Capitolul 1

Rolul managementului resurselor umane n contextului

schimbrii

1.1. Schimbarea
Dup cum se tie, supravieuirea unei organizaii depinde de schimbare, aceasta
putnd fi mprit n patru nivele: schimbri n cunoatere, schimbri de atitudine,
schimbri n comportamentul individual i schimbri la nivelul comportamentului grupului
sau organizaiei. Cele mai uor de efectuat sunt cele la nivelul cunotinelor, urmate de
schimbrile n atitudini. Structurile de atitudine difer de structurile de cunoatere prin aceea
c ele sunt nc ate emoional, fie pozitiv, fie negativ. n ceea ce privete schimbrile de
comportament, ele sunt mult mai dificile i consum mult mai mult timp dect celelalte dou
amintite anterior. La rndul lor modificrile n performana de grup i organizaional sunt
probabil cele i dificile i cele mai mari consumatoare de timp. Supravieuirea unei
organizaii poate depinde aadar de gradul n care tiinele comportamentale sunt capabile s
rezolve conflic dintre nelegerea schimbrii i implementarea acesteia.
rc
ma
tul


Figura 1.1. Relaia Timp Dificultate, n producerea unei schimbri

Schimbarea social este trecerea brusc, foarte greu de anticipat dar tot mai posibil de
provocat (cu efecte adesea perverse) a unui (sub)sistem social de la o stare de echilibru la
alta.
Managementul contemporan a trebuit s descopere moduri concrete n care organizaiile pot
face fa, pot folosi i se pot dezvolta ntr-un mediu social turbulent, realiznd schimbri
fr ca acestea s afecteze fundamental i pe timp ndelungat eficiena realizrii misiunii i a
atingerii obiectivelor strategice, tactice i operaionale ale organizaiei.
A aprut necesitatea unei gndiri antreprenoriale (P. Drucker) avnd la baz cutarea
rspunsului i exploatarea schimbrii considerat ca oportunitate, deci o activitate
managerial bazat pe flexibilitate, adaptabilitate i creativitate.
Noile principii n management sunt:
COMPORTAMENT DE GRUP
COMPORTAMENT INDIVIDUAL
APTITUDINI
CUNOTINE
Scurt Timp Lung
D
i
f
i
c
u
l
t
a
t
e
U
o
r

G
r
e
u

3
raionalitate multipl - orice organizaie trebuie s rspund nevoilor i
intereselor unor numeroase grupuri de interese. n aceste condiii conflictul apare
ca inevitabil, chiar firesc i necesar pentru viaa i dezvoltarea organizaiilor.
Modificarea modului de intervenie n realitate n noile codiii presupune nu doar
reacie ci pro-acie i inter-acie.
S-a fcut o nlocuire a managementului centrat pe control cu un management
centrat pe angajament implicativ (R. Walton).
Opiunea strategic n noile condiii trebuie orientat spre comunicare, motivaie,
participare i formare a resurselor umane.
Succesul se poate asigura prin trecerea spre o abordare constructiv i identificarea
i nlturarea barierelor inerente ce stau n calea schimbrii.
Principala for care determin sau favorizeaz schimbarea este discrepana
perceput, att n interiorul ct i n exteriorul organizaiei, ntre ceea ce este i
ceea ce trebuie s fie, ntre scopuri i rezultate.
Cauzele principale ale acestei discrepane sunt:
ateptri nerealiste i creterea expectaiilor;
schimbrile n cunoaterea general i n tehnologie;
schimbrile n relaiile de putere;
valorizarea diferit a rezultatelor i modificarea cererii la nivelul clienilor;
influena forelor externe din mediul de operare al organizaiilor;
apariia i influena frustrrilor personale.
n figura 1.2. sunt prezentate cele patru categorii de interes care controleaz procesul
schimbrii

Cine deine puterea



Cine are de ctigat Cine are de pierdut




Cine deine informaia

Fig. 1.2. Categoriile de interes care controleaz procesul schimbrii

Modele ale schimbrii
n literatura de specialitate se ntlnesc mai multe modele ale a schimbrii cum ar fi:
modelele nomotetice care pun accent pe nevoile organizaionale;
modelele ideografice care pornesc de la nevoile individuale;
modelele tranzacionale (recomandate de literatura de specialitate) care
pornesc de la interaciunea negociat ntre nevoile individuale/de grup i cele
organizaionale.

4
De asemenea, se mai pot identifica modele ce in cont de locul n care se afl factorii ce duc la
schimbare: (1) pun accent pe forele externe de schimbare; (2) pornesc de la originea
intern a schimbrii. n funcie de stilul managerial, modelele schimbrii mai pot fi: (1)
autoritare; (2)participative i (3) centrate pe individ.
Nu exist model bun sau ru n mod absolut ci model adecvat sau inadecvat unei anumite
situaii concrete.

Ciclul individual al schimbrii (dup C. Carnall):

Ciclul individual al schimbrii cuprinde 5 faze::
1. Negarea: valorizarea prezentului i a situaiei care urmeaz a fi schimbat; negarea
este cu att mai violent cu ct schimbarea este mai brutal i mai neateptat.
2. Aprarea: frustrare i comportament defensiv; ncepe nelegerea faptului c
schimbarea este inevitabil i c trebuie s i se fac fa.
3. Excluderea: anxietate cauzat de prezentul greu de suportat; viitorul ns, ncepe s
fie privit cu oarecare ncredere; ncepe acceptarea realitii i participarea deschis,
constructiv, la schimbare.
4. Adaptarea: este reciproc, a schimbrii la individ i a individului la schimbare; se
realizeaz cu dificultate, neliniar, performanele cresc greu, ceea ce duce, adesea, la
furie i descurajare.
5. Internalizarea: noul sistem este, n fine, creat; noile procese ca i noile relaii ntre
oameni sunt acceptate, ncercate i adaptate; noul comportament devine normal,
ceea ce duce la recldirea performanei i a stimei de sine.

Faze : 1 2 3 4 5

Negarea Aprarea Excluderea Adaptarea Internalizarea
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
" Stima de sine"
Performanta

