planificare, execuie, control i finalizare).
Elementele de pe nivelul cel mai detaliat (cel mai de jos n schema WBS) sunt denumite pachete de lucrri (work
packages -l.engl.). Fiecare pachet de lucrri este caracterizat prin definirea lucrrilor de realizat, un responsabil unic,
un buget i elemente de termene, fie o durat, fie legturi cu alte pachete anterioare sau posterioare. Pachetele de
lucrri definesc sarcini specifice care contribuie la realizri definite.
Structura de descompunere a lucrrilor este reprezentat grafic ca o diagram arborescent, cu itemuri detaliate,
subordonate itemurilor de nivel superior.
Descompunerea rezultatelor livrabile ale proiectului are loc n urmtorii pai.
Identificarea elementelor majore ale proiectului, care corespund unui ansamblu de sarcini sau unei singure sarcini. n
general, elementele majore vor fi livrabilele proiectului i managementul proiectului. Totui, elementele majore
trebuie s fie totdeauna definite n funcie de modul n care proiectul va fi managerizat n realitate. De exemplu,
fazele ciclului de via al proiectelor pot fi utilizate pe primul nivel de descompunere, iar livrabilele proiectului vor fi
repetate pe al doilea nivel. Livrabilele pot fi interne, externe sau provizorii.
Se decide dac estimaii adecvate de costuri i durate pentru activiti pot fi dezvoltate pe acest nivel de detaliere,
pentru fiecare element.
Se identific elementele constituiente ale livrabilelor, ca rezultate verificabile. Elementele constituiente trebuie s fie
definite n termenii modului n care vor fi realizate, n realitate, lucrrile proiectului. Rezultatele verificabile pot
include servicii, precum i produse. De exemplu, pentru un produs fabricat ca rezultat al proiectului, elementele
constituiente ar putea include diferitele componente idividuale ale produsului, plus asamblarea final.
Se verific corectitudinea descompunerii, examinnd: a) dac itemurile de pe nivelul inferior sunt att necesare, ct
i suficiente pentru finalizarea (realizarea complet) a itemului descompus; b) dac fiecare item este definit clar i
complet; c) dac fiecare item poate fi n mod adecvat programat, bugetat i alocat unei uniti specifice o
organizaiei (departament, echip de lucru, persoan).*9+
Estimarea duratelor i a resurselor necesare, considerat ca al doilea pas al procesului de planificare, urmrete s
identifice cerinele de timpi i resurse pentru pachetele de lucrri i pentru activiti. Duratele acestora se estimeaz
pe baza experienei experilor sau n funcie de cantitatea de resurse ce contribuie la realizarea lucrrilor. Totui,
valorile estimate sunt numai cele mai bune aprecieri, fr a fi predicii perfecte.
Resursele se refer la materiale, maini, calculatoare, personalul proiectului, resurse financiare etc. Planificarea
resurselor const n a determina ce fel de resurse sunt necesare i ce cantiti din fiecare resurs, pentru a ndeplini
activitile proiectului. Cerinele de resurse identificate sunt apoi comparate cu resursele disponibile, cu ncrcarea
lor, programarea i controlul acestora.
Identificarea relaiilor i dependenelor activitilor. ntre toate activitile necesare pentru derularea proiectului vor
exista anumite relaii logice, care vor depinde de succesiunea logic a acestor activiti. Unele dependene (relaii
logice) sunt obligatorii, inerente prin natura lucrrii. Acestea implic deseori limitri fizice; de exemplu, ntr-un
proiect de construcie a unei cldiri, fundaia trebuie s fie construit nainte de nlarea suprastucturii. Alte
dependene sunt discreionare, fiind definite facultativ de echipa de management al proiectului. Aceste dependene
"discreionare" sunt definite fie pe baza "celor mai bune practici" dintr-un domeniu de aplicaii particular, fie n cazul
n care o succesiune specific este dorit, preferat.
Exist mai multe metode pentru punerea n eviden a relaiilor de ordine ale activitilor:
Metoda diagramelor de preceden sau metoda PDM (Precedence Diagram Method[7] -n l.engl.) este o metod de
construire a diagramei n reea a activitilor, care folosete dreptunghiuri sau noduri pentru reprezentarea
activitilor i sgei care unesc activitile, pentru reprezentarea dependenelor. Mai este denumit "reea cu
activiti pe noduri" (AON). Metoda PDM poate fi aplicat manual sau pe calculator.
Relaiile de dependen sau de preceden pot fi de 4 tipuri:
Sfrit-Inceput (Finish-to-start): activitatea succesoare nu poate ncepe dect dup ce se termin activitatea
predecesoare.
nceput-nceput (Start-to-start):activitatea predecesoare trebuie s nceap nainte ca activitatea succesoare s
poat ncepe.
Sfrit-Sfrit (Finish-to-finish): activitatea predecesoare trebuie s se termine nainte ca activitatea succesoare s se
poat termina.
nceput-Sfrit (Start-to-finish): activitatea predecesoare trebuie s nceap nainte ca activitatea succesoare s se
poat termina. Aceasta se folosete foarte rar i numai de ingineri profesioniti n programarea proiectelor.
Cea mai folosit este relaia Sfrit-nceput.
Metoda diagramelor prin arce (Arrow diagramming method- ADM-l.engl)[8] este o metod de construire a
diagramelor n reea a activitilor, n care activitile sunt reprezentate prin arce i sunt conectate prin puncte,
denumite noduri, pentru a prezenta relaiile de dependen. Aceast metod mai este denumit reea cu activiti
pe arce (AOA) i este mai rar utilizat astzi dect metoda PDM. Metoda ADM utilizeaz numai dependenele Sfrit-
nceput i poate necesita folosirea activitilor fictive (dummy activity-l.engl.) pentru a defini corect dependena
dintre activiti, ns arcul respectiv nu reprezint nici o activitate.
Metoda diagramelor condiionate (Conditional Diagramming Method -l.engl.) permite activiti ne-secveniale, cum
sunt bucle (de exemplu, un test care trebuie repetat de mai multe ori) sau ramuri condiionate (de exemplu, o
actualizare a desenului care este necesar numai dac controlul detecteaz erori). Metodele PDM sau ADM nu admit
bucle sau ramuri condiionate.
abloane de reele (network templates) sunt reele standardizate care pot fi utilizate pentru a urgenta pregtirea
diagramelor n reea a activitilor*9+. Acestea pot include un proiect ntreg sau numai o parte de proiect. Prile de
reea sunt deseori denumite sub-reele. Astfel de sub-reele sunt utile, n special, cnd un proiect include cteva
caracteristici identice sau aproape identice, de exemplu planee ntre etaje ntr-o cldire nalt de birouri, sau teste
clinice ntr-un proiect de cercetare farmaceutic, sau module de program ntr-un proiect de software.
Identificarea constrngerilor pentru programare. Constrngerile (restriciile) n programare sunt factori susceptibili
de a condiiona sau de a limita alegerea sau realizarea sarcinilor i activitilor i poziia lor n timp. Exist dou
opiuni fundamentale n programarea proiectului:
cu constrngeri de resurse;
cu constrngeri de timp.
Stabilirea programrii proiectului. Programarea const n analiza succesiunii activitilor, a duratelor activitilor, a
necesarului de resurse pentru a creea programul de desfurare a proiectului, care trebuie s precizeze datele de
nceput i de sfrit pentru activitile proiectului i datele planificate pentru jaloane.
Programarea restricionat de resurse este necesar atunci cnd numai resursele disponibile trebuie utilizate, iar
acestea nu pot fi depite. Exemple de constrngeri referitoare la resurse pot fi: disponibilitatea, securitatea,
consideraii culturale, acorduri de munc etc. Deciziile de programare condiionate de disponibilitatea limitat a
resurselor (referitoare la datele de nceput i de sfrit) pot fi rezolvate prin nivelarea resurselor (resource leveling-
l.engl.). Aceast nivelare const n reordonarea activitilor innd seama de succesiunea logic i de restriciile de
disponibilitate a resurselor, cu posibilitatea de prelungire a duratei proiectului. Atunci cnd o activitate nu poate fi
realizat la o anumit dat din lipsa resurselor, ea este suspendat pn cnd resursele necesare vor fi disponibile,
ceea ce conduce deseori la o durat mai mare a proiectului dect cea dorit n programarea preliminar.
Programarea cu constrngeri de resurse este guvernat de algoritmi de tip euristic. Se pot folosi euristici cum sunt
"alocarea resurselor insuficiente n primul rnd pentru activitile critice". Sunt disponibile software pentru
managementul proiectelor care automatizeaz calculele datelor de nceput i sfrit ale activitilori aplicarea
nivelrii resurselor, astfel genernd mai multe alternative de programare.
La programarea cu constrngeri de timp prioritatea precumpnitoare este de a termina proiectul la o dat
specificat. Aici pot aprea dou categorii de constrngeri:
Date impuse pentru terminarea unor livrabile. Astfel de condiionri pot fi cerute de finanatorul proiectului, de
clientul proiectului sau de ali factori externi.
Evenimente importante sau jaloane majore. In acest caz, datele specificate pentru terminarea unor livrabile, o dat
ce au fost programate devin date ateptate.
Programarea setului de activiti ale unui proiect se poate face utiliznd mai multe metode care permit s se
determine duratele tuturor activitilor ce compun proiectul, fiind date limitele de resurse i alte constrngeri
cunoscute. Cele mai cunoscute metode sunt:
Metoda drumului critic (Critical Path Method (CPM)-l.engl)[9], respectiv Mthode de chemin critique-l.franc. a fost
dezvoltat n decada anilor 1950 de DuPont Corporation. Metoda CPM calculeaz valori deterministe pentru
termenul minim de ncepere, termenul maxim de ncepere, termenul minim de terminare i termenul maxim de
terminare pentru fiecare activitate, innd seama de logica reelei de activiti. Totodat, se calculeaz rezerva de
timp a activitilor (float sau slack-l. engl.), care reprezint timpul cu care se poate ntrzia o activitate fa de
termenul minim de ncepere, fr a produce ntrzierea datei de terminare a proiectului. ntr-o diagram-reea a
activitilor proiectului, drumul critic este succesiunea de activiti care determin termenul minim de terminare a
proiectului. Se mai definete ca drumul cu cea mai lung durat prin reea.
Metoda PERT (Program Evaluation and Review Technique-l.engl.)[10] este o tehnic de evaluare i de analiz a
programelor, conceput de firma Booz, Allen i Hamilton, tot n anii 1950, i a fost aplicat iniial de Marina USA
pentru a conduce programul de realizare a rachetelor balistice POLARIS pentru submarinele POLARIS. Aceast
metod utilizeaz logica reelei de activiti, n care ns pentru duratele activitilor nu se prevd valori deterministe
(ca n metoda CPM), ci valori probabiliste -ca estimaii medii ponderate ale duratelor activitilor individuale, care
permit calculul estimaiei duratei totale a proiectului, ca durat medie. n metoda PERT, pentru fiecare activitate se
iau n considerare trei estimri ale duratelor: durata cea mai optimist, durata cea mai pesimist i durata cea mai
probabil.
Metodele CPM sau PERT sunt utilizate n toate tipurile de lucrri de construcii inginereti sau civile, n proiecte mari
cum sunt fabricarea unui avion, a rachetelor, a vehiculelor spaiale, a sistemelor de calculatoare mainframe. Exist
programe de calculator disponibile pentru a efectua toate calculele necesare n metoda PERT.
Execuia proiectului este faza efectiv de execuie a planului proiectului prin desfurarea activitilor prevzute,
perioad n care proiectul este realizat sau produsul proiectului este fabricat, iar majoritatea bugetului proiectului va
fi cheltuit pentru efectuarea acestui proces. n aceast faz sunt implementate planurile, sunt distribuite informaii,
se fac contractri. In faza de execuie, echipa proiectului i resursele necesare vor fi gata pregtite pentru a efectua
activitile proiectului, conform programrii i scopurilor definite anterior.
Pentru execuia proiectului sunt necesare anumite instrumente i tehnici, dintre care fac parte:
Aptitudini i cunotine asupra produsului proiectului, necesare pentru realizarea acestui produs. Cunotinele
necesare sunt asigurate de ctre resursele umane ale echipei proiectului.
Sistemul de autorizare a activitilor este o procedur formal prin care se autorizeaz nceperea lucrului la diferitele
activiti sau pachete de lucrri, la momentele planificate i n succesiunea prevzut.
Sistemul informaional pentru managementul de proiect (Project management information system-acronim PMIS, n
l.engl.)[11] este un sistem bazat pe tehnic de calcul care const din instrumente i tehnici utilizate pentru a colecta,
a integra i a structura informaiile necesare managerilor i factorilor executivi n luarea deciziilor i controlul
proiectului. Acest sistem sprijin planificarea, execuia i finalizarea obiectivelor managementului proiectului. n faza
de execuie, echipa de management a proiectului colecteaz informaii ntr-o baz de date. PMIS este utilizat pentru
a compara baza de referin cu ndeplinirea real a fiecrei activiti, pentru a manageriza materiale, pentru a colecta
date financiare i a conserva nregistrri n scopuri de raportare. Informaiile colectate cuprind date asupra evoluiei
proiectului la zi, asupra timpilor consumai i asupra cheltuielilor efectuate. Sunt disponibile comercial software
PMIS.
Proceduri organizaionale formale sau informale, utile n cursul execuiei proiectului.
C subcategorie string document sect name sect version date
(VP) management 1 MSM VPH 0 b.Planning Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 2 MSM VPH 1 b.Planning Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 3 MSM VPH 1 b.Planning Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 4 MSM VPH 1 b.Planning Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 5 MSM VPH 1 b.Planning Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 6 MSM VPH 1 b.Planning Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 7 MSM VPH 1 b.Planning Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 8 MSM VPH 1 b.Planning Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 9 MSM VPH 1 b.Planning Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 10 MSM VPH 1 b.Planning Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 11 MSM VPH 1 b.Planning Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 12 MSM VPH 1 b.Planning Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 13 MSM VPH 1 b.Planning Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 14 MSM VPH 1 b.Planning Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 15 MSM VPH 1 b.Planning Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 16 MSM VPH 1 b.Planning Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 17 MSM VPH 1 b.Planning Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 18 MSM VPH 1 b.Planning Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 19 MSM VPH 1 b.Planning Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 20 MSM VPH 1 b.Planning Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 21 MSM VPH 1 b.Planning Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 22 MSM VPH 1 b.Planning Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 23 MSM VPH 1 b.Planning Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 24 MSM VPH 1 b.Planning Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 25 MSM VPH 1 b.Planning Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 26 MSM VPH 1 b.Planning Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 27 MSM VPH 1 b.Planning Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 28 MSM VPH 1 b.Planning Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 29 MSM VPH 1 b.Planning Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 30 MSM VPH 1 b.Planning Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 31 MSM VPH 1 b.Planning Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 32 MSM VPH 1 b.Planning Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 33 MSM VPH 1 b.Planning Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 34 MSM VPH 1 b.Planning Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 35 MSM VPH 1 b.Planning Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 36 MSM VPH 1 b.Planning Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 37 MSM VPH 1 b.Planning Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 38 MSM VPH 1 b.Planning Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 39 MSM VPH 1 b.Planning Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 40 MSM VPH 1 b.Planning Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 41 MSM VPH 1 b.Planning Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 42 MSM VPH 1 b.Planning Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 43 MSM VPH 1 b.Planning Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 44 MSM VPH 1 b.Planning Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 45 MSM VPH 1 b.Planning Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 46 MSM VPH 1 b.Planning Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 47 MSM VPH 1 b.Planning Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 48 MSM VPH 1 b.Planning Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 49 MSM VPH 1 b.Planning Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 50 MSM VPH 1 b.Planning Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 51 MSM VPH 1 b.Planning Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 52 MSM VPH 1 b.Planning Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 53 MSM VPH 1 b.Planning Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 54 MSM VPH 1 b.Planning Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 55 MSM VPH 1 b.Planning Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 56 MSM VPH 1 b.Planning Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 57 MSM VPH 1 b.Planning Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 58 MSM VPH 1 b.Planning Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 59 MSM VPH 1 b.Planning Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 60 MSM VPH 1 b.Planning Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 61 MSM VPH 1 b.Planning Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 62 MSM VPH 1 b.Planning Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 63 MSM VPH 1 b.Planning Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 64 MSM VPH 1 b.Planning Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 65 MSM VPH 1 b.Planning Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 66 MSM VPH 1 b.Planning Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 66 MSM VPH 2 b.Planning Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 67 MSM VPH 2 b.Planning Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 68 MSM VPH 2 b.Planning Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 69 MSM VPH 2 b.Planning Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 70 MSM VPH 2 b.Planning Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 71 MSM VPH 2 b.Planning Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 72 MSM VPH 2 b.Planning Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 73 MSM VPH 2 b.Planning Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 74 MSM VPH 2 b.Planning Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 75 MSM VPH 2 b.Planning Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 76 MSM VPH 2 b.Planning Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 77 MSM VPH 2 b.Planning Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 78 MSM VPH 2 b.Planning Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 79 MSM VPH 2 b.Planning Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 80 MSM VPH 2 b.Planning Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 81 MSM VPH 2 b.Planning Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 82 MSM VPH 2 b.Planning Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 83 MSM VPH 2 b.Planning Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 91 MSM VPH 2 b.Planning Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 92 MSM VPH 2 b.Planning Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 93 MSM VPH 2 b.Planning Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 94 MSM VPH 2 b.Planning Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 95 MSM VPH 2 b.Planning Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 96 MSM VPH 2 b.Planning Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 97 MSM VPH 2 b.Planning Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 98 MSM VPH 2 b.Planning Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 99 MSM VPH 2 b.Planning Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 100 MSM VPH 2 b.Planning Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 101 MSM VPH 2 b.Planning Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 102 MSM VPH 2 b.Planning Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 173 MSM VPH 3 b.Planning Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 178 MSM VPH 3 b.Planning Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 196 MSM VPH 3 b.Planning Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 197 MSM VPH 3 b.Planning Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 190 MSM VPH 3 b.Planning Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 191 MSM VPH 3 b.Planning Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 192 MSM VPH 3 b.Planning Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 193 MSM VPH 3 b.Planning Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 194 MSM VPH 3 b.Planning Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 195 MSM VPH 3 b.Planning Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 176 MSM VPH 3 b.Planning Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 177 MSM VPH 3 b.Planning Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 103 MSM VPH 4 b.Planning Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 104 MSM VPH 4 b.Planning Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 105 MSM VPH 4 b.Planning Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 175 MSM VPH 4 b.Planning Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 106 MSM VPH 4 b.Planning Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 107 MSM VPH 4 b.Planning Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 108 MSM VPH 4 b.Planning Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 109 MSM VPH 4 b.Planning Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 110 MSM VPH 4 b.Planning Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 169 MSM VPH 4 b.Planning Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 170 MSM VPH 4 b.Planning Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 126 MSM VPH 4 b.Planning Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 127 MSM VPH 4 b.Planning Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 128 MSM VPH 4 b.Planning Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 129 MSM VPH 4 b.Planning Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 130 MSM VPH 4 b.Planning Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 131 MSM VPH 4 b.Planning Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 132 MSM VPH 4 b.Planning Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 133 MSM VPH 4 b.Planning Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 134 MSM VPH 4 b.Planning Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 135 MSM VPH 4 b.Planning Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 136 MSM VPH 4 b.Planning Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 137 MSM VPH 4 b.Planning Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 111 MSM VPH 5 b.Planning Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 112 MSM VPH 5 b.Planning Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 113 MSM VPH 5 b.Planning Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 114 MSM VPH 5 b.Planning Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 115 MSM VPH 5 b.Planning Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 116 MSM VPH 5 b.Planning Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 117 MSM VPH 5 b.Planning Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 118 MSM VPH 5 b.Planning Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 119 MSM VPH 5 b.Planning Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 120 MSM VPH 5 b.Planning Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 121 MSM VPH 5 b.Planning Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 122 MSM VPH 5 b.Planning Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 123 MSM VPH 5 b.Planning Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 124 MSM VPH 5 b.Planning Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 158 MSM VPH 5 b.Planning Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 159 MSM VPH 5 b.Planning Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 160 MSM VPH 5 b.Planning Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 161 MSM VPH 5 b.Planning Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 162 MSM VPH 5 b.Planning Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 138 MSM VPH 6 b.Planning Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 139 MSM VPH 6 b.Planning Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 140 MSM VPH 6 b.Planning Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 141 MSM VPH 6 b.Planning Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 142 MSM VPH 6 b.Planning Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 143 MSM VPH 6 b.Planning Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 144 MSM VPH 6 b.Planning Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 145 MSM VPH 6 b.Planning Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 146 MSM VPH 7 b.Planning Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 147 MSM VPH 7 b.Planning Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 148 MSM VPH 7 b.Planning Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 149 MSM VPH 7 b.Planning Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 85 MSM VPH 8 b.Planning Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 86 MSM VPH 8 b.Planning Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 87 MSM VPH 8 b.Planning Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 88 MSM VPH 8 b.Planning Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 89 MSM VPH 8 b.Planning Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 90 MSM VPH 8 b.Planning Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 150 MSM VPH 9 b.Planning Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 151 MSM VPH 9 b.Planning Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 152 MSM VPH 9 b.Planning Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 153 MSM VPH 9 b.Planning Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 154 MSM VPH 9 b.Planning Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 155 MSM VPH 9 b.Planning Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 156 MSM VPH 9 b.Planning Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 157 MSM VPH 9 b.Planning Ed.1 Rev.001 4/14/2014
management 198 MSM VPH 10 b.Planning Ed.1 Rev.001 4/14/2014
wiki management 199 MSM VPH 10 b.Planning Ed.1 Rev.001 4/14/2014
wiki management 200 MSM VPH 10 b.Planning Ed.1 Rev.001 4/14/2014
wiki management 201 MSM VPH 10 b.Planning Ed.1 Rev.001 4/14/2014
wiki management 202 MSM VPH 10 b.Planning Ed.1 Rev.001 4/14/2014
wiki management 203 MSM VPH 10 b.Planning Ed.1 Rev.001 4/14/2014
wiki management 204 MSM VPH 10 b.Planning Ed.1 Rev.001 4/14/2014
wiki management 205 MSM VPH 10 b.Planning Ed.1 Rev.001 4/14/2014
wiki management 206 MSM VPH 10 b.Planning Ed.1 Rev.001 4/14/2014
wiki management 207 MSM VPH 10 b.Planning Ed.1 Rev.001 4/14/2014
wiki management 208 MSM VPH 10 b.Planning Ed.1 Rev.001 4/14/2014
wiki management 209 MSM VPH 10 b.Planning Ed.1 Rev.001 4/14/2014
wiki management 210 MSM VPH 10 b.Planning Ed.1 Rev.001 4/14/2014
wiki management 211 MSM VPH 10 b.Planning Ed.1 Rev.001 4/14/2014
wiki management 212 MSM VPH 10 b.Planning Ed.1 Rev.001 4/14/2014
wiki management 213 MSM VPH 10 b.Planning Ed.1 Rev.001 4/14/2014
wiki management 214 MSM VPH 10 b.Planning Ed.1 Rev.001 4/14/2014
wiki management 215 MSM VPH 10 b.Planning Ed.1 Rev.001 4/14/2014
wiki management 216 MSM VPH 10 b.Planning Ed.1 Rev.001 4/14/2014
wiki management 217 MSM VPH 10 b.Planning Ed.1 Rev.001 4/14/2014
wiki management 218 MSM VPH 10 b.Planning Ed.1 Rev.001 4/14/2014
wiki management 219 MSM VPH 10 b.Planning Ed.1 Rev.001 4/14/2014
wiki management 220 MSM VPH 10 b.Planning Ed.1 Rev.001 4/14/2014
wiki management 221 MSM VPH 10 b.Planning Ed.1 Rev.001 4/14/2014
wiki management 222 MSM VPH 10 b.Planning Ed.1 Rev.001 4/14/2014
wiki management 223 MSM VPH 10 b.Planning Ed.1 Rev.001 4/14/2014
wiki management 224 MSM VPH 10 b.Planning Ed.1 Rev.001 4/14/2014
wiki management 225 MSM VPH 10 b.Planning Ed.1 Rev.001 4/14/2014
wiki management 226 MSM VPH 10 b.Planning Ed.1 Rev.001 4/14/2014
wiki management 227 MSM VPH 10 b.Planning Ed.1 Rev.001 4/14/2014
wiki management 228 MSM VPH 10 b.Planning Ed.1 Rev.001 4/14/2014
wiki management 229 MSM VPH 10 b.Planning Ed.1 Rev.001 4/14/2014
wiki management 230 MSM VPH 10 b.Planning Ed.1 Rev.001 4/14/2014
wiki management 231 MSM VPH 10 b.Planning Ed.1 Rev.001 4/14/2014
wiki management 232 MSM VPH 10 b.Planning Ed.1 Rev.001 4/14/2014
wiki management 233 MSM VPH 10 b.Planning Ed.1 Rev.001 4/14/2014
wiki management 234 MSM VPH 10 b.Planning Ed.1 Rev.001 4/14/2014
wiki management 235 MSM VPH 10 b.Planning Ed.1 Rev.001 4/14/2014
wiki management 236 MSM VPH 10 b.Planning Ed.1 Rev.001 4/14/2014
wiki management 237 MSM VPH 10 b.Planning Ed.1 Rev.001 4/14/2014
wiki management 238 MSM VPH 10 b.Planning Ed.1 Rev.001 4/14/2014
wiki management 239 MSM VPH 10 b.Planning Ed.1 Rev.001 4/14/2014
wiki management 240 MSM VPH 10 b.Planning Ed.1 Rev.001 4/14/2014
wiki management 241 MSM VPH 10 b.Planning Ed.1 Rev.001 4/14/2014
wiki management 242 MSM VPH 10 b.Planning Ed.1 Rev.001 4/14/2014
wiki management 243 MSM VPH 10 b.Planning Ed.1 Rev.001 4/14/2014
wiki management 244 MSM VPH 10 b.Planning Ed.1 Rev.001 4/14/2014
wiki management 245 MSM VPH 10 b.Planning Ed.1 Rev.001 4/14/2014
wiki management 246 MSM VPH 10 b.Planning Ed.1 Rev.001 4/14/2014
wiki management 247 MSM VPH 10 b.Planning Ed.1 Rev.001 4/14/2014
wiki management 248 MSM VPH 10 b.Planning Ed.1 Rev.001 4/14/2014
wiki management 249 MSM VPH 10 b.Planning Ed.1 Rev.001 4/14/2014
wiki management 250 MSM VPH 10 b.Planning Ed.1 Rev.001 4/14/2014
wiki management 251 MSM VPH 10 b.Planning Ed.1 Rev.001 4/14/2014
wiki management 252 MSM VPH 10 b.Planning Ed.1 Rev.001 4/14/2014
wiki management 253 MSM VPH 10 b.Planning Ed.1 Rev.001 4/14/2014
wiki management 254 MSM VPH 10 b.Planning Ed.1 Rev.001 4/14/2014
wiki management 255 MSM VPH 10 b.Planning Ed.1 Rev.001 4/14/2014
wiki management 256 MSM VPH 10 b.Planning Ed.1 Rev.001 4/14/2014
wiki management 257 MSM VPH 10 b.Planning Ed.1 Rev.001 4/14/2014
wiki management 258 MSM VPH 10 b.Planning Ed.1 Rev.001 4/14/2014
wiki management 259 MSM VPH 10 b.Planning Ed.1 Rev.001 4/14/2014
wiki management 260 MSM VPH 10 b.Planning Ed.1 Rev.001 4/14/2014
wiki management 261 MSM VPH 10 b.Planning Ed.1 Rev.001 4/14/2014
wiki management 262 MSM VPH 10 b.Planning Ed.1 Rev.001 4/14/2014
wiki management 263 MSM VPH 10 b.Planning Ed.1 Rev.001 4/14/2014
wiki management 264 MSM VPH 10 b.Planning Ed.1 Rev.001 4/14/2014
wiki management 265 MSM VPH 10 b.Planning Ed.1 Rev.001 4/14/2014
wiki management 266 MSM VPH 10 b.Planning Ed.1 Rev.001 4/14/2014
cap
A
A1
A2
A3
A4
A5
A6
B
B1
B2
B3
B4
B5
CONTENT
Leading execution process
Comunicare. Distribuia de sarcini ctre echipa de lucru
Project Manager planific livrabilele prin mprirea lor n pai. Stabilete executanii, apoi ntreaga planificare
este introdus ntr-un program informatic specific managementului de proiect (Primavera, Microsoft Project,
TMS). De asemenea, Project Managerul OC ntocmete cash-flow-ul proiectului.
