011-057 - Componentele - Sist - de - MG PDF

Rozalia Nistor Alexandru Capatina Dragos Cristea
11

Capitolul 1
Componentele sistemului de management al firmei

1.1. Sistemul de management al firmei
1.2. Subsistemul Organizatoric
1.2.1. Organizarea formala
1.2.2. Organizarea informala
1.3. Subsistemul decizional
1.3.1. Componentele sistemului decizional
1.3.2. Conceptul de decizie si cerinele de raionalizare
1.3.3. Tipologia deciziilor
1.3.4. Structura procesului decizional
1.3.4.1. Principalele abordri decizionale
1.3.4.2. Structura procesului decizional
1.3.5. Metodologia raionalizrii sistemului decizional. Etapele de
raionalizare a sistemului decizional
1.4. Subsistemul Metodelor si tehnicilor de Management
1.4.1. Sisteme si metode generale de management
1.4.1.1. Managementul prin obiective (MPO)
1.4.1.2. Managementul prin proiecte (MPP)
1.4.1.3. Managementul pe produs (MPPr)
1.4.1.4. Managementul prin bugete
1.4.1.5. Managementul prin excepii (MPE)
1.4.1.6. Managementul participativ
1.4.1.7. Sistemul cost ora - producie (SCOP)
1.4.2. Metode si tehnici specifice de management
1.4.2.1. Metode si tehnici ale managementului previzional
1.4.2.2. Metode si tehnici de stimulare a creativitii
personalului
1.4.2.3. Delegarea
1.4.2.4. edina
1.4.2.5. Tabloul de bord
1.4.2.6. Diagnosticarea

12
1.5. Sistemul informaional al managementului firmei
1.5.1. Conceptul de sistem informaional
1.5.2. Definirea componentelor sistemului informaional al
managementului
1.5.3. Rolul si funciile sistemului informaional al
managementului in ntreprinderea moderna
1.5.4. Principiile care stau la baza elaborrii sistemului
informaional
1.5.5. Deficiente si cerine ale funcionarii sistemului
informaional
1.5.6. Etapele elaborrii unui studiu de sistem informaional
pentru management
1.5.7. Raionalizarea sistemului informaional
1.5.8. Tendine in modernizarea sistemului informaional al
managementului


13
Capitolul 1
Componentele sistemului de management al firmei

1.1. Sistemul de management al firmei
Sistemul de management poate fi definit ca fiind ansamblul
elementelor cu caracter decizional, organizatoric, informaional, din
cadrul societatii comerciale analizate, prin intermediul cruia se exercita
ansamblul proceselor si relaiilor de management, in vederea obinerii
eficientei maxime.
Componentele sistemului de management sunt: subsistemul
organizatoric; subsistemul informaional; subsistemul decizional;
subsistemul metodelor si tehnicilor de management. Interdependenta
care i-a natere la nivel de firma intre toate aceste subsisteme ale
managementului poate fi reprezentata ca in figura 1.1. de mai jos.
Fiecare din cele patru subsisteme ale managementului unei firmei
sunt sintetic prezentate in figura nr. 1.1. si in mod detaliat in paragrafele
care vor urma, si care fac referire specifica la cele patru teme abordate.
a) subsistemul organizatoric, compus la rndul sau din:
- organizarea formala definita drept ansamblul
elementelor organizatorice din cadrul firmei stabilite de
ctre conducere prin regulamentele de organizare si
funcionare, organigrame, descrieri si posturi;
- organizarea informala definita drept totalitatea
elementelor si a interaciunilor umane cu caracter
organizatoric care se manifesta in mod spontan si natural
intre compartimentele firmei, operand cu o serie de
concepte precum: grupa informala; norma de conducere a
grupei; relaiile informale, leaderul informal etc


14

Figura 1.1.- Subsistemele de Management ale unei firmei si
interdependenta acestora

b) subsistemul informaional, care poate fi definit drept suma
datelor, informaiilor, circuitelor informaionale, fluxurilor
informaionale, procedurilor si mijloacelor de tratare a
informaiilor existente care au scopul de a asigura informaiile
necesare realizrii obiectivelor stabilite. Elementele
componente ale subsistemului informaional sunt: data,
informaia, fluxul informaional, procedura informaionala,
mijloacele de tratare a informaiilor etc.
c) subsistemul decizional, definit drept ansamblul deciziilor
adoptate si aplicate in cadrul unei firme, fiind integral specific
managementului, un sistem de comanda care regleaz
ansamblul activitilor implicate. Subsistemul decizional este

Subsistemul
organizatoric

Subsistemul
Informational

Subsistemul
decizional
Subsistemul Metodelor si Tehnicilor de Management

15
de multe ori asemuit cu sistemul nervos al corpului omenesc,
avnd ca element de baza decizia de conducere;
d) subsistemul metode si tehnici de management, definit drept
ansamblul procedurilor, metodelor si tehnicilor utilizate in
managementul unei firme. Acest subsistem contribuie la
sporirea rationalitatii si a eficientei fiecrui proces de
management, avnd drept componente: diagnosticarea;
delegarea; tabloul de bord etc

1.2. Subsistemul Organizatoric

1.2.1. Organizarea formala
Structura organizatorica reprezint ansamblul persoanelor, al
subdiviziunilor organizatorice si al relaiilor dintre acestea, astfel
constituite, incit sa asigure premisele organizatorice adecvate realizrii
obiectivelor stabilite. Structura organizatorica este un important subsistem
al sistemului de management, prezentnd doua mari componente:
- structura de conducere sau funcionala care reunete
ansamblul persoanelor, compartimentelor si relaiilor organizaionale
astfel constituite si plasate, incit sa sigure condiiile economice, tehnice si
de personal necesare desfasurarii procesului managerial si a proceselor de
producie;
- structura de producie sau operaionala este alctuita din
ansamblul persoanelor, compartimentelor si relaiilor organizaionale
constituite in vederea realizrii directe a obiectului de activitate al firrnei.
Componentele primare ale structurii de conducere si a celei de
producie sunt: postul, funcia, compartimentele, relatiile organizatorice,
nivelurile ierarhice si ponderea ierarhica.
a) postul reprezint ansamblul obiectivelor, sarcinilor
compartimentelor si responsabilitilor desemnate pe anumite perioade
fiecrui compartiment al firmei. Postul are urmtoarele componenete:
- componenta organizaionala sau autoritatea formala
reprezentnd limitele in cadrul crora titularii de posturi au dreptul de a

16
aciona in vederea realizrii obiectivelor individuale si al exercitrii
atribuiilor. La rndul ei, componenta organizaionala poate fi: ierarhica
(caz in care acioneaz asupra persoanei) si funcionala (atunci cnd este
exercitata asupra unor activitati);
- autoritate profesionala exprimata de nivelul de pregtire si de
experiena de care dispune o persoana si prin care dobndete
recunoaterea meritelor si a contribuiei personale la realizarea
obiectivelor derivate si a celor generale de ctre ceilali componeni ai
structurii organizatorice.
- responsabilitatea sau obligaia de a ndeplini anumite sarcini
sau atribuii, de a realiza obiectivele individuale ce revin fiecrui post.
b) funcia constituie factorul de generalizare al unor posturi
asemntoare din punct de vedere al ariei de cuprindere, a autoritarii si
responsabilitii. Analizate dup natura competentelor, responsabilitilor,
si al sarcinilor, posturile si respectiv funciile pot fi grupate in:
- posturi/funcii caracterizate printr-o pondere ridicata a
competentelor si responsabilitilor a cror desfurare implica
transpunerea in viata a deciziilor emise de titularii posturilor, funciilor de
conducere.
- posturi/ funcii de execuie legate de transpunerea in viata a
deciziilor emise de titularii posturilor.
c) compartimentele - componente rezultate din agregarea unor
posturi si funcii cu coninut similar sa/sau complementar.
Compartimentele reprezint ansamblul persoanelor ce desfasoara
activitati relativ omogene care solicita cunotine specializate de un
anumit tip precum si ansamblul de metode, tehnici adecvate, amplasate
intr-un anumit spaiu si subordonate nemijlocit unui singur cadru de
conducere. Compartimentele pot fi:
- compartimente funcionale, contribuie la stabilirea obiectivelor
fundamentnd deciziile adoptate de conducerea superioara si medie a
firmei, asigurnd si asistenta de specialitate tuturor compartimentelor
structurii organizatorice;
- compartimente operaionale, contribuie la realizarea
obiectivelor derivate si fundamentale ale firmei.


17
d) relaiile organizatorice sunt alctuite din ansamblul legturilor
dintre componentele structurii organizatorice, instituite prin reglementari
oficiale, care pot fi:
- de autoritate care la randul lor sunt de de trei tipuri: ierarhice
(apar intre titularii posturilor de conducere si cei al posturilor de
execuie); funcionale (indicaii metodologice, studii, regulamentari,
prescripii, etc); si de stat major (apar ca urmare a delegrii sarcinilor
autoritatii si responsabilitii de ctre conducerea superioara unor
persoane sau colective, in vederea soluionrii de probleme complexe ce
afecteaz obiectivele unuia sau mai multor compartimente);
- de cooperare sau de pasarela care apar intre posturile situate
pe acelai nivel ierarhic, dar in compartimente diferite;
- de control apar intre compartimente specializate in efectuarea
controlului si celelalte compartimente ale structurii.
- de reprezentare apar intre managerii de nivel superior ai firmei
si reprezentanii unor organizaii profesional, din afara unitatii.
e) nivelurile ierarhice, reprezint ansamblul subdiviziunilor
organizatorice plasate pe linii orizontale, la aceeai distanta fata de
managementul de vrf al firmei.
f) ponderea ierarhica reprezint numrul persoanelor conduse
nemijlocit de un cadru de conducere si poate lua nastere:
- pe verticala structurii organizatorice caz in care creste ctre
nivelele inferioare;
- pe orizontala structurii organizatorice, caz in care se amplifica pe
msura trecerii de la compartimentele de mare complexitate ctre
compartimentele cu activitati operaionale.

