68

CAPITOLUL 6 PLAIFICAREA ACTIVITTII DE PRODUCIE

Obicetive
Cunoaterea caracteristicilor generale ale planificrii
Identificarea tipurilor de planificare
Descrierea etapelor procesului de planificare
Sa neleag responsabilitatea planificrii
6.1 Caracteristici generale ale planificrii
Conceptul de planificare
Planificarea este procesul de stabilire exact a aciunilor pe care le va ntreprinde organizaia
pentru a-i ndeplini obiectivele
13
.
Planificarea, ca funcie a managementului produciei industriale, este o activitate de
programare, organizare, coordonare i conducere pe baz de plan a activitii economice
14
.
Activitatea de planificare se concretizeaz n documente scrise care conin prevederile
strategiei economice de dezvoltare pentru o anumit perioad de timp. Aceste documente se refer la:
-Termenele la care trebuie realizate obiectivele strategiei;
-Resursele care vor fi alocate;
-Sarcinile care revin executanilor;
- Msurile care trebuie luate pentru crearea condiiilor de aplicare a strategiei;
-Modul de urmrire i control al strategiilor.
Scopul fundamental al planificrii este acela de a ajuta organizaia s-i ndeplineasc
obiectivele. Un program de planificare fundamentat tiinific aduce ntreprinderii o serie de avantaje
dintre care menionm (Certo, 2002):
-i ajut pe manageri s se orienteze asupra viitorului
-mbuntete coordonarea deciziilor
-Amintete continuu managerilor care sunt obiectivele ce trebuie atinse
Este ns adevrat c dac planificarea nu este bine ndeplinit, apar i o serie de dezavantaje.
De exemplu, alocarea unui timp prea mare planificrii poate ocupa prea mult din timpul managerilor.
De aceea, managerii trebuie s caute un echilibru adecvat ntre timpul consumat pentru planificare i
timpul consumat pentru celelalte activiti manageriale.

13
Certo, 2002
14
Badea, 1998

69
Dup ce planurile au fost concepute, managerii pot s stabileasc modul n care i vor
organiza activitatea, i vor conduce oamenii i vor controla munca acestora.
6.2 Tipuri de planificare
Activitile de planificare se pot grupa dup mai multe criterii
15
:
a) n funcie de nivelul ierarhic la care se execut planificarea avem:
-planificarea strategica;
-planificarea tactic.

b) n funcie de coninutul activitii de planificare, la nivel de ntreprindere exist:
-planificarea tehnico-economic: cuprinde indicatori referitori la procesul
economico-financiar al ntreprinderii, cum ar fi: procesul de producie, procesul de
munc etc. n funcie de durata de timp la care se refer, planificare tehnico-
economic este:
planificare curent (pe o perioad mai mic, de cel mult un an de zile);
planificare de perspectiv (pe o perioad de mai muli ani).
- Planificarea operativ-calendaristic: se refer la elaborarea de planuri de activitate
pentru diferite subuniti ale ntreprinderii (secii, ateliere).
c) n funcie de orizontul de timp la care se refer exist:
- planificare de perspectiv;
planificare operativ.
Planificarea de perspectiv se face pentru perioade ntre 3-5 ani i i propune: eleborarea
planului de activitate al ntreprinderii pe o perioad mare de timp; repartizarea
principalilor indicatori economici pe ani i pe domenii de activitate; fixarea direciilor
principale de dezvoltare ale ntreprinderii.
Planificarea operativ stabilete pe o perioad de timp, de regul mai mic de un an,
desfurarea urmtoarelor activiti: ealonarea pe perioade mici de timp a indicatorilor
cuprini n planificarea de perspectiv; corectarea acestor indicatori n funcie de
condiiile concrete ale fiecrei perioade.





