Efectividad Gerencial

una estrategia para mejorar la productividad

Alejandro Serralde S.*
La productividad viene a ser el resultado natural del correcto aprovechamiento de todos los
insumos que intervienen en cualquier proceso productivo, ya sea que se trate de la produccin de
bienes o servicios. Existe un debate continuo acerca de cul es el factor clave que limita o
desarrolla la productividad. Mi tesis es que ese factor clave reside justamente en donde se
encuentran los centros de poder de las organizaciones, en los cuales se halla concentrada la
autoridad para el libre acopio y utilizacin de los recursos necesarios. Del correcto funcionamiento
de los centros de poder se desprender, por consecuencia, una mayor productividad. Al arte de
conseguir los resultados que esperan, dados un conjunto de recursos y unas ciertas condiciones, se
le denomina Efectividad Gerencial. La Efectividad Gerencial en estado natural, se encuentra
escasamente distribuida, y es ms frecuentemente encontrarla en su variedad cultivada, como
producto del entrenamiento, la disciplina, la responsabilidad y la prctica continuada. En el
presente trabajo se muestran las condiciones y pasos que han de conjugarse para liberar el
talento de la organizacin y convertirlo en energa til al servicio de la productividad: La
Efectividad Gerencial.
Deca el maestro Don Jess Silva Herzog. En un sentido, la productividad mide la fecundidad del
trabajo humano en distintas circunstancias. Su abstraccin de este fenmeno es una base
slida para explicar mi tesis, a la vez fundamentada en la definicin planteada por el Profesor
William James Reddin y que dice: Efectividad Gerencial es el grado en el cual un gerente logra
los resultados esperados de su puesto. El espritu comn de estos dos basamentos consiste en
la capacidad humana para fructificar sus acciones, y tal nocin por simple que parece resulta
difcil de ser comprendida y asumida por quienes ocupan las posiciones de mayor
responsabilidad en las organizaciones, a las que se les llama o reconoce como puestos de
mando. Partiendo de este valor central consistente en la responsabilidad por conseguir la
fructificacin del esfuerzo en diferentes circunstancias y momentos, cuando se consigue que
quienes ocupan los puestos claves respondan con solvencia hasta lo ltimo de sus asignaciones,
se consigue potenciar la productividad.
En general las personas que ocupan posiciones de mando, ocupan una parte de su tiempo
productivo, buscando soluciones a algunos asuntos de orden social o bien de orden tcnico, o de
ambos, sin poner la debida atencin en el efecto final que producen tales soluciones. Tal actitud
les lleva a consumir grandes cantidades de un recurso finito en la realizacin de actividades que
no necesariamente han de fecundar en los resultados esperados. Contrariamente, contados son
los casos de los dirigentes que con un notable sentido de oportunidad y con una clara conciencia
de la efectividad intervienen su esfuerzo en aquello que se convierte en resultados concretos
que estn directamente vinculados a los propsitos centrales de su organizacin. En el segundo
caso, nos estamos refiriendo a una expresin prctica de la Efectividad Gerencial, mientras que
Consultores en Efectividad Gerencial, S. A. de C. V.
Prohibida su reproduccin
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en el primero, se ilustra el caso de la efectividad aparente. Con frecuencia las personas en
posicin de mando, a quienes en los sucesivo llamar Gerentes, tienen un desconocimiento total
de los resultados vitales que deben producir en su puesto, y cuando esto llega a ser en la
generalidad de los casos, dentro de una organizacin, un resultado seguro es previsible:
Productividad Pobre.
Resulta difcil encontrar organizaciones en las que se d espontneamente el fenmeno de la
Efectividad Gerencial, ya que ste es la consecuencia de una serie de condiciones que han de
satisfacerse en forma gradual y progresiva.
Una primera condicin y en este orden de importancia, es la claridad en el diseo de los puestos
demando. Es comn que por la influencia de la administracin tradicional, los puestos se
encuentren delimitados por las llamadas Descripciones de Puesto, que resumen una variedad
de actividades clave, genricas y especficas que los ocupantes de los puestos deben desarrollar
si se desea satisfacer adecuadamente los requerimientos de las posiciones. Tales descripciones
generalmente son o han sido formuladas por personas ajenas a la posicin, probablemente
poseedoras de una mentalidad ajena a la esencia de los puestos y tambin, con un marcado
inters en la sistematizacin de las tareas. Cuando esto ocurre los ocupantes al ser inducidos en
sus puestos, son llevados a realizar una serie de actividades sin que necesariamente conozcan a
qu resultados vitales les conducirn, quedando de esta forma montado el escenario para el
despliegue de le energa en el trabajar por cumplir, en vez de trabajar por lograr.