Solicit departamentului Juridic analiza actelor.
Solicit efului de Proiect elaborarea Temei de Proiectare i a Fiei de Date Intangibile.
Se ocup de identificarea necesarului de specialiti externi/subcontractani (ex: verificatori MLPTL) i urmrete
semnarea contractelor/anexelor cu acetia prin proceduri de achiziie.
Transmite tuturor persoanelor implicate n proiect o informare cu datele proiectului (denumire, locaie,
beneficiar), pe care le introduce apoi n TMS i n graficul de implementare.
Actualizeaz aceste informaii cu ocazia fiecrei modificri.
Elaboreaz programul de desfurare a licitaiilor i l transmite departa-mentului de monitorizare, n vederea
planificrii.
ntocmete i transmite Raportul de Progres (n cazul proiectelor pe fonduri nerambursabile).
Elaboreaz periodic rapoarte pe care le transmite beneficiarului.
Elaboreaz notificri/ntiinri legate de proiecte, ori de cte ori constat necesitatea.
Project Manager OC:
Se asigur c are copii dup toate contractele i actele aferente proiectelor de care este responsabil i le pune la
dispoziie celor implicai n proiect care au nevoie de ele. Citete i i nsuete clauzele i termenele
contractuale, precum i toate documentele aferente proiectului.
Se asigur de valabilitatea contractelor de servicii pentru proiectele de care este responsabil.
Solicit confirmare scris (semnat i tampilat, de primire i luare la cuno-tin) pentru orice coresponden
purtat n cadrul desfurrii proiectului.
Se realizeaz prin intermediul ordinului de ncepere (n cazul utilizrii TMS, aceasta coincide cu introducerea
temelor in TMS, iar data de demarare este dat de ncepere a temei).
Gestionare
PM este responsabil i are n gestiune urmtoarele documente:
Graficul general de realizare a investiiei
Bugetul de investiie
Graficul de pli (Cash Flow proiect)
Organigram proiect / centralizatorul echipei de proiect
Raportul zero
Raportul sptmnal / lunar
Raportul final
Centralizatorul avizelor
Notificare ncepere lucrri ISC
Notificare ncepere lucrri primrie
Notificare ncepere lucrri ITM
Ordin de ncepere a lucrrii
Verificare trasare limite de proprietate i axe
PV plasare amplasament
Coordonare semnare contracte
Coordonare carte tehnic: asamblare, verificare, predare
Organizare recepii
Minute de edine
Matricea proiectului
Coordonare de oameni i resurse activitile permanente ale Project Managerului
Project Managerul
i citete zilnic lista de proiecte i planificatoarele tuturor proiectelor.
i instruiete pe cei implicai n proiect i le ofer suficiente informaii pentru realizarea temelor.
Organizeaz edine de lucru sptmnale.
Solicit colaboratorilor i membrilor echipei raportri periodice cu privire la stadiul implementrii (ex: solicit
Site Managerilor raportri zilnice cu privire la stadiul execuiei lucrrilor).
Raporteaz superiorilor ierarhici toate problemele care intervin n implementare (ex: raportarea problemelor
aprute n antierele deschise ctre Directorul Tehnic).
Gestioneaz dosarul proiectului. Managerul de Proiect trebuie s aib toate documentele ce in de proiect
centralizate, opisate n format fizic/electronic, dup caz.
Citesc i extrag teme din toate contractele care se incheie ntre actorii implicai n proiect; Monitorizeaz
ndeplinirea tuturor obligaiilor; Se asigura de nregistrarea i arhivarea acestora.
Managerul de proiect acioneaz n conformitate cu metodele de management enunate in ghidul managerului
VPH.
Citete zilnic lista de proiecte i planificatoarele tuturor proiectelor
Culege permanent informaii despre proiect din email-uri, documente, edine i le analizeaz, iar pe baza lor d
teme pe care le monitorizeaz
Replanific activitile n funcie de riscuri sau alte evenimente neprevzute
Asigur front de lucru
Instruiete pe cei implicai n proiect i le ofer suficiente informaii pentru realizarea temelor
Gestioneaz bugetul de ore alocat edinelor i deplasrile pe proiecte
Se asigur c sunt planificate toate activitile i c acestea se desfoar n conformitate cu planificarea
Se asigur c sunt obinute toate actele/documentele necesare implementrii proiectului
Medierea discuiilor pentru rezolvarea conflictelor
Managerul de proiect intervine cu diplomaie pentru eliminarea tensiunilor survenite ntre persoanele implicate
n implementarea proiectului.
Mijlocirea comunicrii i interaciunii ntre beneficiar, autoriti, responsabili, furnizori, teri
Managerul de proiect este nodul de comunicare dintre toate prile implicate n proiect: beneficiar, finanator,
furnizori, subcontractani etc. Prin intermediul lui se realizeaz schimbul de informaii. Managerul de proiect
trebuie s dein ntotdeauna toate informaiile, s fie la curent cu toate modificrile.
METDOLOGII DE IMPLEMENTARE SI TEHNICI DE MANAGEMENT
Managementul prin goal & targets, care presupune:
corelarea strns intre goal, targets si rezultate
instituirea unui control permanent asupra bugetului de cheltuieli
acionarea in sensul creterii participrii, a iniiativei, a colaborrii in procesul stabilirii si ndeplinirii
obiectivelor
stabilirea unei legaturi strnse intre: targets, programe de aciuni, calendarul aciunilor, bugetul alocat,
seturi de metode si instruciuni.
Cooperarea si implementarea managementului prin obiective implica urmtoarele etape principale:
stabilirea obiectivelor (goal) fundamentale
stabilirea obiectivelor derivate, specifice, individuale
elaborarea programelor, calendarului de aciune, bugetului si listei de metode
adaptarea sub-sistemului decizional, structural si informaional ale organizaiei la cerinele realizrii
obiectivelor
urmrirea permanenta a modului de ndeplinire a obiectivelor
evaluarea realizrii obiectivelor
Managementul prin proiect, un sistem cu o durata de aciune limitata, conceput in vederea soluionrii
unor probleme complexe, insa descrise cu o precizie ce implica aportul specialitilor. Etapele
managementului prin proiecte sunt urmtoarele:
1. descrierea generala a proiectului
2. definirea organizatorica a proiectului
3. desemnarea efului de proiect
4. pregtirea climatului pentru implementarea managementului
5. implementarea managementului
6. stabilirea modalitilor de control
7. evaluarea periodica a stadiului realizrii proiectului.
Un rol important in realizarea managementului prin proiecte l are project mnagerul, care trebuie sa
posede att cunotine si aptitudini de manager (leader) cat si de specialist, sa aib o capacitate de
decizie deosebita si o abilitate ridicata de a crea si ntreine relaii umane bune.
Managementul prin bugete, caracterizat prin faptul ca stabilirea obiectivelor fundamentale si derivate,
organizarea, coordonarea, antrenarea, controlul si evaluarea rezultatelor obinute se fac sub forma
financiar contabila. Orice buget se caracterizeaz prin obiective, perioade, resurse si responsabiliti.
Aplicarea acestui sistem d posibilitatea conducerii sa-si concentreze eforturile spre reducerea
costurilor si spre cretere eficientei economice a activitilor, prin parcurgerea urmtoarelor etape:
dimensionarea obiectivelor sub forma de indicatori financiari
elaborarea sistemului bugetelor
organizarea sistemului informaional pentru completarea bugetelor
coordonarea sistemului de bugete
controlul si evaluarea realizrilor.
Periodic se vor ntocmi rapoarte tehnice si financiare din care sa reiese stadiul in care se afla derularea
proiectului si gradul de atingere a obiectivelor si rezultatelor propuse de proiect.
Managementul proiectelor prin lan critic
Managementul proiectelor prin lan critic (Critical Chain Project Management-n l.engl.)*13+ este o metod de
planificare i management al proiectului care pune accentul pe resursele necesare (fizice i umane) pentru a
executa sarcinile proiectului. Aceast abordare a managementului proiectelor a fost dezvoltat de Eliyahu M.
Goldratt i publicat n 1997 i se bazeaz pe metode i algoritmi derivai din Teoria constrngerilor (Theory of
Constraints- n l.engl.). Lanul critic este succesiunea de elemente terminale dependente de relaiile de
preceden i de resurse, care evit ca un proiect pentru care exist resurse limitate, s fie terminat ntr-un timp
mai scurt. Dac disponibilitatea resurselor nu este o constrngere, atunci lanul critic al proiectului devine acelai
cu drumul critic. Pentru detalii-vezi
[11]
motive pentru alegerea metodologiei propuse
Metodologiile de implementare, respectiv tehnicile de management vor fi alese avnd n vedere
condiiile pentru derularea in mod corespunztor a proiectului propus.
C subcategorie string document sect name sect version date
(VP) management 1 MSM VPH A C.Leading Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 2 MSM VPH A1 C.Leading Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 3 MSM VPH A1 C.Leading Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 4 MSM VPH A1 C.Leading Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 5 MSM VPH A1 C.Leading Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 6 MSM VPH A1 C.Leading Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 7 MSM VPH A1 C.Leading Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 8 MSM VPH A1 C.Leading Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 9 MSM VPH A1 C.Leading Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 10 MSM VPH A1 C.Leading Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 11 MSM VPH A1 C.Leading Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 12 MSM VPH A1 C.Leading Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 13 MSM VPH A1 C.Leading Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 14 MSM VPH A1 C.Leading Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 15 MSM VPH A1 C.Leading Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 16 MSM VPH A1 C.Leading Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 17 MSM VPH A1 C.Leading Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 18 MSM VPH A2 C.Leading Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 19 MSM VPH A2 C.Leading Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 20 MSM VPH A2 C.Leading Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 21 MSM VPH A2 C.Leading Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 22 MSM VPH A2 C.Leading Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 23 MSM VPH A2 C.Leading Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 24 MSM VPH A2 C.Leading Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 25 MSM VPH A2 C.Leading Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 26 MSM VPH A2 C.Leading Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 27 MSM VPH A2 C.Leading Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 28 MSM VPH A2 C.Leading Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 29 MSM VPH A2 C.Leading Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 30 MSM VPH A2 C.Leading Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 31 MSM VPH A2 C.Leading Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 32 MSM VPH A2 C.Leading Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 33 MSM VPH A2 C.Leading Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 34 MSM VPH A2 C.Leading Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 35 MSM VPH A2 C.Leading Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 36 MSM VPH A2 C.Leading Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 37 MSM VPH A2 C.Leading Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 38 MSM VPH A2 C.Leading Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 39 MSM VPH A3 C.Leading Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 40 MSM VPH A3 C.Leading Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 41 MSM VPH A3 C.Leading Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 42 MSM VPH A3 C.Leading Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 43 MSM VPH A3 C.Leading Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 44 MSM VPH A3 C.Leading Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 45 MSM VPH A3 C.Leading Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 46 MSM VPH A3 C.Leading Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 47 MSM VPH A3 C.Leading Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 48 MSM VPH A3 C.Leading Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 49 MSM VPH A4 C.Leading Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 50 MSM VPH A4 C.Leading Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 51 MSM VPH A4 C.Leading Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 52 MSM VPH A4 C.Leading Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 53 MSM VPH A4 C.Leading Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 54 MSM VPH A4 C.Leading Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 55 MSM VPH A4 C.Leading Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 56 MSM VPH A4 C.Leading Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 57 MSM VPH A5 C.Leading Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 58 MSM VPH A5 C.Leading Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 59 MSM VPH A6 C.Leading Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 60 MSM VPH A6 C.Leading Ed.1 Rev.001 4/14/2014
management 61 B 4/14/2014
(VP) management 62 MSM VPH B1 C.Leading Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 63 MSM VPH B1 C.Leading Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 64 MSM VPH B1 C.Leading Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 65 MSM VPH B1 C.Leading Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 66 MSM VPH B1 C.Leading Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 67 MSM VPH B1 C.Leading Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 68 MSM VPH B1 C.Leading Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 69 MSM VPH B1 C.Leading Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 70 MSM VPH B1 C.Leading Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 71 MSM VPH B1 C.Leading Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 72 MSM VPH B1 C.Leading Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 73 MSM VPH B1 C.Leading Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 74 MSM VPH B2 C.Leading Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 75 MSM VPH B2 C.Leading Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 76 MSM VPH B2 C.Leading Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 77 MSM VPH B2 C.Leading Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 78 MSM VPH B2 C.Leading Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 79 MSM VPH B2 C.Leading Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 80 MSM VPH B2 C.Leading Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 81 MSM VPH B2 C.Leading Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 82 MSM VPH B2 C.Leading Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 83 MSM VPH B3 C.Leading Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 84 MSM VPH B3 C.Leading Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 85 MSM VPH B3 C.Leading Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 86 MSM VPH B3 C.Leading Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 87 MSM VPH B3 C.Leading Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 88 MSM VPH B3 C.Leading Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 89 MSM VPH B3 C.Leading Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 90 MSM VPH B3 C.Leading Ed.1 Rev.001 4/14/2014
management 91 B3 4/14/2014
wiki management 92 MSM VPH B4 4/14/2014
wiki management 93 MSM VPH B4 C.Leading Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 94 MSM VPH B5 C.Leading Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 95 MSM VPH C.Leading Ed.1 Rev.001 4/14/2014
cap
0
A
B
C
D
E
CONTENT
Monitoring and controll of the execution process
Monitor and Control Project Work
Monitor and Control Project Work is the process of tracking, reviewing, and reporting the progress to meet the
performance objectives defined in the project management plan. The key benefit of this process is that it allows
stakeholders to understand the current state of the project, the steps taken, and budget, schedule, and scope
forecasts.
Monitorizarea activitilor n curs de desfurare
Project Managerul
Supravegheaz ndeplinirea sarcinilor i intervine ori de cte ori constat existena unor probleme.
Se asigur c proiectul trece prin toate etapele de verificare intern (ex: se asigur c eful de proiect supune
toat documentaia aferent proiectului inclusiv dosarele de avize analizei CTE).
ntocmete i updateaz zilnic Story-ul proiectului.
Elaboreaz i updateaz periodic Centralizatorul cu persoanele implicate n proiect.
Transmite Raportul de activitate:
sptmnal (n fiecare zi de vineri, pentru acolo unde una din firmele VPH are contract de management
ncheiat).
lunar (n ultima zi din lun, pentru proiectele la care nu exist contract de management ncheiat, ns se
urmrete implementarea prin activiti de project management administrativ).
Msurarea variabilelor proiectului costuri, bugete, efort planificat i real
Project Managerul analizeaz permanent:
matricea proiectului;
bugetul;
planificarea.
Culege permanent informaii despre proiect din mailuri, documente, edine etc. le analizeaz i pe baza lor d teme pe care le
monitorizeaz
Project Manager se asigur c se emit facturi ctre beneficiar n conformitate cu tranele de plat trecute n
contract.
Control integrat schimbrile puse n aplicare s fie numai schimbri aprobate
Project Manager se asigur c toate modificrile survenite n proiect sunt aprobate n conformitate cu fluxurile
stabilite n matricea rolurilor (ex: Director tehnic, Manager General, Beneficiar etc.).
Control
Monitorizeaz activitile n curs de desfurare:
Supravegheaz ndeplinirea sarcinilor i intervine pentru a soluiona problemele
Se asigur c proiectul trece prin toate etapele de verificare intern
ntocmete i updatateaz zilnic Story-ul proiectului
Elaboreaz i updateaz periodic centralizatorul cu persoanele implicate n proiect
Transmite Raportul de activitate: sptmnal (n fiecare zi de vineri pentru situaiile n care una din firmele VPH
are contract de management ncheiat) i lunar (n ultima zi din lun pentru situaiile n care nu exist contract de
management ncheiat, ns se urmrete implementarea de Project Management administrativ prin activiti)
Se asigur c se emit ctre beneficiar facturi n conformitate cu tranele de plat trecute n contract
Msoar variabilele proiectului:
Costuri
Bugete
Efort planificat i real
Analizeaz permanent:
Matricea proiectului
Bugetul
Planificarea
Controleaz integrat:
Se asigur c toate modificrile survenite n proiect sunt aprobate n conformitate cu fluxurile stabilite n
matricea rolurilor (ex. Director Tehnic, Manager General, Beneficiar etc.)
Urmrire i gestionare proiect
Pentru orice proiect in parte, un project manager trebuie sa aiba in vedere realizarea urmatoarelor etape:
Definirea principiilor si validarea lor de catre beneficiar.
Descrierea generala a procedurii si validarea ei de catre beneficiar.
Stabilirea contractelor pentru fiecare serviciu care trebuie realizat pentru realizarea proiectului.
Identificarea de solutii viabile pentru realizarea cerintei beneficiarului
Urmrire proiect
Project Managerul trebuie s se asigure c:
Fiecare proiect are definite toate milestone-urile.
Fiecare proiect are livrabilele identificate, cu dat start i end
Fiecare livrabil are ore i teme planificate, cu dat de start i end
Livrabilele se predau la timp
Livrabilele sunt nregistrate la Secretariat (out)
Sunt respectate milestone-urile
Project Managerul trebuie s urmreasc cu maxim pruden i atenie planificatorul i contractul i s pun
proiectul pe Stand by atunci cnd beneficiarul nu i ndeplinete obligaiile contractuale.
