Capitolul 4

Proiectarea i Analiza Postului

4.1. Proiectarea Postului
4.1.1. Definirea procesului de proiectare a postului

Proiectarea postului reprezint procesul prin care sunt create i determinate nivelul de
specializare, caracteristicile i calitile postului. Postul reprezint un ansamblu de sarcini de
munc ce vor fi realizate de o persoan sau un grup de persoane. Posturile se proiecteaz cu
scopul obinerii:
Eficienei gsirea celor mai bune ci pentru realizarea produselor cu costuri minime;
Productivitii folosirea la parametrii maximi a resurselor umane i fizice;
Adaptrii identificarea mecanismelor prin care organizaia se poate adapta la o for
de munc tot mai divers n termeni de sex, vrst, stil de via, i abiliti;
Motivrii proiectarea i folosirea celor mai bune metode de motivare pentru a
asigura previziunea comportamentului resurselor umane fa de sarcinile de
ndeplinit..
Cele patru scopuri identificate mai sus se pot atinge numai printr-un proces complex de
proiectare a posturilor n organizaie. De fapt, n prezent, organizaiile acord acestui proces o
atenie tot mai mare pentru c au neles condiionalitatea dintre asigurarea calitii totale i
procesul de mbogire a posturilor i crearea de echipe nzestrate cu capacitate de
autocontrol.

4.1.2. Metode de proiectare a postului.

Procesul de proiectare a postului poate fi abordat din mai multe perspective, i anume:
Metoda tiinific. Conform acesteia, analitii de post (de obicei inginerii din
domeniul industrial) proiecteaz posturile astfel nct sarcinile de ndeplinit s nu
depeasc abilitile lucrtorilor. Proiectarea postului n aceste condiii are ca rezultat
fragmentarea activitilor n segmente mici i standardizate. Sarcinile identificate
astfel, sunt fundamentate ca durat, micri i sistem de plat, cu scopul obinerii unei
productiviti ridicate. Aceast tehnic este i n prezent folosit n organizaii
productive
Metoda individual. Datorit faptului c abordarea tiinific nu asigur ntotdeauna
eficacitate, s-au fcut cercetri pentru metode alternative de proiectare a postului.
Astfel, s-a plecat de la corelarea legturilor posibile ntre caracteristicile de baz ale
postului, cerinele psihologice i rezultatele ateptate. n funcie de caracteristici se
stabilesc categoria, profunzimea i sistemul de relaii pentru fiecare post. Un alt
element ce trebuie determinat pentru fiecare post este nivelul de specializare,
reprezentnd varietatea sarcinilor ce se atribuie unui post. Nivelul de specializare se
identific n funcie de gradul de: repetitivitate a sarcinilor, control al ritmului de
lucru, atenie impus, calificare a lucrtorului, specificare a metodelor de munc.


31
CARACTERISTICILE
DE BAZ ALE
POSTULUI

CERINE
PSIHOLOGICE
REZULTATE



Varietatea sarcinilor

Identitatea postului

Semnificaia postului


Coninutul muncii

Autonomia postului
Responsabilitatea
pentru rezultatele
muncii

Reacia (feedback)
postului

Cunoaterea
rezultatelor concrete
ale muncii


Scderea
absenteismului
Scderea fluctuaiei
Satisfacie mai mare
Motivare nalt

Performane
calitative


Figura 4.1. Modelul caracteristicilor de baz

O aplicaie modern a metodei individuale este mbogirea postului. n figura 4.1.
sunt prezentate cinci efecte ce depind de caracteristicilor personale i coninutului muncii:
motivarea nalt, performan calitativ, satisfacie, absenteism, i fluctuaie. Efectele pot fi
pozitive atunci cnd lucrtorii sunt lsai s opereze ntr-un mediu care permite indivizilor s
perceap: rolul i scopul muncii lor, responsabilitatea, gradul de participare i satisfacia
cunoaterii rezultatelor.
Hackman i Oldham, doi psihologi de renume, au artat c exist o legtur ntre ce
percep angajaii i cele cinci caracteristici de baz ale unui post: (1) varietatea sarcinilor
gradul n care nivelul de performan impus unei sarcini impune anumite abiliti i expertize;
(2) semnificaia postului gradul n care postul are o importan substanial; (3) identitatea
postului gradul n care o sarcin de munc identificabil se poate finaliza printr-un rezultat
vizibil (palpabil); (4) autonomia gradul de libertate n luarea deciziilor n legtur cu
organizarea n timp i alegerea procedurilor alocat ocupantului; (5) feedback cantitatea de
informaii, ce ajung la nivelul postului, referitor la eficacitatea performanelor.
Cteva alternative ce se pot aplica n procesul de proiectare a postului mai pot
fi:rotaia posturilor i lrgirea posturilor.
Rotaia posturilor nu schimb natura unui post, dar crete numrul de sarcini
posibile de a fi realizate de un angajat, prin mutarea sa pe diferite posturi din cadrul aceluiai
compartiment sau chiar din compartimente diferite. n felul acesta prin rotaia posturilor
crete varietatea sarcinilor i identitatea postului atta timp ct lucrtorul execut mai multe
sarcini diferite.
Lrgirea postului este o metod prin care se mrete varietatea ndatoririlor pe un
post, avnd ca efecte diversificarea abilitilor necesare ocupantului, i creterea identitii
postului. Lrgirea postului se poate face prin ncrcare pe orizontal, cnd se adaug noi
ndatoriri dar pstrnd acelai tip de caracteristici ale sarcinilor, sau prin ncrcare pe
vertical cnd se creaz posturi cu mai mult autonomie i responsabilitate.
32
Metoda echipei. Spre deosebire de metoda tiinific i cea individual, prin aceast
metod se proiecteaz posturi pentru fiecare membru al unei echipe. Acest tip de abordare ia
n considerare att nevoile sociale ale indivizilor ct i restriciile impuse de tehnologiile
folosite. n cadrul echipei se produc permanent o rotaii ale posturilor ntre membrii acesteia
fcnd astfel posibil ca un lucrtor s participe la toate stadiile de execuie ale unui produs. n
felul acesta se asigur satisfacerea nevoilor legate de realizare i ndeplinire a sarcinilor ca i
o serie de nevoi pentru interaciune social. n faa unor probleme, membrii echipei ncearc
s se implice cu toii n procesul decizional (lucru n echip). Dac deciziile i
comportamentul din echip conduc la rezultate foarte bune, toi membrii echipei beneficiaz
de recompense. De obicei echipele ncep s apar n cazul n care membrii unui grup particip
la luarea ctorva decizii. Cu timpul, dup ce lucreaz mpreun i se cunosc mai bine,
membrii echipei ncep s ia decizii tot mai importante ceea ce este un proces de delegare de
autoritate acordarea libertii i autoritii necesare lurii deciziilor la nivel de membru al
echipei pe postul su. Delegarea autoritii se face gradual, pas cu pas lucrtorii iau decizii tot
mai numeroase, iar echipa se poate autoconduce. Sarcinile i responsabilitile cele mai
frecvente n legtur cu care echipa poate lua decizii sunt prezentate n continuare.

Responsabiliti ale membrilor echipei:
ntreinerea de rutin a echipamentelor;
meninerea cureniei la locul de munc;
stoparea activitii n cazul apariiei unor abateri de la calitate;
alocarea pe persoane a sarcinilor zilnice;

Responsabiliti ale echipei mpreun cu supraveghetorii:
identificarea nevoilor de instruire;
stabilirea i dezvoltarea metodelor de munc sau procedurilor;
asigurarea securitii locului de munc;
monitorizarea i raportarea indicatorilor de performan
stabilirea obiectivelor de producie ale echipei;
desfurarea instruirii personalului;
coordonarea muncii funcie de furnizori.

Responsabiliti ale supraveghetorilor:
respectarea disciplinei de ctre angajai;
ntocmirea bugetului;
conducerea procesului de evaluare a resurselor umane ale echipei.

