Sunteți pe pagina 1din 9

31

FUCTIILE MAAGEMETULUI
Consideraii generale
Esena managementului, posibilitatea desfurrii sale, este data de executarea unor functii,
identificate si analizate pentru prima data de Henry Fayol, cele cinci infinitive valabile si
astazi, sunt cele mai raspandite: A conduce inseamna a prevedea, a organiza, a comanda, a
coordona si a controla":
o a prevedea: a scruta viitorul, a stabili un program de actiune;
o a organiza: a constitui organismul material si social al unei organizatii;
o a comanda: a face sa functioneze organizatia;
o a coordona: a lega, a uni, a armoniza activitatile, eforturile;
o a controla: a veghea ca totul sa se desfasoare in conformitate cu regulile
stabilite si ordinele date.
u exista astazi unanimitate in ceea ce priveste delimitarea acestor functii si numarul
lor, realitate confirmata de opiniile unor autori de renume care propun game diverse ale
functiilor managementului:
o Fayol, H: prevederea, organizarea, comanda, coordonarea, controlul;
o Gulick, L: planificarea, organizarea, conducerea personalului, conducerea
propriu-zisa, coordonarea, evidenta, intocmirea bugetelor;
o Koontz, H., O'Donnell, C: planificarea, organizarea, conducerea personalului,
conducerea, controlul;
o Duncan, W.J.: planificarea, organizarea, controlul;
o Maynard, H.B.: planificarea, executia, controlul;
o Afanasiev, V: prevederea, organizarea, activizarea, coordonarea, controlul;
o Cole, G.A.: previziunea, organizarea, motivarea, controlul.
In Romania, s-a ajuns la un consens al specialistilor privind tratarea functiilor
managementului in urmatoarele: previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea si
controlul.
Desi nu denumirea sau numarul functiilor sunt esentiale, in detalierea continutului
managementului organizatiei trebuie sa se respecte urmatoarele cerinte de baza:
o fiecare functie sa poata fi corelata cu oricare dintre obiectivele posibile;
o functiile nu trebuie sa cuprinda coincidente partiale de continut;
o intre functii trebuie sa existe legaturi de conditionare reciproca ce le integreaza
intr-un proces unitar.
Actiunile ce dau continutul functiilor managementului sunt specifice, in ansamblul lor
numai conducatorilor, aceasta constituind elementul esential care le diferentiaza de cele de
executie. Delimitarea necesita sa se aiba in vedere, in acelasi timp, doua aspecte:
o orice conducator este concomitent si executant;
32

o in activitatea oricarui executant se regasesc elemente ce se inscriu in sfera de
cuprindere a functiilor managementului, dar aceste elemente privesc numai
propria activitate de executie, nu si pe a altora, ca in cazul activitatii de
management.
Caracteristicile principale ale functiilor managementului sunt:
o se exercita in toate organizatiile, indiferent de profilul si dimensiunile lor si la
toate nivelurile ierarhice din cadrul acestora;
o au continuturi si forme de manifestare diferite in raport cu nivelul la care se
exercita;
o au importanta si ponderi diferite in ansamblul procesului managerial in raport
cu nivelul la care acesta se desfasoara
Previziunea
Funcia de previziune presupune scrutarea viitorului i ntocmirea programului
de aciune. A prevedea nseamn totodat a pregti viitorul, a aciona, considernd c
instrumentul cel mai eficient al prevederii este programul de aciune.
Previziunea se bazeaz pe analiza atent a urmtoarelor elemente:
1. resursele disponibile
2. rezultatele activitii trecute
3. situaia actual
4. scopul activitii.
Exercitarea functiei de previziune trebuie sa asigure identificarea tendintelor existente,
prefigurarea proceselor si fenomenelor ce vor avea loc, stabilirea obiectivelor de realizat in
viitor si resursele necesare.
Trasaturile ce caracterizeaza functia de previziune sunt:
o precede celelalte functii;
o pune in evidenta necesitatea practicarii unei conduceri previzionale;
o prin exercitarea ei se anticipeaza evolutia conditiilor in care se va afla
sistemul condus, precum si starea, comportarea si functionarea
acestuia;
o permite identificarea tendintelor existente;
o prefigureaza procesele si fenomenele ce vor avea loc in viitor, precum
si resursele necesare;
o realizeaza o punte intre ceea ce este (prezent) si ce va fi, unde se vrea a
se ajunge (viitor);
o este strns legata de decizie si control.
In esenta, functia de previziune consta in:
o formularea obiectivelor strategice ale organizatiei;
o stabilirea perioadei in care se propune realizarea acestora;
o analiza activitatii anterioare a organizatiei (daca exista) sau a altor
organizatii similare pe o perioada de timp proportionala cu marimea
orizontului ales pentru realizarea obiectivelor propuse;
33