15
Badea, 1998

70
6.3 Etapele procesului de planificare
a) Precizarea obiectivelor organizaiei
Planificarea i propune s stabileasc modul n care organizaia poate ajunge acolo unde
dorete s ajung. Planificarea este o activitate esenial de management indiferent de tipul de
organizaie. Este evident deci, c precizarea clar a acestor obiective trebuie s se fac nainte de
nceputul procesului de planificare.
Managerii sunt solicitai s stabileasc obiective pentru ei, pentru compartimentele lor i
pentru salariaii lor.
Managerul trebuie s parcurg trei etape principale pentru a stabili obiectivele organizaiei:
S determine existena oricrei tendine de mediu care ar putea s influeneze
semnificativ activitatea organizaiei.
S stabileasc obiective pentru organizaia privit ca ntreg.
S stabileasc o ierarhie a obiectivelor organizaiei.
b) Enumerarea modalitilor alternative de ndeplinire a obiectivelor
Dup ce obiectivele organizaiei au fost precis stabilite, managerul trebuie s enumere ct mai
multe alternative posibile pentru ndeplinirea acestor obiective.
c) Stabilirea premiselor pe care se va baza flecare alternativ
Fezabilitatea folosirii oricrei alternative pentru ndeplinirea obiectivelor organizaiei este
influenat de premise sau de supoziii, pe care se bazeaz alternativele.
d) Alegerea celei mai bune alternative pentru ndeplinirea obiectivelor
Evaluarea alternativelor trebuie s cuprind evaluarea premiselor pe care se bazeaz
alternativele. Managerul poate s descopere c o serie de premise nu sunt raionale, renunnd la ele
n acest caz.
e) Conceperea planurilor pentru a pune n aplicare alternativa aleas
Dup ce a fost aleas alternativa cea mai bun, managerul ncepe s conceap planuri
strategice (pe termen lung) i tactice (pe termen scurt).
f) Transpunerea planurilor n aciune
Dup ce au fost stabilite planurile care stabilesc direcia de dezvoltare a organizaiei, aceste
trebuie implementate.
Etapele procesului de planificare sunt prezentate n figura 6.1.

71

Figura 6.1 Etapele procesului de planificare

72

6.4 Responsabilitatea planificrii
Directorii generali ai ntreprinderilor au responsabilitatea final pentru planificarea n
organizaia lor. n calitatea de planificator top managerii caut rspunsuri la o serie de ntrebri ca de
exemplu:
a) n ce direcie trebuie s se ndrepte organizaia?
b) n ce direcie se ndreapt n prezent organizaia?
c) Trebuie schimbat actuala direcie?
6.5. Abordrile planificrii
Planificarea managerial n organizaii poate fi abordat n modaliti diferite. Sunt diferene
ntre: (Ionescu i colaboratorii 2001)
Planificarea intern i extern
Planificarea intern se ocup cu concentrarea efortului viitor pe ceea ce deja s-a realizat. Ea nu
urmrete schimbri majore n privina direciei, dar poate ajuta la o alocare mai bun a resurselor.
Planificarea extern se utilizeaz n legtur cu cutarea i gsirea avantajului afacerii. Ea
analizeaz mediul extern i gsirea unor oportuniti care pot fi exploatate. Planificarea n orice
organizaie trebuie s combine utilizarea planificrii interne cu cea extern pentru a obine cele mai
bune rezultate.
Obiectivul planificrii n acest caz este s se determine cum s realizm, s executm cel mai
bine sarcinile. Obiectivul planificrii externe este de a gsi oprtunitatea extern care duce la cel mai
bun avantaj.
Planificare descendent comparativ cu cea ascendent
Planificarea descendent are loc de la vrf la baza organizaiei. Prin managementul superior ea
stabilete obiective largi pentru o organizaie i apoi permite nivelurilor inferioare sa le transforme n
planuri de operare. n planificarea ascendent iniiativa ncepe cu nivelurile inferioare. Planurile trec
prin nivele ierarhice spre vrf i cuprind nevoile i direciile de dezvoltare n perspectiv. Ambele
abordri ale planificrii ascendente i descendente au avantaje i dezavantaje.
Practica managerial susine planificarea descendent care permite implicarea substanial a
nivelurilor inferioare prin planurile de operare.
Planificarea de contingen