Metoda ergonomic. Cu acest tip de abordare posturile se proiecteaz astfel nct s
fie adaptate ct mai bine caracteristicilor i abilitilor fizice ale lucrtorilor pentru a evita
apariia efectelor de natur biologic. Studiile efectuate arat c atunci cnd posturile se
proiecteaz conform principiilor ergonomice, productivitatea lucrtorilor este mai mare




33
4.1.3. Alegerea metodei de proiectare a postului.

Alegerea unei metode de proiectare a postului trebuie s in cont nu numai de: cultura
organizaiei, caracteristicile resurselor umane, filosofia organizaiei n domeniul resurselor
umane i mediul intern i extern, dar i de avantajele i dezavantajele oferite de metodele
prezentate anterior. n continuare vom prezenta o list a avantajelor i dezavantajelor pentru
fiecare metod de proiectare a postului. Alegerea final mai trebuie s in cont i de costul i
echipamentele (tehnologiile) disponibile, necesare pentru fiecare metod n parte.
Avantajele i dezavantajele celor patru metode de proiectare a postului prezentate anterior
sunt:

METODA AVANTAJE DEZAVANTAJE


tiinific
Asigur predicie
Ofer precizie
Adapteaz postul la abilitile
oamenilor
Poate fi eficient i productiv

Poate deveni plictisitoare
Poate conduce spre absenteism i
fluctuaie





Individual
Satisface nevoile individuale pentru
responsabilitate, cretere
profesional i cunoaterea
rezultatelor.
Permite creterea calitii i moralei
Reduce plictiseala
Reduce fluctuaia
Ofer oportuniti dezvoltarea a
carierei
Unii oameni doresc
predictibilitatea rutinii
S-ar putea s fie nevoie de
fonduri suplimentare dac se cer
abiliti noi
Este greu s mbogeti anumite
posturi
Nu toat lumea este de acord cu
rotirea posturilor.


Echipei
Ofer interaciune social
Ofer varietate
Faciliteaz suportul social
Reduce absenteismul.

Persoane ce nu doresc
inteaciunea
Necesit instruire pentru
dezvoltarea abilitilor
interpersonale
Grupul nu va fi niciodat mai
bun dect cel mai slab membru al
su.


Ergonomic
Acomodeaz posturile cu oamenii
Sparge barierele fizice
Creaz mai multe posturi accesibile
pentru mai multe persoane.

Poate fi costisitor s proiectezi
anumite posturi
Caracteristicile structurale ale
organizaiei pot face imposibil
schimbarea posturilor.

34
4.2. Analiza Postului

4.2.1. Definirea procesului de analiz a postului
Baza managementului resurselor umane ntr-o organizaie o constituie procesul de
analiz a postului prin care se culeg i se analizeaz sistematic informaii legate de:
coninutul posturilor, cerinele impuse resurselor umane i contextul n care se desfoar
activitatea postului. Pentru a nelege mai bine procesul de analiz a postului considerm
necesare cteva precizri legate de termenii: post i poziie. Postul, aa cum s-a mai
artat, este un ansamblu de poziii similare cuprinznd sarcini comune, atribuii i
responsabiliti, ce pot fi realizate de un grup de persoane. Poziia este o colecie de sarcini,
atribuii i responsabiliti ndeplinite de o singur persoan. Datorit diferenei de sens
semantic foarte redus cei doi termeni sunt interanjabili n multe situaii. Identificarea
diferenei se poate face lund n considerare urmtorul caz: dac un magazin alimentar are 7
lucrtori la 7 case de marcat, atunci magazinul are 7 poziii asociate unui singur post, cel de
casier.
Analiza postului const n culegerea informaiilor legate de caracteristicile unui post ce se
deosebete de alt post.

4.2.2. Scopul i importana analizei postului.
Prin procesul de analiz a postului se ofer informaiile necesare pentru a ntocmi
dou documente foarte importante i anume: descrierea postului i specificaia postului.
n figura 4.2. se prezint locul procesului de analiz a postului fa de alte activiti ale
managementului resurselor umane.
Analiza Postului


Descrierea Postului


Specificaia Postului
Relaii cu
Sindicatele
Planificarea
resurselor
umane
Recrutarea
Evaluarea
performanelor
Sntate i
Siguran
Salarizare i
Recompensare
Selecia
Instruire i
Dezvoltare

Fig. 4.2 "Analiza postului i alte activiti ale managementului resurselor umane.


35
De asemenea, analiza postului mai servete i alte scopuri specifice cum ar fi:
ost legate de
efi i subordonai;
acesteia;
ea carierei;
a reproiectrii sau schimbrii
ta schimbarea organizaional prin identificarea redundanelor ce
managerii n scrierea referinelor pentru lucrtorii ce pleac din

.2.3. Procesul de Analiz a postului.
ului se face ntr-o manier logic ce urmeaz
te pentru fiecare:
sunt
Explicarea procesului, managerilor i angajailor;
sului de analiz, managerilor i
Con Chestionare sau Observaia;
aliza
nto scrierea postului i Specificaia postului;
ierea i
a Descrierii i Specificaiei postului.
Ofer candidailor pentru post informaii realiste despre p
ndatoriri, condii de lucru i cerine.
Identificarea relaiilor existente ntre
Ajut la definirea fiecrei obligaii i a sarcinilor aferente
Servete ca o baz pentru instruire, planificarea carierei i dezvoltar
Se folosete pentru determinarea valorii relative a postului i n felul acesta,
permite meninerea echitii n plata resurselor umane att fa de mediul
intern ct i fa de mediul extern organizaiei;
Poate servii ca un instrument pentru facilitare
posturilor;
Poate facili
pot apare n urma asocierii, achiziiei de alte structuri i/sau reducerii
activitii;
Orienteaz
organizaie n urma gsirii altor locuri de munc.
4
Procesul de conducere a analizei post
practici psihometrice adecvate. Din aceast cauz, n funcie de metoda de analiz folosit, se
dezvolt un proces format dintr-o serie de pai, dup cum urmeaz:
Identificarea posturilor i revederea documentaiei existen
o Primul pas const n identificarea posturilor ce trebuie analizate: dac
posturi de execuie sau de conducere, dac sunt grupate ntr-un singur
compartiment sau rspndite n toat organizaia. n aceast faz procesul de
identificare mai cuprinde revederea documentaiei ce urmeaz a fi schimbat,
cum ar fi: descrierile de post existente, organigrama, informaiile provenite din
analiza anterioar a postului, etc. n aceast faz, se nominalizeaz toate
persoanele ce vor fi implicate n conducerea analizei de post i se specific
metodele ce vor fi folosite.
o O etap crucial o reprezint explicarea proce
lucrtorilor ce vor fi afectai de acesta. Se vor da explicaii referitor la: scopul
analizei postului, paii procesului, programarea n timp a procesului, modul n
care vor participa managerii i lucrtorii, cine va face analiza, cine va fi
contactat n cazul apariiei unor ntrebri.
ducerea analizei de post folosind Interviuri,
o Acest pas const n colectarea efectiv a informaiilor legate de an
postului, prin distribuirea chestionarelor, desfurarea interviurilor i/ sau
efectuarea observaiilor.
cmirea documentelor De
o Pe baza informaiilor culese din analiza postului, se schieaz Descr
Specificaia postului pentru fiecare post analizat. Schiele se trimit pentru
analiz, managerilor i lucrtorilor potrivii. Dup ce acetia finalizeaz
analiza, toate schimbrile necesare sunt efectuate i se ntocmete forma final
36

Me e mai sus.
o Odat ntocmite descrierea i Specificaia postului n forma nou, trebuie
stor documente, permanent.

4.2.4. Metod
oate face n mai multe feluri, cel mai adesea
rea, completarea chestionarelor,
are un angajat lucreaz pe post i ia notie ce descriu sarcinile i ndatoririle
lucr o
i s discuite cu lucrtorul aflat pe acel post. Informaiile se
cul p
or. Specialistul n analiza postului trebuie s proiecteze un
instrum
ni deosebite a cror frecven de apariie este mic;
enialitate alocat postului;
teristicile acestora;
ninerea i actualizarea documentelor d
construit un mecanism pentru actualizarea ace
Dac nu se realizeaz acest mecanism, ntregul proices, ncepnd cu analiza
postului trebuie repetat.
ele de analiz a postului.