1.2.2. Organizarea informala

Organizarea informala este alctuita din ansamblul gruprilor si a
relaiilor interumane stabilite intre membrii unei organizaii, orientate
ctre satisfacerea unor interese personale.
Cauzele apariiei si funcionarii organizaiei informale in de:
afectivitate, satisfacii, interese, aspiraii, preocupri comune, nivelul

18
pregtirii si calificrii, origine sociala, comunitatea profesionala.
Componenta de baza a organizrii informale o reprezint grupul
informal. Conducerea unui grup informal revine unui leader informal,
care se bucura de o autoritate informala .
Relaiile care apar intre membrii grupului informal pot fi
clasificate dup modul in care circula informaiile astfel:
- relaii de tip suvita, caz in care informaiile trec succesiv de la un
membru al grupului la altul;
- relaii de tip margareta, caz in care leaderul grupului destinator si
furnizor al informaiilor comunica cu fiecare membru in parte,
- relaii necoerente caz in care circulaia informaiilor prezint un
caracter si o intensitate aleatoare;
- relaii tip ciorchine, in care leaderul comunica numai cu anumite
persoane din grup, care la rndul lor furnizeaz informaii altor persoane
selectate, etc
Intre organizaie formala si una informala apar in practica o
serie de asemnri care pot fi sintetizate dup cum urmeaz: servesc
realizrii unor obiective; au caracter dinamic, imprimat de modificarea in
timp a obiectivelor urmrite; au caracter general, regsindu-se in orice
organizaie;
Deosebirile dintre o organizaie formala si una informala: marea
mobilitate a structurii informale fata de cea formala; organizaia informala
este supusa unor interese personale pe cnd organizarea formala este un
instrument al realizrii unor obiective ce armonizeaz interesele
individuale si de grup.
Organizarea formala are o mare influenta asupra organizrii
informale prin: constituirea grupurilor informale si selectarea leaderilor
informali; intensificarea activitii grupurilor informale in cazul unei
ncadrri necorespunztoare cu personal a unora din compartimentele
structurii formale; amplificarea volumului si frecventei relaiilor
informale in cazul necunoaterii sau ngreunrii aspiraiilor individuale
sau de grup si a lipsei de coincidenta cu obiectivele derivate sau
individuale ale postului.
La rndul ei, organizarea informale influeneaz organizaia
in mod pozitiv (in cazul in care grupurile informale se suprapun

19
subdiviziunilor organizatorice formale) dar si negativ (in cazul in care
grupurile informale se constituie intre compartimente sau niveluri
ierarhice).

1.3. Subsistemul decizional

Sistemul decizional este reprezentat de ansamblul elementelor
interdependente care determina elaborarea si fundamentarea deciziilor.

1.3.1. Componentele sistemului decizional

Orice sistem decizional are urmtoarele elemente componente:
a) decidentul - reprezentat de individul sau mulimea de indivizi
care urmeaz sa aleag varianta cea mai avantajoasa varianta decizionala
din mai multe posibile;
b) mulimea variantelor decizionale - care poate fi finita sau
infinita, alegerea variantei optime facandu-se folosind o serie de metode;
c) mulimea criteriilor decizionale - reprezentata de punctele de
vedere ale decidentului, cu ajutorul crora acesta reuete sa izoleze
aspecte ale realitii economice in cadrul procesului decizional. In cadrul
managementului decizional, pot fi utilizate o serie de criterii precum:
profitul, gradul de utilizare al capacitaii de producie, preul, calitatea,
termenul de recuperare, durata ciclului de producie, etc
d) mediul ambiant reprezentat de ansamblul condiiilor interne
si externe firmei care sunt influenate si influeneaz decizia;
e) mulimea consecinelor - cuprinde ansamblul rezultatelor
poteniale ce s-ar obine potrivit fiecrui criteriu decizional si fiecrei stri
a condiiilor obiective prin aplicarea variantelor decizionale;
f) obiectivele decizionale - sunt nivelurile criteriilor propuse de
ctre decident pentru a fi atinse in urma implementrii variantei
decizionale alese.


20
1.3.2. Conceptul de decizie si cerinele de raionalizare ale
acesteia
Decizia de conducere reprezint procesul de alegere a unei cai de
aciune in vederea realizrii unor obiective, prin a crei aplicare se
influeneaz activitatea a cel puin unei alte persoane dect decidentul.
Decizia de conducere presupune: mulimea variantelor sa fie
formata din cel puin doua elemente; existenta unei finalitati si a unor
obiective de realizat; influenarea aciunilor si/sau comportamentelor a cel
puin doua persoane. Daca nu exista unul din componentele de mai sus,
procesul respectiv nu are un caracter decizional.
Cerine de raionalitate a deciziei de conducere:
- sa fie fundamentata tiinific, in conformitate cu realitile din
cadrul firmei;
- sa fie mputernicita, adic sa fie adoptata de managementul in
ale crei sarcini cade. Respectarea acestei cerine implica aproprierea
autoritarii formale de cea informala, reala;
- sa fie clara, concisa si necontradictorie, sa se prezinte astfel
coninutul situaiei decizionale;
- sa fie oportuna, adic sa se ncadreze in perioada optima de
elaborare si operaionalizare;
- sa fie eficienta, pentru a urmri obinerea unui efect sporit cu un
anumit efort, fiind criteriul de apreciere al activitii de management;
- sa fie completa, sa cuprind toate elementele necesare
nelegerii complete si implementrii.

1.3.3. Tipologia deciziilor
Multitudinea deciziilor care fac obiectul practicii economice la
nivel microeconomic, pot fi clasificate / structurate, utiliznd o serie de
criterii precum:
a) dup gradul de cunoatere a mediului ambiant de ctre
decideni si dup natura variabilelor care influeneaz rezultatele
pariale care se pot obine, deciziile pot fi:
- decizii in condiii de certitudine caz in acre se manifesta o
singura stare a condiiilor obiective a crei probabilitate de

21
apariie este egala cu unitatea;
- decizii in condiii de risc, caz in care manifestarea strilor
condiiilor obiective se cunoate cu o anumita probabilitate;
- decizii in condiii de incertitudine care se identifica prin
manifestarea a doua sau mai multor stri ale condiiilor obiective
pentru care nu se cunoate nici mcar probabilitatea de apariie
care influeneaz nivelul consecinelor specifice variantelor
decizionale. Deci gradul de certitudine privind obinerea
rezultatelor poteniale este practic NUL.
b) dup orizontul de timp pentru care se adopta si implicaiile lor
asupra obiectului condus:
- decizii strategice, vizeaz orizonturi de timp mai mari de un an
si se refera la probleme majore ale activitii firmei;
- decizii tactice, adoptate pentru circa un an si influeneaz numai
o parte a activitii firmei;
- decizii curente, adoptate cu o frecventa mai mare pe un interval
redus de timp, a cror aplicare afecteaz un sector restrns de
activitate al firmei.
c) dup numrul de persoane care fundamenteaz decizia:
decizii unipersonale care se refera la problemele curente ale firmei;
decizii de grup;
d) dup periodicitatea elaborrii: decizii unice si decizii
repetitive, care la rndul lor pot fi: periodice, la intervale de timp
determinate si aleatorii ( se manifesta in mod neregulat);
e) in funcie de numrul de criterii decizionale care
stau la baza fundamentrii lor: decizii uni criteriale si decizii
pluri criteriale;

1.3.4. Structura procesului decizional

1.3.4.1. Principalele abordri decizionale
Ordinea etapelor de elaborare a deciziilor depinde de natura
abordrii decizionale, astfel:
a) abordarea descriptiva, caz in care procesul decizional se

22
prezint aa cum se realizeaz el in activitatea practica a firmei, un accent
deosebit punndu-se pe factorul uman;
b) abordarea de tip normativ, prezint procesul decizional aa cum
ar trebui sa se desfoare in practica activitii de management.

1.3.4.2. Structura procesului decizional
Structura unui proiect decizional consta in definirea numrului si
ordinei etapelor de fundamentare a deciziei, precum si coninutul fiecrei
etape. Etapele procesului decizional:
a) identificarea si definirea problemei - rolul decidentului in
aceasta etapa este de a identifica o problema decizionala si a o diferenia
de una ne - decizionala. Constatarea se poate baza pe experiena
decidentului au prin utilizarea unor metode, intre care metoda analogiilor.
Dup identificarea problemei decizionale, decidentul va prezenta
principalele sale caracteristici.
b) stabilirea criteriilor si obiectivelor decizionale - criteriile de
decizie sunt puncte de vedere ale decidentului cu ajutorul crora se
puncteaz aspecte ale realitii economice. Criterii ce pot fi utilizate:
profitul, gradul de ncrcare al capacitaii de producie etc. Criteriile de
decizie se caracterizeaz prin mai multe niveluri, niveluri care reprezint
tot attea obiective posibile.
In cadrul acestei etape, decidentul trebuie sa tina seama de
posibilitatea divizrii, in grupuri a criteriilor, precum si de proprietatea de
dependenta si independenta a acestora. Doua criterii sunt independente,
daca, alegerea unui obiectiv din punctul de vedere al unui criteriu nu are
absolut nici o influenta asupra alegerii obiectivului din punctul de vedere
a celuilalt criteriu.
c) determinarea variantelor decizionale posibile - inventarierea
variantelor decizionale posibile de poate face prin doua cai:
- inventarierea pasiva se realizeaz atunci cnd decidentului i se
prezint variantele fara ca el sa depun vreun efort in acest sens;
- inventarierea activa se realizeaz atunci cnd nsui decidentul
stabilete variantele posibile prin diferite metode (analogia). Mulimea
variantelor decizionale poate fi finita sau infinita.
Problema fundamentrii deciziei consta in determinarea variantei,

23
ca element de preferina maxima in mulimea variantelor, potrivit unei
relaii de preferina a decidentului in funcie de rezultatele poteniale ce s-
ar obine.
d) alegerea variantei optime sau aa-zisa "decizie propriu-
zisa" in aceasta etapa are loc alegerea din mai multe cai de aciune, a
uneia care corespunde cel mai bine criteriilor utilizate. Fiecrei variante a
unei probleme decizionale ii corespunde anumite consecine. Mulimea
consecinelor este reprezentata de ansamblul rezultatelor poteniale ce s-ar
obine potrivit fiecrui criteriu de decizie si fiecrei stri a condiiilor
obiective prin aplicarea variantelor decizionale.
e) aplicarea variantei optime - dup adoptarea deciziei urmeaz
redactarea, transmiterea si aplicarea acesteia.
f) evaluarea rezultatelor - evaluarea presupune compararea
rezultatelor obinute cu obiectivele propuse cu scopul depistrii abaterilor,
pe baza crora se trag concluzii pentru viitor.