Planificarea prin definiie implic o gndire n viitor. Dar cu cat mediul de planificare este mai
incert cu att mai probabil pot aprea erori i greeli. Cel mai bine este s se prevad durata procesului
de planificare n care lucrurile pot s nu mearg aa cum s-a prevzut.
Planificarea de contingen are drept scop identificarea cursurilor alternative de aciune care
pot fi implementate atunci cnd un plan original arat c nu mai este bun datorit schimbrilor care au
aprut. Este de dorit ca schimbrile n mediul planificrii s fie detectate ct mai devreme posibil.
6.6. Instrumentele i tehnicile planificrii
Instrumentele i tehnicile de planificare includ: (Ionescu i colaboratorii, 2001)
Previziunea
O previziune este o viziune asupra viitorului. Este procesul prin care se fac prezumii cu
privire la ceea ce se va ntmpla n viitor. In jurul nostru auzim despre previziuni economice,
previziuni ale dobnzilor, etc. Unele dintre acestea se bazeaz pe previziunea calitativ care folosete
opiniile experilor pentru a previziona viitorul. n acest caz o singur persoan de reputaie sau un
expert sau grup de experi ntr-un domeniu sunt consultai.
Previziunea cantitativ folosete analize statistice i matematice a bncilor de date pentru a
previziona evenimente viitoare.
Managerii deseori se bazeaz pe experi sau consultani din afar pentru a face previziuni
pentru organizaie. Previziunile sunt realizata statistic pe baza relaiilor descoperite ntre variabilele
incluse n modele.
n analiza final, previziunea totdeauna se bazeaz pe raionamentul uman. Chiar i n cazul
previziunii cantitative este necesar interpretarea uman. Previziunile trebuie s fie ntotdeauna
vzute ca fiind supuse erorii i deci trebuie tratate cu precauie.
Managerii trebuie s tie c previziunea nu este planificare. Planificarea este o activitate care
implic deciderea asupra a ceea ce trebuie ntreprins n legtur cu implicaiile previziunilor, odat ce
acestea au fost fcute.
Scenariile
O versiune pe termen lung a planificrii de contingen se numete planificarea bazat pe
scenarii. Aceasta implic identificarea ctorva scenarii" alternative viitoare sau a strii afacerilor
care pot aprea. Planurile sunt apoi fcute pentru a mnui fiecare scenariu care ar trebui s apar n
mod real.
Benchmarking
Este o tehnic care folosete comparaiile externe pentru a evalua mai bine performana
curent a organizaiei i a identifica aciunile posibile pe viitor .Scopul benchmarking-ului este de
a descoperi ceea ce ali oameni fac foarte bine i apoi s planifice cum s introduc aceste idei n
propriile organizaii.
Aceast tehnic puternic de planificare este din ce n ce mai popular n lumea afacerilor de
astzi. Este o cale pentru unele organizaii de a nva de la alte organizaii performante nu neaprat
concurente.
Planificare i nvarea
Participarea este important n planificare. Conceptul de planificare participativ reclam ca
procesul s includ oameni care vor fi afectai de planurile elaborate i care vor fi solicitate s ajute la
implementarea lor. Participarea poate crete creativitatea i informaiile disponibile pentru
planificare.
Planificarea ntr-o organizaie nu trebuie fcut de salariai. Acetia trebuie implicai n
realizarea planurilor. Pentru a crea i implementa cele mai bune planuri atenia trebuie s fie acordat
implicrii reale a angajailor n timpul tuturor fazelor planificrii (figura 6.2).
Chiar dac acest proces poate nsemna c planificarea reclam mai mult timp, ea poate
mbunti rezultatele prin mbuntirea implementrii.

