CURS MUNCII training / semII

I. DEFINIŢIA TRAININGULUI

Se poate observa tot mai acut starea de permanentă schimbare care

caracterizează economia românească şi societatea în general. Aceasta cere o
permanentă adaptare a individului la noile cerinţe iar în sens mai larg o preocupare
tot mai accentuată a organizaţiilor şi instituţiilor abilitate în formare şi perfecţionare ,
văzute ca programe continue şi organizate.
Un program de pregătire profesională va da rezultate numai dacă se bazează pe
o analiză atentă a necesităţilor unei organizaţii. Succesul programului va depinde de
măsura în care se ştie ce trebuie predat , de ce , pentru cine şi în ce mod.
Obiectivele unui astfel de program rezultă din nevoile interne ale organizaţiei
şi sunt în concordanţă cu obiectivele sale generale. Numai în acest mod , formarea şi
perfecţionarea profesională pot fi cu adevărat eficiente , rezolvând problemele
viitorului o dată cu cele ale prezentului.
Orice organizaţie trebuie să menţină o stare de presiune continuă asupra
membrilor organizaţiei pentru ca aceştia să fie motivaţi pentru auto-perfecţionare ,
evitându-se astfel uzura cunoştinţelor.
În scopul îmbunătăţirii pregătirii profesionale , în organizaţiile româneşti se
face simţită necesitatea întreprinderii următoarelor acţiuni :
- cunoaşterea cât mai exactă a cererii de pregătire profesională şi a
evoluţiei sale ;
- informarea celor interesaţi asupra posibilităţilor de pregătire
profesională ;
- organizarea unei evidenţe clare privind pregătirea profesională a
membrilor organizaţiei ;
- motivarea membrilor organizaţiei şi sprijinirea celor care doresc să-
ţi îmbunătaţească pregătirea profesională ;
- identificarea preocupărilor pentru aplicarea celor învăţate ;
- realizarea unui control al acţiunilor de pregătire profesională ;
- coordonarea acţiunilor de pregătire profesională continuă , fără a
frâna iniţiativele.
CURS MUNCII training / semII

Aceste acţiuni indică o dublă responsabilitate : organizaţia este responsabilă

pentru a asigura un climat propice care să încurajeze schimbarea iar individul este
responsabil să folosească la maximum oportunităţile oferite.
Prin studii s-a încercat identificarea caracteristicilor organizaţiilor şi
programelor de training care se dovedesc a fi eficiente. Astfel s-au punctat patru
caracteristici fundamentale :
- Persoanele din conducere sunt implicare activ în training şi
dezvoltare , trainingul e parte a culturii organizaţionale ;
- Trainingul e strâns legat de obiectivele şi strategia de afaceri a
organizaţiei ;
- Existenţa unei abordări sistematice şi cuprinzătoare , metoda de
training şi retraining e folosită la toate nivelurile şi în mod
continuu;
- Se investesc resursele necesare , se asigură suficient timp şi bani
pentru training.

Trainingul este definit de Hinrichs ca “ proces sistematic intenţional de

modificare a comportamentului membrilor unei organizaţii în direcţia creşterii
eficienţei ei “. Îmbunătăţirile performanţelor implică schimbări măsurabile ale
cunoştinţelor , aptitudinilor , atitudinilor şi a comportamentului social. În contextul
definiţiei lui Hinrichs , comportamentul include “ orice aspect al activităţii umane ,
cogniţii sau sentimente “. Este indicat ca orice persoană care intră într-o organizaţie să
treacă printr-o perioadă de training. Poate fi vorba de un program de training care
presupune doar contactul cu orgaizaţia sau natura muncii , dar şi unul propus în
vederea creşterii nivelului actual al valorii membrilor organizaţiei şi implicit al
organizaţiei. Indiferent de structură formală sau informală , simplă sau elaborată ,
toate trainingurile trebuie gândite în direcţia schimbării comportamentului oamenilor
pentru a sluji scopurile organizaţiei din care fac parte.

