Sunteți pe pagina 1din 72

Capitolul XI

Homo sum: humani nihil a me alienum puto*




Infuene ale culturii i
managementului din Uniunea
European, Japonia, Statele Unite ale
Americii, China, rile islamice i rile
Americii Latine asupra culturii i
managementului organizaiilor din
om!nia



CUPRINS
11.1 Metodologia de realizare a transferului internaional
de cunotine manageriale
11.2 ncadrarea culturii i a managementului organizaiilor
din Romnia n abordarea managementului structurilor
multiculturale elaborat de Geert Hofstede
11. ncadrarea culturii i a managementului organizaiilor
din Romnia n abordarea diferenelor culturale elaborat de !ons
"rom#enaars
11.$ %n&uene ale culturii i managementului din 'niunea
(uro#ean) *a#onia) +tatele 'nite ale ,mericii) -.ina) rile
islamice i rile ,mericii /atine asu#ra culturii i managementului
organizaiilor din Romnia

*
Le Petit Larousse compact 2005, 100e dition, Paris, 2004, p. XVII-XXXII
Management comparat


OBIECTIVE
0 Prezentarea metodologiei de realizare
a transferului internaional de cunotine manageriale
0 Prezentarea particularitilor rezultate
din ncadrarea culturii
i a managementului organizaiilor din Romnia n
abordarea managementului structurilor multiculturale
elaborat de Geert Hofstede
0 Prezentarea particularitilor rezultate din ncadrarea culturii
i a managementului organizaiilor din Romnia n abordarea
diferenelor culturale elaborat
de ons !rompenaars
0 "esizarea celor mai adec#ate elemente
de management utilizate cu succes
n organizaii din rile membre ale $niunii %uropene&
'aponia& "tatele $nite ale (mericii& )hina& rile islamice& i din
rile (mericii *atine posibil de utilizat& n mod performant& n
managementul organizaiilor din Romnia
0 Prezentarea modului n care se
recomand
s se realizeze adoptarea i adaptarea reciproc a
cunotinelor manageriale din organizaii din rile membre ale
$niunii %uropene& 'aponia& "tatele $nite ale (mericii& )hina& rile
islamice& rile (mericii *atine
CONCEPTE PREZENTATE
1 +etodologie de realizare a transferului
internaional de cunotine manageriale
1 (daptare a cunotinelor manageriale
la speci,cul cultural-istoric
1 (daptare a cunotinelor manageriale
la speci,cul socio-economic
1 .n/uene ale culturii
1 .n/uene ale managementului



PROBLEME ABORDATE
2




2







2



2
)aracterizarea conte0tului cultural-istoric romnesc i a
managementului organizaiilor din Romnia prin prisma
abordrii managementului structurilor multiculturale
elaborat de Geert Hofstede
)aracterizarea conte0tului cultural-istoric romnesc i a
managementului organizaiilor din Romnia prin prisma
abordrii diferenelor culturale elaborat de ons
!rompenaars
Prezentarea metodologiei de realizare a transferului
internaional de cunotine manageriale
Prezentarea unor in/uene ale culturii i
managementului organizaiilor din rile membre ale $niunii
%uropene& 'aponia& "tatele $nite ale (mericii& )hina& rile
islamice sau din rile (mericii *atine asupra culturii i
managementului organizaiilor din Romnia
11.1 Metodologia de realizare a transferului internaional
de cunotine manageriale


Transferul internaional de cunotine manageriale reprezint unul
dintre scopurile eseniale ale managementului comparat internaional.
Acesta se realizeaz n mod constant, i const att din elemente
conceptuale sau de natura instrumentelor manageriale, dar i din proceduri
concrete de realizare a acestui transfer, care iau forma binecunoscut a
metodologiilor.
Utilitatea conceperii unei metodologii unitare i general valabile -
admind totui necesitatea particularizrii acesteia la unele condiii concrete
- este evident.
O. Nicolescu propune o astfel de metodologie pe care o prezentm n
continuare, dup o necesar adaptare impus de cerinele acestui capitol, care
abordeaz, n fond, influenele managementului practicat n diverse ri, regiuni
geografice sau economice asupra culturii i managementului organizaiilor din
omnia !"#.
$etodologia de realizare a transferului internaional de cunotine
manageriale cuprinde mai multe etape, pe care le prezentm n
continuare.
? Stabilirea precis a necesitilor de transfer internaional de
cunotine manageriale pentru ara, societatea, cultura sau
organizaia analizat. Aceste necesiti se pot detalia, prin defalcarea
acestora pe funcii ale managementului pe care le vizeaz, pe subsisteme
componente ale sistemului de management sau pe funciuni ale
organizaiei. %ecesitile se pot reine sub forma unor instrumente
manageriale concrete, de natura sistemelor, metodelor sau a te&nicilor de
management, fie sub forma unor e'emple de succes pentru alte ri,
societi, culturi sau organizaii, fie sub forma unor modaliti concrete de
transfer, fie prin forme mi'te, rezultate prin combinarea celor de(a
prezentate. )or rezulta necesiti de transfer care pot fi satisfcute n
condiiile conte'tuale date, precum i, n mod inevitabil, necesiti de transfer
care, cel puin pentru moment, din diferite motive, nu vor putea fi satisfcute
n mod performant.
? Cuantificarea posibilitilor reale de transfer internaional de
cunotine
manageriale n ara, societatea, cultura sau organizaia analizat. *n
aceast etap se analizeaz separat cele dou categorii de necesiti de
transfer internaional de cunotine manageriale care au fost sesizate i
grupate n etapa precedent. +entru cele care pot fi relativ uor satisfcute
se pot identifica acele fore care pot reprezenta aspecte favorizante,
respectiv forele care se constituie n aspecte defavorizante pentru un
transfer internaional de succes de cunotine manageriale. ,u aceast
ocazie, se vor cuantifica i resursele necesare precum i unii factori c&eie
de care poate depinde n mod decisiv transferul. *n ceea ce privete
necesitile de transfer care pentru moment nu pot fi realizate, se pot
preciza motivele i eventual se poate realiza o ealonare a acestora pe mai
muli ani, pentru a se identifica uor i corect momentul n care i aceste
necesiti de transfer vor putea deveni realitate.
? Preluarea i adaptarea elementelor propuse pentru transferul
internaional de cunotine manageriale la specificul rii, societii,
culturii sau organizaiei pentru care au fost selectate. *n aceast etap
trebuie acordat atenia necesar culturii naionale sau de organizaie, care
poate s faciliteze, s frneze sau c&iar s interzic transferul internaional
de cunotine manageriale. -'ercitarea corect i integral a funciilor
culturii reprezint un factor c&eie n aceast etap, iar adesea este necesar
modificarea unor modaliti de manifestare a culturii pentru a se putea
realiza transferul. .i variabilele culturale, adic elementele care o determin
i o influeneaz, vor fi analizate atent n raport cu elementele reinute
pentru transfer. Acceptul managementului de nivel mediu i mai ales
superior este esenial n aceast etap, ceea ce face ca elementele
transferate s fie repartizate spre realizare, monitorizare, evaluare i control
managerilor, n funcie de domeniul de competen al acestora.
? Sensibilizarea deintorilor de interese n legtur cu transferul
internaional de cunotine manageriale care se deruleaz i
pregtirea acestora pentru a accepta modificrile care se vor produce. *n
aceast etap trebuie definite n mod concret aciunile care trebuie
ntreprinse n vederea sensibilizrii i pregtirii fiecrei categorii de deintori
de interese. /rept urmare a realizrii unui transfer internaional reuit de
elemente manageriale, relaiile cu deintorii de interese se modific,
adesea, n interesul ambelor pri.
? Aplicarea atent, riguroas a elementelor care au reprezentat
coninutul transferului internaional de cunotine manageriale. Aceast
etap este una comple' i dificil, deoarece presupune operarea
unor modificri semnificative n mentalitatea, gndirea, deciziile, aciunile,
comportamentul fiecrei categorii de deintori de interese i mai ales a
celor interni - salariai, manageri, acionari. euita acestei etape este
asigurat de stabilirea unor msuri concrete de punere n practic a
transferului internaional de cunotine manageriale, att de bine pregtit n
etapele precedente. 0e pot stabili aciuni concrete necesare, persoane
implicate n calitate de responsabil i1sau e'ecutant, termene, resurse
necesare. 0uccesul transferului depinde n mod decisiv de mai muli factori,
precum2 implicarea permanent, direct a managementului n desfurarea
ntregului proces de transfer3 monitorizarea permanent a fiecrei etape,
subetape sau aciune3 consolidarea sc&imbrilor operaionalizate ca urmare
a transferului prin comunicarea adecvat a acestora, prin training,
regulamente, proceduri.
? Evaluarea rezultatelor transferului internaional de cunotine
manageriale realizat. Aceast etap urmrete ca, prin comparare cu
necesitile de transfer stabilite iniial, s se evidenieze succesul acestuia
sau eventualele abateri, care trebuie corectate n cel mai scurt timp. *n mod
firesc, abaterile pozitive trebuie integrate i valorificate, iar abaterile negative
trebuie eliminate, printr-o aciune concret asupra cauzelor care le-au
generat. /e asemenea, se evideniaz i msurile care pot fi propuse pentru
perfecionarea managerial, ca surs pentru continuarea transferului
internaional de cunotine manageriale.