Figura 6.2. Modelul ncrederii n planuri. Sursa: Ionescu, Gh. i colaboratorii, 2001, pag. 135
Rolul planificatorilor specialiti
Planificatorii trebuie s fie calificai n toate etapele procesului de planificare precum i
n metoda scenariilor i n benchmarking. Un planificator specialist trebuie s asiste managerii de
74

pe orice nivel ierarhic n pregtirea planurilor, n strngerea i pstrarea informaiei de planificare, s
monitorizeze planurile i s sugereze schimbrile necesare.
6.7. Organizarea eficace i eficient a activitii de planificare
Organizarea eficient a activitii de planificare constituie un instrument prin care sunt
nfiate planurile i prin care se stabilete eficiena planificrii. Planificatorii trebuie s organizeze
eficient i eficace activitatea de planificare.
Organizarea activitii de planificare trebuie s aib n vedere urmtoarele aspecte: (Certo,
2002)
Trebuie s fie conceput nct s permit folosirea sistemelor de management din cadrul
organizaiei.
Multe organizaii separ sistemele formale de planificare de restul sistemelor de management,
cum ar fi organizarea, comunicarea, raportarea, evaluarea. Aceste sisteme nu trebuie percepute n mod
separat de sistemul formal de planificare.
Organizarea planificrii trebuie s asigure coordonarea eforturilor tuturor participanilor la
activitatea de planificare dar n acelai timp s fie simplu de implementat.
Organizarea activitii de planificare trebuie s fie flexibil i adaptabil. Condiiile activitii
de planificare se modific n mod constant, iar organizarea activitii de planificare trebuie s
fie capabil s rspund acestor condiii aflate n schimbare.
ntruct rezultatul final al procesului de planificare const ntr-un anumit tip de aciune
care va contribui la ndeplinirea obiectivelor organizaiei, toate planurile trebuie s fie orientate asupra
implementrii. Un plan este eficient numai dac implementarea lui contribuie la ndeplinirea
obiectivelor organizaiei. Dup ce un plan este conceput planificatorul trebuie s-1 analizeze innd
cont de modul n care va fi implementat. Uurina de implementare este o trstur pozitiv a planului
care trebuie s fie prezent la un plan.
Un plan nu-i va atinge scopul dac n procesul de planificare nu vor fi folosii oameni
corespunztori. Planificatorii trebuie s obin sprijin din partea managerilor funcionali. Aceti
manageri cunosc activitatea zilnic din domeniul lor i pot oferi informaii valoroase pentru
planificare. Este de dorit ca managerii care sunt implicai n implementarea planurilor s fie implicai
i n conceperea lor. Nu toi membrii organizaiei pot sau trebuie implicai n procesul de planificare.
Tipurile de decizii i de informaii necesare trebuie s identifice ce persoane vor fi implicate n
activitatea de planificare.




6.8. Indicatorii fizici ai activitii de producie.
Rezultatele activitii de producie pot fi dimensionate n uniti naturale(fizice) i n uniti
valorice.
Indicatorii fizici ai activitii de producie sunt:
- Producia fizic industrial la nivelul ntreprinderii;
- Producia fizic pe sortimente sau feluri de produse sau pe grupe omogene de produse.
Indicatorii valorici ai activitii de producie sunt:
- Cifra de afaceri (CA);
- Valoarea produciei marfa vndut (Qmv);
- Producia marf fabricat (Qmf);
- Valoarea adugat (Qa); Producia exerciiului (Qe).
La nivelul ntreprinderii industriale se mai calculeaz i ali indicatori i anume:
- Producia global (Pg);
- Circulaia global (Cg);
- Circulaia intern (Ci);
- Producia neterminat (N).
Calculul acestor indicatori face obiectul de studiu al unei alte discipline. Noi vom detalia i
calcula n cadrul unui studiu de caz fcut la aplicaii.
Recomandri bibliografice
1. Certo Samuel, 2002, Managementul modern. Editura Teora, Bucureti, p. 171 -194
2. Badea Florica, 1998, Managementul produciei industriale, partea a Il-a, Editura AII,
Bucureti, p. 19-29
3. Ionescu Gh. i colaboratorii, 2001, Management organizaional, Editura Tribuna Economic,
Bucureti, p. 112-163
4. Jaba Octavian, Ni Valentin, 2000, Economia i gestiunea ntreprinderii, Editura Univ. "Al. I.
Cuza" Iai, p.214-254