T i m p

Fig. 1.3. Fazele Ciclului individual al schimbrii
5

1.2. Barierele n calea schimbrii

Principalele categorii de bariere i bariere concrete n calea schimbrii sunt (dup J. Adams,
C. Carnall, s.a.):
Barierele PERCEPTIVE:
saturaia datorat suprasolicitrii unor canale perceptive i tendinei de a nu folosi
toate canalele perceptive utilizabile;
stereotipia: iluzia perceperii a ceea ce ne ateptm s percepem i slaba capacitate
de a percepe o situaie din alt punct de vedere dect cel habitual;
inta fals: dificultatea de a izola mesajul sau problema din masa semnalelor sau
informaiilor irelevante sau tendina contrar de a determina prea strict aria
problematic.
Barierele COGNITIVE:
ignorana: lipsa unei informri corecte;
precedena: fixarea unui mod n care s-a rezolvat prima dat o anumit problem;
inflexibilitatea strategiilor intelectuale sau folosirea automat, repetitiv, fr
reflecie, a acelorai strategii;
folosirea incorect a limbajului: utilizarea noutilor lingvistice fr a acestea s
fie cerute de o nou realitate sau, dimpotriv, descrierea prin limbajul cunoscut a
unor noi realiti pentru care trebuie create noi sisteme conceptual-lingvistice;
substituia: nlocuirea ilegitim a unei noi probleme cu una deja cunoscut i
aplicarea, n consecin, a strategiilor obinuite de rezolvare;
retenia selectiv: sunt admise numai acele idei sau argumente care corespund
unei teorii cunoscute sau unei optici preconcepute.
Barierele PERSONAL-EMOIONALE:
capriciul;
obinuina: preferina pentru ceea ce a devenit deja familiar;
dependena i conformismul fa de opiniile grupului, colegilor, dar, mai ales, ale
efilor;
autoritarismul i dogmatismul: indivizii autoritari nu accept schimbrile venite
din afar, dect dac sunt propuse sau susinute de efi;
teama de risc i incapacitatea de a tolera ambiguitatea: ne simim n siguran
numai dac avem de-a face cu certitudini;
preocupare pentru judecarea i nu pentru generarea ideilor: cnd ideea este
nou i datele sunt incomplete, tindem s gsim argumente contra i nu
pentru;
inabilitatea de a incuba ideile i dorina de a gsi rapid soluii; reflecia
insuficient duce la respingerea sau, din contr, la aprobarea necritic a noilor idei.
Bariere DE MEDIU:
homeostazia: toate sistemele, inclusiv cele sociale tind spre meninerea
echilibrului existent;
lipsa sprijinului: schimbarea sau soluia nou la o problem sunt resimite ca
ameninri pentru indivizi, grupuri sau organizaii, acetia blocnd noile idei prin
ignorare, ridiculizare sau exces de analiz;
6
neacceptarea criticii: multe persoane, chiar cele care genereaz noile idei, pot
crea blocaje prin susinerea fanatic a propriilor concepii;
efii care tiu tot " i care nu accept ideile noi venite de la subordonai;
"profeiile autorealizabile": sondajele de opinie i previziunile sociale au
curioasa tendin de a se autorealiza cunoaterea lor dirijeaz eforturile n
direcia trasat, de unde i confirmarea previziunii;
Bariere CULTURALE:
tabuurile: problemele care nu pot fi abordate i discutate nu sunt, deci, nici
rezolvate;
cenzura substitutiv a Supra-Eului: aplicarea normelor etico-morale
dobndite n copilrie de la aduli autoritari mpiedic (mai ales n societile
cu tradiii paternaliste) ieirea dintr-un anumit cadru conceptual i cultural,
inducnd respectul orbesc fa de tradiie;
presupoziii intelectualiste fundamentale ale societii noastre europene, de
tradiie greco-roman i cretin:
efecte ale totalitarismului

Evaluarea schimbrii
Procesul de evaluare a schimbrii presupune identificarea: necesitii sau
dezirabilitii schimbrii, adic msura n care o schimbare a fost sau este necesar sau
dezirabil; fezabilitii sau realizabilitii unei schimbri, reprezentnd msura n care o
schimbare a fost sau este concret realizabil (aplicabil); acceptabilitii, adic msura n
care o schimbare a fost sau este acceptabil pentru indivizii, grupurile sau organizaiile care o
suport.
Pentru ca o schimbare s rspund cu succes la obiectivele sale, managerii este bine s
respecte cteva Sfaturi (adaptat dup Michael Fullan,):

nelegei cultura organizaiei nainte de a ncerca s o schimbai prin formare.
Valorizeaz persoanele cu care lucrezi i promoveaz dezvoltarea lor profesional.
Promoveaz ceea ce crezi c este valoros.
Exprim deschis ceea ce consideri c este valabil.
Promoveaz colaborarea cu experii i colaboratorii externi nu numai cooptarea
lor la diferite activiti.
Concepei alternative pentru procesul de schimbare (care ofer opiuni) nu numai
traiecte unice.
Folosii mijloacele birocratice pentru a facilita schimbarea i creativitatea i nu
pentru a constrnge oamenii.
Realizai conexiuni cu mediul comunitar apropiat i deprtat.

n concluzie, se poate spune c un manager i mai ales managerii responsabili cu resursele
umane ale organizaiei ar trebui s: i creeze o viziune proprie privind schimbarea (s
adapteze modele existente); s cread n schimbare; s se poarte corespunztor cu resursele
umane implicate n procesul de schimbare, conform unor valori i crezuri comune; s
participe direct alturi de resursele umane la realizarea schimbrii prin comportament
consecvent orientat spre aceasta.
7
1.3. Rolul managerilor n procesul de schimbare

Rolul fundamental al echipei manageriale, n cazul abordrii schimbrii, este s asigure ca
structura si cultura organizaiei s fie capabile s asimileze procesele de mbuntire a
activitilor, sarcinilor i operaiilor.
Managementul schimbrii structurale se refer la modul in care unitile funcionale se
organizeaz pentru a duce la bun sfrit responsabilitile legate de schimbare. n cadrul
acestui management sunt incluse politici si proceduri, reguli si instruciuni, management al
resurselor umane, spaii si echipament. Managementul schimbrii structurale se desfoar la
nivelul infrastructurii organizaiei.
Managementul schimbrii culturale se refera la modul in care angajaii interacioneaz
ntre ei, cu efii lor i la relaiile superior/subordonat existente. Managementul schimbrii
culturale se desfoar la nivelul oamenilor, ceea ce implic dificulti mai mari.

Obiectivele generale ale managerilor n cadrul schimbrii sunt: s neleag
schimbarea organizaional cerut de reproiectarea sau reinginerarea unui proces; s
proiecteze schimbrile structurale necesare pentru susinerea noului proces; s proiecteze un
program de transformare a culturii organizaionale, aliniat la principiile ce stau la baza
procesului de mbuntire a activitii; s anticipeze, s recunoasc i s rezolve problemele
ce pot constitui bariere in faa schimbrii, ce ar putea compromite procesul.
Pentru a se identifica apriori potenialul unei organizaii de a face fa unei schimbri
i a o finaliza cu succes, este nevoie s fie gsite i analizate rspunsurile explicite la
urmtoarele ntrebri:

Sunt managementul organizaiei i tehnologia pe care o aplic acesta n procesul de
conducere pregtite s coordoneze i s conduc efortul implicat de schimbare?
Este organizaia pe poziie de tragerepentru a dezvolta efortul de schimbare
planificat?
Este structura organizaional pregtit (adaptat) s suporte schimbarea?
Are echipa de manageri compoziia profesional i de expertiza potrivit pentru a face
posibil implementarea schimbrii?
Este succesul o ateptare rezonabil?
Sunt managerii din compartimentele funcionale ataai cu adevrat schimbrilor
planificate?
Exist resurse disponibile suficiente pentru a susine efortul de schimbare?