11.2 ncadrarea culturii i a managementului
organizaiilor din Romnia n abordarea managementului
structurilor multiculturale elaborat de !eert "ofstede


+rezentm n continuare aspectele particulare rezultate din
ncadrarea culturii i a managementului organizailor din omnia n cele cinci
dimensiuni culturale perec&i, specifice abordrii managementului structurilor
multiculturale elaborat de 4eert 5ofstede.
Influene ale culturii i managementului din Uniunea European, Japonia, Statele
Unite ale Americii, China, rile islamice i rile Americii Latine asupra culturii i
managementului organiaiilor din !om"nia

3 *n ceea ce privete dimensiunea cultural
individualism/colectivism, n
om!nia se manifest trsturi specifice ambelor laturi , adic att
elemente specifice individualismului, aprute recent, odat cu
desc&iderea economic i social i cu trecerea treptat la economia de
pia, ct i elemente specifice colectivismului, rezultat al motenirii culturale
i ideologice din ultimii 67 de ani, dar i ca urmare a unei mentaliti
specifice, adesea confundat cu partea negativ a conceptului de balcanism
sau a e'presiei 8popor latin la porile 9rientului, unde totul este luat n
bclie: !$ircea -liade#.
*n acest conte't, tendina spre manifestarea acut a colectivismului
este susinut n omnia de nivelul sczut de dezvoltare economic3 de
mobilitatea social redus, observat c&iar i la tineri, care prefer un loc de
munc sigur, dar prost pltit, i nu au suficient spirit intreprenorial3 de
ponderea relativ redus a clasei de mi(loc3 de e'istena unei structuri
economice inadecvate, n care se menine agricultura ineficient,
tradiional3 de e'istena i conservarea tradiiilor, aspect bun n sine, dar
care reduce ansele ruperii tinerilor de acestea, ntruct au totui un
e'agerat caracter conservator.
+e de alt parte, tendina evident de manifestare a
individualismului, n stadii incipiente, nu numai c nu trebuie negli(at, ci
dimpotriv constatat, apreciat i ncura(at. ;ndividualismul, ca mod de
manifestare a intensitii relaiilor dintre membrii unei colectiviti, este cel
care a generat n ultimii <6 ani n omnia, iniiativ, spirit de ntreprinztor,
progres, venituri mari, tendina de cretere a ponderii clasei de mi(loc,
alctuit, n fond, din ntreprinztori, fermieri, comerciani, profesori, medici,
ingineri, deintori ai unor profesii liberale, transformarea treptat a structurii
economiei, n sensul creterii ponderii serviciilor. *n urmtorii ani aceast
tendin va continua, ntr-un ritm c&iar mai rapid dect cel de pn acum, ca
urmare a influenei manifestate de o multitudine de factori, dintre care i
reinem pe urmtorii2 intrarea n etapa post-tranziiei la economia de pia3
aderarea la structurile europene i nord-atlantice3 modificarea treptat dar
definitiv a mentalitii populaiei, n sensul valorizrii e'emplelor de succes
care merit s fie urmate i nu ponegrite, prin considerarea lor ilicit,
incorect, imoral.
Management comparat


3 *n ceea ce privete dimensiunea cultural
distan mare fa de putere
1 distanta mica fata de putere, in omania se manifesta ,
corespunztor
dimensiunii culturale precedente, de asemenea, trsturi specifice
ambelor
laturi. Astfel, distana mare fa de putere este asociat colectivismului,
iar
distana mic fa de putere este asociat individualismului.
*n acest conte't, distana mare fa de putere se manifest prin
concentrarea informaiilor relevante, mai ales de natur economic, a
bogiei materiale i a puterii = politice, economice sau sociale = doar n
mna celor care formeaz clasa bogat, de altfel e'trem de redus n
omnia din punct de vedere numeric, dar e'trem de solid din punct de
vedere material3 prin dependena e'agerat a copiilor de prini, a
salariailor de proprietari sau manageri3 prin corelarea e'agerat a modului
de rezolvare a problemelor cu dimensiunea i puterea grupului care este
obligat s le soluioneze.
+e de alt parte, se poate afirma c, n omnia, e'ist o tendin
continu spre reducerea distanei fa de putere, ca urmare a constituirii
unor organisme democratice la toate nivelurile i n toate sferele vieii
economice i sociale3 ca urmare a modificrilor produse n sistemul de
nvmnt i al acceptrii ideii de educaie permanent3 ca urmare a
posibilitii pe care o au organizaiile de a influena mediul e'ogen, n scopul
realizrii obiectivelor, dei aceast tendin are i efecte contrare foarte
periculoase, precum poluarea, no'ele industriale, creterea general a
temperaturii medii pe glob, grave dezec&ilibre climatice.
3 *n ceea ce privete dimensiunea cultural
evitarea puternic a
incertitudinii / evitarea redus a incertitudinii, n om!nia se manifest
elemente specifice ambelor laturi ale dimensiunii, ceea ce conduce la
concluzia c evitarea incertitudinii este medie, n ansamblul societii
i economiei romneti.
Astfel, valoarea medie a acestei dimensiuni culturale se manifest
prin urmtoarele elemente2 populaie numeroas, pe un teritoriu nu tocmai
ntins i o medie de circa >? locuitori1@mA 3 religie cretin-ortodo', tolerant,
dar e'trem de puin implicat din punct de vedere social3 un sistem legislativ
nc incomplet, n continu prefacere, generator de instabilitate i de
interpretri tendenioase3 tranziia greoaie de la organizaii de dimensiune
mare spre cele de dimensiune mic i mi(locie3 meninerea
Influene ale culturii i managementului din Uniunea European, Japonia, Statele
Unite ale Americii, China, rile islamice i rile Americii Latine asupra culturii i
managementului organiaiilor din !om"nia
n posturi c&eie la diverse niveluri i n diverse sfere a unor persoane
depite cel puin din punct de vedere biologic, deloc desc&ise progresului,
conservatoare pn la e'trem3 rolul predominant al negocierii n afaceri ca i
n viaa public i politic3 preocuparea slab pentru valorificarea rolului
important al previziunii3 acceptarea elementelor perturbatorii, consecin a
utilizrii sporadice a modelrii economice3 utilizarea rar, ca e'cepie, a
strategiilor i a politicilor manageriale.
3 *n ceea ce privete dimensiunea cultural
feminitate/masculinitate, n
om!nia se manifest , ca urmare a precedentelor dimensiuni
culturale, n
mod dominant, trsturi specifice masculinitii.
Aceasta este, n fond, o
tendin larg rspndit n -uropa, mai ales n rile latine i n rile
situate n sudul continentului, iar ara noastr nu are cum s nu fie
influenat n sensul acutizrii modalitilor de manifestare a masculinitii.
/intre acestea reinem cteva pe care le considerm relevante pentru
omnia2 diferenierea clar a rolurilor distribuite n viaa economic i
social femeilor, respectiv brbailor B ponderea sczut a femeilor n
organismele politice, procentul redus de femei ntreprinztor, proprietar de
afacere sau manager3 B preocuparea ostentativ pentru reuit material,
manifestat att la femei ct i la brbai3 durata e'agerat a zilei, respectiv
a sptmnii de lucru pentru proprietari i manageri, generat adesea de
lipsa de ncredere n salariai sau n organismele statului3 tendina spre
independen a tinerilor, care ncep pe cont propriu afaceri, de multe ori de
succes3 ambiia uneori e'agerat de a construi imperii economice doar
pentru a ncnta sau umili concurena3 considerarea muncii ca singur scop
n via.
3 *n ceea ce privete dimensiunea cultural viziune
asupra timpului, n
om!nia se manifest , ca de altfel pe ntregul continent, cel puin
prin
comparaie cu Asia de 0ud--st, o tendin constant i fr abatere
de
abordare a fenomenelor economice i sociale pe termen
scurt , ceea ce
pentru omnia mbrac urmtoarele forme de manifestare2 sunt
preferate rezultatele obinute pe termen scurt, dac se poate c&iar imediat,
fr preocuparea pentru perenitatea afacerii sau a iniiativei3 preocuparea
pentru crearea i meninerea unei imagini publice bune, c&iar dac este
fals3 preocuparea pentru cunoaterea i comunicarea propriului punct de
vedere, a propriului adevr3 preocupare mai degrab redus pentru
Management comparat


economisire i mai degrab ridicat pentru consum3 respectul pentru
tradiii, c&iar dac acestea se opun uneori progresului3 preocuparea pentru
consolidarea cu orice pre a poziiei ierar&ice i meninerea acesteia ct mai
mult timp cu putin3 preocuparea pentru ceea ce este actual, prezent, la
mod, n dauna unor elemente perene, mult mai autentice din punct de
vedere cultural.
*n concluzie, aspectele particulare constatate pentru omnia sunt
parial specifice, fiind generate de conte'tul specific rii noastre, parial
asemntoare cu cele observate n unele ri latine din -uropa sau din
sudul continentului.