Culegerea informaiilor despre post se p
iind folosite urmtoarele metode: observarea, intervieva f
analiza structural. Adesea se folosete combinarea acestor metode n funcie de situaie i
de organizaie.
Observarea. Conform acestei metode, un manager, un analist de post sau un inginer
observ felul n c
t rului. Folosirea metodei observaiei este limitat pentru c, multe posturi nu cuprind
cicluri complete i uor de observat. De asemenea, observarea nu este la fel de util pentru
analiza posturilor ce conin munc inteligent ca n cazul posturilor ce conin munc
fizic. n plus, muli manageri nu au abilitile necesare pentru a tii ce s observe i cum s
analizeze ceea ce vd. Observarea este util n cazul posturilor cu sarcini repetitive i
complementar cu alte metode.
Intervievarea. Metoda interviului necesit ca un manager sau un specialist n resurse
umane, s viziteze fiecare post
eg e baza unui interviu structurat proiectat anterior vizitei. n mod frecvent, interviul se
adreseaz att lucrtorului ct i managerului ierarhic direct pentru a se nelege ct mai
cuprinztoarea coninutul postului. n timpul interviului, specialistul trebuie s judece
informaiile ce vor fi luate n consideraie i gradul lor de importan. n cazul posturilor ce se
definesc greu se poate folosi un grup de intervievatori. Metoda interviului este consumatoare
de timp i de bani, mai ales atunci cnd se discut cu mai muli lucrtori ce au acelai post sau
se cerceteaz un post managerial. Din aceste motive sugerm ca metoda interviului s fie
combinat cu alte metode.
Metoda chestionarului. Utilizarea chestionarelor reprezint o tehnic larg rspndit
pentru culegerea informaiil
ent de analiz general - chestionar pe care l d managerilor i lucrtorilor pentru a
fi completat. Un chestionar de destinat analizei postului cuprinde de obicei, ntrebri
referitoare la:
ndatoririle i procentul de timp consumat pentru ndeplinirea fiecreia;
Sarci
Legturile informaionale interne i externe ale postului;
Condiiile de munc i responsabilitile efilor;
Tipul de materiale i echipamente folosite;
Libertatea de luare a deciziilor i gradul de confid
Modul de raportare;
Cunotinele i abilitile folosite;
Nevoile de instruire;
Activitile de natur fizic i carac
37
Uneori i lucrtorul s rspund la chestionar separat pentru a se
eviden al metodei chestionarelor
-eng.), analiza
com
re. Fiecare post este analizat
i fizice se realizeaz i care sunt
e munc care sunt condiiile de munc i

Exemplu d
Activiti de procesare a informaiilor
r
CODUL Importana pentru post

mare

Comb mbinarea, sintet rea, sau integr ilor sau
atelor de la dou sau mai multe surse pentru a stabilii noi ipoteze de lucru. De exemplu: un
rapoartelor
ondenei n funcie de
raducerea dintr-o limb strin
, este bine ca managerul
ia diferenele de percepie a postului. Avantajul major
const n posibilitatea de a culege un volum mare de informaii n timp relativ scurt i cu
costuri reduse. Oricum, observaiile i discuiile de clarificare trebuie s aib loc dup
completarea chestionarelor, pentru a elimina folosirea unor informaii inadecvate datorate
completrii greite a chestionarelor. Ipoteza ce st la baza metodei este c lucrtorii pot
analiza i comunica corect informaiile legate de posturile pe care le ocup.
Metode structurate. O serie de metode de analiz a postului au la baz chestionarele.
Cele mai folosite sunt: Chestionarul de analiz a poziiei (PAQ
puterizat a postului i analiza managerial a postului.
Chestionarul de analiz a poziiei (PAQ-eng.) este o metod ce utilizeaz
chestionare specializate de tipul list de verifica
din perspectiva a 27 de dimensiuni compuse din 187 de elemente ale
postului. PAQ este mprit n ase capitole, fiecare capitol cuprinznd
numeroase elemente ale postului. Capitolul cuprinde:
Informaii de intrare de unde i cum ia lucrtorul informaiile
necesare ndeplinirii sarcinilor sale?
Procesul mental ce nivel de rezonabilitate este necesar postului?
Rezultate ale muncii ce activit
rezultatele palpabile?
Relaii cu alii ce relaii sunt necesare pentru ndeplinirea sarcinilor?
Contextul lucului d
contextul social?
Alte informaii ce alte informaii sunt relevante pentru post?
e Chestionar de analiz a poziiei pentru procesele mentale
Mai jos sunt prezentate diverse activiti N Nu se aplic
executate pentru procesarea informaiilo
sau datelor. Se vor ierarhiza activitile,
prin acordarea unor note, n funcie de
importana activitii pentru post, n urma
prelucrrii chestionarelor.
inarea informaiilor - co
1
2
3
4
5
Foarte mic
Sczut
Medie
Mare
Foarte
iza area informai
d
economist care folosete informaii din diverse surse pentru a previziona viitoarele condiii
economice; un pilot n timpul zborului, un judector n timpul unui proces, etc.
Analizarea informaiilor sau datelor are scopul de a identifica, sublinia principiile sau
evidenia aciuni prin gruparea informaiilor. De exemplu: interpretarea
financiare, diagnosticarea defectelor sau a simptomelor unei boli, etc.
Compilarea - culegerea, gruparea, clasificare sau aranjarea ntr-un anumit fel a informaiilor
sau a datelor. De exemplu: ntocmirea rapoartelor, ntocmirea coresp
coninut, selectarea unor date specifice pentru a fi culese, etc.
Codificarea/decodificarea codificarea informaiilor sau conversia informaiilor codificate
n forma original. De exemplu: citirea codului Morse, t
38
sau folosirea altor sisteme de codificare, cum ar fi stenografierea, simbolurile matematice,
limbajul calculatoarelor, etc.
Transcrierea copierea sau fiarea datelor sau informaiilor cu scopul folosirii lor ulterioare.
De exemplu: ntocmirea registrelor de diverse tipuri, completarea fiierelor de date,
i este o metod ce folosete tehnologia
zarea bazelor de date ce cuprind
De exe
informa
(scris/c e i
repreze
i recomandarea cumprrii

Un avantaj al analizei computerizate l reprezint reducerea substanial a timpului i efortului
descrierii postului. Un alt avantaj este acela c rezultatele se pot folosi i
ii difer n
capacitatea lor de a observa activitile de rutin i procedurile. Unul dintre


nregistrarea tranzaciilor n bilanul contabil, etc.
Alte activiti de procesare a informaiilor specifice.
Analiza computerizat a postulu
informatic. Sistemele IT permit reali
ndatoririle, sarcinile, abilitile, etc. pentru fiecare post. Dup ce chestionarele
completate de lucrtori sunt scanate i salvate formnd astfel baze de date, se
pot genera descrieri specifice ale comportamentului pe post. Acestea permit
identificarea importanei relative a fiecrei ndatoriri, sarcini i responsabiliti.
mplu, pentru a identifica informaiile referitoare la sistemul de control al
iilor din cadrul unei organizaii, la nivelul postului de manager de resurse
umane, se pot introduce n baza de date rspunsurile date la urmtoarele ntrebri:
SCOPUL: Avei acces la contracte confideniale? Ce limbi strine cunoatei?
itit) i ct de bine? Care este valoarea total n bani a conturilor clienilor pe car
ntai? Ct de mult cltorii (%) ca obligaie de serviciu?
SARCINI (includei timpul consumat pentru supravegherea i realizarea urmtoarelor
sarcini): Analizarea nevoilor de instruire; Fundamentarea
diverselor echipamente; Introducerea datelor n calculator; Intervievarea candidailor
pentru ocuparea posturilor vacante; Dezvoltarea metodelor pentru mbuntirea
activitii.

de ntocmire a
pentru procesul de evaluare i de ierarhizare a posturilor n vederea stabilirii sistemului de
salarizare. Metoda se bazeaz pe informaii de natur comportamental ceea ce permite o
identificare mai precis a cunotinelor, deprinderilor i abilitilor specifice cerute de post,
mbuntind astfel procesul de recrutare, selecie i instruire a resurselor umane.