o determinarea si analiza ponderii influentei factorilor perturbatori;
o estimarea influentei conditiilor de incertitudine si risc specifice
mediului in care urmeaza sa se desfasoare activitatea organizatiei;
o identificarea resurselor necesare pentru indeplinirea scopurilor propuse
si a mijloacelor de obtinere a acestora;
o stabilirea strategiilor la nivelul organizatiei in functie de factorii interni
si externi acesteia;
o formularea scenariilor" de realizare a obiectivelor propuse;
o stabilirea modului in care vor fi masurate rezultatele;
o stabilirea parametrilor care definesc starea organizatiei la un moment
dat;
o stabilirea termenelor limita pentru sarcinile-obiective tinnd seama de
prioritati.
Functia de previziune se concretizeaza in functie de orizontul de timp, in prognoze,
planuri si programe.
Se cunosc urmtoarele categorii i tipuri de previziune :
previziunea prin comparaie - se ateapt a se obine aceleai rezultate ca nainte
previziunea prin extrapolare - rezultatul de mine va fi cel de azi majorat cu o
constant
previziunea de asociere - se fac observaii asupra a dou categorii de elemente
evideniind disfunciile
previziunea prin analogie - se bazeaz pe asemnarea dintre dou categorii de
evenimente i se utilizeaz analogia
previziunea ciclic-evenimentele se petrec dup un anumit ciclu precis i stabil.

Dup tipul de model previzional abordat previziunea se poate realiza pe perioade diferite:
previziuni strategice - care se refer la probleme complexe ale societii comerciale
(cercetare proiectare, retehnologizare, marketing) a cror durat se poate ntinde ntre
5-10 ani
previziuni de durat mijlocie, ntre 1-5 ani, care cuprind problemele societii
comerciale n perspectiva apropiat
previziuni de scurt durat respectiv sub 1 an. n aceast categorie, previziunile se
refer la obiective curente, efectuate de regul de personal operativ.

Abordri moderne ale funciei de previziune
managerii vor consuma mai mult timp pentru planificare i mai puin pentru
direcionarea activitilor
planificarea va avea o mai mare importan pentru dezvoltarea afacerilor, mediul
devenind tot mai complex i mai dinamic
planificarea pe termen lung v-a cpta o mai mare importan, comparativ cu
planificarea pe termen scurt
planificarea marilor companii tinde s devin tot mai dependent fa de o serie de
factori de mediu externi
tehnicile de planificare , n special cele privind tehnologiile i schimbrile sociale vor
deveni tot mai sofisticate
modelele de simulare computerizat vor fi folosite pentru dezvoltarea viitoare de
scenarii. Planurile se vor elabora pentru fiecare scenariu n parte.
34


Organizarea

Functia de organizare desemneaza ansamblul proceselor de management din
organizatie prin intermediul carora se stabileste si delimiteaza munca fizica si
intelectuala, componentele lor (miscari, timpi, operatii, lucrari, sarcini etc.) gruparea
acestora pe posturi, formatii si compartimente de munca, precum si atribuirea lor
personalului, corespunzator anumitor criterii, in vederea realizarii in cat mai bune
conditii a obiectivelor previzionate.