De asemenea, va avea in vedere actualizarea planificatorului, atunci cand apar modificari si va obtine acordul
Presedintelui pentru respectivele modificari
Se va ine cont la modificarea deadline-urilor unei teme de implicaia asupra deadline-ului livrabilului sau a fazei
de care este legat.
Orice modificare de deadline pentru un livrabil/faz/proiect se face doar cu acordul Preedintelui/CEO.
La solicitarea unei teme noi pe un livrabil se va verifica ncadrarea n bugetul deja alocat livrabilului respectiv.
Orice suplimentare de ore pe livrabil trebuie aprobat de ctre Preedintele VPH prin intermediul DPP.
Not: Monitorizarea efecturii sarcinilor nu se face de ctre manager, ci de ctre sistem i asistenii si. n
momentul finalizrii sarcinii, managerul va fi anunat printr-un scurt mesaj pe chat-ul BB sau pe calea pe care a
fost recepionat mesajul.
Managerul se va asigura c oamenii din subordinea sa au pregtirea necesar pentru a ndeplini sarcinile. Astfel,
managerul va face o serie de evaluri:
Monitorizarea i controlul proiectului are rolul de a asigura ca obiectivele proiectului s fie ndeplinite i se
realizeaz n timpul execuiei proiectului prin monitorizarea resurselor, a calitii i a costurilor reale ale
proiectului. Prin monitorizare vor fi identificate abaterile dintre planificarea iniial i actualizri, pentru a ajusta
planul proiectului prin adoptarea de aciuni corective, inclusiv prin repetarea proceselor de planificare, atunci
cnd este necesar.
Procesul de control al proiectului implic trei grupe de decizii:
cum s se monitorizeze proiectul,pentru a verifica progresul desfurrii acestuia;
cum s se evalueze performanele proiectului, prin compararea observaiilor monitorizate cu planul proiectului;
cums se intervin n proiect printr-o bucl de reacie invers, pentru a efectua schimbrile care l vor readuce la
planul iniial.
Managerul de proiect poate monitoriza desfurarea proiectului pe baza rapoartelor asupra performanelor,
care arat ce s-a realizat, fa de plan. Rapoartele asupra performanelor trebuie s conin informaii asupra
schimbrilor scopului, asupra programrii, asupra costurilor i calitii.
Exist mai multe tipuri de rapoarte utilizate pentru monitorizarea proiectului:
liste de activiti, cu procentaje de ndeplinire;
analize n timp ale proiectului;
grafice-reea;
diagrame Gantt de ealonare calendaristic a activitilor;
rapoarte de execuie lunare, trimestriale, semianuale sau anuale, pentru proiecte pe termen lung.
Se pot utiliza diferite tehnici de analiz a performanelor:
analiza varianei: se compar rezultatele actuale ale proiectului cu cele planificate. Frecvent sunt utilizate analize
ale varianei costului i programrii;
analiza trendului: implic examinarea rezultatelor proiectului n timp, pentru a determina dac performanele se
mbuntesc sau se diminueaz;
analiza valorii realizate (earned value analysis n l.engl.)[12], denumit i analiza valorii ctigate, este cea mai
complet metod utilizat pentru analiza performanelor proiectului. Aceasta integreaz msuri asupra scopului,
costului i programrii. La analiza valorii realizate se compar cantitatea de lucrri planificate cu cea care s-a
realizat n realitate, pentru a determina dac performanele de costuri i programare corespund cu ceea ce s-a
planificat. Curba n form de S a cheltuielilor indic valoarea cumulat a cheltuielilor asociate consumului de
resurse, n funcie de durata de execuie a activitii (lucrrii).
Evaluarea performanelor proiectului:
Parametrii de performan monitorizai trebuie s fie evaluai n fiecare punct de analiz n timp. Astfel, pentru
controlul costurilor se compar cheltuielile reale cu cele previzionate, la puncte de analiz regulate i se
analizeaz orice abatere fa de plan, pentru a decide asupra aciunii de corecie necesare.
Intervenii pentru schimbri n proiect:
Dac proiectul n derulare este n mod evident n afara limitelor de control (de toleran), n sensul c duratele
de execuie, costurile i nivelurile de calitate sunt diferite semnificativ fa de cele planificate, atunci va fi
necesar un anumit gen de intervenie. Natura exact a interveniei va depinde de caracteristicile tehnice ale
proiectului.
C subcategorie string document sect name sect version date
wiki management 1 MSM VPH 0 d.Monitoring Ed.1 Rev.001 4/14/2014
wiki management 2 MSM VPH 0 d.Monitoring Ed.1 Rev.001 4/14/2014
wiki management 3 MSM VPH 0 d.Monitoring Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 4 MSM VPH A d.Monitoring Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 5 MSM VPH A d.Monitoring Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 6 MSM VPH A d.Monitoring Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 7 MSM VPH A d.Monitoring Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 8 MSM VPH A d.Monitoring Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 9 MSM VPH A d.Monitoring Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 10 MSM VPH A d.Monitoring Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 11 MSM VPH A d.Monitoring Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 12 MSM VPH A d.Monitoring Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 13 MSM VPH B d.Monitoring Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 14 MSM VPH B d.Monitoring Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 15 MSM VPH B d.Monitoring Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 16 MSM VPH B d.Monitoring Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 17 MSM VPH B d.Monitoring Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 18 MSM VPH B d.Monitoring Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 19 MSM VPH B d.Monitoring Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 20 MSM VPH C d.Monitoring Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 21 MSM VPH C d.Monitoring Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 22 MSM VPH C d.Monitoring Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 23 MSM VPH C d.Monitoring Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 24 MSM VPH C d.Monitoring Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 25 MSM VPH C d.Monitoring Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 26 MSM VPH C d.Monitoring Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 27 MSM VPH C d.Monitoring Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 28 MSM VPH C d.Monitoring Ed.1 Rev.001
(VP) management 29 MSM VPH C d.Monitoring Ed.1 Rev.001
(VP) management 30 MSM VPH C d.Monitoring Ed.1 Rev.001
(VP) management 31 MSM VPH C d.Monitoring Ed.1 Rev.001
(VP) management 32 MSM VPH C d.Monitoring Ed.1 Rev.001
(VP) management 33 MSM VPH C d.Monitoring Ed.1 Rev.001
(VP) management 34 MSM VPH C d.Monitoring Ed.1 Rev.001
(VP) management 35 MSM VPH C d.Monitoring Ed.1 Rev.001
(VP) management 36 MSM VPH C d.Monitoring Ed.1 Rev.001
(VP) management 37 MSM VPH C d.Monitoring Ed.1 Rev.001
(VP) management 38 MSM VPH C d.Monitoring Ed.1 Rev.001
(VP) management 39 MSM VPH C d.Monitoring Ed.1 Rev.001
(VP) management 40 MSM VPH D d.Monitoring Ed.1 Rev.001
(VP) management 41 MSM VPH D d.Monitoring Ed.1 Rev.001
(VP) management 42 MSM VPH D d.Monitoring Ed.1 Rev.001
(VP) management 43 MSM VPH D d.Monitoring Ed.1 Rev.001
(VP) management 44 MSM VPH D d.Monitoring Ed.1 Rev.001
(VP) management 45 MSM VPH D d.Monitoring Ed.1 Rev.001
(VP) management 46 MSM VPH D d.Monitoring Ed.1 Rev.001
(VP) management 47 MSM VPH D d.Monitoring Ed.1 Rev.001
(VP) management 48 MSM VPH D d.Monitoring Ed.1 Rev.001
(VP) management 49 MSM VPH D d.Monitoring Ed.1 Rev.001
(VP) management 50 MSM VPH D d.Monitoring Ed.1 Rev.001
(VP) management 51 MSM VPH D d.Monitoring Ed.1 Rev.001
(VP) management 52 MSM VPH D d.Monitoring Ed.1 Rev.001
(VP) management 53 MSM VPH D d.Monitoring Ed.1 Rev.001
(VP) management 54 MSM VPH D d.Monitoring Ed.1 Rev.001
(VP) management 55 MSM VPH D d.Monitoring Ed.1 Rev.001
(VP) management 56 MSM VPH D d.Monitoring Ed.1 Rev.001
(VP) management 57 MSM VPH D d.Monitoring Ed.1 Rev.001
(VP) management 58 MSM VPH D d.Monitoring Ed.1 Rev.001
(VP) management 59 MSM VPH D d.Monitoring Ed.1 Rev.001
(VP) management 60 MSM VPH D d.Monitoring Ed.1 Rev.001
(VP) management 61 MSM VPH D d.Monitoring Ed.1 Rev.001
wiki management 62 MSM VPH E d.Monitoring Ed.1 Rev.001
wiki management 63 MSM VPH E d.Monitoring Ed.1 Rev.001
wiki management 64 MSM VPH E d.Monitoring Ed.1 Rev.001
wiki management 65 MSM VPH E d.Monitoring Ed.1 Rev.001
wiki management 66 MSM VPH E d.Monitoring Ed.1 Rev.001
wiki management 67 MSM VPH E d.Monitoring Ed.1 Rev.001
wiki management 68 MSM VPH E d.Monitoring Ed.1 Rev.001
wiki management 69 MSM VPH E d.Monitoring Ed.1 Rev.001
wiki management 70 MSM VPH E d.Monitoring Ed.1 Rev.001
wiki management 71 MSM VPH E d.Monitoring Ed.1 Rev.001
wiki management 72 MSM VPH E d.Monitoring Ed.1 Rev.001
wiki management 73 MSM VPH E d.Monitoring Ed.1 Rev.001
wiki management 74 MSM VPH E d.Monitoring Ed.1 Rev.001
wiki management 75 MSM VPH E d.Monitoring Ed.1 Rev.001
wiki management 76 MSM VPH E d.Monitoring Ed.1 Rev.001
wiki management 77 MSM VPH E d.Monitoring Ed.1 Rev.001
wiki management 78 MSM VPH E
wiki management 79 MSM VPH E d.Monitoring Ed.1 Rev.001
wiki management 80 MSM VPH E d.Monitoring Ed.1 Rev.001
wiki management 81 MSM VPH E d.Monitoring Ed.1 Rev.001
cap
0
A
B
C
D
E
CONTENT
Risk management
"Mecanismul decizional care este legat cu analize de risc, riscul, decizia, sunt mana in mana, cum este caruta cu
calul, sunt mana in mana cum este sotul cu sotia, ele impreuna convietuiesc si sunt motor sau sunt mecanism
sau sunt instrument, care trebuie folosit in cadrul planificarii oricarui proiect"
Sedinta saptamanala pe proiect, nu este o sedinta despre proiect, ci este o sedinta care are o metodologie de
analiza de risc in care orice se trece printr-un filtru de risc si rezulta niste decizii. Vreau sa folosesc stiinta
managementului prin riscuri in metodologia de project management si de management. Deci am nevoie ca
fiecare sa inteleaga ce e riscul, cum e riscul, cum se traduce el, care e metoda de a-l analiza si de a-l intelege, ca
el are masuri, ca el se transpune in financiar, in nefinanciar, in viata, in moarte, in orice si in functie de criteriile
astea orice trebuie analizat prin aceste fatete alea riscului. Si sa rezulte din fatetele astea alea riscului decizii si
metodologii pe care sa le aplici. - Virgil Profeanu, sedinta 28.03.2014/ Despre risc in cadrul VPH
Analiz
n stabilirea de planuri de aciune, msuri i strategii Project Managerul se va folosi de:
Analiza de riscuri
Faciliteaz realizarea eficient i eficace a obiectivelor companiei, asigurnd condiiile de baz pentru un control
intern sntos.
Impune modificarea stilului de management: managerul unei organizaii nu trebuie s se limiteze la a trata, de
fiecare dat, consecinele evenimentelor care s-au produs. Tratarea consecinelor nu amelioreaz cauzele i prin
urmare, riscurile materializate deja se vor produce n viitor, de regul cu o frecven mai mare i cu un impact
crescut asupra obiectivelor.
Exclude expectativa i promoveaz aciunea i previziunea: managerul trebuie s adopte un stil de management
pro-activ, ceea ce nseamn c este necesar s conceap i s implementeze msuri susceptibile de a atenua
manifestarea riscurilor. Reacia orientat spre viitor permite organizaiei s stpneasc, n limite acceptabile,
riscurile trecute, ceea ce este acelai lucru cu creterea anselor de a-i atinge obiectivele.
Identificarea i analiza riscurilor
PM-ul evalueaz n permanen riscurile existente.
PM-ul se asigur de existena contractelor cu specialiti, conform termenilor stabilii cu beneficiarul.
PM-ul i va desfura activitatea cu o periodicitate stabilit.
Identificarea i analiza riscurilor pentru oameni, proprieti i mediu
Project Managerul evalueaz n permanen riscurile existente. Project Managerul se asigur de existena
contractelor cu specialiti (ex: Coordonator SSM), conform termenilor stabilii cu Beneficiarul. Activitatea se
deruleaz cu o periodicitate stabilit.
Securizarea/ Propunerea de aciuni corective corespunztoare SI APLICAREA PLANULUI DE MASURI
PM-ul implementeaz msuri pentru evitarea riscurilor i/sau diminuarea consecinelor acestora.
PM-ul se asigur de valabilitatea documentelor (avize, autorizaii) i de faptul c acestea sunt prelungite n
termenii legali, ori de cte ori este cazul.
PM-ul se asigur c toate documentaiile care au termene de valabilitate finite sunt nregistrate i au setate
termene.
n funcie de riscurile identificate, Project Managerul caut soluii pentru: gsirea unor alternative, ncetinirea
activitilor, accelerarea activitilor, oprirea implementarii, eliminarea riscurilor etc.
Project Managerul implementeaz msuri pentru evitarea riscurilor i/sau diminuarea consecinelor acestora.
Se asigur de valabilitatea documentelor (ex: avize i autorizaii) i de faptul c acestea sunt prelungite n
termenii legali, ori de cte ori este cazul.
Se asigur c toate documentaiile care au termene de valabilitate finite sunt nregistrate i au setate termene.
identificarea riscurilor
gestionarea riscurilor
medierea
improuvement continuu
Metode de perfecionare i mbuntire a calitii
Permanent eti novice n ceva, tiutor n altceva, profesor n ceva i poate geniu n altceva.
Analiza SWOT
Metodele de management (Tabula rasa, Future happened, Instruirii personalului, Da capo al fine, Divide et
impera, Iunctis viribus, Analizei diverselor posturi/perspective, Definirii rolurilor i seleciei actorilor,
Comparaiei)
Principiile (Terminrii lucrului nceput, Respectrii muncii oricrui angajat, nvrii, Scopului, Cunoaterii,
nelegerii)
C subcategorie string document sect name sect version date
management 1 MSM VPH 0 e.Risk Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 2 MSM VPH 0 e.Risk Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 3 MSM VPH 0 e.Risk Ed.1 Rev.001 4/14/2014
management 4 MSM VPH A e.Risk Ed.1 Rev.001 4/14/2014
management 5 MSM VPH A e.Risk Ed.1 Rev.001 4/14/2014
management 6 MSM VPH A e.Risk Ed.1 Rev.001 4/14/2014
management 7 MSM VPH A e.Risk Ed.1 Rev.001 4/14/2014
management 8 MSM VPH A e.Risk Ed.1 Rev.001 4/14/2014
management 9 MSM VPH A e.Risk Ed.1 Rev.001 4/14/2014
management 10 MSM VPH B e.Risk Ed.1 Rev.001 4/14/2014
management 11 MSM VPH B e.Risk Ed.1 Rev.001 4/14/2014
management 12 MSM VPH B e.Risk Ed.1 Rev.001 4/14/2014
management 13 MSM VPH B e.Risk Ed.1 Rev.001 4/14/2014
management 14 MSM VPH C e.Risk Ed.1 Rev.001 4/14/2014
management 15 MSM VPH C e.Risk Ed.1 Rev.001 4/14/2014
management 16 MSM VPH D e.Risk Ed.1 Rev.001 4/14/2014
management 17 MSM VPH D e.Risk Ed.1 Rev.001 4/14/2014
management 18 MSM VPH D e.Risk Ed.1 Rev.001 4/14/2014
management 19 MSM VPH D e.Risk Ed.1 Rev.001 4/14/2014
management 20 MSM VPH D e.Risk Ed.1 Rev.001 4/14/2014
management 21 MSM VPH D e.Risk Ed.1 Rev.001 4/14/2014
management 22 MSM VPH D e.Risk Ed.1 Rev.001 4/14/2014
management 23 MSM VPH D e.Risk Ed.1 Rev.001 4/14/2014
management 24 MSM VPH D e.Risk Ed.1 Rev.001 4/14/2014
management 25 MSM VPH D e.Risk Ed.1 Rev.001 4/14/2014
management 26 MSM VPH D e.Risk Ed.1 Rev.001 4/14/2014
management 27 MSM VPH D e.Risk Ed.1 Rev.001 4/14/2014
management 28 MSM VPH E e.Risk Ed.1 Rev.001
(VP) management 29 MSM VPH E e.Risk Ed.1 Rev.001
management 30 MSM VPH E e.Risk Ed.1 Rev.001
management 31 MSM VPH E e.Risk Ed.1 Rev.001
management 32 MSM VPH E e.Risk Ed.1 Rev.001
cap
0
A
B
C
D
E
CONTENT
Project closure involves releasing the final deliverables to the customer, handing over project documentation,
terminating supplier contracts, releasing project resources and communicating the closure of the project to all
stakeholders. The last remaining step is to undertake a post implementation review to quantify the overall
succes of the project and list any lessons learnt for future projects.
The following sections provide a more detailed dscription of each phase and list document templates which
provide the Project Manager with guidance on how to complete each phase succesfully.
nchidere Proiect Finalizarea tuturor activitilor din toate grupurile, pentru a nchide n mod oficial proiectul
sau o faz de proiect
Project Manager OC organizeaz i particip la procedurile de finalizare a proiectului (ex: recepia la terminarea
lucrrilor, recepia final a lucrrilor).
Project Manager OC elaboreaz i trimite ctre Beneficiar raportul final al proiectului.
nchidere contract Rezoluie i arhivare
Project Manager OC urmeaz procedura de arhivare proiect i de nchidere a proiectului n TMS.
PATRU Indicatori-cheie pentru un proiect de succes:
Au fost atinse toate obiectivele la nivelul de calitate planificat, n timpul i implicnd costurile prevzute de
proiect?
Proiectul satisface toate cerinele formulate de ctre beneficiari?
Rezultatul proiectului l determin pe client s continue i s extind ulterior colaborarea?
Proiectul a fost ncheiat meninnd sau extinznd capacitatea organizaiei de a funciona eficient n viitor?
Finalizarea proiectului const n acceptarea formalizat a rezultatelor proiectului i terminarea ordonat a
acestuia. Finalizarea include:
Inchiderea administrativ - care implic generarea, colectarea i diseminarea informaiilor pentru a formaliza
terminarea proiectului;
Inchiderea contractului - terminarea i decontarea contractului, inclusiv rezolvarea oricror probleme deschise.
nchiderea administrativ - const din verificarea i documentarea rezultatelor proiectului, pentru a formaliza
acceptarea produsului proiectului de ctre sponsor, client sau beneficiar. Rezultatele proiectului pot fi dezvoltate
sub urmtoarele forme: rezultate arhivate, rezultate reutilizabile, rezultate acceptate (predate beneficiarului).
Inchiderea administrativ include colectarea nregistrrilor proiectului, asigurarea c acestea reflect
specificaiile finale, analiza succesului proiectului i a beneficiilor obinute, arhivarea acestor informaii. Trebuie
pregtit i distribuit acceptarea formal sub forma documentaiei care confirm c sponsorul sau clientul au
acceptat rezultatele proiectului, iar acestea sunt n concordan cu specificaiile.
nchiderea contractului - este similar cu nchiderea administrativ prin faptul c include att verificarea
produsului final, ct i actualizarea nregistrrilor care reflect rezultatele finale i arhivarea informaiilor pentru
utilizri viitoare
"In fiecare limba exista proverbe si zicatori
In limba romana este una care suna asa: daca nu incepem, cand mai terminam?
Spaniolii au o expresie care suna asa: vamos vamos che nos vamos
In traducere ar suna: sa mergem! Sa mergem ca sa mergem
Daca nu plecam, cand mai ajungem?
Vreau sa subliniez aici importanta inceputului
Daca ma intrebati pe mine ce e mai important, a incepe, a termina sau a lucra la ceva inceput deja, o sa va
raspund ca
Toate acestea sunt actiune
A face
A executa
Si ca sa termini
Si ca sa incepi
Tot lucru se numeste
Ca sa incepi ai nevoie de actiune
Sa solutionezi
Sa planifici, sa faci strategii
Ca sa termini ai nevoie te munca
Spre final e cel mai greu. Sunt multe care apar nerezolvate. E munca mare sa predai livrabilul finalizat
Concluzia mea legata de importanta si de prioritatea celor 3 (a incepe, a lucra, a termina) este urmatoarea
Fiti vrednici tot timpul
Incepeti tot ce e de inceput. Nu lasa ceva neplanificat sau nesolutionat (daca nu incepem cand mai terminam?
Daca nu plecam cand o sa mai ajungem?)
Concentrativa pe a finaliza.
Cu cat finalizezi mai multe din cele incepute, cu atat vei scapa mai repede de ele. Lucrurile incepute si
neterminate sunt un motiv de permanenta stagnare. (........)
Axa timpului imaginata de la stanga la dreapta, are in mijloc prezentul, la stanga trecutul iar la dreapta viitorul
Tot ce am planificat, tot ce am inceput deja, este trecut (sa zicem pagina 1)
tot ce ramane dintr-un act al creatiei noastre
Rezultatul muncii noastre
Se regaseste pe pagina de start si pe pagina de end
Planificam si la final inchidem
Si asta e tot ce e concret, tot ce se vede
Munca, desi derulata pe luni sau ani de zile, e vizibila ca si grosimea unei file
Nimeni nu va recunoaste munca ta, daca pagina de end nu este glorioasa
Daca rezultatele finale, consemnate la inchidere nu sunt demne de retinut
Asadar plabificati corect, startati, faceti strategii, dati solutii
Si aveti grija cum munciti, pentru ca doar rezultatele finale conteaza, doar ele sunt luate in seama, doar ele sunt
consemnate " Virgil Profeanu/ multichat 01.04.2014
C subcategorie string document sect name sect version date
The
Project
Manageme
nt Life
Cycle: A
Complete
Step-by-
step
Methodolo
gy for ...