Demersul presupus de un proces de schimbare ntr-o organizaie este dificil datorit
numeroaselor bariere ce apar n faa succesului, dintre care putem enumera:

lipsa unui proces de conducere activ, vizibil si ataat schimbrii - lipsa de voin real;
ignorarea obiectivelor legate de schimbare i a rolului angajailor n atingerea lor;
stabilirea nivelului de satisfaciei prin status quo;
pierderea interesului prin meninerea lucrurilor aa cum sunt;
instruire i pregtire nepotrivite pentru efortul schimbrii;
ostilitate fa de managerii echipei responsabile cu schimbarea;
8
recompens i/sau recunoatere inexistent sau mic pentru participarea la efortul de
schimbare;
temeri legate de securitatea locului de munc sau obiectivele carierei;
comunicare inadecvat, sporadic sau disimulat referitor la schimbare.

Printre principiile generale ce ar trebui s ghideze o organizaie n efortul de schimbare se pot
enumera:
managementul procesului trebuie instituit astfel nct managerii funcionali s poat
s-l susin
ierarhiile manageriale trebuie sa fie spartepentru a face organizaia mai flexibila i
mai receptiv la schimbri;
lucrtorii trebuie implicai n procesul de luare a deciziilor i delegai cu autoritate
pentru a aciona n numele clienilor interni si externi (clienii interni sunt colegii de
organizaie; clienii externi sunt furnizori, colaboratori i cumprtori);
munca trebuie s fie reorganizat n jurul grupurilor funcionale de lucru (echipa) care
au responsabilitatea pentru costuri, calitate i performana de ncadrare in ciclul de
timp - productivitate;
regulile si instruciunile nenecesare, care pot inhiba performana trebuie s fie reduse
sau eliminate;
instruirea continu i/sau la nevoie trebuie s se desfoare permanent pentru a
facilita dezvoltarea cunotinelor, abilitilor, cooperrii interfuncionale i
flexibilitii grupurilor de lucru;
managerii trebuie s dezvolte mai mult activitile legate de strategie i mai puin pe
cele legate de administrare;
noile valori ale ataamentului participativ, lucru in echip, atingerea performanei i
obinerea efectiv de rezultate trebuie s nlocuiasc vechile valori: evitarea riscului,
contabilizarea strict a orice, auto glorificarea i miopia funcional;

1.4. Organizaiile ca sisteme sociale

Organizaiile n care activeaz majoritatea managerilor constituie sisteme sociale ce
cuprind o varietate de subsisteme aflate n interaciune, subsistemul uman social, fiind
numai unul dintre acestea. Celelalte subsisteme sunt administrativ structural,
informaional - decizional i economic tehnologic.
Esena subsistemului administrativ structural o reprezint autoritatea, structura i
responsabilitatea din cadrul organizaiei: cine ce face i pentru cine i de asemenea
cine cui i spune s fac ce, cum, cnd, unde i de ce .
Subsistemul informaional decizional, susine deciziile majore i necesitile
informaionale pentru a menine ntregul sistem n stare funcional.
n ceea ce privete subsistemul economic tehnologic acesta este responsabil ca
activitatea s fie efectuat i s fie obinut eficiena costurilor.
Cu toate c, subsistemul uman social se centreaz pe motivaie i pe necesitile
membrilor i organizaiei, ca i pe conducere, trebuie subliniat faptul c ntr-o abordare
sistemic este subneles faptul c, schimbrile dintr-un anumit subsistem influeneaz
schimbrile din cadrul altui subsistem care este parte a sistemul total. Dac sistemul este
9
sntos i are o funcionare bun, fiecare din prile sau subsistemele sale
interacioneaz efectiv cu celelalte. Ca urmare, o organizaie nu i poate permite s
acorde mai multa importan unui subsistem n defavoarea altuia. De asemenea,
managementul intern al unei organizaii nu poate neglija necesitile i presiunile
provenite din mediul exterior.
n figura 1.4. sunt prezentate subsistemele organizaiei i interaciunea dintre acestea.




OBIECTIV
FORE
EXTERIOARE
Informaional
Decizional
Administrativ
Structural
Uman
Social
Economic
Tehnologic


Figura 1.4. Interaciunea dintre subsisteme, n cadrul unei organizaii

Roluri manageriale ntr-un sistem social
Conform cercettorului lui Ichak Adizes, o organizaie eficient trebuie s dispun de
patru categorii de roluri manageriale respectiv, producia, implementarea, inovarea i
integrarea. Fiecare dintre aceste patru roluri manageriale este direct legat de unul dintre
cele patru subsisteme sociale ale unei organizaii.
Un manager de producie trebuie s obin rezultate cel puin egale dac nu superioare
concurenei. El trebuie s posede o cunoatere funcional a domeniului specific, fie c
este vorba de marketing, proiectare, contabilitate, etc.
Productivitatea individuala i abilitile tehnice nu fac neaprat ca un manager s fie
eficient n lucru cu oamenii. Ele trebuie s fie capabil s i administreze grupurile de
lucru i s se asigure c aceste grupuri produc rezultate. Acesta este rolul de implementare
n care managerii programeaz, coordoneaz, controleaz i disciplineaz grupul de
10
lucru, respectiv se asigura c sistemul lucreaz la parametrii proiectai. Ca atare,
implementarea este legata de subsistemul administrativ structural.
Cu toate c producia i implementarea sunt importante ntr-un mediu n schimbare,
managerii trebuie s i foloseasc raiunea i experiena pentru a modifica obiectivele i
sistemele de implementare a obiectivelor. n acest rol managerii trebuie s fie
ntreprinztori i inovatori fiind nevoii s genereze planuri de aciune proprii. Acest rol
inovator este n direct legatur cu subsistemul informaional decizional.
Conform lui Ichak Adizes, combinaia celor trei roluri, de producie, implementare i
inovare nu este totui suficient pentru o activitate manageriala corespunztoare. n acest
scop trebuie ndeplinit un rol suplimentar, respectiv acela de integrare.
Integrarea este procesul prin care strategiile individuale sunt contopite ntr-o strategie
de grup; riscurile individuale devin riscuri de grup, obiectivele individuale se armonizeaz
cu obiectivele de grup i n esen, capacitatea individual de ntreprinztor, devine
capacitate de grup. Rolul integrator a fost realizat corespunztor atunci cnd un grup este
capabil s acioneze independent, avnd o direcie clar fixat i i poate fixa singur
traseul fr a fi silit s depind la un moment dat, de activitatea unui singur om. n
concluzie, integrarea pune accentul pe subsistemul uman social.
Ori de cte ori unul dintre aceste patru roluri manageriale nu este ndeplinit
corespunztor, rezultatelor vor fi afectate. Toate aceste roluri par s fie necesare
conducerii activitii unei organizaii eficiente, ns tot Ichak Adizes susine c singurul
care este indispensabil dintre aceste patru roluri este integrarea. Dac manageri nu sunt
capabili s ndeplineasc singuri celelalte trei roluri ei pot gsi alte persoane care s-i
susin sau s-i nlocuiasc, ns dac lipsete integrarea atunci conductorul executiv va
deveni o surs de criz, administratorul un birocrat iar productorul un
singuratic.