În momentul de faţă în cadrul organizaţiilor poziţia de trainer presupune un

statut destul de scăzut. Paradoxal , costul unui program de training este unul foarte
ridicat.
CURS MUNCII training / semII

Programul de training nu trebuie privit ca ceva detaşat de organizaţie. Dacă se

iau în considerare doar aspectele tehnice ale nevoii de îmbunătăţire şi evaluare se
pierde din vedere întreaga dinamică a sistemului de training. Mulţi specialişti au fost ,
astfel , dezamăgiţi de rezultatele programelor de training gândite de ei tocmai pentru
că au presupus că implicit , succesul va urma implementării generale. Ideea este că o
organizaţie este un sistem complex iar programele de training reprezintă unul din
subsistemele sale. Astfel , schimbări în procesul de selecţie , văzut ca un alt subsistem
al organizaţiei având ca rezultate concrete numărul şi calitatea persoanelor selectate ,
adică mai bine sau mai puţin bine pregătite pentru îndeplinirea sarcinilor ce le revin ,
va avea efecte majore asupra nivelului de training cerut. De asemenea , bineînţeles ,
programele eficiente da training vor afecta toate celelalte subsisteme ale organizaţiei.
Care?
Deşi privit şi sub alte aspecte , în principiu trainingul e văzut ca un subsistem
de tip instrucţional. Se pune accent pe analiza nevoilor , pe controlul permanent al
învăţării văzută ca experienţă care duce la realizarea obiectivelor instrucţionale şi
folosirea criteriilor de performanţă In/cu evaluarea rezultatelor. O altă caracteristică a
sistemului instrucţional include folosirea feed-back-ului pentru a se putea modifica
continuu procesul de instrucţie.
-------------------------
Fig. 1 prezintă un model al sistemului instrucţional. Componentele iniţiale ale
modelului sunt : procesul de analiză a nevoilor organizaţiei necesar pentru stabilirea ,
în acelaşi timp , a programului de training şi a modelului de evaluare. Un aspect al
procesului de analiză a nevoilor de training este o analiză la nivel de organizaţie prin
care se evaluază componentele sistemului organizaţional ( inclusiv dacă trainingul e
necesar ) şi de asemenea dacă ceea ce este învăţat prin training poate fi aplicat cu
eficienţă în Activitate mediu. În completare mai este necesară o analiză a muncii
pentru a determina exact ce cunoştinţe , aptitudini şi deprinderi sunt necesare pentru
obţinerea unor performanţe ridicate. Aceste informaţii reprezintă input-uri pentru
designul programului de training cât şi pentru stabilirea criteriilor de succes folosite
pentru a evalua eficienţa acestora. O dată identificate sarcinile ce trebuie îndeplinite ,
necesarul de cunoştinţe , deprinderi , aptitudini necesare , stabilite obiectivele la nivel
de organizaţie pasul următor l-ar reprezenta designul programului de training bazat pe
principiile de învăţare care sprijină achiziţia şi transferul comportamentelor învăţate
CURS MUNCII training / semII

şi selectarea metodelor ce vor fi folosite pentru furnizarea informaţiei. Urmează în

model etapa de evaluare care include două proceduri : stabilirea valorii criteriilor de

I. Faza de analiză II. Designul şi III. Evaluarea

a nevoii de training implementarea trainingului

a) Analiza la nivel de Validitate

organizaţie training
b) Analiza la nivel de
sarcini Dezv. criteriilor
c) Analiza la nivel de de performanţă
individ selectarea metodelor de
training şi Validitate
identificarea principiilor transfer
învăţării

Stabilirea obiectivelor
instrucţionale
Validitate
realizarea trainingului intraorganizaţională

