Sunteți pe pagina 1din 48

1

CUPRINS

CAPITOLUL 1: PREZENTAREA FIRMEI
1.1 SCURT ISTORIC.2
1.2 OBIECTUL DE ACTIVITATE AL FIRMEI..3
1.3 PREZENTAREA RESURSELOR FIRMEI3
1.3.1 RESURSELE FINANCIARE.3
1.3.2 RESURSELE UMANE...4
1.3.3 RESUSELE MATERIALE.5
1.4 ASPECTE ORGANIZATORICE LA SC.VAB MOB.SRL5
1.5 ANALIZA PRINCIPALILOR INDICATORI ECONOMICO-FINANCIARI..13
CAPITOLUL 2: STRATEGII ECONOMICE ALE FIRMEI.PLANUL CA
INSTRUMENT DE CONCRETIZARE SI REALIZARE A LOR
2.1 IMPORTANA STRATEGIILOR ECONOMICE PENTRU ACTIVITATEA FIRMEI17
2.2 ELABORAREA STRATEGIEI ECONOMICE A FIRMEI ANALIZATE.20
2.3 ELABORAREA PLANULUI DE AFACERI A FIRMEI ANALIZATE.21
CAPITOLUL 3: ANALIZA MANAGEMENTULUI RESUSELOR UMANE
3.1 ANALIZA I EVALUAREA COSTULUI.27
3.2 PLANIFICAREA FOREI DE MUNCA ..29
3.3 STRATEGII DE RECRUTARE,SELECIE I ANGAJAREA PERSONALULUI.31
3.4 APRECIEREA,PROMOVAREA I MOTIVAREA PERSONALULUI38
3.5 SALARIZAREA I RECOMPENSAREA PERSONALULUI..41
3.6 FORMAREA I PERFECIONAREA PERSONALULUI43
Fig.1Mobil dormitor, Fig.2Mobil buctrie......2
Fig.3, 4Tabele...4
Fig.5Compartimente complexe.7
Fig.6Compartimente elementare...8
Fig.7Organigrama...12

BIBLIOGRAFIE...47

2


CAPITOLUL 1.PREZENTAREA FIRMEI



1.1 SCURT ISTORIC


S.C. VAB MOB S.R.L s-a nfiinat la data de 10 februarie 2007, n conformitate cu
prevederile legii nr 31/1990 privind societile comerciale. Conform contractului de societate i
statului este organizat ca societate cu rspundere limitat. Societatea a fost nscris n Registrul
Comerului cu numrul J29/320/10.02.2007
Numrul acionarilor este de 4, cu un capital social total de 650 000 lei. nfiinarea
societii a fost publicat n Monitorul Oficial partea a II-a, numrul 265/2007.Sediul a fost
stabilit pe Strada Rudului, nr25, Ploieti. Prile sociale aparin unei singure persoane, acesta n
calitate de asociat unic are drepturile i obligaiile Adunrii Generale.
VAB MOB are capaciti proprii de producie dotate cu linii tehnologice performante,
ceea ce permit meninerea unui standard de calitate i performan la nivelul exigenelor
clienilor notri. Pentru meninerea i mbuntirea continua a calitii produselor i serviciilor
oferite, VAB MOB a implementat, din aprilie 2009, un sistem de control al calitii.
VAB MOB ofer o gam larg de mobilier casnic de calitate la preuri accesibile:
livinguri, canapele, biblioteci i sisteme de expunere, dormitoare, buctarii la comand, camere
de tineret, precum i decoraiuni i accesorii.

Fig.1 Mobil dormitor Fig.2 Mobil buctrie

3

1.2 OBIECTIVUL DE ACTIVITATE AL FIRMEI


Obiectivul VAB MOB este de a oferi consumatorilor, din Romnia sau de peste hotare,
produse de mobilier clasice sau moderne, din lemn masiv compozite la un raport calitate-pre
mbuntit continuu. Pentru a realiza acest obiectiv, VAB MOB i-a dezvoltat de-a lungul
timpului capacitatea de producie i comercializare, prin achiziii de fabrici de mobil i prin
dezvoltarea suprafeei de vnzare. VAB MOB realizeaz ntreaga gam de mobilier pentru cas
i birou.
Atitudinea pozitiv a conducerii firmei privind utilizarea continu a unei tehnologii
moderne i implementarea unor proiecte de investiii n vederea creterii productivitii muncii, a
calitii produselor fabricate, precum i reducerea timpului de producie au condus la creterea
competitivitii firmei pe piaa local i internaional. Printre punctele forte ale firmei putem
aminti calitatea superioar a produselor, preul atractiv al acestora, precum i condiiile de livrare
avantajoase.


1.3 PREZENTAREA RESURSELOR FIRMEI

1.3.1 RESURSELE FINANCIARE

Resursele financiarereprezint disponibiliti bneti n numerar sau conturi bancare
aflate la dispoziia firmei. S.C VAB MOB S.R.L este o firm cu capital exclusiv privat, valoarea
capitalul social subscris la nfiinare fiind de 650 000 lei. Tot acest capital a constituit i
principala surs de finanare pentru nceputul activitii. Ulterior necesitile financiare fiind mai
mari dect capitalul su, firma a recurs la contractarea unui credit de 400 000 lei, acestea fiind
principalele surse financiare.




4

1.3.2 RESURSELE UMANE

Resursele umanesunt compuse din ansamblurile salariailor ntreprinderii care prezint
caractere diferite din punct de vedere al nivelului de pregtire, specializrii, postului ocupat,
vrstei,sexului.
1

Societatea are n prezent un numr de 126 salariai cu carte de munc,iar cu contracte de
colaborare 10 salariai.

Situaia pe grupe de vrst a personalului:
Nr. Crt. Anul Total persoane Sub 30 ani Intre 31-45 ani
1. 2007 50 25 25
2. 2010 76 35 41
3. 2013 126 60 66
Fig. 3


Situaia pe sexe a personalului:
Nr. Crt. Anul Total persoane Femei Brbati
1. 2007 50 10 40
2. 2010 76 25 51
3. 2013 126 35 91
Fig. 4





1
A. Manolescu - Managementul R.U., Ed. R.A.I., Bucuresti, 1998

5




1.3.3.RESURSE MATERIALE

Resursele materialereprezint bunurile produse prin munc i utilizate pentru obinerea
altor bunuri i servicii destinate vnzrii. Aceste resurse reprezint factorul de producie capital.

Societatea are un capital fix n valoare de 7 800 000 lei din care:
Terenuri: 650 000 lei
Construcii: 950 000 lei
Utilaje tehnologice: 750 000 lei
Mijloace transport: 600 000 lei
Alte mijloace de uz gospodresc: 300 000 lei
Investiiile n curs n valoare de 3 350 000 lei reprezint secia de producie a societii
unde aceasta a nceput s i desfoare activitatea de producie urmnd ca pe msur finalizrii
cldirii s i transfere ntreaga activitate de producie de la cldirea nchiriat de la industria
mic la nou cldire de producie, proprietatea societii. Secia de producie a fost construit n
regie proprie de ctre angajaii societii.


1.4 ASPECTE ORGANIZATORICE LA SC VAB MOB SRL

Fiind o societate cu rspundere limitat, hotrrile asociailor se iau n Adunarea
General a Asociaiilor. A.G.A decide prin vot, reprezentnd majoritatea absolut a asociaiilor i
a prilor sociale. Pentru hotrrile care au ca obiect modificarea actului constitutiv este necesar
votul tuturor asociailor, n afar de cazul cnd legea sau actul constitutiv prevede altfel.
Un asociat nu poate exercita dreptul su de vot n deliberrile adunrilor asociaiilor
referitoare la aporturile sale n natur sau la actele juridice ncheiate ntre el i societate. Dac
adunarea egal constituit nu poate lua o hotrre valabil din cauza nentrunirii majoritii cerute
,adunarea convocat din nou poate decide asupra ordinii de zi, oricare ar fi numrul de asociai i

6

partea de capitalul social reprezentat de asociaii prezeni. A.G.A. are urmtoarele obligaii
principale:

S aprobe bilanul contabil i s stabileasc repartizarea beneficiului net
S desemneze pe administratori i cenzori, s revoce i s le dea descrcare de
activitatea lor
S decid urmrirea administratorilor i cenzorilor pentru daunele pricinuite
societii,desemnnd i persoana nsrcinat s o execute
S modifice actul constitutiv.

SC VAB MOB SRL este administrat de un Consiliu de Administraie numit A.G.A.
Administratorii nu pot primi,fr autorizarea A.G.A, mandatul de administrator n alte
societi concurente sau avnd acelai obiect de activitate, nici s fac acelai fel de comer ori
altul, concurent pe cont propriu sau pe contul alei persoane fizice sau juridice.
Societatea trebuie s in prin grija administratorilor un registru al asociailor n care se
va nscrie, dup caz, numele i prenumele, denumirea, domiciliul sau sediul fiecrui asociat,
partea acestuia din capitalul social, transferal prilor sociale sau alt modificri privitoare la
acestea. Administratorii rspund personal i solidar pentru orice daun pricinuit prin
nerespectarea prevederilor.

Managerul general are in subordinea sa 7 compartimente:
Oficiul juridic
Biroul inspecia calitii
Biroul asigurarea calitii
Compartimentul tehnic
Compartimentul economic
Compartimentul comercial


Directorul commercial are ca sarcini cunoaterea cerinelor, dorinelor, motivelor,
preferinelor, gusturilor i posibilitilor consumatorilor, cu alte cuvinte trebuie s cunoasc
piaa actual si viitoare, iar producia s se adapteze consumatorilor. Directorul comercial are
in subordine 3 servicii:
serviciul aprovizionare: aici sunt incluse totalitatea operaiunilor referitoare la
aprovizionarea intreprinderii cu materii prime, materiale, precum i cele prin care se
asigur repartizarea acestora in mod organizat in cadrul seciilor si atelierelor in care se
desfsoar procesele de producie

7

serviciul desfacere: aici se desfsoar activiti cu privire la prospectarea pieei,
ncheierea de contracte comerciale
serviciul administrativ.