Componentele necesare abilitilor sociale
Pornind de la premisa c dezvoltarea capacitilor de personal este important vom
ajunge la definirea genului de experien necesar managerilor i liderilor pentru a
influena comportamentul grupurilor de indivizi. Managerii trebuie s dispun de trei
categorii de experiene: s fie capabili s neleag comportamentul actual i trecut, s
poat prevedea comportamente i s nvee s direcioneze s schimbe i s controleze
comportamente.

nelegerea comportamentelor
n primul rnd managerii trebuie s neleag motivele comportamentelor celorlali.
Pentru a duce la bun sfrit aciunile prin intermediul altor indivizi, managerul trebuie s
tie de ce acetia adopt anumite comportamente caracteristice, ce anume motiveaz
oamenii i ce factori produc tiparele de comportament caracteristice indivizilor sau
grupurilor. Motivaia i cauzele sale, sunt zonele asupra crora se concentreaz literatura
din domeniul tiinelor comportamentale. Exist sute de clasificri care pot ajuta n
descrierea tiparelor de comportament ale indivizilor i grupurilor i a interaciunilor dintre
acetia.



11
Precederea comportamentelor
nelegerea comportamentelor trecute este important n sine pentru dezvoltarea
abilitilor sociale, dar ea ofer n acelai timp i un cadru pentru urmtorul nivel de
experien respectiv precederea comportamentului. A nelege de ce persoanele au fcut
ceea ce au fcut cu ctva timp n urma i va permite managerului s prevad cum se vor
comporta n viitor n circumstane similare sau chiar diferite.

Direcionarea, schimbarea i controlul comportamentelor
Urmtorul nivel al experienei necesare managerului sau liderului eficient este
capacitatea de a direciona, schimba i controla comportamentul. Se observa c primele
dou abiliti sunt pasive; nelegerea i previzionarea nu necesit aciuni care s-i implice
i pe ceilali, ns cel mai important aspect n obinerea rezultatelor const n dezvoltarea
abilitilor necesare direcionrii, schimbrii i controlului eforturilor pe care le depun
oamenii pentru a atinge obiectivele organizaiei. Aici managerul transform ideile i
inteniile n rezultate finale.

Controlul asupra indivizilor
Termenii de control i manipulare au o conotaie negativ pentru cei mai muli dintre
oameni, ns cel care accept rolul de manager, va accepta totodat i responsabilitatea
impactului asupra comportamentului altor indivizi respectiv, influenarea
comportamentului celorlali n sensul obinerii de rezultate. Trebuie ns, s facem
diferen: dac manipularea nseamn obinerea de avantaje nemeritate, lipsa de onestitate
i influenarea celorlali n scopul propriului interes, atunci are ntr-adevr o conotaie
negativ, pe de alta parte ns, dac o interpretm ca o utilizare eficient a influenei i
strategiilor i o conducere onest a indivizilor n scopuri reciproc avantajoase, atunci,
manipularea devine un mijloc adecvat i necesar atingerii obiectivelor. n acest fel, putem
nlocui termenii de control i manipulare prin instruire i facilitare.
1.5. Managementul diversitii i schimbrii
Cele dou cuvinte ce descriu cel mai bine procesele cu care se confrunt managementul
resurselor umane sunt schimbarea i diversitatea. Aceste dou fenomene acioneaz n
urmtoarele direcii principale:
Creterea diversitii grupurilor profesionale.
Schimbarea conceptelor despre munc.
Mutaii n domeniul ramurilor economice i apariia de profesii noi.
Diversificarea nevoilor de educaie i instruire.
Schimbri n domeniul economic datorate competiiei la nivel global i creterii
internaionalizrii organizaiilor contemporane.

Natura diversitii
Managerii au datoria de a construi medii i condiii de lucru destinate ncurajrii
performanelor individuale indiferent de vrst, sex, etnie, cultur i abiliti. n plus,
demersul managerilor trebuie s in cont de varietatea stilurilor de via, personalitii i a
altor factori ce influeneaz performana individual a lucrtorilor. n aceste condiii,
coninutul proceselor de munc, instruirea i practica managementului resurselor umane au
12
nevoie de flexibilitate cu scopul asigurrii integrrii n grupuri i organizaii a indivizilor ce
au percepii difereniate datorate valorilor, atitudinilor i personalitii fiecruia

Diversitatea la locul de munc
Un numr tot mai mare de angajatori au fcut pai semnificativi n procesul de
management al diversitii prin intermediul activitilor specifice managementului resurselor
umane. De cele mai multe ori, procesul de instruire este considerat determinant n acest efort.
Obiectivul pe termen lung este sensibilizarea tuturor lucrtorilor fa de realitatea diversitii
i nevoia de a colabora n procesul de munc indiferent de diferenele dintre parteneri.
Formele principale ale diferenelor la nivelul resurselor umane ce apar n procesul de munc
pot fi atribuite urmtorilor factori:
Femeile n cadrul echipelor de lucru;
Diversitatea etnic;
Diversitatea generat de diferenele de vrst;
Existena persoanelor cu dizabiliti.

Femeile n cadrul echipelor de lucru
Apariia tot mai vizibil i performant a femeilor pe piaa muncii a avut importante efecte
n plan social i economic. n rile dezvoltate, ntre 1970 i 1990 procentul femeilor n vrst
de 18 ani a crescut de la 43,3% la 58,5%, tendina meninndu-se i n continuare. Ca o
consecin se prevede c circa 62,6% din totalul femeilor apte de a lucra i peste 80% dintre
cele cu vrsta ntre 25 i 40 de ani vor lucra efectiv sau vor cuta un loc de munc n primul
deceniu al mileniului trei. Cu ct femeile vor fi mai mult implicate pe piaa muncii, cu att
schimbarea, nivelului de salarizare i mecanismelor de angajare vor fi mai mare. Un numr
tot mai mare de femei ocup locuri de munc pe care, n mod tradiional, le ocupau brbaii.
Modelul femei de succes, care ctig bine, se va generaliza cu ct acestea vor ocupa tot mai
multe posturi manageriale i tehnice, care necesit spirit antreprenorial. Creterea numrului
de femei care lucreaz a condus la o serie de schimbri la nivelul activitilor managementului
resurselor umane, printre care se pot enumera:
flexibilitate mai mare a condiiilor de munc i a programului de lucru pentru a
armoniza responsabilitile de serviciu cu cele fa de familie ale femeilor;
varietate mai mare a programelor de recompensare i a politicilor n domeniul
resurselor umane, incluznd asisten pentru ngrijirea copiilor;
Respectarea cu mai mare responsabilitate a egalitii de anse indiferent de sex
(eliminarea discriminrilor), n procesele de angajare i recompensare.