Cuando me refiero a la claridad en el diseo de los puestos, estoy queriendo decir en forma
enftica, precisin y transparencia para reflejar de manera simple pero profunda, cul es la
contribucin neta a los resultados globales de la organizacin, que esa posicin debe hacer. Es
por ello que al analizar los niveles existentes de Efectividad Gerencial de una empresa, resulta
obligado cuestionar la claridad del diseo de los puestos.
Una segunda condicin de primordial importancia, queda identificada en el grado de
compromiso que existe en el ocupante para cumplir con la porcin de resultados que le
corresponde. El nico camino que ha probado su eficacia para desarrollar el compromiso de los
gerentes con los resultados de su posicin, consiste en involucrarlos hacindolos intervenir en un
proceso de cuestionamiento de la descripcin de su puesto, con una mentalidad difana
despojada de toda involucracin emocional, para poder desentraar los resultados que devienen
de una sucesin de tareas y una participacin en la inter-relacion con otros. Con el compromiso
personal para lograr los resultados del puesto, viene la motivacin necesaria para el continuo
mejoramiento.
Una tercera condicin la representa el equilibrio en el diseo del puesto, compuesto por la
dotacin equivalente de autoridad a la responsabilidad asignada. No es extrao encontrar casos
de gerentes que tienen asumida una responsabilidad sin contar con la facultad de decisin
necesaria para poder regir sobre los niveles de resultados de suposicin. Consecuentemente,
para que la efectividad gerencial sea un fenmeno real, los gerentes deben tener el poder que
necesitan para realizar lo que otros esperan.
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La cuarta condicin viene a quedar manifestada por el grado de conocimientos tcnicos que la
persona tiene sobre los tpicos del puesto. Esto significa que debe reunir un acervo tal que le
lleve a dominar la tecnologa de la posicin as como las polticas, procedimientos y
metodologas, tanto propias como de sus subordinados. Sin este acervo ninguna de las
condiciones previamente enunciadas por s solas son capaces de asegurar un nivel aceptable de
efectividad gerencial.
La quinta condicin de este conjunto queda reflejada en el dominio de las habilidades
gerenciales que cada ocupante debe poseer si se desea que enfrente con destreza las
situaciones cambiantes de los entornos extra e intra-organizacionales. Es frecuente que las
personas tengan los conocimientos, pero que carezcan de las habilidades, siendo de estas las
ms significativas las de poder de influencia, comunicacin, manejo del cambio, manejo del
conflicto, fijacin de objetivos, planeacin, implementacin, creatividad, trabajo en equipo,
etctera, etc.
En sexto lugar aparece una condicin implcita (o que al menos debiera serlo) en la propia
organizacin, consistente en una atmsfera de inters por la efectividad gerencial, por medio de
la cual se preserva un medio ambiente de competitividad permanente, del que resulta una
sinergia, como la expresin de la concertacin de las voluntades y esfuerzos orientados hacia la
consecucin de los propsitos de la organizacin.
Por ltimo, la sptima condicin viene a ser la existencia de los mecanismos de evaluacin y
retro-alimentacin de los niveles de efectividad gerencial. Para controlar la Efectividad Gerencial
es mandatorio medirla peridicamente y retro-alimentar a cada uno de los gerentes acerca de
sus niveles actuales de logro. Para conseguirlo se requieren de ciertas lneas de referencia contra
las cuales valorar el monto de lo logrado, mismas que en el argot gerencial se identifican como
objetivos.
La evaluacin peridica del desempeo con base en la capacidad de realizacin, viene a ser el
mejor reforzador de las acciones acertadas, a la vez que el mejor eliminador de las iniciativas
equivocadas.
En su conjunto estas siete condiciones vienen a significar la plataforma sobre la que descansa la
efectividad gerencial real y que viene a ser el seguro de la productividad. Se reconoce desde
luego, que existen otros medios y estrategias para estimular la productividad, mi tesis es que la
Efectividad Gerencial es la Piedra Angular, puesto que si se tienen equipos tecnolgicamente
sofisticados, de alto rendimiento, pero no existe la mentalidad para optimizar no solamente los
recursos tecnolgicos, sino tambin los humanos, financieros y de tiempo, la productividad
resulta incompleta.