1.3.5. Metodologia raionalizrii sistemului decizional. Etapele
de raionalizare a sistemului decizional

ETAPA 1 consta in reprezentarea sistemului decizional al
firmei care are drept scop cunoaterea ansamblului de decizii
fundamentate de ctre cadrele de conducere ale firmei intr-o anumita
perioada si presupune:
a) elaborarea listei deciziilor adoptate in cadrul firmei la diferite
niveluri ierarhice intr-o perioada data, prin parcurgerea urmtoarelor
etape: formularea deciziei; organul emitent; stadiul aplicrii;
b) elaborarea pentru decidenii de grup a fisei componenilor;
c) precizarea atribuiilor cadrelor de conducere de la diferite
niveluri ierarhice;
d) gruparea deciziilor elaborate la fiecare nivel ierarhic.
ETAPA a 2 a - consta in analiza sistemului decizional al firmei cu
scopul de a evidenia punctele de fora si de slbiciune in domeniul
elaborrii si fundamentrii deciziilor. Aceasta etapa presupune verificarea
corespondentei dintre organul de conducere si categoriile de decizii

24
adoptate; verificarea corespondentei dintre ponderea atribuiilor
managerilor si ponderea deciziilor elaborate la diferite niveluri; analiza
deciziilor in vederea raionalizrii acestora; analiza etapelor procesului
decizional strategic; analiza modului de fundamentare a deciziilor.
ETAPA a 3 a consta in perfecionarea sistemului decizional al
firmei prin:
a) elaborarea masurilor de perfecionare, ceea ce presupune:
formularea msurii; decizia vizata; cauza vizata; mijloacele necesare;
efectele scontate;
b) implementarea masurilor propuse si modificarea structurii
organelor de conducere prin: schimbarea ale unor cadre de conducere;
recomandri fcute la adresa unor cadre de conducere; prezentarea
modelului de parcurgere a etapelor procesului decizional; exemplificarea
modului de utilizare a unor metode.
ETAPA a 4 a consta in stabilirea efectelor economice ale
masurilor de perfecionare propuse: efecte comensurabile; efecte
necomensurabile

1.4. Subsistemul Metodelor si tehnicilor de Management

Metoda de management reprezint un ansamblu de principii,
reguli, tehnici, procedee si instrumente care indica maniera in care se
desfasoara anumite funcii ale conducerii, asigurnd totodat rezolvarea
concreta a problemelor care decurg din aceste funcii, in vederea stabilirii
si realizrii obiectivelor ntreprinderii.
Metoda de conducere conine principiile si regulile care indica
modalitatea specifica in care se soluioneaz problemele ce decurg din
funciile conducerii.
Tehnica de management reprezint ansamblul de reguli
specifice, procedee si instrumente prin care se soluioneaz problemele ce
decurg din funciile conducerii.
Sistemul de management reprezint ansamblu de metode si
tehnici, asociat cu procedurile informaionale, decizionale si

25
organizatorice specifice metodelor si tehnicilor integrate in cadrul
sistemului.
In sens strict, sistemele, metodele si tehnicile de management
reprezint modalitile folosite doar de conductori pentru a previziona
activitatea in domeniul condus.
In sens larg, sistemele, metodele si tehnicile de management,
reprezint modalitile concrete folosite de conductorii si executanii din
aparatul de conducere pentru soluionarea problemelor care decurg din
funciile conducerii.
Sistemele, metodele si tehnicile de management sunt clasificate
dup mai multe criterii, gruparea acestora realizndu-se pe funcii ale
conducerii, astfel: generale reprezentate de acele sisteme si metode care
vizeaz ansamblul procesului de conducere sau mai multe funcii ale
conducerii si specifice reprezentate de metodele si tehnicile care vizeaz
cu prioritate o anumita funcie a conducerii: extrapolarea, metoda
delegrii, etc.

1.4.1. Sisteme si metode generale de management

1.4.1.1. Managementul prin obiective (MPO)
Acest sistem de management, a fost conceput in SUA, in perioada
postbelica, fiind astzi sistemul de management cel mai des folosit in
practica de management. .
La baza managementului prin obiective (MPO) se afla urmtoarea
premiza: eficacitatea unei firme depinde de ntreptrunderea obiectivelor
sale cu obiectivele subsistemelor componente, ceea ce implica o strnsa
corelare a trinomului: obiective - rezultate - recompense si/sau sanciuni.
Caracteristici eseniale ale managementului prin obiective (MPO)
sunt: existenta unui sistem de obiective riguros; participarea ntregului
personal la stabilirea obiectivelor; individualizarea bugetelor de cheltuieli
pe principalele subdiviziuni organizatorice; instituirea unui sistem de
control continuu; corelarea sanciunilor si recompenselor materiale cu
rezult obinute; mutaii in mentalitatea personalului firmei;


26
Managementul prin obiective poate fi definit ca un sistem de
conducere bazat pe determinarea riguroasa a obiectivelor pana la nivelul
executanilor care participa nemijlocit la stabilirea lor si pe corelarea
strnsa a recompenselor si respectiv a sanciunilor cu nivelul realizrii
obiectivelor prestabilite.
In cadrul managementului prin obiective (MPO) ntlnim o serie
de elemente definitorii acestei metode de lucru: sistemul de obiective;
programele de aciune ntocmite pentru fiecare subdiviziune
organizatorica; calendarele de termene, termenele finale pentru
obiectivele fundamentale si obiectivele derivate de gradul 1; bugetele
elaborate pentru fiecare subdiviziune organizatorica; suportul logistic al
managementului prin obiective (MPO) - metodele utilizate in munca de
conducere si in cea de execuie; instruciunile, care exprima concepia
conducerii firmei asupra modului lor de realizare a obiectivelor.
Etapele conceperii si implementrii managementului prin
obiective (MPO) sunt urmtoarele:
a) stabilirea obiectivelor fundamentale ale societatii care trebuie
sa fie realiste, stimulative, mobilizatoare si comprehensibile;
b) stabilirea obiectivelor derivate, specifice si individuale . Fluxul
stabilirii obiectivelor ncepe de la vnzare si producie;
c) elaborarea programelor de aciune, a calendarelor de termene, a
bugetelor si a listei metodelor, pentru ansamblul unitatii dar si pentru
fiecare centru de venituri si de cheltuieli;
d) adoptarea corespunztoare a subsistemului decizional.,
structural si informaional al societatii comerciale, la cerinele de realizare
a obiectivelor, astfel: pentru subsistemul decizional se impune stabilirea
principalelor decizii aferente fiecrui centru de cheltuieli si de venituri;
structura organizatorica presupune reconceperea posturilor si a funciilor
potrivit obiectivelor stabilite; sistemul informaional presupune
reproiectarea ntregului subsistem pe baza principiului abaterilor
semnificative;
e) permanenta urmrire a realizrii obiectivelor;
f) evaluarea realizrii obiectivelor si recompensarea personalului.
Utilizarea managementul prin obiective (MPO) in practica de
management, este recomandata si de avantajele pe care acesta le

27
presupune, avantaje care pot fi sintetizate dup cum urmeaz: realismul
obiectivelor ntreprinderii; amplificarea nivelului de motivare a
personalului; dezvoltarea unui climat de creativitate; imbunatatirea
utilizrii timpului cadrelor de conducere; ntrirea responsabilitilor fata
de realiza obiectivelor; corelarea nivelului salarizrii cu rezultatele
obinute; sporirea eficientei firmei.
Managementului prin obiective (MPO) are si o serie de
dezavantaje care legate in principal de dificultatea modificrii mentalitii
si comportamentului personalului;

1.4.1.2. Managementul prin proiecte (MPP)
Proiectul reprezint ansamblul de procese de munca cu caracter
motivaional, de natura foarte diferita, a crui realizare urmrete
ndeplinirea cu succes a unei misiuni complexe, cu o specificitate ridicata.
Caracteristicile unui proiect pot fi sintetizate in:
- aplicarea acestei metode de management se face pe o unitate sau
un numr redus de unitati;
- exista doar un cumparator sau beneficiar final;
- materialele si produsele utilizate sunt foarte diversificate;
- diversitatea si complexitatea problemelor implica aportul unui
numr diferit de cadre, din rndul specialitilor care si desfasoara
munca in alte compartimente;
- caracter temporar;
- stabilirea in avans a operaiilor si a termenelor de execuie;
- constituirea unor forme organizatorice temporare care
funcioneaz paralel cu structura de baza;
Managementul prin proiecte (MPP) reprezint sistemul de
management, conceput in vederea soluionrii unor probleme complexe,
dar precis definite, cu un puternic caracter inovaional, care implica
aportul unei largi game de diveri specialiti, din subdiviziunile
organizatorice diferite ale firmei, integrate intr-o reea organizatorica
autonoma.
Managementul prin proiecte (MPP) poate fi clasificat in funcie de
caracteristicile organizaionale principale in: management pe baza de
proiecte cu responsabilitate individuala; management pe baza de proiecte

28
cu stat major; management pe baza de proiecte pe baza de proiect mixt.
Caracteristicile acestor modalitati de organizare sunt prezentate
mai jos:
a) management pe baza de proiecte cu responsabilitate
individuala, se atribuie ntreaga responsabilitate pentru
derularea proiectului unei singure persoane, care realizeaz
ntreaga munca de coordonare. Avantajele unei astfel de
organizri constau in reducerea la minimum a cheltuielilor cu
personalul; iar principalul dezavantaj este constituit de faptul
ca personalul pus la dispoziie de ctre diversele
compartimente ale firmei nu este ntotdeauna calitativ
corespunztor, de unde si o neadecvare totala a personalului la
sarcinile primate;
b) management pe baza de proiecte cu stat major - dirijarea
ansamblului aciunilor este asigurat de seful de proiect, in
colaborare cu un colectiv, ce se ocupa in exclusivitate de
aceasta problema;
c) management pe baza de proiecte pe baza de proiect mixt -
este utilizat cu o frecventa ridicata in tarile dezvoltate din punct de
vedere economic.
Realizarea osaturii organizaionale a Managementul prin proiecte
(MPP), presupune urmtoarea o procedura laborioasa axata pe
parcurgerea urmtoarelor aspecte: definirea generala a proiectului;
definirea organizatorica a proiectului; desemnarea conductorului
proiectului; pregtirea climatului necesar pentru implementarea
Managementul prin proiecte MPP; implementarea Managementul prin
proiecte (MPP); stabilirea modalitilor de control pe parcursul realizrii
proiectului; evaluarea periodica a stadiului realizrii proiectului;
Problemele cu care se confrunta conductorul sistemului de
management pe baza de proiecte sunt: instabilitate organizatorica; ritmul
rapid in care se succed deciziile; implicaii mari cu rezultate concrete;
strile tensionale care apar intre persoanele implicate in proiect si restul
personalului
Pentru a obine bune rezultate prin aplicarea acestei metode de
organizare, conductorul de proiect trebuie sa aib o capacitate

29
decizionala deosebita, dublata de abilitate ridicata in a crea si ntreine
relaii umane bune in condiiile unor interese parial diferite si a unui ritm
al schimbrilor alert si sa fie un foarte bun specialist in respectivul
domeniu.
Riscurile pe care trebuie sa si le asume un conductor de proiect
sunt in principal: riscul proiectului (referitor la posibilitatea nerealizrii
integrale a obiectivelor); si riscul profesional (determinat de uzura
morala a cunotinelor profesionale).
Avantajele sistemului de management bazat pe proiecte sunt:
favorizeaz schimbul de experiena dintre diferite subdiviziuni
organizatorice si favorizeaz descoperirea si formarea de conductori
dinamici.
Dezavantajele unui sistem de management bazat pe proiecte
(MPP) sunt: dificultatea armonizrii reelei organizatorice; creterea
frecventei si intensitii situaiilor conflictuale; dificultatea descoperiri de
conductori de proiect buni.