De Jason
Westland
management 1 MSM VPH 0 f.closing Ed.1 Rev.001 4/14/2014
management 2 MSM VPH 0 f.closing Ed.1 Rev.001 4/14/2014
management 3 MSM VPH A f.closing Ed.1 Rev.001 4/14/2014
management 4 MSM VPH A f.closing Ed.1 Rev.001 4/14/2014
management 5 MSM VPH A f.closing Ed.1 Rev.001 4/14/2014
management 6 MSM VPH B f.closing Ed.1 Rev.001 4/14/2014
management 7 MSM VPH B f.closing Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 8 MSM VPH C f.closing Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 9 MSM VPH C f.closing Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 10 MSM VPH C f.closing Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 11 MSM VPH C f.closing Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 12 MSM VPH C f.closing Ed.1 Rev.001 4/14/2014
wiki management 13 MSM VPH D f.closing Ed.1 Rev.001 4/14/2014
wiki management 14 MSM VPH D f.closing Ed.1 Rev.001 4/14/2014
wiki management 15 MSM VPH D f.closing Ed.1 Rev.001 4/14/2014
wiki management 16 MSM VPH D f.closing Ed.1 Rev.001 4/14/2014
wiki management 17 MSM VPH D f.closing Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 18 MSM VPH E f.closing Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 19 MSM VPH E f.closing Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 20 MSM VPH E f.closing Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 21 MSM VPH E f.closing Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 22 MSM VPH E f.closing Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 23 MSM VPH E f.closing Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 24 MSM VPH E f.closing Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 25 MSM VPH E f.closing Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 26 MSM VPH E f.closing Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 27 MSM VPH E f.closing Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 28 MSM VPH E f.closing Ed.1 Rev.001
(VP) management 29 MSM VPH E f.closing Ed.1 Rev.001
(VP) management 30 MSM VPH E f.closing Ed.1 Rev.001
(VP) management 31 MSM VPH E f.closing Ed.1 Rev.001
(VP) management 32 MSM VPH E f.closing Ed.1 Rev.001
(VP) management 33 MSM VPH E f.closing Ed.1 Rev.001
(VP) management 34 MSM VPH E f.closing Ed.1 Rev.001
(VP) management 35 MSM VPH E f.closing Ed.1 Rev.001
(VP) management 36 MSM VPH E f.closing Ed.1 Rev.001
(VP) management 37 MSM VPH E f.closing Ed.1 Rev.001
(VP) management 38 MSM VPH E f.closing Ed.1 Rev.001
(VP) management 39 MSM VPH E f.closing Ed.1 Rev.001
(VP) management 40 MSM VPH E f.closing Ed.1 Rev.001
(VP) management 41 MSM VPH E f.closing Ed.1 Rev.001
(VP) management 42 MSM VPH E f.closing Ed.1 Rev.001
(VP) management 43 MSM VPH E f.closing Ed.1 Rev.001
(VP) management 44 MSM VPH E f.closing Ed.1 Rev.001
(VP) management 45 MSM VPH E f.closing Ed.1 Rev.001
(VP) management 46 MSM VPH E f.closing Ed.1 Rev.001
(VP) management 47 MSM VPH E f.closing Ed.1 Rev.001
(VP) management 48 MSM VPH E f.closing Ed.1 Rev.001
(VP) management 49 MSM VPH E f.closing Ed.1 Rev.001
(VP) management 50 MSM VPH E f.closing Ed.1 Rev.001
(VP) management 51 MSM VPH E f.closing Ed.1 Rev.001
(VP) management 52 MSM VPH E f.closing Ed.1 Rev.001
cap
0
www
www
www
www
CONTENT
sketches for management
www
www
www
www
C subcategorie string document sect name sect version date
management 1 MSM VPH 0 m_sketches Ed.1 Rev.001
4/14/2014
www management 2 MSM VPH 0 m_sketches Ed.1 Rev.001
4/14/2014
management 3 MSM VPH 0 m_sketches Ed.1 Rev.001
4/14/2014
management 4 MSM VPH 0 m_sketches Ed.1 Rev.001
4/14/2014
management 5 MSM VPH 0 m_sketches Ed.1 Rev.001
4/14/2014
management 6 MSM VPH 0 m_sketches Ed.1 Rev.001
4/14/2014
management 7 MSM VPH 0 m_sketches Ed.1 Rev.001
4/14/2014
management 8 MSM VPH 0 m_sketches Ed.1 Rev.001
4/14/2014
management 9 MSM VPH 0 m_sketches Ed.1 Rev.001 4/14/2014
management 10 MSM VPH 0 m_sketches Ed.1 Rev.001
4/14/2014
management 11 MSM VPH 0 m_sketches Ed.1 Rev.001
4/14/2014
management 12 MSM VPH 0 m_sketches Ed.1 Rev.001
4/14/2014
management 13 MSM VPH 0 m_sketches Ed.1 Rev.001
4/14/2014
management 14 MSM VPH 0 m_sketches Ed.1 Rev.001
4/14/2014
management 15 MSM VPH 0 m_sketches Ed.1 Rev.001
4/14/2014
www management 16 MSM VPH 0 m_sketches Ed.1 Rev.001
4/14/2014
management 17 MSM VPH 0 m_sketches Ed.1 Rev.001
4/14/2014
management 18 MSM VPH 0 m_sketches Ed.1 Rev.001
4/14/2014
management 19 MSM VPH 0 m_sketches Ed.1 Rev.001
4/14/2014
management 20 MSM VPH 0 m_sketches Ed.1 Rev.001
4/14/2014
management 21 MSM VPH 0 m_sketches Ed.1 Rev.001
4/14/2014
management 22 MSM VPH 0 m_sketches Ed.1 Rev.001
4/14/2014
management 23 MSM VPH 0 m_sketches Ed.1 Rev.001
4/14/2014
management 24 MSM VPH 0 m_sketches Ed.1 Rev.001
4/14/2014
management 25 MSM VPH 0 m_sketches Ed.1 Rev.001
4/14/2014
management 26 MSM VPH 0 m_sketches Ed.1 Rev.001
4/14/2014
management 27 MSM VPH 0 m_sketches Ed.1 Rev.001
4/14/2014
management 28 MSM VPH 0 m_sketches Ed.1 Rev.001
management 29 MSM VPH 0 m_sketches Ed.1 Rev.001
management 30 MSM VPH 0 m_sketches Ed.1 Rev.001
management 31 MSM VPH 0 m_sketches Ed.1 Rev.001
management 32 MSM VPH 0 m_sketches Ed.1 Rev.001
management 33 MSM VPH 0 m_sketches Ed.1 Rev.001
management 34 MSM VPH 0 m_sketches Ed.1 Rev.001
management 35 MSM VPH 0 m_sketches Ed.1 Rev.001
management 36 MSM VPH 0 m_sketches Ed.1 Rev.001
management 37 MSM VPH 0 m_sketches Ed.1 Rev.001
management 38 MSM VPH 0 m_sketches Ed.1 Rev.001
management 39 MSM VPH 0 m_sketches Ed.1 Rev.001
management 40 MSM VPH 0 m_sketches Ed.1 Rev.001
management 41 MSM VPH 0 m_sketches Ed.1 Rev.001
management 42 MSM VPH 0 m_sketches Ed.1 Rev.001
management 43 MSM VPH 0 m_sketches Ed.1 Rev.001
management 44 MSM VPH 0 m_sketches Ed.1 Rev.001
management 45 MSM VPH 0 m_sketches Ed.1 Rev.001
management 46 MSM VPH 0 m_sketches Ed.1 Rev.001
management 47 MSM VPH 0 m_sketches Ed.1 Rev.001
www management 48 MSM VPH 0 m_sketches Ed.1 Rev.001
management 49 MSM VPH 0 m_sketches Ed.1 Rev.001
management 50 MSM VPH 0 m_sketches Ed.1 Rev.001
management 51 MSM VPH 0 m_sketches Ed.1 Rev.001
management 52 MSM VPH 0 m_sketches Ed.1 Rev.001
management 53 MSM VPH 0 m_sketches Ed.1 Rev.001
management 54 MSM VPH 0 m_sketches Ed.1 Rev.001
management 55 MSM VPH 0 m_sketches Ed.1 Rev.001
management 56 MSM VPH 0 m_sketches Ed.1 Rev.001
management 57 MSM VPH 0 m_sketches Ed.1 Rev.001
management 58 MSM VPH 0 m_sketches Ed.1 Rev.001
management 59 MSM VPH 0 m_sketches Ed.1 Rev.001
management 60 MSM VPH 0 m_sketches Ed.1 Rev.001
management 61 MSM VPH 0 m_sketches Ed.1 Rev.001
management 62 MSM VPH 0 m_sketches Ed.1 Rev.001
management 63 MSM VPH 0 m_sketches Ed.1 Rev.001
management 64 MSM VPH 0 m_sketches Ed.1 Rev.001
management 65 MSM VPH 0 m_sketches Ed.1 Rev.001
management 66 MSM VPH 0 m_sketches Ed.1 Rev.001
management 67 MSM VPH 0 m_sketches Ed.1 Rev.001
management 68 MSM VPH 0 m_sketches Ed.1 Rev.001
management 69 MSM VPH 0 m_sketches Ed.1 Rev.001
management 70 MSM VPH 0 m_sketches Ed.1 Rev.001
management 71 MSM VPH 0 m_sketches Ed.1 Rev.001
management 72 MSM VPH 0 m_sketches Ed.1 Rev.001
management 73 MSM VPH 0 m_sketches Ed.1 Rev.001
management 74 MSM VPH 0 m_sketches Ed.1 Rev.001
www management 75 MSM VPH 0 m_sketches Ed.1 Rev.001
management 76 MSM VPH 0 m_sketches Ed.1 Rev.001
management 77 MSM VPH 0 m_sketches Ed.1 Rev.001
management 78 MSM VPH 0 m_sketches Ed.1 Rev.001
management 79 MSM VPH 0 m_sketches Ed.1 Rev.001
management 80 MSM VPH 0 m_sketches Ed.1 Rev.001
management 81 MSM VPH 0 m_sketches Ed.1 Rev.001
management 82 MSM VPH 0 m_sketches Ed.1 Rev.001
management 83 MSM VPH 0 m_sketches Ed.1 Rev.001
management 84 MSM VPH 0 m_sketches Ed.1 Rev.001
management 85 MSM VPH 0 m_sketches Ed.1 Rev.001
management 86 MSM VPH 0 m_sketches Ed.1 Rev.001
management 87 MSM VPH 0 m_sketches Ed.1 Rev.001
management 88 MSM VPH 0 m_sketches Ed.1 Rev.001
management 89 MSM VPH 0 m_sketches Ed.1 Rev.001
management 90 MSM VPH 0 m_sketches Ed.1 Rev.001
management 91 MSM VPH 0 m_sketches Ed.1 Rev.001
management 92 MSM VPH 0 m_sketches Ed.1 Rev.001
management 93 MSM VPH 0 m_sketches Ed.1 Rev.001
management 94 MSM VPH 0 m_sketches Ed.1 Rev.001
management 95 MSM VPH 0 m_sketches Ed.1 Rev.001
management 96 MSM VPH 0 m_sketches Ed.1 Rev.001
management 97 MSM VPH 0 m_sketches Ed.1 Rev.001
management 98 MSM VPH 0 m_sketches Ed.1 Rev.001
management 99 MSM VPH 0 m_sketches Ed.1 Rev.001
management 100 MSM VPH 0 m_sketches Ed.1 Rev.001
management 101 MSM VPH 0 m_sketches Ed.1 Rev.001
management 102 MSM VPH 0 m_sketches Ed.1 Rev.001
management 103 MSM VPH 0 m_sketches Ed.1 Rev.001
management 104 MSM VPH 0 m_sketches Ed.1 Rev.001
management 105 MSM VPH 0 m_sketches Ed.1 Rev.001
management 106 MSM VPH 0 m_sketches Ed.1 Rev.001
management 107 MSM VPH 0 m_sketches Ed.1 Rev.001
management 108 MSM VPH 0 m_sketches Ed.1 Rev.001
management 109 MSM VPH 0 m_sketches Ed.1 Rev.001
management 110 MSM VPH 0 m_sketches Ed.1 Rev.001
management 111 MSM VPH 0 m_sketches Ed.1 Rev.001
management 112 MSM VPH 0 m_sketches Ed.1 Rev.001
management 113 MSM VPH 0 m_sketches Ed.1 Rev.001
management 114 MSM VPH 0 m_sketches Ed.1 Rev.001
management 115 MSM VPH 0 m_sketches Ed.1 Rev.001
management 116 MSM VPH 0 m_sketches Ed.1 Rev.001
management 117 MSM VPH 0 m_sketches Ed.1 Rev.001
management 118 MSM VPH 0 m_sketches Ed.1 Rev.001
management 119 MSM VPH 0 m_sketches Ed.1 Rev.001
management 120 MSM VPH 0 m_sketches Ed.1 Rev.001
management 121 MSM VPH 0 m_sketches Ed.1 Rev.001
management 122 MSM VPH 0 m_sketches Ed.1 Rev.001
management 123 MSM VPH 0 m_sketches Ed.1 Rev.001
management 124 MSM VPH 0 m_sketches Ed.1 Rev.001
www management 125 MSM VPH 0 m_sketches Ed.1 Rev.001
management 126 MSM VPH 0 m_sketches Ed.1 Rev.001
management 127 MSM VPH 0 m_sketches Ed.1 Rev.001
management 128 MSM VPH 0 m_sketches Ed.1 Rev.001
management 129 MSM VPH 0 m_sketches Ed.1 Rev.001
management 130 MSM VPH 0 m_sketches Ed.1 Rev.001
management 131 MSM VPH 0 m_sketches Ed.1 Rev.001
management 132 MSM VPH 0 m_sketches Ed.1 Rev.001
management 133 MSM VPH 0 m_sketches Ed.1 Rev.001
management 134 MSM VPH 0 m_sketches Ed.1 Rev.001
management 135 MSM VPH 0 m_sketches Ed.1 Rev.001
management 136 MSM VPH 0 m_sketches Ed.1 Rev.001
management 137 MSM VPH 0 m_sketches Ed.1 Rev.001
management 138 MSM VPH 0 m_sketches Ed.1 Rev.001
management 139 MSM VPH 0 m_sketches Ed.1 Rev.001
management 140 MSM VPH 0 m_sketches Ed.1 Rev.001
management 141 MSM VPH 0 m_sketches Ed.1 Rev.001
management 142 MSM VPH 0 m_sketches Ed.1 Rev.001
management 143 MSM VPH 0 m_sketches Ed.1 Rev.001
management 144 MSM VPH 0 m_sketches Ed.1 Rev.001
management 145 MSM VPH 0 m_sketches Ed.1 Rev.001
management 146 MSM VPH 0 m_sketches Ed.1 Rev.001
management 147 MSM VPH 0 m_sketches Ed.1 Rev.001
management 148 MSM VPH 0 m_sketches Ed.1 Rev.001
management 149 MSM VPH 0 m_sketches Ed.1 Rev.001
management 150 MSM VPH 0 m_sketches Ed.1 Rev.001
management 151 MSM VPH 0 m_sketches Ed.1 Rev.001
management 152 MSM VPH 0 m_sketches Ed.1 Rev.001
cap
0
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
L
M
CONTENT
Profilul Managerului
Managerul care nu nva s emit decizii, decizii care nasc teme cu termene, teme care dup aceea puse n
aplicare rezolv lucruri, nu este manager! Trebuie s nvei s iei decizii bune, concrete care s conduc n final
la obiectivul atins! (VP 2013)
ABC-ul Managerului
A. Sa faci totul pentru ca sa se predea la timp livrabilele si sa te asiguri ca sunt resurse alocate. Asta inseamna sa
urmaresti ca ele sa fie corect si logic planificate, sa comunici permanent atat pe orizontala cat si pe verticala
evenimentele care pot conduce la deraierea de pe traseu, posibilele riscuri privind predarea cantitativa calitativa
si la timp a livrabilelor
B. Sa aloci front de lucru just oamenilor. Sa te asiguri timpul pontat este transformat in valoare
C. Sa promovezi, sa incurajezi si sa sustii oamenii valorosi. Sa ii raportezisaotamanal la HR pe cei care nu
corespund cerintelor VPH
Responsabilitate Manager
De a vinde imaginea VP Holding, ct i produsele companiei.
De a gestiona i asigura resurse, utiliznd nelept resursele proprii, ale celorlali i ale companiei.
De a-i face o strategie de lucru, de a da direcii i de a planifica activitatea sa i a oamenilor din subordine pe
termen lung (1 lun), alocnd front de lucru just oamenilor, asigurnd predarea la timp a livrabilelor.
De a rezolva probleme, interacionnd cu oamenii cu care lucreaz, urmrind eficiena comunicrii att pe
orizontal, ct i pe vertical i de a raporta la HR pe cei care nu se ncadreaz cerinelor.
De a respecta reguli i scripturi predefinite sau dobndite, monitoriznd i analiznd propria eficien pe fiecare
etap a fluxului productiv cu scopul de a identifica stadiul real i de a lua msuri active necesare mbuntirii.
Principii Manager
Termin ct mai repede: prelungirea poate aduce costuri i crete gradul de risc la proiectului.
Scopul este s terminm, nu s lucrm. A lucra nu este un scop, ci un mijloc.
Mai nti nva cum s pentru ca apoi s.
Cunoatere: atunci cnd nu tii c nu tii e foarte dificil s ajungi s tii. nceputul tiinei este nelegerea
netiinei. Abia atunci cnd ncepi s nelegi c nu tii i cnd nelegi ce nu tii, poi ncepe s acumulezi. Dup
ce afli i devii tiutor, ncepi s contrazici i s te opui interlocutorilor, pentru a demonstra c i tu tii. Doar dac
vei ncepe s asculi i s nu mai contrazici, poi acumula noi informaii. Vine o vreme cnd dup mult ascultare
devii mai nelept i poi mpri i altora din tiina ta. Acesta este momentul mentoratului. Dac ncepi din nou
s taci, poi ajunge s te nelegi pe tine. Uneori, prin nelegerea sinelui, poi gsi scnteia geniului n tine i
nvnd s i ntreii arderea ajungi s creezi valori. (Virgil Profeanu, 2011)
Imperative Manager
s asculte, s-i noteze, s vorbeasc. s tie bine limba romn i nc o limb de circulaie internaional, s se
exprime clar, precis i concis
s se asculte pe el pentru a-i gestiona informaiile i s-i asculte pe alii pentru a cpta informaiile utile.
Care nu se las influenat de sentimente. s fie un bun actor i s-i cunoasc bine rolul. Aceasta nseamn c el:
va aciona cu raiune n luarea fiecrei decizii
va gestiona cu calm orice situaie conflictual
va ti s asculte i s neleag perspectivele celorlali
se va putea adapta cu uurin la caracterele diferite ale persoanelor cu care interacioneaz.
S fie disciplinat: tie s planifice eficient i corect activitatea oamenilor din subordine i s delege.
S cunoasc limba romn, cel puin o limb strin, exprimndu-se clar, precis i concis.
S fie un bun actor i s-i joace bine rolul: serios sau ironic, vesel sau trist, suprat sau bine-dispus, adaptat
fiecrei situaii n parte.
S acioneze raional, calm, nelegnd perspectivele celorlali.
S nvee s se adapteze la caracterele persoanelor cu care interacioneaz, lund oamenii aa cum sunt, fr a
pretinde celorlali s fie ca el, asumndu-i vina pentru eecul pe care nu l-a evitat.
S-i pun problema de a gestiona ameninrile deoarece, n caz contrar, nu i atinge obiectivele.
S ncurajeze personalul s anticipeze, s identifice att riscurile, ct i mprejurrile favorabile i s le raporteze
companiei.
S se preocupe de fructificarea oportunitilor n beneficiul organizaiei, dovedindu-i eficiena. Dac
incertitudinea este o realitate cotidian, atunci i reacia la incertitudine trebuie s devin o preocupare
permanent.
Respect munca celuilalt pentru a o respecta i pe a ta.
Ascult i extrage informaii.
nelege ct mai exact voina clientului privind VPH ca pe un translator al clientului.
Manager - A fi manager nseamn s ai n tine dorina de a vedea lucrurile care-i cad n grij, finalizate cu succes
indiferent dac le faci tu direct, sau delegnd sarcini ctre ali angajai. Ca s ajungi un bun manager, trebuie s
te perfecionezi continuu!
Manager - oricare Manager poate avansa la un moment dat pe scara ierarhic i drept urmare are nevoie s
neleag responsabilitile unui Manager ierarhic superior. n rania oricrui soldat este un baston de mareal!
(Napoleon Bonaparte)
Managerii nu sunt roboi. Gndesc, remediaz, anticipeaz i prentmpin. Gndesc, remediaz i rezolv.
Managerii gndesc, se implic, le pas. i, dac i pas, i iese!
Managerii trebuie s nvee management. n management nu exist rupturi, ntreruperi. Nu poi fi manager doar
la firm. Eti manager tot timpul. Dac acas se produce ruptura, e aproape imposibil s o iei de la capt n
fiecare zi.
Un manager trebuie s tie s gestioneze resurse, s rezolve probleme i s tie s interacioneze cu oamenii cu
care colaboreaz. n majoritatea cazurilor a fi manager nseamn a fi un bun strateg, a scrie i a da direcii, a face
planificri i a te aeza n faa altor angajai cu scopul de a utiliza att resursele proprii ct i pe ale celorlali n
vederea atingerii obiectivelor.
A fi manager nseamn a avea un rol care trebuie jucat i interpretat n fiecare zi dup nite reguli i scripturi
predefinite sau dobndite.
DAILY
Un manager i va stabili i organiza activitatea de management pe termen ct mai lung. Va avea ntotdeauna o
planificare general pe o durat de minim dou-trei sptmni.
n primele 30 de minute ale unei noi zile de lucru un manager i stabilete prioritile. Zilnic i noteaz n
amnunt planul personal al zilei stabilind punctele de rezolvat pe ziua in curs. Apoi el trebuie:
S ia la cunotin despre toate proiectele n curs ale firmei;
S verifice corespondena i s rspund la email-uri. Email-urile trebuie s fie clare i pentru aceasta ele trebuie
s aib subiect i s conin fraze scurte, precise, concise n limba romn sau n limba rii adresantului i o not
cu ce ateapt exact s primeasc ca rspuns.
S dea sarcini;
S convoace i s participe la edine;
S aprobe sau s cear aprobri;
S planifice sarcini; O sarcin trebuie s conin foarte clar obiectiv i termen de execuie.