Analiza postului managerial a fost dezvoltat deoarece manager
cele mai cunoscute chestionare folosite este: Chestionarul pentru
descrierea poziiei manageriale, compus din peste 200 de ntrebri ce
examineaz o varietate mare de activiti manageriale incluznd conducerea i
procesul de formularea a deciziilor. Un alt tip de chestionar este Lista de
verificare a managerului n care exist aproximativ 250 de situaii legate de
planificare, procesul decizional, cercetare dezvoltare, desfacere vnzare,
etc. n anumite cazuri cele dou metode se pot completa cu interviuri pentru a
identifica i mai bine informaiile necesare ntocmirii Descrierii i Specificaiei
postului.


39
4.2.5. ntocmirea Descrierii postului i a Specificaiei postului
baz ale
rganizaiei i anume: Descrierea postului i Specificaia postului. Cele dou documente
se pot
amentele, condiiile de munc i
artimentul, locaia i data

difereniaz postul de altele o descriere a esenei

ecesit efortul i timpul cel mai mare. ce
Specifi
aptitudinile necesare persoanei ce va ocupa postul pentru a atinge nivelul de
Rezulta
Postulu
E CAZ: REPROIECTARE SAU REAMPLASARE?
n ultimii cinci ani productivitatea i satisfacia lucrtorilor din ntreprinderea de
n nivel att de sczut nct


Rezultatele analizei postului se concretizeaz n doua documente de
o
ntlni separat sau combinate ntr-unul singur.
Descrierea postului cuprinde informaii privind procesul de munc: denumirea
postului, activitile, ndatoririle, sarcinile, echip
responsabilitile postului. Cu alte cuvinte acest document evideniaz ce se face, unde se
face i pe scurt, cum se face. Un astfel de document, cuprinde trei seciuni principale:
identificarea, sumarul general i funciile i ndatoririle principale.
Identificarea reprezint prima parte a descrierii postului n care apare:
denumirea postului, relaiile de subordonare, comp
ntocmirii analizei de post.
Sumarul general cuprinde o prezentare concis a responsabilitilor i
componentelor generale ce
postului n maximum 30 de cuvinte.
Funciile i ndatoririle principale sunt prezentate clar i precis subliniind
responsabilitile. Aceast seciune n
trebuie ndeplinite.
caia postului cuprinde cunotinele, nivelul de educaie, abilitile i
performan.
tele procesului de analiz a portului se concretizeaz n documentul numit Fia
i.

STUDIU D

jucrii Pinochio a sczut permanent. Productivitatea a ajuns la u
FD, preedintele Consiliului de Administraie a ajuns la concluzia c ntreprinderea trebuie
nchis i mutat n alt zon geografic a rii dac se dorete evitarea falimentului. FD,
inginer mecanic, a nceput afacerea n 1991, prin cumprarea unei linii de asamblare ce a
permis lucrtorilor s se specializeze pe posturile lor, devenind astfel foarte productivi. O
parte dintre lucrtorii mai tineri, angajai n ultimii 2 ani, au nceput, dup un timp, s se
plng c sarcinile sunt repetitive i astfel munca este plictisitoare. Cam n aceeai vreme FD
a observat un declin n ceea ce privete productivitatea. Prima explicaie a fost c, poate,
salariile sunt prea mici i de aceea o parte din lucrtorii tineri lucreaz suplimentar i n alte
pri pentru a-i completa veniturile. Din aceast cauz, ei vin la lucru mai obosii i efectul
este scderea eficienei. Din acel moment, FD a decis s creasc salariul fiecrui lucrtor cu
20%, ceea ce a nsemnat un efort financiar important al companiei atta vreme ct numrul de
angajai era de 75. La aproximativ 2 luni de la mrirea salariilor FD a observat c nivelul
productivitii nu a crescut deloc, dimpotriv nregistrase o uoar scdere. n aceste condiii
FD a apelat la serviciile de consultan ale unui specialist n managementul resurselor umane.
Acesta i-a sugerat s reproiecteze complet posturile din cadrul companiei sau s
implementeze un program de rotaie a posturilor care ar costa mai puin dect prima
variant.
40
ntrebri:
1. De ce a recomandat expertul reproiectarea posturilor?
2. Ce i-ai recomanda dumneavoastr lui FD? De ce?
st creterea salariilor cu 20% o cale bun pentru a testa veridicitatea motivelor
a-i fi fcut dumneavoastr?

4.2

rganizaiei.
ctivelor strategice, tactice i
peraionale, se proiecteaz structura organizatoric sau organigrama. Structurile
organiz e)

e
urale (posturi i compartimente) i relaiile structurale de tip
ierarhic
unic;
aria de
cionare n care sunt descrise: mecanismul de luare a
deciziil
Procesul de proiectare a organigramei se desfoar n cascad avnd ca punct de
organizaiei. Pe baza misiunii i
biectivelor strategice se face o identificare, grupare i dimensionare a activitilor, sarcinilor
i oper
eficiente este necesar s se precizeze ce tipuri de compartimente
sunt ne


3. A fo
presupuse c au condus la scderea productivitii? Ce
.6. Organizarea resurselor umane n organizaie.
Managerilor le revine sarcina de a organiza resursele umane n cadrul o
Dup ce s-a efectuat proiectarea i analiza posturilor, pe baza obie
o
atorice reprezint ansamblul unitilor structurale ale organizaiei, legturile (relaiil
ntre acestea i modul de corelare pentru asigurarea funcionrii eficiente a organizaiei, sub
aspect tehnic i economic.
Proiectarea organigramei intr n responsabilitatea i poate fi fcut numai de
managerii de la nivel strategic datorit informaiilor ce trebuie folosite. La acest nivel s
proiecteaz unitile struct
ale organizaiei (aria de control i autoritatea). La nivel tactic i operaional se
proiecteaz i asigur condiiile tehnic i se actualizeaz alocarea sarcinilor pe posturi.
Elementele componente ale unei structuri organizatorice sunt: posturi, compartimente,
arii de control i autoritatea. Posturile se formeaz prin gruparea, dup anumite criterii logice,
a sarcinilor de munc;compartimentele apar prin gruparea unor posturi sub o autoritate
control (pondere ierarhic) reprezint numrul de posturi (sau compartimente) aflat n
subordinea unei autoriti unice.
Structura de organizare este identificat prin dou documente: (1) Organigrama
reprezentarea grafic a tuturor compartimentelor i relaiilor ierarhice dintre ele; (2)
Regulamentul de organizare i fun
or, relaiile funcionale, aspecte legate de delegarea de autoritate, ndatoririle
compartimentelor, fiele de post, schema relaiilor dintre compartimente.