Teoria de la efectividad gerencial
A W. J. Reddin se debe la postulacin de la teora de la Efectividad Gerencial, que explica la
existencia de una resultante, cuando los gerentes enfrentan situaciones. Siendo ms especifico,
la teora seala que todo gerente se halla en medio de situaciones dinmicas, las cuales debe
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saber manejar, cambindolas o adaptndose a ellas, para conseguir resultados que son vitales
para el desenvolvimiento de la organizacin.
Las situaciones dinmicas, establece la teora, estn compuestas por las expectativas de
diferentes elementos humanos alrededor del gerente, por expectativas de comportamiento que
surgen de la propia filosofa de la organizacin y por exigencias de comportamiento que se
desprenden de la tecnologa de las tareas, es decir, de la forma en que estn estructuradas las
ocupaciones de los subordinados. Tales situaciones enfrentan continuamente al gerente para
que l responda a ellas haciendo prevalecer su predominio, que se materializa en la conduccin
de cada situacin hasta un puerto deseado que a su vez esta explicitado por resultados bien
concretos, consecuencia natural de la gestin.
El gerente efectivo, dice la teora, es aquel que es capaz de reconocer cada situacin y
distinguirla una de otra, en cuanto a sus exigencias, diagnosticar las acciones estratgicas para
incidir en ellas y actuar en consecuencia para llegar al efecto deseado o buscado. As por
ejemplo, un gerente de un grupo de ventas pudiera enfrentar la situacin del lanzamiento de un
nuevo producto, disponiendo de una fuerza de ventas, cuya caracterstica central es la
inexperiencia en tales proyectos, y una exigencia de alta velocidad de repuesta, por parte de la
superioridad. Si el gerente no es capaz de discriminar esta situacin y distinguirla de aquellas a
travs de las cuales persigue los objetivos de productos ya establecidos, corre el riesgo de
comprometer un paso estratgico de la firma. Si por el contrario se vuelca hacia el lanzamiento
del nuevo producto, dando importancia relativa o despreciable a los productos regulares,
entonces estar cayendo en otro equvoco. Puesto que ninguna situacin permanece esttica de
un da para otro, porque las expectativas humanas cambian, as como tambin las prioridades de
la empresa y tambin el nivel tecnolgico de las tareas, el gerente efectivo debe mantenerse en
forma para enfrentar este cambio y ser capaz de guiar las situaciones sin perder el control sobre
sus niveles de efectividad
El recurso ms valioso que el gerente tiene para enfrentar las situaciones cambiantes, es su
comportamiento gerencial. Los individuos reaccionan de formas muy variadas ante los mismos
estmulos, y esto es normal; pero en el mundo organizacional, resulta altamente importante
reaccionar en la forma apropiada a una situacin dada para poder contribuir con oportunidad a
los requisitos de logro.
No siempre los gerentes reaccionan con el comportamiento apropiado y con frecuencia pierden
control de las situaciones. Esto les lleva a intentar recurrentemente comportamientos
equivocados que son vistos por los dems como reacciones irracionales. El gerente efectivo usa
la cuota de energa necesaria con el estilo gerencial indicado para llevar las situaciones a donde
tienen que llegar producindose los efectos o resultados que buscan.
El conocimiento que un gerente debe tener sobre su repertorio de reacciones, ante diferentes
situaciones, resulta de capital importancia si ste desea asumir control sobre su nivel de
efectividad gerencial. Toda vez que el comportamiento gerencial es el brazo de palanca para
movilizar y gestionar las situaciones, la mentalidad orientada hacia resultados es el girscopo
que gua la energa hacia el fin deseado.
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Existen pues dentro de la teora tres componentes esenciales:
El comportamiento gerencial
Las situaciones gerenciales
Mentalidad orientada a los resultados.
Cuando un gerente conoce y domina su comportamiento gerencial, distingue y gobierna las
situaciones, y responde guiado por su mentalidad orientada a los resultados, es un gerente
efectivo que contribuye grandemente a la productividad.
De vital importancia resulta el sentido comn para reconocer situaciones, como tambin la
flexibilidad para adaptarse a las mismas conjuntamente, la determinacin para imponerse
cuando se requiere.