Diversitatea etnic
Cultura reprezint baza diferenelor ntre grupuri. Cultura, n contextul nostru, se
refer la caracteristicile comportamentale ale oamenilor dintr-o ar sau regiune. Cultura ofer
oamenilor o identitate pe care o conserv chiar i n condiiile n care emigreaz. Cultura se
transfer de la prini la copii i nepoi. Cnd ne referim la cultur, avem n vedere modelul
familiei, religie, obiceiuri, sistemele politice, clasele sociale, mbrcmintea, hrana, literatura
i legislaia. nelegerea de ctre o persoan a factorilor ce determin cultura altor persoane, i
permite acesteia s abordeze mult mai constructiv relaiile interumane. Acceptarea diversitii
nu nseamn numai s te simi confortabil lucrnd cu persoane de alt etnie, sex sau vrst
care se mbrac, vorbesc sau mnnc diferit de tine, ci i s nvei s respeci stilurile
13
culturale i modul de comportare a celor diferii de tine. Incapacitatea de acceptare a
diferenelor culturale pot conduce la:
Creterea potenialului de conflicte interetnice sau acutizarea celui existent ntre
generaii;
Necesitatea de acordare de drepturi suplimentare (speciale) pentru cei ce se
consider minoritari ntr-un grup;

Diversitatea generat de diferenele de vrst
Majoritatea rilor dezvoltate se confrunt cu ceea ce se numete mbtrnirea
populaiei. Acest fenomen se datoreaz creterii duratei medii de via i scderii natalitii.
Printre efectele acestui fenomen se pot enumera:
Beneficiile la pensionare vor crete ca importan, mai ales valoarea pensiei i
drepturile la asisten medical;
Conceptul despre pensionare se va schimba n sensul c, oamenii vor ncepe s
doreasc pensionarea mai devreme cu posibilitatea de a-i completa veniturile prin
munc n sistem part-time;
Industria serviciilor va angaja n principal persoane cu experien a cror pretenii
financiare nu sunt mari avnd n vedere c acestea i completeaz pensia.

Existena persoanelor cu dizabiliti
Un alt grup ce contribuie la existena diversitii este cel al persoanelor cu dizabiliti
ce trebuie integrate pe piaa muncii. Numrul acestor persoane se anticipeaz c va crete.
Implicaiile existenei acestui grup de persoane sunt:
Angajatorii trebuie s defineasc foarte precis ce cunotine, abiliti i ndemnri
sunt necesare pentru ndeplinirea sarcinilor pe fiecare loc de munc;
Introducerea de programe flexibile de munc adaptate persoanelor cu dizabiliti;
Instruirea lucrtorilor pentru a colabora n procesul muncii cu persoanele cu
dizabiliti.
Schimbarea conceptului de munc
O alt schimbare important la nivelul forei de munc se datoreaz schimbrii stilului
de via i a conceptului despre munc. Un numr tot mai mare de angajatori contemporani
ofer contracte pe perioad determinat i cu program de lucru cu timp redus, pentru activiti
punctuale (proiecte sau programe specifice). Multe organizaii consider c n acest mod pot
controla mai bine i reduce mai mult costurile de operare. Ca o consecin, angajatorii
prezint o ofert de locuri de munc i programe de lucru mult mai variat, dar de obicei
numai pentru poziii de execuie.
Au aprut i au fost implementate de tot mai multe organizaii patru scheme de munc:
Divizarea postului n acest tip de schem, dou persoane cu program zilnic de 4
ore (angajate part-time) i mpart un post n cele opt ore de munc. Avantajul
potenial este reducerea fluctuaiei, creterea eficienei, o continuitate mai mare i o
cretere a productivitii. Aceast schem se folosete mai mult n cazul femeilor
care doresc s petreac o perioad mai mare cu copii lor.
Program de lucru flexibil. Aceast schem se aplic atunci cnd angajatul
lucreaz un numr stabilit de ore pe zi, dar ora de ncepere i de terminare a
programului variaz. Tradiionala or de ncepere i terminare a programului zilnic
de 8 ore poate varia cu una sau mai multe ore n funcie de anumii factori.
14
Sptmna de lucru scurt (comprimat). Aceast schem presupune c
sptmna de lucru se poate comprima de la 6 zile la 5 sau chiar mai puine zile.
Pentru a face posibil acest lucru, se prelungete programul de lucru zilnic cu un
numr de ore ce permite scderea numrului de zile lucrtoare pe sptmn.
Munca la distan (la domiciliu). Aceast schem presupune desfurarea
procesului de munc prin intermediul sistemelor informatice i a echipamentelor de
comunicare. Unul din motivele de oferire a acestui tip de locuri de munc este
atragerea lucrtorilor care n alte condiii nu ar putea ocupa postul, cum ar fi
mamele cu copii mici, sau persoanele cu dizabiliti motorii. n cadrul acestei
scheme, angajatorii trebuie s restructureze coninutul posturilor (fia postului)
astfel nct s permit ndeplinirea sarcinilor. De asemenea, trebuie fcute
schimbri legate de procesul de supraveghere i recompensare mai ales n cazul
posturilor administrative.

Evoluia n economie i mutaiile n procesul de angajare
La nivelul economiei mondiale a avut loc o schimbare dramatic prin trecerea de la
activitile de producie la cele de servicii. n rile dezvoltate, aproape 2/3 din fora de munc
este ocupat n producia i distribuia de servicii. Dezvoltarea serviciilor n domeniul
bancar, turistic, comerului cu amnuntul, educaiei etc. au drept efect creterea puternic a
ofertei de locuri de munc. Aceste locuri de munc presupun o multitudine de contacte directe
cu clienii organizaiei. n aceste condiii, angajaii trebuie s fie capabili s-i neleag
clienii, s anticipeze, s monitorizeze i s rspund ct mai bine nevoilor i ateptrilor
acestora. n industria serviciilor ascultarea clienilor devine o abilitate esenial a
angajailor. Un numr tot mai mare de organizaii au ajuns la concluzia c angajaii lor trebuie
s oglindeasc clienii pe care i au. Similitudinea dintre lucrtorii organizaiei i clienii
acesteia, referitor la modul n care se mbrac, cultur i limb, conduce la o legtur mult
mai eficient i efectiv ntre acetia i creterea competitivitii. Atunci cnd firmele au
descoperit c pot comunica mult mai bine cu clienii lor prin intermediul angajailor ce
seamn cu acetia, n fapt, s-a realizat creterea diversitii interne ceea ce a condus la
creterea efortului de reinere a forei de munc respective. Acesta este motivul pentru care
managementul resurselor umane joac un rol crucial n orientarea angajailor ctre clieni,
fiind rspunztor de:
Serviciile i calitatea vieii forei de munc. Preluarea a tot ceea ce este mai bun
de la angajai conduce la formarea unui mediu cultural, moral i psihologic pozitiv
la nivelul organizaiei. Un indicator cu care se poate msura efectul unui mediu
pozitiv n organizaie este calitatea vieii angajailor i a locurilor lor de munc.
Calitatea vieii se poate defini ca fiind gradul n care angajaii i pot satisface
nevoile persoanele (stima de sine, sentimental de apartenen i gradul de
autorealizare) la locul de munc. n aceste condiii un departament de management
al resurselor umane eficace este acela care asigur procesul de motivare a
lucrtorilor pentru a induce dorina de atingere a performanei.
Serviciile i selecia. Locurile de munc din linia a 1-a au o importan critic n
firmele ofertante de servicii datorit interaciunii directe dintre angajat i client.
Acesta este motivul pentru care angajaii pe astfel de posturi trebuie s posede o
experien i abiliti deosebite pentru atingerea eficienei. Utilizarea cu mult
15
profesionalism a tehnicilor moderne de recrutare i selecie a personalului asigur
aceast cerin de baz.
Serviciile i instruirea. O instruire sumar sau lipsa acesteia nu foreaz angajaii
din linia a 1-a dect s apeleze, n timpul activitii la improvizaii ce nu conduc la
rezultate bune. Mai mult, spre deosebire de erorile ce apar pe fluxul de producie a
bunurilor i serviciilor, care se pot identifica prin control secvenial, erorile ce apar
n activitatea angajailor aflai n interaciune direct cu clienii nu se pot identifica
,de obicei, prin control. Din aceste motive utilizarea continu a proceselor de
instruire i dezvoltare a tehnicilor specifice devine o cerin prioritar.
Serviciile i msurarea performanei. Din cauz c angajaii aflai n interaciune
direct cu clienii nu pot fi permanent controlai apare o problem legat de
msurarea i evaluarea performanei lor. n aceste condiii este necesar s se
gseasc tehnicile de msurare a performanei i evaluarea rezultatelor adecvate.