Procesul proiectrii structurii de organizare

plecare misiunea i obiectivele pe termen lung ale
o
aiilor schindu-se astfel concepia de organizare. Pe baza identificrii i gruprii de
sarcini i operaii se face organizarea funcional, iar pe baza dimensionrii se face
organizarea structural.
Unitatea de baz a structurii organizatorice este postul. Gruparea mai multor posturi,
dup anumite criterii logice, sub o autoritate unic formeaz un compartiment. Pentru
proiectarea unei structuri
cesare (se identific pe baza organizrii structurale) sau ce tipuri de posturi sunt
grupate ( se identific pe baza organizrii funcionale). Compartimentarea n cadrul
organigramei se face folosind o serie de criterii pe care le prezentm n continuare mpreun
cu organigrama corespunztoare (schi) i avantajele/dezavantajele respective.
Principiul funcional - gruparea posturilor corespunztor funciilor organizaiei.
41












Av istena ilor de specializare pe post i numr redus de niveluri
ierarhice.
Pri a crora
con






Avantaje: rspundere unitar pentru calitate i pro it; nu exis motive de conflict.



antaje: ex posibilit
Dezavantaje: lipsa rspunderii unitare pentru calitate i realizarea profitului;
existena motivelor ce pot declana conflicte ntre oameni i compartimente.
ncipiul produsului: gruparea posturilor n funcie de produsele la realizare
tribuie activitile atribuite.


















f t
Director
cercetare-
zvoltare de
Director
producie
Director
comercial
Director de
personal
Director
financiar
Secia A Secia B
Director general
Director de Director de
produs produs
comercial financiar comercial activiti activiti financiar
operare operare


42
Dezavantaje: apar mai multe niveluri ierarhice; este nevoie de un numr mai mare de
structurii.
Pri
(ter
ormeaz prin gruparea posturilor la care se
rea up o
seri



. . .
. linii de
.
mpartimente
i de operare
e spundere unitar; numr redus
Dezavantaje: apare o dubl subordonare ceea ce poate conduce la situaii de
manageri ceea ce ridic costul
ncipiul teritorial: constituirea compartimentelor n funcie de zona geografic
itoriul) n care se desfoar activitile.
Organigrama seamn cu cea anterioar dar n loc de Director de produs apare
Director de zon geografic.
Principiul clienilor: compartimentele se f
lizeaz activiti, sarcini i operaii pentru un anumit grup de clieni, omogen d
e de crieterii.
Principiul matrice: formarea compartimentelor conform principiului funcional i
coordonarea lor corespunztor principiului produsului.



Director general











.

subordonare ierarhic
Director arie
funcional
Director
de produs

co
pentru activit

Avantaje: xist posibiliti de specializare; exist r
de niveluri ierarhice, nu sunt motive de conflict.

ambiguitate n luarea i transmiterea deciziilor i n cazul raportrii.








43
STUDIU DE CAZ:
naliza posturilor utiliznd modelul caracteristicilor postului
TOPBERE PLUS SRL se solicit analizarea posturilor Manager
folosind modelul

An r.

IA POSTULUI
EPARTAMENTUL: VNZRI
ER ZONAL
UPERIOR IERARHIC DIRECT: MANAGER GENERAL
itatea de vnzri i marketing se desfoar dup cele mai nalte
standarde de etic conform politicii companiei;
sfacere a cerinelor clientului;
din regiunea alocat;
nd
utiliza-re a
e c toat regiunea de vnzri alocat a fost acoperit n cel mai eficient
re c a fost promovat toat gama de produse a companiei;
puin 75% din timpul su pe teren;
omerciali;
men a
info
s atra

le echipelor de ageni;
trecere
monito niei;
monito supervizorilor zonali pentru reducerea
A
n cadrul societii
zonal, Supraveghetor al vnzrilor i Agent comercial
caracteristicilor posturilor.
Fiele de post pentru cele trei posturi sunt redate n continuare:
ex la contractul de munc n
F

D
FUNCIA: MANG
S
RESPONSABILITI:

s promoveze imaginea companiei n regiunea alocat;
s se asigure c activ
s asigure cele mai ridicate standarde de deservire i sati
s asigure stricta implementare a politicii companiei de vnzri, n regiunea alocat;
managementul activitii de vnzare i marketing
conducerea i urmrirea activitii supervizorilor zonali i a agenilor comerciali, urm
ca n acest sens:
s organizeze programul sptmnal de vnzri pentru o mai bun
timpului;
s se asigur
i direct mod posibil;
s se asigu
s sprijine activitatea supervizorilor zonali i a agenilor comerciali prin exemplul
propriu, petrecnd cel
s asigure o bun activitate i disciplin n cadrul echipelor de ageni c
s ntrein discuii periodice cu supervizorii zonali pentru promovarea spiritului i
moralei de echip;
inerea datelor privind clienii i potenialii clieni din regiunea alocat pe baz
rmaiilor puse la dispoziie de supervizorii zonali;
g atenia privind:
numrul de vizite lunare ale echipelor de ageni comerciali;
procentajul lunar de productivitate al vizitelor;
vnzrile lunare a
a n revist a nivelului productivitii;
rizarea implementrii politicii de credite a compa
rizarea debitorilor i acordarea de asisten
debitorilor i clienilor ru platnici;
44
analizarea rezumatului vnzrilor i rapoartelor de activitate zilnice nmnate de
supervizorii zonali i pregtirea raportului pentru managerul naional;

re zri i pregtirea


FIA POSTULUI
L: VNZRI
UNCIA: SUPRAVEGHETOR AL VNZRILOR
MANAGER ZONAL
i extind reeaua de clieni n zona care i-a fost alocat, n
ale eticii stabilite de companie;

merciali prin:
ri pentru folosirea ct mai eficient a
o a tuturor produselor companiei;
rin exemplul propriu,
eren;
e echip;
s pst e
s dezv lt zat pe deservirea i satisfacerea acestora;
special:
monitor ite a companiei de ctre echipele de ageni
comercia u-le i ajutndu-le n evidena debitorilor;
s se a uselor companiei, evitnd ns
suprasto i
fi tratate de echipa de ageni comerciali, asigurnd satisfacerea cerinelor
clientului la cel mai ridicat nivel;
strngerea i centralizarea informaiilor privind vnzrile i marketingul n regiu-nea
spectiv puse la dispoziie de supervizorii zonali i agenii de vn
rapoartelor mpreun cu observaiile i recomandrile personale pentru managerul naional;
orice sarcin dat de managerul naional.
Anex la contractul de munc nr.

DEPARTAMENTU
F
SUPERIOR IERARHIC DIRECT:
RESPONSABILITI:
Sub directa ndrumare a m
s dezvolte, menin
anagerului zonal:
concordan cu cele mai nalte standarde
s promoveze imaginea companiei;
s implementeze politica comercial a companiei;
s controleze activitatea agenilor co
o organizarea programului zilnic de vnz
timpului;
o asigurarea acoperirii directe i eficiente a zonei alocate;
promovare
o conducerea i urmrirea activitii echipei de ageni p
petrecnd cel puin 75% din timpul su pe t
o asigurarea unei bune activiti i a disciplinei n cadrul echipelor de ageni
comerciali;
o s ntrein discuii periodice cu agenii comerciali pentru promovarea moralei
i spiritului d
rez date despre toi clienii i potenialii clieni din zona alocat;
o e cu clienii un raport ba
s dezvolte cu toi potenialii clieni un raport bazat pe contactarea lor, n
o punctele de desfacere cu amnuntul;
o punctele de desfacere angro;
o instituii;
izarea aplicrii politicii de cred
li, ndrumnd
s verifice i s ntreasc suportul comercial acordat clienilor;
o punctele de vnzare, material i echipament;
o sfaturi privind plasarea i expunerea mrfii;
sigure c clienii au un stoc din gama prod
cur le;
s trateze prompt i eficient orice problem sau plngere venit de la client, atunci cnd
acestea nu pot
45
s pregteasc rezumatul rapoartelor zilnice de vnzri i activitate a echipei de ageni
comerciali, pentru managerul zonal;
s pregteasc un rezumat privi nd informaiile vnzare/marketing raportate de agenii
erciali i-au ndeplinit sarcinile;

COMERCIAL
SPUNDE N FAA: SUPRAVEGHETORULUI VNZRILOR
lieni n zona alocat, n concordan cu naltele standarde etice
tabilite de companie;
e cu acetia un raport bazat pe
enialii clieni din zona alocat, n principal:
s promo iei;
s implem mpaniei;
s aplice i de credite a firmei;
ente;
nerea mrfii;
s livreze
s se asi e e produse ale companiei, evitnd
urilor n concordan cu programul de pli stabilit;
ficient toate problemele menite s satisfac cerinele clientului;
izo-rului
ui i ntreinerii mainii lui n concor-dan cu
or i documentelor n concor-dan cu

comerciali alturi de propriile observaii i comentarii i s l nmneze managerului zonal;
s se asigure c echipele de ageni com
s cerceteze cauza pierderilor survenite i s anune managerul zonal.
Anex la contractul de munc nr.
FIA POSTULUI