Directorul economic are in subordinea sa dou servicii:
serviciul financiar: constituie, repartizeaz, utilizeaz i pstreaz mijloace bneti i
fondurile existente la dispziia ntreprinderii.
serviciul contabilitate: ine evidena ntregii activiti economice i micrii mijloacelor
de baz a ntreprinderi i(materii prime, materiale, utilaje, resurse financiare).



Directorul tehnic are in subordinea sa:
secia de producie
atelierul de proiectare si dezvoltare
atelierul mecanic-energetic
serviciul C.T.C, laboratoare.


COMPARTIMENTE COMPLEXE











Fig.5





MANAGER GENERAL
MANAGER
PRODUCTIE
MANAGER
R.U
MANAGER
COMERCIAL

8

COMPARTIMENTE ELEMENTARE












Fig.6

FIA POSTULUI

Fia postului reprezint un instrument obinut n urma derulrii procesului de analiz a
muncii pentru fiecare post n parte i cuprinde caracteristicile efective ale postului respectiv. Cu
alte cuvinte este o descriere detaliat a sarcinilor pe care trebuie s le ndeplineasc ocupantul
postului.
2


Fia postului-Contabil

DENUMIREA POSTULUI: CONTABIL
RELAII IERAHICE: se subordoneaz CONTABILULUI-SEF
RELAII DE COLABORARE: cu personalul de execuie al firmei
RELAII DE REPREZENTARE: reprezint firma fa de persoanele care intr in contact in
interes de serviciu
SCOPUL POSTULUI: titularul postului asigur nregistrarea cronologic i sistematic a
operaiunilor financiar-contabile angajate de societate.


2
Daniela Buzoianu - Economia si Gestiunea intreprinderii, Editura UPG 2013
MANAGER
RESURSE
UMANE
ADMINISTRAREA
R.U
ASIGURARI
SOCIALE
PROTECTIA
MUNCII
FORMARE
PROFESIONALA

9


ACTIVITI PRINCIPALE:
1.ASIGUR EVIDENA CONTABIL A STOCURILOR, RELAIILOR CU TERII, A
TREZORERIEI I EVIDENTA VENITURILOR I CHELTUIELILOR:
contabilizeaz facturile emise pentru clienii interni;
nregistreaz ncasrile i plile n lei conform extrasului de cont;
opereaz ncasrile i plile n numerar conform registrului de cas;
opereaz avansurile din trezorerie conform deconturilor;
nregistreaz facturi de prestaii furnizori interni;
nregistreaz intrri de marfa n baza documentelor primate de la magazine(facturi
interne, facturi externe, NIR i DVI)
2.NTOCMETE SITUAII I RAPOARTE FINANCIAR-CONTABILE I VERIFIC
CORELAREA ACESTORA:
ntocmete sptmnal lista facturilor emise i nencasate i lista avansurilor disponibile
n lei;
ntocmete balane de verificare pentru clieni;
ntocmete liste de avansuri din trezorerie
RESPONSABILITILE POSTULUI:
1.LEGAT DE ACTIVITILE SPECIFICE,RSPUNDE DE:
operarea zilnic a facturilor emise, a ncasrilor pe facturi i n avans;
operarea zilnic a facturilor de la furnizori pentru prestaii diverse, precum i a plilor;
ctre acetia;
verificarea zilnic a soldurilor din banc, casa i avansuri din trezorerie n lei;
ncadrarea corect a documentelor contabilizate pe venituri i cheltuieli
2.LEGAT DE DISCIPLINA MUNCII, RSPUNDE DE:
mbuntirea permanent a pregtirii sale profesionale i de specialitate;
pstrarea confidenialitii informaiilor i a documentelor legate de firm;
utilizarea resurselor existente exclusiv n interesul firmei;
respectarea prevederilor normativelor interne i a procedurilor de lucru cu privire la
postul su;

10

adopta permanent un comportament n msur s promoveze imaginea i interesele
firmei;
se implica n vederea soluionrii situaiilor de criz care afecteaz firma
AUTORITATEA POSTULUI
are acces la datele financiare ale firmei;
solicita i utilizeaz echipamentele/consumabilele puse la dispoziia firmei
SPECIFICAIILE POSTULUI
1.NIVEL DE STUDII: medii economice
2.CURSURI DE PREGTIRE: cursuri de Finane-Contabilitate finalizate cu atestat
3.EXPERIEN:
N SPECIALITATE: minim 3 ani
PE POST: 1 an
4.CUNOTINE NECESARE:
Contabilitate
Utilizare programe de contabilitate
Operare Microsoft Office(Word, Excel etc)
5.APTITUDINI I DEPRINDERI NECESARE:
De calcul
De comunicare
De planificare i organizare a activitilor specific
6.CERINE PENTRU EXECUTARE:
Atenie concentrat
Inteligen
Iniiativ
Reziten la stres
7.CARACTERISTICI DE PERSONALITATE:
Exactitate
Corectitudine
Amabilitate
Perseveren

11


ORGANIGRAMA FIRMEI

Component a structurii generale a firmei, structura organizatoric reprezint ansamblul
persoanelor, subdiviziunilor organizatorice i a relaiilor dintre acestea, orientate spre realizarea
obiectivelor prestabilite ale firmei.
Organigrama rspunde n mare parte la trei necesiti: informarea personalului,
diagnosticul ntreprinderii i reformele structurii organizatorice.
3

n ansamblul ei, structura organizatoric a SC VAB MOB SRL, este de tip ierarhic i
are urmtoarele trsturi:
-este o structur simpl, clar, direct, cu un numr redus de compartimente
-permite comunicat rapid att n sens ascendent ct i descendent
-asigur deplin unitate de conducere
-confer coeren firmei n toate activitile desfurate
Organigrama firmei SC VAB MOB SRL este de form piramidal, ordonat de sus n jos,
avnd reprezentat n partea superioar funciile de conducere de nivel superior i
compartimentele direct subordonate ale acestora.













3
. C. Barbulescu, T. Gavrila, V. Lefter, F. Badea, F. Parvu, E. Fransua Economia si gestiunea
intreprindereii Editura Economica, Bucuresti, 1993


12






























Fig.7 Organigrama

1 MANAGER GENERAL
1 MANAGER
TEHNIC
1 MANAGER
ECONOMIC
1 MANAGER
COMERCIAL
1 CONSILIER
JURIDIC
1 SEF
SECTIA DE
PRODUCTIE
1 SEF ATELIER
PROIECTARE
DEZVOLTARE
1 SEF CTC
1 SEF
SERVICIUL
FINANCIAR
SERVICIUL
CONTABILI
TATE
1 ECONOMIST
1 CONTABIL
1 CASIER
SERV.
DESFACERE-
10 MEMBRII
SERV.
ADMINISTRARE-
14 MEMBRII
SERV.
APROVIZIONARE
10
GESTIONARI
15
MAGAZIONERI
10 SOFERI
47 MUNCITORI
NECALIFICATI
MANIPULATI
1MANAGER
R.UMANE
5Specialisti
instruire si
dezvoltare

3Specialisti
recrutare si
evaluare


13


1.5.ANALIZA PRINCIPALILOR INDICATORI ECONOMICO-FINANCIARI

n condiiile economiei de pia, orice activitate economic trebuie s se caracterizeze
prin eficient astfel nct cu ct aceasta este mai ridicat, cu atat activitatea respectiv este mai
profitabil.
Eficiena exprim capacitatea de a produce rezultatele utile ct mai mari cu cheltuieli ct
mai mici. Eficiena economic presupune minimizarea consumului de factori de producie
cheltuii pentru fiecare unitate de produs realizat.
4


I .I ndicatori cu care se apreciaz creterea eficienei economice:
1.Indicatori de profitabilitate
a) Rata rentabiliti costurilor(%):






R =

* 100=1,6825 * 100 =168,25 % n anul 2007


R =

* 100=1,4535 * 100 =145,35 % n anul 2010


R =

* 100=1,3157 * 100 =131,57 % n anul 2013




Principalele ci de reducere a cheltuielilor, utilizate de VAB MOB sunt:
Reducerea consumurilor specifice de materii prime, materiale, prin perfecionarea
tehnologiilor de fabricaie, modernizri organizatorice, ridicarea pregtirii
profesionale, etc.
Folosirea de nlocuitori pentru materialele scumpe si deficitare.
Reducerea cheltuielilor administrativ-gospodresti.


4
Daniela Buzoianu - Economia si Gestiunea intreprinderii, Editura UPG 2013

14


b) Rata rentabilitii financiare(%)






R =

* 100 = 0,0450 * 100 = 4,50 % n anul 2007


R =

* 100 = 0,0567 * 100 = 5,67 % n anul 2010


R =

* 100 = 0,0722 * 100 = 7,22 % n anul 2013



c) Rata rentabilitii vnzrilor(%)






R =

* 100 = 0,2925 * 100 = 29,25 % n anul 2007


R =

* 100 = 0,1628 * 100 = 16,28 % n anul 2010


R =

* 100 = 0,1491 * 100 = 14,91 % n anul 2013



2.Viteza de rotaie a stocurilor(zile)

V =


* 360

V =

* 360 =0,043 * 360 ~16 zile an 2007


V =

* 360 =0,026 * 360~ 10 zile an 2010


V=

* 360 = 0,010 * 360~4 zile an 2013



15

3.Eficiena muncii

Productivitatea muncii este unul dintre cei mai importani indicatori care evideniaz
dimensiunea calitativ a activitii economice.
Nivelul productivitii muncii red volumul total al cheltuielilor si influeneaz
capacitatea concurenial a societatii. VAB MOB s-a impus pe pia datorit preurilor accesibile
practicate la produsele comercializate si la serviciile prestate, obinnd astfel profit.
5








W =

= 9.523,80 lei/pers n anul 2007


W =

= 2.1587,30 lei/pers n anul 2010


W =

= 30.000 lei/pers n anul 2013



Creterea productivitii muncii prezint o important deosebit pentru VAB MOB
deoarece:
Determin economisirea factorilor de producie, atenudu-se astfel, cel puin in
parte, discrepana dintre resurse si nevoi.
Compenseaz declinul creterii forei de munc.
Sunt create resurse suplimentare de munc.