Como se mencionaba antes, la efectividad gerencial es susceptible de cultivarse, y ello se
consigue mejor cuando existe un marco de referencia conceptual que nos permite comprender
las dimensiones de la efectividad. La teora de Reddin es un marco de referencia muy slido para
tales propsitos. Pero como Kurt Lewin estableciera, no hay mejor teora que la que se lleva a la
prctica, y para ello es necesario saber en qu nivel de efectividad gerencial se encuentra una
organizacin para entonces actuar congruentemente en la direccin apropiada para mejorar los
niveles.
Evaluacion de la efectividad gerencial
Es casi un axioma que las empresas ms efectivas son las que estn siendo dirigidas mejor, por lo
tanto, existe un cierto paralelismo entre los niveles de productividad y los de Efectividad
Gerencial. Por ello, resulta prctico diagnosticar la productividad a travs de evaluaciones de la
efectividad gerencial de los gerentes de una firma. En la prctica, existen tres caminos para
efectuar evaluaciones confiables, difiriendo cada una de ellas entre s, en la profundidad de la
medicin, y en consecuencia, del tiempo requerido para realizarla.
Un primer camino altamente confiable y sumamente prctico, lo representa la aplicacin de una
prueba para el diagnstico de la efectividad gerencial a todos los gerentes en posicin clave en
los diferentes niveles de la organizacin. La prueba, que ha sido validada con ms de 10,000
gerentes de diferentes pases y empresas, aporta datos que permiten predecir con un margen
de credibilidad bastante alto, cul es la capacidad de logro de cada una de las personas y de los
grupos naturales de trabajo, as como de toda la organizacin en su conjunto.
Los resultados se reportan, por un lado, con una medicin concreta en una escala de 0 a 4
puntos, y a travs de valores relativos sobre el dominio de dos habilidades gerenciales.
Resultados empricos de la aplicacin de estas pruebas, reportan un alto grado de certeza para
discriminar por casos individuales los bajos niveles de efectividad, y en su caso los motivos que
estn originando la misma. Cuando en una organizacin se hace una medicin de este tipo,
resulta fcil emprender un programa especfico para el mejoramiento de la efectividad gerencial.
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Una segunda forma de medicin la constituye la aplicacin de la tcnica llamada Assessment
Center, la que a travs de una serie de simulaciones permite a observadores profesionales,
determinar el rango de respuesta de los evaluados. Cada observador elabora un informe con
base en sus hallazgos y posteriormente, por medio de la tcnica de consenso, producen un
informe final con informacin documentada sobre la capacidad de realizacin y el grado de
destreza mostrado en un conjunto de habilidades gerenciales.
Es comn llevar a cabo varias sesiones de Evaluacin del Potencial Gerencial dentro de una
organizacin, para despus configurar planes concretos de accin para mejorar la Efectividad
gerencial en forma individual y/o en forma grupal, segn se requiera.
Un tercer camino es lo que podra llamarse la evaluacin In Situ", participando en el proceso el
superior de cada uno de los gerentes a ser evaluados y un evaluador testigo, que puede ser
cualquier gerente, con el cual el evaluado tenga una interaccin operativa intensa. Entre ambos
evaluadores, ante la presencia de un facilitador, responden un conjunto de cuestionarios a
travs de cuyas respuestas se va reflejando el perfil de efectividad gerencial real segn se
aprecia en el trabajo cotidiano. Al igual que las tcnicas anteriormente descritas, la Efectividad
Gerencial se reporta con un puntaje (escala 0-4) y el grado de destreza en el dominio de 20
habilidades gerenciales.
Los tres caminos centran su atencin por un lado en la capacidad real de logro y por otro lado en
los aspectos conductuales de los que se valen los gerentes para asegurar la resolucin de las
situaciones que enfrentan.
Existen, para ser usadas como marco de referencia, estadsticas de efectividad gerencial para
prcticamente cualquier tipo de puesto gerencial y para una variada gama de actividades
empresariales, de tal manera que los resultados particulares obtenidos pueden relacionarse a
normas nacionales e internacionales para mejorar conclusin.
Con base en mi experiencia, gerentes con un puntaje de entre 2.4 y 2.8 de la escala referida,
muestran una alta efectividad gerencial; mientras que gerentes con calificaciones entre 1.8 y 2.3
vienen a reflejar el trmino medio en la misma escala.
Empresas que mantienen en operacin programas de Desarrollo de la Efectividad Gerencial,
aplican en base trimestral o semestral la tercera tcnica y mantienen debidamente informados a
cada uno de los gerentes para posibilitar de esa manera el mejoramiento en los campos donde
procede. En otros tantos casos, se ha establecido una conexin entre el sistema de evaluacin
de la efectividad gerencial y el sistema de remuneracin, para incentivar por medio de las
compensaciones la Productividad. De esta forma, a mayor Efectividad Gerencial, mayores niveles
de remuneracin y viceversa.