11.# ncadrarea culturii i a managementului
organizaiilor din Romnia n abordarea diferenelor culturale
elaborat de $ons %rompenaars


*n continuarea paragrafului precedent, pentru a observa i analiza
elementele comune celor dou abordri culturale, dar mai ales elementele
de difereniere i de completare reciproc a acestora, prezentm
ncadrarea
culturii i a managementului organizaiilor din om!nia corespunztor
celor
trei elemente B relaiile dintre oameni, concepia asupra timpului i
relaiile
omului cu natura B, respectiv celor
apte dimensiuni culturale aa cum au
fost acestea definite de Cons Trompenaars.
? "imensiunea cultural universalism/particularism atest faptul c
n
omnia se manifest trsturi specifice particularismului ,
precum2
plasarea accentului n afaceri ca i n societate mai mult pe relaii,
interese personale, avanta(e imediate i mai puin pe reguli, legislaie,
aspecte formale, corectitudine, moralitate3 modificarea uoar, unilateral a
contractelor, conveniilor, tratatelor, alianelor3 acceptarea concomitent ca
element adevrat, real a mai multor puncte de vedere, ceea ce nu poate fi
corect n lumea afacerilor, ca i n societate3 e'agerarea rolului relaiilor n
toate domeniile vieii economice i sociale.
? "imensiunea cultural individualism1colectivism confirm faptul c
n
omnia se manifest cu precdere, c&iar dac se mai menin i unele
elemente specifice colectivismului,
trsturi specifice individualismului ,
precum urmtoarele2 utilizarea frecvent n discuii a termenului eu,
semnificnd putere, autoritate, interese, nencredere n ceilali3 adoptarea
Influene ale culturii i managementului din Uniunea European, Japonia, Statele
Unite ale Americii, China, rile islamice i rile Americii Latine asupra culturii i
managementului organiaiilor din !om"nia
deciziilor, cel mai adesea prin reprezentani, i nu prin dezbateri
autentice de idei3 asumarea de obiective n mod individual i mai puin n
grup, dei uneori realizarea acestora poate fi mai facil prin consultarea unui
numr mai mare de persoane3 petrecerea timpului liber i a vacanelor
individual sau n familie, c&iar dac se prefer, pentru aceasta, zone
aglomerate, unde ansa de a fi vzut i reinut este mai mare, iar adesea
acesta este sensul vacanei.
? "imensiunea cultural manifestare n mod afectiv sau neutru a
tririlor
i emoiilor demonstreaz pentru omnia caracterul dominant al
manifestrilor de natur afectiv, emoional . Acest fapt se e'plic
prin2
e'teriorizarea e'agerat, i la necaz, dar i la bucurie, a
sentimentelor, emoiilor, tririlor3 completarea comunicrii verbale, formale,
concise cu elemente specifice comunicrii non-verbale i para-verbale3
comunicare declamativ, dramatic i nu particularizat la obiect, la conte't.
? "imensiunea cultural atitudine fa de alii i formalizare a
relaiilor n
mod specific sau difuz atest pentru omnia caracterul evident al
caracterului difuz , manifestat prin2 comportament evaziv, ambiguu,
indecis, sc&imbtor, dar cu tact, cu rbdare3 manifestarea moralitii
i a eticii n afaceri doar ca e'cepie, n funcie de conte't i de interese3
abordarea problemelor de la general spre particular, cu pai mici, dar siguri,
pentru a se a(unge la obiectivul urmrit.
? "imensiunea cultural care studiaz tipul de statut demonstrat de
o
persoan B c!tigat sau atribuit B permite
constatarea faptului c n
omnia predomin statutul atribuit , din pcate i nu cel ctigat.
Asociat
celorlalte dimensiuni culturale, statutul atribuit, ca dimensiune
cultural semnific faptul c2 titlurile sunt foarte importante, iar utilizarea lor
este e'cesiv n cadrul organizaiilor3 respectul superiorilor este obinut ca
urmare a supunerii, mai degrab dect ca rezultat a performanelor3 tendina
proprietarilor i a managerilor de a nu acorda anse egale tuturor salariailor,
ci n corelaie cu elemente de natur subiectiv, discutabile.
? "imensiunea cultural atitudine fa de timp # timp perceput
secvenial,
respectiv timp perceput sincron - evideniaz
pentru omnia perceperea
timpului n mod sincron , fapt demonstrat de urmtoarele elemente2
realizarea concomitent, c&iar dac nu n mod performant, a dou
sau a mai multor activiti, dei n mod evident, realizarea lor succesiv ar fi
fost mai adecvat3 caracterul apro'imativ al ntlnirilor de afaceri ca i al
Management comparat


negocierilor3 apelarea e'cesiv la relaii, n locul apelrii la instituii, n
vederea rezolvrii unor probleme personale sau de afaceri3 planificarea
ntlnirilor n funcie de poziia ierar&ic n organizaie i nu n funcie de
relevana profesional a celor vizai.
? "imensiunea cultural care studiaz relaiile omului cu natura i
deci
caracterul de dominare, respectiv de comuniune cu natura, confirm
pentru omnia caracterul predominant de stp!nire, de dominare,
de
control al naturii de ctre societate, organizaie sau c$iar de ctre fiecare
dintre noi, n calitate de cetean sau de salariat. Atitudinea fa de
natur este agresiv, de utilizare a tuturor resurselor acesteia, fr a
se acorda atenia necesar resurselor greu regenerabile sau celor
neregenerabile3 atenia proprietarilor de organizaii ca i a managerilor este
concentrat e'clusiv asupra propriului interes, fr a se acorda atenia
necesar deintorilor de interese3 scparea de sub control a mediului
e'ogen este privit ca deosebit de grav, dar nu se intervine n manier
previzional, anticipativ.
*n concluzie, n mare msur, aspectele particulare prezentate ca
fiind caracteristice pentru omnia sunt asemntoare celor observate
pentru ma(oritatea rilor latine din -uropa. ,u toate acestea, e'ist i
elemente de difereniere, generate de numeroi factori conte'tuali.



11.& 'nfluene ale culturii i managementului din (niunea
)uropean* +aponia* ,tatele (nite ale -mericii* ./ina* rile islamice
i rile -mericii 0atine asupra culturii i managementului
organizaiilor din Romnia


+entru omnia prezint ma'im importan, n momentul actual, al
integrrii n structurile europene i nord-atlantice, al nc&eierii ndelungatului
proces de tranziie la economia de pia, al nc&eierii privatizrii i
restructurrii economiei,
realizarea unui
performant i permanent transfer de cunotine manageriale
,precum i valorificarea avanta(elor oferite de preluarea n
management, la nivel macrosocial, al instituiilor statului de drept, dar i la
nivel microeconomic a unor instrumente manageriale utilizate de(a cu succes
n ri din Uniunea -uropean, n Daponia, n 0tatele Unite ale Americii, n
,&ina, n ri islamice sau n ri din America Eatin.
Influene ale culturii i managementului din Uniunea European, Japonia, Statele
Unite ale Americii, China, rile islamice i rile Americii Latine asupra culturii i
managementului organiaiilor din !om"nia
ealizarea acestui transfer nu este nici obligatorie, nici nsoit
ntotdeauna de reuit, nici uor de realizat, nici convenabil din punctul de
vedere al resurselor solicitate. -'periena altor ri care au apelat intens i
constant la valenele culturale, sociale i economice ale sale demonstreaz
c i organizaiile din omnia pot intui faptul c necesara mbuntire a
performanelor economice se poate lesne realiza prin intermediul identificrii
i prelurii unor elemente de management utilizate cu succes n ri i
economii dezvoltate i eficiente.
Transferul de cunotine manageriale din alte ri n organizaii din
omnia poate fi gndit n aa fel nct s contribuie fie la realizarea mai
eficient a funciilor managementului, fie la o mai bun proiectare i
funcionare a sistemului de management n ansamblu sau a unor
componente ale acestuia. Astfel este necesar analiza atent att a
necesarului de transfer de cunotine manageriale, ct i a elementelor care
vor fi supuse transferului propriu-zis. *n continuare ne propunem s
prezentm, n mod concret, posibile instrumente manageriale practicate n
alte ri care pot reprezenta influene ale unor culturi sau practici
manageriale asupra culturii i managementului organizaiilor din omnia.


11.4.1 Influene ale culturii i managementului din Uniunea
European asupra culturii i managementului organizaiilor din
Romnia


Uniunea -uropean, grupare economic, social, politic i cultural
alctuit din A? de ri, crora urmeaz s li se asocieze i omnia n anul
A77" reprezint cea mai concret, adecvat i bogat surs de elemente
manageriale care pot fi transferate. /e altfel, c&iar ntre rile membre ale
Uniunii -uropene are loc un permanent transfer, ceea ce conduce la
mbuntirea rapid i continu a performanelor lor economice. ,a urmare
omnia beneficiaz de aceste premise i are
posibilitatea realizrii unui transfer comple'. 1intre elementele
manageriale care pot fi cu uurin i ma2im eficien preluate
reinem2 utilizarea instrumentelor de previziune, precum strategiile
i
politicile, de ctre c!t mai multe organizaii, pentru a atenua impactul
negativ al unor factori con%uncturali& mbuntirea organizrii, prin apelarea
la forme simple i eficiente, cu puine niveluri ierar$ice, cu o pondere
ierar$ic adecvat, cu fie de post i descrieri de funcii bine definite&
comunicarea adecvat, prin creterea rolului comunicrii informale, bazat
Management comparat


pe ncredere reciproc ntre manageri, proprietari i salariai, n
vederea realizrii unui scop comun i nu a mai multor scopuri divergente&
diversificarea instrumentelor motivaionale i utilizarea acestora astfel nc!t
s permit sc$imbarea efectiv a percepiei salariailor fa de rolul pozitiv al
acestora& valorizarea modalitilor formale i informale de evaluare a
personalului din organizaii n scopul creterii gradului de obiectivitate a
procesului de motivare& realizarea unui control a'at mai mult pe rezultate,
dec!t pe modalitile de realizare a obiectivelor repartizate(