Functia de organizare raspunde la intrebarea: cine si cum contribuie la realizarea
obiectivelor organizationale ?". Raspunsul il constituie combinarea nemijlocita a resurselor
umane si in mod indirect, materiale, financiare si informationale, la nivelul locurilor de
munca, compartimentala si organizatiei in ansamblul sau.
Organizarea este actiunea prin care se asigura ca resursele necesare implementarii planului
vor fi disponibile la momentul potrivit, si ca activitatile cuprinse in plan vor contribui la
atingerea obiectivelor, neinterfernd una cu alta. Este a doua etapa a secventei manageriale,
dupa alcatuirea planului. Organizarea poate consta in orice activitate, de la o actiune de rutina
ce dureaza cteva minute la o structura complicata, ce implica o perioada lunga de timp.
Aceasta depinde de marimea, importanta, complexitatea si familiaritatea a ceea ce avem de
facut.
Realizarea functiei este conditionata de doua aspecte:
a) stabilirea structurii organizatorice, adica:
o stabilirea componentelor (posturi, functii,
compartimente, niveluri ierarhice etc.);
o precizarea documentelor de exprimare a acestei structuri;
o stabilirea tipului de structura.
Aceasta responsabilitate revine asupra managementului superior al organizatiei.
b) Stabilirea si organizarea principalelor compartimente ale organizatiei (instruire-educare,
organizare-mobilizare, logistica, resurse umane, cercetare-dezvoltare etc.)
Ca functie a managementului, organizarea consta in:
o definirea pozitiei si rolului fiecarui compartiment;
o precizarea scopurilor, sarcinilor, responsabilitatilor si autoritatilor
fiecarui post de munca;
o repartizarea echitabila a sarcinilor;
o stabilirea relatiilor intre compartimente;
o stabilirea gradului optim de delegare a autoritatii si responsabilitatii;
o repartizarea resurselor pe obiective.

35

Etapele de pune n aplicare a funciei de organizare sunt:
1. analiza obiectivelor urmrite n cadrul unei strategii ofensive, de progres n economia
de pia
2. studiul critic al situaiei existente, evidenierea punctelor forte ale organizrii i
evoluia lor n viitor n corelaie cu dezvoltarea celorlalte componente. Sesizarea
disfunciilor organizrii.
3. Proiectarea unui nou sistem de organizare pentru exercitarea funciei de organizare
4. Pregtirea i aplicarea sistemului de mbuntire a organizrii, integrarea lui n cadrul
organizaiei. Definirea relaiilor cu celelalte funcii.
5. Urmrirea , corectarea i ntreinerea soluiilor de perfecionare.

Pentru realizarea acestor etape n cadrul funciei se folosesc o serie de tehnici i metode:
Analiza funciei (job analysis)
Evaluarea funciei (job evaluation)
Diversificarea muncii(job enlargement)
Analiza diagnostic
Analiza conducerii
Analiza de sistem.

Schimbri n exercitarea funciei de organizare

Structurile organizaionale tind s devin tot mai descentralizate, formndu-se n
interiorul lor grupuri semiautonome. Grupurile vor fi eliberate de formalism, vor fi
mai independente i mai flexibile n rezolvarea problemelor.
Configuraia organizaional va permite stimularea spiritului antreprenorial, firmele
devenind mai creative. Fiind mai puin rigide, structurile organizaionale vor putea fi
rapid adoptate n raport cu evoluiile particulare ale firmelor
Posturile vor fi adaptabile n funcie de caracteristicile fiecrei persoane, iar structura
grupurilor de munc va constitui o problem intern a acestora
Problemele cu care vor fi confruntate firmele vor deveni tot mai ample i mai
complexe ceea ce va face ca firmele s fie conduse de organisme, consilii (consilii ale
directorilor pe probleme)
Diminuarea autoritii va reduce n mod semnificativ ierarhia, birocraia se ba diminua
iar transmiterea informaiilor va fi tot mai rapid.


Coordonarea
Functia de coordonare consta in ansamblul proceselor prin care se armonizeaza
deciziile si actiunile personalului organizatiei , in cadrul previziunilor si organizarii
stabilite anterior in ceea ce priveste dirijarea resurselor, astfel incat, acestea sa fie
disponibile la timpul potrivit, in cantitatea si calitatea stabilita, in scopul atingerii
obiectivelor propuse.
Coordonarea este functia managementului cel mai putin formalizata. Ea depinde in mare
masura de potentialul managerilor in cunoasterea si stapanirea resursei umane, efectele ei
fiind strans legate de continutul si rezultatele modalitatii de considerare si aplicare a celorlalte
36