1.4.1.3. Managementul pe produs (MPPr)
Managementul pe produs (MPPr), ca si metodologie de lucru,
presupune parcurgerea urmtoarelor etape de lucru: stabilirea produsului
sau grupei de produse care formeaz obiectul managementului pe produs;
desemnarea persoanei de conducere care va asigura conducerea
sistemului respective; elaborarea de ctre responsabilul de produs de
variante de strategii privind comercializarea produsului sau grupei de
produse; efectuarea de ctre responsabilul de produs de modificri;
evaluarea periodica a fabricaiei si comercializrii produsului sau
produselor ce fac obiectul sistemului de management.
a) stabilirea produsului sau grupei de produse care formeaz
obiectul managementului pe produs. Se va recurge la Managementul pe
produs (MPPr) numai in cazul produselor fabricate in cantitati mari, cu
ponderi semnificative in cifra de afaceri a firmei, produse desfcute pe o
piaa caracterizata de un nalt nivel al competitivitii, si a produselor care
au perspective valide de vnzare pe piaa interna sic ea externa;
b) desemnarea persoanei de conducere care va asigura
conducerea sistemului respective. Dup desemnarea conductorului se

30
stabilete lista sarcinilor, competentelor si responsabilitilor ce-i revin,
innd cont de natura si volumul proceselor de munca implicate;
c) elaborarea de ctre responsabilul de produs de variante de
strategii privind comercializarea produsului sau grupei de produse,
strategii de comercializare care vor trebui integrate organic in strategia
generala a firmei;
d) efectuarea de ctre responsabilul de produs de modificri
de ordin structural-organizatoric, informaional, decizional si metodologic
in compartimentele de producie implicate astfel incit sa se asigure
premizele necesare implementrii in bune condiii a strategiei
individualizate;
e) evaluarea periodica a fabricaiei si comercializrii
produsului sau produselor ce fac obiectul sistemului de management.
Avantajele utilizrii managementului pe produs (MPPr) pot fi
sintetizate dup cum urmeaz: creterea gradului de raionalizare a
organizrii si desfasurarii fabricaiei principalelor produse; accentuarea
dimensiunii previzionale a managementului activitii de producie ca
urmare a fundamentrii lor pe temeinice strategii de fabricaie si
promovare a produselor; comercializarea produselor cu rezultate
economice superioare, adecvarea cantitativa si calitativa a ofertei la
cerinele pieii.
Dezavantajele utilizrii managementului pe produs (MPPr):
dificultatea asigurrii unei autonomii suficiente a utilizrii
managementului pe produs (MPPr) in cadrul unitarii; desincronizarea
dintre managementul pe produs cu cel general al firmei.
Managementului pe produs (MPPr) este un sistemul de
management caracterizat de atribuirea principalelor sarcini, competente
si responsabilitati de conducere, privind fabricarea si comercializarea unui
produs sau unei grupe de produse asemntoare, cu pondere semnificativa
in producia ntreprinderii, unui membru al conducerii care se va ocupa in
exclusivitate de adoptarea deciziilor si operaionalizarea aciunilor pentru
meninerea si creterea competitivitii produselor sau gamei de produse
de care este rspunztor.


31
1.4.1.4. Managementul prin bugete
Bugetul poate fi considerat drept un program pe o anumita
perioada de timp, exprimat in termeni financiari, prin care se prevd
cotele - pari din ansamblul resurselor, care vor fi alocate realizrii unui
obiectiv de ctre o anumita subdiviziune organizatorica.
Bugetele care se regsesc si teoria si practica economica, in
procesul de repartizare a resurselor financiare, pot fi clasificate dup o
serie de criterii, printre care cele mai importante sunt: sfera de cuprindere
(generale si pariale); natura responsabilitii (pe compartimente si pe
produse); periodicitatea lor (periodice si continui); posibilitatea adaptrii
la schimbrile care intervin in activitatea unitarii economice (statice si
flexibile).
Utilizrii managementului prin bugete (MPB) presupune
parcurgerea urmtoarelor etape de lucru:
a) dimensionarea obiectivelor sub forma de indicatori financiari;
b) elaborarea sistemelor bugetelor la nivelul firmei in raport cu
structura organizatorica a acesteia si pe principalele domenii de activitate;
c) organizarea sistemului informaional pentru completarea
bugetelor, care se va face de jos in sus;
d) coordonarea sistemului de bugete in vederea eliminrii
eventualelor discordante intre elementele componente ale bugetului gene1
al firmei;
e) controlul si evaluarea realizrilor in vederea stabilirii abaterilor
de la nivelul obiectivelor si adoptarea unor masuri de ncadrare in nivelul
prevzut al obiectivelor;
Avantajele managementului prin bugete (MPB) pot fi sintetizate
dup cum urmeaz: permite conducerii firmei un control permanent al
resurselor financiare si a tuturor celorlalte resurse de care aceasta dispune
la un anumit moment dat, sau pe o scurta perioada de timp.
Dezavantajele managementului prin bugete (MPB): volumul
mare de munca cerut pentru completarea formularisticii utilizate in
aplicarea metodei; operativitate redusa si ca urmare a unor circuite
informaionale lungi.


32
1.4.1.5. Managementul prin excepii (MPE)
Aplicarea managementului prin excepii (MPE) presupune
parcurgerea mai multor etape sau faze de lucru: stabilirea obiectivelor
pentru diferite niveluri ierarhice in funcie de timp si de gradul de
agregare a acestora; selecia celor mai adecvate criterii destinate unei
caracterizri cit mai fidele si a unui control; colectarea. nregistrarea.
prelucrarea si sistematizarea datelor; compararea realizrilor cu
obiectivele si transmiterea informaiilor la niveluri ierarhice prestabilite;
luarea deciziilor de reglare a sistemului.
a) stabilirea obiectivelor pentru diferite niveluri ierarhice in
funcie de timp si de gradul de agregare a acestora;
b) selecia celor mai adecvate criterii destinate unei
caracterizri cit mai fidele si a unui control, cit mai concludent al
realizrii obiectivelor. Cerinele pe care trebuie sa le ndeplineasc
criteriile ce vor fi alese sunt: sa caracterizeze activitatea din punct de
vedere economic; sa necesite cheltuieli reduse pentru urmrirea lor; sa
poat fi urmrite in mod operativ; sa fie pe interesul att a conductorilor
cit si a subordonaltilor acestuia.
Pentru fiecare obiectiv, parametrul folosit drept criteriu servete la
determinarea abaterilor si precizarea excepiilor.
c) colectarea. nregistrarea. prelucrarea si sistematizarea
datelor, activitate care consta in observarea desfasurarii activitii si
culegerea informaiilor necesare cadrelor de conducere de pe diferite
nivele ierarhice;
d) compararea realizrilor cu obiectivele si transmiterea
informaiilor la niveluri ierarhice prestabilite. In aceasta etapa, se
evideniaz excepiile si se transmit la diferite niveluri ierarhice in funcie
de frecventa si amploarea lor;
Compararea realizrilor efective cu nivelurile previzionale ale
obiectivelor poate fi realizata utiliznd mai multe instrumente de lucru:
cu ajutorul tabelelor; descriptiv, prin verbe si adjective; cu ajutorul
graficelor;
e) luarea deciziilor de reglare a sistemului de ctre conductorul
in cauza, care, pe baza informaiilor referitoare la excepiile nregistrate
de la desfurarea normala a activitilor si a cauzelor care le genereaz,

33
va stabili masurile ce se impun pentru a intra in situaia normala.
Utilizarea managementului prin excepii (MPE) prezint o serie de
avantaje de necontestat: utilizarea mai buna a timpilor cadrelor de
conducere; reducerea frecventei lurii deciziilor; utilizarea superioara a
personalului de conducere; sesizarea situaiilor negative si urmrirea cu
prioritate a domeniilor cheie ale ntreprinderii
Dezavantajele managementului prin excepii (MPE): poate sa
creeze impresia unei stri de stabilitate cnd aceasta de fapt nu exista; nu
reliefeaz aspectele legate de comportamentul oamenilor /indivizilor
dintr-o organizaie.

1.4.1.6. Managementul participativ
Necesitatea promovrii managementului participativ este generata,
de complexitatea mereu crescnda a fenomenelor economico - sociale, de
rapiditatea schimbrilor care se produc sub impactul progresului tehnic.
Managementul participativ este un sistem de management bazat pe
atragerea personalului sub forma consultative sau deliberative, la procesul
de conducere, in scopul creterii eficientei activitii folosind in acest
scop mecanisme economice si organizative, juridice si sociologice.
Funciile Managementul participativ, pot fi sintetizate dup cum
urmeaz:
- management de natura consultativa, se bazeaz pe consultarea
personalului asupra modalitilor de soluionare a diferitelor probleme
decizionale;
- management de natura deliberativa se caracterizeaz prin
adoptarea in grup a deciziilor, respectndu-se anumite cerine economice,
organizatorice, juridice si sociologice.
Organele managementului participativ al firmelor sunt difereniate
ca numr, structura, si atribuii, in funcie de tipul / tipologia firmelor in:
a) in cazul regiilor autonome: consiliul de administraie;
b) in cazul societatilor comerciale de tip SpA:
- adunarea generala a acionarilor: ordinara sau
extraordinara. In societile comerciale cu capital de stat,
acest organ este substituit de ctre Consiliul
mputerniciilor statului. (CIS). CIS este constituit in

34
aceleai condiii ca si consiliul de administraie al regiilor
autonome si funcioneaz ca si adunarea generala a
actionarilor din societile comerciale;
- consiliul de administraie;
- comitetul de direcie este ales dintre administratori si
condus de ctre preedintele consiliului de administraie si
se reunete cel puin o data pe saptamana;
- comisia de cenzori constituita de regula din trei cenzori si
trei supleani;
Adunarea generala a asociailor, consiliul de administraie
si comitetul de direcie sunt organe deliberative, care
adopta decizii integrate sau avizate privind activitatea
curenta si de perspectiva a firmei. Comisia de cenzori este
un organ colectiv care elaboreaz recomandri organelor
decizionale.
- adunarea generala a detinatorilor de obligaiuni;
c) in cazul societatilor comerciale de tip Srl (societati cu
rspundere limitata): adunarea generala a asociailor; consiliul
de administraie; comisia de cenzori;
d) in cazul societarilor in comandita: adunarea generala a
acionarilor; administratori; comisie de cenzori.
e) in cazul societarilor in nume colectiv: administratori
Utilizarea in practica a managementul participativ prezinta o serie
de avantaje: creterea calitii deciziilor prin numrul de persoanelor care
participa la elaborarea lor; creterea gradului de motivaie a personalului;
realizarea unui climat de colaborare; satisfacerea unor nevoi psiho -
sociale ale oamenilor; adoptarea in grup a hotrrilor duce la creterea
puterii decizionale in condiii de risc si de incertitudine
Dezavantajele Managementul participativ: consumarea unei
pari importante din timpul de lucru al conductorilor cu consultarea
personalului; reducerea operativitii in soluionarea unor probleme.

