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IP' S E P T I M A E D I C I M
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Raymond McLeod, Jr.
Texus A &M U~zivarsily
TRADUCCI ~~\ / :
Roberto Escaiona Garcia
REVI SI ~N TCNICA:
Alberto Ssintiagu Pemndez Molina
Nora Luz Flores Sducu .
Maest,m en< Ciendas Computacionales,
Instituto &dit&nico, Naci~n..
Profesora de ~istern& de Infprmacin,
Instituto Tecnolgico y de Estudios Superiores de Monterrey,,
Campus Estado de Mxico
MXICO ARGENTINA BRASL COLOMBIA COSTA RICA CHILE
ESPAA GUATEMALA PER PUERTO RICO - VENEZUELA
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Datos de catalogacin bibliogrifica
McLeod Jr., Raymond
Sistemas de informacin gerencial, ?a. ed
PRENTICE HALL HISPANOAMERICANA, S.A.
MCxico, 2000
ISBN: 970- 17-0255-7
rea: Universitarios
Formato: 21 x 27 cm Pginas: 688
I
Versin en espaol de la obra titulada Manage?nenr ii$ofo>-tnarion systenzs: a stndjt of cot?zpz~te~Dnsed
nfor?nation .yste?is, Seuetttl~ Editioi~, de Raymond McLeod, Jr., publicada originalmente en ingls por
Prentice Hall Inc., Upper Saddle River, New Jersey, U.S.A. Esta edicin en espaol es la nica autorizada.
Original English language tille by
Prentice HaU Inc.
Copyright O 1998
All rights reserued
lSBN 0-13-856584-8
Edicin en espaiol:
Editora: Marisa de Anta
Supervisora de tradiiccin: Roco Cabaas Clivez
Supervisor de produccin: Alejandro A. Gmez Ruiz
Corrector de esti1o:tllberto Santiago Ferndndez Molina
Ecliciii en inglCs:
Scnior ;icqiilsltlons editor: Jo-Attn BcLttcu
I!dltor-lnclilet RJ noarrlinnn
Senlor prodiictlon cdltor: Anne Grajidon
Managing editor: Kathertne Euancie
Senior designec Swanne Behizke
Design: Maumen Elde
IUustntor (interior): CIartnUiz Compan-v
Cover arr/photo: Wasslly Kandinsky, "Oeue Rol Blau," 1925,
Musee National D'art Moderne. France.
D.R. Q 2000 por Prenrice Hall Hispanoamericana, S.A.
W c 4 Nm. 25-2do. piso
Fracc. Industrial Alce Blanco
53370 Naucalpan de Jurez, Edo. de Mxico
Cmm Nacional de la Industria Editorial Mexicana Reg. Nm. 1524.
Resenados todos los derechos. Ni la totalidad ni parte de esta publicacin pueden reproducirse,
registnrse o transmitirse, por un sistema de recuperacin de informacin, en ninguna forrria ni por
ningiin mtdio, sea electrnico, mecinico, fotoqumico, magntico o electroptico, por fotocopia,
grabacin r> cualquier ot-o, sin permiso previo por escrito del editor.
El prst.iriio, i ! < l t i i l < r ( I i i~,tli;tiier otra forma de cesin de iiso de este ejemplar reqiierin tambin
la autorizacin del editor o de sus representantes.
ISBN 97017-0255-7
Impreso en Mxico. Printed ln Merico
Sistemas
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bores, as que el tema de la informacin gerencia1 nada tiene de nue-
vo. Lo que s es novedad es la facilidad con que puede obtenerse in-
formacin exacta y actualizada. La innovacin que ha hecho posible
esto es la computadora. Las .organizaciones estn adquiriendo coda
vez mas conciencia de que la informacin es un recurso de importan-
cia estratgica y que la computadora puede cultivar ese recurso.
El capitulo 2 ahonda en el tema de la administracin de la informacin --
y explico un concepto que est recibiendo mucha atencin en la compu-
tacin comercial. El concepto se denomina administracin de recursos
1
de informacin (IRM, information resources management). Los partida-
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rios de la IRM reconocen el valor estratgico de la informacin como
un recurso porque es el vehculo que permite alcanzar una posicin
ms competitiva en el mercado.
En el captulo 3 se ampla la cobertura de las aplicaciones de las compu-
t ador a~ para incluir aquellas que permiten a la compaa realizar sus
1
1
l
l
organizaciones comunicarse por medio de enlaces de compu~adra
(intercambio electrnico de datos), transferir dinero de una localidad
geogrfica a otra (transferencia electrnica de fondos) y desempear
Y
ciertas labores en los hogares en lugar de las oficinas (trabaio a dis-
tancia). As, la computadora va ms all de la misin de mantener a
la gerencia informada acerca de sus procesos, para influir en los pro-
=
cesos mismos.
Los tres captulos de la parte uno proporcionan el importante contexto
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dentro del cual se estudiar el tema de los sistemas de informacin ba-
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sados en computadoras. , j
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'R . : 1 /
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Conoccr los principales tipos de recursos con que cuenta uiin coinpaa.
I>;irsc cticilrn dc qiic In itiforiiinciii <lcl,c ;idininisir;irsc igci.il c~iic ciialqtiicr otro
recurso.
Entender por quC hay tanto inters eii la adininistraciii de Id iiiforiiiaciii.
Saber quines son los usuarios de las computadora.
Entender a nivel bsico los conceptos de sistemas.
W Saber distinguir entre datos e informacin.
W Conoccr los elementos del sistema de informacin basado eii coinputadora (CBIS) y
cmo Iian evolucionado.
Familiarizarse con los tipos de especialistas en inforinacin qiic puedcn ayudar al
usuario a crear sistemas de inforn:aciii.
Entender que es cada vez ms comn que los usuarios creen sus propias aplicaciones,
y tambiin entender la forma en que esta tendencia afecta a los especialistas en
informtica.
especialistas en informaciii.
-
W Apreciar la dificultad de justificar econmicamente el costo de un sistema de cmputo.
Entender cmo un sistema de informacin pasa por un ciclo de vida y reconocer los
papeles que el gerente y los especialistas en informacin desempefian.
Entender que los sistemas de informacin pertenecen a sus iisuarios, iio a los
atr oduccin
La informacin es uno de lor :y;.-cipales tipos de recursos con que ciieiita el gerente. La in-
forn~acin puede manejarse igiial qiie cualquier otro recurso, y el iiirer6s eii este tema se de-
be a dos infl~iencias. Primera, los negocios se han vuelto mis complejos, y segunda, las capa-
cidades de las c omput a dc ~i ~ han aumentado.
La i r - ' ' 7cicn . 1 computadoras producen es de utilidad para gerentes y no ge-
rentes, y d ~1 n . i ~ personas y organizaciones dentro del entorno de la compaa. Hay adminis-
tradores O gerentes en todos los niveles de organizacin de la conipaa y en todas las reas
funcionales. Los gerentes realizan flinciones y desempean papeles, por lo que necesitan ha-
bilidades de comunicacin y resolucin de problemas para tener bxiro. Los gerentes deben te-
ner conocimientos bSsicos de computacin, pero es an mis importante que tengan conoci-
mientos bsicos sobre informacin.
Es til que el gerente sea capaz dp ver su unida ~ci l ; o un sistema formado por subsis-
temas, y que es parte de un supersistema mayor. La coinpat'ia es un sistema fisico, pero para
su administracin se emplea un sistema conceptual. Este sisteina conceptual consiste en un
procesador de informacin que transforma datos en informacin y representa los recursos f-
sicos.
La primera aplicacin importante de las computadorns fue el procesnniiento de datos
contables. Esa ap1icac:ii fue seguida de otras cuatro: los sistemas de informacicn gercncial,
los sistemas de apoyo a decisiones, In oficina virrual y los sistemas basados en conocimientos.
Estas cinco aplicacioiies constituyen el sisteina de iiiformacin basado eii coinputadora
(CBIS).
Las corni~afilas establecen una organizacin de servicios de informacin formada por
especialistas el- i'iforiiiaci6n qtle saben cmo crear sisreinas bnsados en coiripiitacloras. En es-
tos especialistas se incluyen a:ialistas de sisteinas, adininistradores de bases de datos, especia-
listas en redes, programadores y operadorcs. Duraiite los ltinios aos, los usuarios han co-
nienzado a realizar lina buena parte del trabajo de los espccialistas, fenmciio conocido como
"computacin de usuario final".
Es muy diflcil demostrar el valor ecoiimico de una aplicacin de computadora, por lo
que se realizan anlisis extensos para justificar cada proyecto potencial. Una vez iniciado, el
proyecto pasa por un ciclo de vida del sistema. Los especialistas en informacin pueden par-
ticipar en diversas medidas, pero el ciclo completo, incliiido tanto el desarrollo como el uso,
debe ser administrado por el gerente.
(administracin de la informacin
El gerente de un peqiiefio puesto ubicado en el recibidor de iin hotel puede administrar ob-
servando los activos tangibles: la mercancla, la caja registradora, el recinto y el flujo de clien-
tes. A medida que la escala de la operacin aumenta a una compaia con varios cientos O mi-
les de empleados, con operaciones dispersas en un rea extensa, el gerente depende cada vez
menos de la observacin y cadn vez ms de la inforrnaci6n.' El administrador usa muclios in-
formes o preserita<ic\!ics i !v ii!!ori?incin que reflejan la coridicin fsica de la compaa. ES f5-
cil imaginar la dependencia casi total que el de Wal-Mart, de Sony o de Nesrl tie-
nen de la informaci6n. Estos ejecutivos bien podrian considerar la informacin como su
recurso ms valioso.
' usamos el tCrmino compafih en este texto para dcscribir ciinl(1iiier tipo de ory,nnizncin. El material del rex-
to se aplica ranro a organimcioiies sin fines de lucro y gul>crnaineiir:ilcs coino :. !.:Y q!ir ~ieiien fines de 1 . 1 ~ . ...
l'riiicipales tipos de recursos
El gercntc adiiiinistra cinco tipos principales de recursos:
2
E 1)ersoii:il
Mareri:il
Miqiiinns (iiicl~iidas iiistalnciones y energa)
88 Diiiero
Iiiforiiinciii (iiicluidos datos)
La tarea del gerente es admini4;trar estos recursos para aprovecharlos de la forma ms
~.Tic.iz ~josiiblc. Los priiiicros ciintro rip;s de rccursos soii tangibles; existen fsicainente y pueden
tocarse. Usainos el trinino recurso fsico para describirlos. El quinto tipo de recursos, infor-
innciii, iio es valioso por sil forina tangible sino por lo que representa. Usaiiios el trmino
recurso concc[>tiinl I,.ira dcscril~ir In inforinaciii y los d:iros. Los gerentes usan recursos con-
ccptuallss para ndiiiiiii.\trar los reciirsos fsicos.