functii.
Infaptuirea coordonarii presupune desfasurarea unor activitati specifice:
a) armonizarea intre oameni si intre diversele activitati, intre partile de ansamblu. Unirea
eforturilor este suma actiunilor umane, o insumare calitativa complexa, nu una aritmetica.
b) sincronizarea, fapt ce presupune o legatura in timp si spatiu a actiunilor diferitelor
componente ale structurilor organizatorice in vederea realizarii sarcinilor incredintate.
c) echilibrarea. Cele mai multe sisteme pot fi interpretate ca fiind fie intr-o stare de
echilibru, fie ca tinzand catre o asemenea stare sau in trecere de la o stare de echilibru la alta.
d) proportionalitatea consta intr-un sistem de corelatii sau proportii obiectiv determinate,
in care se reflecta laturile interne ale organizatiei, interdependentele complexe dintre
subdiviziunile structurii organizatorice. Proportiile care intereseaza managementul sunt cele
de munca, materiale, valorice, informationale etc.
e) ordonarea. Ordinea semnifica dispunerea elementelor organizationale intr-o schema de
relatii care-i potenteaza capacitatile functionale.
Rolul ordonarii este de a pune organizatia in concordanta cu legitatile, gasind acele
modalitati si succesiuni a activitatilor, incat sa se optimizeze executia intregii multimi a
activitatilor.
f) reglarea. se efectueaza cu ajutorul a doua mecanisme: cel de prevenire a erorii (feed-
back) si cel de reglare inainte (feed-before), de alimentare cu informatii inainte de producerea
erorii respective.
g) corelarea presupune angajarea tuturor elementelor, a tuturor posibilitatilor umane si
materiale, dar si fixarea de sarcini precise, pana la individ, stabilind raporturi concrete intre
scop, mijloace si criterii de evaluare.
h) colaborarea poate fi definita ca o participare alaturi de altii la realizarea unei actiuni sau
a unei lucrari care se efectueaza in comun. Consta in conjugarea eforturilor pentru
solutionarea anumitor probleme de interes comun cu scopul de a obtine progrese in domenii
pentru care eforturile proprii nu sunt eficiente.
i) coeziunea. Proprietate fundamentala a oricarei comunitati, ea exprima raporturi de
imbinare, de completare reciproca, solidaritate si unitate intre membrii in virtutea carora acel
colectiv functioneaza ca o entitate coerenta. Realizarea si mentinerea coeziunii necesita
instaurarea unor relatii caracterizate prin incredere, respect, ajutor reciproc, spirit creator,
subordonarea tuturor activitatilor scopului unic.
Aspectele importante ale eficientei coordonarii raman comunicatiile, intelegerea, factorul
timp, oportunitatea, elasticitatea, sensibilitatea subordonatilor, controlul si motivarea.
Antrenarea
Functia de antrenare cuprinde ansamblul proceselor de munca prin care se
determina personalul organizatiei si contribuie la stabilirea si realizarea obiectivelor
previzionate, pe baza luarii in considerare a factorilor care il motiveaza.
Scopul antrenarii, care are un pronuntat caracter operational, este implicarea cat mai
profunda, cat mai eficace a personalului de executie si managerial la realizarea obiectivelor ce
le revin, deduse din obiectivele organizatiei. De aceea, antrenarea raspunde la intrebarea: de
ce personalul organizatiei participa la stabilirea si realizarea obiectivelor acesteia ?".
In functie de modul de conditionare a satisfactiilor personalului, de rezultatele
obtinute, motivarea este:
o pozitiva: se bazeaza pe amplificarea satisfactiilor personalului;
37

o negativa: se bazeaza pe amenintarea personalului cu reducerea
satisfactiilor daca nu realizeaza intocmai obiectivele si sarcinile
repartizate.
Pentru a realiza o antrenare eficace este necesar ca procesul motivarii personalului sa
intruneasca simultan mai multe caracteristici:
sa fie complex, in sensul utilizarii combinate atat a stimulentelor materiale, cat si morale,
pe baza luarii in considerare a principalilor factori implicati, endogeni si exogeni organizatiei
;
sa fie diferentiat, adica motivatiile considerate si modul lor de folosire sa tina cont de
caracteristicile fiecarei persoane si ale fiecarui colectiv de munca, astfel incat sa se obtina
maximum de participare la stabilirea si realizarea obiectivelor organizatiei;
sa fie gradual, adica sa satisfaca succesiv necesitatile personalului, in stransa corelatie cu
aportul sau;
sa tina cont de interdependentele dintre diferitele categorii de necesitati.
O componenta importanta a antrenarii o reprezinta leadership-ul, care, in sens
restrans, reprezinta modalitatea de directionare a executantilor in vederea realizarii
sarcinilor si obiectivelor atribuite. Pentru a asigura eficacitatea unei structuri nu mai sunt
suficiente, in conditiile contemporane o strategie mai buna sau o organizare mai buna. Este
nevoie de conducatori maturi intelectual si emotional.
Derularea procesului managerial impune modificari de esenta in conceperea si exercitarea
motivarii in diversele organizatii, in sensul adecvarii motivatiilor la caracteristicile fiecarui tip
de individ, eliminand abordarea nivelatorie standardizata a motivarii din perioada precedenta
ce stimula" neimplicarea, efort minim, ineficienta etc.