Modele de
evaluare

Validitate
interorganizaţională

Feed-back

Fig. 1 – Sistemul instrucţional – “ Training : Program development and

Evaluation “ de L. Goldstein , Monterey , Calif ; Books / Cole
CURS MUNCII training / semII

performanţă şi a metodelor care vor identifica schimbările survenite de-a lungul

programului de training şi a procesului de transfer a informaţiilor. Criteriile de succes
trebuie stabilite pentru a evalua în acelaşi timp? participanţii la programul de training
la sfârşitul acestuia cât şi performanţele în muncă după un timp stabilit. Într-o ultimă
fază în etapa de evaluare trebuie urmărite :
ƒ Validitatea trainingului – Au învăţat ceva participanţii la training în
timpul trainingului ?
ƒ Validitatea transferului – Ceea ce a fost învăţat în timpul
trainingului poate fi transferat în realizarea efectivă a sarcinilor
ridicând performanţelor ?
ƒ Validitatea intraorganizaţională – Dacă programul de training e
furnizat şi altui grup de participanţi , diferit de cel inţial ,
performanţele vor fi de asemenea înregistrabile ?
ƒ Validitatea interorganizaţională – Un training validat într-o
organizaţie poate fi folosit cu succes într-o oricare alta ?
Aceste întrebări sunt folosite diferenţiat în funcţie de modelele de evaluare sau în faze
diferite ale aceluiaşi model de evaluare.

Din schema modelului prezentat se poate observa că acest subsistem este într-
o permanentă modificare , adică în urma evaluării se vor aduce schimbările necesare
întregului program. De exemplu , un program eficient de monitorizare poate indica
cum că implementarea programului de training nu s-a realizat aşa cum a fost stabilit în
prealabil. Alte concluzii pot fi obţinute din compararea datelor rezultate din evaluarea
trainingului sau a transferului. Chiar şi atunci când se consideră că programul şi-a
atins pe deplin obiectivelese pot realiza îmbunătăţiri de genul adăugării unei noi
tehnici de training. În acest sens modificarea procesului de training trebuie văzută ca
un proces evolutiv.
CURS MUNCII training / semII

1. Etapa de analiză a nevoii de training

Programele de training sunt găndite pentru atingerea unor anumite scopuri

stabilite anterior care vin în întâmpinarea nevoilor de instruire. Există întotdeauna
tentaţia de a începe un program de training fără a se realiza această analiză dar la o
evaluare ulterioară se evidenţiază neajunsurile pentru că obiectivele , criteriile de
succes , chiar designul întregului program de training rezultă din aceste analize.

Au fost identificate de Mc Gehee şi Thayer ( 1961 ) trei nivele ale analizei pentru
a determina necesarul care va fi acoperit prin training :
ƒ Analiza la nivel de organizaţie centrată pe identificarea nevoii de
training în cadrul ei ;
ƒ Analiza la nivel de sarcini care constă în identificarea conţinutului
trainingului – ce trebuie să ştie un membru al organizaţiei ca să fie
considerat competent ;
ƒ Analiza la nivel de individ care determină nivelul de performanţă
pe care-l atinge acesta , în momentul de faţă în munca sa.

Nevoile de training trebuie analizate în conformitate cu obiectivele şi strategia

organizaţiei. În caz contrar , timp şi bani vor fi irosiţi pe programe de training care nu
merg în direcţia urmată de organizaţie. Esenţială este şi analiza mediului extern al
organizaţiei cât şi a climatului intern. Strategia urmată de organizaţie , deciziile de
natură juridică , drepturile acordate , activitatea , prductivitatea , accidentele ,
absenteismul , comportamentul membrilor oferă informaţii relevante la acest nivel.
Întrebarea primordială care survine în acest moment este dacă trainingul va produce
schimbări în comportamentul membrilor organizaţiei , schimbări care vor contribui la
atingerea scopurilor stabilite la nivel de organizaţie.
Atfel , primul pas critic este relaţionarea necesarului de training cu atingerea
scopurilor stabilite la nivel de organizaţie. Dacă această legătură nu poate fi făcută ,
trainingul probabil nu e necesar. În schimb , dacă nevoia de training e identificată la
acest nivel , atunci următorul pas este analiza la nivel de sarcini.
CURS MUNCII training / semII

Mediu
Programul de training

Analiza la nivel Analiza la nivel

Analiza la nivel
de organizaţie de sarcini
de individ
• obiective E nevoie DA Comportament specific :
E nevoie DA Cunoştinţe
• resurse de training ? Ce trebuie să facă un
de training ? Deprinderi
necesare membru al organizaţiei
Aptitudini
• resurse NU pentru a obţine perfor-
NU
alocate manţe ridicate ?
Niv. Actual Niv. optim

Soluţii alternative
Soluţii alternative E nevoie DA

de training ?