Adiiiiiiistr-acidri de los recursos
Los recursos se adquieren y se ensamblan de modo que estn disponibles para usarse cuando
se necesiten. Es muy comn que el proceso de ensamblado implique convertir una materia
prima en una forma refinada, como capacitar a un empleado o construir una maquinaria es-
pecial. Uiia vez ensaiiiblados estos recursos, el administrador procura maximizar su aprove-
clininierlto; 61 o e l l ~ iiiiniiniza su tiempo de inactividad y los mantiene funcionando con ni-
xirna eficiencia. I'or iltimo, el gerente sustituye los recursos en un momento crtico: antes de
que se vuelvan ineficientes u obsoletos.
Cmo se administra la informacin
Es fcil ver cino un gerente administra los recursos fsicos, pero la administracin se aplica
t : l i i l l ~i Ci l ;i los rcciirsos co~i cept uaIe~. El gcrente se asegura de que se recopilen los datos nece-
sarios en bruto y luego se procesen para producir informacin til. Despus, l o ella se ase-
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gura de que los individuos apropiados reciban la informacin en un formato adecuado y en
el momeiito oportuno para que pueda aprovecharse. Por ltimo, el gerente desecha la infor-
macin que ya no es til y la sustituye por informacin actualizada y exacta. Toda esta acti-
vidad -adquirir informacin, usarla de la forma ms eficaz posible y desecharla en el momeil-
ro alxol>i~clo- sc clciiomina admi ni st raci n d e la informacin.
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%ter& en la administraci,n de la informacin
A ltiinas fcclins, los gereiitcs han prestado cada vez ms atencin a la administracin de la
inforniaciil por dos riizones principales: priincra, la actividad coinercial se Iia vuelto cada vez
ms conipleja; segunda, ha aumentado In capacidad de las computadoras.
Creciente complejidad de la actividad comercial
1
Los negocios siempre han sido complejos, pero hoy su complejidad ha alcanzado niveles sin
precedente. Todas las compaas estn sujetas a influencias econmicas internacionales y
coiilpitcii eii i i i i inercado mundial; la teci-iologa de los negocios se ha vuelto ms coinplcj:~,
10s plazos para einpreiider acciones se estn reduciendo y han aparecido restricciones sociales.
2 ~ r a clnsificacin se debe a Richard J. Hoyetiian, Systcn~ Analyris and Opcrations Managcmcrrt (Columl>iis,
OH: Clinrlcs E. Mcriill, 1969). 125-130.
Influencias econmicas internacionales Compaas de todo tamao estii su-
-d
jetas a influencias econmicas ciiyo origen estnr en cualquier punto del mundo. Tales
influencias se hacen evidentes en los valores relativos dc Ins monedas de cada nacin. La gen-
te compra en los pases cuyas divisas tieiien iin valor mayor. Por ejemplo, cuando Mxico de-
4
. .
valu su peso a fines de la dicada de los oclienta, los tiiristas decidieron tomar sus vacaciones
ah, en lugar de en sitios como Ha\vai.
Competencia mundial Las conipnlns y:: ;ir, iIo compiten eii su propia rea geogr-
fica. Mi s bien, la competencia aliorn ociirre a ni ~c l iiiiiii<lial. Los efectos de esta cornpetencia
pueden verse en las importaciones de otros pnses. La tlccisin qiie General Motors tom a fi-
1
nes de 1991 de cerrar miiclias de siis pl:ii-itas iiidicii qiie i i i siquiera los gignrites de la indus-
m
tria estn a salvo de los efectos de 1:i co~i i ~et enci a, qiiz piizde originarse en ciialquier lugar del
miindo.
Creciente complejidad de la tecnologa Vemos ejemplos de la tecnologa e n
los negocios todos los d!as lectoras de ctligo de barras eii los supermercados, sistemas de re-
servaciones abrcas por >; --mitadora, cajeros aiitomiricos y televisin de circiiiro cerrado e n
los estacil:na,,~~eiitos. 1:iniiiiin hay ri-iiiclia teciiologin tras bambalinas que no vemos: robots
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en las fbricas y equipo automatizndo de rnniiejo y alin:icenamienro de mercancas, por ejem-
plo. Las compaias invierten en esra tecnologa para poder realizar sus operaciones necesarias.
Piense nada ms en lo que sucedern si la compnia de venras por catlogo L. L. Bean de Mai-
LI S
ne o la tienda departamental Harrod's de Londres yn no pdi er an usar sus computadoras!
I
1
Plazos reducidos Hoy, todas las fases de Ins opernciones comerciales se llevan a cabo
L --
coi1 ms rapide7, que nunca antes. Los represenrnntes dc ventas realizan telemercadeo para po-
nerse en conracro telefnico con sus clientes eii segiindos, las rdenes de venta se transmiten
electrnicamente de una compiitadora a otra, y los fnl>ricnntes programan las entregas de ma-
terias primas para que Ilcgiien "jiisro a ticinl,o".
Restricciones sociales Por extralo que parezca, no todas las presiones favorecen la
produccin; algunas favorecen la no produccin. Esto succde en el caso de productos y servi-
cios que la sociedad considera indeseables. Las decisiones de negocios deben basarse en facto-
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res econmicos, pero tambin deben considerarse los cosros y las recompensas sociales. La ex-
pansin de plantas, los productos nuevos, los niievos locales de venta y acciones similares
deben sopesarse en trminos de su impacto ambiental.
t
Todas estas influencias contribuyen a la complejidnd de los negocios.
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Aumento en la capacidad de las computadoras
I
En trminos de su tamafio y velocidad, las enormes computadoras de los aos cincuenta y se- La-
senta parecen algo salido de juraxsic Park. Esas maravillas electrnicas se instalaban en un
recinto especial, y slo podan ser tocadas por los especialistas en computacin de la com-
paa. Los usuarios nunca entraban en contacto directo con el hardware, y esta situacin les pa-
reca perfecta. E? casi todos los casos, ellos no saban usar las computadoras, y a muchos les
L
daba miedo aprender.
Los usuarios actuales, en cambio, casi seguramenre tienen terminales con teclado o mi-
crocomputadoras en sus oficinas. Muchas de las microcomputadoras estdn conectadas a otras
computadoras para formar una red. Las computadoras no slo estn disponibles, sino que los
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usuarios saben cmo manejarlas.
El usuario moderno no considera la computadora como algo especial, sino como un
equipo de oficina necesario, lo mismo que el escritorio, el telefono o la copiadora.
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T!&i nes son los usuarios?
Los primeros usuarios de las salidas de computadora fueron en~pleados de oficina del rea de
contabilidad, donde la computadora ejecutaba aplicaciones como las de nmina, inventarios
y facturacin. Tambin se proporcionaba un poco de informacin a los gerentes, pero como
un subproducto de las aplicaciones de contabilidad.
La idea de usar la computadora como sistema de informacin gerencial (MIS) fue un
avance importante porque reconoci que los gerentes necesitan informacin para resolver los
~xoblcinas. Cuando las coii~pains accptaron el conccpto de MIS, coiiiciizaioii a crear aplica-
ciones pensadas especficamente para apoyar a los gerentes.
Sin embargo, los gerentes no fueron los nicos que se beneficiaron con los MIS. Perso-
nal no gerencial y especialistas tambin utilizaron las salidas. Adems, haba usuarios fuera dc
la compaia. Los clientes reciban facturas y estados de cuenta, los accionistas reciban che-
ques de dividendos y el gobierno federal reciba informes fiscales. As, cl triniiio MIS rio da-
ba una idea plena de lo que estaba sucediendo. El MIS era un sistcina Ipara ]>reducir no slo
informacin gerencial, sino informacin para resolverproblemas.
Reconocemos que entre los usuarios de las salidas de coinputadora se iiicluyen:.
Gerentes
No gerentes
Personas y organizacioncs del entorno de la compaa
No obstante, en este texto haremos hincapi en el uso que hacen los gerentes. La razn por
la que adoptamos este enfoque es que en poco tiempo el lector ser uii gerente, y el propsi-
to del texto es prepararlo para usar los recursos de cmputo de la cornpafia con miras a con-
vertirse en un gerente exitoso.
Dnde estn los gerentes
Los gerentes estn en todos lados, pero es til tener presente que existen en diversos niveles y
dentro de diversas reas dc la compaa.
Niveles gerenciales Suele decirse que los gerentes que estn en la parce ms alta de
la jerarqufa organizacional, como el y los vicepresidentes, estn a iiivel de planifi-
cacin e ~ t r a t d ~ i c a . ~ Este termino reconoce el impacto que las decisiones tienen sobre la or-
ganizacin a largo plazo. Entre los gerentes de nivel medio se incluyen los gerentes regiona-
les, directores de producto y jefes de divisin. Su nivel se ha denominado nivel de cont rol
gerencial, porque se reconoce que es su responsabilidad poner en accin los planes y asegu-
rar que se alcancen las metas. Como gerentes de nivel inferior estn los jefes de departamen-
to, supervisores y jefes de proyecto: personas encargadas de llevar a cabo los planes especifi-
cados por los gerentes de niveles superiores. Este nivel inferior se ha denominado nivel d e
cont rol operativo porque es aqu donde tienen lugar las operaciones de la compaa.
Con frecuencia se usa el termino ejecutivo para describir a un gerente situado a nivel
de planificacin estratgica. En algunas compafas, el presidente y los vicepresidentes consti-
tuyen un comi t ejecutivo que ataca !os principales problemas que la compafa enfrenta.
Es importante que quienes disean los sistemas de informaci6n tengan en cuenta el
nivel del gerentc, porque tales sistemas pueden influir tanto en el origen de -la informacin
como en la forma en que se presenta. La grfica superior de la figura 1. 1 muestra que los ge-
rentes del nivel de planificacin estrategica dan mayor importancia a la informacin del en-
torno que los de niveles mi s bajos, y que los gerentes a nivel de control operativo consideran
'11)s iioil~I)rcs de los riiveles se arribiiysn ;i I<oberr N. Anrlioriy. Si dese3 iiidyuies dei;illcs, coiisulir sir libro
de 1965. Phrrning und Cnrrnol Sysrcms: A Frumcworkfor Arialyris. publicado por tlarvard Universiry Press.