Educarea i instruirea resurselor umane.
n contextul turbulenei ce caracterizeaz lumea actual, problema noilor cerine legate
de pregtirea i abilitile resurselor umane a devenit stringent. Datorit evoluiei
demografice i a schimbrilor mediului de munc i a tehnologiilor industriale au aprut noi
meserii, iar noile locuri de munc create necesit un portofoliu mult mai larg i complex de
abiliti profesionale. Astfel, resursele umane trebuie s posede reale abiliti n comunicarea
oral i n scris, n utilizarea calculatoarelor personale i chiar cunotine n domeniul
matematicii pentru a face fa solicitrilor impuse de tehnologiile de vrf folosite la locul de
munc.
Cnd vorbim de lipsa de profesionalism ne referim la lipsa cunotinelor i a experienei de
baz necesare pentru ndeplinirea sarcinilor prevzute n fia posturilor moderne. Efectele
slabei pregtiri profesionale se materializeaz n pierderi pentru organizaie n termini de
calitate slab i productivitate sczut, creterea numrului de accidente de munc i a
plngerilor venite de la clieni. Pentru remedierea acestor deficiene este necesar o
preocupare continu pentru instruire, care presupune:
Metode noi de instruire cum ar fi instruire interactiv folosind tehnologia
informatic i video;
Oportunitile de instruire s fie deschise tuturor angajailor, nu numai managerilor;
Efectuarea de analize pentru identificarea nevoilor de instruire la nivelul fiecrui
angajat

Globalizarea i managementul resurselor umane
Noua ordine economic mondial i realinierea politic fr precedent conduce la o
nou etap n internaionalizarea afacerilor. Unificarea Germaniei i transformarea fostului
bloc sovietic, consolidarea rilor din zona de centru i est european, posibila cretere
economic n rile asiatice i noile oportuniti existente n America Latin i Africa sunt
elemente caracteristice ale unei lumi noi mult diferit de cea de acum un deceniu. Se poate
spune c, lumea a devenit cu adevrat o economie globalizat n care cerinele impuse
domeniului managementului resurselor umane sunt mai complexe, iar fora de munc trebuie
s poat circula liber indiferent de cultur sau alte diferene. n noile condiii ale globalizrii,
organizaiile caut ceea ce se numete Lucrtorul profesionist capabil s lucreze oriunde.
Crearea acestui tip de lucrtor presupune programe de instruire pentru formarea abilitilor de
16
a lucra pe o pia mondial, cuprinznd module specifice destinate limbilor strine precum i
familiarizarea cu diverse culturi. n paralel, programele de instruire trebuie s evidenieze
dezvoltarea resurselor umane i planificarea carierei acestora

STUDIU DE CAZ: EXPERIENA FIRMEI MAZDA
Una din fabricile de asamblare a concernului MAZDA localizat pe teritoriu Statelor
Unite nu se deosebea cu nimic de alte fabrici similare de asamblare de autoturisme. n fabric,
angajaii desfurau o varietate de sarcini standardizate, de rutin i uneori monotone n
munca lor de a asambla autoturisme de calitate. Spre deosebire de concuren, Mazda solicita
fiecrui nou venit n firm s aib capacitatea de a ndeplinii cu succes o serie de sarcini
dificile ce preau c nu sunt direct legate de activitatea de asamblare a autoturismelor. Astfel,
erau angajate persoane care, pe lng o pregtire profesional deosebit se caracterizau printr-
un nivel ridicat de motivare fiind dispuse s accepte o varietate mare de sarcini de munc.
n timpul procesului de recrutare, aplicanii trebuie s demonstreze capacitate pentru:
lucru n echip, stabilirea obiectivelor, comunicare interuman. Aplicanilor li se cere s i
ndeplineasc sarcinile i, n acelai timp, s asiste firma n determinarea celei mai bune
poziionri a lucrtorilor pe posturi, n funcie de aptitudinile acestora. Noii angajai sunt
implicai ntr-un program de instruire de 3 sptmni acoperind o tematic variat de la
comunicare la controlul calitii. Acest program este urmat imediat de o sesiune de 3 zile
concentrat pe filosofia i programele de management al calitii desfurate n cadrul
corporaiei. Dup aceste programe de instruire vine rndul maitrilor s nvee timp de 8 12
sptmni pe fiecare nou angajat, responsabilitile postului pe baza metodei instruire la
locul de munc (on the job training). Dup aproximativ 4 luni, lucrtorii pentru linia de
asamblare devin cu adevrat angajaii corporaiei, existnd probabilitate mare ca acetia s nu
creeze pierderi pe fluxul de fabricaie.

ntrebri:
1. De ce trebuie Mazda s pregteasc 4 luni un muncitor s execute o munc
ce este relativ de rutin ? Explicai.
2. Este, dup opinia voastr, o astfel de practic eficient? Discutai.
3. Credei c procesul dezvoltat de Mazda ar putea s aib rezultate bune la
Volkswagen sau la Dacia Renault? De ce da sau nu?