11.4.2 Influene ale culturii i managementului din Japonia
asupra culturii i managementului organizaiilor din Romnia


Daponia, cu o economie n care elementele tradiionale se mbin
perfect cu cele moderne i n care economia de pia are aspecte
particulare, rezultate din convieuirea tradiiilor, adesea de sorginte
medieval, cu elemente de economie modern, a reprezentat de circa ?7 de
ani, practic dup nc&eierea celui de-al /oilea zboi $ondial, sursa
principal de transfer de management mondial pentru alte ri. .i pentru
omnia, managementul (aponez reprezint o provocare i o surs de
transfer, dar acesta trebuie realizat cu o atenie deosebit acordat
particularitilor culturale i sociale. /ei multe dintre elementele de
management (aponez pot fi, cel puin la nivel teoretic preluate, doar puine
au anse concrete de
succes n organizaiile din omnia. *n continuare prezentm cte3a
dintre acestea* selectate n funcie de gradul lor de aplicabilitate*
3iteza de transfer i eficiena pe termen mediu i lung ) adoptarea
deciziilor importante n cadrul organismelor participative de
management, mbuntirea comunicrii n cadrul grupurilor din organizaii,
crearea unor posturi de asistent de manager la diferite niveluri manageriale&
combinarea aspectelor de natur profesional cu cele de senioritate n
definirea criteriilor utilizate pentru avansare n ierar$ia organizaional&
realizarea unor programe de integrare efectiv a noilor anga%ai n
organizaii& evaluarea adecvat a personalului, realizat n scopul unei
motivri comple'e& asigurarea pregtirii salariailor prin rotaia pe posturi&
modificarea relaiei dintre management i sindicate, n sensul reg!ndirii
scopului e'istenei organizaiei ca pe unul care trebuie s conduc la
avanta%e pentru ambele categorii de deintori de interese& preocuparea
constant a managementului de nivel mediu i inferior pentru perfecionarea
continu a activitilor desfurate n organizaii(
Influene ale culturii i managementului din Uniunea European, Japonia, Statele
Unite ale Americii, China, rile islamice i rile Americii Latine asupra culturii i
managementului organiaiilor din !om"nia

11.4. Influene ale culturii i managementului din !tatele
Unite ale "mericii asupra culturii i managementului organizaiilor
din Romnia


0tatele Unite ale Americii reprezint, de mult timp, pentru ma(oritatea
rilor, dar i pentru organizaii din ntreaga lume, sursa de inspiraie n
materie de valorificare constructiv a oportunitilor de afaceri i de e'emple
de bun practic managerial n orice domeniu al activitii economice i
sociale. )alorificnd creator e'periena proprie, crend instrumente
manageriale noi i performante, 0tatele Unite ale Americii au reprezentat i
reprezint i astzi o autentic coal de management.
4entru Romnia* transferul de instrumente din managementul
american 3izeaz* n mod prioritar i urmtoarele aspecte5
valorificarea
rolului determinant al ntreprinderilor mici i mi%locii n ansamblul
economiei, formularea unor opiuni strategice performante, care s
reprezinte sursa de inspiraie pentru noile firme, aflate n cretere sau n
e'pansiune& creterea rolului informaiilor relevante i a cunotinelor n
fundamentarea i realizarea activitilor manageriale& sc$imbarea de
mentalitate n ceea ce privete modul n care managementul abordeaz nu
fora de munc, ci resursa uman, n fond cea mai important, dar i cea
mai comple', at!t n ceea ce privete obinerea, dar i utilizarea sa
creatoare& creterea comple'itii activitii manageriale, prin realizarea de
ctre manageri a comple'ului de roluri generat de economia contemporan&
creterea veniturilor managerilor i mai ales a caracterului comple' al
proceselor motivaionale din organizaii& crearea premiselor pentru
constituirea de organizaii suple, capabile s se adapteze rapid, pentru a
valorifica, cel puin pe termen mediu, importante oportuniti de afaceri(


11.4.4 Influene ale culturii i managementului din #$ina
asupra culturii i managementului organizaiilor din Romnia

,&ina reprezint, de mai bine de dou decenii, n egal msur, un
mister dar i un miracol economic. itmul de cretere economic meninut la
cote cuprinse ntre opt i zece procente anual, desc&iderea recent ctre
economiile dezvoltate occidentale, accesul rapid i substanial al capitalului
strin, costurile reduse ale forei de munc, resursele diversificate,
inepuizabile, dar nu performant valorificate, toate acestea asociate unei
Management comparat


mentaliti marcate de colectivism i de supunere, reprezint cteva
dintre argumentele cu care ,&ina se prezint n circuitul mondial de valori
economice. +e plan social progresele fiind mai puin evidente, prezentm n
continuare cteva dintre elementele manageriale specifice ,&inei, care
pot constitui sursele transferului managerial ctre organizaii din
Romnia5 preocuparea pentru creterea rolului educaiei i deci a
personalului bine pregtit din organizaii& asigurarea unei reconversii
rapide i pragmatice a personalului afectat de restructurare economic&
valorificarea tradiiilor, a elementelor de moralitate din viaa privat sau
public n afaceri& crearea premiselor pentru dezvoltarea, n mediul rural,
sau n comunitile locale mici a unor activiti intreprenoriale individuale
sau colective, valorific!nd avanta%ul competitiv local sau al celor care devin
ntreprinztori& desc$iderea spre capitalul strin i spre instrumentele
manageriale pe care le promoveaz companiile strine care creeaz filiale
de producie sau de v!nzare& remodelarea sistemului fiscal, pentru
stimularea iniiativei locale& crearea de alternative economice, n c$iar cadrul
organizaiilor mari& revalorizarea rolului unor sectoare valorificate insuficient,
precum turismul intern, ca modalitate de socializare a personalului din
organizaii(


11.4.% Influene ale culturii i managementului din rile
islamice asupra culturii i managementului organizaiilor din
Romnia

Frile islamice se dezvolt astzi, ca i n urm cu zeci sau sute de
ani, mai degrab pe baza unor precepte induse de religie i deci de ;slam,
prin intermediul ,oranului, dect pe elemente care valorific realitile
economice si sociale contemporane. *n consecin, pentru unii observatori,
acestea par a nu evolua sau par a se dezvolta ca urmare doar a trendului
general, iar pentru alii, ele sunt pe un drum propriu, marcat de lente dar
certe evoluii culturale sau sociale. Aceste evoluii pot fi sesizate doar de
ctre un observator atent, rbdtor, cultivat i informat al fenomenului
islamic. *ntruct cele G6 de ri islamice sunt rspndite pe toate
continentele, dispun de resurse foarte diferite, sunt influenate de vecini cu
putere economic foarte diferit, este dificil s surprindem ct mai comple'
modul n care rile islamice pot induce altor economii, altor societi
elemente manageriale care pot constitui premise ale unui management mai
performant. %e propunem totui s reinem cteva dintre elementele care
pentru organizaiile din omnia pot reprezenta idei de transfer de
cunotine manageriale* precum urmtoarele5 acordarea
unei necesare
Influene ale culturii i managementului din Uniunea European, Japonia, Statele
Unite ale Americii, China, rile islamice i rile Americii Latine asupra culturii i
managementului organiaiilor din !om"nia
atenii negocierii n afaceri, adic ntre organizaii, dar i ntre
v!nztor i cumprtor, n tranzaciile comerciale obinuite& transpunerea n
toate momentele vieii sociale, dar i economice a preceptelor morale, n
cazul rilor islamice, a celor derivate din aplicarea consecvent a
Coranului& creterea importanei acordate dezvoltrii organizaiilor mici, mai
ales din sfera comerului cu amnuntul& valorificarea tradiiilor i
transformarea acestora ntr#o surs infinit de venituri din activiti turistice
propriu#zise sau colaterale acestora& dezvoltarea unor activiti economice,
dar i sociale n zone cu acces dificil, climat e'trem, infrastructur
necorespunztoare& creterea rolului comunitilor locale n stimularea
activitilor economice desfurate de membrii acestora, prin a%utor mutual
i prote%are fa de concurena neloial& aplicarea ferm a reglementrilor,
normelor morale, principiilor religioase cu impact pozitiv sesizabil asupra
afacerilor& respectul pentru munc, dar i pentru activiti sociale, precum
cele pe care le desfoar femeile n gospodrie, n familie sau la nivel
comunitar(



11.4.& Influene ale culturii i managementului
din rile "mericii 'atine asupra culturii i managementului
organizaiilor din Romnia


America Eatin reprezint pentru ara noastr o posibil important
surs pentru un profitabil transfer de cunotine manageriale, bazat pe unele
afiniti de natur cultural, dar i pe interese de natur comercial. /istana
geografic foarte mare dintre omnia i America Eatin impune anumite
condiii, mult specifice, care pot conduce la succesul acestui transfer, iar
distana economic, mult mai redus, ne convinge c transferul poate fi
c&iar reciproc. *n ceea ce privete perioada ultimelor cinci decenii, att
omnia, ct i cele mai multe dintre rile Americii Eatine s-au confruntat cu
efectele negative pe plan economic, social i cultural rezultate din influena
e'ercitat de alte ri, mari puteri economice regionale. Aceste influene au
generat o dezvoltare economic neec&ilibrat, care nu acorda atenia
necesar mediului, educaiei, sc&imburilor economice ec&itabile.
/ependena de e'terior a ngreunat dezvoltarea economic proprie, iar
urmrile sunt prezente i astzi. *mpcarea cu trecutul violent, marcat de
comunism, n omnia, respectiv de dictaturile militare i de aservirea fa
de marile puteri imperialiste, n rile Americii Eatine, este o condiie vital
Management comparat


pentru regsirea ec&ilibrului economic i social i pentru o nou
poziionare a acestora n comerul internaional actual.
1intre elementele specifice managementului practicat n rile
-mericii 0atine* pentru organizaiile din Romnia prezint
importan 2
creterea rolului, recunoscut de societate, al organizaiilor private
mici i mi%locii, care sunt fundamentale pentru formarea i dezvoltarea clasei
de mi%loc& contientizarea importanei strategiei pentru succesul iniiativelor
ntreprinztorilor& utilizarea negocierii n afaceri, dar mai ales a negocierii
ntre partenerii sociali pentru a se putea susine revendicrile economice
fireti& creterea puterii i a influenei sindicatelor n relaia cu organismele
statului& conservarea unor valoroase elemente culturale ancestrale i
adaptarea lor la specificul economiei de pia, pentru a face mai uoar
trecerea spre economia viitorului, dematerializat i n permanent evoluie&
dezvoltarea rapid a unor sectoare economice cu mare potenial
de evoluie, precum este turismul intern cultural i/sau natural#geografic(