EI niivel gei ~i i ci nl /)uede i11Jlul1-
tnnto eri el oi-igcir coi770 el? el
fornrnto depresei7tacir1 de I B
in foi.i77crci6rr
que la informacin interna es la ms vital. La grfica inferior muestra que los gerentes del ni-
vel de planificacin estrarigica prefieren la informacin en un formato resumido, mientras
que los del nivel de control operativo prefieren los detalle^.^
reas funcionales Aden~As de estos niveles organizacionales, podemos encontrar
gerentes en diversas reas funcionales de la compafiia, donde los recursos se segregan depen-
diendo del tral>aio qiic sr re;f15q T.as tres Areas funcionales tradicionales son mercadotecnia,
manufactur,~ y f ,i,inzas. IL~cieriteinente, otras dos reas han asumido importancia primordial:
recursos humanos y servicios de inforrnacin (a veces llamada informtica o simplemente
sistemas). El termino servicios de informacin, tal como se usa en este texto, describe la uni-
dad ~r ~ani zaci onal de la compafila encargada de administrar sus recursos de informacin.
TambiCn se usa el acrnimo IS (de informarion scrvicrs), pero este a veces se refiere a los sis-
temas de informacin (infonnation ~s t r mr ) . A menudo encontramos la abreviatura IT, que
significa tecnologla de la informacin (information rrchnology). Usamos el trmino recursos
de informacin para describir medios como equipo de cmputo, programas y datos, que se
encuentran no slo en la unidad de servicios de informacin, sino tambiin en toda la com-
paa.
La figura 1.2 ilustra la forma como podemos agrupar a los gerentes por nivel y por rea
hncional en una compaa manufacturera.
Lo que los gerentes hacen
A pesar de las obvias diferencias que hay entre los niveles gerenciales y entre las reas funcio-
nales, todos los gerentes realizan las mismas funciones y desempeian los mismos papeles.
Funciones gerenciales A principios del siglo m, alrededor de 1914, el terico geren-
cia] francCs Henri Fayol obscrvd qcic los gercntcs rcaliznn ciiico riiricioncs gcrcncinlcs prici-
cipales. En primcr lugar, los gerentes planQfcan lo que van a hacer; luego, organizan segn el
plan. A continuacin, apoyan a su organizacin con los recursos necesarios. Una v a hecho es-
4 ~ a figura 1.2 es una rrprc~cntacidn roncepmdl de una condi-:6n o w se crc: e\i,i, aunque no hay niuchas
pruebas dc ello. Or r os diagramas del presente texto son de este tipo. Los diagramas proporci onan pautas ri-
lec. pero es i rnporrani c darse ciicnrn i l c qi i c cada grrenrc r i r nr n nrcrsidarlc< (ir i i i r or ~nnci r l n iiiicac
[o, disrl-ibuyen los recursos para ejecutar el plari y, por ltimo, co?l t ~ohn stos para niaiiceiicr
el riimbo.
70clos los gerentes, sea cual sea su nivel o rea funcional, realizan estas funciones en
mayor o ri~enor medida, haciendo Iiincapi en unas o en otras. Ei-i la figura 1.3 sc ilusiiri In
forma en que el nivel gerencia1 puede influir en la importancia que se d a Ins diversas fun-
ciones gerenciales.
Papeles del gerente Eii los ltimos 25 aos ha adquirido popularidad In idea de los
papeles gerenciales. Hen:-y Mintzberg, profesor de la McGill Uiiiversiv de Caiiadi, conside-
r que las funciones de Fayol no daban una idea completa de la situacin, y cre6 u11 marco
de referencia ms detallado que consisrfa en diez papeles gerenciales que los germces desrrn-
penan y que implican actividades interpersonales, de informacin y de toma de decisiones.
En la tabla 1.1 se lisran esos papeles y se dan definiciones brevcs.
Estas fuiiciones y papeles gerenciales proporcionan innrcos de referencia iiilcs al dise-
fiar sistemas de informacin.
Habilidades gerenciales
Para tener xito, un gerente debe poseer muchas habilidades, pero dos sobresalen coino rsen-
ciales: la de comunicarse y la de resolver problemas. Los gerentes se comunican con sus su-
bordinados, sus superiores, orras personas de orras unidades de la compaa y pcrsonas fuera
1 0 PARTE UNO LA COhlIIUTAD(
-
dc la compafila. Ademris, los gerentes resuelven problemas modificando las operaciones de la
compafila de modo que esta pueda alcanzar sus objetivos.
Habilidades de comunicacin Los gerentes reciben y transmiten informacin en
formas tanto or d como escrita. La comunicacin por escrito incluyen informes, cartas, me-
morandos, correo electrnico y publicaciones peridicas. La comunicacin oral ocurre duran-
te las reuniones, al usar el telefono y el correo de voz, al hacer recorridos por las instalaciones
y durante las comidas de negocios y las actividades sociales. En la figura 1.4 se muestra cmo
estos medios pueden originarse tanto internamente como en el entorno, y tambin la forma
como el gerente usa la informacin para resolver problemas.
Cada gerente tiene sus preferencias en lo que a medios se refiere. Un gerente podria
preferir las conversaciones telefnicas al correo electrnico, mientras que otro podrfa opinar
lo contrario. Los gerentes conjuntan una mezcla de medios de comunicacin que se ajuste a
sus estilos.gcrenciales particulares.
Habilidades para resolver ~roblernas Definimos la resolucin de problemas
como todas las actividades encaminadas a resolver un problema.
Es fdcil suponer que un problema siempre es algo malo porque el tema de aprovecha-
miento de oportunidades recibe relativamente poca atencin. Iricorporamos el aprove-
chamiento de oportunidades en la resolucin de probleinas, definiendo un problema como
una condicin O suceso que es perjudicial o potencialmente perjudicial para una compaa en
un sentido negativo, o que es ben$co o potenciirlrnrnrc brrr$co en rrn srntidoptisitivo. El resiil-
tado de la actividad de resolver prol,Iriii:ir es i i i i n soliicii,ii.
Durarire el proceso de resolvei) problemas, los gerentes toman decisiones, que es el ac-
to de seleccioiiar uno de varios cursos de accin alterilativos. Una decisin es un curso de
accin especfico escogido. Por lo regular, es necesario tomar varias decisiones en el proceso
tle resolver un solo problema.
Conocimientos gerenciales
Ss Iin roiiiado coiiio base e1 triniiio cultura (o iniciacin) para describir dos tipos de cono-
cirnieiicos clave para el uso de las coiiiputadoras. Uno de esos tipos de conocimientos es la
cultura coiiip~iracional; el otro es l a cultura de la informacii-i.
Cultura computacional Los conocimientos sobre computadoras que son necesarios
para funcionar en el mundo actual se denominan cultura computaciond. Incluyen la com-
prensiii de la ceriniriologa de computacin, el reconocimiento de los puntos fuertes y dbi-
les de las coinputadoras, la capacidad para usar una computadora (aunque no necesariamen-
te programarla), etctera.
Cultura de la informacin Adems de entender las computadoras, el gerente moder-
no debe tener conocimientos bsicos sobre la obtencin y el manejo de informacin. La cul-
tura de la informacin consiste en entender la forma de usar la informacin en cada paso
del proceso de resolucin de problemas, saber dnde puede obtenerse tal informacin, y sa-
ber cmo compartir la informacin con otros.
La cultura de la informacin no depende de la cultura computacional. Un gerente pue-
tlr tziicr coiiociiiiisiitos bsicos sobre la obtencin y el manejo de la informacin pero no de
computadoras. De hecho, si fuera preciso escoger, la cultura de la informacin es ms impor-
tante. Idealiiiente, un gerente debe tener conocimientos bsicos tanto de informaci6n como de
coniputadoras.
Uno de los principales objetivos de este texto es sentar los cimientos para la cultura de
1:i iiiforinacin. Usted construir sobre esos cimientos a medida que adquiera experiencia co-
ino gerente.
4.
@'1 gerente v los sistemas
Los expertos en gerencia a menudo dicen que si un gerente ve su organizacin como un sis-
teiiia, le ser mis fcil resolver los problemas y lo har de forma ms eficaz.
1
1 ,
, Qu es un sistema?
Un sistema es un grupo de elementos que se integran con el prop6sito comn de lograr un
objetivo. Una organizacin como una compala o un rea funcional se ajusta a esta defini-
ci6n. La organizacin consiste en los recursos quc identificamos antes, los cuales colaboran
hacia la consecucin de objetivos especficos deterli2inados por los dueos o por la gerencia.
Elementos de un sistema
No todos los sistemas tienen la misma combinacin de elementos, pero en la figura 1.5 se
ilustra una configuracin bsica. Los recursos de entrada se transforman en recursos de sali-
da. Los recursos fluyen desde el eleme~lro de entrildil, a travs del elemento de transformacin,
,
hasta el elemento de salida. Un mecarzismo de control vigila el proceso de transformacin para
asegurar que el sistema cumpla con sus objetivos. El mecanismo de control se conecta al flu-
jo de recursos por medio de iin ciclo de renanlimen~ncin, que obtiene informacin de las sa-
lidas del sistema y la pone a disposici6n del mecanismo de control. ste compara las seales
de retroalimentacin con los objetivos y envla seales al clemento de salida en caso de que sea
necesario alterar el funcionamiento del sistema.
Si usamos esta disposici6n de elementos para explicar un sistema de calefaccin, por
ejemplo, las entradas representan el combustible, digamos gas natiiral o carbn. El proceso de
calefaccin transforma el combustible en calor: las salidas. El mecanismo de control es el ter-
mostato. El ciclo de retroalimentacin es el cablendo que conecta el termostato con el cale-
factor, y el objetivo es la temperatura que se ajusta en el termostato.
Si los elementos del sistema representan una compala de manufactura, los recursos de
entrada son 1 ; : materias primas, que se transforman en productos terminados o servicios por
el proceso de rnanufactura. El mecanismo de control es la gerencia de la empresa, los objeti-
vos son las metas que tiene la compafila y el ciclo dc retroalimenracin es el flujo de infor-
macin hacia y desde la gerencia.