NU

Soluţii alternative
Fig. 2
CURS MUNCII training / semII

Analiza sarcinilor presupune o examinare atentă a modului de realizare a muncii

înainte de realizarea trainingului. Presupune : (1) colectarea sistematică a
informaţiilor care descriu exact cum sunt realizate sarcinile de muncă ; (2) stabilirea
standardelor de performanţă în muncă ; (3) nivelul de performanţă al realizării
sarcinilor pentru a atinge standardele ; (4) cunoştinţele , aptitudinile , deprinderile şi
alte caracteristici necesare pentru realizarea eficientă a sarcinilor. Analiza muncii ,
sistemul de recompense , interviurile la diverse nivele ale organizaţiei , analiza
problemelor , toate aceste aspecte pot aduce importante inputuri stabilirii necesarului
de training.

În final trebuie întreprinsă o analiză la nivel de individ. La acest nivel , nevoia de

training definită ca diferenţa dintre performanţa dorită şi peformanţa actuală a
individului . Standardele de performanţă , identificate în etapa analizei la nivel de
sarcini , constituie performanţa dorită. Datele legate de performanţa individului ,
informaţiile provenite de la supervisor , colegi sau din teste constituie informaţiile
performanţei actuale , nivel care poate fi comparat cu cel dorit. Astfel această
diferenţă va fi acoperită prin training.

Trebuie ştiut faptul că analiza necesarului de training nu se termină aici. Trebuie

să fie una permanentă şi la toate cele trei nivelele :
ƒ La nivel de organizaţie , nevoile trebuie analizate de manageri care
stabilesc scopurile şi obiectivele organizaţiei ;
ƒ La nivel de sarcini , nevoile sunt analizate de manageri care trebuie
să specifice cum vor fi atinse scopurile organizaţiei ;
ƒ La nivel de individ , nevoile vor fi analizate de manageri şi membri
ai organizaţiei care lucrează la atingerea acestor obiective.
CURS MUNCII training / semII

1.1. Analiza la nivel de organizaţie

De-a lungul timpului s-au înregistrat schimbări considerabile în ceea ce

constituie analiza la nivel de organizaţie. Iniţial , analiza la nivel de organizaţie , în
concepţia lui McGehee şi Thayer ( 1961 ) , aducea informaţii despre unde şi când
poate fi folosit trainingul în cadrul ei. Mai recent , Goldstein ( 1986 ) regândeşte
analiza la nivel de organizaţie ca o examinare a componentelor sistemului prin care se
determină dacă programul de training va produce modificări comportamentale
transferabile în organizaţie. De asemenea Goldstein identifică două probleme cu care
se confruntă membrii organizaţiei participanţi la training : li se cere să înveţe ceva
într-un mediu – situaţia de training – şi să folosească în altul – mediul de muncă. El
sugera că aceasta presupune o examinare atentă a componentelor sistemului
organizaţieicare ar putea afecta proaspeţii participanţi la programele de training. Au
fost identificate ca aspecte care afectează transferul în mediul de muncă a ceea ce s-a
învăţat prin training următoarele : (a) gradul în care organizaţia stimulează şi aprobă
inovaţia şi tehnologia ; (b) gradul în care managerul a fost dispus să folosească bani în
scopul realizării programului de training ; (c) gradul de comunicare liberă şi deschisă
în cadrul grupului de conducere ; (d) gradul în care se doreşte şi se exprimă dorinţa de
a se folosi ceea ce s-a învăţat prin training.
CURS MUNCII training / semII

1.2. Analiza la nivel de sarcini

Aşa cum o analiză la nivel de organizaţie este necesară pentru identificarea

obiectivelor ei şi o analiză la nivel de sarcini e necesară pentru stabilirea
obiectivelor instrucţionale care rezultă din standardele de performanţă stabilite pentru
fiecare operaţie în parte. Această analiză a muncii presupune parcurgerea mai multor
etape :
Descrierea sarcinilor

Validarea sarcinilor

Descrierea necesarului de
cunoştinţe , deprinderi , aptitudini ( CDA )

Stabilirea celei mai importante sarcini

şi identificarea celor mai importante
cunoştinţe , deprinderi , aptitudini ( CDA )

Legătura dintre CDA şi sarcină

Designul mediului de training pornind de la

legătura CDA – sarcină

Validarea celor mai importante CDA

în mediul de training.