DEPARTAMENTUL: VNZRI
FUNCIA: AGENT
R
RESPONSABILITI:

Sub directa ndrumare a supraveghetorului zonal al vnzrilor:
s dezvolte o reea de c
s
s pstreze un dosar personal al tuturor clienilor i s dezvolt
deservirea i satisfacerea cerinelor clienilor;
s contacteze toi pot
o puncte de vnzare cu amnuntul;
o puncte de vnzare engros;
o instituii;
veze toat gama de produse ale compan
enteze politica de vnzri a co
str ct politica
s ofere clienilor lui suport comercial prin:
o puncte de vnzare material i echipam
o sfaturi privind plasarea i expu
s preia comenzile de la clieni;
comenzile la clieni;
gur c clientul are un stoc suficient din gama d
ns suprastocurile;
s ncaseze plile conform fact
s plaseze imediat banii i documentele importante n seiful din maina de livrare;
s trateze prompt i e
s ntocmeasc zilnic un raport de vnzri i activitate i s l nmneze superv
zonal la ntoarcerea la punctul de distribuie;
s raporteze orice pierderi vnzri/client;
s raporteze zilnic informaiile privind vnzri/pia;
s efectueze zilnic un control asupra service-l
instruciunile de folosire n vigoare;
s asigure securitatea vehiculului, stocului, lichiditil
instruciunile de securitate.
46
I. Postul: Manager zonal de vnzri. (Area sales manager)

Postul asigur o complexitate i o varietate foarte ridicat a sarcinilor de mun-c,
foarte diverse dintre care o
parte sunt legate direct de managementul vnzrilor, altele fiind efectuate de ctre acesta prin
interme
ecisiv potenialul forei de vnzare conduse. Putem considera c
actuala
n desfurarea
unor activiti aflate n momentul de fa n responsabilitatea directorului naional de vnzri,
cum ar
apid pentru majoritatea iniiativelor titularului prin intermediul
indicat
ersonalului la
cursuri
ui, dar n momentul de fa nu se impune o
reproiectare a postului, modificrile urmnd s fie efectuate n momentul n care vor exista
resurse
avnd n vedere faptul c titularul postului va derula activiti
diul legturii asigurate cu celelalte compartimente ale firmei (exemplu, activiti
financiare, care in de urmrirea creditelor restante, stabilirea unor standarde n acest
domeniu, activiti de gestiune a stocurilor de marf, activiti de pregtire i perfecionare a
personalului din subordine).
Munca aferent postului are identitate, constituindu-se ntr-un modul complet. De
asemenea, impactul postului asupra firmei este foarte puternic, activitatea directorului de
vnzri influennd n mod d
proiectare a postului asigur titularului o munc interesant, care i solicit la
maximum abilitile i talentele, i este motivant chiar prin caracteristicile ei.

Autonomia acordat postului are un nivel acceptabil, n acelai timp fiind necesar o
ncercare de cretere a responsabilitilor postului prin implicarea titularului
fi: stabilirea i modificarea obiectivelor i standardelor pentru fora de vnzare aflat
n subordinea sa (n prezent postul are ca responsabilitate doar meninerea performanelor la
nivelul obiectivelor), participarea la luarea unor decizii privind politica general a firmei n
domeniul vnzrilor etc.
Feed-backul primit de post este, n primul rnd, un feed-back intrinsec (manifestat
prin controlul pe care l are titularul postului asupra eficienei activitilor desfurate) postul
asigurnd un rspuns r
orilor de eficien utilizai n domeniu. Feed-back-ul extrinsec este permanent
(manifestat prin atitudinea celorlali componeni ai firmei fa de rezultatele postului) este
exercitat de ctre directorul naional de vnzri i supervizori de cele mai multe ori prin
intermediul unor edine. Atitudinea agenilor de vnzri fa de iniiativele titularului
postului este receptat de cele mai multe ori n cadrul unor ntlniri informale.
Problemele legate de controlul pe care l are titularul postului asupra rezultatelor
muncii apar n situaia unor activiti ale cror rezultate sunt mai greu de evaluat cel puin pe
termen scurt n indicatori cantitativi (exemplu: decizii asupra participrii p
de pregtire, suportarea unor cheltuieli efectuate de salariai pentru absolvirea unor
cursuri postuniversitare, alegerea unei anumite modaliti de promovare a firmei sau a
produselor, pe care aceasta le distribuie etc.).

Considerm c se pot efectua anumite schimbri n proiectarea postului legate mai ales
de nivelul de responsabilitate atribuit postul
financiare i umane pentru desfurarea unui proces de reproiectare a posturilor la
nivelul ntregii firme.




47
II. Postul: (supraveghetor al vnzrilor. Sales supervizor)
arcinile de munc aferente postului sunt diverse i asigur utilizarea aptitudinilor i
tt sarcini de management
(planificarea, organizarea i controlul agenilor de vnzare din subordine), ct i sarcini de
execui
cnd parte din managementul firmei. Se poate
conside
e vnzare, postul fiind responsabil pentru implementarea politicilor
firmei
e, iniiativele postului concretizndu-se n efectuarea de
recoma
fiecrei grupe de vnzri aflat n subordinea unui supervizor.
Bugetu
obinute de fora de vnzare din subordine.

S
abilitilor titularului postului, acesta avnd de ndeplinit a
e (derularea direct a unor vnzri).
Specialitii n domeniul managementului resurselor umane au optici diferite privind
poziia acestui post n structura ierarhic a unei firme, controversa fiind legat de msura n
care acest post poate fi considerat ca f
ra c la nivelul societii TOPBERG PLUS SRL (situaia fiind similar n cadrul
majoritii firmelor din domeniul distribuiei produselor de larg consum) acest post face
legtura ntre managementul firmei i nivelul de execuie (reprezentat de agenii de vnzri) i
de multe ori trebuie s gestioneze conflictele, care apar ntre poziiile conducerii firmei i cele
ale subordonailor si.
Sarcinile aferente postului i confer acestuia identitate i semnificaie, munca
desfurat avnd att o form concret, ct i un impact important asupra eficienei
activitilor agenilor d
n domeniul vnzrilor.
Autonomia atribuit n prezent postului este redus. Asupra postului se exercit un
control permanent legat de activitile directe de vnzare, activitile de creditare, de
promovarea vnzrilor, logistic
ndri/sugestii i rapoarte ctre directorul zonal de vnzri. Postul are o autonomie
sczut i n domeniul relaiilor cu agenii de vnzri, titularul avnd autoritate doar n
evaluarea personalului din subordine; postul nu are autoritate pentru angajarea, concedierea
sau transferarea acestuia.
Considerm c este posibil o cretere semnificativ a autonomiei postului prin
elaborarea unui buget de venituri i cheltuieli de ctre conducerea firmei (cu consultarea
supervizorilor) la nivelul
l de venituri va avea n vedere toate veniturile obinute din vnzri (adaosul
comercial). Bugetul de cheltuieli va cuprinde cheltuielile cu salariile, primele, cheltuielile
aferente utilizrii parcului de autoturisme (benzina, piese de schimb, amortizare), cota din
cheltuielile administrative ale firmei repartizate asupra forei de vnzare etc. Prin trasarea
acestui buget de venituri i cheltuieli se va putea acorda autonomie titularului postului n
fixarea programului de lucru, stabilirea unor standarde privind cheltuielile cu autoturismele,
pe care le au la dispoziie agenii, stabilirea unor prime suplimentare pentru ageni, pentru
realizri care nu sunt legate direct de nivelul vnzrilor. Se va exercita un control periodic
privind ncadrarea n bugetul de venituri i cheltuieli trasat, fiind stabilite precis
responsabilitile supervizorului pentru nerealizarea obiectivelor. De asemenea, se impune
creterea autoritii supervizorului n luarea deciziilor de angajare, concediere, transferare,
acesta influennd pozitiv autoritatea global pe care o are asupra agenilor de vnzri.
Trecerea unor responsabiliti spre supervizor ar simplifica foarte mult controlul
exercitat de directorul zonal de vnzri, care ar ctiga timp pentru ndeplinirea celorlalte
sarcini de management.
Aceast sporire important a autonomiei ar avea un efect motivaional foarte puternic
i, n acelai timp, ar putea asigura o recompensare mai adecvat a postului pentru
performanele superioare
48
Feed-backul intrinsec i extrinsec recepionat de post este foarte puternic, datorit
timpului scurt ntre luarea unei decizii i apariia rezultatelor i a contactelor strnse cu agenii
de vnzri i directorul zonal de vnzri. Credem c ar fi eficient o regndire a postului, n
care s
arietatea sarcinilor aferente postului i gradul de solicitare a talentelor i abilitilor
rm descrierii postului, principalele sarcini de
munc sunt legate de vnzarea propriu-zis, activitatea i rezultatele muncii fiind apreciate
aproap