Componentes de un sistema qtre
puede ronttvlnr sus propias
operaciones
Sistemas de ciclo abierto y ciclo cerrado
No todos los sistemas controlan sus propias operaciones. Un sistema que carece de los ele-
mentos de mecanismo de control, ciclo de retroalimentacin y objetivos se denomina siste-
ma de cido abierto. En la figura 1.6 se ilustra un sistema de ciclo abierto. Un ejemplo de
este tipo de sistemas serfn un pequeo calefactor de espacios electrice que se enchufa y se en-
ciende. r! ' ractoi 1 :~?d c calor hasta que se le apaga. No hay manera de controlar sus sa-
lidas.
Un sisteina provisto de los tres elemeiitos de coiirrol (objetivos, mecanismo de contibi
y ciclo de retroalimeritacin) es un sistema de ciclo cerrado. En la figura 1.5 se ilustra un
sistcriia de ciclo cerrado.
Sistemas abiertos y sistemas cerrados
Uii sistenia que se conecta a su entorno por medio de flujos de recursos se deiiomina siste-
ma abierto. Un sistema de calefaccin, por ejemplo, obtiene sus entradas de una conipafia
dc scrvicio y proporcioiia su c.iloi al edificio o recinto que est caleritnriclo.
Por el mismo razonamiei-ito, un sistema que no se conecta a su entorno es un sistema
ccrrado. Los sistemas ccrr:idos slo existen en situaciones de laboratorio estrictamente con-
troladas y no nos interesan aqu. Slo nos interesan los sistemas abiertos, pues son los que
mejor describen la compaa y sus operaciones.
Un subsistema no es ms que un sistema dentro de un sistema. Esto implica que los siste-
mas existen en ms de un nivel.
Un automvil es un sistema formado por sistemas subsidiarios coiiio el sistema del iiio-
tor, el sistema de la carrocera y el sistema de la suspensin. Cada uno de estos sistemas se corn-
pone de sistemas de un nivel ms bajo. Por ejemplo, el sistema del nloror es una cornbinaciii
de un sistema de carburador, un sistema de generador, un sistema de combustible, erc. Estos
sisremas podrIan subdividirse en sistemas de un nivel todava ms bajo o partes elementales. '
As[, pues, las partes de un sistema pueden ser sistemas de un nivel ins bajo o partes elemen-
tales. En la figura 1.7 se ilustra esta relacin.
Qu es un supersistema?
Aunque el ttrmino supersistema no es de iiso comn, si existen tales sistemas. Si un sistema
forma parte de un sistema mayor, este ltimo es un supersistema. Por ejemplo, un gobierno
miinicipal es un sistema, pero tambin forina parte de un sistema mayor, el gobierno de un
estado G provincia. El gobierno estatal o provincial es un supersistema del gobierno munici-
pal y tarnbitn es un subsistema del gobierno nacional.
E1 sistema de negocios
La obligacin principal de un gerente es asegiirnr qiie la compaa alcance sus objetivos. Sus
la!., ; , ni ,ladas a hacer qiie las diversas partes de la compaiia hncionen juntas de la
n-ianera correcta. El gerente es el elemento de control del sistema, el que mantiene su rumbo
en el camino hacia lograr sus objetivos.
Al igual que todos los sistemas, el de la cornpaiia existe dentro de uno o ms sistemas
del entorno mayores o supersistemas. Si la compnla es un banco, por ejemplo, forma par-
te de la comiinidnd financiera; tambiCi-i foriiia parte de la comunidad de negocios, la comu-
nidnd local y la comunidad global, como se niliestra en la figura 1.8.
El sistema de la cornpafila tambiin incluye sistemas nls pequefios o subsistemas. Los
subsistemas del banco podrlan ser departamentos como el de ahorros, el de depsitos (cuen-
tas de cheques) y el de pristarnos a plazo. Auriqiie cada uno de estos subsistemas tiene sus
propios objetivos, estos objetivos subsidiarios apoyan y contribuyen a los objetivos globnles
de la compafila (el banco).
Sistemas fsicos y sistemas conceptuales
La compafila de negocios es un sistema fsico; es decir, se compone de recursos Fsicos. Un
sistema conceptual, en cambio, es un sistema que usa recursos conceptuales -informacin y
datos- para rcprcsentar un sistema flsico. Es coinn que un sistema conceptual exista como
imdgen~s mentales ei el cerebro del gerente, como cifras o ltneas en una hoja de papel, o en
la forma electrnica del almacenamiento de la computadora.
I..I co~i i ~>i i i : ~~l or , ~ cs i i i i sisreiii;~ flsico, peso los tl;iros y la inforinaciii qiie se nlmacennn
eii elln plietleii considerarse corno un sistema conceptual. Los datos y la iiiforinacin repre-
seriraii ~irio o iiiis sistemas fsicos. Laforma en que estln alniaceiiados los datos y la informa-
ciciii rlo es iriiporrarite. Lo que res importante es lo que los datos y la informacin represen-
r a i i . El sisreriia fsico es importante por lo que es; el sistema conceptual es iinportante
por s ~ i represeiiracin del sistema fsico. Por ejemplo, si la memoria de la computadora indi-
ca quehay setenta espacios en la bodega, una inspeccin,de la bodega deber revelar esos se-
reiita espacios.
Un b~ieii ejemplo de la importancia del sistema conceptual es el que nos ofrece Lee Ia-
cocca, al describir la sicuacin que prevaleca en Chr ~sl er &ando l asumi la presidencia en
1978:
Uii par de ii-ieses despus de haber llegado, ine di cuenta de algo que me dej fro.
;Se 130s esraba acabando el dinero! Gradualinenre, me fui dando cuenta de que
Cliryslci- iio coiirab;~ coi1 uii sistciiia global cic coiitrolcs financieros; al parecer, nadie
teiia idea de qu estaha sucediendo en lo que respecta a la planificacin y proyeccin
financieras. No poda averiguar mda. sta quiz es la mayor sorpresa de mi carrera.
Ya saba qlie los automviles eran una porquera, que el nim'o de los einpleados esta-
ba por los suelos y que las fbricas se estaban deteriorando, pero simplemente no te-
iin idc;i de q ~l c ni siqiiiera podra disponer de las cifras necesarias para poder comen-
z;ir a ;ii;icar :ilgiiiios probleiiias bdsicos.
5
Iacocca poda ciifrcntar el mal estado del sistema fsico de Cl-irysler, pero no estaba prcpara-
do para el deplorable estado del sistema conceptual.
La importancia de una visin de sistemas
Una visin de.sistemas considera las operaciones de negocios como sistemas incrustados en
uii inarco ambiental mayor. sta es una forma abstracta de pensar, pero puede ser valiosa pa-
ra ei gerente. La visin de sistemas:
1. Evita quc el gerente se pierda en la complejidaa de la estructura de la orgaiiizacin y
los detalles del trabajo.
2. Recoiioce la necesidad de tener buenos objetivos.
3. Destaca la importancia de que todas las partes de la organizacin colaboren.
'
4. Reconoce las interconexiones de la organizacin con su entorno.
5. Asigna inuclio valor a la informacin de retroalimentacin que slo puede obtenerse
con uii sisreina de ciclo cerrado.
Si ~isrcd prcgLiiira 3 los gerentes si tienen o no una visin de sistemas, es posible que reciba
iiiia respiicstn iiegntiva, o un: "No se. Nunca Iiaba pensado en ello." No obstante, es muy
Ixobnl>lc qiic recoiiozcan los ciiico puntos anteriores.
6 $ : .
' Ta diferencia entre datos e informacin
Hciiios coinl~iiiado los datos y la infori-riacin en iiucstra clasificaci6ii de los tipos de recur-
sos; sin eiiib.ii.go, no son lo mismo. Los 'datos consisten en heclios y cifras que tienen rclati-
vanieiite poco significado para el usuario. Por ejemplo, los datos podrlan ser el nmero de ho-
ras laboradas por cada empleado de la compafila. Si procesamos estos datos, podrlamos
conver[irlos eii informacin. Si multiplicamos las horas que cada empleado trabaj por el
s~ieldo que recibe por hora, el producto ser sus ingresos brutos. Si sumamos las cifras corres-
' "l ncoi L. i : An Autobiogriphy". en New~week, 8 de octubre de 1384, 62
pondientes a los ingresos brutos de todos los empleados, obtendremos el importe total de la
nmina de la compaia. Este importe de nmina sera informacin para el dueo de la em-
presa. La informacin consiste en datos procesados, o datos con signiticado.
Los comerciailtes en antigedades y los operadores de mercados callejeros suelen decir
que "Los cachivaches de una personn son el tesoro de otra". Si aplicamos la misma lgica a
los datos y la informacin, podramos decir que "Los datos de una persona son la informa-
cin de otr;.". Las cifras de ingresos brutos de los empleados de una compaa ilustran lo an-
terior. Las cifras individuales son informacin para cada uno de los empleados. Cada cifra les
dice cunto ganaron la semana pnsnd;~. Para el diieiio de In compafila, en cambio, esas cifras
son datos. El dueo quiere saber n cu;nro asciende la nmina total de la compaa, y es preci-
so procesar las cifras individiiaies (los datos) para producir esa cantidad. La transformacin de
datos en informacin corre por cuenta de un proccsador de informacin. El proccsador
de informacio'n es U ~ I O de los elementos clave del jirterna conceptual. El procesador de inforrna-
ci6n puede incluir elementos computacionales, elementos no computacionales o alguna com-
b'inacin de los dos.
* a evolucin de los sistemas de informacin
basados en computadora
Los intentos iniciales por aplicar las computadoras en el irea de los negocios se enfocaron ha-
cia los datos. Luego se hizo hincapit en la informacin y el apoyo a las decisiones. Hoy, la co-
municacin y la consulta son las que estin recibiendo ms arenci6n.
El enfoque inicial sobre los datos
Durante la primera mitad del siglo XX. en el auge de las tarjetas perforadas y las mquinas de
contabilidad controladas por teclas, las compafiias pocas veces tomaban en cuenta las necesi-
dades de informaci6n de los gerentes. Esta prctica continu con las primeras computadoras,
las cuales estaban restringidas a aplicaciones de contabilidad.