™ Descrierea sarcinilor. Prima etapă în analiza la acest nivel o reprezintă

stabilirea sarcinilor pe care le are de realizat individul. Din studii reies anumite reguli
legate de formularea acestora :
ƒ Trebuie folosită o formulare simplă , concisă evitându-se
propoziţiile lungi care provoacă confuzie. Se foloseşte în
formulare timpul prezent. Trebuie evitate cuvintele care nu
oferă necesarul de informaţie.
CURS MUNCII training / semII

ƒ Fiecare propoziţie începe cu un verb funcţional care permite

identificarea operaţiilor primare ale muncii. Trebuie să fie
un verb descriptiv.
ƒ Trebuie specificat ce face respectivul membru al
organizaţiei , de ce şi cui se adresează.
ƒ Sarcina trebuie explicată în întregime dar nu descrisă în
detaliu până la stadiul de mişcări. Trebuie să se facă referire
doar la ceea ce are semnificaţie pentru sarcina luată per
ansamblu. Este necesară o asemenea descompunere pe
secvenţe mici doar când se încearcă învăţarea ei prin
training.
™ Validarea sarcinilor. După stabilirea sarcinilor este necesară o validare a lor
pentru a fi eliminate cele neconcludente sau cele care se suprapun. Toate definiţiile
sarcinilor sunt trecute aleator iar un grup de experţi trebuie să le aloce fiecărei
denumiri de sarcină în parte. Se urmăreşte dacă rezultatele acestui proces corespund
cu fişa iniţială după regula : dacă sunt zece persoane care I-au parte la operaţiune , e
necesar ca minim opt să aloce corect o descriere a sarcinii denumirii ei. Unde nu se
atinge această performanţă e necesară o revizuire pentru că poate , fie sarcina e
prezentată prea ambiguu , fie e prea largă aşa încât persoane diferite au în vedere
aspecte diferite.
™ Descrierea necesarului de cunoştinţe , deprinderi şi aptitudini ( CDA ). Deşi
atât analiza la nivel de organizaţie cât şi cea la nivel de sarcini scot în evidenţă
sarcinile şi mediul în care acestea sunt aplicate , cea de-a doua face referiri clare la
performanţa aşteptată de la fiecare individ în parte. Astfel punctul cheie îl reprezintă
stabilirea capacităţilor necesare pentru a realiza performant sarcina.
Cunoştinţele reprezintă un fundament pe care deprinderile şi aptitudinile sunt
construite. Natura lor factuală şi procedurală permite în urma aplicării lor realizarea
unei performanţe. Trebuie avut în vedere faptul că existenţa cunoştinţelor nu
presupune implicit şi aplicarea lor.
Deprinderile se referă la capacitatea de a realiza operaţiile sarcinii cu uşurinţă şi
precizie. Deprinderile se referă mai degrabă la activităţile psihomotorii. Când se
încearcă formarea unei deprinderi trebuie specificat nivelul de performanţă cerut.
Aptitudinile se referă la capacităţile de ordin cognitiv necesare realizării performante a
sarcinii.
CURS MUNCII training / semII