5
Daniela Buzoianu - Economia si Gestiunea intreprinderii, Editura UPG 2013

16

CAPITOLUL 2: STRATEGII ECONOMICE ALE FIRMEI.PLANUL CA
INSTRUMENT DE CONCRETIZARE I REALIZARE A LOR


Strategia economic reprezint un concept complex care definete ansamblul
obiectivelor economice pe care conducerea unei firme i propune s le realizeze, obiective
stabilite pe baz de studiu, cercetri, prognoze, aciunile ce trebuie ntreprinse pe diferite
orizonturi de timp i modul de alocare a resurselor n vederea meninerii competitivitii i a
dezvoltrii viitoare a firmei.
Obiectivul strategic reprezint componenta care stabilete ceea ce i propune s
realizeze firma la un anumit nivel de atingere i ntr-un anumit orizont de timp.
6

Firma noastr i propune ca n decursul a 4 ani s-i mreasc cifra de afaceri cu 10 %,
n fiecare an cu 4,4% n condiiile creterii productivitii muncii cu 10% i scderii costurilor cu
7%. Misiunea firmei S.C VAB MOB S.R.L este de a satisface nevoile potenialilor clieni
oferindu-le o gam variat de produse.
Societatea abordeaz crearea unor produse noi solicitate de pia prin eforturi continue de
mbunatire a calitii, diversificnd producia i n acelai timp pstrandu-i profilul de
baz.Societatea intenioneaz s mbunateasc viaa consumatorilor realiznd i oferindu-le
produse i servicii de o calitate superioar.
Obiectivul firmei este ca pe viitor s investeasc n utilaje performante care s asigure
creterea calitii produselor la nivelul standardelor existente pe piaa internaional, creterea
portofoliului de comenzi i a numrului de clieni interni i mai ales externi dar i diversificarea
structurii sortimentale prin introducerea de noi produse/servicii. De asemenea, firma dorete s
reduc cheltuielile de desfacere a produselor i s utilizeze n mod optim capacitile de
producie existente.
Societatea comercial S.C VAB MOB S.R.L a reuit s intre i pe pieele din judeele
Timioara, Bihor, Iai i Bucureti la societi cu profil asemntor celor de pe piaa local.
Aceast firm i propune s atrag mai multe contracte de la aceste societi pentru care
fabricarea produselor de mobilier devine necesar ca urmare a mririi investiiilor noi i

6
Prof. univ. dr. O. Nicolescu -Strategii manageriale de firma , Editura Economica, Bucuresti, 1996

17

ptrunderea pe pia societilor de produse auxiliare folosite n fabricarea mobilei pentru livrri
de utilaje i accesorii, fiind o activitate nou la noi.
2.1 IMPORTANA STRATEGIILOR ECONOMICE PENTRU ACTIVITATEA FIRMEI

Pentru ca firma S.C VAB MOB S.R.L s-i realizeze obiectivele propuse, trebuie ca
aceasta s-i desfaoare activitatea pe baza unei strategii economice bine fundamentat sub
raport tehnic i economic.
Pentru ca strategia economic folosit de firma s fie satisfacatoare ea trebuie s
ndeplineasc urmatoarele condiii:
s permit o confruntare eficienta a firmei cu alte firme, aflate n proces economic
concurenial;
s realizeze perfecionarea continu a structurii organizatorice existente astfel
nct acestea s fie ct mai bine adaptate noilor exigene impuse de modificrile care apar n
tehnologii, de pieele de desfacere i cerinelor n continu cretere i schimbare ale
consumatorului;
s fac fa cu succes prin produse/servicii noi sau modernizate exigenelor
sporite n continu cretere ale consumatorilor/utilizatorilor sub raportul calitii i al preului.
Pentru realizarea obiectivelor, firma VAB MOB a pus un accent deosebit pe asigurarea
calitii.
Strategia firmei n domeniul calitii a fost orientat pe dezvoltarea i implementarea
calitii bazate pe conceptul care include att asigurarea, ct i controlul calitii definite pe
diferite norme.

Etapele elaborrii strategiei economice
1.ANALIZA SITUAIEI CURENTE
S.C. VAB MOB S.R.L. acioneaza ntr-un mediu dinamic, piaa dar i celelalte
componente ale mediului i ridic frecvent problema, oblignd-o la schimbri, la eforturi, la surse
noi de dezvoltare i consolidare. Conectarea la un astfel de mediu nu mai reprezint o opiune ce
devine o stringent necesitate, de unde i nscrierea ei drept funcie a marketingului. Pus n
legatur cu mediul, obligat s se acomodeze schimbrilor acestuia, societatea are totodata

18

nevoie de o viziune de larg perspectiv. Aceasta va trebui s integreze toate aciunile curente
ntr-o conduit de trsturi durabile, s le subordoneze n ultima instan a unor obiective pe
termen lung.
n procesul de elaborare a diagnozei referitoare la societea comercial analizat s-a
constatat c pentru efectuarea planului economic se au n vedere dou planuri: unul de
perspectiv i unul pe termen scurt.
Activitatea societii VAB MOB este favorabil avnd n vedere faptul c s-a nregistrat
o cretere semnificativ, datorit modernizarii slilor de producie, cumprarea mainilor pentru
o mai bun producie etc.

2.EXAMINAREA PERSPECTIVELOR DE VIITOR

Aceast etap permite stabilirea unui set de obiective pe termen lung. n acest scop se
face o analiz a tendinelor sociale i la condiiile economice generale, poate fi remarcat
scderea continu a puterii de cumprare ce implic o restrngere substanial n ceea ce privete
manifestarea liber a necesitilor.
n ceea ce privete activitatea viitoare a firmei, urmrindu-se activitatea trecut i
progresele societii comerciale, se pot surprinde i aspectele activitii de producie n care
trebuie s acioneze mai mult.
Diminuarea cheltuielilor pe unitatea de produs este determinat i de creterea
productivitii muncii, la un pre dat, profitul crete corespunzator reducerii costului.

3.ELABORAREA UNUI SET DE ALTERNATIVE STRATEGICE PENTRU VIITOR I
ALEGEREA STRATEGIEI DE URMAT

Aceast etap presupune elaborarea unui set de alternative strategice posibile,
compararea acestora cu obiectivele prioritare fixate i adoptarea pe aceast baz a strategiei de
aplicat.
n sensul reducerii costului pe unitatea de produs firma analizat urmarete s ncheie
contracte cu furnizorii ncercnd astfel s obin un pre avantajos la achiziionarea de materii
prime. Astfel reduce cheltuielile cu materia prim i deci i preul pe unitatea de produs.

19


4.PUNEREA STRATEGIEI ECONOMICE ADOPTATE N FUNCIUNE

Aceast etap necesit stabilirea strategiei funcionale ce urmeaz a fi adoptat i
precizarea msurilor prin intermediul crora s se acioneze asupra factorilor de natur
organizatoric pentru a crea condiiile optime pentru punerea n funciune a strategiei.

5.EVALUAREA STRATEGIEI I CONTROLUL APLICRII EI

Evaluarea strategiei trebuie s se fac pe baza unor critetii obiective care s stabileasc
compatibilitatea, consonana, analiza avantajului aplicrii i fezabilitatea. Prin analiza startegiei
se verific dac aceasta corespunde cu obiectivele firmei.
n principal S.C VAB MOB S.R.L. i planific activitatea de producie n baza
vnzrilor estimate i n baza comenzilor. Aceasta este recomandat ca aspect economic.
Dup orizontul de timp planificarea adoptat de firm este pe termen foarte scurt. Pe
baza rezultatelor prognozelor pe termen scurt se estimeaz producia ce s-ar putea vinde, iar n
funcie de aceasta se determin indicatorii privind producia ce urmeaz a fi realizat. n funcie
de aceasta producie se calculeaz resursele umane, materiale, financiare necesare, se
dimensioneaz ansamblul indicatorilor economici i se fac ajustrile necesare innd seama de
capacitatea de producie i de resursele umane i materiale existente. n funcie de rezultatele
prognozelor, conducerea societii comerciale adopt dup caz strategii de dezvoltare sau de
meninere a capacitii productive, urmrind o valorificare optim a resurselor i evitnd pe ct
posibil imobilizarea inutil a resurselor n capacitile de producie excedentare, a resurselor
umane i materiale.
7








7
Prof. univ. dr. O. Nicolescu -Strategii manageriale de firma , Editura Economica, Bucuresti, 1996

20

2.2 ELABORAREA STRATEGIEI ECONOMICE A FIRMEI ANALIZATE

Pentru a putea fi n mod justicios eliberat, o strategie economic trebuie s defineasc n
mod clar 4 componente de baz, i anume: sfera de aplicare, desfurarea resurselor,
caracteristica distinctiv, sinergia.
Sfera de aplicare a strategiei economice: S.C VAB MOB S.R.L. i desfaoar
activitatea n domeniul produciei de mobilier, cu desfacere pe mai multe piee: Ploieti,
Bucureti, Timioara, Sibiu, Trgovite, Bihor, Iai.
Desfurarea resurselor:
a) Desfurarea resurselor de munc: deoarece societatea realizeaz n cursul unei luni
mai multe contracte, cu clieni diferii, personalul este mprit n funcie de specialitate pe grupe
pentru ca fiecare grup s poat executa unul sau mai multe contracte.
b) Desfurarea resurselor materiale: S.C.VAB MOB S.R.L. se aprovizioneaz n
funcie de cererile privind contractele ncheiate, neavnd stocuri foarte mari, pentru a nu bloca
lichiditile societii.
c) Desfurarea resurselor bneti: Societatea duce o politic economic elastic,
adaptndu-se bine la condiiile actualei piee, avnd mereu disponibiliti bneti n conturi.
Acest fapt permite s poat s achiziioneze foarte repede materiile prime pentru realizarea
contractelor i s scurteze durata de execuie.
Caracteristica distinctiv: Societatea are ca parteneri de afaceri n special
societi cu capital strin, care la ncheierea contractelor solicit de fiecare dat respectarea
condiiilor de calitate, fapt ce a fcut ca societatea s introduc un sistem de calitate i anume
standardul ISO 9000. Urmatoarea condiie cerut de partenerii strini este termenul de execuie.
Sinergia: Societatea nu se ocup doar de realizarea de produse finite (mobiler de
buctrie, mobilier de birouri,mobilier pentru farmacii i spaii comerciale,livinguri), ci accept
i lucrri de prestri de servicii (reparaii) pentru mobilier executat de ali parteneri din ar sau
importate.
Elaborarea unei strategii economice n general i a unei strategii de dezvoltare n
special, reprezint un proces complex i dinamic, care necesit numeroase analize cu caracter
cantitativ i calitativ, o foarte bun cunoatere a factorilor cu caracter intern i extern, care pot
influena activitatea societii comerciale.