17
1.6. Rolul i importana managementului resurselor umane

Resursele umane sunt cele mai importante resurse strategice ale unei organizaii (
societate comercial, instituie, asociaie, etc.), in noua societate informaionala capitalul
uman nlocuind capitalul financiar ca resursa strategica.
Resursele umane sunt unice in ceea ce privete potenialul lor de cretere i dezvoltare,
in capacitatea lor de a i cunoate i nvinge propriile limite.
Succesul unei organizaii, gradul de competitivitate al acesteia pornesc de la premisa c
oamenii sunt bunul cel mai de pre al organizaiei.
Resursele umane constituie un potenial uman deosebit care trebuie neles, motivat i
implicat ct mai deplin in realizarea obiectivelor organizaiei. Pentru aceasta, deciziile
manageriale din domeniul resurselor umane trebuie adaptate ntotdeauna personalitii i
trsturilor angajailor.
n teoriile tradiionale ale ntreprinderii, angajaii erau privii prin prisma modului in
care executau n mod disciplinat anumite operaii prestabilite sau ndeplineau anumite
activiti. Astfel s-au cristalizat concepte ca fora de munc" sau mna de lucru, definind
totalitatea aptitudinilor fizice i intelectuale utilizate de angajai n procesul muncii. Aceste
concepte se utilizau pentru definirea n ansamblu a angajailor, fr a face trimitere la angajai
ca indivizi cu valori, atitudini, personalitate, nevoi, comportament, educaie i experien.
n zilele noastre, din perspectiva modern a managementului resurselor umane,
oamenii nu sunt angajai doar pentru a ocupa anumite posturi vacante ci, pentru rolul lor
important pe care l pot avea in cadrul organizaiei, fiecare n parte i ca un tot unitar.
Managementul resurselor umane este un termen relativ recent pentru ceea ce s-a numit
tradiional, "activitatea de personal". Spre deosebire de alte domenii ale managementului
general din cadrul unei organizaii, managementul resurselor umane servete att interesele
organizaiei (ale patronului) ct i pe cele ale angajailor i comunitii n care funcioneaz
organizaia.

Conceptul de resurse umane
Resursele umane reprezint un concept ce vizeaz att elementele de ordin tehnico-
economic ct i social-istoric, dac acestea sunt nelese i tratate ca totalitate a aptitudinilor
fizice i intelectuale pe care omul le utilizeaz n procesul de producere a bunurilor materiale
necesare existenei.
Pentru nelegerea conceptului de resurse umane trebuie avut n vedere c acestea
reprezint principala for de producie a societii, din urmtoarele considerente
1
:
resursele umane produc i reproduc factorii obiectivi ai produciei;
resursele umane creeaz i stimuleaz mijloacele de producie;
resursele umane transform obiectele muncii n bunuri materiale;
resursele umane reprezint unicul factor ce creeaz valori noi;
resursele umane influeneaz eficacitatea utilizrii resurselor materiale i
financiare.




1
Prof. univ. dr. ing. Iulian Ceauu, Enciclopedia Managerial, Ediia ATTR, Bucureti, 1999, p. 455.
18
Definirea managementului resurselor umane
n literatura de specialitate exist un numr relativ mare de definiii date
managementului resurselor umane, unele dintre acestea fiind destul de dezvoltate. Cea mai
mare parte dintre definiii poate contribui la o mai bun nelegere a coninutului
managementului resurselor umane. Printre exemple se pot enumera:
ansamblul de funcii i procese intercorelate care au n vedere atragerea,
socializarea, motivarea, reinerea i meninerea angajailor unei organizaii;
funciunea care faciliteaz cea mai eficient folosire a oamenilor n vederea
realizrii obiectivelor individuale i organizaionale;
punerea la dispoziia ntreprinderii a resurselor umane necesare, cu dubla
constrngere a funcionrii armonioase i eficiente a ansamblului uman,
precum i a respectrii dorinei de dreptate, securitate i dezvoltare a fiecrui
angajat.
funciunea care permite organizaiilor s-i ating obiectivele prin obinerea i
meninerea unei fore de munc eficiente;
abordarea strategic a asigurrii, motivrii, antrenrii i dezvoltrii resursei -
cheie a unei organizaii;
ansamblul activitilor de ordin operaional (planificarea, recrutarea,
meninerea personalului) i de ordin energetic (crearea unui climat
organizaional corespunztor), care permit asigurarea organizaiei cu resursele
umane necesare;
fixarea obiectivelor n raport cu oamenii, realizarea i controlul acestora ntr-o
logic a sistemului;
reprezint o serie de decizii referitoare la relaia de angajare care influeneaz
eficacitatea angajailor i a organizaiei;

Profesorul R. Walton a propus una dintre cele mai interesante definiii ale
managementului resurselor umane: Managementul resurselor umane accentueaz raporturile
de reciprocitate dintre patroni i angajai: scopuri reciproce, influene reciproce, respect
reciproc, recompense reciproce, responsabiliti reciproce.
Dei majoritatea definiiilor prezentate pot fi considerate juste i conforme cu realitatea
din punctul de vedere din care au fost formulate, unele dintre acestea pot fi apreciate ca fiind
insuficient de cuprinztoare fa de problematica deosebit de complex a managementului
resurselor umane. Unele definiii insist asupra cilor sau mijloacelor de realizare a
obiectivelor funciunii resurselor umane, asupra finalitii acesteia, n timp ce alte definiii
evideniaz activitile specifice funciunii respective.
In prezent nu exista o definiie atotcuprinztoare, unanim acceptata de specialiti, a
managementului resurselor umane.

Funciile managementului resurselor umane
Prin resurse umane ale unei organizaii se nelege totalitatea oamenilor care lucreaz
in acea organizaie. Supravieuirea i/sau dezvoltarea organizaiilor, indiferent de dimensiunea
lor, depinde de felul n care sunt achiziionate resursele i nivelul de profitabilitate cu care
sunt exploatate. Resursele umane sunt una din rezervele neutilizate la maximum n cadrul
organizaiilor.
Principalele funcii ale managementului resurselor umane sunt :
19
Planificarea - planificarea resurselor umane necesare ntr-o organizaie pentru a se
atinge obiectivele acesteia conform misiunii sale;
Popularea (alocarea pe posturi) structurilor recrutarea, selecia i poziionarea pe
posturi a forei de munc, conform nevoilor, legislaiei i criteriilor prestabilite;
Atingerea performanelor prestabilite - formarea culturii de grup la nivelul resursei
umane i folosirea resurselor grupului ct mai eficient;
Recompensarea - stabilirea formelor de recompens direct, indirect i pe baza
criteriilor de performan;
Instruirea pentru dezvoltare identificarea nevoilor, proiectarea i desfurarea
programelor de instruire corelate cu cerinele viitoare ale posturilor i asigurarea
condiiilor necesare de cretere profesional pentru realizarea individului din punctul de
vedere al carierei;
mbuntirea abilitilor profesionale (perfecionarea) proiectarea i desfurarea
programelor de instruire profesional pentru creterea expertizei pe post care s asigure
creterea productivitii muncii i a calitii n corelaie cu asigurarea securitii fizice a
lucrtorilor;
Importana i coninutul acestor funcii vor fi dezvoltate n capitolele urmtoare ale crii.

Obiectivele managementului resurselor umane:
Atragerea resurselor umane - atragerea persoanelor potenial calificate pentru fiecare
post;
Reinerea - pe o perioad ct mai mare de timp a specialitilor pentru ca investiia
fcut n pregtirea i specializarea acestora s poat fi amortizat;
Stabilitatea asigurarea unui climat de munc normal prin stabilirea i respectarea
drepturilor lucrtorilor, organizarea acestora i negocierea relaiilor ntre acetia, pe de
o parte i acetia i organizaie, pe de alt parte.
Motivarea - gsirea celor mai potrivite forme de motivare a resurselor umane, att n
plan material dar i n plan spiritual, pe baza determinrii realiste a factorilor de ordin
material i psihologic ce influeneaz pe fiecare angajat n parte.