1.4.1.7. Sistemul cost-ora-productie (SCOP)
Sistemul cost-ora-productie (SCOP) reprezint un sistem complex
de management si gestiune, constituit dintr-un ansamblu de metode si

35
tehnici prin care se exercita funciile managementului in mod judicios si
se gospodresc in mod rational resursele de care dispune firma. Etape ale
desfasurarii Sistemul cost-ora-productie (SCOP):
a) delimitarea, dimensionarea si caracterizarea centrelor de
producie, centrelor auxiliare si centrelor funcionale.
In aceasta etapa, firma va fi subdivizata in centre de producie,
auxiliare si funcionale, care vor constitui unitatea de baza privind
gestiunea economico-financiara.
Prin centru de producie nelegem o subdiviziune organizatorica,
tehnica si economica a firmei, stabilirea in strnsa corelaie cu prevederile
din tehnologia de fabricaie. Centrul de producie poate fi reprezentat de o
maina sau mai multe maini.
Centrul de activitati auxiliare poate fi format dint-o secie
auxiliara sau de servire.
Centrele funcionale se pot constitui pentru compartimentele
funcionale (serviciul financiar-contabil).
Cheltuielile aferente centrelor auxiliare si funcionale vor fi repartizate la
nivel normativ asupra bugetelor centrelor de producie.
b) stabilirea sarcinilor de producie a efectivului de personal si
a fondului de salarii pe centre de producie. Sarcinile de producie pe
centre se determina in ore-norma pe baza volumului de producie care
necesita prelucrare la fiecare centru.
c) elaborarea bugetului general de cheltuieli cuprinde
ansamblul cheltuielilor ocazionate de fabricarea produciei in cadrul
ntreprinderii, cheltuieli grupndu-se in: cheltuieli cu materii prime,
materiale, semifabricate, care nu reprezint efortul propriu al firmei;
cheltuieli ce reprezint efortul propriu al firmei.
d) repartizarea cheltuielilor pe centre de producie, de
activitati auxiliare si de centre funcionale si calculul costului normat
al orei de producie pe centru;
e) calculul costului normat pe unitatea de produs in cadrul
sistemul cost-ora-productie (SCOP) pe doua articole de calculaie: materii
prime, materiale si semifabricate directe din afara ntreprinderii; cheltuieli
cost-ora-productie, care se obin prin suma produselor dintre normele de
timp pentru fabricarea produsului la fiecare centru si costul unei ore de

36
producie a centrelor respective;
f) stabilirea costului efectiv pe unitatea de produs si pentru
ntreaga producie. Costul efectiv al produselor si a produciei se
determina in urmtoarele faze:
- se stabilesc costurile normate ale produselor si produciei pentru
o anumita perioada,
- se determina abaterile pe cele doua articole de calculaie pentru
ntreaga producie a perioadei si pe produsele fabricate;
- calculul costului efectiv al produselor si produciei fabricate in
perioada considerata, prin luarea in considerare a abaterilor
cheltuirilor efective de la cele normate.
Avantajele folosii Sistemul cost-ora-productie (SCOP) in practica
economica:
- costul unei ore producie constituie o prghie in mana
conduceri pentru o motivare mai buna a personalului si antrenarea
acestuia la realizarea obiectivelor ntreprinderii;
- informarea operativa a conducerii asupra abaterilor de la
costurile normate, in vederea lurii unor decizii oportune pentru
ncadrarea in nivelul acestor costuri;
- asigura calcularea unor costuri care reflecta mai fidel cheltuieli
ocazionate de fabricarea fiecrui produs prin repartizarea cheltuirilor
indirecte pe baza mai multor chei de repartiie;
- permite calculul costului efectiv al produselor nainte de
nchiderea unei comenzi, la sfirsitul unei anumite perioade.

1.4.2. Metode si tehnici specifice de management

1.4.2.1. Metode si tehnici ale managementului previzional
Supravieuirea pe termen lung a firmei este sensibil determinata
de capacitatea previzionala a acesteia. Elaborarea unor studii de
previziune fundamentate tiinific impune folosirea unor metode si tehnici
ale managementului previzional, precum: extrapolarea; metoda ritmului
mediu; extrapolarea trendului de dezvoltare; Metoda Delphi.


37
a) Extrapolarea pornete de la ideea ca, legea creterii din trecut
va determina creterea viitoare, cel puin pentru o perioada scurta sau
medie de timp. Principala limita a acestei tehnici consta in aceea ca nu au
in vedere efectul pe care-l provoac strpungerile tehnologice care apar ca
urmare a unor idei inovatoare sau ali factori care se modifica radical fata
de perioada precedenta.
b) Metoda ritmului mediu, se folosete in principal in
previziunea comerciala. Relaia de calcul folosita este urmtoarea:

Cn=Cn-1 * Ix
Unde:
Cn - fenomenul cercetat in perioada in care se face cercetarea;
Cn-1 - nivelul fenomenului cercetat in perioada precedenta;
Ix - indicele ritmului mediu anual de crestere
Se calculeaz indicii de cretere cu baza fixa sau cu baza in lan.
Ritmurile de cretere pot fi
calculate in mai multe variante:
- ritmul mediu geometric
- ritmul mediu parabolic
c) Extrapolarea trendului de dezvoltare. Trendurile reprezint
tendinele generale de dezvoltare sau declin manifestate intr-o anumita
perioada. Si aceasta tehnica are la baza ideea fundamentala a extrapolrii.
Predicia bazata pe utilizarea trendurilor de dezvoltare folosete ecuaiile
regresiei si ale corelaiei.
Regresia reprezint o msura a modificrii variabilei dependente,
ca urmare a modificrii variabilei sau variabilelelor independente. Forma
cea mai simpla a regresiei lineare este:

z= a + b*x
unde:
z = variabila dependenta
x = variabila independenta
a, b = doi parametri necunoscui

Sunt frecvente cazurile in care evoluia unei fenomen este in

38
strnsa corelaie cu mai muli factori. In aceasta situai, evoluia
fenomenului se exprima printr-o funcie de regresie multipla:

Z = ao + a1*x1 + a2*x2 + ... + an*xn
Unde:
ao = parametrul care exprima influenta celorlalti factori apreciai
cu aciune constanta, in afara celor considerai drept caracteristici
factoriale,
a1, a2, ..... = coeficieni de regresie care arata cu cit creste
caracteristica rezultativa cnd caracteristica factoriala creste cu 0
unitate
x1, x2, .... = caret factoriale incluse in raportul de interdependenta
ao, a1, a2, ... se calculeaz prin utilizarea metodei celor mai mici
ptrate.
Pentru a analiza intensitatea legturii dintre fenomenul previzionat si
factorii care il determina se folosete coeficientul de corelaie.
d) Metoda Delphi. Aceasta metoda, a fost pusa la punct de ctre
Olaf Helmen si aplicata pentru prima data de firma Americana rnd
Corporation. Metoda prevede consultarea unui grup de specialiti asupra
unor probleme care formeaz obiectul cercetrii, specialitii lucrnd
individual in realizarea /atingerea obiectivelor care le-au fost atribuite.
Metodologia de desfurare a anchetei cuprinde urmtoarele faze:
- pregtirea si lansarea anchetei - se definete domeniul prognozat,
se ntocmete un chestionar cu ntrebri privind acest domeniu, se
selecioneaz specialitii ce vor fi chestionai;
- desfasurarea propriu-zisa a anchetei, care presupune completarea
chestionarelor si prelucrarea rspunsurilor primite.
Succesul acestei metode depinde de mai muli factori: precizarea
clara a problemelor pt. care se cer preri; calitatea participanilor la
ancheta; timpul ce se acorda participanilor pentru formularea
rspunsurilor; cointeresarea participanilor.

1.4.2.2. Metode si tehnici de stimulare a creativitatii
personalului
In practica ntreprinderilor, se folosesc drept metode de stimulare

39
a creativitii personalului: brainstormingul cu diferitele sale variante;
carnetul colectiv; sinectica; tehnica notarii ideilor din timpul somnului;
tehnica Philips; concasajul; matricea descoperirilor; metoda morfologica
sau a lui Zwick.
a) Brainstormingul si variantele lui
Brainstormingul (asaltul de idei) este o tehnica prin care, pe calea
discuiilor in grup, se urmrete obinerea a cit mai multor idei privind
modul de rezolvare a unor probleme. Aceasta tehnica a fost conceputa de
A. Osborn, si pornete de la ipoteza ca in orice domeniu de activitate,
problemele pot fi rezolvate mai bine, dar trebuiesc. gsite ideile care sa
sparg barierele rutinei. Prin tehnica de brainstorming se urmrete
crearea cadrului corespunztor care sa permit exprimarea organica a
ideilor si apoi valorificarea celor mai bune idei.
Regulile care trebuiesc respectate in desfurarea reuniunii de
brainstorming sunt urmatpoarele: eliminarea oricrui argument de
evaluare in timpul sditei; propunerile trebuie sa fie scurte; crearea unui
climat in care sa se accepte orice idee; ncurajarea participanilor sa emit
noi idei; programarea edinei la o ora cnd participanii sunt odihnii;
acordarea libertii in conduita participanilor; desfurarea edinei intr-
un loc cu aspect plcut; nlturarea rigiditii in desfurarea edinei;
nregistrarea exacta si completa a discuiilor.
Etapele realizrii Brainstormingului: pregtirea edinei (se
stabilete si se delimiteaz problema care va fi pusa in discuie, se aleg
participanii, etc. ) sesiunea propriu-zisa de lucru in care au loc
discuiile (durata acestora trebuie sa fie mai mare de 20 min si mai mica
de o ora); evalurea ideilor se va face dup terminarea edinei, de
ctre un colectiv de specialiti.
Variante ale brainstormingului:
- Tehnica Little - elaborata de ctre A.P Little, care se
difereniaz prin faptul ca in afara de conductorul edinei nimeni nu
cunoate natura exacta a problemei luata in discuie.
- Tehnica ochiului proaspt pornete de la ideea ca reuniunile de
grup sunt mai eficiente prin participarea unor persoane mai puin
experimentate in problemele ce se pun in discuie. Se recomanda si
participarea studenilor, a tehnicienilor, etc.