A renuna la rom!nism nseamn pentru noi, rom!nii, a
renuna la via, a te refugia n moarte( Sunt oameni care au fcut
asta( "umnezeu s#i ierte* om!nismul, adic organismul i elimin de la
sine( +,ircea Eliade-





"ntre#ri
i pro#leme recapitulati$e


4 Analizai, ntr-o abordare ec&ivalent, rolul
economic i managerial i importana transferului internaional de
cunotine manageriale din managementul organizaiilor din ri membre ale
Uniunii -uropene, Daponia, 0tatele Unite ale Americii, ,&ina, rile islamice,
rile Americii Eatine n managementul organizaiilor din omnia.
Influene ale culturii i managementului din Uniunea European, Japonia, Statele
Unite ale Americii, China, rile islamice i rile Americii Latine asupra culturii i
managementului organiaiilor din !om"nia
4 +articularizai coninutul etapelor metodologiei de realizare a
transferului de cunotine manageriale n cazul realizrii transferului
concret de elemente specifice managementului organizaiilor din ri
membre ale Uniunii -uropene, Daponia, 0tatele Unite ale Americii, ,&ina,
rile islamice n managementul organizaiilor din omnia


Acti$iti aplicati$e


? Adaptai coninutul etapelor metodologiei de realizare a
transferului de cunotine manageriale la conte'tul cultural-istoric, respectiv
socio-economic, n vederea facilitrii realizrii transferului concret de
elemente specifice managementului organizaiilor din rile membre ale
Uniunii -uropene, Daponia, 0tatele Unite ale Americii, ,&ina, rile islamice i
rile Americii Eatine n managementul organizaiilor din omnia.
? ;dentificai, pentru organizaiile din omnia, domenii sau
activiti economice, n general i manageriale, n special, pentru care se
recomand n scopul creterii performanelor transferul de cunotine
manageriale din managementul organizaiilor din rile membre ale Uniunii
-uropene, Daponia, 0tatele Unite ale Americii, ,&ina, rile islamice i rile
Americii Eatine.
? +rezentai elemente specifice managementului organizaiilor din
rile membre ale Uniunii -uropene, Daponia, 0tatele Unite ale Americii,
,&ina, rile islamice i rile Americii Eatine posibil de utilizat n
managementul organizaiilor din omnia. Artai cum trebuie realizat acest
transfer, innd cont de conte'tul cultural-istoric, respectiv socio- economic
din omnia.
Management comparat


Studiu de caz


Cine se aseamn se adun%


-uropa anului A776 se afl ntr-un proces comple' de evoluie i
sc&imbare. $sur a modernitii i a progresului, -uropa se pregtete
pentru a face fa uneia dintre cele mai ample provocri2 e'tinderea Uniunii
-uropene, prin cooptarea n aceast multidimensional uniune a nu mai puin
de dousprezece state, care au demarat de ani buni negocierile pentru
aderare !-stonia, Eetonia, Eituania, +olonia, epublica ,e&, 0lovacia,
Ungaria, 0lovenia, omnia, Hulgaria, $alta, ,ipru#.
Iece dintre acestea au fost integrate n Uniunea -uropean n anul
A77J, iar Hulgaria i omnia sunt pregtite s fac fa acestei provocri,
urmnd s adere n anul A77".
/in diverse motive !raiuni#, de natur istoric !perioada <>J?-<>K>#,
geografic !situarea n zona central a continentului#, economic !structur
relativ asemntoare#, social !populaie bine pregtit din punct de vedere
profesional#, politic !e'istena i funcionarea unor organisme democratice,
alegeri libere, alternane de putere a unor formaiuni politice de diverse
orientri# pentru omnia este important, n opinia noastr, raportarea
!permanent# la celelalte ri din spaiul central european, care depun
eforturi susinute pentru o integrare rapid n Uniunea -uropean. %e
referim aadar la epublica ,e&, Ungaria i +olonia.
+rezentm n continuare ncadrarea managementului i culturii
organizaiilor din cele patru ri n abordarea cultural elaborat de 4eert
5ofstede.
Influene ale culturii i managementului din Uniunea European, Japonia, Statele
Unite ale Americii, China, rile islamice i rile Americii Latine asupra culturii i
managementului organiaiilor din !om"nia
Indi$idualism&colecti$ism


dcinile intense i adnci ale culturilor naionale permit
supravieuirea pentru mult timp a diferenelor dintre ri n ceea ce privete
dimensiunea cultural individualism1colectivism. elaia puternic dintre
venitul naional pe locuitor i individualism este de necontestat. /e altfel,
rile care au atins o anumit dezvoltare economic au remarcat o tendin
cert spre individualism. ,a urmare a unei interesante convergene spre
individualism sub influena dezvoltrii economice accentuate, relaiile dintre
individ i grup sunt diferite n rile pe care le analizm. $ai mult, ele se
modific adesea, mpreun, n sensuri opuse, astfel nct diferenele dintre
ri nu numai c nu rmn nesc&imbate, dar c&iar se accentueaz.



%abel 11.1 'ndi3idualism
Nr. .aracteristici
$
orme
crt.
6ri n care se manifest
.e/ia (ngaria 4olonia Romnia
de
manifestare
predilect
< 9amenii se
ngri(esc de sine i de
propria familie.






A Tinerii gandesc
in termeni de 8eu:.


G /elictul
conduce la vinovie i la
pierderea respectului
celorlali.
' ' ' ' +regtire profesional.
Activiti economice derulate n firme care aparin
familiei 8mari:.
' euita individual este regul. ' ' '
/isociere rapid de cel
care a greit a fotilor 8tovari:.
Management comparat
Nr. .aracteristici
$
orme
crt.
6ri n care se manifest
.e/ia (ngaria 4olonia Romnia
de
manifestare
predilect
J 0copul
educatiei este de a
nva cum s nvei.





? /iploma
mareste venitul
economic
i respectul
fa de persoan.










6 elatia
patron- salariat este un
contract care se
bazeaz pe avanta(
reciproc.



" $anageme
ntul este autocrat.










K 0arcina este
mai important dect
relaia.
' ' ' Eimbi strine de circulaie
internaional cunoscute mai ales de tineri i de
persoane educate.
' ' ' ;mportana titlurilor
tiinifice, !doctor, academician#. %umrul de
studeni n cretere att n ar, ct i n strintate
!universiti de prestigiu#.
' ' ' Ciecare parte i 8apr:
interesul, sub forma unui contract reciproc
avanta(os. ' +onderea mare a deciziilor ind-
ividuale adop- tate la niveluri ierar&ice de vrf,
c&iar i pentru proble- me curente, care pot fi delegate. '
8Ciecare cu bucica luiL: Activitile co- mune sunt rare.
Influene ale culturii i managementului din Uniunea European, Japonia, Statele
Unite ale Americii, China, rile islamice i rile Americii Latine asupra culturii i
managementului organiaiilor din !om"nia
Nr. .aracteristici
$
orme
crt.
6ri n care se manifest
.e/ia (ngaria 4olonia Romnia
de
manifestare
predilect
' ' *nfiinarea de ntreprinderi
<7 -ste de
ateptat ca nimeni s nu
aib o opinie
proprie.




<< olul restrns
al statului n
sistemul
economic.




<A -conomii
bazate
pe interese
individuale.




<G ;deologiile de
libertate individual
predomin asupra celor
de egalitate.
' Eibertatea presei, a ntlnirilor, a e'primrii,
greu dobndi- te. ?7 de ani de comunism. ' ' +rivatizare
accentuat i
de succes. +onderea re- dus a sta- tului n
secto- rul economic. ' ,rearea unei clase foarte
bogate. ;nfluenarea legislativului i
a e'ecutivului.
' ' ' .anse egale
pentru toi. 0timularea iniiativei private.
Management comparat


%abel 11.2 .olecti3ism
Nr. 6ri
crt. .aracteristici
de
manifestare
.e/ia (ngaria 4olonia Romnia
< ;dentitatea
este influenat de
mediul social cruia i
aparin cetenii.
A ,omunicarea in
interiorul
grupului este
intens.
G elatia patron-
salariat este perceput n
termeni morali, ca o
legtur de familie.




J /iploma
condiioneaz accesul
ntr-un grup cu statut
superior.



? $anagementul
este participativ.



6 /eciziile de
anga(are iau n
considerare subgrupul de
interese ale salariatului
' ' ' ,lasa medie n cretere ca
pondere n
totalul populaiei.

' ' +etrecerea tim- pului liber mpre-
un !e'cursii, localuri#.
' +uine conflicte ntre patroni
i salariaii din firm. 9biceiurile sunt comune !i
pentru manageri i pentru e'ecutani#. ' /iploma de tip
$HA care facili- teaz acest ac- ces n organizaii n care
predomi- n caracteristicile colectivismului
' Cirme din agricultur.
Cirme din dome- niul serviciilor.
' ,riterii ambigue !subiective# de anga(are.
0istemul de 8relaii: foarte puternic.
%u conteaz ce tii, conteaz pe cine ai n
8spate:.
Influene ale culturii i managementului din Uniunea European, Japonia, Statele
Unite ale Americii, China, rile islamice i rile Americii Latine asupra culturii i
managementului organiaiilor din !om"nia
Nr. 6ri
crt. .aracteristici
de
manifestare
.e/ia (ngaria 4olonia Romnia
" ;nteresele
colective predomin
asupra celor
individuale.
K )iata particulara
este dominat
de grup.