Desarrollo de la efectividad gerencial
Algunos Gerentes Efectivos nacen, pero la inmensa mayora se hacen a travs del entrenamiento
y el ejercicio de las buenas prcticas gerenciales, a condicin nica de que posean un mnimo de
destreza para desempearse en posiciones de alta responsabilidad y mando.
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Es comn que las empresas emprendan programas de Desarrollo de la Efectividad Gerencial para
conseguir como efecto final un aumento en la capacidad de logro de la organizacin como un
todo. Los programas difieren entre s en cuanto a la profundidad del tratamiento as como a la
extensin, pero se asemejan en la aplicacin de algunas estrategias de intervencin que resultan
comunes a cualquier tipo de organizacin, irrespectivamente del giro al cual estn dedicadas.
En la primera fase se realiza un reconocimiento de los niveles actuales de Efectividad Gerencial,
ya sea, apoyados en la experiencia de la alta gerencia, o bien, aplicando cualquiera de las
tcnicas descritas anteriormente. Identificado el nivel, es conveniente establecer los objetivos
para el mejoramiento de la Efectividad Gerencial, hecho que es realizado conjuntamente por el
equipo gerencial de la direccin. Realizando esto, se procede a sensibilizar a cada uno de los
gerentes en posicin clave, por medio de un entrenamiento altamente especializado, que lleva a
cada integrante de la organizacin a reconocer sus niveles actual y potencial de efectividad
gerencial, as como a develar la porcin de talento que est siendo subutilizada.
A partir de este punto y con el apoyo que proporciona un clima de entrenamiento apropiado,
cada persona debe tomar la decisin que le lleva a un mejor aprovechamiento de sus
capacidades, lo cual puede conseguir realizando un ajuste substancial en su forma de manejar
situaciones, o bien, impulsando cambios profundos en la naturaleza de las mismas. El programa
est basado en la idea de que es ms rentable ensear a la gente a usar lo que ya sabe que
ensear cosas nuevas. De este forma el Laboratorio ha sido estructurado para forzar a los
participantes a encontrar las fronteras de su potencial. En el mismo entrenamiento las personas
son sensibilizadas para que sean capaces de percibir cul es el efecto final de su accin, y como
consecuencia de ello, asuman total responsabilidad de producir los resultados que se esperan de
ellos.
Cuando todos los miembros de un equipo gerencial natural han recibido este entrenamiento y
han aprendido a responder de hecho, en vez de palabra, la organizacin empieza a contar con
centros de poder, dotados de una desusual capacidad de realizacin, mismo que, por la nueva
visin de las tareas y sus efectos, emprenden caminos creativos para optimizar
consistentemente el trabajo.
Una segunda etapa, comn tambin, la representa la integracin sociotcnica de cada equipo
gerencial natural, a travs de la cual cada unidad operacional descubre los principales obstculos
a su efectividad y acuerda las estrategias para combatirlos. Tambin, en conjunto deciden de
qu manera aprovechar mejor la energa gerencial disponible as como las reas de resultados
de las cuales cada uno en forma individual, y el equipo en su conjunto, asumen su
responsabilidad. Por medio de esta experiencia se resuelven conflictos de inter-fase como los
que pueden estar presentes en la relacin superior-subordinado, en la relacin colega-colega, en
la relacin gerente-organizacin, le relacin gerente-equipo gerencial o en la relacin gerente-
puesto.
Hacia el final de la sesin de integracin, el grupo establece objetivos concretos que los llevarn
a elevar los niveles individuales de efectividad, as como el nivel de la efectividad grupal.
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Asimismo, acuerdan la periodicidad y los mtodos pro medio de los cuales estarn evaluando su
progreso.
La tercera etapa comn est constituida por una experiencia en la que participan privadamente
el gerente superior con cada uno de sus gerentes subordinados. En esta fase se discuten las
fuerzas restrictivas que se oponen a la efectividad del gerente subordinado, en un clima de
apertura total y de relacin de ayuda. La sesin representa una oportunidad para el gerente
subordinado para expresar libremente cuales son las prcticas de la organizacin que inhiben su
desempeo, as como cuales son las deficiencias del superior que limitan su efectividad.