Schimbri n cadrul funciilor de coordonare i antrenare
managerii vor fi mai pui autoritari, vor promova un stil mai flexibil, facilitnd
deciziile de grup
participarea salariailor la deciziile majore va fi mai mare
motivarea va fi mai complex i va fi dominat de un nalt nivel al necesitilor
psihologice
negocierile vor nlocui autoritatea, cooperarea lund locul dirijrii de ctre manageri.


Controlul
Functia de control reprezinta ansamblul proceselor prin care performantele
organizatiei sunt masurate si comparate cu obiectivele stabilite initial, in vederea
eliminarii deficientelor constatate si integrarii abaterilor pozitive.

Functia raspunde la intrebarea: cu ce rezultate s-a finalizat munca depusa?".
Controlul managerial este procesul prin care se asigura ca membrii organizatiei se
38

comporta si actioneaza in conformitate cu planurile, structura si regulile stabilite. Reactia
oamenilor la termenul de control este, in general, negativa, el fiind asociat cu constrngerea,
manipularea, fortarea sau intentia vadita de a descoperi nereguli sau disfunctionalitati in
activitatea individului, grupului sau organizatiei in ansamblu.
Uneori, prin control se intelege si evaluarea, considerndu-se ca nu se poate aprecia
gradul apropierii de obiectivul prefigurat, fara masurarea elementului de comparat (rezultatul
activitatii, performanta) cu obiectivul respectiv (etalonul).

Pentru a surprinde aceasta distinctie, in unele lucrari se considera ca functia care
incheie, practic, ciclul managerial trebuie sa se numeasca functia de control-evaluare.
In practica, evaluarea este, in acelasi timp, o componenta esentiala a controlului si o
conditie a desfasurarii si finalizarii lui. Pe de alta parte, in absenta controlului, evaluarea nu ar
avea sens.

Necesitatea controlului izvoraste, inti de toate, din raritatea resurselor organizatiei.
Daca resursele ar fi abundente, nimeni nu si-ar pune problema evaluarii si controlarii modului
lor de utilizare. Cum raritatea este o trasatura universala a resurselor, organizatiile planifica
marimea rezultatelor generate prin combinarea celor disponibile. Din acelasi motiv, ea
protejeaza resursele pentru a nu fi folosite in alte scopuri dect cele prevazute si pentru a nu fi
risipite.
In cazul constatarii evolutiei conforme cu anticiparile, managementul asigura conditii
pentru mentinerea comportamentului respectiv. Daca insa, se inregistreaza devieri de la
valorile anticipate, se adopta masuri de reorientare a comportamentului organizational, de
corectare a abaterilor sau de reformulare a planurilor.
Informatiile colectate si prelucrate in procesul controlului sunt esentiale pentru
finalizarea functiei previziune si pentru inceperea unui nou ciclu managerial (previziune,
organizare, coordonare, antrenare, control).

Procesele de control implica patru faze:
o masurarea realizarilor;
o compararea realizarilor cu obiectivele stabilite initial, evidentiind
abaterile produse;
o determinarea cauzelor care au generat abaterile constatate;
o efectuarea corecturilor ce se impun, inclusiv actionarea, pe masura
posibilitatilor, asupra cauzelor care au generat abaterile negative.
Functia de control este indispensabila ciclului managerial, deoarece
asupra fiecarui subsistem actioneaza doua tendinte contradictorii:
tendinta de organizare, manifestata prin activitatea conducatorului si
tendinta de dezorganizare (entropia), determinata indeosebi de factorii
externi. Dezorganizarea poate fi generata si de unele neajunsuri in
functionarea raporturilor sef-subordonat.

Schimbri ale funciei de control

descentralizarea i personalizarea muncii vor face controlul mai dificil
39

controlul privind comportamentul slariailor va fi mai redus i va fi orientat pe
aspectele motivaionale ale condiiilor de munc
lucrtorii vor fi mai responsabili, iar evaluarea sau folosirea de informaii cse
va face printr-o mai precis evideniere a rezultatelor
lucrtorii i grupurile i vor elabora sisteme proprii de control i de apreciere a
performanelor
numeroasele surse de informaii disponibile n viitor vor face mai dificile
restriciile de comunicare casurs de putere
Folosirea tehnicii de calcul de urmrire i recoltare a informaiilor va limita
existena distorsionrilor informaionale.