Rolul strategic al managementului resurselor umane
Creterea productivitii prin: creterea performanei profesionale, reducerea
absenteismului, reducerea fluctuaiei;
Asigurarea calitii condiiilor de munc prin: asigurarea implicrii participative i
responsabile n activitate, realizarea unei satisfacii corespunztoare, reducerea
stresului i a accidentelor de munc sau a pericolului de boli profesionale;
Asigur contribuia social prin: reducerea costurilor datorate contractelor
neonorate, participarea la creterea standardelor de via ale comunitii.

Rolul Compartimentul de resurse umane.
Desfurarea normal a activitii unei ntreprinderi necesit organizarea
unor compartimente de specialitate constituite sub form de servicii sau birouri, n funcie de
volumul i profilul de activitate, forma de organizare i mrime. Un rol tot mai important l
are departamentul de resurse umane organizat n funcie de politica i nevoile organizaiei.
20
Formele concrete de organizare a acestui Departament depind de obiectivele urmrite
de echipa managerial. Domeniile n care Departamentul de resurse umane i poate aduce o
contribuie important pot fi:
personal, incluznd recrutarea, selecia, ncadrarea i promovarea, gestionarea
crilor de munc sau n viitor a Jurnalului angajailor, evidena salariailor;
salarizare (salarizarea drepturilor salariale, motivarea i promovarea);
nvmnt, cuprinznd pregtirea personalului, specializarea i perfecionarea
acestuia;
normarea muncii (elaborarea i revizuirea normelor de munc locale, evaluarea
performanelor);
analiza muncii, la nivel individual i pe ansamblul firmei
2
.

Deciziile manageriale din domeniul resurselor umane sunt printre cele mai dificile,
deoarece acestea integreaz factori individuali, organizaionali i de situaie a cror influen
se regsete n deciziile respective fiind totodat necesar, s se in cont i de alte cerine
(legislative, de mediu, etc.) care, la rndul lor, variaz n timp
3
.
Activitile desfurate n domeniul resurselor umane intr n sfera de competen a
multor posturi din organizaie aflate pe diverse niveluri ierarhice:
executiv (vicepreedintele cu resursele umane, directorul de personal);
funcional (eful departamentului salarizare);
specialiti (salariaii care se ocup cu analiza muncii);
de birou (funcionarii din cadrul departamentului, secretarele etc.).
Politica n domeniul resurselor umane formulat de conducerea organizaiei, orienteaz
activitatea fiecrui angajat. Pentru aceasta este necesar ca elementele acestei politici s fie
detaliate i concretizate la fiecare nivel ierarhic.
Stabilirea unei politici corecte n domeniul resurselor umane trebuie s in seama de
importana personalului dintr-o ntreprindere, de rspunderea care revine conducerii i de
obiectivele ntreprinderii n acest domeniu.
Obiectivele managementului resurselor umane sunt: dezvoltarea i administrarea politicii i
programului referitor la conceperea unei structuri organizatorice corespunztoare,
asigurarea unui personal calificat, a unui tratament corect i echitabil privind salarizarea i
munca funcie de motivaie.
Indiferent de modul de organizare, activitatea de personal dintr-o ntreprindere are
dou categorii de obiective:
obiective strategice, pe termen lung, care au n vedere organizarea i planificarea
resurselor umane;
obiective operaionale, de natur tactic i administrativ, care au n vedere activitile
viznd conducerea zilnic a grupurilor de munc.

Obiectivul principal al managementului resurselor umane este acela de a furniza
pricepere i experien n acest domeniu, astfel nct s fie obinute performane optime i
sigure, folosind cele mai adecvate metode.

2
I. Bratu, Structurile organizatorice, tipologii vechi, noi i adaptate din Tribuna Economic nr. 24 / 1993.
3
G. T. Milkovich, J. W. Bondreau, Personnel / Human Resource Management. A Diagnostic Approach, Plano
Business Publications, Inc., Texas, 1988, p.5.
21
Managerii de vrf din firmele romneti nu acord, nc, o suficient importan
obiectivelor strategice n domeniul managementului resurselor umane, fie datorit limitelor
individuale generate de inexistena unui minim de cunotine n acest domeniu, fie datorit
lipsei de interes. n scopul depirii actualei situaii economice din Romnia se apreciaz c,
formarea unor specialiti, la nivelul exigenelor europene i internaionale, n domeniul
managementului resurselor umane, ar putea constitui un deziderat esenial.

Cerinele unei politici eficiente n domeniul resurselor umane pot fi sintetizate astfel:
integrarea managementului resurselor umane n managementul ntreprinderii;
obinerea adeziunii ntregului personal;
asigurarea unui climat de angajare i de valorificare a potenialului fiecrui angajat;
recunoaterea i motivarea personalului care obine rezultate performante;
stimularea la fiecare angajat a dorinei de mbuntire continu a propriei activiti;
antrenarea n procesul decizional a celor ce dovedesc competen profesional.

Responsabilitatea managementului resurselor umane revine att managerilor superiori ct i
departamentului de specialitate. Cooperarea dintre acetia este hotrtoare pentru succesul
organizaional.
Pentru a se obine rezultate notabile este necesar ca activitilor privind managementul
resurselor umane s li se acorde o maxim importan iar eful acestui departament s fie
subordonat managerului general.
Principalele responsabiliti ale departamentului de resurse umane sunt urmtoarele:
recrutarea i angajarea personalului pe baz de competen;
elaborarea programelor de calificare i de perfecionare adecvate obiectivelor
ntreprinderii;
elaborarea planurilor de stimulare prin salarizare, destinate s ncurajeze realizri
eficiente, la costuri sczute;
elaborarea sistemelor de stimulare nefinanciare, destinate s stimuleze interesul i
entuziasmul ntregului personal pentru propria activitate;
integrarea rapid a noilor angajai; elaborarea programelor de carier pentru toi
managerii ntreprinderii
4
.

Pentru ndeplinirea acestor responsabiliti, managerii de vrf trebuie s stabileasc cu
eful departamentului de resurse umane principiile i orientrile care vor sta la baza activitii,
preciznd clar relaiile cu celelalte compartimente ale ntreprinderii. Managerul general
trebuie s defineasc precis relaiile de lucru dintre personalul de execuie i specialitii
departamentului de resurse umane, astfel nct s existe relaii de colaborare i armonie.
De asemenea, managerul general va avea n vedere calitile necesare personalului din
departamentul de resurse umane, deoarece orict de bun ar fi managementul practicat de
acesta, eficiena activitii este asigurat i de competena personalului din subordine.




4
Coord. Robert L. Mathis, Panaite C. Nica, Costache Rusu, Managementul resurselor umane, Editura
Economic, Bucureti, 1997, p.6.
22