de schimbare a acestei imagini sunt foarte mici, n ceea ce privete
reproie
rii creditelor. Creterea autonomiei implic i un
transfe
ioare nu aduc de cele mai
multe o


se regseasc schimbrile menionate anterior (apar modificri att la nivelul descrierii
sarcinilor de munc, ct i la cel al responsabilitilor postului).

III. Postul: Agent comercial (Salesman)

V
titularului se afl la un nivel mediu. Confo
e exclusiv prin indicatori cantitativi legai de volumul vnzrilor. Aceasta face ca
postul s nu solicite la un nivel maxim aptitudinile titularului, practic acesta fiind axat doar pe
derularea de succes a actului de vnzare. Limitarea diversitii sarcinilor aduce o anumit
monotonie n executarea sarcinilor de munc, ceea ce duce la scderea motivaiei. O variant
de rezolvare a acestei probleme este luarea n considerare n aprecierea rezultatelor a acestor
activiti care se regsesc n fia de post (activiti de merchandising, activiti de recuperare a
creditelor restante, modul de ntocmire a rapoartelor, modul de ntreinere a autoturismului din
dotare), dar crora nu li se acord importan pentru c nu exist responsabiliti clar
delimitate aferente lor. n concluzie, considerm c este necesar o mbogire a postului, care
se va concretiza n noi responsabiliti, aceasta simultan cu procesul de cretere a autonomiei
atribuite postului.
Identitatea sarcinilor de munc este la un nivel ridicat, titularul postului avnd o
imagine clar asupra caracterului concret al muncii, procesul de vnzare constituind un model
complet al muncii.
Impactul postului este limitat i este posibil ca titularul postului s recepioneze
negativ, din punct de vedere motivaional, faptul c semnificaia postului este redus.
Posibilitile firmei
ctarea postului, datorit caracteristicilor muncii n domeniul vnzrilor, firma avnd
varianta ca n cadrul cursurilor de pregtire organizate s includ cursuri, care s sublinieze
importana muncii agentului de vnzri.
Autonomia acordat postului este la un nivel minim. Una dintre problemele sensibile
date de specificul activitilor de vnzare este nivelul autonomiei, care ar trebui atribuit
agentului de vnzri n domeniul acord
r al responsabilitii de la supervizor ctre agentul de vnzri, conform procesului,
desfurat n firmele moderne, de trecere a unor responsabiliti de la managementul de nivel
superior ctre managementul de nivel mediu i nivel de execuie.
La nivelul postului se manifest un feed-back puternic, att intrinsec, ct i extrinsec.
Totui, n cazul unor activiti care nu in de procesul efectiv de vnzare, cum ar fi
promovarea vnzrilor prin marchandising, performanele super
ri un rspuns corespunztor din partea superiorilor.
Considerm c n momentul de fa nu este necesar un proces complet de reproiectare
a postului, fiind necesare anumite corecturi, precizarea clar a unor responsabiliti i
delimitarea acestora ntre posturi.
49
STUDI
Factorii de evaluare a posturilor
ii TOPBELE PLUS SRL se va face utiliznd
autonomia postului, responsabilitile de supervizare i
e n funcie de punctajul acordat pentru fiecare factor, prin
l dintre nivelurile corespunztoare fiecrui subfactor. La
concur
I. Com
prin intermediul a doi subfactori.
ubfactorul A: Rezolvarea problemelor: gradul pn la care un post solicit
e a lua decizii, efectuarea unor cercetri i creativitate pentru a
realiza
sete. Sarcinile de munc sunt repetitive sau de
au pentru a interpreta politicile de munc i/sau pentru analiza n
ndepli
Gradul 3. Postul solicit raionamente i/sau analize pentru abordarea
sarcinil
. Postul solicit raionamentul pentru a crea, a formula i a evalua
implem

l B. Autonomia: gradul de supraveghere (modul de supraveghere) sau de
ndrumare asup
unc.
Gradul 2. Postul primete o supraveghere permanent i indicaii n munc.
eral.
Postul
i direcionare doar n situaii
deoseb
r unui segment
major al firmei.
U DE CAZ REZOLVAT:
Evaluarea posturilor utiliznd metoda punctelor.
Evaluarea posturilor n cadrul societ
4 factori: complexitatea postului,
cerinele (specificaiile) postului.
Evaluarea postului se fac
ncadrarea fiecrui post n unu
ena celor dou niveluri ale subfactorilor n tabel se gsete punctajul obinut de postul
studiat.

plexitatea postului
Acest factor msoar raionamentul, creativitatea i resursele solicitate pentru
ndeplinirea sarcinilor ataate unei poziii i gradul de control n ndeplinirea acestora. Este
msurat
S
raionamentul, capacitatea d
sarcinile de munc.
Gradul 1. Postul necesit dexteriti fizice n ndeplinirea sarcinilor de munc.
Raionamentul este minor sau lip
rutin.
Gradul 2. Poziia necesit raionament pentru urmrirea metodelor de munc
i a procedurilor i/s
nirea sarcinilor de munc. Sarcinile de munc sunt mai complexe dar repetitive
i intercorelate.
or de munc i recomandarea cursurilor de aciune acolo unde nu exist
precedente. Sarcinile de munc sunt variate i de obicei sunt circumscrise unei singure
discipline.
Gradul 4
entarea politicilor, firmei, a obiectivelor i capacitatea de sistematizare n
analizarea diversitii activitilor organizaiei.
Subfactoru
ra unui post sau libertatea dat postului n realizarea sarcinilor de munc.
Gradul 1. Postul primete o supraveghere permanent i indicaii n munc.
Nu exist libertate n abordarea metodelor de m
Postul are un grad mare de libertate n selectarea metodelor de munc.
Gradul 3. Postul primete o supraveghere i direcionare cu caracter gen
are deplin autonomie n ndeplinirea obiectivelor.
Gradul 4. Postul primete supraveghere
ite i din partea managementului de nivel superior. Postul are deplin libertate
pentru a realiza i/sau dezvolta strategii pentru realizarea obiectivelo
50
II. Impactul
pentru

respons
. Postul creeaz responsabiliti pentru ndeplinirea unor sarcini de
deplinirea unor sarcini de
unc cu impact indirect asupra firmei. Munca aferent postului ajut (este un suport
ucerii firmei. Rezultatele muncii au un impact
semnifi
nducerii firmei.