40
- Tehnica cercetrii organizate a problemei a fost dezvoltata de
Frank E. Williams, fiind un mod de analiza organizata a problemei, in
locul abordrii acesteia in ansamblul sau, se impune trecerea de la o idee
la alta.
b) Carnetul colectiv
Etape impuse de procesul de creaie:
- informarea si documentarea, etapa in care creatorul ia contact
cu lumea exterioara, isi imbogateste cultura si experiena. Este o etapa
pregtitoare indispensabila activitii de creaie.
- incubarea, etapa in care autorul isi mobilizeaz la maxim
resursele intelectuale, inteligenta, imaginaia si fantezia. Presupune o
activitate a subcontientului.
- iluminarea, etapa de conceptualizare a unei intuiii care dup o
serioasa si ndelungata concentrare a creatorului asupra unei probleme
tisneste din subcontient si ilumineaz contientul;
- verificarea, se valideaz soluia de rezolvare a problemei
apruta in faza de iluminare. Creatorul se ntoarce la lumea exterioara
testnd si validnd soluiile propuse. Carnetul colectiv este una dintre cele
mai eficiente tehnici intuitive. Aceasta metoda a fost conceputa de John
Haefele care si-a propus sa mbine creativitatea dezvoltata in cadrul unui
grup cu competenta individuala, acordndu-se mai mult timp activitii de
documentare si reflexie asupra problemei.
Faze / etape metodei de lucru in tehnica Carnetului colectiv:
constituirea unui grup de creativitate din 5-12 persoane; notarea in caiet,
timp de o luna, de ctre fiecare participant a ideilor cu privire la
rezolvarea problemei; ntocmirea de ctre fiecare participant a unui
rezumat; predarea carnetului coordonatorului grupului; distribuirea
carnetelor, mpreuna cu rezumatul ideilor ntocmit de coordonator;
organizarea unei discuii de grup cu participarea tuturor membrilor
echipei de creativitate;
c) Sinectica, este o tehnica bazata pe asociaii libere in care se
urmrete pe de o parte identificarea principiilor si mecanismelor
creativitii indivizilor si a grupurilor de creativitate, iar pe de alta parte
folosirea acestor principii si mecanisme in cadrul unor tehnici asociate
sinecticii, in special, analogia, in vederea stimulrii creativitii

41
personalului orientat spre rezolvarea unor probleme concrete.
Aceasta tehnica a fost elaborata si condusa de Gordon, avnd la
baza urmat postulate: creativitatea este latenta; creativitatea este mult mai
apropiata de procesul emoional si non-raional dect de intelect;
elementele emoionale si non raionale pot fi dezvoltate prin educare si
practica; creaia unui grup este guvernata de aceleai legi ca si cea
individuala; oamenii cu un moral sczut sunt mai puin creativi;
potenialul creativ al oamenilor este folosit in mica msura, etc.
In procesul de creaie, sinectica folosete urmtoarele mecanisme
operaionale: transformarea neobinuitului si a noului in elemente
familiare prin plasarea problemei intr-un cadru cunoscut; transformarea
elementelor familiare in elemente neobinuite prin schimbare, inversare,
modificare.
Sinectica folosete analogia ca tehnica concreta de lucru in
vederea gsirii unor idei de rezolvare a problemelor. Analogiile pot fi:
- analogia personala - presupune ca fiecare membru al echipei sa
se identifice cu problema ce trebuie rezolvata;
- analogia directa se refera la compararea in paralel a doua
lucruri si nelegerea mecanismului de funcionare a lor;
- analogia simbolica - consta in stabilirea unor asociaii libere si
spontane de idei intre problema pe care vrem s-o rezolvam si un grup de
cuvinte, mai mult sau mai puin legate de aceasta problema, dar care au
un sens pentru acesta. Aplicarea acestei metodologii presupune folosirea
metodei listing-ului;
d) Tehnica Philips 66 a fost dezvoltata de Philips Donald, si
propune organizarea unei reuniuni cu participarea unui numr mai mare
de persoane, pina la 30 de participanti, reunii intr-o edina de
creativitate de pana la 2 ore.
Fazele realizrii acestei metode: impartirea participanilor in
grupuri; prezentarea problemei de rezolvat de ctre animatorul grupului;
abordarea problemei pune in discuie de fiecare grup in parte timp de 6
min; prezentarea opiniilor fiecare grup in cadrul unei reuniuni generale;
f) Concasajul , aceasta tehnica este recomandata de Osborn, Fritz
Zwicky si alii si consta in spargerea problemei in elementele ei
componente si nscrierea lor intr-o matrice de analiza. Aceasta tehnica se

42
folosete de obicei in perfecionarea produselor deja existente. Zwicky
folosete o matrice de analiza tridimensionala, cu ajutorul creia se
stabilesc relaii intre atributele (parametrii) produsului, grila de cercetare
si ntrebrile de control.
g) Matricea descoperirilor este o tehnica care permite
combinarea a doi factori, iar ca instrument de lucru folosete un tabel cu
dubla intrare. In acest tabel sunt nscrise pe orizontala si verticala, diferite
variabile, care se pot combina sau asocia, sugernd in final o idee asupra
unui nou produs, nou procedeu sau noi necesitai ce pot fi satisfcute,
folosindu-se tehnici sau cunotine cunoscute dar altfel mbinate.
h) Metoda morfologica sau a lui Zwicky, urmrete identificarea
tuturor soluiilor posibile de rezolvare a unor probleme date. Se folosete
la conceperea de noi produse sau la modernizarea celor existente,
parcurgnd urmtoarele etape:
- se precizeaz problema ce trebuie rezolvata, definindu-se
principalii parametri implicai in soluionarea ei;
- se analizeaz atent parametrii si se stabilesc valorile ce le poate
lua fiecare parametru. Valorile parametrilor analizai se nscriu in
nite matrice;
- se stabilete valoarea performantelor pentru toate soluiile
posibile, alegndu-se soluia optima, in raport cu condiiile si
posibilitile existente la un anumit moment dat;
Metoda cercetrii morfologice aduce avantaje deoarece contribuie
la identificarea unor noi produse, deschiznd in acelai timp orizonturi
pentru cercetarea tiinifica.
Avantajele metodelor si tehnicilor de stimulare a creativitii:
asigura satisfacerea nevoilor de actualizare a personalului firmelor,
eliminnd starea de insatisfacie generata de rutina, cu implicai directe
asupra creterii eficientei economice si sociale; contribuie la creterea
competitivitii firmelor, prin valorificarea ideilor de creterea a nivelului
tehnic al produselor; asigura atragerea personalului la rezolvarea unor
probleme complexe ale conducerii; permite elaborarea mai multor
variante ale deciziei cu consecine difereniate.


43
1.4.2.3. Delegarea
Delegarea consta in atribuirea temporara de ctre un cadru de
conducere a uneia din sarcinile sale de serviciu unui subordonat, nsoita
si de competenta si responsabilitatea corespunztoare. Delegarea are un
caracter temporar, fiind din acest punct de vedere diferita de
decentralizare.
Principalele elemente componente ale procesului de decentralizare
sunt: nsrcinarea; atribuirea competentei formale; ncredinarea
responsabilitii;
a) nsrcinarea consta in atribuirea unui subordonat, de ctre un
cadru de conducere, a efecturii unei sarcini ce-i revine de drept prin
organizarea formala;
b) atribuirea competentei formale se asigura subordonatului
libertatea decizionala si de aciune necesara realizrii sarcinii respective;
c) ncredinarea responsabilitii - asigura refacerea
"triunghiului de aur" al organizrii pentru sarcina in spea. Noul executant
trebuie sa realizeze sarcina delegata, in funcie de rezultatele obinute
fiind recompensat sau sancionat.
In cazul delegrii se produce dublarea responsabilitii in sensul
ca, dei executantul rspunde integral de realizarea sarcinii si de utilizarea
competentei acordate, cadrul de conducere care a efectuat delegarea isi
menine in fata superiorilor responsabilitatea finala pentru realizarea
sarcinii.
Problema cheie in utilizarea cu succes a metodei delegrii este
soluionarea corespunztoare a dilemei ncredere - control (ncrederea pe
care subordonatul simte ca o are seful in el si controlul pe care ultimul il
efectueaz asupra subordonatului.
In soluionarea acestei probleme trebuie sa se porneasc de la
axioma ca suma ncredere + control este ntotdeauna constanta.

control + x = ncredere - x
ncredere + x = control - x

Reguli ce trebuiesc respectate pentru o utilizare eficienta a
delegrii: sa nu se delege realizarea de sarcini de importanta majora;

44
precizarea clara, in scris, a sarcinilor, competentelor si responsabilitilor
delegate; crearea unei ambiante favorabile delegrii, a unui climat de
ncredere in posibilitile subordonailor; definirea cit mai riguroasa a
rezultatelor ce se ateapt; verificarea rezultatelor obinute, respectnd
competentele si responsabilitile acordate respectivului subordonat.
Procedura delegrii necesita parcurgea urmtoarelor etape:
a) individualizarea sarcinile aferente unui post de conducere
pot fi grupate in trei categorii:
- sarcini delegabile pentru care exista in momentul
respectiv un executant corespunztor printre subordonai;
- sarcini delegabile - pentru care nu exista subordonai in
msura sa le realizeze in mod adecvat, in momentul
respectiv, dar care pot fi formai pentru viitor;
- sarcini care nu sunt delegabile - sunt sarcini majore care
reprezint raiunea crerii postului de conducere respectiv.
b) solicitarea aprobrii sau avizrii de ctre seful ierarhic a
delegrii integrale sau pariale a sarcinilor delegabile;
c) transmiterea sarcinilor, competentelor si responsabilitilor
delegate persoanei selecionate;
d) evaluarea rezultatelor delegrii dnd ndrumri atunci cnd
situaia o cere, avnd grija sa se menin un climat de ncredere si
exigenta.

1.4.2.4. edina
edina consta in reunirea mai multor persoane pentru un scurt
interval de timp sub conducerea unui manager, in vederea soluionrii in
comun a unor sarcini cu caracter informaional sau decizional.
Clasificarea edinelor in funcie de coninut:
- de informare - au drept obiect furnizarea de informaii
conductorului si/sau colaboratorilor, referitoare la anumite domenii.
Aceste edine sunt, de regula periodice.
- decizionale - edinele Consiliului de Administraie, a
Comitetului de direcie;
- de armonizare - punerea de acord a aciunilor conductorilor si
a componenilor unor compartimente situate pe acelai nivel ierarhic sau

45
pe niveluri apropiate;
- de exploatare - sunt axate pe investigarea zonelor necunoscute
ale viitorului ntreprinderii, care influeneaz desfurarea activitii sale.
- eterogene, sunt acelea care ntrunesc elemente a doua sau mai
multe din celelalte tipuri de edine.
Metoda edinei presupune parcurgerea mai multor etape, sau
faze:
a) pregtirea edinei: stabilirea unei ordine de zi judicioasa;
formularea problemelor incrise in ordinea de zi; desemnarea persoanelor
care trebuie. sa ntocmeasc materialele; stabilirea pers care vor fi invitate
la edina; distribuirea materialelor participanilor; stabilirea datei
reuniunii de comun acord cu participani; stabilirea locului de
desfurare; desemnarea persoanei care se va ocupa cu nregistrarea
edinei;
b) deschidere edinei;
c) derularea edinei;
d) finalizarea edinei;
Avantajele edinei: creterea nivelului de informare a
personalului; fundamentarea mai temeinica a deciziilor; dezvoltarea
coeziunii in cadrul compartimentelor; facilitarea schimbului de
experiena;
Dezavantajele edinei: consum mare de timp; reducerea
operativitii soluionrii unor probleme; scderea responsabilitii unor
manageri;

1.4.2.5. Tabloul de bord
Reprezint un ansamblu de informaii curente, prezentate intr-o
forma sinoptica, prestabilita, referitoare la principalele rezultate ale
activitii avute in vedere si la factorii principali ce condiioneaz
derularea ei eficienta.
Cerine minime:
- consistenta (integralitatea) - tabloul de bord trebuie sa cuprind
informaii relevante referitoare la activitile implicate, sintetice si
exacte;
- rigurozitatea - informaii reale;

46
- agregarea - cuprinderea unor informaii cu grad diferit de
sintetizare;
- accesibilitatea - structura clara, explicita a informaiilor;
- echilibrarea - inserarea unor informaii tehnice, economice,
sociale, politice in proporii rezonabile si in funcie de ponderea
lor in viata firmei;
- expresivitatea - necesitatea reprezentrii informaiilor prin forme
de vizualizare adecvate;
- adaptabilitatea presupune posibilitatea modificrii tabloului de
bord ori de cate ori intervin schimbri in activitatea firmei;
- economicitatea - realizarea unui tablou de bord eficient prin
prisma costurilor implicate de completare si a efectelor
cuantificabile.
Funciile Tabloului de bord: avertizare; evaluare - diagnosticare;
eliminare a aspectelor negative si de generalizare a elementelor pozitive.
Formele Tabloului de Bord: tabelele de valori si graficele; mapele din
material plastic sau carton; registrele de mrimi diferite; panourile
pivotante; foile de imprimanta, etc.
Avantajele tabloului de bord: amplificarea gradului de
fundamentare a deciziilor adoptate prin punerea la dispoziia; decidentului
a unor informaii operative; raionalizarea utilizrii timpului de lucru a
conductorilor si a organelor participative; sporirea responsabilitii
managerilor pentru activitatea desfurata; abordarea informaiilor
referitoare la activitatea de management intr-o viziune sistemica;
asigurarea unei operativitatii si calitii ridicate a raportrilor ctre diverse
organisme; folosirea unor criterii adecvate de apreciere a contribuitei
fiecrui colectiv la obinerea rezultatelor economico - financiare
Dezavantajele tabloului de bord: nregistrarea repetata a unor
informaii; volumul mare de munca solicitat; costul relativ ridicat;

1.4.2.6. Diagnosticarea
Diagnosticarea piote fi considerata drept: faza a muncii
managerului sau metoda de sine - stttoare de evaluare a unei situaii din
firma.