21

Ea presupune, de asemenea, studierea evoluiei viitoare a cerinelor pe diferitele piee i o
bun documentare privind prognoza evoluiilor tehnologice, a produselor, a vieii economice,
politice i sociale.

STRATEGIA DE CRETERE

Const n extinderea semnificativ a volumului de activitate, ceea ce determin n mod
normal creterea substanial a cifrei de afaceri.
Motivele pentru care firma noastr promoveaz strategia de cretere sunt:
Pentru a mri marjele de profit trebuie s gsim cel mai bine vandut produs i s i
mrim preul cu 10%. n cazul nostru cele mai bine vandute produse sunt birourile din mahon.
Pentru a mri numrul mediu de tranzacii crem programe de loialitate i
referine. Pentru clienii care achiziioneaz produse din magazinele noastre, n valoare de minim
2000 lei, acordm un VOUCHER cu o reducere de 20% la urmatorul produs achiziionat.
Pentru a crete profitul asigurm calitate prin garanii.
Pentru a ne face firma cunoscut, apelm la mai multe politici de promovare prin
reclame (reclame TV, spoturi publicitare, reviste, site, pliante).
Promovarea de produse unice, n cazul firmei noastre gama de lux.


2.3 ELABORAREA PLANULUI DE AFACERI A FIRMEI ANALIZATE

A. Prezentarea general a S.C VAB MOB S.R.L.
A1. Societatea
1 .Denumire- S.C VAB MOB S.R.L.
2. Forma juridic- societate cu raspundere limitat
3. Adresa - Strada Rudului, nr. 25, Ploieti, Prahova
4. Nr. de telefon/Adresa e-mail: 0720589505/vabmob@yahoo.com
5. Data nmatriculrii n Registrul Comerului- 10.02.2007
6. Data nceperii activitii- Unitatea i-a nceput activitatea n anul 2007

22

7. Valoarea capitalului subscris i a celui vrsat- 650.000 lei
8.Principalul obiect de activitate- Conform Certificatului de nregistrare nr.
J29/320/10.02.2007 , l constituie producia de mobilier de buctrie, mobilier de birouri,
mobilier pentru spaii comerciale, livinguri.

A2. Afacerea

1.Scurta descriere a afacerii:
VAB MOB ofer o gam larg de mobilier casnic de calitate la preuri accesibile: livinguri,
canapele, biblioteci i sisteme de expunere, dormitoare, buctrii la comand, camere de tineret,
precum i decoraiuni i accesorii, dar i o categorie de lux pe care am nceput s o producem
recent, materia prim folosit fiind lemnul de mahon (dormitoare,livinguri i birouri).
2.Stadiul actual al afacerii:
Firma nregistreaz profit anual, acest fapt datorndu-se pieei mari de desfacere, a
colaborrilor cu comerciani strini i n special a faptului c avem o gam de produse care
utilizeaz materia prim importat de pe teritotiul Americii, i anume lemnul de mahon. Datorit
acestei game noi de lux, cererea a nceput s creasc, clienii declarndu-se mulumii, acest
lucru fiind demonstrat de creterea profitului.
3. Necesar surse finanare
Necesitile financiare ale firmei fiind mai mari dect capitalul su, firma a recurs la
contractarea unui credit de 400.000 lei pentru a realiza gama de lux. Fiind singura de pe piaa de
desfacere din ar, acest lucru ne-a asigurat creterea profitului i implicit acoperirea creditului.

B. Analiza pieei
B1.Produsul

1)Descrierea exact a produsului/serviciului:
Produsul principal al firmei SC. VAB MOB SRL. este reprezentat de cherestea, dar i
de panoul de lemn, care, dup prelucrare va da natere elementelor de mobilier. Reziduurile
rezultate, de exemplu rumeguul, vor fi reutilizate sau puse n vnzare. Panoul de lemn masiv
este un produs obinut printr-un procedeu de reaezare a cherestelei dup eliminarea defectelor

23

lemnului (inima roie, noduri cztoare, pri de coaj nfundat etc.). Lamele de lungimi, limi
i grosimi variate ( lungimi 5000 mm, limi 1200 mm i grosimi 16-40 mm) se obin cu ajutorul
unor maini industriale speciale. Panoul de lemn a adus o nou perspectiv n industria mobilei i
tinde s elimine nlocuitorii lemnului (PAL, PAG, PFL etc.). Posibilitatea de producere a acestui
panou duce la obinerea unui produs armonios, echilibrat ce se poate prelucra fr restricii.

2)Parametrii economici ai produsului
Produsul-obiectul de activitate al societii se caracterizeaz printr-un pre de producie
sczut, care determin un pre de vnzare accesibil i o calitate superioar.

B2.Segmentul de pia

1)Definirea pieei-Piaa creia se adreseaz produsele societii este relativ stabil.
2)Localizarea pieei produsului firmei este piaa creia se adreseaz produsele societii
este relativ stabil datorit amplasrii societii ntr-o zon cu o industrie dezvoltat.
3) Clienii
n funcie de tipul de mobilier fabricat, clienii VAB MOB pot fi persoane fizice sau
juridice. n cazul mobilierului de comand, majoritatea cumprtorilor sunt persoane fizice. n
cazul fabricilor mari, care produc cantiti nsemnate, apare varianta exportului,situaie n care se
pune problema competitivitii mobilierului produs n Romnia n rile Uniunii Europene,
principalele importatoare la acest moment.
4) Concurena
Concurena este deosebit de bine reprezentat. Dintotdeauna prelucrarea lemnului a
reprezentat o ndeletnicire de baz a romnilor, iar aceast tradiie s-a pstrat din generaie n
generaie.
Pe pia funcioneaz o serie de companii mari i foarte mari care desfoar activiti
complexe de producie, distribuie prin magazine specializate proprii sau prin dealeri, export.
Pentru a acoperi cererea nesatisfcut de ctre acestea, au aprut i o serie de fabrici mici, axate
n special pe mobilier de comand, acestea avnd avantajul flexibilitii n producie i al
costurilor i implicit al preurilor mai mici. Principalii concureni: Elvila, Ikea, Italsofa,
Sortilemn, Staer, Lemet, Alproms, Mobexpert.


24


5)Personal

Pentru buna funcionare a fabricii e nevoie de un personal format din:
-un manager general
-un manager comercial
-un manager tehnic
-un manager resurse umane
-un financiar contabil
-20 subordonai (muncitori-executani)
-1 femeie de serviciu


B3.Strategii de comercializare

n strategia comercializrii produsului politicile adoptate sunt:
-politica produsului;
-politica de preuri;
-politica de distribuie;
-politica de promovare;
Comercializarea n condiii optime, cu obinere de profit ,are loc atunci cand produsul
are nsuirile: fiabilitate, pre sczut (inferior altor productori), calitate, aspect fizic.
Produsul obiectul de activitate al firmei nu este subvenionat.
Politica de pre este realizata prin studierea pieei i mediului specific i de adoptare a
unor preuri minime, comparativ cu concurenii. Distribuia produsului se realizeaz cu
frecven relativ redus la beneficiul direct.
Promovarea produsului se realizeaz eficient att prin el nsui (fiabilitate, calitate,
aspect, pre, etc.), ct i prin prezena lui (a produsului n sine).





25

C.Mijloace de producie

1. Suprafee de producie: hale i ateliere de producie.
2. Caracteristicile suprafeelor de producie:
-spaiul destinat acestei fabrici este o hal construit din panouri metalice, avnd
fundaia din beton armat i structura de rezisten alcatuit din stlpi i cadre metalice. Hala are o
suprafa de 554

Biroul administratorului i atelierul mecanic au, mpreun, o suprafa de


185

. Ferestrele sunt confecionate cu geamuri din sticl obinuit, montate n rame metalice.
Cele dou ui de acces, de mari dimensiuni, sunt metalice. Instalaia electric a halei este
proiectat s asigure alimentarea cu energie electric, att cu tensiunea de 220 de voli, ct i cu
tensiunea de 380 de voli. ncalzirea ntregului centru de producie i apa cald sunt asigurate de
o central termic alimentat cu lemne.


3. Mijloace fixe
Unitatea dispune de o vast i variat gam de mijloace fixe:
-cldiri administrative;
-hale de producie;
-garaje auto;
-reea de aer comprimat, gaze, ap potabil ,menajer, tehnologic;
-utilaje i maini unelte;
-cabinet medical;
-cantin proprie.
Mijloacele fixe au fost achiziionate prin:
investiii (construcii, instalaii speciale)
transfer de la ageni economici;
autoutilare (parte de utilaje).
Exploatarea mijloacelor fixe se realizeaz n condiii normale, conform procesului
de producie (pentru utilaje) i legi pentru construciile mobiliare.



26

4. Organizarea procesului de producie

Procesul de producie, ca proces de transformare care are loc n cadrul ntreprinderii, se
desfoar conform principiilor:
-economice;
-tehnologice;
-sociale;
-etice;
-ecologice.
Asigurarea controlului se realizeaz pe faze i operaii n tot procesul de fabricaie, de
ctre colective specializate i autorizate la orice loc de munc. Recepia final se realizeaz cu
personal neutru-asigurat de beneficiar. Unitatea dispune de colective specializate-autorizate
pentru toate fazele procesului de producie: cercetare, proiectare tehnic i tehnologic, execuie
i control, omologri i certificri. Toate aceste documente, sunt confirmate prin
responsabilitatea factorilor implicai, cotele i parametrii funcionali ai elementelor i
subansamblelor utilajelor.
Pe tot parcursul procesului de producie, personalul specializat studiaz i cerceteaz
permanent fazele procesului n sine, aducnd mbunatiri att din punct de vedere calitativ, ct i
al normei de timp. Instalaia, utilajele, standurile de verificare a funcionalitilor elementelor,
subansamblelor sunt omologate i certificate de organismele abilitate i verificate
conform normelor i standardelor n vigoare.
Documentaia elaborat este rennoit ori de cte ori cerinele se impun, iar informaia n
sine este stocat i prelucrat la nivel central cu ajutorul calculatorului. Documentaia uzat
moral sau care nu face obiectul activitii, este stocat de asemeni la nivel central n calculator.