> olul dominant
al statului n sectorul
economic.
' Asocierea familiilor apelat
pentru dep- irea unor
situaii de criz.
' /ou, c&iar trei generaii
n a-

ceeai locuin. 4rupuri
socio- profesionale puternice.
' ' +este ?7M din +;H este
obinut

n firme ale statului. Eegislaia
economic i fiscal n avanta(ul
firmelor statului.

de ctre oameni
de afaceri influeni.
;nteresele de partid
primeaz fa de cele
economice i sociale.
Management comparat


'istana mare (a de putere & distana mic (a de
putere


/ependena fa de putere !distana fa de putere# s-a redus de-a
lungul ultimelor decenii n toat lumea. +e plan individual, n acest spaiu
central european, dependena fa de putere este mai redus dect era n
urm cu una sau dou generaii. -manciparea, oportunitile educaionale,
sc&imbrile pe plan politic care au avut loc n urm cu un deceniu, sunt
fenomene care au aceeai finalitate, reducerea distanei fa de putere.
%umrul de locuitori i nivelul veniturilor acestora reprezint pentru rile
analizate ali factori de care depinde aceast dimensiune cultural.


%abel 11.# 1istan mare fa de putere
Nr. 6ri n care se manifest
$orme
de
crt. .aracteristici
.e/ia (ngaria 4olonia Romnia
< ;negalitatile
dintre oameni sunt de
ateptat i de dorit.
A 9amenii cu
pute- re redus trebuie
s depind de
cei puternici.
G +arintii isi
invata copiii s fie docili.
J ;nitiativele
trebu- ie s vin de la
efi, profesori,
prini.
? ,entralizare
eco- nomic dominant.
6 /iferente mari
de venituri ntre niveluri
ierar&ice diferite din
organizaie.
' ' +olarizare social
accentuat.



' +uterea decizio- nal
aparine managerilor de vrf.
' +uterea e'emplului. -'emple
de succes.
' 4erontocraie. Eipsa
iniiativei tinerilor.


' ' $eninerea pro- prietii
de stat.
' ' +regtire profe- sional
diferit a
celor ce ocup poziii
ierar&ice superioare i salariaii
organizaiilor.
Influene ale culturii i managementului din Uniunea European, Japonia, Statele
Unite ale Americii, China, rile islamice i rile Americii Latine asupra culturii i
managementului organiaiilor din !om"nia
Nr. 6ri n care se manifest
$orme
de
crt. .aracteristici
.e/ia (ngaria 4olonia Romnia
" 0ubordonatii
ateapt s li se spun ce
trebuie s fac.



K 0eful ideal
este un autocrat
binevoitor.
> +rivilegiile
sefilor sunt cunoscute
i acceptate.
' %eimplicarea
salariailor n problemele
decizionale ale
organizaiilor n care
lucreaz. ' )ec&imea
mare n post a efilor.


' Ascensiunea pe
ierar&ia organiza-
iei n funcie de
vec&ime i mai puin n
funcie de performane.
<7 ,el ce deine
putere este drept i bun.
<< ,lasa de
mi(loc este redus.




<A ,ei de la
putere au avuii.
<G 9amenii
puter- nici ncearc s
par ct mai
impresionani posibil.
<J $odul de a
sc&imba un sis- tem politic
este acela al sc&im-
brilor oamenilor prin
evoluie.
' ezisten la sc&imbare.


' ' elativ instabilitate
economic i social. ;niiativ privat redus.
' +olarizare social accentuat.
' 9pulena clasei bogate.




' ' ' ' Ungaria, <>?63 ,e&ia, <>6K3
+olonia, <>K73 omnia, <>K>.
Management comparat
Nr. 6ri n care se manifest
$orme
de
crt. .aracteristici
.e/ia (ngaria 4olonia Romnia
<? ;deologiile
politice
dominante
subliniaz i
folosesc lupta
pentru putere.
' /octrinele
politice.
elaiile
8ascunse:
dintre
patronate i
sindicate.
<6 Teoriile
managerilor se
concentreaz
asupra rolului
managerilor.
' Eegislaia
privind
contractul de
management la
firmele de stat.
0tilul autoritar
de
management.
%abel 11.& 1istan mic fa de putere
Nr
.
6ri
n care se
crt. .aracteristici
de
manifestare
.e/ia (ngaria 4olonia Romnia
< ;negalitatile
dintre oameni trebuie s
fie minimizate.


A ,opiii ii
trateaza pe prini ca pe
egalii lor.
G /escentraliza
rea economic
puternic.



J /iferente mici
de venituri ntre
niveluri
ierar&ice diferite din
organizaii.
' ' ' Acces egal la educaie, la
crearea unei firme.
' espectul fa de prini este n
scdere.
' ' +rivatizarea unei pri importante
din capaciti n toate sectoarele economice.
' ' educerea numrului de
niveluri ierar&ice. +regtire profesional
apropiat.
Influene ale culturii i managementului din Uniunea European, Japonia, Statele
Unite ale Americii, China, rile islamice i rile Americii Latine asupra culturii i
managementului organiaiilor din !om"nia
Nr
.
6ri
n care se
crt. .aracteristici
de
manifestare
.e/ia (ngaria 4olonia Romnia
? +rivilegiile
sefilor nu sunt bine
privite.



6 ,lasa de
mi(loc numeroas.



" Toti cetatenii
trebuie s aib aceleai
drepturi.
K $odul de a
sc&imba sistemul politic
este cel al sc&imbrii
legilor.



> 4uvernare
pluralist bazat pe
rezultatul alegerilor.
' ' espectarea legislaiei
genereaz eliminarea privilegiilor. ' '
0tabilitate economic i
social. ;niiativ privat.
' ' ' Eegislaie complet, ferm,
bine aplicat.
' ' ' Eegislaia se adapteaz 8din
mers: evoluiilor conte'tuale din economie, politic,
societate.
' ' 4uvernare de coaliie.
<7 eligiile
predominante
subliniaz
egalitatea.
' ' ' ;mplicarea social
puternic a
bisericii catolice i
a instituiilor
adiacente.
<< Teoriile
managerilor se
concentreaz
asupra rolului
salariailor.
' ' ' +erformanele
organizaiilor
private sunt
generate n egal
msur de talentul
managerilor i de
efortul salariailor.
Management comparat


E$itarea puternic a incertitudinii & e$itarea redus a
incertitudinii


,orelaia dintre indicele de evitare a incertitudinii i gradul de
dezvoltare economic a devenit evident n ultimele decenii n ntreaga lume.
,aracteristicile locului de munc !stres, grad de an'ietate#, tradiiile culturale,
religia, legislaia sunt alte elemente care influeneaz aceast dimensiune
cultural. Agresiunile politice, economice, sociale suferite de rile studiate
!Ungaria n <>?6, ,e&ia n <>K6, +olonia n perioada <>K7-<>>7, cderea
comunismului n aceste ri i n omnia n anul
1989. au generat pe scara larga stres si an'ietate. ;ntensitatea
acestora a sczut treptat, ceea ce a generat modificri ale dimensiunii
studiate. -vitarea incertitudinii crete n prezent datorit unor cauze
comple'e i a evoluiilor economice i sociale care se deruleaz n -uropa.


%abel 11.7 )3itarea puternic a incertitudinii

Nr
.
6ri
n care se
crt. .aracteristici
de
manifestare
.e/ia (ngaria 4olonia Romnia
< ;ncertitudin
ea este perceput ca
un pericol i trebuie
eliminat.



A -ste
preferat modul de
nvare cu programe
analitice.






G +rofesorii,
sefii au rspunsuri
pentru orice problem.
' ' ,ompartiment de planificare.
0tabilitate monetar. 0indicalizarea salariailor
n cretere.
' /iferene mari ntre teorie
i practic n diferite domenii de activitate.
;nfle'ibilitate n gndire
i n aciunea educaional. ' ;niiativ slab din
partea elevilor, studenilor, subordonailor.
Influene ale culturii i managementului din Uniunea European, Japonia, Statele
Unite ale Americii, China, rile islamice i rile Americii Latine asupra culturii i
managementului organiaiilor din !om"nia
Nr
.
6ri
n care se
crt. .aracteristici
de
manifestare
.e/ia (ngaria 4olonia Romnia
J %evoi de
reguli precise,
detaliate.
? Timpul
inseamna bani.


6 %evoia de a
munci susinut.



" +recizia si
punctualitatea apar de la
sine i sunt necesare.










K ezistenta
mare la nou.
> +rotestul
cetenilor trebuie
suprimat.
' ' -vitarea nenelegerilor,
pericolelor.
' ' ' -ficien i eficacitate
n afaceri.
' ' ' 0eriozitate, abordarea matur
a relaiilor de afaceri.
' ' ' /erularea fr sincope a
activitilor economice. ;mplicare efectiv a
salariailor n obinerea performanelor economice ale
firmelor n care lucreaz.
' ;mobilism managerial.
' ' ;nstituii puternice. Eegalitate.
<7 -'tremism,
lege, ordine.






<< Adversarii
politici nu pot fi n
particular
puternici.
' ' elaiile tensio- nate, uneori,
dintre ,e&ia i 0lovacia, dintre Ungaria i
omnia. ' ' ectitudine moral.
Management comparat


%abel 11.8 )3itarea redus a incertitudinii
N
r.
6ri n care se
manifest
$
orme
crt. .aracteristici
.e/ia (ngaria 4olonia Romnia
de
manifestare
predile
< ;ncertitudinea
este un concept normal
al vieii i se
ateapt s apar oricnd.






A %u trebuie sa
e'iste mai multe reguli
dect cele strict
necesare.


G Timpul este
un mi(loc de orientare.


J +recizia si
punc- tualitatea trebuie
s se nvee.