Similarmente, el gerente en cuestin hace un reconocimiento sensato de los obstculos que
encuentran en su propia persona. Hacia la parte final de la sesin el gerente subordinado le
propone al gerente superior los objetivos que piensa alcanzar durante el prximo perodo de
referencia, y acepta que, a partir de ese momento, su efectividad gerencial sea evaluada en
funcin directa del logro de los objetivos acordados.
En apoyo a estas tres etapas comunes, existen estrategias de intervencin muy diversas, segn
la exigencia de cada caso particular y dependiendo del grado de evolucin de la organizacin.
Pueden citarse por ejemplo Sesiones de Desarrollo de la Creatividad, Sesiones de
Reorganizacin, Laboratorios de Planeacin Estratgica, Laboratorios de Implementacin de la
Direccin Efectiva por Objetivos, Sesiones de Diseo del Sistema de Informacin Gerencial,
Sesiones de Entrenamiento en Evaluacin del Desempeo, etctera, etc.
Cada organizacin que sigue esta metodologa cuenta normalmente con un conjunto de
indicadores que le permiten evaluar continuamente el grado de avance en el programa, as como
verificar en forma cruzada el impacto que el programa est teniendo en los ndices de
productividad. Si bien no se puede establecer una norma, ni pretender el ofrecimiento de una
garanta, la experiencia demuestra que las organizaciones que emprenden un programa de
Desarrollo de la Efectividad Gerencial superan notablemente cualquier expectativa de
incremento en la capacidad de realizacin. Existen un sinfn de organizaciones en Mxico y en
varios pases que han elegido a la Efectividad Gerencial como una estrategia para mejorar la
productividad.
Beneficios de la efectividad gerencial
Partiendo desde luego de la especificidad de cada caso, hay ciertos beneficios de orden general
que se observan en las organizaciones inciadas en el campo de la Efectividad Gerencial.
Tales beneficios, segn han sido validados por estudios de investigacin, conducidos por
investigadores de The Academy Of Management y por el Centro Regional de Gerencia Thames
Valley, los principales cambios se aprecian en:
Mejor comunicacin
Implementacin de la planeacin
Mejoramiento de los controles
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Aumento en la innovacin
Mejoramiento en las relaciones humanas
Mejoramiento en la informacin sobre los objetivos
Mejor seguimiento para el aprovechamiento del entrenamiento
Tambin los estudios arrojan cambios en el estilo gerencial de los entrenados y aumentos en la
efectividad de su desempeo por medio de:
Mayor autoconfianza y autoconocimiento
Mayor efectividad en la solucin de problemas
Mejor comprensin y aceptacin del comportamiento grupal y de la comunicacin.
Ampliacin de su visin y perspectiva gerencial.
Mayor proactividad en el impulso de tcnicas gerenciales modernas
A nivel organizacional los beneficios se aprecian en una mayor agudeza para fijar objetivos,
mayor disponibilidad de informacin sobre los resultados, mayor velocidad de respuesta a los
cambios internos y externos, capacidad de innovacin incrementada y flexibilidad para movilizar
los recursos hacia las reas prioritarias.
No se trata, sin embargo, de una panacea que lleva a resolver los problemas de productividad de
cualquier organizacin ya que deben satisfacerse ciertos pre-requisitos para que los beneficios
enunciados puedan gestarse como resultantes de un programa de Desarrollo de la Efectividad
Gerencial.
Los prerrequisitos incluyen:
Involucracin total de la alta gerencia
Libre distribucin del poder
Disponibilidad para invertir cuando menos dos semanas - gerente al ao en
cumplimiento del programa
Respaldo econmico para sostener los costos del programa que usualmente
representan 2 3 veces la partida presupuestal destinada a capacitacin y
entrenamiento de toda la empresa
Flexibilidad para adoptar nuevas formas de organizacin y hasta para suprimir algunas
posiciones innecesarias
Recursos tcnicos para soportar el sistema de informacin gerencial
Conciencia y disposicin para mantener el programa hasta su terminacin que puede
extenderse hasta un lapso de 5 aos.
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Las organizaciones que responden a estos prerrequisitos comienzan a cosechar sus primeros
frutos a los cuantos meses de haberse iniciado el programa y pueden verificar los impactos netos
que se tienen en el aumento de la capacidad de realizacin y de la productividad en general.
Artculo publicado en la revistaManagement Today en espaol
Abril de 1986; pp. 7-13.
Alejandro Serralde es consultor en efectividad organizacional
y Presidente de la firma Reddin Consultants.