27

CAPITOLUL 3: ANALIZA MANAGEMENTULUI RESUSELOR UMANE

3.1 ANALIZA SI EVALUAREA COSTULUI

Analiza prin costuri reprezint un domeniu deosebit de important n activitatea
ntreprinderii, deoarece in aceast zon se produc o serie de fenomene economice legate de
consumul i utilizarea factorilor de producie.
De modul cum se consum i cum se utilizeaz factorii de producie depinde n mare
msur competitivitatea produselor i eficiena activitaii desfurate.
Reducerea costurilor de producie constituie, acolo unde este posibil un obiectiv prioritar
al firmei noastre. Problemele prioritare ale diagnosticrii cheltuielilor vizeaz cheltuielile
aferente veniturilor firmei, n special cheltuielile de exploatare, dar si eficiena diferitelor
categorii de cheltuieli (variabile i fixe, directe i indirect, material i salariale etc.).
Costurile reprezint o categorie economic care se manifest nemijlocit in producia
material, respectiv n activitatea de creare a bunurilor materiale. Desfurarea nentrerupt a
activitii economice VAB MOB presupune un consum continuu de factori de producie i
energie. n condiiile limitrii cantitative a acestora, firmele aleg categoriile i cantitile de
bunuri care vor fi produse i optimizeaz combinarea factorilor de producie disponibili cu
obiectivul de a maximiza profitul economic obinut. Maximizarea profiturilor se poate realiza
ns numai prin minimizarea costurilor.
VAB MOB folosete o varietate de factori pentru a produce. Unii din aceti factori, cum
ar fi cantitatea de materie prima, energia i cantitatea de munc folosit pot fi ajustai imediat
pentru a crete sau scdea volumul produciei. De aceea, aceti factori se numesc variabili. Ei
includ hale de producie, birouri, echipamente, for de munc specializat etc. Aceti factori se
numesc factori fici.
Fiind o societate axat pe producia de mobil, VAB MOB investete n utilaje necesare,
n atelierele existente pentru o modelare mai uoar a mobilei i scutirea de efort fizic a
angajailor. De asemenea achiziionarea materialului se face sub supravegherea unor specialiti
n domeniul calitii, astfel firma noastr caut s maximizeze calitatea produselor
comercializate. Inovaia i dezvoltarea firmei este susinut i ea financiar, cu scopul rspndirii
imaginii pe pia i atingerea obiectivitatilor firmei.

28

Cheltuielile firmei VAB MOB sunt structurate dup natura lor, pe categorii de
cheltuieli, dup cum urmeaz:

Cheltuieli de exploatare, reprezentnd consumurile efectuate n scopul
realizrii obiectului de activitate:
-materii prime i materiale consumabile;
-energie electric i ap;
-lucrri i servicii executate de teri (reparaii, ntreinere etc.);
-impozite, taxe;
-salarii;
-amortizri i provizioane.

Cheltuieli financiare:
-pierderi din creane imobilizate legate de participaii;
-pierderea net din vnzarea titlurilor de plasament;
-diferenele nefavorabile de curs valutar;
-dobnzi pltite aferente creditelor contractate.

Cheltuieli excepionale reprezint acele cheltuieli care nu sunt legate de
activitatea normal, curent a unitii patrimoniale. Ele cuprind:
-cheltuieli legate de operaii de gestiune (despgubiri, amenzi, pierderi din calamiti, pierderi
din debitori diveri);
-cheltuieli legate de operaii de capital.
Concentrarea ateniei n direcia unei analize sistematice a volumului, structurii i
tendinelorpe care le nregistreaz diferitele categorii de cheltuieli, ofer posibilitatea identificrii
msurilor care trebuie ntreprinse n direcia reducerii costurilor.
Trebuie, de asemenea, avut n vedere corelaia care exist ntre venituri i cheltuieli, prin
aceea c realizarea unui venit presupune efectuarea unei cheltuieli sau invers.


29

Costul pe angajare este doar vrful icebergului. Numeroase alte probleme trebuie s fie
luate n considerare, cum ar fi:
Rat de angajare raportat la rat anticipat a nevoii de angajare
Timpul care trebuie s fie ocupat
Calitatea angajrii
Prioritatea angajrii fa de prioritatea nevoii
Angajarea pe loc versus planul strategic de angajare
Costurile de training i asimilare
i altele
Lista problemelor merge mai departe, chiar dincolo de imaginaia mea. Dar mrul
discordiei rmne. Costul pe angajare este doar o parte din formul necesar pentru msurarea
eficienei reale n realizarea obiectivelor stabilite n comun cu partenerii de afaceri.

3.2 PLANIFICAREA FOREI DE MUNC

Necesitatea planificrii resurselor umane a aprut datorit intervalului de timp care exist
ntre apariia postului vacant din diferite motive (pensionarea, concedierea, creterea cererii pe
produse etc.) i momentul angajrii persoanelor corespunztoare cerinelor. Aceast perioad n
funcie de mai muli factori poate dura sptmni sau chiar luni ntregi, cea ce influeneaz
dezvoltarea ntreprinderii i atingerea scopurilor.
Scopul planificrii resurselor umane const n ocuparea tuturor posturilor disponibile la
moment necesar i n cantiti necesare. Planificarea resurselor umane este un proces prin care
ntreprinderea anticipeaz necesarul de personal pe categorii i profesii. Multe organizaii nu
descoper acest adevr elementar pn n momentul n care nu se confrunt cu probleme din
cauza cadrelor incomplete sau peste necesar. Pentru ntreprinderea este foarte important
dispunerea personalului la moment necesar, n loc necesar, n cantiti necesare i cu calificarea
necesar pentru atingerea scopurilor.
8


8
Ilie Vasile -Gestiunea financiara a intreprinderii, Editura Meteor Press, Bucuresti, 2006

30

Primul pas ce trebuie fcut n planificarea resurselor umane este de a colecta informaii.
O prognoza sau un anumit plan nu pot fi mai bune sau mai precise dect datele i informaiile pe
care acestea se bazeaz.
Planificarea resurselor umane necesit dou tipuri de informatii:
1. Informatii externe
2. Informatii din interiorul organizatiei

1.Datele ce provin din mediul extern includ informaii asupra condiiilor curente i a
schimbrilor predictibile n economie, informaii cu privire la anumite ramuri economice i
tehnologii precum i informaii asupra competitorilor.
Fiecare dintre aceti factori poate afecta planurile de afaceri ale organizaiei i, implicit,
necesarul de resurse umane. Mai mult, cei care fac aceste planuri, trebuie s in seama de
condiiile pieei forei de munc, cum ar fi rat omajului, calificarea i distribuia de vrst, ras
i sex a forei de munc. n final, specialitii n planificare trebuie s in seama de
reglementrile legale.
2.Al doilea tip major de informaie provine din interiorul organizaiei. Informaia intern
cuprinde planurile i strategiile organizaiei att pe termen scurt, ct i pe termen lung.
n mod evident planurile ce constau n construcia, demolarea sau automatizarea unor
subuniti vor avea implicaii asupra resurselor umane c i planurile de modificare a structurii
organizaiei, de cumprare/ vnzare afaceri sau de intrare/ ieire de pe anumite piee.
Odat ce specialitii n planificare au obinut informaiile interne i externe de care au
nevoie, ei pot prognoza cererea viitoare de for de munc, aceast prognoza include cel puin
estimarea numrului de angajai de care va fi nevoie n fiecare post n anul urmtor. Pot fi fcute
i prognoze pe termen lung. Apoi specialitii n planificare vor prognoza oferta de for de
munc: oferta intern de personal, calificarea i promovabilitatea acestuia, precum i oferta
extern de for de munc de pe pia forei de munc.
9

Pasul final n planificarea resurselor umane este planificarea unor programe specifice,
care s asigure faptul c oferta va satisface cererea de for de munc. Aceste programe includ
adeseori planuri de recrutare, activiti de dezvoltare i training, stimulente sau piedici financiare

9
C. Rusu -Management, Editura Expert, Bucuresti, 1992

31

pentru pensionari nainte de termen, modificri ale direciilor carierei angajailor n cadrul
organizaiei sau o varietate de alte programe de management al resurselor umane.
Dac prognozele de cerere i de oferta de for de munc nu au fost foarte precise,
procesele de prognozare pot fi mbuntite n anii urmtori. n mod similar, dac programele s-
au dovedit inadecvate sau nepotrivite, ele pot fi modificate.
Planificarea necesitilor de resurse umane se bazeaz pe personal existent, personal
necesar planificat, fluctuaia cadrelor, pensionari planificate. eful fiecrui departament din
cadrul ntreprinderii n colaborare cu reprezentantul departamentului resurselor umane trebuie s
elaboreze planul necesitii de personal. Planificarea resurselor umane are n vedere micrile de
personal nspre organizaie, n interiorul organizaiei i la ieirea din organizaie. De aceea exist
patru categorii de personal, care sunt importante pentru planificarea resurselor umane. Acestea
sunt:
10

* Personalul existent;
* Personalul nou recrutat;
* Angajatii potentiali;
* Personalul ce paraseste organizatia.