? ,ompetente
ridi- cate ale cetea-
nului n raport cu
activitile.
' ' +ondere redus a salariailor
sindicalizai, culturi agricole compromise, secet
accentuat, suprafee agricole ntinse.
' ' Eegislaie incomplet i interpretabil.
+rocese ndelungate. ' ' Tergiversarea i amnarea
reformelor economice. ' *nceperea, de obicei,
cu

ntrziere a edinelor. ' ' ' ,unoaterea
legislaiei. ;nstituii
n slu(ba ceteanului.
6. Acceptarea
protestului
ceteanului.
' ' Eips de fermi-
tate a instituiilor
statului.
;nstabilitate
legislativ.
" Toleran,
moderaie.
' ' elaii normale cu
statele vecine.
Acceptarea
minoritilor.
Influene ale culturii i managementului din Uniunea European, Japonia, Statele
Unite ale Americii, China, rile islamice i rile Americii Latine asupra culturii i
managementului organiaiilor din !om"nia
N
r.
6ri n care se
manifest
$
orme
crt. .aracteristici
.e/ia (ngaria 4olonia Romnia
de
manifestare
predile
K ;nternationalis
m, integrare
a minoritilor.



> Adversarii
politici pot fi
n particular
prieteni.
' econcilierea postbelic
dintre

evrei, polonezi, ucrainieni,
germani. ' ,ameleonism politic
manifestat mai ales n +arlament.


)eminitate& masculinitate

-voluia economic, social i politic a diverselor ri, n ultimele
decenii a evideniat o tendin de accentuare a caracterului de masculinitate
n ri n care acesta se manifest de(a. eciproca este adevrat, n sensul
c i rile n care se manifest feminitatea, aceasta se adncete. 0tructura
forei de munc pe sectoare de activiti, starea mediului ncon(urtor,
evoluiile te&nologiilor, afecteaz vizibil n rile analizate valorile puse n
legtur cu aceast dimensiune cultural.
-voluia demografic a acestor ri n urmtoarele cinci decenii,
marcat de reducerea populaiei cu pn la A6M fa de anul A777, conduce
la certitudinea c vor e'ista relativ puini oameni tineri. *n aceste condiii,
odat cu orientarea economiei spre sectorul teriar, populaia cu medie mai
mare de vrst dect n prezent va produce o cert modificare ctre valori
predominant ale feminitii.
Management comparat


Te&nologia avansat, revoluia informaticii, vor determina n
continuare automatizarea unor activiti care genereaz reduceri de posturi
sau c&iar de funcii. ;ndiferent ns de aceasta, vor rmne, n rile
analizate, locuri de munc i activiti care, prin natura lor, nu pot fi
automatizate. %e referim la servicii de pregtire a resurselor umane, la
activiti care satisfac criterii de utilitate, frumosul, moda, la securitate,
siguran, aprare, ordine public, la servicii de relaionare uman
!consiliere, companie, a(utorare#. Tendina spre feminitate devine astfel mai
evident.


%abel 11.9 $eminitate
Nr
.
6
ri n care
se
manifest
$orm
e
c
rt.
.aracteristici
.e/ia (ngaria 4olonia Romnia
de
manifestare
predilect

0ensibilitate,
preocupare pentru
meninerea
relaiilor.
,ompasiune,
simpatie pentru slab.
$anagerii
folosesc intuiia i caut
consensul.
-galitate,
solidaritate, calitatea
condiiilor de munc.
' ' ' Armonie n societate.
espect pentru ceilali. %ormalitate n relaiile dintre
oameni.
' ' ' 0alutul cordial. A(utor reciproc.




' ' 9rganizaii neguvernamentale
puternice.
' ' $anagement participativ.



Influene ale culturii i managementului din Uniunea European, Japonia, Statele
Unite ale Americii, China, rile islamice i rile Americii Latine asupra culturii i
managementului organiaiilor din !om"nia

%abel 11.: Masculinitate
N
r.
6ri
n care se
crt. .aracteristici
de
manifestare
.e/ia (ngaria 4olonia Romnia
)alorile domi-
nante n societate sunt
succesul, prosperitatea.
+reocupare
accentuat pentru bani,
prosperitate.

Aroganta,
duritate, ambiie.
0impatie pentru
puternic.




-secul este
perceput ca un
dezastru.








$anagerii iau
decizii i sunt
autoritari.









-c&itate,
competiie.
' ,lasa bogat reprezint un e'emplu de
urmat.

' Avanta(ele per- sonale obinute numai prin n-
clcarea legilor. ' $anagement autocrat.
' ' -'emple de urmat2 0UA,
Daponia sau ntreprinztori celebri.
' ,oncurena mare pentru liceele cu pregtire
teoretic i lips de interes pentru cele voca- ionale.
%ereuita la facultile de stat comparativ cu cele private.
' ' 0laba utilizare a sistemelor i
metodelor de management care presupun
participarea salariailor la stabilirea i realizarea
obiectivelor. ' ' Eoialitate n afaceri.
Management comparat


*iziunea asupra timpului + a#ordarea pe termen
scurt & a#ordarea pe termen lung


;nfluenat la origine de dimensiunea cultural, evitarea incertitudinii,
abordarea timpului se ocup n ultim instan de modul n care n diverse
societi se caut i intenioneaz s se respecte 8adevrul:, tradiia, legea.
,a regul, culturile caracterizate prin evitarea puternic a incertitudinii au o
credin accentuat n adevr, iar culturile n care se accept incertitudinea
adopt o poziie mai relativist fa de adevr. Adevrul genereaz 8virtute:,
iar aceasta este interpretat n mod diferit de religie i de legislaie.
*n ultimele decenii, n -uropa, preocuparea pentru adevr a ncetat
s mai fie un element de valoare i s-a transformat ntr-o responsabilitate !a
guvernului, a instituiilor statului, a indivizilor#. ,a atare, ceea ce este
adevrat sau ceea ce este drept este mai puin important dect ceea ce se
deruleaz pe baz de previziune n economie sau societate. /eplasarea de
la orientarea pe termen scurt spre abordarea pe termen lung este dorit nu
numai din punctul de vedere al creterii economice, dar i pentru
8supravieuirea: ntr-o lume cu riscuri naturale limitate, dar cu populaie n
continu cretere.


%abel 11.; Orientare pe termen scurt


Nr
.
6ri
n care se
crt. .aracteristici
de
manifestare
.e/ia (ngaria 4olonia Romnia
espect
pentru tradiii.



espect pentru
obligaii sociale
i statut social,
indiferent de pre.
' ' ' ' $odul de petrecere a srbtorilor.
+racticile religioase. ' 0tatutul social impune
anumite reguli !de locuire, de vestimentaie, de ambient#.
0e asteapta ' +reocupare
Influene ale culturii i managementului din Uniunea European, Japonia, Statele
Unite ale Americii, China, rile islamice i rile Americii Latine asupra culturii i
managementului organiaiilor din !om"nia
Nr
.
6ri
n care se
crt. .aracteristici
de
manifestare
.e/ia (ngaria 4olonia Romnia
rezultate rapide. e'agerat pentru profit imediat. Eipsa
viziunii de perspectiv.
0e tine pasul
cu 8moda:.


Conduri reduse
pentru investiii.



0iguranta i
stabilitate personal.
' Automobile de lu',
locuine de lu',
mobilier de lu'. '
+onderea mare a c&eltuielilor
pentru &ran i locuin n
total venituri.
' /ificultatea gsirii
unui loc de munc,
mai ales pentru
absolvenii universitilor.
%abel 11.1< Orientare pe termen lung


crt. .aracteristici
de
manifestare
.e/ia (ngaria 4olonia Romnia
espect in
anumite limite pentru
obligaii sociale i statut
social.

Conduri mari
pentru investiii.
' ' ' Tradiiile se mbin cu modernitatea,
adaptarea tradiiilor la conte'tul modern. ' ' '
/ezvoltarea infrastructurii
economice. ;nvestiii mari n educaie, cultur.
+erseverenta ' ' ' ' Admiterea in
Management comparat
Nr
.
6ri
n care se
crt. .aracteristici .e/ia
J Autosugestio-
nare, consens
pentru atingerea
unui scop
esenial.
' ' ' +lanificare pentru
activitile viitoare.
+reocupare pentru
succesul de
perspectiv i nu
cel imediat.
Su#iecte propuse pentru discuie,

Analizati asemanarile si deosebirile culturale dintre tarile analizate.
;dentificati si comentati cauzele care genereaza e'istenta
asemanarilor i deosebirilor culturale dintre aceste ri.
,are considerati ca va fi evolutia acestor tari !fiecare in parte, grupul
celor trei i n ansamblu# din punctul de vedere al abordrii culturale
elaborate de 4eert 5ofstede, n urmtorii cinci aniN Argumentai rspunsul.



Ane-
Cercetare empiric pri$ind cultura
organizaional .n /rme din om!nia

+rezentm n continuare rezultatele unei cercetri care a e'aminat
cultura organizaional n firme din omnia. -antionul a cuprins <7A
organizaii, respectiv <?7 de manageri. 0tructura pe forme de
proprietate a firmelor din eantion a fost
urmtoarea2 6GM firme cu capital privat romnesc, <GM firme cu
capital privat strin, <GM firme cu capital mi't,
romnesc i strin, reflectnd creterea volumului investiiilor
strine n
omnia i <<M firme publice. !6#
Influene ale culturii i managementului din Uniunea European, Japonia, Statele
Unite ale Americii, China, rile islamice i rile Americii Latine asupra culturii i
managementului organiaiilor din !om"nia
0tructura eantionului n funcie de gradul de mrime al firmelor a
fost urmtoarea2 <6M microfirme, A>M ntreprinderi mici, A>M ntreprinderi
mi(locii i A6M ntreprinderi mari. 0ubiecii investigai au reprezentat n
proporie de 6GM manageri de nivel superior i n proporie de G"M
manageri de nivel mediu.!6#
,ercetarea a urmrit identificarea rspunsurilor la mai multe ntrebri
de natur managerial. einem dintre acestea doar pe cea care se refer la
importana deintorilor de interese pentru firmele cercetate. $anagerilor li s-
a solicitat s ierar&izeze principalele categorii de deintori de interese, din
punctul de vedere al impactului pe care l au asupra rezultatelor propriilor
firme. spunsurile !multiple# obinute au fost centralizate n tabelul <<.<<.