El nombre que se dio a estas primeras aplicaciones de contabilidad basadas en compu-
tadoras fue el de procesamiento e:ectrnico de datos (EDP, ekcnonic data processing). El
termino EDP ha perdido popularidad, habiendose acortado a procesamiento de datos
(DP). Usamos el rCrmino sistema de informacin contable (AIS, accounting infinnation 9 s -
ton) paca describir el sistema que procesa los datos de la compafila. El Ai S produce alga de
informacin como subproducto de los procesos contables.
El nuevo enfoque sobre la informacin
En 1964 se introdujo una nueva generacin de equipo de cmputo que ejerci una fuerte in-
fluencia sobre la forma de usar las computadoras. Las nuevas computadoras fueron las prime-
ras en usar microcircuitos de silicio, y en ofrecer mayor poder de procesamiento por la mis-
ma cantidadde dinero. La idea de usar la computadora como sistema de informacin gerencia1
(MIS) h e promovido por los fabricantes dc computadoras como justificaci6n par:i adquirir
el nuevo equipo. El concepto de MIS reconoca que las aplicaciones de compuradora dcblan
implementarse con el prop6sito primordial de prodi~cir informacin gerencial, por lo que h e
adoptado rspidarnentc por muchas de las ms grandes compafiias.
El camino recorrido por estos pioneros fue tortuoso. Los logros reales pocas veces se
comparaban con los que se hablan imaginado inicialmente. Entre Iw razones de esta deficien-
cia se encontraban: la carencia de una cultura computacion:il entre los usuarios, as como de
una cultura de negocios,y de una ignorancia del papel gerencia1 de los espccialistas en infor-
macin, el alto costo y lo limitado del equipo de cmputo segn los criterios del momento,
erc. Pero i111 error cn parricular fue el que caracteriz a los priiiicros sistein.is: eran demasia-
do aiiibiciosos. Se pensaba que en las compaias era posiblc coiisriuii giganreicos sisremas de
informacin para apoyar a rodor los gerentes. Los diseos <le siareiliss crecieiun Iiasr.1 conver-
rirse en una especie rle bolas de nieve que rodaba11 cuesr:i ab:ijo, y 1:i raren i c Iiiio iiinianeja-
ble. Algiiiias compnfiias persisrieron, invirtiendo ms reciiisos, y .il Tiii:iI logi~roii c i t a r sisre-
mas fui i ri unai r~, ?.unque a una escala ms modcsra que In ~pio).cci;irl;i iiiicialtiieiiie.~mras
coiiip.~Bias decidieran abaiiduiiar la idea del MIS g repleg.iise .il DI!
El enfoque inodificado sobre el apoyo dc decisioiies
Mienrras muchos observabaii de lejos cmo las compaias lidinl>aii con sus gig~iirescos MIS,
algunos expertos en informacin del Masrachusetrs lnsrirure of ' ledinology ( MI T) forniu-
laron una esrrategia diferenrc. Error estudiosos fueron Micliriel S. Scorr Mortuii, G. Anc!iony
Gorry y Perer G. W Keen, qiii-iies I>auriraron su coiicepru coiiio sistcii~a de qioyo a deci-
siones (DSS, dtririon ritpport vstem). Un DSS es un sisrc~ri.i piodiicror de iiiiuriiiacibii enlo-
cado hacia un especifico que ui i gerente debe rerolvcr y Iiacia las <lecisioiies que el
gerente debe tomar. El gerenre p e d e esrar eii cualquier punto de la orgaiiiz.iciii: cii cual-
quier nivel y en cualquier Arca funcional.
Duranre los primeros aos de la era del DSS, hubo niuclias discusioiies acerca del DSS
y del MIS. El DSS ofrecia una nueva forma de enfocar el uso de coinpuradonsy, si asiera.
en qu consistiz? Estor argumcnrcr nunca se resolvieron dcfinirivarnenre, pero la ucstin ya
no parece tan crucial como en orros tiempos.
En esre rexro se adopra la postura de que el MIS es un recurso or~animrioirii!. El pio-
psito del MIS es proporciunar informacin general a un grupo <le gerentcs p~ii qiie les ayu-
de a resolver problemas, mientras que el DSS pretende apoyar a un solo gerriiiede iina for-
nia rspecifica. Vemos el si st ema de informacin gcrcnci d (MIS, mri qe~i i ci i i iiijoi-nzarion
yr cm) como un sirtcnia productor de informacin que apoya a un grupo de gerciiret que re-
pierentan una unidad organizacional. como un nivel gerencia1 o uii rea funcionll.
El enfoque actual eri la comunicacin
Mienrras el DSS evolucionababel interis tambiin se enfoc en otra aplicacidii dc las compu-
tadons, la aut omat i uci 6n d e oficinas (OA, ofict nutomilrion). La OA facilira Ir cuiiiuiii~.i-
cin y aumenrz la productividad de los gerentes y los oficinistas con la ayuds de ~liipositivos
elecrrnicos.
La OA se inici en 1964, cuando IBM anunci su Magnctic TapclSclccrrir'I!~icwri~rr
(MTIST): una mquina de escribir quepodl a escribir palabras previameiire :irnb;iil.i\ cti cin-
ra niagntica. E r a operacin de mecanografla automtica dio lugar a la aplicaciii <l. OA que
se denomina proceramienro de rcxtos.
La automatizacin de oficinas creci hvr a incluir una amplia vyi rdad ile aplicaciones
como videoconferencias. correo de voz, correo clecrrnico, calendarizaci~i electriiic~, rrnns-
misin por facslmil y autoediein. Usamos el t6rmiiio oficiiia virtud para dercriliii el mar-
co inodcrno del trabajo de oficina, hecho posible por la auroiiiatizacin de oilci~>xs y o t r a
aplicaciones electrnicas.
El enfoque potencial en la consulta
Actiialinenre se Iia iniciado un movimiento para aplicar la inteligencia ar~iricizl [N, ri>-rif;-
crnl intrlligc~lcd a los problcmas dc negocios. La idea bsica de la A1 cs que la coiiipuradora
piiede programarsc para que realice algunas dc las careas de razonamienro lgico qiir efecraii
los sexs Iiunianos. Una subclasc cspccial de la Al, los si st emv expertos, es la que estd ieci-
"unr buciir <lercripciOn dc uno de los direfiur dc MIS rc prcutira r n el lrrlculo de Gci>igr W. Grrr-
hrbki , "Uuildiiig r Corpoore Finanoal Model': cn Hnmard Biuin<rr Rrvinu 47 (julic-agarro dc 1969). 61-72,
biendo ms atencin. Un sistema experto (ES, expert systen~) fiinciona como un especialista
en una rea. Por ejemplo, un sistema experto puede proporcioiiar a un gerente ayuda similar
a la que podra proporcionarle un consultor gerencial. Una limitacin de los sistemas exper-
tos es que su inteligencia no mejora con el tiempo. Una forma de superar esta limitacin es
emplear redes neuronales, anilogos electrnicos y niateniticos del cerebro humano. Usamos
el rdrmino sistemas basados en conocimientos para representar rodas las variedades d e sis-
temas que aplican inteligencia artificial a la resolucin de problemas.
En la dcada de los novenra algunas organizaciones selectas Iian invertido rniiclio en
sistzrnas basados en conocimientos, y se ha inforinado de resliltados iniprrsionantes. Sin em-
bargo, informes recientes revelan que los logros tal vez no Iia)raii sido tan exrraordinarios co-
mo se hnbla pensado. El fiitiiro de los sistemas basados en coi~ocimicntos rn los negocios to-
dava no est claro.
@
n modelo de sistema de informacin
basado en coinputadora
17s gerentes tcman decisiones para resolver probleiiias, y usan informacin para tomar las de-
cisiones. Un procesador de informacin presenta la informacin en formas tanto orales como
escritas. La porcin de coniputadora del procesador de informacin contiene rodas las reas
de aplicacin basadas en computadoras: AIS, MIS, DSS, la oficina virtual y sistemas basados
en conocimientos. Usamos el termino sistema de informacin basado en computadoras
(CBIS, computcr-bnscd information systcm) parn describir los cinco subsistemas que utilizan la
computadora. En la figura 1.9 se muestra el modelo del CBIS. Todos los subsistemas del
CBIS proporcionan informacidn para resolver problemas.
e n eie~nplo de sistema
de informacin gerencia1
1.2 divisiiri tlc iiicrcadotecriia de una compaa de seguros de vida de San Antonio,Texas, usa
~ i i i sistema de iiiformacin que consiste en una carpeta de listados de computadora que se
pr c p~r : ~ cadx iiic:;. Alguiios de los listados se producen para ayudar a los gerentes de rnerca-
doteciiia a plnriihcar los programas de contratacin de personal futuros.
Uiio iIc los informes se ilustra en la figura 1.10 de la pgina 20. El inforine es una pro-
yccciii de Ins ventas para los prximos cuarenta y ocho meses, e incluye las necesidades
de personal co~.i.cspondientes. Leyendo de izquierda a derecha, en el informe se identifica el
iiics, el objerivci de ventas para el mes, la parte de las ventas.que lograrn los agentes de ventas
cllw ncriialrneiirc cinplea la compafa, y la parte que correr por cuenta de agentes nuevos. Se
requcririn agciices nuevos para alcanzar las meras de ventas crecientes y para sustituir a los
agentes que soii promovidos o que se van en busca de horizontes ms amplios. E1 nmero
dr agentes que se necesitan para alcanzar las metas de ventas se identifica en las columnas
centr;iles del informe. En la columna Contratarse identifica el nmero de agentes que habr
que contratar ese mes. En las columnas de la derecha se identifica el nmero de reclutadores
de tiempo coinpleto que se necesitarn para contratar a los agentes nuevos. El informe es un
buen ejemplo de cmo los objetivos de una compaia pueden proporcionar una base para de-
terminar los recursos humanos que se necesitarn para cumplir con esos objetivos.
La figuia 1.1 1 es una grfica que la compaia de seguros prepara como complemento
del iiiforine tabular. La grfica muestra la proporcin de las ventas que correr por cuenta de
los agericcs de vclitas actuales y futuros.