3.3 STRATEGII DE RECRUTARE, SELECIE I ANGAJAREA
PERSONALULUI

Recrutarea personalului reprezint procesul de cutare, de localizare, de identificare i
de atragere a candidailor poteniali, din care urmeaz s fie alei candidai capabili care, n cele
din urm, prezint caracteristicile profesionale necesare sau care corespund cel mai bine
cerinelor posturilor vacane actuale i viitoare.
n domeniul resurselor umane, pentru a avea succes i mai ales pentru a supravieui,
organizaiile n general i firmele n special trebuie s soluioneze urmtoarele aspecte:
identificarea calificrilor sau a aptitudinilor i alegerea candidailor care
corespund cel mai bine cerinelor posturilor nou create sau vacane;

10
A. Manolescu Managementul R.U., Editura R.A.I., Bucuresti 1998

32

dentificarea i atragerea candidailor competitivi folosind cele mai adecvate
metode, surse sau medii de recrutare;
respectarea legislaiei n domeniul referitor la oportuniti egale de angajare i
corectarea practicilor discriminatorii existente sau a unor dezechilibre.
Soluionarea favorabil a acestor probleme nseamn succesul ntregului proces de
asigurare cu personal, proces foarte important n economia unei firme avnd n vedere efectele
unor posibile greeli sau erori de angajare.
Astfel, nainte de a se lua decizia de angajare a unor noi solicitani este necesar s se
verifice realitatea nevoii de recrutare i s se ia n considerare i posibilitile de realizare a altor
alternative. Mai exact, dac un post exist nu nseamn i c este necesar s existe; dac postul a
rmas vacant, exist posibilitatea de a-l desfiina. Se poate decide transferul sarcinilor unui alt
post sau se poate pstra postul vacant cnd se schimb unele circumstane.
Prin urmare, recrutarea resurselor umane se refer la confirmarea necesitii de a angaja
personal, la unele schimbri n situaia angajrii cu personal, precum i aciunile ntreprinse de
localizare i identificare a potenialilor candidai i pentru atragerea celor competitivi, capabili s
ndeplineasc ct mai eficient cerinele posturilor.
Din aceasta perspectiv, nevoile de recrutare pot fi strategice, deoarece raspund unor
nevoi pe termen lung, pot raspunde unor urgene temporare sau unor cerine
conjuncturale sau pot fi legate de micarile interne de personal (promovare, transferuri,
dezvoltri).
Recrutarea personalului poate avea caracter permanent i sistematic sau se poate realiza
numai atunci cnd apare o anumit necesitate. Dac recrutarea resurselor umane se desfoar
continuu i sistematic, organizaia are avantajul meninerii unui contact permanent cu pia
muncii.
De asemenea, recrutarea resurselor umane poate fi spontan sau provocat, cnd
organizaia dorete s ocupe un anumit post.
Recrutarea resurselor umane este procesul managerial de meninere i dezvoltare a celor
mai adecvate surse interne i externe necesare asigurrii cu personal competitiv n vederea
realizrii obiectivelor organizaiei. Astfel, recrutarea poate fi un proces activ mai ales cnd
organizaia i propune meninerea i pstrarea legturilor ori contactelor cu sursele externe de
recrutare.

33

Activitatea de recrutare poate deveni o activitate complex i extrem de costisitoare, care
necesit o atenie deosebit n ceea ce privete consecinele organizaionale interne i externe,
precum i necesitile de resurse umane existente i viitoare. De aceea, n cadrul funciunii de
resurse umane recrutarea personalului tinde s devin o activitate de sine-stttoare.
Recrutarea personalului este considerat de numeroi specialiti c fiind baza ntregului
proces de asigurare cu personal din exteriorul organizaiei, folosind ct mai multe metode sau
surse posibile de recrutare.

FACTORI I EXTERNI SI I NTERNI AI RECRUTARI I
Recrutarea personalului constituie primul contact ntre angajator i cel care solicit
angajarea, fiind totodat o activitate public. n aceste condiii, recrutarea personalului nu este
nici pe departe o activitate simpl, datorit politicilor de recrutare i practicilor manageriale n
acest domeniu de activitate care sunt afectate de o serie de constrngeri sau de numeroi factori
externi i interni, cum ar fi:
- conditiile si schimbarile de pe piata muncii, deoarece manifestrile i modificrile n
timp ale acesteia au o influen deosebit asupra recrutrii personalului. Astfel, politicile de
recrutare sunt afectate de unele schimbri relevante n situaia pieei muncii c tendinele
demografice, intrarea pe pia muncii a forei de munc feminin sau de vrsta naintat.
-capacitatea sistemelor de pregatire si dezvoltare a resurselor umane, precum
si modelele educationale care au impact deosebit asupra procesului de recrutare;
- atractia zonei, precum si beneficiile aditionale sau facilitatile locale;
- cadrul legislativ sau juridic pentru a se evita deciziile sau practicile ilegale de
angajare, precum si discriminrile de orice natura;
- sindicatele care au un rol activ in procesul de asigurare cu personal, care prin anumite
prevederi ale contractului colectiv de munc pot influenta procesul de recrutare a resurselor
umane;
- imaginea sau reputatia organizatiei, care poate atrage sau respinge potenialii
candidai;
- preferintele potentialilor candidati pentru anumite domenii de activitate, pentru
anumite organizaii sau posturi;
- obiective organizationale;

34

- cultura organizationala care prin valorile relevante promovate influeneaza dorina de
recrutare si angajare;
- politicile si practicile manageriale din domeniul resurselor umane;
- criteriile politice, etnice sau de alta natura;
- cerinte obligatorii pe care organizaia consider ca trebuie sa le indeplineasc
solicitantii posturilor vacante;
- situatia economico-financiara a organizatiei;
- alti factori care pot face ca in procesul de recrutare sa apar unele dificulti sau care
pot mri durata de realizare a acestei activitati de personal.
In concluzie, este necesar o analiza complet si complex a tuturor factorilor care pot
atrage sau, dimpotriva, indeparta potentialii candidati competitivi.

STRATEGI I SI POLI TICI DE RECRUTARE
O etap deosebit de important a procesului de recrutare a personalului o constituie
elaborarea strategiilor i politicilor de recrutare prin care se stabilesc obiectivele urmrite sau se
desemneaz concepiile, codul de conduit al organizaiei n domeniul recrutrii personalului i
comportamentele specifice acestei activiti, precum i ansamblul de atitudini, intenii i orientri
privind recrutarea personalului.
Totodat, strategiile i politicile de recrutare definesc modul n care o organizaie i
ndeplinete responsabilitile sale n domeniul recrutrii personalului, precum i filosofia i
valorile organizaiei referitoare la realizarea procesului de recrutare.
Politicile organizaionale au un impact deosebit asupra eficacitii procesului de recrutare
a personalului, fiind necesar nelegerea i interpretarea corespunztoare a acestora pentru
realizarea unei susineri ct mai eficiente a procesului de recrutare.
n practic managerial, strategiile i politicile de recrutare a personalului difer de la o
organizaie la alt, mai ales c acestea trebuie s rspund unor obiective numeroase, de multe
ori contradictorii.
Astfel, la nivelul deciziilor manageriale care operaionalizeaz strategiile i politicile de
recrutare a personalului trebuie avute n vedere urmtoarele aspecte:
- identificarea i atragerea unui numr ct mai mare de candidai pentru a se asigura
necesarul numeric i calitativ de candidai;

35

- alegerea surselor de recrutare (intern, extern sau prin combinarea celor dou surse)
este una din principalele probleme ale filosofiei de recrutare;
- asigurarea concordanei ntre activitile de recrutare ale organizaiei i valorile i
strategiile acesteia;
- msur n care organizaia prefer s atrag candidai ce urmresc o carier pe termen
lung i care pot asigura un management performant n domeniul resurselor umane;
- preocuparea organizaiei de a identifica i atrage o varietate de categorii de candidai;
- luarea n considerare a obiectivelor avute n vedere dup angajarea personalului,
inclusiv efectele post-recrutare;
- atitudinea fa de candidai: acetia sunt privii c o marf ce trebuie cumprai sau
drept indivizi ce trebuie identificai sau atrai (abordarea de marketing);
- realizarea recrutrii de personal ntr-un timp ct mai scurt i cu cele mai mici cheltuieli
posibile, stabilind n acest sens, momentul propice recrutrii, dup stabilirea unui plan de
recrutare i repartizarea costurilor de angajare n mod egal pentru perioada avut n vedere,
pentru a nu afecta organizaia;
- eforturile de recrutare a personalului s duc la efecte ateptate inclusiv la mbuntirea
imaginii de ansamblu a organizaiei.
Pentru reusita procesului de recrutare de personal este necesar elaborarea unei strategii
integrate, precum si o politic adecvat care sa raspund asteptrilor si proiectelor de dezvoltare
viitoare ale organizaiei.
11


SURSELE DE RECRUTARE A PERSONALULUI

Identificarea surselor de recrutare este o etap important n cadrul desfurrii
procesului de recrutare, surse care pot fi interne sau externe, ns majoritatea organizaiilor
folosesc ambele surse, mrind ansele de a descoperi i atrage candidai ct mai competitivi.
Pentru ocuparea posturilor vacane se face o analiz a avantajelor i dezavantajelor pe
care le prezint fiecare surs de recrutare la care se apeleaz.



11
http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/pagina2.asp?id=cap8

36


I . Avantaje si dezavantaje ale surselor interne de recrutare a personalului
In cazul unei recrutri interne nu se realizeaz propriu-zis o angajare, ci doar o schimbare
de post, dar care presupune parcurgerea de catre candidati a acelorasi etape ca si pentru
candidatii externi.
Probleme potentiale care pot aparea:
recrutrile interne nu sunt posibile ntotdeauna, mai ales cnd organizaia se
dezvolt rapid sau nu s-a realizat o pregtire corespunztoare a propriilor angajai pentru c
acetia s poat prelua noi responsabiliti;
dac se constat o anume stagnare sau o amplificare a rutinei, obinuinei, este
posibil c recrutarea intern s nu fie cea mai indicat metod;
n cazul organizaiilor dispersate geografic, gradul n care sunt dorite sau
ncurajate transferurile dintr-un loc n altul constituie o problema special;
promovarea unui angajat mediocru ntr-un post superior.
Avantajele recrutarii interne:
organizaiile cunosc mult mai bine punctele fore i punctele slabe ale
candidailor;
atragerea candidailor este mult mai uoar;
selecia este mult mai rapid i mai eficient;
se permite obinerea calificrii specifice organizaiei respective doar prin
recrutarea din cadrul acesteia a unui candidat;
probabilitatea de a lua decizii necorespunztoare este mult diminuat;
timpul aferent orientrii i ndrumrii pe posturi a noilor angajai este mult
diminuat;
motivarea personalului crete, iar ambiana moral se mbuntete;
recrutarea personalului este mult mai rapid i mai puin costisitoare;
sentimentul de apartenen la organizaie, de loialitate sau de ataament fa de
aceasta crete.
Dezavantajele recrutarii interne:
mpiedic infuzia de suflu proaspt i defavorizeaz promovarea unor idei noi;