47
Diagnosticarea a metoda folosita de manageri pe baza constituirii
unei echipe multidisciplinare, ce include conductori si executani, al
crei coninut principal consta in identificarea punctelor de fora si a celor
de slbiciune ale domeniului studiat, cu evidenierea cauzelor care le
genereaz, finalizata in recomandri cu caracter corectiv sau de
dezvoltare.
Etape ale diagnosticrii: stabilirea domeniului de investigat - ca
rezultat al deciziei adoptate de conducerea de nivel superior a societatii
comerciale; documentarea preliminara - se culege ansamblul de
informaii cu caracter organizatoric, decizional, uman, etc. privitoare la
domeniul investigat; stabilirea principalelor puncte de slbiciune si a
cauzelor care le genereaz; stabilirea principalelor puncte de fora si a
cauzelor care le genereaz; formularea recomandrilor.

1.5. Sistemul Informaional al managementului
firmei

1.5.1. Conceptul de sistem informaional
Sistemul informaional reprezint totalitatea datelor,
informaiilor, circuitelor si fluxurilor informaionale, procedurilor si
mijloacelor de tratare a informaiilor existente in cadrul unei firme, care
au drept scop asigurarea suportului informaional necesar pentru
asumarea si ndeplinirea obiectivelor programate.
Sistemul informatic cuprinde datele, informaiile, fluxurile, si
procedurile informaionale din cadrul firmei care beneficiaz in mod
direct de intervenia sistemelor automate de calcul.

1.5.2. Definirea componentelor sistemului informaional al
managementului
a) Data reprezint o descriere letrica si/sau cifrica a unui
fenomen, proces, obiect, fapt, eveniment sau a unei aciuni din cadrul sau
din afara firmei. Ea este nregistrata de regula pe un suport material si
poate fi prelucrata manual, mecanic, electronic sau combinat.

48
b) Informaia este acea data care aduce un plus de cunoatere si
servete in procesul de luare a unei decizii sau la traducerea in practica a
acesteia printr-o serie de aciuni specifice, reprezint materia prima
fundamentala in elaborarea si fundamentarea deciziilor.
Multitudinea informaiilor pe care le regsim in viata si practica
economica, pot si structurare, sintetizate, dup mai multe criterii, printre
care, cele mai importante sunt: modul de exprimare; direcia vehiculrii;
proveniena; gradul de obligativitate; gradul de organizare si de
nregistrare a prelucrrii; destinaie; natura proceselor reflectate; funcia
lor in cadrul firmei; utilitatea lor etc.
dup modul de exprimare: informaii orale; informaii
scrise;
dup direcia vehiculrii: informaii ascendente; informaii
descendente; informaii orizontale;
dup proveniena: informaii endogene; informaii
exogene;
dup gradul de obligativitate: informaii imperative;
informaii non - imperative;
dup gradul de prelucrare: informaii primare; informaii
intermediare; informaii finale;
dup modul de organizare a nregistrrii si prelucrrii:
informaii pentru evidenta contabila; informaii tehnic-
operative; informaii statistice;
dup destinaie: informaii interne; informaii externe;
dup natura proceselor reflectate: informaii de cercetare-
dezvoltare; informaii de personal; informaii financiar
contabile; informaii comerciale;
dup funcia lor in cadrul firmei, din punct de vedere
funcional: informaii de intrare; informaii de stare;
informaii de ieire; informaii de cooperare; informaii de
execuie;
din punct de vedere al utilitatii lor: informaii de
previziune; informaii de planificare operativa si de
programare; informaii de pregtire-lansare; informaii de
control si reglare; informaii de evaluare si raportare;

49
informaii de execuie;
Informaiile din cadrul unei firme prezint o tripla dimensiune:
- social-generala ceea ce exprima rolul informaiei in
manifestarea componentelor firmei ca ceteni ai tarii, ca purttori de
drepturi si obligaii;
- individuala ceea ce nseamn ca informaiile influeneaz att
potenialul si aspiraiile fiecrui salariat cat si gradul de satisfacere a
acestor aspiraii;
- organizaionala ceea ce presupune influenarea, stabilirea si
operaionalitatea obiectivelor firmei pe o anumita per de timp.
c) Fluxul informaional reprezint o categorie sau un ansamblu
de informaii necesare desfasurarii unei anumite operaii, aciuni sau
activitati, care se transmite intre emitent si destinatar; cu precizarea
punctelor intrare, de editare si de trecere. Orice flux informaional este
caracterizat de: coninut; volum; frecventa; calitate; direcie; forma;
suport
Multitudinea fluxurilor informaionale pe care le regsim in viata
si practica economica, pot fi structurare, sintetizate, dup mai multe
criterii, printre care, cele mai importante sunt: frecventa transmiterii
informaiei; direcia de vehiculare a informaiilor.
dup frecventa transmiterii informaiei, fluxurile
informaionale pot fi: fluxuri informaionale permanente;
fluxuri informaionale periodice; fluxuri informaionale
ocazionale;
dup direcia vehiculrii informaiilor: fluxuri
informaionale ascendente; fluxuri informaionale
descendente; fluxuri informaionale orizontale;
d) Circuitul informaional reprezint drumul pe care circula o
informaie de la generare sa pana la arhivare sau distrugere. Multitudinea
circuitelor informaionale pe care le regsim in viata si practica
economica, pot si structurare, sintetizate, dup mai multe criterii, printre
care, cele mai importante sunt:
dup caracteristicile organizatorice ale extremitilor
implicate: circuite informaionale interne; circuite
informaionale cu emitentul in mediul ambiant; circuite

50
informaionale cu destinatarul in mediul ambiant;
dup traiectoria de vehicularea informaiilor
(fluxurilor): circuite informaionale verticale; circuite
informaionale orizontale; circuite informaionale oblice
e) Procedura informaionala reprezint ansamblul de
elementelor prin care se stabilesc suportii de informaii care vor fi
utilizai, ordinea operaiilor si mijloacelor de tratare a informaiilor,
mpreuna cu formulele de calcul si cu modelele de calcul utilizate la
prelucrarea acestor informaii.
f) Mijloacele de tratare a informaiilor reprezint
componenta tehnico - materiala a sistemului informaional, incluznd
toate echipamentele, instrumentele care sunt implicate in tratarea,
culegerea, nregistrarea, prelucrarea, transmiterea si stocarea
informaiilor.
Mijloacele de tratare a informaiilor pot fi: manuale; mecanice si
automatizate. Cele mai moderne mijloace de tratare a informaiilor sunt
calculatoarele electronice integrate in sisteme automate de calcul.
Orice sistem informatic, este caracterizat de o serie de noiuni de
baza / elementare, precum:
- baza informaionala reprezentata de ansamblul entitilor
informaionale si a atributelor componente ale acestora, care descriu
dinamica fenomenelor si proceselor tehnico-economice din cadrul unei
firme intr-o anumita perioada de timp;
- entitatea reprezint unitatea informaionala ireductibila din
structura bazei informaionale, avnd un caracter general sau specific, cu
o existenta determinata prin atributele sale definitorii;
- atributul reprezint proprietatea unei entitati, a unui grup de
entitati sau a unei componente a acesteia, reflectata printr-un coninut
concret, denumit valoare.

1.5.3. Rolul si funciile sistemului informaional al
managementului in ntreprinderea moderna
In cadrul unei ntreprinderii, sistemul informaional al
managementului ndeplinete o serie de funcii, acestea putnd fi
sintetizate dup cum urmeaz: funcia decizionala; funcia organizaionala

51
si funcia de documentare.
a) funcia decizionala a sistemului informaional se
realizeaz prin asigurarea ansamblului informaiilor
necesare pentru iniierea, fundamentarea si adoptarea
deciziilor de conducere;
b) funcia operaionala presupune asigurarea personalului
cu ansamblul informaiilor necesare realizrii aciunilor implicate
de executarea sarcinilor cu care este investit;
c) funcia documentara presupune nregistrarea si
vehicularea informaii care servesc imbogatirii cunotinelor
personalului.

1.5.4. Principiile care stau la baza elaborrii sistemului
informaional
Principiile de baza care contribuie la elaborarea si funcionarea
sistemului informaional in cadrul unei firme, pot fi sintetizate, dup cum
urmeaz: subordonarea conceperii si funcionarii sistemului informaional
conducerii firmei; intercorelarea sistemului informaional cu structura
organizatorica si cu sistemul decizional al firmei; asigurarea unitatii
metodologice a tratrii informaiilor; concentrarea sistemului
informaional asupra furnizrii informaiilor privind abaterile eseniale de
la obiective, norme, standarde etc; asigurarea unui timp corespunztor de
reacie decizionala pentru toi beneficiarii de informaii; obinerea de
maximum de informaii finale din fondul de informaii primare; realizarea
de sisteme informaionale ai cror parametri constructivi si funcionali sa
le confere flexibilitate ridicata; principiul eficientei.
a) subordonarea conceperii si funcionarii sistemului
informaional cerinelor conducerii firmei;
b) intercorelarea sistemului informaional cu structura
organizatorica si cu sistemul decizional al firmei, ceea ce presupune ca
postul este att emitator cat si receptor de informaii; relaiile
organizatorice constituie si circuite informaionale, fiecare compartiment
dispune de anumite mijloace de tratate a informaiilor si trebuie sa
foloseasc anumite proceduri informaionale;
c) asigurarea unitatii metodologice a tratrii informaiilor

52
decurge din necesitatea asigurrii unei proiectri si funcionari unitare a
tuturor componentelor sistemului informaional al firmei;
d) concentrarea sistemului informaional asupra furnizrii
informaiilor privind abaterile eseniale de la obiective, norme,
standarde etc. Pe verticala de management a firmei, informaiile
trebuiesc transmise, nu global ci selectiv, referindu-se la abateri
semnificative de la elementele prestabilite;
e) asigurarea unui timp corespunztor de reacie decizionala
pentru toi beneficiarii de informaii presupune asigurarea informaiilor
la timp in punctele cheie, critice ale firmei.
f) obinerea de maximum de informaii finale din fondul de
informaii primare;
g) realizarea de sisteme informaionale ai cror parametri
constructivi si funcionali sa le confere flexibilitate ridicata - se
recomanda in acest sens o concepere modulara a sistemelor
informaionale;
h) principiul eficientei presupune o permanenta evaluare a
efectelor cantitative si calitative ale unui sistem informaional cu costurile
realizrii si funcionarii lui.