Los l>rograinas de coniputadbra que preparan estas salidas son un ejemplo de sistema
de iiiformacin gerencial. La organizacin de servicios de informacin de la compaa cre el
MIS para ayudar a la gerencia de mercadotecnia a resolver el problema continuo de forjar una
fuerza de ventas que logre los objetivos de ventas de la compaa.
los servicios de informacin
Las primeras compaas que usaron computadoras reconocieron la necesidad de establecer uni-
dades organizacionales autnomas de especialistas que se encargaran de implementat los siste-
mas. Los primeros departamentos de procesamiento de datos formaban parte de la funcin fi-
nanciera y estaban bajo la direccin de uno de los funcionarios financieros de la cornpaa, como
el contralor. Actualmente, la prctica es ubicar el rea de informacin ("informtican o "sistemas")
como una entidad organi~cional principal autnoma, dirigida por uii vicepresidence.
Especialistas en informacin
Usamos el trmino especialista en informacin para describir a cualquiera de los empleados
de una compafa que tiene responsabilidades de tiempo completo en cuanto al desarrollo y
niantenimiento de los sistemas basados en computadoras. Hay cinco categoras principales de
especialistas en informacin: analistas de sistemas, administradores de bases de datos, especia-
listas en redes, programadores y operadores. En la figura 1.12 se muestra la forma en que es-
tos especialistas han trabajado tradicionalmente unos ;on otros y con el usuario en la crea-
cin de sistemas basados en computadoras. Las flechas representar1 flujos de comunicaciii, e
incluyen el flujo final de informacin de la computadora al usuario. La figura ilustra la cade-
na de comunicacin tradicional que conecta al usuario, los especialistas en in'formacin y la
computadora. El usuario puede ser un gerente, un no gerente o un individuo u organizacin
del entorno de la compahia.
Los analistas de sistemas trabajan con los usuarios en la creacin de nuevos sistemas
y en el mejoramiento de los sistemas existentes. Los analistas de sistemas son expertos eii 13
I~rforrne deprojlccciones dc per.sonalp?-Fparado por una cornpafa (le sc:yir~ns de trtirltr
actuales nuevos : ( actuales nuevos tratar ; ; dos actuales nuevos tratar
4 4-1997 : : 318000 240000 78000 :: 159 120
5 5-1997 1: 320000 234000 86000 :) 160 117
5' 1-1999 : 368000 144000 224000 : : 184
pieseiit~zcict~ gt.dJcn (le Iris
pi-ojJeccrorics r l ~ 1erittrs (/e In
cottfi,riti;~i cie .veg10u>s (le l ' i (l LI
definicin de probleinas y en la preparacin de documentaci6n escrita que. describe la forma
en que la computadora ayudar a resolver los problemas.
Los administradores de bases de datos (DBA, database adn7inistrtrtors) trabajan con
10s usuarios y analistas de sistemas para crear las bases de datos que contienen los datos nece-
sarios para producir la informacin de usuario. Una base de datos es una coleccin iiitegra-
da de datos de computadora, organizados y almacenados de una manera que facilita su recu-
peraci6ii. Uiia vez creadas las bases de datos, es comn que los administradores de bases de
datos controlen estos importantes recursos.
Los especialistas en redes trabajan con analistas de sistemas y usuarios para establecer
la red de coiiiunicaciones de datos quc vincula entre sl los recursos de coiiiputaciii disper-
sos. Los especialistas en redes tienen conocirnicntos en los campos de computaci6n y de tele-
con~unicaciones.
Los programadores usan la documentacin preparada por los analistas de sistemas pa-
ra codificar las instrucciones que hacen que la computadora transforme los datos en la iiifor-
macin que los usuarios necesitan.
, '1
Los operadores operan el equipo de cmputo a gran cscala como computadoras main-
/%me y minicomputadoras. El operador vigila las consolas, cambia las formas en las impreso-
ras, administra 11s bibliotecas de cintas y discos y realiza otras tareas similares.
$$ tendencia hacia la camputaciijn de usuario final
Los especialistas en informacin no sicinpre participan en la creacin de sistemas basados en
computadora, como se ilustra en la figura 1.12. se es el enfoque tradicional y es la forma
en que se crearon todos los sistenlas diirante las dcadas de los cincuenta y sesenra y princi-
3
pios de los setenta.
A finales de la dicada de los seteiira apareci tina tendcricia que tuvo una enornie in-
fluencia sobre el uso de las cotnp~iradoras. La rziidencia fue un creciente inters por parte de
,r
los usuarios en crear sus propias aplicaciones de computadora. El nombre que se ha dado a
esta situacidn es el de computacin de usuario final. Usuario final es sinnimo de usuario; 61
o ella utiliza cl producto final de un sistema basado en computadoras. Por tanto, la compu-
taci6n de usuarin firinl (EIJC, end-user comptrting) es la creacin, por parte de 10s usuarios,
2
de rridos sus sistciiias basados en computadora, o de una parte.
Quk estimul la computacin de usuario final?
-B
La computacidn de usuario final surgi a causa de cuacro influencias principales.
W Un aumento en l a cultura computacional Al principio de la dcada de los ochenta ' '
A-
se sinti el impacto de los buenos programas de educacin sobre compucaci6n en 10s
niveles universitario y preuniversirario. Los puestos gerenciales, sobre todo en los nive-
les inferiores, comenzaron a ser ocupados por personas con buenos conocimientos de
computaci6n.
,*
W El atraso de los servicios d,e informacin Los especialisras en informacidn siempre
han cenido ms trabajo del que pueden manejar. Esta situacin se volvi crltica a prin-
cipios de la dtcada de los ochenta, cuando los usuarios comenzaron a exigir apoyo de
-1
sistemas adicional a los servicios de informacin. Estos servicios no podlan responder
I
con la rapidez deseada, y se acumularon los trabajos que esperaban ser procesados. Al-
gunos usuarios tenan que esperar dos o tres aos para que sus solicitudes fueran aten-
didas.
II( Hardware de bajo costo Durante este mismo periodo, el mercado se inund con mi-
crocomputadoras de bajo costo. Los usuarios podan obtener su propio hardware hacien-
do un pedido telefnico a iina tienda de computadoras local y pagando de la caja cliica,,
B1 S o h a r e preescrit:~ Las compaas tanto de liardware como de software produjeron
prograinas que realizaban tareas contables bsicas y que proporcionaban informacin
para tomar decisiones. Este software preescrito ofreca inayor apoyo y facilidad de uso,
y permita que las compaas y los usuarios individuales con poco o ningn conoci-
iiiieiico de coinpiitaci.n implementaran sistemas basados en computadora.
La conibiriaciii de escas cuatro influeiicias fue la causa del auge de la computacin de usua-
rio final.
El papel de los especialistas en informacin
S en la computacin de usuario final
No es necesario que los usuarios asuman toda la responsabilidad por la creacin de sisternas,
pero s deben asumir una parte. En muchos cascs, el usuario trabaja en colaboracii? con
especialistas en informacin para desarrollar los sistemas. As pues, el concepto de EUC no im-
plica que ya no habr necesidad de tener especialistas en informacin. Ms bien, implica que
los especialistas en informacin asumirn el papel de consultores en mucho mayor grado
que en el pasado.
En la figura 1.13 se presenta una situacin de computacin de usuario final en la que
el usuario se apoya en cierto grado en los especialistas en informacin. Llamamos a esta situa-
cin la cadena de comunicacin de computacin de usuario final.
@stificacin de los CBIS
Sean los especialistas e11 informacin o los usuarios los que creeii las aplicaciones, el CBIS de-
be justificarse igual que cualquier otra inversin grande de la compala. En la era del EDP,
las compalas intentaban justificar sus computadoras con base en los costos de trabajo de ofi-
cina desplazados. En ltima instancia, empero, pocos trabajadores de oficina perdieron sus
empleos. Ante la perspectiva de tener que despedir a empleados que habian sido sustituidos
por la computadora, la gerencia por lo regular optaba por asignarles otras tareas, muchas de
las cuales nunca se habian realizado debido a la falta de personal disponible.
Aunque la computadora no recort los costos de oficina como se pens, se logr un
xito muclio nls notable al hacer mejor las cosas: aumentar la eficiencia o aumentar el ren-
dimiento de la inversin. El tiempo que se dedic a disear los sistemas computacionales los
hizo ms eficientes que sus predecesores manuales. Una de las primeras aplicaciones de la
computadora Fue el control de inventarios, por lo que las compaiias a menudo pudieron re-
ducir su inversin en inventarios computariznndo sus registros de inventario. Si el EDP \
podla reducir un inventario ile 10 niillones de cidlares e11 un 3%, quedaban 300 000 dlares
disponibles para invertir en otra cosa
La justificacin de Ins computndorns se volvi ms difcil con la aparicin de los siste- 1
mas orientndos a la inforinncin. Un MIS o un DSS puede producir un informe valioso, pe-
~r
ro ;que tan valioso es? Puede hacerse la mismx pregunta respecto a un mensaje de correo elec-
trnico o la consulta que ofrece un sistema experto.
I
El valor de una informncin es difcil de esrimar. Una forma de hacerlo sera que la
'
r*
compala implcmentara un informe nuevo y luego comparara las utilidades para el periodo
duranre el cual se us el informe con las urilidades de un periodo previo. Sin embargo, para
,
que tal comparacin fuera vlida el informe tendra que haber sido el nico cambio en las 1
operaciones de la compafia. Esto difcilmente es factible cn el dinmico mundo de los nego-
b-
cios. Por lo regular hay muchos factores que contribuyen a las utilidades y es casi imposible
distinguir uno solo. I
En vista de la dificultad de medir el valor de un CBIS, las compaas abordan con mu-
cha caiitela'la decisin de implementar tales sistemas. Una buena cantidad de tiempo geren-
cial y del ~ersonal se dedica a evaluar el impacto que el sistema tendria sobre la organizacin.
-
Justificar un CBIS empleando una combinacin de medidas cuantitativas y subjetiras es un
paso clave para alcanzar esre valioso recurso.
C
*mo hacer realidad un CBIS
En rte. qspectoc, caja subsistema del CRIS es como un organismo vivo: nace, crece y ma-
dura, iunciona y finamente muere. Este proceso evolutivo se denomina ciclo de vida del sis-
tema (SLC, systrm l$ cyclr) y consta de las siguientes fases:
Planificacin
D Anllisis
Diseo
Implantacin
D uso
E! ciclo de vida de un sistema basado en computadora especfico podrfa durar slo
unos cuantos rncscs, o durar varios aos. Tarde o temprano, la naturaleza dinmica de los ne-
gocios rebasar los sistemas de informacin, los cuales tcndrdn que actualizarse.