37

favorizeaz manifestarea principiului lui Peter, conform cruia oamenii tind s se
ridice pe scar ierarhic pn la nivelul lor de incompetena;
se poate manifest favoritismul sau se pot declana numeroase conflicte sau stri
afective determinate de modul diferit de percepere a unor fapte sau situaii la promovarea
angajailor din cadrul firmei;
provocarea apariiei de posturi vacane n lan, aa-numitul efect de und a
postului liber;
elaborarea unor programe adecvate de pregtire profesional care s permit
dezvoltarea corespunztoare a propriilor angajai pentru c acetia s i poat asuma noi
responsabiliti i sarcini.
I I . Avantajele si dezavantajele surselor externe de recrutare a personalului
Dac se apreciaz c posturile vacante nu pot fi ocupate din surse interne, este
necesar s se acioneze n afar organizaiei pentru a se identifica posibile surse externe.
Avantajele recrutrii externe a personalului:
permite identificarea i atragerea unui numr mai mare de candidai poteniali;
permite mbuntirea procesului propriu-zis de recrutare datorit posibilitii
oferite de a compar candidaturile interne i externe
noii angajai pot constitui o surs potenial de idei i cunotine noi;
permite mbogirea potenialului uman intern al organizaiei, eliminarea unor
eventuale stagnri sau rutine instalate;
permite diminuarea cheltuielilor sau a costurilor cu pregtirea personalului;
ncurajeaz un nou mod de gndire n cadrul organizaiei i poate preveni sau
corect unele obligaii contractuale de durata;
permite corectarea eventualelor practici discriminatorii privind angajarea sau
ndeplinirea unor planuri privind identificarea i atragerea unor grupuri speciale de
candidai;
permite satisfacerea necesitilor suplimentare de personal determinate de
extinderea sau dezvoltarea rapid a organizaiei, fr a solicita personal neexperimentat.
Dezavantajele recrutrii externe:
identificarea, atragerea i evaluarea candidailor se realizeaz mult mai dificil,
doar pe baza unor referine sau a unor scurte interviuri;

38

riscul de a angaja candidai care, ulterior, nu dovedesc sau nu se pot menine la
potenialul nalt pe care l-au demonstrat n timpul procesului de selecie;
costul recrutrii personalului este mult mai ridicat;
timpul necesar orientrii, adaptrii sau integrrii pe posturi a noilor angajai este
mult mai mare;
Selecia personalului - reprezint un proces de alegere pe baza unui pachet de criterii
bine definit, a celui mai potrivit i competitiv candidat pentru ocuparea unui post. Selecia
urmeaz, n mod logic, procesului de recrutare. Ea pretinde o analiz atent a profesiunilor care
se practic n unitile respective, stabilind o concordan ntre caracteristicile acestor profesiuni
i posibilitile de ordin fizic, psihic i informaional pe care le prezint candidaii.
Strategia de selecie presupune:
definirea riguroas a criteriilor;
stabilirea tehnicilor i metodelor de colectare a informaiilor;
folosirea informaiilor n procesul de selecie;
evaluarea rezultatelor i a eficienei seleciei.
Selecia profesional nu reprezint numai verificarea iniial, pe baza examenului
psihologic, a unor candidai pentru anumite locuri de munc. La nceput aceasta ajut la
angajarea n producie, ulterior verificarea acestui diagnostic este absolut necesar, prin studierea
comportamentului individului fa de mediul fizic, real, fa de climatul psihosocial, fa de
colectivul de munc unde lucreaz candidatul selecionat, reaciile sale fa de sarcinile
profesionale, rezultatele muncii, modificarea eventual a intereselor, a aptitudinilor i a
atitudinilor
12


3.4 APRECIEREA,PROMOVAREA SI MOTIVAREA PERSONALULUI
O modalitate principal de valorificare a rezultatelor evalurii personalului o reprezint
promovarea sa.
Promovare = ansamblul proceselor prin care se atribuie personalului, din cadrul
organizaiei, posturi manageriale situate pe un nivel ierarhic superior,precum i gradaii sau clase
mai mari n cadrul aceluiai post.

12
V. Lefter, A. Manolescu Managementul Resurselor Umane, Ed. Didactica si Pedagocica,
Bucuresti,1995

39

Posturile obinute prin promovare incorporeaza, de regul, sarcini, competene i
responsabiliti calitativ superioare, ceea ce se reflecta intr-o salarizare mai mare.
Criteriile de promovare a personalului principal sunt aceleai ca i la selecionarea sa:
studiile, vechimea n munc, postul deinut anterior i calitile, cunotinele, deprinderile i
aptitudinile.
n funcie de modul cum sunt utilizate criteriile de promovare n firme se manifest trei
tendine principale:
-promovarea pe baza vrstei i a vechimii n munc- o astfel de tendint absolutizeaz
rolul experientei, considerandu-se ca trecerea anilor determina in mod automat o amplificare a
potentialului salariatilor.
- promovarea pe baza rezultatelor (tendina cu cea mai larg rspndire)- punctul forte
al acestei tendine este utilizarea de criterii de promovare verificabile, neatacabile, bazate pe
comensurarea rezultatelor trecute, element deosebit de important pentru evitarea apariiei de
situaii conflictuale.
-promovarea pe baza potenialului personalului (tendina managementului din firmele
moderne)- promovarea de acest tip are in vedere calitatile, cunostintele si deprinderile
personalului, abordate in evolutia lui, in perspectiva.
Evaluarea performanelor const n aprecierea gradului n care salariaii i ndeplinesc
responsabilitile ce le revin, n raport cu postul ocupat:
- caracteristicile personale (aptitudini, comportament i personalitate);
- competen (cunotine pentru exercitarea atribuiilor postului);
- caracteristicile profesionale (vigilena, disponibilitate, autocontrol);
- preocuparea pentru interesul general al firmei;
- adaptabilitatea la post;
- capacitatea de decizie;
- capacitatea de inovare;
- spiritul de echipa;
- comunicare (receptarea i transmiterea informaiilor).
Motivarea const n corelarea necesitilor, aspiraiilor i intereselor personalului din
cadrul firmei cu realizarea obiectivelor i exercitarea sarcinilor, competenelor i
responsabilitilor atribuite.

40

Motivaiile sunt acele elemente formale, de natur economic sau moral-spiritual pe
care proprietarii i managerii le administreaz salariailor firmei satisfacandu-le anumite
necesitati individuale i de grup, pentru a-i determina ca, prin atitudinile, eforturile, deciziile,
aciunile si comportamentele lor s contribuie la desfurarea activitilor i ndeplinirea
obiectivelor firmei.
Tipul de motivare reprezint ansamblul de motivaii folosite n mod repetat de
manageri.

TIPURI DE MOTIVARE:
pozitiv-mriri de salariu, prime, cote pri din profit, mulumiri, laude,
ceremonii, acordareade titluri, promovri;
negative-reduceri de salariu, amenzi, retrogradri, ameninri verbale, mustrri;
cognitive-are n vedere latura/dimensiunea intelectual a salariatului, axndu-se
pe satisfacerea nevoilor individuale de a fi informat, a cunoate, opera i controla mediul n
carei desfoar activitatea;
afectiv-are n vedere ca salariatul s se simt bine la locul de munc i n cadrul
firmei, s fie apreciat i simpatizat de colegi, efi, subordonai, s se manifeste fa de el simpatie
i consideraie;
intrinsec-determinarea salariatului s se implice, s depun efort i s obin
rezultate ncadrul firmei, ntruct din aceste procese el obine satisfacii ce in de personalitatea
lui;
extrinsec-determinarea salariatului s se implice, s depun efort i s obin
rezultate n firm pentru c acestea vor genera din partea organizaiei anumite reacii formale i
informale,economice i moral-spirituale care i vor produce satisfacii;
economic -salarii, prime, gratificaii, penalizri la salarii, imputri financiare n
caz de erori;
moral spiritual -acordarea de ctre manageri a ncrederii n salariai, exprimarea
de mulumirii laude, lansarea de avertismente, mustrri i invective, acordarea de titluri
onorifice.
13



13
http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/pagina2.asp?id=cap8

41

3.5 SALARIZAREA SI RECOMPENSAREA PERSONALULUI

Recompensarea reprezint totalitatea veniturilor financiare i materiale pe care le
primete un angajat.
Recompensarea angajailor este un instrument important al managerilor prin care
influeneaz eficiena activitii unei firme.
Recompensarea personalului dintr-o organizaie este cel mai important obiectiv specific
managementului resurselor umane, deoarece:
sistemul de recompensare al unei organizaii are o contribuie major asupra recrutrii,
motivrii, eficienei i satisfaciei personalului;
salariile reprezint o cheltuial considerabil pentru organizaie.
Proiectarea unui sistem de recompensare a personalului trebuie s se realizeze innd cont
de urmatoareele aspecte:
satisfacerea nevoilor angajailor, inclusiv a dorinelor de securitate i consideraie;
motivarea angajailor pentru a realiza nivelurile de performan dorite;
dimensionarea sistemului de recompensare n funcie de posibilitile organizaiei;
s fie competitiv n raport cu sistemele de recompensare ale altor organizaii care
furnizeaz bunuri sau servicii similare, pentru a atrage i menine personalul;
respectarea clauzelor din contractul colectiv de munc i a reglementrilor legale;
s fie corect i consecvent aplicat n toat organizaia;
s fie neles i acceptat de angajai.
Exist doua tipuri de recompense:
I.Directe
II.Indirecte

I. Recompensele directe -cuprind sumele pe care le primesc angajatii pentru activitatea
depusa si sunt concretizate in:
A) Salariul -reprezinta suma primita pentru munca desfasurat de un angajat intr-o
anumit perioad de timp.

42

Salariul este cea mai important component a subsistemului de recompensare direct.
Prin salariu se nelege suma primit de un angajat pentru munca desfurat sau pentru
rezultatele obinute ntr-o unitate de timp (ora, zi, sptmna, luna, an).
Exist mai multe forme de salarii i anume:
salariul de baza sau tarifar (salariu n acord direct, salariul n acord progresiv i salariu
n regie);
salariul nominal (suma de bani n care se exprim);
salariul real (cantitatea de bunuri i servicii ce pot fi cumprate cu suma primit);
salariul minim (este stabilit de ctre guvern i reprezint o component a proteciei
sociale).