%abelul 11.11 'mpactul deintorilor de interese asupra
rezultatelor organizaiilor romneti
Nr.
crt.
d =aloare medie %otal
rspunsuri
1 $anageri K,J <A6G
2 ,lieni ",? <<A6
# +roprietari1Acionari ",G <<7A
& 0alariai ",A <7K6
7 Curnizori ?,> KK6
8 ,oncureni ?,G ">6
9 Hnci ?,A ""?
: Autoriti locale G,> ?K?
; ,omunitate local G,6 ?J"
1< 0indicate G,G J>>

Management comparat


,el mai mare puncta( a fost nregistrat de manageri, ca urmare a
impactului pe care pregtirea i e'periena acestora o au asupra
funcionalitii i performanelor organizaiei, ceea ce este valabil mai ales
pentru managerii
de nivel superior i ca rezultat al faptului c managerii din eantion i
susin propria imagine, propriul statut, propriul nivel ierar&ic i propriul rol.
+e locul secund ca importan sunt plasai clienii, aspect demn de
apreciat, deoarece reflect orientarea tot mai pronunat a firmelor
romneti ctre pia, ctre clieni, oferindu-le acestora produse i servicii
care le satisfac cerinele.
Urmtorul loc este deinut de proprietari, acetia e'ercitnd o
influen determinant asupra evoluiei firmelor, mai ales pentru cele mici i
mi(locii, n care proprietarul este adesea i manager. +roprietarii sunt cei
care stabilesc ec&ipa managerial de nivel superior, ei construiesc cultura
organizaional.
Urmtoarea categorie este reprezentat de salariai. +lasarea lor pe
aceast poziie confirm conceptele ve&iculate pe plan internaional,
conform crora succesul firmelor depinde tot mai mult de calitatea resurselor
umane, de modul n care energia, cunotinele, potenialul acestora sunt
amplificare i utilizate.
Ea o distan apreciabil, pe urmtorul loc se plaseaz furnizorii, fapt
care reliefeaz importana legturilor pe care trebuie s le aib o firm, att
cu
beneficiari produselor1serviciilor oferite, dar i cu furnizorii de materii
prime,
materiale, piese de sc&imb, utiliti necesare proceselor de producie.
+lasarea pe poziia urmtoare a concurenilor poate conduce la
concluzia c subiecii investigai consider c asigurarea unor furnizori de
calitate, care s ofere la timp, n cantitile i calitile solicitate elementele
necesare procesului de producie, poate conduce la deinerea unei poziii
competitive puternice pe pia, ceea ce are ca efect imediat diminuarea
riscului asociat unei concurene puternice.
Hncile i celelalte instituii financiare au, n calitate de deintori de
interese, un rol important pentru firmele care se afl ntr-o faz de
dezvoltare, apelnd la credite pentru a-i putea dezvolta activitatea
investiional.
Influene ale culturii i managementului din Uniunea European, Japonia, Statele
Unite ale Americii, China, rile islamice i rile Americii Latine asupra culturii i
managementului organiaiilor din !om"nia
Autoritatea local nu reprezint pentru multe organizaii un deintor de
interese autentic, ceea ce e'plic plasarea pe unul din ultimele locuri.
,omunitatea local de asemenea nu trezete interesul ma(oritii
organizaiilor i al managerilor c&estionai, probabil i datorit lipsei de
e'perien a acestora i a lurii n considerare a mai multor categorii de
deintori de interese, dect cei direct i plenar implicai.
0indicatele reprezint ultima categorie de deintori de interese,
datorit faptului c "JM din organizaiile incluse n eantion sunt microfirme,
ntreprinderi mici sau ntreprinderi mi(locii, private i n care nu e'ist
sindicate.



Su#iecte propuse pentru discuie,


;nterpretati informatiile prezentate si apreciati gradul lor de generalitate
sau de particularitate pentru organizaiile din omnia.
Analizati comparativ clasificarea detinatorilor de interese realizata de
managerii romni i clasificri asemntoare din literatura de
specialitate.
efaceti clasamentul, pentru organizatiile din esantion, separat, in
funcie de forma de proprietate a acestora i realizai o analiz comparativ
a rezultatelor, innd cont de particularitile culturale ale
firmelor din omnia, respectiv a celor din alte ri.



0eme de cercetare
Transferul de cunotine manageriale din rile membre ale Uniunii
-uropene,
Daponia, 0tatele Unite ale Americii, ,&ina, rile islamice sau rile
Americii Eatine n managementul organizaiilor din omnia.
Management comparat


Analizai comparativ, pentru diverse tipuri de organizaii din
omnia, ncadrarea culturii i a managementului acestora n abordarea
managementului structurilor multiculturale elaborat de 4eert 5ofstede.
Analizai comparativ, pentru diverse tipuri de organizaii din
omnia, ncadrarea culturii i a managementului acestora n abordarea
diferenelor culturale elaborat de Cons Trompenaars.


0este
Testele urmtoare i propun s v a(ute n verificarea cunotinelor
dobndite ca urmare a parcurgerii atente a acestui capitol. -le pot avea unul
sau mai multe rspunsuri corecte. Alegei, prin ncercuire, acele variante de
rspuns pe care le considerai corecte, argumentai alegerea realizat i
verificai-v, n final cunotinele, prin comparare cu cele propuse n
continuare.
-tape ale transferului international de cunostinte manageriale sunt si
urmtoarele2
evaluarea rezultatelor transferului3
sensibilizarea detinatorilor de interese in legatura cu transferul care
se deruleaz3
esantionarea subiectilor de investigat3
aplicarea elementelor care au reprezentat continutul transferului3
stabilirea necesitatilor de transfer pentru tara interesata3
aplicarea unui model de management comparat3
cuantificarea posibilitatilor reale de transfer.
,ultura si managementul organizatiilor din omania se
caracterizeaza, conform abordrii managementului structurilor multiculturale,
prin2
individualism si colectivism, in egala masura3
abordare pe termen scurt a fenomenelor economice si sociale3
evitarea puternica a incertitudinii3
masculinitate pronuntata3
distanta mare fata de putere si distanta mica fata de putere, in egala
msur.
Influene ale culturii i managementului din Uniunea European, Japonia, Statele
Unite ale Americii, China, rile islamice i rile Americii Latine asupra culturii i
managementului organiaiilor din !om"nia
,ultura si managementul organizatiilor din omania se
caracterizeaza, corespunztor abordrii diferenelor culturale, prin2
particularism3
individualism3
tendinta de dominare a naturii3
perceperea timpului in mod sincron3
statut atribuit3
caracter afectiv3
caracter difuz.
spunsuri la teste


)(a, b, d, e ,g
) a, b, d, e
) a, b, c, d, e, f, g(







Concluzii
$etodologia de realizare a transferului
internaional de cunotine manageriale cuprinde ase etape2
stabilirea necesitilor de transfer, cuantificarea posibilitilor de transfer,
preluarea i adaptarea elementelor propuse spre transfer, sensibilizarea
deintorilor de interese, aplicarea elementelor care reprezint transferul,
evaluarea rezultatelor transferului.
/in punctul de vedere al abordrii managementului structurilor
multiculturale, n omnia se manifest trsturi specifice ambelor
laturi ale dimensiunii individualism-colectivism, precum i ale dimensiunii
distan mare fa de putere-distan mic fa de putere, o evitare medie a
incertitudinii, masculinitate, abordare pe termen scurt.
Management comparat
/in punctul de vedere al abordrii diferenelor culturale, n omnia se
manifest trsturi specifice particularismului i individualismului,
caracter afectiv, caracter difuz, statut atribuit, perceperea timpului n mod
sincron, o atitudine de dominare a naturii de ctre om.
,ultura, dar mai ales managementul organizaiilor din omnia sunt
desc&ise spre un transfer masiv de cunotine manageriale din ri
ale Uniunii -uropene, Daponia, 0tatele Unite ale Americii, ,&ina, rile
islamice sau rile Americii Eatine.


1i#liogra/e
/ruc@er, +eter N Societatea
postcapitalist,
Hucureti, -ditura ;mage, <>>6
;stocescu, Amedeo N NAbordare
culturala comparativ n domeniul educaiei ntre
,&ina i omnia:, evista de
,anagement
comparat internaional , Hucureti, A0-,
,.%.-.0.$.,., nr. <, A777
;stocescu, Amedeo N .Cirmele mici i mi(locii n economia modern.
,azul Daponiei i al omniei:, evista de ,anagement comparat
internaional, Hucureti, A0-, ,.%.-.0.$.,., nr. J, A77G
;stocescu, Amedeo N ,anagementul organizaiei # o abordare
conte'tualizat( Studii de caz, Hucureti, -ditura A0-, A77J
;stocescu, Amedeo N N9 analiza cultural-manageriala comparativa a
rilor latine din -uropa:, evista de ,anagement comparat
internaional, Hucureti, A0-, ,.%.-.0.$.,., nr. ?, A77J
;stocescu, Amedeo N ,anagement comparat internaional,
Hucureti,
-ditura A0-, A77?
%astase, $arian N Cultura organizaional i managerial, Hucureti,
-ditura A0-, A77J
%icolescu, 9vidiu N ,anagement comparat, Hucureti, -ditura
-conomic, A77<
OOO N NHucurestiulN, Secolul /0, Hucureti, Cundaia 0ecolul A7,
nr. J, ?, 6, <>>"