Procedura de identificare a cunoştinţelor , deprinderilor şi aptitudinilor

necesare presupune aplicarea unui scurt chestionar unui grup de experţi din cadrul
organizaţiei. Lor li se va cere :
- să descrie un membru al organizaţiei considerat eficient şi
unul ineficient ;
- să identifice motivele pentru care un membru al organizaţiei
e considerat mai eficient pentru organizaţie decât altul ;
- ce trebuie să ştie un membru al organizaţiei pentru a putea
fi considerat eficient ;
- ilustrarea prin exemple concrete a rezultatelor performante
sau mai puţin performante ;
- să-şi imagineze că o nouă persoană trebuie să intre în
organizaţie iar sarcina lor este să identifice necesarul de
cunoştinţe , deprinderi , aptitudini.
™ Stabilirea dimensiunilor necesare. Pentru conceperea unui program de training
după identificarea necesarului de CDA , este indicată o ierarhizare a lor. Se începe cu
identificarea celei mai importante sarcini , urmează identificarea celor mai
importante CDAşi în final stabilirea celor care sunt mai greu de însuşit. Grupului de
experţi I se cere să acorde valori ( de exemplu de la 1 la 5 , unde valoarea
diferenţiată e explicitată ) pentru fiecare din următoarele aspecterelaţionate cu fiecare
sarcină în parte :
- Este realizată sarcina în acest moment ?
- Cât de des se realizează sarcina în comparaţie cu altele ?
- Cât de importantă e sarcina pentru obţinerea unor rezultate
performante în muncă ?
sau cu fiecare dintre cunoştinţe , deprinderi , aptitudini :
- Cât de importantă este această CDA pentru realizarea
muncii ?
- Cât de dificil este să-ţi însuşeşti această CDA ?
- În ce măsură se poate însuşi această CDA prin training ?
- Această CDA este necesară din prima zi de muncă în
organizaţie ?
™ Legătura dintre sarcini şi cunoştinţe , deprinderi , aptitudini necesare. O dată
determinate cele mai importante sarcini şi CDA necesare pentru realizarea muncii,
CURS MUNCII training / semII

trebuie făcută legătura astfel încât să se ştie care cunoştinţe , deprinderi , aptitudini
sunt necesare pentru realizarea la un nivel de performanţă ridicat a fiecărei sarcini în
parte. Se poate apela din nou la o scală , experţii trebuie să acorde puncte între 1 şi 5 ,
unde valorile diferenţiate sunt clar explicitate , pentru a stabili care CDA e importantă
pentru fiecare sarcină principală în sine.

Având toate aceste informaţii se poate proceda la gândirea designului de

training cu aplicabilitate prezentată în următoarele subcapitole.

1.3. Analiza la nivel de individ

La acest punct analiza la nivel de organizaţie permite înţelegerea rolului

programului de training sau , altfel spus ,unde sistemul de training se potriveşte
mediului , ce factori stimulatori sau inhibitori există. În acelaşi timp analiza la nivel
de sarcină a permis identificarea celor mai importante sarcini ce trebuie realizate şi
necesarul de CDA.
Pentru a întreprinde o analiză la nivel de persoană trebuie să se răspundă la
două întrebări : cine din cadrul organizaţiei are nevoie de training şi ce fel de
instrucţie e necesară ?
Ca metode folosite în această etapă sunt : observarea efectivă a fiecărui
membru al organizaţiei sau o autoevaluare din partea lor. Din studii s-a observat că
membrii care participă activ la identificarea necesarului de training sunt şi cei ami
mulţumiţi de conţinutul programului de training.
De asemenea e necesar să se stabilească o relaţie între obiectivele strategice
viitoare ale organizaţiei şi cerinţele faţă de executiv. Această metodă face din nou
apel la grupul de experţi din organizaţie şi presupune acelaşi demers ca în cazul
stabilirii legăturii dintre CDA şi sarcină.
CURS MUNCII training / semII

1.4. Metode folosite pentru realizarea analizei nevoii de training.

Avantaje şi dezavantaje.

Observaţia.
Poate fi tehnică , centrată pe evoluţia inr-o perioadă bine determinată de timp
sau concretă , specifică când se urmăreşte un anumit comportament. Poate să fie
spontană şi poate fi folosită pentru a se realiza diferenţa între comportamentele
eficiente şi a celor ineficiente.
Avantaje. Minimalizează întreruperea activităţii grupului. Permite obţinerea de
date relevante pentru o situaţie anume. Când este urmată de feed-back permite
compararea inferenţelor venite din partea observatorului cu a executorului.
Dezavantaje. Cere atât cunoştinţe cât şi aptitudini bine formate. Limitează
obţinerea de date doar la situaţia la care ia parte observatorul. Uneori observatorul e
perceput ca “ spion “.