S valideze.
La sfritul zilei managerul i aloc alte 30 de minute n care i rememoreaz ce a fcut pe parcursul zilei, i
noteaz teme, proiecte i alte sarcini care apar de monitorizat sau de planificat. Reporteaz pentru a doua zi
toate sarcinile nendeplinite urmnd ca mai apoi s ia msuri de remediere. n pauza de 30 de minute managerul
NU MUNCETE, CI GNDETE!
Metode de perfecionare i mbuntire a calitii
Permanent eti novice n ceva, tiutor n altceva, profesor n ceva i poate geniu n altceva. Virgil Profeanu, 2013
Analiza SWOT
Metodele de management (Tabula rasa, Future happened, Instruirii personalului, Da capo al fine, Divide et
impera, Iunctis viribus, Definirii rolurilor i seleciei actorilor, Comparaiei)
Metodele de evaluare a personalului (Evaluare n 10 pai, Evaluare n 3 pai, HR)
Principiile (Terminrii lucrului nceput, Respectrii muncii oricrui angajat, nvrii, Scopului, Cunoaterii,
nelegerii)
Elemente de input
Planuri, strategii, dispoziii
Solicitri ale clienilor/beneficiarilor
Raportri, informri ale subordonailor
edine sptmnale sau extraordinare
Proceduri de lucru
Furnizorii elementelor de input
Superiori ierarhici
Client/Beneficiar
Angajat subordonat
Elemente de output
Decizii
Planificri
Direcii
Informri
Destinatar(i) ai elementelor de output
Client/Beneficiar
Angajat subordonat
Superiori ierarhici
Indicatorul de performan
Creterea rentabilitii i competitivitii organizaiei
Metoda de monitorizare
Evaluare realizat de ctre Superiorii ierarhici
Frecvena de monitorizare
Bianual sau ori de cte ori va decide Preedintele VP Holding
C subcategorie string document sect name sect version date
management 1 MSM VPH 0 manager_profil Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 2 MSM VPH 0 manager_profil Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 4 MSM VPH A manager_profil Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 5 MSM VPH A manager_profil Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 6 MSM VPH A manager_profil Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 7 MSM VPH A manager_profil Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 8 MSM VPH B manager_profil Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 9 MSM VPH B manager_profil Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 10 MSM VPH B manager_profil Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 11 MSM VPH B manager_profil Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 12 MSM VPH B manager_profil Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 13 MSM VPH B manager_profil Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 14 MSM VPH C manager_profil Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 15 MSM VPH C manager_profil Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 16 MSM VPH C manager_profil Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 17 MSM VPH C manager_profil Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 18 MSM VPH C manager_profil Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 19 MSM VPH D manager_profil Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 20 MSM VPH D manager_profil Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 21 MSM VPH D manager_profil Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 22 MSM VPH D manager_profil Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 23 MSM VPH D manager_profil Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 24 MSM VPH D manager_profil Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 25 MSM VPH D manager_profil Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 26 MSM VPH D manager_profil Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 27 MSM VPH D manager_profil Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 28 MSM VPH D manager_profil Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 29 MSM VPH D manager_profil Ed.1 Rev.029
(VP) management 30 MSM VPH D manager_profil Ed.1 Rev.030
(VP) management 31 MSM VPH D manager_profil Ed.1 Rev.031
(VP) management 32 MSM VPH D manager_profil Ed.1 Rev.032
(VP) management 33 MSM VPH D manager_profil Ed.1 Rev.033
(VP) management 34 MSM VPH D manager_profil Ed.1 Rev.034
(VP) management 35 MSM VPH D manager_profil Ed.1 Rev.035
(VP) management 36 MSM VPH D manager_profil Ed.1 Rev.036
(VP) management 37 MSM VPH D manager_profil Ed.1 Rev.037
(VP) management 38 MSM VPH E manager_profil Ed.1 Rev.038
(VP) management 39 MSM VPH E manager_profil Ed.1 Rev.039
(VP) management 40 MSM VPH E manager_profil Ed.1 Rev.040
(VP) management 41 MSM VPH E manager_profil Ed.1 Rev.041
(VP) management 42 MSM VPH E manager_profil Ed.1 Rev.042
(VP) management 43 MSM VPH E manager_profil Ed.1 Rev.043
44 F
(VP) management 45 MSM VPH F manager_profil Ed.1 Rev.044
(VP) management 46 MSM VPH F manager_profil Ed.1 Rev.045
(VP) management 47 MSM VPH F manager_profil Ed.1 Rev.046
(VP) management 48 MSM VPH F manager_profil Ed.1 Rev.047
(VP) management 49 MSM VPH F manager_profil Ed.1 Rev.048
(VP) management 50 MSM VPH F manager_profil Ed.1 Rev.049
(VP) management 51 MSM VPH F manager_profil Ed.1 Rev.050
(VP) management 52 MSM VPH F manager_profil Ed.1 Rev.051
(VP) management 53 MSM VPH F manager_profil Ed.1 Rev.052
(VP) management 54 MSM VPH F manager_profil Ed.1 Rev.053
(VP) management 55 MSM VPH G manager_profil Ed.1 Rev.054
(VP) management 56 MSM VPH G manager_profil Ed.1 Rev.055
(VP) management 57 MSM VPH G manager_profil Ed.1 Rev.056
(VP) management 58 MSM VPH G manager_profil Ed.1 Rev.058
(VP) management 59 MSM VPH G manager_profil Ed.1 Rev.059
(VP) management 60 MSM VPH G manager_profil Ed.1 Rev.060
(VP) management 61 MSM VPH H manager_profil Ed.1 Rev.061
(VP) management 62 MSM VPH H manager_profil Ed.1 Rev.062
(VP) management 63 MSM VPH H manager_profil Ed.1 Rev.063
(VP) management 64 MSM VPH H manager_profil Ed.1 Rev.064
(VP) management 65 MSM VPH H manager_profil Ed.1 Rev.065
(VP) management 66 MSM VPH H manager_profil Ed.1 Rev.066
(VP) management 67 MSM VPH I manager_profil Ed.1 Rev.067
(VP) management 68 MSM VPH I manager_profil Ed.1 Rev.068
(VP) management 69 MSM VPH I manager_profil Ed.1 Rev.069
(VP) management 70 MSM VPH I manager_profil Ed.1 Rev.070
(VP) management 71 MSM VPH J manager_profil Ed.1 Rev.071
(VP) management 72 MSM VPH J manager_profil Ed.1 Rev.072
(VP) management 73 MSM VPH J manager_profil Ed.1 Rev.073
(VP) management 74 MSM VPH J manager_profil Ed.1 Rev.074
(VP) management 75 MSM VPH J manager_profil Ed.1 Rev.075
(VP) management 76 MSM VPH K manager_profil Ed.1 Rev.076
(VP) management 77 MSM VPH K manager_profil Ed.1 Rev.077
(VP) management 78 MSM VPH K manager_profil Ed.1 Rev.078
(VP) management 79 MSM VPH K manager_profil Ed.1 Rev.079
(VP) management 80 MSM VPH L manager_profil Ed.1 Rev.080
(VP) management 81 MSM VPH L manager_profil Ed.1 Rev.081
(VP) management 82 MSM VPH M manager_profil Ed.1 Rev.082
(VP) management 83 MSM VPH M manager_profil Ed.1 Rev.083
(VP) management 84 MSM VPH M manager_profil Ed.1 Rev.084
(VP) management 85 MSM VPH M manager_profil Ed.1 Rev.085
cap
A
B
CONTENT
Forecasting
Despre previziune.
In previziune trebuie sa ai masura. In analiza de risc trebuie sa ai masura, trebuie sa vezi scenariile, sa intelegi care e scenariu rau si sa gasesti masuri de rezolvare a lui.
O poveste exemplara pentru analiza de risc si pentru previziune aplicabila atat in masurile de risc cat si in planificare este Prostia omeneasca a lui Ion Creanga. Povestea care ne arata in diverse scenarii cum oameni iau masuri drastice contra unui risc care este inevitabil sau care nici macar nu este risc, si cum altii nu inteleg riscul si merg prin pericol vara sa inteleaga ce li se intampla si de ce.
Prostia Omeneasca
Povestire publicat prima dat n nvtorul copiilor... ed. III, Iai, 1874. Textul de fa a fost reprodus dup volumul Ion Creang,
Poveti i povestiri , Editura "Minerva", Bucureti, 1987.
A fost odat, cnd a fost, c, dac n-ar fi fost, nu s-ar povesti.
Noi nu suntem de pe cnd povetile, ci suntem mai dincoace cu vro dou-trei zile, de pe cnd se potcovea purecele
cu nouzeci i nou de oc de fer la un picior i tot i se prea c-i uor. Cic era odat un om nsurat, i omul acela tria la un loc cu soacr-sa. Nevasta lui, care avea copil de , era
cam proast; dar i soacr-sa nu era tocmai htr. ntru una din zile, omul nostru iese de-acas dup trebi, ca fiecare om. Nevasta lui, dup ce-i scld copilul, l
nf i-i dete , l puse n albie lng sob, cci era iarn; apoi l legn i-l dezmerd, pn ce-l adormi. Dup Mama ei, care torcea dup horn, cuprins de spaim, zvrli fusul din mn i furca din bru ct colo i, srind fr
sine, o ntreb cu spaim: Ce ai, draga mamei, ce-i este?!
Mam, mam! Copilul meu are s moar!
Cnd i cum?
Iat cum. Vezi drobul cel de sare pe horn?
l vd. i?
De s-a sui ma, are s-l trnteasc drept n capul copilului i s mi-l omoare!
Vai de mine i de mine, c bine zici, fata mea; se vede c i s-au sfrit mititelului zilele!
i, cu ochii pironii n drobul de sare de pe horn i cu mnile ncletate, de parc le legase cineva, ncepur a-l
boci amndou, ca nite smintite, de clocotea casa. Pe cnd se slueau ele, cum v spun, numai iaca i tatl Ce este ? Ce v-au gsit, nebunelor?
Atunci ele, viindu-i puin n sine, ncepur a-i terge lacrmile i a-i povesti cu mare jale despre ntmplarea
nentmplat. Omul, dup ce le ascult, zise cu mirare:
Bre! muli proti am vzut eu n viaa mea, dar ca voi n-am mai vzut. M... duc n lumea toat! i de-oiu gsi
mai proti dect voi, m-oiu mai ntoarce acas, iar de nu, ba. Aa zicnd, oft din greu, iei din cas, fr s-i ieie ziua bun, i plec suprat i amrt ca vai de om!
i mergnd el bezmetic, fr s tie unde se duce, dup o bucat de vreme, oprindu-se ntr-un loc, i se ntmpl iar
s vad ceva ce nu mai vzuse: un om inea puin un oboroc deert cu gura spre soare, apoi rpede-l nfca i Bun ziua, om bun!
Mulmesc dumitale, prietene!
Da' ce faci aici?
Ia, m trudesc de vro dou-trei zile s car pocitul ist de soare n bordeiu, ca s am lumin, i nici c-l pot...
Bre, ce trud! zise drumeul. N-ai vrun topor la ndmn?
Ba am.
Ie-l de coad, sparge ici, i soarele va intra singur nluntru.
ndat fcu aa, i lumina soarelui ntr n bordeiu.
Mare minune, om bun, zise gazda. De nu te-aducea Dumnezeu pe la noi, eram s mbtrnesc crnd soarele cu
oborocul. "nc un tont", zise drumeul n sine i plec.
i mergnd el tot nainte, peste ctva timp ajunse ntr-un sat i, din ntmplare, se opri la casa unui om. Omul de
gazd, fiind rotar, i lucrase un car i-l njghebase, n cas, n toat ntregimea lui; -acum, voind s-l scoat afar, Foarte mulmesc, om bun, zise gazda; bine m-ai nvat! Ia uit-te dumneta! Era s drm buntate de cas din
pricina carului... De aici, drumeul nostru, mai numrnd un ntru, merse tot nainte, pn ce ajunse iar la o cas. Acolo, ce s
vad! Un om, cu-n poiu n mn, voia s arunce nite nuci din tind n pod. "Din ce n ce dau peste dobitoci", zise drumeul n sine.
Da' ce te frmni aa, om bun?
Ia, vreu s zvrl nite nuci n pod, i poiul ista, bat-l scrba s-l bat, nu-i nici de-o treab...
C degeaba te trudeti, nene! Poi s-l blastmi ct l-ei blstma, habar n-are poiul de scrb. Ai un oboroc?
Da' cum s n-am?!
Pune nucile ntr-nsul, ie-l pe umr i suie-le frumuel n pod; poiul e pentru paie i fn, iar nu pentru nuci.
Omul ascult, i treaba se fcu ndat.
Drumeul nu zbovi nici aici mult, ci plec, mai numrnd i alt neghiob.
Apoi, de aici merse mai departe, pn ce ajunsese ca s mai vad aiurea i alt nzbtie. Un om legase o vac cu
funia de gt i, suindu-se pe-o ur, unde avea aruncat oleac de fn, trgea din rsputeri de funie, s urce vaca pe M omule! zise drumeul, fcndu-i cruce; dar ce vrei s faci?
Ce s fac, m-ntrebi? Da' nu vezi?
Ba vd, numai nu pricep.
Ia, hramul ista e hmisit de foame i nu vr nici n ruptul capului s vie dup mine sus, pe iast ur, s
mnnce fn... Stai puin, cretine, c spnzuri vaca! I fnul i-l d jos la vac!
Da' nu s-a irosi?...
Nu fi scump la tre i ieftin la fin.
Atunci omul ascult i vaca scp cu via.
Bine m-ai nvat, om bun! Pentr-un lucru de nimica eram ct pe ce s-mi gtui vaca!
Aa, drumeul nostru, mirndu-se i de aceast mare prostie, zise n sine: "Ma tot s-ar fi putut ntmpla s deie
drobul de sare jos de pe horn; dar s cari soarele n cas cu oborocul, s arunci nucile n pod cu poiul i s tragi Apoi drumeul se ntoarse acas i petrecu lng ai si, pe cari-i socoti mai cu duh dect pe cei ce vzuse n
cltoria sa. -am nclecat pe-o a, -am spus povestea aa.
-am nclecat pe-o roat, -am spus-o toat.
-am nclecat pe-o cpun, i v-am spus, oameni buni, o mare minciun!!
C subcategorie string document sect name sect version date
management 1 MSM VPH A a_Forecasting Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 2 MSM VPH A a_Forecasting Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 3 MSM VPH A a_Forecasting Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 4 MSM VPH A a_Forecasting Ed.1 Rev.001 4/14/2014
management 5 MSM VPH B a_Forecasting Ed.1 Rev.001 4/14/2014
management 6 MSM VPH B a_Forecasting Ed.1 Rev.001 4/14/2014
management 7 MSM VPH B a_Forecasting Ed.1 Rev.001 4/14/2014
management 8 MSM VPH B a_Forecasting Ed.1 Rev.001 4/14/2014
management 9 MSM VPH B a_Forecasting Ed.1 Rev.001 4/14/2014
management 10 MSM VPH B a_Forecasting Ed.1 Rev.001 4/14/2014
management 11 MSM VPH B a_Forecasting Ed.1 Rev.001 4/14/2014
management 12 MSM VPH B a_Forecasting Ed.1 Rev.001 4/14/2014
management 13 MSM VPH B a_Forecasting Ed.1 Rev.001 4/14/2014
management 14 MSM VPH B a_Forecasting Ed.1 Rev.001 4/14/2014
management 15 MSM VPH B a_Forecasting Ed.1 Rev.001 4/14/2014
management 16 MSM VPH B a_Forecasting Ed.1 Rev.001 4/14/2014
management 17 MSM VPH B a_Forecasting Ed.1 Rev.001 4/14/2014
management 18 MSM VPH B a_Forecasting Ed.1 Rev.001 4/14/2014
management 19 MSM VPH B a_Forecasting Ed.1 Rev.001 4/14/2014
management 20 MSM VPH B a_Forecasting Ed.1 Rev.001 4/14/2014
management 21 MSM VPH B a_Forecasting Ed.1 Rev.001 4/14/2014
management 22 MSM VPH B a_Forecasting Ed.1 Rev.001 4/14/2014
management 23 MSM VPH B a_Forecasting Ed.1 Rev.001 4/14/2014
management 24 MSM VPH B a_Forecasting Ed.1 Rev.001 4/14/2014
management 25 MSM VPH B a_Forecasting Ed.1 Rev.001 4/14/2014
management 26 MSM VPH B a_Forecasting Ed.1 Rev.001 4/14/2014
management 27 MSM VPH B a_Forecasting Ed.1 Rev.001 4/14/2014
management 28 MSM VPH B a_Forecasting Ed.1 Rev.001 4/15/2014
management 29 MSM VPH B a_Forecasting Ed.1 Rev.001 4/16/2014
management 30 MSM VPH B a_Forecasting Ed.1 Rev.001 4/17/2014
management 31 MSM VPH B a_Forecasting Ed.1 Rev.001 4/18/2014
management 32 MSM VPH B a_Forecasting Ed.1 Rev.001 4/19/2014
management 33 MSM VPH B a_Forecasting Ed.1 Rev.001 4/20/2014
management 34 MSM VPH B a_Forecasting Ed.1 Rev.001 4/21/2014
management 35 MSM VPH B a_Forecasting Ed.1 Rev.001 4/22/2014
management 36 MSM VPH B a_Forecasting Ed.1 Rev.001 4/23/2014
management 37 MSM VPH B a_Forecasting Ed.1 Rev.001 4/24/2014
management 38 MSM VPH B a_Forecasting Ed.1 Rev.001 4/25/2014
management 39 MSM VPH B a_Forecasting Ed.1 Rev.001 4/26/2014
management 40 MSM VPH B a_Forecasting Ed.1 Rev.001 4/27/2014
management 41 MSM VPH B a_Forecasting Ed.1 Rev.001 4/28/2014
management 42 MSM VPH B a_Forecasting Ed.1 Rev.001 4/29/2014
management 43 MSM VPH B a_Forecasting Ed.1 Rev.001 4/30/2014
management 44 MSM VPH B a_Forecasting Ed.1 Rev.001 5/1/2014
management 45 MSM VPH B a_Forecasting Ed.1 Rev.001 5/2/2014
management 46 MSM VPH B a_Forecasting Ed.1 Rev.001 5/3/2014
management 47 MSM VPH B a_Forecasting Ed.1 Rev.001 5/4/2014
management 48 MSM VPH B a_Forecasting Ed.1 Rev.001 5/5/2014
management 49 MSM VPH B a_Forecasting Ed.1 Rev.001 5/6/2014
management 50 MSM VPH B a_Forecasting Ed.1 Rev.001 5/7/2014
management 51 MSM VPH B a_Forecasting Ed.1 Rev.001 5/8/2014
management 52 MSM VPH B a_Forecasting Ed.1 Rev.001 5/9/2014
management 53 MSM VPH B a_Forecasting Ed.1 Rev.001 5/10/2014
management 54 MSM VPH B a_Forecasting Ed.1 Rev.001 5/11/2014
management 55 MSM VPH B a_Forecasting Ed.1 Rev.001 5/12/2014
management 56 MSM VPH B a_Forecasting Ed.1 Rev.001 5/13/2014
management 57 MSM VPH B a_Forecasting Ed.1 Rev.001 5/14/2014
management 58 MSM VPH B a_Forecasting Ed.1 Rev.001 5/15/2014
management 59 MSM VPH B a_Forecasting Ed.1 Rev.001 5/16/2014
management 60 MSM VPH B a_Forecasting Ed.1 Rev.001 5/17/2014
management 61 MSM VPH B a_Forecasting Ed.1 Rev.001 5/18/2014
cap
0
A
CONTENT
Planning: Deciding what needs to happen in the future (today, next week, next month, next year, over the
next five years, etc.) and generating plans for action.
Planificare: linii directive i strategii
Formularea planurilor de aciune va fi fcut pe formulare tipizate. De asemenea, se va folosi voice record-ul pentru
a mbunti i a crete capacitatea de sintetizare a deciziilor.
Planificarea reprezint aciunea de stabilire a liniilor directive, a cursului adecvat al aciunilor astfel nct scopurile s
fie atinse; lipsa planificrii genereaz haos; controlul nseamn s planifici.
Planificarea strategic reprezint procesul prin care se stabilesc prioritile, se formuleaz scopurile, obiectivele i
intele fundamentale pentru organizaie pe termen mediu i lung, ct i modalitile de atingere a acestora.
ntotdeauna contractele vor fi validate de ctre Requisition.
ntotdeauna tabelul cu livrabilele dintr-un proiect i resursele alocate pe livrabile (ore i bani) vor fi validate de
Requisition.
ntotdeauna detaliere fazei i a livrabilelor se va realiza prin intermediul MG Grup.
ntotdeauna Requisition va stabili nivelul de calitate al unui nou proiect i n funcie de valoarea sa va aloca un buget
financiar pentru fiecare livrabil.
ntotdeauna detalierea livrabilelor se va realiza cu ajutorul Managerului Executiv, Managerului General, Project
Managerul i se va valida de ctre Requisition.
C subcategorie string document sect name sect version date
management 1 MSM VPH 0 b_Planning Ed.1 Rev.005
4/14/2014
management 2 MSM VPH A b_Planning Ed.1 Rev.001 4/14/2014
management 3 MSM VPH A b_Planning Ed.1 Rev.002
4/14/2014
management 4 MSM VPH A b_Planning Ed.1 Rev.003
4/14/2014
management 5 MSM VPH A b_Planning Ed.1 Rev.004
4/14/2014
management 6 MSM VPH A b_Planning Ed.1 Rev.036 4/14/2014
management 7 MSM VPH A b_Planning Ed.1 Rev.037
4/14/2014
management 8 MSM VPH A b_Planning Ed.1 Rev.038 4/14/2014
management 9 MSM VPH A b_Planning Ed.1 Rev.039
4/14/2014
management 10 MSM VPH A b_Planning Ed.1 Rev.040
4/14/2014
cap
0
A
B
CONTENT
Organizing:
Organizing: (Implementation)pattern of relationships among workers, making optimum use of the
resources required to enable the successful carrying out of plans.
Organizarea inseamna impartirea adevarului si a dreptatii. Doar cand este pace, este ordine.
DESPRE ADEVAR, DECIZIE SI CALEA DE MIJLOC
Adevar absolut exista doar in Hristos pentru ca el este calea, adevarul, viata. Intre noi oamenii adevarul este
relativ, relativ deci relational, interactional, interactiune, deci actiune. Actiune, a face, cat timp facem si cat
miscam, adevarul va fi mai la mijloc decat daca nu facem, pentru ca prin interactiune, adevarul se pozitioneaza
intre noi cei care actionam si conlucram.