pentru au un impact diorect
asupra activit
Gradul 2. Postul are un impact direct limitat asupra realizrii activitilor
portant asupra ndeplinirii activitilor
firmei
are un impact direct asupra realizrii activitilor din afara
mediul
III. Responsa
ile de supervizare ale unui post asupra altor posturi.
Este evaluat n
upraveghere.
Supervizarea funcional este delegat unui post, dac acesta are responsabilitatea pentru
delor de munc utilizate de celelalte
posturi
t unui post, dac acesta are responsabiliti pentru
recoma darea/aprobarea tuturor aciunilor personalului supervizat i pentru evaluarea
acestui
organizaional. Acest factor msoar influena postului i contribuia sa
activitatea firmei. Este evaluat n termenii a doi subfactori.
Subfactorul A: Impactul intern. Acest element arat scopul i nivelul
abilitii aferent sarcinilor de munc asociate unui post.
Gradul 1
munc cu impact limitat asupra firmei.
Gradul 2. Postul creeaz responsabiliti pentru n
m
pentru alte posturi, care au impact n ndeplinirea scopurilor i obiectivelor
organizaiei).
Gradul 3. Postul este rspunztor pentru activitatea unui departament sau a
operaionalizrii unor directive ale cond
cativ n realizarea scopurilor i obiectivelor organizaiei.
Gradul 4. Postul este rspunztor pentru realizarea scopurilor i obiectivelor
prin intermediul activitii mai multor departamente i a operaionalizrii unor
directive ale co
Subfactorul B: Impactul extern. Acesta msoar influena postului i contribuia sa
programele, politicile, serviciile i sistemele operaionale, care
ilor firmei n afara mediului local.
Gradul 1. Postul nu are un impact direct asupra realizrii activitilor firmei
din afara mediului local.
firmei din afara mediului local. Impactul extern este limitat la acordarea de sprijin
pentru alte posturi, care servesc direct filialelor companiei din afara sectorului local.
Gradul 3. Postul are o influen im
n afara mediului local.
Gradul 4. Postul
ui local. Postul lucreaz direct cu filialele firmei pentru a trasa, a dezvolta i a
executa programe, servicii i sisteme operaionale n cadrul organizaiei.

bilitile de supraveghere/supervizare
Factorul msoar responsabilit
termenii a doi subfactori.

Subfactorul A: Tipul de supervizare. Exist dou tipuri eseniale de s
determinarea sarcinilor de munc, prioritilor i meto
. Postul nu are responsabilitate pentru determinarea performanelor n munc.
Supravegherea administrativ este delega
n
a.
Gradul 1. Postul nu are responsabiliti de supervizare asupra altor posturi.
Gradul 2. Postul exercit o direcionare a muncii altor posturi, dar nu
supervizare funcional.
51
Gradul 3. Postul exercit o supervizare funcional.
Gradul 4. Postul exercit o supervizare administrativ asupra altor poziii.

Subfac let
de lucru superv
nu supervizeaz nici un salariat.
ai.
Gradul 4. Postul supervizeaz ntre unsprezece i douzeci de salariai.
IV. Cerinele are, cunotin-ele necesare
pentru a nde aferente unui post,
ctigate prin e

Subfac cesare
acumul rii prin educaie, nvmnt sau o experien de munc echivalent.
sau specializate pentru
deplinirea sarcinilor.
plinirea sarcinilor.

ena. Msoar nivelul minim de experien de munc necesar
pentru a realiz
l necesit un minim de mai puin de 6 luni de experien de
munc
it un minim de 6 luni pn la un an de experien de
unc n domeniu.
Analiz
acestor entele specifice metodei punctelor pentru fiecare caz n parte.
Prezent
pentru

torul B: Salariaii supervizai. Numrul total de salariai cu program comp
izai de un post (aflai n relaii de subordonare).
Gradul 1. Postul
Gradul 2. Postul supervizeaz ntre unul i trei salari
Gradul 3. Postul supervizeaz ntre patru i zece salariai.
Gradul 5. Postul supervizeaz mai mult de douzeci i unu de salariai.

postului. Factorul evalueaz minimul de calific
plini n mod satisfctor sarcinile i responsabilitile
ducaie-nvmnt sau prin experien de munc.
torul A: Nivelul de cunotine. Msoar nivel minim de cunotine ne

Gradul 1. Postul solicit cunotine de baz de scris i citit pentru ndeplinirea

sarcinilor.
Gradul 2. Postul solicit cunotine tehnice
n
Gradul 3. Postul necesit cunotine avansate a unor aptitudini tehnice pentru
ndeplinirea sarcinilor.
Gradul 4. Postul necesit cunotine la nivel de expert asupra unor tehnici
pentru nde
Subfactorul B: Experi
a sarcinile i responsabilitile aferente unui post.
Gradul 1. Postu
n domeniu.
Gradul 2. Postul neces
m
Gradul 3. Postul necesit un minim de unul pn la doi ani de experien de
munc n domeniu.
Gradul 4. Postul necesit un minim de doi pn la patru ani de experien de
munc n domeniu.
nd coninutul fielor celor trei posturi, se poate face n continuare evaluarea
a, innd cont de elem
m, spre exemplificare, modul de evaluare i de stabilire a punctajului total
posturile respective.





52
Evaluarea postului Manager zonal de vnzri

I. Complexitatea postului
A. Rezolvarea
problemelor
B. Autonomia
Nivel 1 2 3 4
1 20 35 50 70
2 61 95 115 75
3 10 135 156 2 117
4 143 160
210
180

. Impactul organizaional
A. Impactul intern . Impactul extern
II
B
N l ive 1 2 3 4
1 10 25 40 55
2 25 40 55 70
3 42 72 87 57
4
5
89 104
9
74

III. Responsabilitile de supraveghere
A. Tipul de supervizare B. Salariaii supervizai
1 2 3 4 5
0 2 4 66 88 2 4
25 7 6 91 13 4 9 1
50 94 116 138 72
141 163 75 97 119

IV. Cerinele postului
A. Impactul intern B pactul extern . Im
Nivel 1 2 3 4
1 10 25 40 55
2 25 40 5 70 5
3 42 57 72 87
4 59 89
104
74


Director zonal de vnz
complexitatea postul 201
im ctul organizaio 59
responsabilitile de supraveghere ale postului 163
Cerinele postului 104
527



ri:
ui
pa nal
total
53
Evaluar

I. Complexitatea postului
A. Rezolvarea
problemelor
B. Autonomia
ea postului Supraveghetor de vnzri
Nivel 1 2 3 4
1 20 35 50 70
2 61
75
95 115
3 10 135 156 2 117
4 143 160 80 201 1

. Impactul organizaional
A. Impactul intern Impactul exte
II
B. rn
N l ive 1 2 3 4
1 10 25 40 55
2 25 40 55 70
3
42
57 72 87
4 5 89 104 9 74

III. Responsabilitil e supravegher
A. Tipul de supervizare B. Salariaii supervizai
e d e
1 3 4 5 2
0 2 44 66 88 2
25 7 69 91 3 4 11
50 94 116 72 138

141
163 75 97 119

IV. Cerinele postului
A. Nivel de
cunotine
Experie

B. n
Nivel 1 2 3 4
1 10 25 40 55
2 25 40 55 70
3 42 72 87
57
4 59 74 104 89

Director zonal de vnz :
= complexitatea pos
ri
tului 117
= l impactul organizaiona 42
= responsabilitile de supraveghere ale postului 141
57 = cerinele postului
= total
357
54
Evaluarea postului Agent de vnzri

lui
A. Rezolvarea
p
I. Complexitatea postu
B. Autonomia
roblemelor
Nivel 1 2 3 4
1 20 35 50 0 7
2
61
75 95 115
3 10 135 156 2 117
4 14 180 201 3 160

II. Impactul organizaional
A. Im B. Impactul extern pactul intern
Nivel 1 2 3 4
1
10
25 40 55
2 25 40 55 70
3 42 57 72 87
4 5 89 104 9 74

de supraveghere III. Responsabilitile
A. Tipul de supervizare ii supervizai B. Salaria
1 3 4 2 5

0
2 44 66 2 88
25 7 69 91 4 113
50 2 94 116 7 138
141 163 75 97 119

IV. Cerinele po
A. Nivel de cuno ne B.
stului
ti Experien
Nivel 1 2 4 3
1 10 25 55 40
2 25
40
70 55
3 42 57 87 72
4 59 89 104 74

D r zonal d irecto e vnz
= plexitatea postu
ri:
com lui 6
= pactul organizaio
1
im nal 1
= ile de supraveghere ale postului
0
responsabilit 0
40 = cerinele postului
= total
1

11
55