Chestionarul.

Poate fi sub forma unui ghid sau a unui formular unde pot fi acordate valorisau
se poate opta pentru variante de răspuns. Pot fi folosite diferite tipuri de întrebări :
deschise – închise , proiective , care indică răspunsul – libere. Poate fi autoadministrat
, în condiţii controlate sau deloc controlate , se poate impune sau nu prezenţa
decodificator.
Avantaje. Poate fi aplicat unui număr mare de oameni într-un timp scurt. Sunt
destul de puţin costisitoare. Permit exprimarea opiniei fără menajamente şi jenă.
Dezavantaje. Îngrădeşte destul de mult exprimarea unor răspunsuri
neanticipate. Presupune timp destul de îndelungat şi anumite aptitudini tehnice pentru
conceperea lui. Media de răspuns la un anumit tip de chestionar e destul de scăzută.

Consultaţii de specialitate.

Asigură obţinerea de informaţii de la acele persoane care , fie prin poziţia pe

care o ocupă , fie prin pregătirea pe care au dobândit-o sunt cele mai în măsură să se
pronunţe pentru stabilirea necesarului de training. Trebuie precizat însă că şi aceşti
consultanţi pentru a putea oferi date utile fac apel la diverse tehnici.
Avantaje. Sunt relativ simple şi puţin costisitoare. Colectarea de date se face
de la diverse persoane , răspunsurile putând să se completeze între ele. Se asigură o
comunicare eficientă între părţi.
Dezavantaje. Răspunsurile oferite pot fi subiective , fiecare consultant oferind
răspunsuri din punctul său de vedere. Se poate întămpla să nu se întregească un tablou
al necesarului de training.

Publicaţii de specialitate.

Se referă la jurnale de specialitate , monitoare oficiale , diverse reviste , ziare

cu specific economic , publicaţii interne ale organizaţiei.
Avantaje. Reprezintă o sursă eficientă de informare şi clarificare a diverselor
aspecte. Aduce informaţii actuale. Sunt accesibile.
CURS MUNCII training / semII

Dezavantaje. Poate fi o problemă când e necesară o prelucrare pentru că nu

există datele în întregime.

Interviul.

Poate fi formal sau informal , structurat sau nestructurat. Poate fi aplicat unui
grup specific sau oricui e implicat. Poate fi realizat faţă în faţă , la telefon , la locul de
muncă sau oriunde altundeva.
Avantaje. Permite exprimarea sentimentelor , reliefarea anumitor soluţii la
problemele cu care persoana se confruntă ; permite individului să se exprime spontan
în termeni proprii specifici.
Dezavantaje. Presupune timp mai îndelungat . este destul de dificil de analizat
şi cuantificat rezultatele. Dacă intervievatorul nu are experienţă , intervievatul poate
ajunge să se simtă intimidat.

Discuţiile de grup.

Presupun tehnici de interviu faţă în faţă , într-o manieră care poate fi

structurată sau nestructurată , formală sau informală. Pot fi centrate pe orice aspect
care vizează grupul , de la rezolvarea conflictelor la stabilirea obiectivelor. Poate fi
folosită una din grupul tehnicilor de facilitare : brainstorming , studiile de caz ,
simularea.
Avantaje. Permit realizarea unor sinteze a diferitelor puncte de vedere.
Presupune implicarea fiecărui membru al grupului şi implicit sprijinul lor pentru
soluţia , răspunsul oferit. Ajută participanţii să devină mai buni ascultători şi analişti
ai problemelor.
Dezavantaje. Presupune timp şi oferă date care sunt greu de sintetizat şi
cuantificat.

Testul.

Reprezintă o formă de chestionar. Poate fi adresat cuiva anume. Poate fi

aplicat fie în prezenţa , fie în absenţa unui asistent.
Avantaje. Permite identificarea clară a problemelor , fie la nivel de cunoştinţe ,
deprinderi sau aptitudini. Rezultatele sunt uşor de comparat şi cuantificabile.
Dezavantaje. Există un număr limitat de teste validate pentru situaţii specifice.