Primul pas pentru a avea un adevar la mijloc este sa actionam, sa facem lucrurile sa se miste.
Minciuna, adica neadevarul este atunci cand se trage doar intr-o singura parte starea, atunci cand doar unul este de
acord, acela nu mai este un adevar ci este o minciuna, pentru ca nu mai e la mijloc.
Intre noi oamenii adevarul este la mijloc. De ce se dezbat lucrurile? De ce se voteaza lucrurile? Pentru ca adevarul
este relativ si un adevar devine acceptabil, acceptat si aplicabil atunci cand in functie de sistemele de referinta,
este cel putin 50+1 si asta este in sistemul de vot, sau in sistem bisericesc atunci cand exista consensum absolut.
Deci sunt sisteme unde trebuie sa existe consensu absolut. In cazul de fata in project management, adevarul
trebuie sa fie intotdeauna la mijloc si sa fie 50+1.
Atunci cand luam o decizie trebuie sa fie mai multi care tind spre o anumita directie.
Cand cineva are niste suparari, are niste suparari datorita faptului ca se crede nedreptatit.
Nedreptatea pe care o percepe este data de faptul ca adevarul nu e la mijloc, nu e share-uit, nu este consensum si
atunci dreptatea pe care el si-o trage la el este inacceptabila pentru ceilalti si apare ca un neadevar in relatie cu
adevarul pe care cel care a tras inspre el dreptatea, o prezinta.
Si atunci solutia este ca atunci cand ti se pare ca esti nedreptatit, pune nedreptatea ta pe masa, dezbrac-o,
dezgoleste-o, celalalt o va vedea, fie va intelege ca e dreptatea ta dar si-o va asuma si el si va fi si dreptatea lui, fie
te va convinge ca nu este dreptatea ta si ca lucrurile sunt undeva la mijloc.
Dar ele sunt la mjloc tocmai pentru ca le-ai pus la mijloc, pentru ca o liniuta pe care o tragi la ceva care era
neadevar pusa la mijloc poate sa cantareasca cat pozitionarea corecta si atunci sa fie un adevar la mijloc.
"Lorem ipsum dolor sit amet, consectetur adipisicing elit, sed do eiusmod tempor incididunt ut labore et dolore
magna aliqua. Ut enim ad minim veniam, quis nostrud exercitation ullamco laboris nisi ut aliquip ex ea commodo
consequat. Duis aute irure dolor in reprehenderit in voluptate velit esse cillum dolore eu fugiat nulla pariatur.
Excepteur sint occaecat cupidatat non proident, sunt in culpa qui officia deserunt mollit anim id est laborum."
C subcategorie string document sect name sect version date
(VP) management 1 MSM VPH 0 c_Organizing Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 2 MSM VPH 0 c_Organizing Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 3 MSM VPH A c_Organizing Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 4 MSM VPH A c_Organizing Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 5 MSM VPH A c_Organizing Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 6 MSM VPH A c_Organizing Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 7 MSM VPH A c_Organizing Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 8 MSM VPH A c_Organizing Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 9 MSM VPH A c_Organizing Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 10 MSM VPH A c_Organizing Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 11 MSM VPH A c_Organizing Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 12 MSM VPH A c_Organizing Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 13 MSM VPH A c_Organizing Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 14 MSM VPH A c_Organizing Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 15 MSM VPH B c_Organizing not ready 4/14/2014
cap
0
1
2
3
4
5
6
CONTENT
d_Staffing: Job analysis, recruitment and hiring for appropriate jobs.
Ce semeni aceea culegi
Ce ceri aceea primesti
Daca vrei o masina buna mai intai sa definesti coret cerintele
Omul este una din principalele resurse ale companiei, si in fapt resursa cu cel mai mare cost in cadrul bugetului
anual de cheltuieli peste 80% din buget.
Cerinte candidat ideal
COMPETENE I APTITUDINI GENERALE:
Gandire proactiva Abiliti in planificarea activitii; abiliti de analiz i sintez; abiliti in aplicarea i
respectarea regulilor; bun organizator al sistemului informaional, capacitate de gestionare corect a timpului de
realizare a unei sarcini, capacitate de relaionare; abilitate de a lucra In echip; abilitate de a lucra In medii
multiculturale; adaptabilitatea de adaptare la situatii noi, abilitate In manipularea aparaturii de birou moderne.
COMPETENE I ABILITI INTELECTUALE.
Inteligena peste medie, nota medie absolvire peste 9 (liceu, bacalaureat, facultate, licenta, masterat), peste 500
carti citite din diverse domenii.
COMPETENE I APTITUDINI SPECIFICE:
Sa demonstreze aptitudini, competente si abilitatii unul sau mai multe domenii: management, project
management, economic, financiar, energie, software, comert, arhitectura, inginerie, agricultura.
ALTE COMPETENE I APTITUDINI (trsturi de caracter)
Atenie, Autocontrol, Contiinciozitate, Determinare, Disponibilitate, Entuziasm, Fermitate, Flexibilitate ,
Hrnicie, Ingeniozitate, Iniiativ, nelepciune, Loialitate, Meticulozitate , Onestitate, Ordine, Pruden,
Punctualitate, Rbdare, Responsabilitate, Rezisten, Statornicie, Vigilen,
COMUNICARE
Cunoasterea temeinica a limbii romane, cunostinte in negociere si diplomatie cunostinte de NLP, exprimare
clara, precisa si concisa, cunoasterea la nivel avansat a cel putin doua limbi straine la Nivelul B2 (utilizarea
independenta a limbii - Vantage; intermediate)
PREGATIRE
Studii superioare in cel putin unul din urmatoarele domenii: Management, Stiinte Economice, Inginerie de orice
fel, Arhitectura, IT, Turism, Administraie Publica.
EXPERIENTA
Sa aiba experienta de minim 3 ani (pentru pozitia de junior minim 1 an) in cel putin unul din urmatoarele
domenii: Construction, accessing grants & funds, project management, logistics, media, agrement/leisure (hotels,
restaurants, fitness), real estate, energy (photovoltaic systems, hydro, wind), health, software development, trade,
transport, arhitecture, engineering, agriculture, forestry
CREATIVITATE
omul biologic
"Lorem ipsum dolor sit amet, consectetur adipisicing elit, sed do eiusmod tempor incididunt ut labore et dolore
magna aliqua. Ut enim ad minim veniam, quis nostrud exercitation ullamco laboris nisi ut aliquip ex ea
commodo consequat. Duis aute irure dolor in reprehenderit in voluptate velit esse cillum dolore eu fugiat nulla
pariatur. Excepteur sint occaecat cupidatat non proident, sunt in culpa qui officia deserunt mollit anim id est
laborum."
omul - masura tuturor lucrurilor
"Lorem ipsum dolor sit amet, consectetur adipisicing elit, sed do eiusmod tempor incididunt ut labore et dolore
magna aliqua. Ut enim ad minim veniam, quis nostrud exercitation ullamco laboris nisi ut aliquip ex ea
commodo consequat. Duis aute irure dolor in reprehenderit in voluptate velit esse cillum dolore eu fugiat nulla
pariatur. Excepteur sint occaecat cupidatat non proident, sunt in culpa qui officia deserunt mollit anim id est
laborum."
trasaturi in antiteza
"Lorem ipsum dolor sit amet, consectetur adipisicing elit, sed do eiusmod tempor incididunt ut labore et dolore
magna aliqua. Ut enim ad minim veniam, quis nostrud exercitation ullamco laboris nisi ut aliquip ex ea
commodo consequat. Duis aute irure dolor in reprehenderit in voluptate velit esse cillum dolore eu fugiat nulla
pariatur. Excepteur sint occaecat cupidatat non proident, sunt in culpa qui officia deserunt mollit anim id est
laborum."
Staffing is a term used in the sphere of employment. It has been applied to more than one aspect of the
working environment.
Staffing has been defined as follows by Heneman and Judge in Staffing Organization (5th Edn 2005)[1]
Staffing is the process of acquiring, deploying, and retaining a workforce of sufficient quantity and quality to
create positive impacts on the organizations effectiveness.
According to this model: Acquisition comprises the recruitment processes leading to the employment of staff. It
includes human resource planning to identify what the organization requires in terms of the numbers of
employees needed and their attributes (knowledge, skills and abilities) in order to effectively meet job
requirements. In addition the selection techniques and methods of assessment to identify the most suitable
candidates for a particular job.
Deployment involves decisions about how those recruited will be allocated to specific roles according to
business demands. It also concerns the subsequent appointment to more advanced jobs through internal
recruitment, promotion or reorganization.
Retention deals with the management of the outflow of employees from an organization. This includes both
managing voluntary activities such as resignation, and controlling involuntary measures whereby employees are
managed out of the organization through redundancy programs or other types of dismissal. The overriding
objective is to minimize the loss from the organization of valued employees through strategic and tactical
measures whilst enabling the organization to reduce employment costs where circumstances dictate.
Staffing is also used in a specific sense to refer to the management of employee schedules.
C subcategorie string document sect name sect version date
management 1 MSM VPH 0 e_Commanding Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 2 MSM VPH 1 e_Commanding Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 3 MSM VPH e_Commanding Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 4 MSM VPH e_Commanding Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 5 MSM VPH e_Commanding Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 6 MSM VPH 2 e_Commanding Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 7 MSM VPH 2 e_Commanding Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 8 MSM VPH 2 e_Commanding Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 9 MSM VPH 2 e_Commanding Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 10 MSM VPH 2 e_Commanding Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 11 MSM VPH 2 e_Commanding Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 12 MSM VPH 2 e_Commanding Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 13 MSM VPH 2 e_Commanding Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 14 MSM VPH 2 e_Commanding Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 15 MSM VPH 2 e_Commanding Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 16 MSM VPH 2 e_Commanding Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 17 MSM VPH 2 e_Commanding Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 18 MSM VPH 2 e_Commanding Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 19 MSM VPH 2 e_Commanding Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 20 MSM VPH 2 e_Commanding Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 21 MSM VPH 2 e_Commanding Ed.1 Rev.001 4/14/2014
management 23 MSM VPH 3 e_Commanding Ed.1 Rev.001 4/14/2014
management 24 MSM VPH e_Commanding Ed.1 Rev.001 4/14/2014
management 25 MSM VPH e_Commanding Ed.1 Rev.001 4/14/2014
management 26 MSM VPH e_Commanding Ed.1 Rev.001 4/14/2014
management 27 MSM VPH e_Commanding Ed.1 Rev.001 4/14/2014
management 28 MSM VPH e_Commanding Ed.1 Rev.001 4/14/2014
wiki
management 29 MSM VPH e_Commanding Ed.1 Rev.001
wiki management 30 MSM VPH e_Commanding Ed.1 Rev.001
wiki management 31 MSM VPH e_Commanding Ed.1 Rev.001
wiki management 32 MSM VPH e_Commanding Ed.1 Rev.001
wiki management 33 MSM VPH e_Commanding Ed.1 Rev.001
wiki management 34 MSM VPH e_Commanding Ed.1 Rev.001
wiki management 35 MSM VPH e_Commanding Ed.1 Rev.001
cap
0
A
B
C
D
E
CONTENT
Commanding
Commanding = Leading/directing/Coordinating/Determining what must be done in a situation and getting
people to do it.
Despre puterea unui cuvant sau puterea unui ordin: Atunci cand ordinul tau se executa perpetuu, puterea lui este
maxima! Atunci cand ordinul tau nu se executa niciodata, puterea lui este nula!
Puterea este acolo unde cred oamenii ca este. Puterea este o umbra. Depinde din ce perspectiva pui reflectorul pe
leader, si umbra se va proiecta mai mica sau mai mare pe perete. Oamenii vor vedea doar umbra.
Atunci cand primesti un ordin de la cineva trimiti un email, in cazurile in care nu ai acordul sau indicatia expresa sa il
pui la cc sau bcc, ingrijeste-te ca imediat ce ai trimis email-ul comandat sa dai un forward la email-ul respectiv, catre
persoana care ti-a solicitat sa prestezi acea munca. De ce? Pentru ca asa scrie in cartea directivelor, sa raportezi
despre realizarea sau nerealizarea unui task, indiferent cine esti, indiferent ce pozitie ai, ca esti manager ca esti CEO,
ca esti presedinte, cand un angajat iti cere sa faci ceva informeaza-l prin aceasta metoda, este simplu si functioneaza
foarte bine.
Despre decizie, pregatirea deciziei
Pentru ca cineva sa ia o decizie are nevoie de informatii
In cadrul VPH, oricine trimite un email prin DMS trebuie sa pregateasca informatia de asa natura incat decizia sa fie
simpla, da sau nu
Eu fac intotdeauna paralelism intre a lua decizie si tenis de camp
Iar pregatirea deciziei este pregtirea mingii La fileu
Azi am primit in dms o cerere de inchidere a unui proiect
Mi s-a spus asa
Sa inchidem un proiect
Pentru ca nu se poate obrine autorizatia de construire
iar eu ar trebui sa zic da
Pentru ca pare logic
Insa
1. Avem contracte in derulare
2. Am investit bani pe care mi i-am recuperat
Cum ar fi trebuit sa sune emailul?
Buna ziua. Va rog sa ne ajutati sa gasim o solutie pentru a obtine autorizatia de construire, iar pana atunci, sa punem
in stand by proiectul
Iar eu as fi zis: da, va ajut, facem o sedinta de analiza de risk
Si puteti pune proiectul in stand by, doar dupa ce intelegem ca va dura mult pana sa obtinem autorizatie
Proiectul insa nu se va inchide decat daca reziliem contractele, dupa ce constatam ca suntem cu totii neputinciosi
Cine sunt eu pentru VPH, care e rolul meu
Rolul meu e sa iau decizii bune, care sa ne conduca la reusite, sa incasam bani, sa platim salarii si sa ducem mai
departe VPH
Care e rolul vostru? Sa ma ajutati in acest demers
Asta va invit
DECIZIA SI MODALITATEA DE A LUA DECIZII
O decizie intotdeauna comporta un risc, orice decizie pe care o ai, sa te trezesti dimineata este un risc, traiesti este un
risc. Trebuie insa sa fii intr-o zona de risc controlabil, atunci cand stii riscurile care se vor intampla ca urmare a unei
actiuni si ai o viziune, ai o previziune, ai urmatorii pasi in fata si mai ales atunci cand aplici o regula: Doamne da-mi
puterea sa schimb ce se poate schimba, seninatatea sa accept ce nu se poate schimba si intelepciunea sa fac diferenta si
Tu esti ala care esti intelept sau sunt altii intelepti si ti le pun pe masa si iti explica ca alta decizie nu se poate lua. Actul
decizional este simplu,este urmarea fireasca a lucrurilor, este mersul corect inainte. Trebuie ca sa invete project
managerii, juristii, angajatii, toti oamenii care sunt implicati intr-un act decizional fie ca consilieaza, fie ca pregatesc
informatii, fie ca fac analize de risc, fie ca planifica urmatorii pasi, toti trebuie sa converge spre a lua decizii logice,
simple, firesti, care comporta un risc asumat si decizii care nu pot sa fie decat alea si nu altele.
PRINCIPIUL SELF MANAGEMENT IN VPH
Ne invartim in jurul conceptului self management. Am avut colegi care au venit si mi-au pus in fata
self management asa cum este el pe literatura de specialitate. Mentionez ca atunci cand am inventat
conceptul de self management habar nu aveam ca exista conceptul in literatura de specialitate. In
literatura de specialitate self mnagement inseamna ca oamenii de jos sa ia parte la decizii, adica un fel
de sistem de productie socialist.
Pentru mine self managementul inseamna ca fiecare particica a VPH si particica inseamna om,
fiecare entitate care are ratiune si entitatile care au ratiune sunt oamenii, indiferent de pozitiile in
care sunt ei amplasati pe scara ierarhica sa participe in mod activ si creativ la actul de decizie si la
actul de formare si de dezvoltare a companiei.
Dau 2 exemple.
Intr-o zi am mers la echipa de programatori si am zis: De astazi o sa aleg din voi trei programatori pe
care vreau sa ii transform in Project Manageri. Au aflat sefii lor despre acest lucru si a aflat si HR-ul
despre acest lucru. Mai mult, i-am selectat si i-am pus si sa participe la o sedinta de project
management. Peste o zi nu se intamplase absolut nimic adica nimeni din cei implicati nu au aplicat
principiul self. Au astepttat decizia autoritara a Presedintelui ca sa dea din nou ordine, sa se intalmple
lucurile , sa se transforme societatea. Ce insemna self? insemna ca HR-ul si sefii de la IT si inclusiv
programatoriii insisi care au fost numiti Project Manageri sa se autosesizeze si sa migreze catre
zonele de transformare a lor din programatori in PM. Ce inseamna transformarea lor din
programatori in Project Manageri ?
1. Inseamna sa aiba o pozitie noua in Organigrama
2. Insemna sa fie instruiti
3. Insemna sa primeasca teme specifice de PM
4. Inseamna sa devina ei, sa intelega ce au de facut ca programatori, sa primeasca tool-uri, sa
primeasca instrumente specifice de Pm sa li se schimbe skills abilities sau cum se numeste fisierul in
rights & obligations , sa li se schimbe pozitia, sa primeasca un tel mai bun, sa primeasca carti de vizita,
sa se intample transfrmarea.
Un alt exemplu, intr-o zi am avut o discutie legata de dezvoltarea unui website nou, website nou
pentru un client, nu stiam sa facem oferta si am inteles ca oferta trebuie de fapt sa fie detaliata pe
patru puncte si anume : design-ul website-ului, partea de programare a website-ului, partea de
project management si relationare cu beneficiarul si poate inca ceva. Tot din discutie a reiesit ca este
foarte util pentru noi sa programam in Jumla si in wordpress pentru ca acestea sunt niste platforme
de programare pregatite care deja creeaza baze de date. E o chestie foarte desteapta. Dupa ce am
inchis discutia am sesizat ca nimeni nu s-a sesizat, ca aceasta descriere a site-ului si aceast mod de
interaciune pentru a crea site-ul trebuia sa se transforme intr-un produs nou, standardizat in cadrul
VPH si intr-o metodologie de ofertate si de productie a site-ului respectiv. De ce? Pentru ca sa putem
folosi si alta data sa nu cream de ficarea data
Deci self management inseamna implicarea tuturor creierelor intr-o activitate de creatie, organizare a
organizatiei, dezvoltare a organizatiei si management al organizatiei nu doar din pozitia in care esti ci
ducandu-te si propunand sefului tau sa ia decizii si sa dezvolte pe baza gandirii din creierul tau.
Self,seamana cu organismul. Intr-adevar la nivel decizional exista partea constienta a organismului
care ia decizii, daca insa o sa intram in fiozofie, psihologie si religie o sa constatam ca inclusiv in
creier exista un cumul de mecanisme si de interactiuni care tin de....nu doar de om, decizia,liberul
arbitru are in spate inteligenta are in spate instincte are in spate istoric, are in spate sentimente are
multe care conduc la luarea unei decizii.
Deci decizia este un factor complex si in capul omului unde ni s-ar parea ca e foarte simplu.Pai atunci
in cadrul unei companii e clar ca trebuie sa existe foarte multe actiuni si foarte multe creiere care
concura la luarea unei decizii. In fapt, liberul arbitru al omului, este acel click, acel imbold pe care-l
luai in a te duce in stanga sau in dreapta. Dar pana acolo ele au fost pregatite. Nu va asteptati ca
presedintele companiei sa-si pregateasca singur toate elementele pentru a putea sa ia o decizie, voi
asta ii cereti. Decide ma, ca esti sef. Participati in mod activ si interactiv toti, la pregatirea elementelor
necesare pentru luarea deciziilor si asta inseamna ca in momentul in care simti ca e nevoie sa se ia o
decizie , pregateste tot. Ce aveam pe partea de Hr si pe partea de structurare?
Trebuia ca unii sa pregateasca decizia sa zica Mai constiinto, Profeanule, am vazut ca ai avea intentia
sa iei urmatoarea decizie, da, asa m-am exprimat. Pai noi, toate celelalte componente ale corpului,
creierului si sufletului si inimii, iti pregatim totul pentru ca click-ul ala sa devina click activ. Adica am
avut o intentie, nu am luat inca decizia sa-i transform pentru ca transformarea vine prin modificarile
la nivel structural in companie, decizia de ia prin decisional making system, ala cand apas pe buton ,
atunci s-a luat decizia, dar o intentie , ma pregateste pe mine sa iau o decizie. Nu iau o decizie hai sa
iau decizie . am o intentie , as vrea sa cumpar ceva. E o intentie de a cumpara ceva, cand iau decizia?
Cand am tras cu cardul
Self management e o chestie completa, complexa, va invit pe toti sa dezvoltati sistemul de self
management in sensul self managementului VPH.
How to lead (to command)
Pentru a conduce (to command, to lead), trebuie sa ai pe cine sa conduci sau ce sa conduci, si trebuie sa si
ai instrumente. Daca esti intr-o masina fara frana si volan, nu ai cum sa conduci. Dupa ce ai vazut ca ca le ai
si ai inteles cum sa le actionezi, dai comenzi.
Condusul este prin comenzi. Faptul ca mergi pe drum si vezi un indicator Obligatoriu la dreapta si tu nu
dai comanda la volan - la dreapta, esti doar unul care a vazut un indicator si a lovit in gard.
Asta inseamna ca nu ai condus ci ca te-ai lasat condus de masina. Masina a mers inainte iar tu ai dat-o in
zgard.
Caz concret:
Intr-un santier, beneficiarul a dat niste declaratii notariale vecinilor asumandu-si niste obligatii.
Beneficiarul a transferat printr-un acord catre constructor toate aceste obligatii in cadrul contractului de
baza. Iar beneficiarul a spus: te rog domnule constructor sa te angajezi ca vei respecta toate aceste conditii
pe care eu mi le-am asumat fata de vecini.
In acel moment, acea asumare de responsabilitati devine contract pentru mine. Devenind contract, voi
avea lucruri pe care trebuie sa le planific, sa le aloc buget si sa le execut.
Astfel, un indicator care era pur si simplu pe marginea drumului si indica Obligatoriu dreapta, a devenit
un plan de masuri aplicabil, coerent care nu imi incarca si nu imi incurca cu nimic vechiul plan. Daca nu veti
proceda de aceasta maniera, nu veti putea niciodata sa evitati gardul. Fara a trage dreapta de volan veti da
cu masina in gard
Trebuie sa aveti intotdeauna capacitatea cand plecati la un drum, sa cititi toate semnele de circulatie,
adica toate documentele care au legatura cu acea executie, cu acea derulare si sa le transformati in
livrabile, sa cereti alocare financiara pentru ele, sa le planificati, sa puneti responsabili, sa le monitorizati,
sa le executati.