B) Sporurile la salariu sunt acordate n coditii grele de munc sau periculoase, pentru
vechimea n munc ori pentru fidelitate fa de firm.
Sporurile salariale sunt aplicate pentru a stimula prestaia angajailor n anumite
condiii de mediu de munc , efort deosebit, activiti n afar programului normal.

C) Stimulentele-acestea pot fi sub form unor premii, comisioane, procent din profit
pentru participarea la profit.
Stimulentele realizeaz o corelaie pozitiv ntre recompens i productivitate i au
rolul de a impulsiona creterea performanelor. Sistemul de stimulare a angajailor este al doilea
ca important dup sistemul de salarizare i este structurat pe trei niveluri:
stimularea individual- asigur o legatur direct intre performanele fiecarui angajat
si recompensele ce le obtine. Se cunosc mai multe forme de stimulare si anume: premiile,
comisioanele si participarea la profit.
stimularea de grup- promoveaza cooperarea si efortul comun pentru obtinerea
anumitor rezultate. In acest caz, managerul trebuie sa fie atent sa nu creeze tensiuni in grup si sa
asigure armonia grupului ca intreg.
stimularea la nivelul organizaiei- vizeaz toi angajatii si se caracterizeaz prin
participarea la profit a angajatilor, obinerea de aciuni preferentiale, repartitii de venituri anuale
etc. Participarea la profit reprezint sumele de bani obinute de catre angajati, ca procente din
profit, in functie de contributia la rezultatele organizatiei.

43


II. Recompensele indirecte
Cele mai importane recompense indirecte sunt denumite si recompense indirecte curente
sau plata timpului nelucrat.
Principalele forme de recompensare sunt:
Durate peste limita de lucru (adica peste 8 ore)
Sarbatorile legale
Zilele libere ocazionate de evenimente personale (csatoria, nasterea unui copil,
decesul unei rude apropiate)
Concediul de odihn care va depinde de vrsta angajatului, de vechimea in munc
i de dificultatea muncii.
Concediul fara plata se acord pentru rezolvarea unor probleme personale far ca
angajatul sa-si piard calitatea de angajat.
Faciliti pentru petrecerea timpului liber (de exemplu, VAB MOB a achizitionat
pe timp de var o vila in staiunea Mamaia, pe care o pune la dispozitia angajatilor in
conditii foarte avantajoase pentru ei).


3.6 FORMAREA SI PERFECTIONAREA PERSONALULUI

Perfecionarea angajailor reprezint o modalitate prin care se asigur schimbarea
sistematic a comportamentului angajailor, pregtindu-i astfel nct s poat obine
performanele solicitate de posturile ocupate.
Perfecionarea este orientat pe persoan i are drept scop ndeplinirea , n cele mai bune
condiii, a responsabilitilor, n acord cu standardele firmei.
Perfecionarea profesional difera de la o firm la alta si, in cadrul aceleiasi firme, de la
un department la altul.
Initierea oricarui program de perfectionare a managerilor trebuie sa porneasca de la
obiectivele companiei. In caz contrar, instruirea angajatilor nu va avea efectele dorite, intrucat nu
va putea exercita nici o influienta favorabila asupra indeplinirii obiectivelor.
VAB MOB pune accentul pe instruirea personalului in raport cu anumite activitati.

44

Programele de instruire a angajailor trebuie sa ncerce evaluarea efectelor care se vor
obine in urma acestor cursuri de perfecionare .
Instrucia trebuie sa se diferenieze in funcie de nivelul ierarhic spre care aspir
managerul sau in funcie de nivelul efectiv la care acioneaz,atunci cnd se constat necesitatea
perfecionrii acestora.

Obiectivele pregatirii profesionale

Pregtirea profesional este o investiie profesional n resursele umane ale unei
organizaii, efectele putnd fi sesizate att imediat ct i n perspectiv. Ea conduce la creterea
performanelor salariailor i la adaptarea acestora la schimbrile structurale, sociale i
tehnologice.
Stabilirea unui program eficient de pregtire presupune cunoaterea temeinic a
activitii i a realizrilor persoanelor care lucreaz n acel domeniu. Obiectivele pregtirii
profesionale pot fi constituite din: perfecionarea capacitii de rezolvare a problemelor,
executarea unor lucrri specifice, rezolvarea unor sarcini noi, mbuntirea capacitii de
comunicare, pregtirea unor schimbri.

Stabilirea cerinelor de pregtire profesional presupune parcurgerea urmtoarelor etape:
precizarea obiectivelor pe total organizaie, pe compartimente structurale i pe
fiecare salariat;
stabilirea noilor cunotine care sunt necesare salariailor pentru a-i ndeplini
sarcinile n mod eficient;
stabilirea metodelor de pregtire, a instituiilor la care se va apela i inventarierea
resurselor disponibile;
elaborarea programului de pregtire profesional.
14






14
D. Rees, Arta managementului- Ed. Tehnica, Bucuresti, 1996

45

Formele de stimulare a pregtirii profesionale sunt:

a) Motivarea.
Pentru a stimula pregtirea profesional a angajailor firmele pot aplica diverse forme de
motivare.
Motivarea poate fi: intrinsec sau extrinsec.
Motivatia intrinsec rezult din angajarea si interesul persoanei pentru imbogirea
cunostinelor.
Motivatia extrinseca este rezultatul unor recompense si penalizari externe.
Cu ct motivaia angajatului este mai puternic, cu att apare un grad mai ridicat de
asimilare a cunotinelor. Angajaii vor s nvee atunci cnd rezultatele sunt importante pentru ei
din punct de vedere material, dar si din dorinta de a ti si de a obine un statut etc.

b) Recompensa.
Pentru reusita unui program de formare, angajaii trebuie sa aib atat motive sa invee, cat
si posibilitatea de a aplica ceea ce au nvaat.Cele nvaate ii ajut, fie pentru atingerea unui scop,
fie pentru evitarea unei situaii nedorite.

c) Pedeapsa. Pedeapsa are drept scop evitarea respectrii de catre o persoan a unor
aciuni sau atitudini nedorite.
Diminuarea cunotinelor de specialitate poate pune pe angajat n situaia de a nu-i mai
putea ndeplini responsabilitile. El va fi nevoit s apeleze la colegi pentru a ntreba. Dac nu
primete rspuns la neclaritile profesionale va fi nevoit s-i nsueasc acele cunotine strict
necesare.
Stagiile de practic au drept scop consolidarea i dezvoltarea n procesul muncii a
cunotinelor, dexteritilor i deprinderilor dobndite anterior.Indiferent de modul n care se
organizeaz practic, angajaii recrutai a se perfeciona prin aceste forme trebuie s fie puternic
motivai i s dea dovad de contiinciozitate n realizarea pregtirii.
Pregtirea profesional la locul de munc se realizeaz prin instruire, prin ucenicie sau
prin pregatire de laborator. Instruirea la locul de munc permite combinarea pregatirii teoretice
cu cea practic.

46

Rotaia pe posturi presupune trecerea unei persoane pe un alt post, din acelai
compartiment sau din compartimente diferite. Aceast rotaie permite stabilirea evolutiei posibile
a salariatului si identificarea postului in care performanele sale ar putea fi maxime.
Participarea la edine. Considernd edina ca o activitate in echip, in cadrul creia au
loc schimburi de informaii, de idei si opinii asupra modului de soluionare a problemelor,
participanii au posibilitatea sa cunoasc i alte domenii decat cele cu care se confrunt in mod
curent.
Evaluarea pregtirii profesionale poate fi conceput i ca proces prin care se msoar
urmtoarele aspecte: reacia, atitudinea celor instruii fa de formele i calitatea programului de
pregtire, modificarea comportamentului celor instruii, cunotinele acumulate n procesul de
pregtire, rezultatele i efectele ce se obin c urmare a pregtirii.
15


















15
Ilie Vasile -Gestiunea financiara a intreprinderii, Editura Meteor Press, Bucuresti, 2006


47



BIBLIOGRAFIE


1.A. Manolescu Managementul R.U., Editura R.A.I., Bucuresti 1998
2.Bernard Gazier - Strategiile R.U.- Institutul European 2003
3.C. Barbulescu, T. Gavrila, V. Lefter, F. Badea, F. Parvu, E. Fransua -Economia si gestiunea
intreprindereii, Editura Economica, Bucuresti, 1993
4.C. Rusu-Management, Editura Expert, Bucuresti, 1992
5.Corneliu Russu-Managementul Intreprinderilor Mici si Mijlocii, Editura Expert, 1996
6.Daniela Buzoianu Economia si gestiunea intreprinderii, Editura UPG 2013
7.Dorel Berbeceanu-Deciziile financiare ale firmei, Editura UNIVERITARIA Craiova, 2002
8.Dumitrescu D., Dragota V., Ciobanu A. -Evaluarea intreprinderilor, Editura Economica,
Bucuresti, 2002
9. Ilie Vasile -Gestiunea financiara a intreprinderii, Editura Meteor Press, Bucuresti, 2006
10.Isfarescu A., Tutu A. -Practica evaluarii economice a intreprinderii, Editura S.C. Tribuna
Economica S.A., Bucuresti, 1995
11. P.C. Nico, C. Russu -Managementul R.U., Editura Economica, Bucuresti,1997
12.Prof. univ. dr. O. Nicolescu-Strategii manageriale de firma, Editura Economica, Bucuresti,
1996
13. Prof. univ. dr. C.Russu, Asist. univ. drd. I. Gheorghe-Managementul R.U.: Note de curs,
Aplicatii, Studii de caz, Editura Tribuna Economica,Bucuresti 2004
14.V. Lefter, A. Manolescu, I. Chivu, A.Deaconu, L. Rasca, I. Popa, V. Mihalache -
Managementul R.U. : studii de caz, problem,teste, Editura Economica, Bucuresti,1999
15.V.A. Chisu, F. Rotaru -Manualul specialistului in R.U , Casa de Ediura IRECSON,
Bucuresti 2002



48