La figura 1.14 ilustra el lugar que ocupan las fases del ciclo de vida en un patrdn circu-
lar. Cuando un sistema deja de ser til y debe reemplazarse, se inicia un nuevo ciclo de vida,
comcnzan'do con la &e de planificacin.
dhanei o del CBIS
Aunque muchas personas podrlan contribuir con sus conocimienros especializados a la crea-
cin de un sistema basado en computadora, e1 usuario es el responsable del ciclo de vida del
sistema. En congruencia con nuestra visin del gerente como usuaio, asignamos al gerente la
responsabilidad de manejar el CBIS. l (o ella) es el administrador dc la unidad organizacio-
nal en la que se est usando la computadora, y puede csrar ubicado(a) en cualquier lugar de
la compafia.
--
~ l p a t i ~ 5 n circulal del ciclo de
vida del sisteinn
A medida que el CBIS evoluciona, el gerente planifica el ciclo de vida y controla a los
especialistas en informacin que intervienen en l. Despus de la implantacin, el gerente
coiitrola el CBlS para asegurarse de que siga proporcionando el apoyo deseado. La responsa-
bilidad global del gerente y el apoyo que los especialistas en informacin proporcionan en ca-
da fase se ilustran en la figura l. 15.
Si el gerente opta por apoyarse en los especialistas en informacin, ambas parres colabo-
ran para identificar y definir el problema, identificar y evaluar alternativas de solucin, se-
leccionar la mejor solucin, ensamblar el hardware y el software apropiados, crear la base de
datos y mantener actualizado el sistema. Si el gerente decide utilizar la computacin de usua-
rio final en su forma ms pura, se encargar personalmente de todas estas tareas.
Gerente, Especialistas en Informacin
Papeles desempeados por el
y los eipecialis&s en
infortnacin dur ant e el ciclo
vida de un sistema
--
@ CBIS en contexto
En los albores de las computadoras, l as compaias podan decidir s i usarfan o iio esos dispo-
sitivos electrnicos. Los gerentes de las primeras compaas que usaron computadoras fueron
visionarios, pues reconocieroii que la compiitadora les confera cierta ventaja sobre sus com-
petidores. A medida que baj el costo del Iiardware y del sofnhtare, las aplicaciones en las que
Como un CI Ove el CBI S
Tom Pike, CIO de MagneTel< en Mernphis, Tennessee, ha dedicado un tiempo considera-
ble a crear marcos de referencia que represenfan la forma como l ve su trabaio. Tom
describe estos marcos de referencia en un libro de 1993 titulado lnformation Renois-
sonce, publicado por Sherwood Publishing. Uno de sus marcos de referencia, que se
ilustra en la figura 1.16, muestra cuatro categorias principales de sistemas de negocios
basados en computadoras. Segn Tom, los sistemas suelen clasificarse en cuatro catego-
rias: control, comunicacin, imgenes de situacin y toma de decisiones. Estos sistemas
ofrecen grados variables de apoyo a decisiones y pueden maneior diferentes volmenes
de transaccion.
Catego?fas de 105 5tstemns nnscido erl 7bi)l Plke, lnformatlon ICccn~issancc (Coral Sprlngs, FL
Sbenuood Publlshtng, 1993). Se usa con atrtorlzaciri.
r el sistema fsico. Como ejemplos
sistema de de nece
unque ~uede haber muchas de esas
nes son boioS e~,.comparacibn con
inirno debi dos a naiuraleza deta-
i on aqu&l16s que "i on i et nd os
cienes x>n bajos, pero el nive "i de
e control gracias a 10 oporiunp y
!temas de inigenes de s SMi n
n rnanqar qandes volmenes de
ofrecen mnimo apoyo a las decisio-
. . I ' .
aclucll;is coinpafias fueron pioneras coinenzaron a estar a l alcance de prcticarneiire todas l as
conipatas, incluso las rns pequeas.
El gerente actual en realidad no tiene opciones en cuanto a usar coinputadoras o no.
La c~icstiii no es si usar coinpucadoras, siiio qzi runto usarlas. L a mayora de l as compaias
se I-inii viielro toralnieiire dependientes de sus sisceinas de informacin contable basados en
c oi i i ~~~~. i ~l oi ~; i s y iio ~ > o ~ l r ; i ~ ~ iiiancjnr las rraiisncciones de i i n solo da si 11 ellas. Algunas com-
173ii"s [xn'biiil han csrablecido sisrernas quc proporcioiian inforinacin para resolver proble-
i i i as, ay;ilizari el flujo de infor!n:icin y ofrecen conocimientos rnuy versriles. I,
Tom piensa que el valor de estos cuatro sistemas puede acrecentarse aadiendo uno
ms: un sistema multiplicador del valor, el cual anticipa el potencial de las nuevos tec-
nologas, prcticas y circunstancias. En la Figura 1.17 se muestra esta adicin. En est
ejemplo, la compaa cre un sistema de informacin de mercadotecnia (MKIS, marke-
ting information systern) para producir informes sobre productos competitivos, implemen-
t un nuevo sistema de procesamiento de pedidos para reducir el tiempo que requiere
para procesar los pedidos de los clientes y proporcion a los ingenieros de los clientes
(CE, custorner engineers) computadcras /aptop para que puedan comunicarse con l a ofi-
cina central desde el campo.
Adicidn de un sistema multiplicador del valor Basado en Torn Pikc, Inforoiation Renai-
ssance (Coral Sprir~gs, FL: Sherwood Pulishing, 19%). Se usa coi1 arirorizacin.
LOS marcos de referencia de Torii se k$qcen mucho a los CBIS: la,infinita variedad de
sistemas de negocios se agrupan en ui as cuantas categoras La ex eriencia
formas innovadoras puede acrixentcii el valo,r,de 193 sistemas.
R, de Tom tambin l e hizo done cuenta$e.que, la aplicacin de hardymre y so are en
Cuando usted inicie si1 cnrrera en una organizacin, ya sea de negocios o no, se encon-
trar en un entorno lleno de coniputacioias. Eii el resto de los captulos del texto describire-
Ir
mos dicho entorno, no slo para que usted encuentre su lugar en l sino para que contribu-
ya a mejorar el uso de las computadoras.
k
La i!l!B , . :
, % iinu de los cinco tipos priiicipnles de recursos que el gerente rienea su dis-
posicin. Todos os recursos, incluida la inforinacin, se administran. La importancia de la
administracin de la informacin aumenta n medida que los negocios se vuelven ms corn-
plejos y las capacidades de las con~~ut adoras se expanden.
Las salidas de la compuradora son iitilizadas por administradores, no administradores y
personas y organizaciones relacionadas con la compafa. Hay administradores o gerentes en
todos los niveles y en todas las reas funcionales. A medida que los gerentes realizan sus fun-
ciones y desempean sus papeles, acrecientan siis habilidades bsicas de comunicacin y re-
solucin de problemas con conocimientos bsicos de computacin e informacin.
Un sistema a una integracin de elemenros, todos los cuales trabajan con miras en lograr
un objetivo. Todos los sistemas incluyen tres elementos primarios: entradas, transformacin y
salidas. Algunos sisremas pueden controlar sus propias operaciones; stos se llaman sistemas
de ciclo cerrado. Los sistemas de ciclo cerrado incluyen un mecanismo de control, objetivos
y un ciclo de retroalimentacin, adems de los tres elementos primarios. Los sistemas que no
cuentan con una capacidad de control se denominan sistemas de ciclo abierto. Todos los sis-
temas que estudiaremos en este texto son sistemas abiertos, en cuanto a que inreractan con
su entorno. Una compafia es un ejemplo de sistema abierto de ciclo cerrado.
El gerente administra un sistema fsico, el cual se compone de personal, material, m-
quinas y dinero. El adniinistrador vigila el sistenla fsico empleando un sistema conceptual.
El sistem.1 conceptual ~~rcporciona informacin que describe el sistema fsico de la compaa
en su entorno.
Los gerentes deben adoptar una visin de sistemas de sus unidades organizacionales.
Esa visin permite a los gerentes enfocar ms fcilmente los elementos del sistema hacia los
objetivos de la organizacin.
<
No es lo mismo datos que informacin. Los datos incluyen hechos y cifras con relati-
vamente poco significado, que se transforman en informacin con un procesador de informa-
cin. La informacin le dice algo al usuario. Un procesador de inforrnacion proporciona in-
formacin en formas tanto orales como escritas. La informacin proviene de fuentes tanto
internas como externas y sirve para tomar decisiones y resolver problemas.
En un principio, la computadora se aplic como sistema de informacin contable
(AIS), pero luego se vio que tenfa un valor ~otencial como sistema de informacin gerencia1
(MIS). Posteriormente, el inters se expandi hacia reas como los sistemas de apoyo a deci-
siones (DSS), la oficina virtual y los sistemas basados en conocimientos. Estas cinco reas de
aplicacin constittryen el sistema de informacidn basado en computadoras (CBIS).
Las primeras compafifas que usaron computadoras establecieron departamentos de
cmputo y Ics asignaron la responsabilidad de crear los sistemas. Esta prctica contina, y di-
chos departamentos inclrryen cipecialistas en informacin como analistas de sistemas, admi-,
'
nistradores de i i ases de datos, especialistas en redes, programadores y operadores. Usamos el
nombre *servicios de informacin", 'informtica" o "sistemas" para describir estas unidades.
A dtimas fechas, muchos usuarios han tomado la iniciativa de crear sus propias aplica-
ciones en lugar de depender totalmente de los especialistas en informacin. Este enfoque se
denomina computacin de usuario final o EUC. Cuando un usuario esti dedicado totaimen-
te a la EUC. no necesita especialistas en informacin. No olwtante, cl i;:ii:rlo ~?iiede apoyar-
se en cspeciaiistas en informacin para realizar una parte del trabajo de desarrollo o para fun-
gir como consultor.
Las prir~ieras coinpahas que iisaron computadoras trataron de justificar SUS sisteiiias de
~>rocesmnierito de datos bas;ildose eii el desplazamiento de los costos de oficina, pero 110 se
atrevieron a cesar n los empleados desplazados. Se logr inayor xito en la luclia por aui nci l -
tnr la eficiencia y el reiidiiniento de la iiiversin. Hoy, es en extremo difcii asignar un valor
riioiiecario n las saliclns de los siibsistenias del CBIS orientados Iiacin la inforinaciii, coi nu
MIS, DSS y los sisteiiias basados en co~iociinientos. Eii vez de ello, se da ms peso a Ins lile-
diilns siibjetivns.