Iata ca a conduce nu este ceva pasiv, ci este ceva activ.
Dupa o intelegere a traseului, a conduce inseamna sa actionezi prin instrumente, prin instrumente de
condus
Am dat exemplu cu masina pentru ca este foarte simplu de inteles. Instrumentele de condus ale unei
masini sunt: acceleratia, frana si volanul. Restul sunt auxiliare, schimbarea de viteze, semnalizatorul, astea
sunt cum este SSM-ul, iti trebuie semnalizator, iti trebuie SSM. Iei amenda daca nu semnalizezi dar tot
conduci, adica nu dai cu masina in gard. Deci, iti trebuie frana, iti trebuie acceleratie si ti trebuie volan ca
sa poti sa conduci.
In management, leaderul are la dispozitie ordine scrise, dispozitii, are la dispozitia lui atat frana cat
acceleratias STOP si START; are la dispozitie bani, buget - adica benzina - cu care sa isi alimenteze masina.
C subcategorie string document sect name sect version date
(VP) management 1 MSM VPH 0 e_Commanding Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 2 MSM VPH 0 e_Commanding Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 3 MSM VPH A e_Commanding Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 4 MSM VPH A e_Commanding Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 5 MSM VPH A e_Commanding Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 6 MSM VPH B e_Commanding Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 7 MSM VPH B e_Commanding Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 8 MSM VPH B e_Commanding Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 9 MSM VPH B e_Commanding Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 10 MSM VPH B e_Commanding Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 11 MSM VPH B e_Commanding Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 12 MSM VPH B e_Commanding Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 13 MSM VPH B e_Commanding Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 14 MSM VPH B e_Commanding Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 15 MSM VPH B e_Commanding Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 16 MSM VPH B e_Commanding Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 17 MSM VPH B e_Commanding Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 18 MSM VPH B e_Commanding Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 19 MSM VPH B e_Commanding Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 20 MSM VPH B e_Commanding Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 21 MSM VPH B e_Commanding Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 22 MSM VPH B e_Commanding Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 23 MSM VPH B e_Commanding Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 24 MSM VPH B e_Commanding Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 25 MSM VPH B e_Commanding Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 26 MSM VPH B e_Commanding Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 27 MSM VPH B e_Commanding Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 28 MSM VPH B e_Commanding Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 29 MSM VPH C e_Commanding Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 30 MSM VPH C e_Commanding Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 31 MSM VPH D e_Commanding Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 32 MSM VPH D e_Commanding Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 33 MSM VPH D e_Commanding Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 34 MSM VPH D e_Commanding Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 35 MSM VPH D e_Commanding Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 36 MSM VPH D e_Commanding Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 37 MSM VPH D e_Commanding Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 38 MSM VPH D e_Commanding Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 39 MSM VPH D e_Commanding Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 40 MSM VPH D e_Commanding Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 41 MSM VPH D e_Commanding Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 42 MSM VPH D e_Commanding Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 43 MSM VPH D e_Commanding Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 44 MSM VPH E e_Commanding Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 44 MSM VPH E e_Commanding Ed.1 Rev.002 4/15/2014
(VP) management 44 MSM VPH E e_Commanding Ed.1 Rev.002 4/15/2014
(VP) management 44 MSM VPH E e_Commanding Ed.1 Rev.002 4/15/2014
(VP) management 44 MSM VPH E e_Commanding Ed.1 Rev.002 4/15/2014
(VP) management 44 MSM VPH E e_Commanding Ed.1 Rev.002 4/15/2014
(VP) management 44 MSM VPH E e_Commanding Ed.1 Rev.002 4/15/2014
(VP) management 44 MSM VPH E e_Commanding Ed.1 Rev.002 4/15/2014
(VP) management 44 MSM VPH E e_Commanding Ed.1 Rev.002 4/15/2014
(VP) management 44 MSM VPH E e_Commanding Ed.1 Rev.002 4/15/2014
(VP) management 44 MSM VPH E e_Commanding Ed.1 Rev.002 4/15/2014
(VP) management 44 MSM VPH E e_Commanding Ed.1 Rev.002 4/15/2014
(VP) management 44 MSM VPH E e_Commanding Ed.1 Rev.002 4/15/2014
(VP) management 44 MSM VPH E e_Commanding Ed.1 Rev.002 4/15/2014
cap
0
A
A1
A2
A3
A4
B
CONTENT
f_Controlling/monitoring: Checking progress against plans.
Monitorizarea sarcinilor trasate
Monitorizarea efecturii sarcinilor nu se face de ctre manager, ci de ctre sistem i asistenii si. n momentul
finalizrii sarcinii, managerul va fi anunat printr-un scurt mesaj pe chat-ul BB sau pe calea pe care a fost
recepionat mesajul.
Managerul se va asigura c oamenii din subordinea sa au pregtirea necesar pentru a ndeplini sarcinile. Astfel,
managerul va face o serie de evaluri:
Evaluarea personalului
Este procesul prin care se analizeaz i se catalogheaz resursele umane din punct de vedere al eficienei,
profesionalismului, ataamentului i aderenei fa de valorile companiei. Procesul permite nelegerea
resurselor aflate la dispoziia companiei VP Holding i cum poate fi acestea mbuntite/schimbate calitativ.
Metoda de evaluare n 10 pai
Se va realiza o analiz a resurselor umane dup urmtoarele criterii:
Inteligena: Motenirea nativ, sclipirea, IQ-ul
Deteptciunea: Dobndit n cursul anilor colari i prin citit. ine de ct a citit omul, de ct a nvat la coal,
de ct experien de via are. Popular este numit nelepciune.
Vrednicia : Capacitatea i abilitatea omului de a nu sta, de a nu lua pauz.
Profesionalismul : ine de modul n care sunt abordate problemele, fiind n legtur cu inteligena i
deteptciunea, cu o decizie a omului de a fi cumva. Este un mod de abordare a meseriei, mod care face cinste
acesteia. Profesionistul ncheag lucrurile n cadrul companiei ducnd firma nainte.
Diplomaia : Este arta de a-l determina pe cellalt s promoveze interesele tale cu entuziasm. Omul diplomat
tie ce s vorbeasc, cui s vorbeasc, ct s vorbeasc, cnd s vorbeasc i mai ales cnd s nu vorbeasc.
tiina diplomaiei nu este tiina vorbirii frumoase!
Strategia : Strategul este juctorul de ah aruncat n via.
Implicarea n cadrul VPH : Modul de adeziune i interiorizare a Valorilor VP Holding.
Eficiena : Omul poate s le aib pe toate cele de mai sus la not maxim, trebuie ns s i fac lucrurile s se
ntmple. Un om eficient este cel care folosete resursele cu tiin aducnd rezultate notabile n timp optim.
Optimul eficienei este eficacitatea, adic realizarea obiectivelor, dar n cadrul bugetelor alocate!
Buntatea, omenia : A fi bun nseamn a privi pe cellalt cu aceeai msur cu care te priveti pe tine. i uneori
chiar mai ngduitor.
Statorniciea/ Loialitatea : Intenia omului de a sta n interiorul companiei VP Holding mai mult de 5 ani, primind
astfel nota 5 maximul. Ceilali vor primi numrul de puncte pe care l bnuim ca l vor petrece aici.
Se acord note de la 0 minim la 5 maxim conform criteriilor de mai sus
Sfat: NU TE AGITA ! Agitaia creeaz turbulene, nu valori.
Metoda de evaluare n 3 pai
tiin: nivelul de cunotine pe care angajatul il are pe specialitatea pe care lucreaz.
lefuire: reprezint cantitatea de efort care trebuie depus pentru a-l aduce pe angajat la forma dorit de
companie/manager.
Atenie: nivelul de atenie distributiv al angajatului, ct i capacitatea acestuia de a se concentra asupra
sarcinilor care i-au fost desemnate.
Not: evaluarea profesional a unui angajat nou se face pe criteriile de mai sus i prin monitorizarea atent a
unor documente ce trebuiesc pregtite de acesta. Spre exemplu, dup o sptmn de lucru acesta va fi evaluat
n funcie de cele 3 criterii amintite, acordndu-i-se puncte pentru fiecare. De asemenea, se stabilete o medie a
punctelor sub care angajatul nu trebuie s se ajung pentru a rmne n cadrul echipei.
Metoda HR (din TMS)
Managerul evalueaz angajatul folosind TMS-ul, n funcie de grila de evaluare de mai jos:
Categorie:
1.ndeplinirea sarcinilor
Criteriu :
Este atent i riguros n realizarea sarcinilor
Ofer soluii de calitate
Se ncadreaz n termene
Categorie:
2.Atitudine fa de munc
Criteriu :
Se implic n munca sa
Are iniiativ
i asum i nva din greelile comise
Este cooperant i colegial
Categorie:
3.Competene profesionale
Criteriu:
Respect Regulamentul intern de funcionare
Poate lucra n mod independent, fr ndrumare sau ajutor
Face fa unor sarcini cu complexitate crescut
Poate lua decizii rapid i corect cu privire la munca sa
Dispune de informaii relevante i le prezint ntr-o manier structurat.
Not: un angajat nou este monitorizat sptmnal pe perioada de prob (de regul 3 luni) i trebuie astfel
urmrit graficul de mbuntire a performanelor sale profesionale.
n funcie de acest lucru se decide colaborarea cu acesta, iar n cazul evalurii cu rezultat pozitiv aceasta se va
continua lunar. n cazul evalurii cu rezultat negativ se va nceta colaborarea dintre angajat i compania VP
Holding.
ntrebri de aplicat de ctre manageri angajailor din subordine la finalizarea proiectelor
Livrabilele au fost finalizate la timp, n bugetul alocat i la calitatea ateptat?
Livrabilele predate au fost n concordan cu solicitrile clientului i ale managerului?
Modul de realizare livrabilelor i de interaciune cu prile implicate contribuie la fidelizarea clientului?
Proiectul implementat menine sau/i crete capacitatea de producie a companiei? Dar activitatea n general?
Motto-ul evalurii: Facem documentele la timp i cu sim de rspundere!
"Lorem ipsum dolor sit amet, consectetur adipisicing elit, sed do eiusmod tempor incididunt ut labore et dolore
magna aliqua. Ut enim ad minim veniam, quis nostrud exercitation ullamco laboris nisi ut aliquip ex ea commodo
consequat. Duis aute irure dolor in reprehenderit in voluptate velit esse cillum dolore eu fugiat nulla pariatur.
Excepteur sint occaecat cupidatat non proident, sunt in culpa qui officia deserunt mollit anim id est laborum."
C subcategorie string document sect name sect version date
(VP) management 1 MSM VPH 0 f_monitoring Ed.1 Rev.001 4/14/2014
2 0 4/14/2014
(VP) management 3 MSM VPH 0 f_monitoring Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 4 MSM VPH 0 f_monitoring Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 5 MSM VPH A f_monitoring 4/14/2014
(VP) management 6 MSM VPH A f_monitoring Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 7 MSM VPH A1 f_monitoring Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 8 MSM VPH A1 f_monitoring Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 9 MSM VPH A1 f_monitoring Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 10 MSM VPH A1 f_monitoring Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 11 MSM VPH A1 f_monitoring Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 12 MSM VPH A1 f_monitoring Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 13 MSM VPH A1 f_monitoring Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 14 MSM VPH A1 f_monitoring Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 15 MSM VPH A1 f_monitoring Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 16 MSM VPH A1 f_monitoring Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 17 MSM VPH A1 f_monitoring Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 18 MSM VPH A1 f_monitoring Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 19 MSM VPH A1 f_monitoring Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 20 MSM VPH A1 f_monitoring Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 21 MSM VPH A2 f_monitoring Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 22 MSM VPH A2 f_monitoring Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 23 MSM VPH A2 f_monitoring Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 24 MSM VPH A2 f_monitoring Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 25 MSM VPH A2 f_monitoring Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 26 MSM VPH A3 f_monitoring Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 27 MSM VPH A3 f_monitoring Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 28 MSM VPH A3 f_monitoring Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 29 MSM VPH A3 f_monitoring Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 30 MSM VPH A3 f_monitoring Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 31 MSM VPH A3 f_monitoring Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 32 MSM VPH A3 f_monitoring Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 33 MSM VPH A3 f_monitoring Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 34 MSM VPH A3 f_monitoring Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 35 MSM VPH A3 f_monitoring Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 36 MSM VPH A3 f_monitoring Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 37 MSM VPH A3 f_monitoring Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 38 MSM VPH A3 f_monitoring Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 39 MSM VPH A3 f_monitoring Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 40 MSM VPH A3 f_monitoring Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 41 MSM VPH A3 f_monitoring Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 42 MSM VPH A3 f_monitoring Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 43 MSM VPH A3 f_monitoring Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 44 MSM VPH A3 f_monitoring Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 45 MSM VPH A3 f_monitoring Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 46 MSM VPH A3 f_monitoring Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 47 MSM VPH A3 f_monitoring Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 48 MSM VPH A3 f_monitoring Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 49 MSM VPH A3 f_monitoring Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 50 MSM VPH A3 f_monitoring Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 51 MSM VPH A4 f_monitoring Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 52 MSM VPH A4 f_monitoring Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 53 MSM VPH A4 f_monitoring Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 54 MSM VPH A4 f_monitoring Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 55 MSM VPH A4 f_monitoring Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 56 MSM VPH A4 f_monitoring Ed.1 Rev.001 4/14/2014
management 57 MSM VPH B f_monitoring Ed.1 Rev.001 4/14/2014
cap
0
A
B
CONTENT
Motivation
Motivation is also a kind of basic function of management, because without motivation, employees cannot
work effectively. If motivation does not take place in an organization, then employees may not contribute
to the other functions (which are usually set by top-level management).
Motivatie si determinare
"Faptul ca macar unul din voi a prins ceva pozitiv din ceea ce am am expus eu ma motiveaza
Ma determina sa va scriu in continuare
Si iata ca am ajuns la doua cuvinte cu valoare variabila, valoarea fiind data de fiecare din noi
Motivatie
Determinare
As zice ca motivatia, determinarea sunt ingredientele necesare unui bun parcurs
Incepi pentru ca asa spune principiul
Termini pentru ca sa incasam banii si sa cream valoare
Dar pe parcurs avem nevoie de de energie pentru a trece de toate obstacolele
Oricare din noi a urcat macar o data in viata un deal sau un munte
Suntem la baza dealului si vedem varful muntelui
Perspectiva de a fi in varf ne atrage
Decidem sa urcam muntele
Pe parcurs va fi greu
Apar elemente pe care nu le-am luat in calcul
Vointa ne va fi sustinuta de motivatie
Daca avem suficienta motivatie, vom trece peste toate greutatile drumului
Vom ajunge in varf
Si ne vom bucura de rezultate
Povestea expusa aici puteti sa o aplicati atat in derularea unui proiect
Cat si in dezvoltarea personala si profesionala
Fiecare din noi isi fixeaza un varf de munte
Fie ca e vorba de a ocupa o pozitie de conducere, fie ca e vorba de castigarea unui statut recunoscut de profesionist
In cadrul vph
Aceste varfuri va vor aduce beneficii" - VP multichat 02.04.2014
"Lorem ipsum dolor sit amet, consectetur adipisicing elit, sed do eiusmod tempor incididunt ut labore et dolore
magna aliqua. Ut enim ad minim veniam, quis nostrud exercitation ullamco laboris nisi ut aliquip ex ea commodo
consequat. Duis aute irure dolor in reprehenderit in voluptate velit esse cillum dolore eu fugiat nulla pariatur.
Excepteur sint occaecat cupidatat non proident, sunt in culpa qui officia deserunt mollit anim id est laborum."
C subcategorie string document sect name sect version date
(VP) management 1 MSM VPH B g_Motivation Ed.1 Rev.001 4/14/2014
www management 2 MSM VPH B g_Motivation Ed.1 Rev.001 4/14/2014
management 3 MSM VPH B g_Motivation Ed.1 Rev.002 4/14/2014
(VP ) management 4 MSM VPH B g_Motivation Ed.1 Rev.003 4/14/2014
(VP ) management 5 MSM VPH B g_Motivation Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP ) management 6 MSM VPH B g_Motivation Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP ) management 7 MSM VPH B g_Motivation Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP ) management 8 MSM VPH B g_Motivation Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP ) management 9 MSM VPH B g_Motivation Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP ) management 10 MSM VPH B g_Motivation Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP ) management 11 MSM VPH B g_Motivation Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP ) management 12 MSM VPH B g_Motivation Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP ) management 13 MSM VPH B g_Motivation Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP ) management 14 MSM VPH B g_Motivation Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP ) management 15 MSM VPH B g_Motivation Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP ) management 16 MSM VPH B g_Motivation Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP ) management 17 MSM VPH B g_Motivation Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP ) management 18 MSM VPH B g_Motivation Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP ) management 19 MSM VPH B g_Motivation Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP ) management 20 MSM VPH B g_Motivation Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP ) management 21 MSM VPH B g_Motivation Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP ) management 22 MSM VPH B g_Motivation Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP ) management 23 MSM VPH B g_Motivation Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP ) management 24 MSM VPH B g_Motivation Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP ) management 25 MSM VPH B g_Motivation Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP ) management 26 MSM VPH B g_Motivation Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP ) management 27 MSM VPH B g_Motivation Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP ) management 28 MSM VPH B g_Motivation Ed.1 Rev.001
management 29 MSM VPH B g_Motivation in work
cap
0
A
B
C
C
CONTENT
h_Communicating: is giving, receiving, or exchange information.
Comunicarea este un proces complex prin care o entitate transmite (si receptioneaza) informatii catre (si de la)
una sau mai multe entitati
Pentru ca o comunicare sa fie posibila, este necesar ca cel ce emite informatii sa transmita pe canale pe care
ceilalti parteneri de comunicare sa le poata recepta
Canal vizual, canal auditiv, canal olfactiv, canal tactil, canal gustativ
Poate o sa va para bizar ca am enumerat ca si canale de comunicare toate simturile, dar receptam informatii prin
toate cele 5 simturi (si se pare ca unii chiar si prin al 6 lea simt)
Pentru ca o comunicare sa fie de posibila, este necesar ca sa stapanim impreuna acelasi limbaj
A comunica in romana cu cineva care stie doar chineza, va fi o incercare total nereusita
Pentru ca o comunicare sa fie de calitate, este nevoie ca partenerii comunicarii sa stapaneasca in mod relativ
egal limba in care se face comunicarea
Si mai mult, sa aiba in comun experiente si alte comunicari anterioare
Din motivele enumerate mai sus, in orice material de comunicare, inclusiv in contracte, noi cei din VPH
introducem o sectiune numita dictionar
Si acest dictionat rareori este copiat din DEX.
Dictionarul VPH contine o detaliere a sensului adecvata principiilor, viziunii, politicilor si strategiilor VPH
In completarea celor comunicate mai sus, va informez ca tocmai ati primit cu totii un manual de management
Un manual dezvoltat in ultimii ani, care contine principii, metode, instrumente, sfaturi si informatii ce va vor
usura munca, va vor creste eficienta
Va vor ajuta sa luati decizii sau macar sa pregatiti luarea deciziilor
Va urez spor la citit, spor la inteles, spor la retinut si spor la aplicat
Si nu uitati, comunicarea de calitate este unul din elementele care ne detaseaza de celelalte vietuitoare ale
pamantului
REGULA PENTRU TRIMITERE MAIL-URI EXTERNE IN VPH
Atunci cand trimiti un e-mail in special email-uri externe, respecta urmatoarea regula: pune destinatarii to, cc, bcc
doar dupa ce ai terminat email-ul. De ce? Pentru ca s-ar putea sa dai send inainte de a avea email-ul gata si sa
plece trunchiat sau cu greseli sau pentru ca pana termini email-ul sa-ti dai seama ca trebuie sa mai pui si alte
persoane
Lecia de management
sentimente i stri
studiu practic capra crap piatra!
Introducere
Premise generale:
Toi managerii au stri i sentimente
Comunicarea se bazeaz pe transmiterea de stri i
sentimente
Strile i sentimentele sunt sofisticate, complexe i
depind de dezvoltarea uman i individual
Aplicaie practic
Premise generale:
Exist stri i sentimente simple, primare pe care le experimentm cu toii de la vrste fragede: rs, plns, furie,
suprare
Toti nvm: Capra calc piatra, piatra crap-n patru, crpa-i-ar capul caprei cum crap piatra-n patru.
Aplicaie practic
Un povestitor neimplicat
Aplicaie practic
EXERCIIU PRACTIC PLNSUL
UTILIZAREA POSTURILOR:
CHIRCIT, OCHII STRNI,
BUZELE LSATE N JOS
Un povestitor care plnge
Aplicaie practic
EXERCIIU PRACTIC RSUL
UTILIZAREA POSTURILOR:
DESTINS MINILE N LATERAL,
OCHII DESCHII PE LAT,
GURA DREPTUNGHIULAR
Un povestitor fericit
Aplicaie practic
EXERCIIU PRACTIC FURIA
UTILIZAREA POSTURILOR:
NCORDAT PUMNII STRNI,
OCHII STRNI, GURA ROTUND, BUZELE PROIECTATE
Un povestitor furios
Concluzii
Concluzii generale:
n realitate, ntr-o comunicare suntem cel puin povestitor i trecem i prin cele 3 stri: bucurie, suprare, furie!
Povestea este despre o capra care calc piatra, ne este mil de piatr i plngem, suntem furioi pe capr i o
blestemm i ntr-un final ne dm seama c e un joc i rdem!
Capra calc piatra, piatra crap-n patru,
crpa-i-ar capul caprei cum crap piatra-n patru!
"Lorem ipsum dolor sit amet, consectetur adipisicing elit, sed do eiusmod tempor incididunt ut labore et dolore
magna aliqua. Ut enim ad minim veniam, quis nostrud exercitation ullamco laboris nisi ut aliquip ex ea commodo
consequat. Duis aute irure dolor in reprehenderit in voluptate velit esse cillum dolore eu fugiat nulla pariatur.
Excepteur sint occaecat cupidatat non proident, sunt in culpa qui officia deserunt mollit anim id est laborum."