1.5.5. Deficiente si cerine ale funcionarii sistemului
informaional
Deficientele sistemului informaional care se ntlnesc in
procesul de funcionare a acestuia sunt: distorsiunea, filtrajul,
redundanta si suprancrcarea canalelor de comunicaii.
a) distorsiunea consta in modificarea pariala, intamplatoare a
coninutului unei informaii pe parcursul culegerii si transmiterii de la
emitator la receptor, putnd fi determinata de: manipularea
necorespunztoare a suportilor de informaii; diferene intre pregtirea
persoanelor implicate in vehicularea informaiilor; utilizarea de mijloace
necorespunztoare pentru nregistrarea si transmiterea informaiilor;
b) filtrajul reprezint modificarea intenionata a coninutului unei
informaii prin intervenia unor persoane interesate ca beneficiarul sa
primeasc un mesaj schimbat;
c) redundanta reprezint existenta unui numr mai mare de

53
informaii dect cele care sunt strict necesare pentru realizarea unui
anumit scop;
d) suprancrcarea canalelor de comunicaii, presupune ca
volumul informaiilor vehiculate pe anumite circuite depaseste capacitatea
de transmisie informaionala a acestora.
Studiul unui sistem informaional de management este o activitate
complexa care presupune, parcurgerea in esena a urmtoarelor faze /
etape de proiectare si de elaborare: definirea temei de realizare si
elaborarea conceptului de ansamblu a sistemului informaional;
elaborarea conceptului de detaliu al sistemului informaional;
proiectarea de ansamblu; proiectarea de detaliu; realizarea
(elaborarea) sistemului informaional, care in mod sintetic sunt mai
jos prezentate:

1.5.6. Etapele elaborrii unui studiu de sistem informaional
pentru management
a) definirea temei de realizare si elaborarea conceptului de
ansamblu a sistemului informaional. Pentru aceasta, se definete un
model logic de ansamblu al sistemului informaional care sa tina seama
de restriciile globale. Ca principiu general de lucru, se aplica abordarea
globala a sistemului economic, ceea ce va asigura condiiile de grupare si
ncadrare funcionala a activitilor de execuie pe domeniile si grupele de
activitati principale care stau la baza structurrii sistemului informaional.
Prin studiul preliminar se analizeaz: caracteristicile tipologice ale firmei;
structura organizatorica a acesteia; restriciile sistemului analizat;
compartimentele implicate, etc.
b) elaborarea conceptului de detaliu al sistemului
informaional presupune:
- determinarea ariei de cuprindere si a legturilor existente prin
stabilirea cu claritate a coleciilor de date de intrare si de ieire;
- definirea structurii logice a datelor in vederea constituirii
coleciilor de date;
- definirea procedurilor informaionale manuale, mecanizate si
automatizate;
- conturarea circuitelor si fluxurilor informaionale apelnd la

54
metoda diagramelor de flux informaional;
c) proiectarea de ansamblu pe baza cerinelor si restriciilor
logice de ansamblu, avnd in vedere posibilitile practice de realizare. In
aceasta etapa sunt conturate specificaiile de realizare pe componente
mari, se definitiveaz circuitele si fluxurile informaionale, cunoscndu-se
mijloacele de tratare ce vor fi utilizate.
d) proiectarea de detaliu se executa pe baza cerinelor si
restriciilor logice de detaliu, avnd in vedere posibilitile practice de
realizare. Se determina toate componentele sistemului informaional,
modul lor de asamblare si prescripiile de funcionare, care reprezint de
fapt restriciile de realizare. Plecnd de la ieirile informaionale dorite de
utilizator sunt elaborate modelele de obinere a ieirilor din intrrile
disponibile, prin definirea coleciilor de date si a procedurilor de tratare a
datelor.
e) realizarea (elaborarea) sistemului informaional consta
in obinerea acestuia pe baza rezultatelor celor doua etape anterioare.
Componenta realizata se testeaz si se nregistreaz in sistem. Activitile
de elaborare a programelor se finalizeaz in produse program si in
documentaia de realizare, prezentare si exploatare aferente componentei.

1.5.7. Raionalizarea sistemului informaional
Raionalizarea este procesul de analiza critica si de re - proiectare
a sistemului de management sau a componentelor acestuia, in vederea
creterii functionalitatii sale si a amplificrii eficientei firmei,
presupunnd in esena urmtoarea serie de activitati conectate intr-o
succesiune logica:
a) definirea ariei si a cerinelor studiului de raionalizare
a sistemului informaional. In cadrul acestui proces se contureaz
sfera atribuiilor sau activitilor ce vor fi analizate, stabilindu-se tema
studiului de raionalizare:
- stabilirea problemelor care trebuiesc rezolvate pe baza
conexiunii cauza-efect pornind de la cauzele care au generat
declanarea studiului;
- formularea obiectivelor studiului cu participarea cadrelor de
conducere si a specialitilor care activeaz in domeniile

55
investigate;
- studiu preliminar.
b) analiza sistemului informaional existent:
- prezentarea funcionarii sistemului informaional existent;
- delimitarea sistemului informaional existent, stabilindu-se
structura acestuia;
- analiza critica a sistemului informaional existent in raport cu
obiectivele generale ale firmei si cu obiectivele derivate privind
activitile studiate, precum si deciziile adoptate in domeniul
analizat;
- identificarea disfunctionalitatilor si deficientelor sistemului
informaional existent;
- analiza de detaliu a informaiilor provenite din documente, care
trebuie sa se bazeze si pe cunoaterea calitilor ce trebuie sa le
posede informaia;
- definitivarea obiectivelor studiului in urma analizei critice
efectuate;
c) formularea scopurilor specifice sistemului
informaional in corelaie cu dezvoltarea ulterioara a unitatii
economice analizate. Conducerea ntreprinderii trebuie sa ajute
echipa de raionalizare in activitatea de conturare a cerinelor
informaionale cel puin in orizontul urmtorilor 5-10 ani pentru unitatea
economica in cauza.
d) raionalizarea propriu zisa a sistemului informaional
existent, activitate care are drept activitati:
- construirea soluiilor pentru realizarea unui sistem. Se
recomanda ca proiectarea sa se fac in mod integrat (gruparea si
coordonarea mai multor elemente reunite intr-unul singur).
Sistemul informaional astfel proiectat trebuie sa tina cont de
gradul de integrare tehnologica si organizatorica ce se dorete a fi
atins in viitor;
- definitivarea conceptului general al sistemului informaional
raionalizat. In aceasta faza se ntocmete o schema de sistem
nsoita de o descriere corespunztoare;
- proiectarea modificrilor sistemului informaional placnd de la:

56
situaiile informaionale noi, comasate, modificate, desfiinate;
fluxurile informaionale reduse, lungite, cu traiectorie modificata;
procedurile informaionale noi sau imbunatatite; mijloacele de
tratare a informaiilor eliminate sau nou introduse;
- operaionalizarea modificrilor sistemului informaional
(realizarea raionalizrii proiectate). Elaborarea, testarea si/sau
experimentarea programelor si modelelor, a pachetelor de
programe. Se elaboreaz ntreaga documentaie corespunztoare
precizrilor din literatura de specialitate.
e) utilizarea experimentala si implementarea sistemului
informaional raionalizat. Utilizarea experimentala este necesara
ndeosebi in cazul unei raionalizri de amploare si consta in testarea
funcionarii sistemului proiectat in condiiile concrete ale unitatii
economice sau utilizarea in paralel a noului si a vechiului sistem in
perioada de implementare.
In aceasta etapa se recomanda elaborarea programului si stabilirea
condiiilor de experimentare si implementare, sensibilizarea factorilor de
decizie, instruirea personalului in vederea cunoaterii cerinelor
sistemului imbunatatit. Se trece la experimentarea sistemului. Dup
avizarea rezultatelor obinute la utilizarea experimentala se trece la
implementarea sistemului raionalizat, pe baza unui program de ealonare
a aciunilor.

1.5.8. Tendine in modernizarea sistemului informaional al
managementului
Trebuie accentuata necesitatea informatizrii conducerii
microeconomice, plecnd de la aa zisele avantaje ale informaticii:
- proiectarea unui sistem informatic de gestiune a datelor (SIGD)
capabil sa uureze munca omului si sa-i asigure un randament superior;
- cunoaterea si folosirea pachetelor de programe care simuleaz
firele de ateptare, care extrapoleaz regresiile si alte elemente statistice,
realizeaz lucrri de contabilitate, etc
- rapiditatea si corectitudinea informrii cadrelor de conducere si
execuie depinde de raionalizarea sistemului informaional;
- informaiile referitoare la rezultatele aplicrii deciziilor in

57
practica trebuie sa se ntoarc la organele emitente, asigurndu-se in acest
fel un feed-back al activitilor de management.
Tendinele cel mai recente care se manifesta in ultimul timp in
conceperea si funcionarea sistemelor informaionale moderne pot fi
grupate in:
- rspndirea larga a informaticii distribuite, caracterizata prin
accesul simultan a mai multor utilizatori la calculator, prelucrarea paralela
a mai multor programe, etc
- proliferarea microelectronicii care marcheaz profund activitatea
de execuie si de conducere in strategia dezvoltrii microeconomice si
organizarea muncii de birou;
- adoptarea de ctre productorii de tehnica de calcul automatizata
si de utilizatorii ei a unor standarde unice pentru asigurarea
compatibilitii componentelor unei reele de calculatoare;
- amplificarea rolului soft-ware, comparativ cu hard-ware, ceea ce
se reflecta in schimbri in politica de preturi si in cea comerciala a marilor
productori din industria IT&C;
- folosirea mai multor unitati centrale per sisteme de calcul, care
are drept consecina asigurarea unui ridicat nivel de fiabilitate;
- extinderea organizrii de bnci de date distribuite care asigura
accesul rapid la informaii si rezolvarea unor unor probleme complexe;
- amplificarea organizrii de bnci de programe, pe domenii de
activitate;
- trecerea la exploatarea in direct a echipamentelor de calcul de
ctre nespecialiti;
- acordarea unui accent deosebit dezvoltrii culturii informatice a
personalului angajat, indiferent de profilul de activitate al firmei.

011-057 - Componentele - Sist - de - MG PDF

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

011-057 - Componentele - Sist - de - MG PDF

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Rozalia Nistor Alexandru Capatina Dragos Cristea

S-ar putea să vă placă și