Uii CHIS cvoliicioi,;i por ctapris: ;ilaniicaciii, aii.ilisis, disefio, iniplaiitaci6ii y uso.
ras etapas se denoininaii ciclo de vida del sistema y pueden szr realizadas por el usuario solo
o por el usuario con especialistas en informacin. Aiin si los sistemas se desarrollan eii fori na
conjunta, cl geieiice es el responsable de cada fase del ciclo de vida.
Este priiiicr captulo ofreci un panorama general sobre el CBIS. En el prximo cap{-
ti110 recoiiocei.enios qiie In gerencia de nivel ms alto piiede usar el CBIS como herramienta
c.srr:itgica, sig~iiciiclo una filosofa de adniiiiisrraciii de recursos de informacin.
administracin de inforniaciciii
ejecutivo
comi t ejecutivo
servicios de inforiiiaciri, IS (inforiiiitic;~),
sistemas de informacin
tecnologa de !a inforniacin (IT)
resolucin de problenias
CONCEPTOS CIAVE
m- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
12rc->bleina
decisin
toiiia de decisiones
ciilcura compiitacioiial
ciil cura de la informaciii
sistema
vihin de sistemas
datos
informacin
procesador de informacin
especialista en iiiforiiiacii~
computacin de usuario
final
Recursos flsicos y conceptuales
Un sistema se conecta a su entorno por flujos de recursos
La informacin corno recurso que debe adiiiiiiis~rarse Niveles de sistemas
Clasificacin de los gerentes basada eii niveles organizacio- Un sistema conceptual representa un sistema fsico
nales y reas fuiicionales El sistema de informacin basado en computadoras como
Clasificacin del trabajo gerencial en irminos de Luncioiies agregado de cinco subsistemas, cada uno con sus propias
caractersticas nicas
y papeles
Orientacin hacia sistemas w El ciclo de vida de un sistema
m Un sistema es una cnmbinacin de eleii-ientos qiie crabajcin
hacia un objetivo global
Cmo uii sistenia puede controlnr sus propias operaciones
PREGUNTAS
m - - - - -. - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
1. Listc los pasos que sigue el gerente para administrar los
recursos fsicos.
2. Liste los pasos que el gerente sigue para admiiiistrnr In i i i -
formacin.
3. ;Cul fue la primera aplicacin de las compiitadoras que
reconoci6 las necesidades de iiiforinaciii de los gerentes?
4. Cite las tres clases de usuarios de coniputadoras.
5. ;Cules son los tres niveles gerenciales segn Antlioiiy?
6. ; Qu diferencia hay entre un rea funcional y una fiiii-
cin gerencial?
7. Cite las tres clases de papeles gerenciales segn Mintz-
berg.
8. En el texto se identifican dos habilidades bsicas que u n
gerente debe poseer. Cules son?
9. Explique la diferencia entre resolucin de problemas y to-
ma de decisiones.
10. En un anuncio, un rastrillo con lioja doble desmontable
se llamaba 'Sistema de rasurado". ;El rastrillo en realidad
es un sistema? Cules son sus elementos? Cul es su ob-
jetivo?
. ,
SI:: . , ;>,. . . ,;~str:!l:> - ' , A < . ' > . .. , i l .irIci. C,oio-
; , ~ e . . - . ., ., .> j ~ , ~ , : , :< 10s elementos que tambin se en-
cuentren en un sistema de ciclo abierto.
12. ;Puede dar un ejemplo de compaiia que no transforme
una entrada en una salid:^? Si as[ es, explique.
13. i Cui l es el mecanismo de control de una compa[a?
14. Cada da, una compaiia telefnica merropolitnnn craiidc
imprime miles de facturas. ;Esas facturas soii datos o i i i -
formacirjn? Fxpliqiie.
15. Cire los cinco sii!>sisteiiias d ~ l CBIS. Equipare cnda Lirio
con uno de los tkrminos sigiiicntes: datos, consulta, co-
m~inicacibn, iriforinacidii, problema especifico.
16. Mencione a los especialistas en informacin que trabajan
directamenre con el usuario.
TEMAS PARA DI SCUSI ~N
m------------------------
1. Cuando el gobierno estadounidense promueve el cornir-
cio internacional, c o n o . : ..L -1'1-ratado 1 i 1 . r ~ i-. . .ei m i
de Norteamrica, jse reduce la con~l.' t:ji~ ),I de los nego-
cios para los gerentes estadounidenses, aumenta o siice-
den ambas cosas?
2. ; C6mo es[;( coiitribliyendo la tecnologia moderna de la
informacin n la reduccin en los plazos de las rrans:ic-
ciones de negocios? Por ejeiiiplo, iquk equipo esri dispo-
nible para usarse con el telkfono? Escoja un tipo de eqili-
po y de un ejeniplo de SU inipacro.
3. El texto dice que la cultura de la informacibn es ms irn-
.portante qiie la ciiltiira computacional. ;Esti iisred de
acuerdo? Explique por que s o por qu no.
PROBLEMAS
.------------------------
1. Vaya a la biblioteca y examine copias recientes de iin dia-
rio orientado a las finanzas. Encuentre un articulo que
trate de la competencia a nivel mundial. Lea el artculo y
haga un resumen de una pgina.
2. Vaya a la biblioteca y localice el artfculo de revista ms
antiguo que pueda encontrar y que contenga el termino
computaridn de usuariof;na.!en su tftulo. Lea el artfculo y
resmalo en un informe escrito.
3. Una nueva compaiiia de seguros quiere planificar sus gas-
tos dc ventas para sus primeros seis meses de operacin.
1.7. Un grrriirc. que realiza la funcin financiera obt i ene una ,
PC iiri p~quet e de software de hoja de calculo electrni-
ca, aprsi-itie a usarlo con ayuda de los t ut ori des y produce
cI csraiio ~ i c . ingresos inensual de la compaa. ;ES ste un
rjrrn,pio ~ l c . EUC? Explique su respuesta.
1 S. ;Cree !istc.<l que el gerente de la pregunta 17 posee cono-
.
ciniieiitos 1,;sicos de coinputadoras? Explique.
1'). A4zncione ti-cs estrategias que se han usado para justificar
las sisrc~ii;is de EDP. Cules dos tuvieron ms xi t o?
20. ;Por q u ~ cs tlificil justificar un subsistema de CBIS orien-
rado hacia la informacin como un MIS o DSS?
w
21. Liste las cinco fases del ciclo de vida de un sistema. ; Q U ~
papel deseinpefia el especialista en informacin en la pti-
.
inera hse? Qii papel desempeiia el gerente en las otras
ctintro?
C
4. Explique por qu su universidad es un sistema. Explique
por qu es uri siipersistema, y un subsistema.
5. La compiitadors es iin sistema fsico, conccptunl o anl-
bas cosas?
6. Para iinpriii-iir e1 informe de proyecciones de personal
quc se niiiestra e11 la figiira 1.10, la conipaa deseguros
necesita conocer cudntos seguros, en promedio, un agen-
re puede vender eii un me:. Qu otras cosas necesita co-
nocer la compafia? De dnde provendr esra inforrna-
cin?
7. Explique por qu un sistema no pertecece a los especialis-
tas en informacin, aunque sean ellos quienes realicen ca-
si todo el trabajo para crearlo.
El objetivo es vender 100 U00 dlares de seguros enel
primer mes y aumentar esa cifra en 20 000 dlares cada
mes. Un agente puede vender 10 000 dlares al mes. El
salario de un agente es de 3 000 d6lares al mes, y cada
mes un agente incurre en los siguientes gaitos: 50 dlares
en relfono, 1 000 dlares en transporte, 100 dlares en
entretenimiento. Use una hoja de clculo electr6nica para
producir un informe de gastos que muestre los distintos
gastos como columnas y los doce meses como renglones.
Incluya totales tanto de rengln como de columna.
C A S O P R O B L E M A
FREEWAY FORD
Usted es representante de ventas de Autornobile Software, Iiic., iiria coinpafia que vende iin
paquete de software para comerciantes de automviles. Un <la, iniciirr;is esri hablaiido con
Jaiiies Knlilcr, gerente dc vciit;is dii Frccway Ford, usted sc.ciircr:i tlc rliic csii coiiipaiia tieilc
un problema con su inventario. Los registros manuales que itiai~ticiie no reflejan coi1 exacti-
tud la situacin de los inventarios: los nmeros y tipos de aiiroinviles y camiones que hay
en el lote. Cuando llega un embarque nuevo, pasan varios das antes de que se actualicen los
registros de inventarios. Un vendedor podria tener un comprador que desea un automvil es-
pecfico, y el automvil podra estar en el lote, pero el vendedor nunca lo sabr. Se pierde una
venta por falta de inforn~acin. Otro problema surge cuando dos vendedores venden el mis-
mo automvil a dos compradores. Esto sucede porqiie los registros de inventario no se actua-
lizan inmediacainence desputs de una venta.
Usted sabe que su paquete de software, llamado SMAR1' (Sales Managemenr for ALI-
tomobile Retail Trade, Administracin de Ventas para el Ramo de Ventas de Automviles al
Detalle), puede resolver el problema. Una vez que un concesionario tiene SMART, los regis-
tros de computadorase actualizan desde una terminal con teclado can pronto como llega un
embarque de automviles nuevos o se hace una venta. Los registros de computadora siempre
reflejan exactamente lo que hay en el lote. Hay versiones de SMART tanto para PC como pa-
ra Mac. El costo del software m& el hardware est iiluy al alcance de un concesionario me-
tropolitano de automviles nuevos.
Su siguiente paso es abordar al nuevo presidente de Fi-eewa). Ford, I>liil Raiiis, y hacer
su presentacin. Apenas comienza usted a describir a Rains las vei-icajas de su producto, l lo
detiene y le dice: "Mire, soy niievo en este puesto. Acabo de graduarme de una de las mejo-
res universidades de la Costa del I'acrico, con un ttiilo en tcorii de sistemas. Si usted pudic-
ra explicarme cmo su producto nos puede ayudar, en tdrmiiios de sisteinas, creo que podria
entender. Ahora, adelailte."
Tarea
Describa, cn terminos de sistemas, cmo SMART puede ayudar a Freeway Ford.
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