C subcategorie string document sect name sect version date
(VP) management 1 MSM VPH 0 h_Communicating Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 2 MSM VPH A h_Communicating Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 3 MSM VPH A h_Communicating Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 4 MSM VPH A h_Communicating Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 5 MSM VPH A h_Communicating Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 6 MSM VPH A h_Communicating Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 7 MSM VPH A h_Communicating Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 8 MSM VPH A h_Communicating Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 9 MSM VPH A h_Communicating Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 10 MSM VPH A h_Communicating Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 11 MSM VPH A h_Communicating Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 12 MSM VPH A h_Communicating Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 13 MSM VPH A h_Communicating Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 14 MSM VPH A h_Communicating Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 15 MSM VPH A h_Communicating Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 16 MSM VPH A h_Communicating Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 17 MSM VPH A h_Communicating Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 18 MSM VPH A h_Communicating Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 19 MSM VPH A h_Communicating Ed.1 Rev.001 4/14/2014
www management 20 MSM VPH B h_Communicating Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 21 MSM VPH B h_Communicating Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 22 MSM VPH B h_Communicating Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 23 MSM VPH B h_Communicating Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 24 MSM VPH B h_Communicating Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 25 MSM VPH B h_Communicating Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 26 MSM VPH B h_Communicating Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 27 MSM VPH B h_Communicating Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 28 MSM VPH B h_Communicating Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 29 MSM VPH B h_Communicating Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 30 MSM VPH B h_Communicating Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 31 MSM VPH B h_Communicating Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 32 MSM VPH B h_Communicating Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 33 MSM VPH B h_Communicating Ed.1 Rev.001 4/14/2014
management 34 MSM VPH B h_Communicating Ed.1 Rev.001 4/14/2014
management 35 MSM VPH B h_Communicating Ed.1 Rev.001 4/14/2014
management 36 MSM VPH B h_Communicating Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 37 MSM VPH B h_Communicating Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 38 MSM VPH B h_Communicating Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 39 MSM VPH B h_Communicating Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 40 MSM VPH B h_Communicating Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 41 MSM VPH B h_Communicating Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 42 MSM VPH B h_Communicating Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 43 MSM VPH B h_Communicating Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 44 MSM VPH B h_Communicating Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 45 MSM VPH B h_Communicating Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 46 MSM VPH B h_Communicating Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 47 MSM VPH B h_Communicating Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 48 MSM VPH B h_Communicating Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 49 MSM VPH B h_Communicating Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 50 MSM VPH B h_Communicating Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 51 MSM VPH B h_Communicating Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 52 MSM VPH B h_Communicating Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 53 MSM VPH B h_Communicating Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 54 MSM VPH B h_Communicating Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 55 MSM VPH B h_Communicating Ed.1 Rev.001 4/14/2014
management 56 MSM VPH B h_Communicating Ed.1 Rev.001 4/14/2014
management 57 MSM VPH B h_Communicating Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 58 MSM VPH B h_Communicating Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 59 MSM VPH B h_Communicating Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 60 MSM VPH B h_Communicating Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 61 MSM VPH B h_Communicating Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 62 MSM VPH B h_Communicating Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 63 MSM VPH B h_Communicating Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 64 MSM VPH B h_Communicating Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 65 MSM VPH B h_Communicating Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 66 MSM VPH B h_Communicating Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 67 MSM VPH B h_Communicating Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 68 MSM VPH B h_Communicating Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 69 MSM VPH B h_Communicating Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 70 MSM VPH B h_Communicating Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 71 MSM VPH B h_Communicating Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 72 MSM VPH B h_Communicating Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 73 MSM VPH B h_Communicating Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 74 MSM VPH B h_Communicating Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 75 MSM VPH B h_Communicating Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 76 MSM VPH B h_Communicating Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 77 MSM VPH B h_Communicating Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 78 MSM VPH B h_Communicating Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 79 MSM VPH B h_Communicating Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 80 MSM VPH B h_Communicating Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 81 MSM VPH B h_Communicating Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 82 MSM VPH B h_Communicating Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 83 MSM VPH B h_Communicating Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 84 MSM VPH B h_Communicating Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 85 MSM VPH B h_Communicating Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 86 MSM VPH B h_Communicating Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 87 MSM VPH B h_Communicating Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 88 MSM VPH B h_Communicating Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 89 MSM VPH B h_Communicating Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 90 MSM VPH B h_Communicating Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 91 MSM VPH B h_Communicating Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 92 MSM VPH B h_Communicating Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 93 MSM VPH B h_Communicating Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 94 MSM VPH B h_Communicating Ed.1 Rev.001 4/14/2014
management 95 MSM VPH B h_Communicating Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 96 MSM VPH B h_Communicating Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 97 MSM VPH B h_Communicating Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 98 MSM VPH B h_Communicating Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 99 MSM VPH B h_Communicating Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 100 MSM VPH B h_Communicating Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 101 MSM VPH B h_Communicating Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 102 MSM VPH B h_Communicating Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 103 MSM VPH B h_Communicating Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 104 MSM VPH B h_Communicating Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 105 MSM VPH B h_Communicating Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 106 MSM VPH B h_Communicating Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 107 MSM VPH B h_Communicating Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 108 MSM VPH B h_Communicating Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 109 MSM VPH B h_Communicating Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 110 MSM VPH B h_Communicating Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 111 MSM VPH B h_Communicating Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 112 MSM VPH B h_Communicating Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 113 MSM VPH B h_Communicating Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 114 MSM VPH B h_Communicating Ed.1 Rev.001 4/14/2014
management 115 MSM VPH B h_Communicating Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 116 MSM VPH B h_Communicating Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 117 MSM VPH B h_Communicating Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 118 MSM VPH B h_Communicating Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 119 MSM VPH B h_Communicating Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 120 MSM VPH B h_Communicating Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 121 MSM VPH B h_Communicating Ed.1 Rev.001 4/14/2014
management 122 MSM VPH C h_Communicating Ed.1 Rev.001 4/14/2014
cap
0
A
B
CONTENT
i_Creating: ability to produce original Idea,thought through the use of imagination
Pentru a te cunoaste pe tine, trebuie sa te privesti din afara. Pentru ca sa te privesti din afara, trebuie sa-ti
depasesti granitele. Tu insa nu vei mai fi tu, ci vei fi cel ce s-a depasit. Autocunoasterea continua inseamna
depasire continua si cunoastere continua.
Permanent eti novice n ceva, tiutor n altceva, profesor n ceva i poate geniu n altceva.
Ideea Nu muncim tot timpul. A gndi nu reprezint o munc. Faptul c te gndeti n timpul tu liber la aspecte
legate de mangementul tu nu nseamn munc. Verba volant, scripta manent noteaz-i idei (sau frnturi de
idei) ntr-un carneel sau n telefon, ce pot s apar pe tot parcursul zilei sau nopii pentru a le putea avea la
dispoziie oricnd. Scrisul este cel ce rmne un punct de reper n vlmagul ntmplrilor.
"Lorem ipsum dolor sit amet, consectetur adipisicing elit, sed do eiusmod tempor incididunt ut labore et dolore
magna aliqua. Ut enim ad minim veniam, quis nostrud exercitation ullamco laboris nisi ut aliquip ex ea commodo
consequat. Duis aute irure dolor in reprehenderit in voluptate velit esse cillum dolore eu fugiat nulla pariatur.
Excepteur sint occaecat cupidatat non proident, sunt in culpa qui officia deserunt mollit anim id est laborum."
C subcategorie string document sect name sect version date
www management 1 MSM VPH 0 i_Creating Ed.1 Rev.001 4/14/2014
( VP) management 2 MSM VPH A i_Creating Ed.1 Rev.001 4/14/2014
( VP) management 3 MSM VPH A i_Creating Ed.1 Rev.001 4/14/2014
( VP) management 2 MSM VPH A i_Creating Ed.1 Rev.001 4/14/2014
( VP) management 2 MSM VPH B i_Creating Ed.1 Rev.001 4/14/2014
cap
0
1
2
3
4
CONTENT
Analiz
n stabilirea de planuri de aciune, msuri i strategii PROJECT MANAGERUL se va folosi de:
MATRICEA SWOT/ ACTION IN PAST-PRESENT-FUTURE
MATRICEA SWOT
MATRICEA SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) este una dintre cele mai utilizate forme de
analiza a unei afaceri. Prin SWOT se analizeaza si se evalueaza impactul punctelor forte (strengths) si a
slabiciunilor interne (weaknesses), a oportunitatilor (opportunities) si a amenintarilor (threats) ce provin din
mediul extern. Partea principala a acestei analize reprezinta listarea si evaluarea acestor puncte:
Punctele forte: punctele tari sunt acei factori care fac ca o entitate sa fie mai competitiva decat sine sau decat
altii. Punctele tari pot lua forma unor elemente, abilitati pentru care entitatea are un avantaj competitiv, sau
detinerea strategica a unor resurse in plus fata de altii. In esenta, punctele forte sunt resurse, capacitati si
competente de baza pe care entitatea le are in posesie si pe care le poate utiliza in mod eficient pentru a-si atinge
MASURI - Le afli si le mentii, le imnunatatesti
Slabiciuni: un punct slab reprezinta o limitare, un defect al entitatii, care o va impedica in realizarea obiectivelor
sale: capacitati inferioare, resurse insuficiente in comparatie cu altii
MASURI - Le afli, le recunosti, le compensezi si le elimini
Oportunitati: oportunitatile includ orice perspectiva favorabila entitatii, precum o tendinta, un mediu, o
schimbare sau o nevoie ce ar putea fi trecuta cu vederea, care permite atingerea obiectivelor personale.
MASURI - Le identifici, le clasifici ca obiective de atins si le exploatezi dupa atingerea lor
Amenintari: O amenintare include orice situatie nefavorabila, tendinta interna sau externa, care este daunatoare
sau pune in pericol capacitatea, existenta sau pastrarea formei actuale. Aceasta poate lua forma unei bariere, a
unei constrangeri, sau orice altceva care ar putea cauza probleme, daune, prejudicii entitatii (sunt cele care se
opun oportunitatilor, cele care impiedica).
Masuri: Le identifici si incerci planuri alternative. Drumuri ocolitoare.
Analiza ACTIONS IN PAST - PRESENT - FUTURE
Cine (Cu cine):
Presupune cunoaterea oamenilor din punct de vedere al HR-ului: profesional (foarte bun/bun/mediu/slab) i
uman (i place sistemul sau nu, trage pentru sistem/nelege i trage pentru sistem/accept sistemul/nu-i place dar
respect regulile/nu-i place i nu respect regulile/lupt mpotriva sistemului).
Ce:
Domenii de activitate (Carta Directivelor, Art. 38 Toate activitile din cadrul proiectelor vor fi arondate unui
livrabil fiind esenial s avem un produs finit).
Cnd:
n timpul programului de lucru.
Unde:
n locul special amenajat de lucru sau pe teren.
Ct:
Att ct este stabilit n contract plus marja de siguran de 10%.
Puncte forte:
Se identific, se menin, se mbuntesc, se folosesc.
Slbiciuni:
Se identific, se recunosc, se compenseaz, se elimin.
Oportuniti:
Se identific, se clasific ca obiective ce trebuie atinse, se exploateaz.
Riscuri:
Se identific i se gndesc i folosesc strategii alternative pentru a le diminua sau chiar elimina.
A PUTEA
vezi askm
C subcategorie string document sect name sect version date
management 1 MSM VPH 0 SWOT Ed.1 Rev.001 4/14/2014
management 2 MSM VPH 0 SWOT Ed.1 Rev.001 4/14/2014
management 3 MSM VPH 0 SWOT Ed.1 Rev.001 4/14/2014
management 4 MSM VPH 0 SWOT Ed.1 Rev.001 4/14/2014
www management 5 MSM VPH 0 SWOT Ed.1 Rev.001 4/14/2014
management 6 MSM VPH 1 SWOT Ed.1 Rev.001 4/14/2014
management 7 MSM VPH 1 SWOT Ed.1 Rev.001 4/14/2014
management 8 MSM VPH 2 SWOT Ed.1 Rev.001 4/14/2014
management 9 MSM VPH B SWOT Ed.1 Rev.001 4/14/2014
management 10 MSM VPH B SWOT Ed.1 Rev.001 4/14/2014
management 11 MSM VPH B SWOT Ed.1 Rev.001 4/14/2014
management 12 MSM VPH B SWOT Ed.1 Rev.001 4/14/2014
management 13 MSM VPH B SWOT Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 14 MSM VPH B SWOT Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 15 MSM VPH B SWOT Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 16 MSM VPH B SWOT Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 17 MSM VPH B SWOT Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 18 MSM VPH B SWOT Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 19 MSM VPH B SWOT Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 20 MSM VPH B SWOT Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 21 MSM VPH B SWOT Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 22 MSM VPH B SWOT Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 23 MSM VPH B SWOT Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 24 MSM VPH B SWOT Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 25 MSM VPH B SWOT Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 26 MSM VPH B SWOT Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 27 MSM VPH B SWOT Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 28 MSM VPH B SWOT Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 29 MSM VPH B SWOT Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 30 MSM VPH B SWOT Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 31 MSM VPH B SWOT Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 32 MSM VPH B SWOT Ed.1 Rev.001 4/14/2014
(VP) management 33 MSM VPH B SWOT Ed.1 Rev.001 4/14/2014
management 34 MSM VPH B SWOT Ed.1 Rev.001 4/14/2014
cap
o
CONTENT
nregistrari
Matricea proiectului
Planificator proiecte
Story of the project
Grafic general de realizare a investiiei
Grafic Gantt
Buget investiie
Grafic de pli (cash flow proiect)
Organigram proiect
Raport zero
Raport sptmnal
Raport lunar
Raport de stadiu
Raport final
Centralizator avize
Notificare ncepere lucrri ISC
Notificare ncepere lucrri Primrie
Notificare ncepere lucrri ITM
Ordin de ncepere lucrri
PV predare amplasament
Technical Due Dilligence
Expertiza tehnic
Carte tehnic
Anexe i documente VPH care trebuie nsuite de ctre un manager VPH
Urmtoarele documente independente sunt n relaie cu prezentul ghid i se constituie ca materiale pe care un
manager i le va nsui i folosi:
1. Fi de producie manager
2. Carta Directivelor
3. Fi aciuni Board
4. Fi de producie ef proiect
5. Fia de aciuni conform nivelului ierarhic
6. Misiuni i obiective VP Holding
C subcategorie string document sect name sect version date
management 1 MSM VPH 0 ANEXE Ed.1 Rev.001 4/14/2014
management 2 MSM VPH 0 ANEXE Ed.1 Rev.001 4/14/2014
management 3 MSM VPH 0 ANEXE Ed.1 Rev.001 4/14/2014
management 4 MSM VPH 0 ANEXE Ed.1 Rev.001 4/14/2014
management 5 MSM VPH 0 ANEXE Ed.1 Rev.001 4/14/2014
management 6 MSM VPH 0 ANEXE Ed.1 Rev.001 4/14/2014
management 7 MSM VPH 0 ANEXE Ed.1 Rev.001 4/14/2014
management 8 MSM VPH 0 ANEXE Ed.1 Rev.001 4/14/2014
management 9 MSM VPH 0 ANEXE Ed.1 Rev.001 4/14/2014
management 10 MSM VPH 0 ANEXE Ed.1 Rev.001 4/14/2014
management 11 MSM VPH 0 ANEXE Ed.1 Rev.001 4/14/2014
management 12 MSM VPH 0 ANEXE Ed.1 Rev.001 4/14/2014
management 13 MSM VPH 0 ANEXE Ed.1 Rev.001 4/14/2014
management 14 MSM VPH 0 ANEXE Ed.1 Rev.001 4/14/2014
management 15 MSM VPH 0 ANEXE Ed.1 Rev.001 4/14/2014
management 16 MSM VPH 0 ANEXE Ed.1 Rev.001 4/14/2014
management 17 MSM VPH 0 ANEXE Ed.1 Rev.001 4/14/2014
management 18 MSM VPH 0 ANEXE Ed.1 Rev.001 4/14/2014
management 19 MSM VPH 0 ANEXE Ed.1 Rev.001 4/14/2014
management 20 MSM VPH 0 ANEXE Ed.1 Rev.001 4/14/2014
management 21 MSM VPH 0 ANEXE Ed.1 Rev.001 4/14/2014
management 22 MSM VPH 0 ANEXE Ed.1 Rev.001 4/14/2014
management 23 MSM VPH 0 ANEXE Ed.1 Rev.001 4/14/2014
management 24 MSM VPH 0 ANEXE Ed.1 Rev.001 4/14/2014
management 25 MSM VPH 0 ANEXE Ed.1 Rev.001 4/14/2014
management 26 MSM VPH 0 ANEXE Ed.1 Rev.001 4/14/2014
management 27 MSM VPH 0 ANEXE Ed.1 Rev.001 4/14/2014
management 28 MSM VPH 0 ANEXE Ed.1 Rev.001 4/14/2014
management 29 MSM VPH 0 ANEXE Ed.1 Rev.001 4/14/2014
management 30 MSM VPH 0 ANEXE Ed.1 Rev.001 4/14/2014
management 31 MSM VPH 0 ANEXE Ed.1 Rev.001 4/14/2014
vezi swot
a fi a NU fi a face a NU face a vrea a NU vrea a avea
1 Ce (de, pentru, cu) ce am fost ce am facut ce am vrut ce am avut
de ce am fost de ce am facut de ce am vrut de ce am avut
pentru ce am fost pentru ce am facut pentru ce am vrut
cu ce am fost cu ce am facut cu ce am vrut cu ce am avut
2 Cine (pentru, cu) cine am fost cine a facut cine a vrut
1.2. pentru cine am fost pentru cine am facut pentru cine am vrut pentru cine am
avut
1.4. cu cine am fost cu cine am facut cu cine am vrut cu cine am avut
3 Cand (de, pana) cand am facut cand am vrut cand am avut
de cand am facut de cand am vrut de cand am avut
pana cand am facut pana cand am vrut pana cand am
avut
4 Unde unde am fost unde am facut unde am vrut unde am avut
5 Care (de)
de care am vrut de care am avut
6 Cui (ale) cui am facut cui am vrut
al cui am fost ale cui am avut
7 cum cum am fost cum am facut cum am vrut cum am avut
8 Cat (de departe, timp, de
numeros, de mult, de
batran)
cat atimp am facut cat timp am vrut cit de mult am
avut
9 cum e posibil sa cum a fost posibil sa
fi facut
cum e posibil sa fi
vrut
cum e posibil sa fi
avut
10 ce te impiedica sa ce m-a impiedicat sa
fac ceea ce nu am
facut
de ce nu am vrut de ce nu am avut
ceea ce nu am
avut
a fi a NU fi a face a NU face a vrea a NU vrea a avea
intrebari\ actiuni la trecut, prezent si viitor
TRECUT
PREZENT
a fi, a vrea, a face, a avea
a fi, a vrea, a face, a avea
1 Ce (de, pentru, cu) ce sunt ce fac ce vreau ce am
de ce sunt de ce fac de ce vreau de ce am
pentru ce sunt pentru ce fac pentru ce vreau pentru ce am
2 Cine (pentru, cu) cu ce sunt cu ce fac
1.2. cine sunt cine face
1.4. pentru cine sunt pentru cine fac pentru cine vreau pentru cine am
3 Cand (de, pana) cu cine sunt cu cine fac cu cine vreau cu cine am
cand fac cand vreau cand am
de cand fac de cand vreau de cand am
4 Unde pana cand fac pana cand vreau pana cand am
5 Care (de) unde sunt unde fac unde vreau unde am
6 Cui (ale) de care fac de care vreau de care am
cui fac
7 cum al cui sunt
8 Cat (de departe, timp, de
numeros, de mult, de
batran)
cum sunt cum fac cum vreau cum am
9 cum e posibil sa cat de mult fac cat de mult vreau cat de mult am
10 ce te impiedica sa cum e posibil sa fac cum e posibil sa
vreau
cum e posibi sa
am
de ce nu fac ceea ce
cred ca ar trebui sa
fac
de ce nu vreau ce ma impiedica
sa am
a fi a NU fi a face a NU face a vrea a NU vrea a avea
1 Ce (de, pentru, cu) ce voi fi ce voi face ce o sa vreau ce o sa am
de ce voi fi de ce voi face de ce o sa vreau de ce o sa am
pentru ce voi fi pentru ce voi face pentru ce o sa vreau pentru ce o sa am
a fi, a vrea, a face, a avea
VIITOR
2 Cine (pentru, cu) cu ce voi face cu ce voi vrea cu ce o sa am
1.2. cine voi fi
1.4. pentru cine voi fi pentru cine voi face pentru cine o sa
vreau
pentru cine o sa
am
3 Cand (de, pana) cu cine voi fi cu cine voi fce cu cine o sa vreau cu cine o sa am
cand voi fi cand voi face cand o sa vreau cand o sa am
de cand voi fi de cand voi face de cand o sa vreau de cand o sa am
4 Unde pana cand voi fi pana cand voi face pana cand o sa vreau pana cand o sa am
5 Care (de) unde voi fi unde voi face unde o sa vreau unde o sa am
6 Cui (ale) de care voi face de care o sa vreau de care o sa am
cui voi face
7 cum al cui voi fi
8 Cat (de departe, timp, de
numeros, de mult, de
batran)
cum voi fi cum voi face cum o sa vreau cum o sa am
9 cum e posibil sa cat voi face cat o sa vreau cat o sa am
10 ce te impiedica sa cum va fi posibil sa
fiu
cum va fi posibil sa
fac
cum va fi posibil sa
vreau
cum va fi posibil
sa am
ce ma va impiedica s
fiu
ce ma va impiedica
sa fac
ce ma va impiedica
sa vreau
ce ma va
impiedica sa am
date
4/14/2014
4/14/2014
a NU avea 4/14/2014
4/14/2014
4/14/2014
4/14/2014
4/14/2014
4/14/2014
4/14/2014
4/14/2014
4/14/2014
4/14/2014
4/14/2014
4/14/2014
4/14/2014
4/14/2014
4/14/2014
4/14/2014
4/14/2014
4/14/2014
4/14/2014
4/14/2014
4/14/2014
4/14/2014
a NU avea 4/14/2014
intrebari\ actiuni la trecut, prezent si viitor
TRECUT
PREZENT
4/14/2014
4/14/2014
4/14/2014
4/14/2014
4/14/2014
4/14/2014
4/14/2014
4/14/2014
4/14/2014
4/14/2014
4/14/2014
4/14/2014
4/14/2014
4/14/2014
4/14/2014
4/14/2014
4/14/2014
4/14/2014
4/14/2014
4/14/2014
4/14/2014
a NU avea 4/14/2014
4/14/2014
4/14/2014
4/14/2014
VIITOR
4/14/2014
4/14/2014
4/14/2014
4/14/2014
4/14/2014
4/14/2014
4/14/2014
4/14/2014
4/14/2014
4/14/2014
4/14/2014
4/14/2014
4/14/2014
4/14/2014
4/14/2014
4/14/2014
cap
CONTENT
legaturi cu web
wikipedia
altele
C subcategorie string document sect name sect version date
LINKS Ed.1 Rev.001 4/14/2014
LINKS Ed.1 Rev.001 4/14/2014
LINKS Ed.1 Rev.001 4/14/2014