Rapoarte , documente.

Se referă la diverse documente strategice de planificare , regulamente de

ordine interioară , ierarhii la nivel de organizaţie , audit , rapoarte cu bugete. Include
înregistrari ale evoluţiei membrilor organizaţiei – evenimente din cariera acestora.
Cuprind rapoartele de activitate şi studiile de evaluare.
Avantaje. Aduce indicii concludente asupra părţilor problemetice. Permite
folosirea unei evidenţe obiective. Presupune un minim de efort şi întrerupere pentru
folosirea lor din moment ce există.
Dezavantaje. Se poate întâmpla ca soluţia să nu rezulte din analiza
documentelor. Informaţiile disponibile sunt specifice situaţiilor trecute. Persoana
răspunzătoare de analiza acestor documente trebuie să aibă cunoştinţe minime pentru
descifrarea informaţiilor.
CURS MUNCII training / semII

Studiul de caz.

Se oferă informaţii legate de o situaţie anume iar participanţii oferă soluţii

ipotetice dar relevante pentru rezolvare.
Avantaje. Dacă e facut pe specificul organizaţiei soluţiile considerate optime
pot fi valorificate.
Dezavantaje. Presupune timp pentru rezolvare , timp care nu va fi folosit
pentru realizarea efectivă a muncii. E nevoie de o analiză riguroasă a conţinutului.
CURS MUNCII training / semII

2. Designul şi implementarea trainingului

2.1. Designul trainingului

Într-o organizaţie , programul de training e adresat celor care ar putea aduce
cele mai profitabile rezultate dar în acelaşi timp indivizii preferă programe de teme
care îi interesează. Dacă sunt realizate traininguri pe teme care nu se află în sfera lor
de interes nu vor exista beneficii nici personale şi cu atât mai puţin la nivel de
organizaţie. Astfel se poate vorbi de o capacitate şi disponibilitate faţă de training.
Aceasta se referă la cât de bine poate să-şi însuşească o persoană aptitudinile ,
cunoştinţele şi comportamentele necesare realizării performante a muncii sale dar şi
încadrându-se într-o perioadă de timp bine definită. Este o combinaţie între
capacităţile individului şi motivaţia sa.
Pentru a putea fi valorificate aceste aspecte în ideea realizării unui program de
training în urma căruia performanţele să se îmbunătăţească , e necesar să se aleagă
modalitatea optimă , tehnica adecvată de transmitere a informaţiilor dar tinându-se
cont de principiile învăţării.
Înainte ca participanţii la training să fie incluşi în program ei trebuie să fie
dornici să înveţe ; asta presupune că : (a) trebuie să aibă bazele pentru a putea
beneficia de trainingurile actuale ; (b) trebuie să fie motivaţi să participe şi să înveţe.
Mai devreme , când am discutat despre analiza nevoii de training s-a pus
accent pe obţinerea de informaţii necesare întocmirii designului programului
instrucţional. În acelaşi timp , aceste date aduc trainerului informaţii despre
caracteristicile participanţilor la training. Deşi mulţi traineri folosesc testele pre-
training doar pentru a putea compara rezultatele cu cele obţinute post-training ,
acestea pot foarte bine indica cât de pregătiţi sunt participanţii la training.

2.1.1. Principiile învăţării

Psihologii folosesc ca una dintre definiţiile învăţării pe cea care spune că

învăţarea reprezintă o schimbare permanentă în gânduri şi acţiuni , schimbare care
rezultă din practică şi experienţă. Programele de training sunt văzute ca proceduri
sistematice aplicate pentru a-I ajuta pe indivizi să înveţe lucruri pe care le pot aplica ,
sau transfera , în munca lor.
CURS MUNCII training / semII

Cercetătorii au căzut de acord că din păcate , foarte puţin din ceea ce se aplică
învăţării poate fi aplicat în cadrul trainingului. Totuşi , aşa cum reliefa Gagne , există
câteva principii ale învăţării care pot fi valorificate în training în ideea eficientizării
învăţării prin training , a reţinerii pe termen lung şi a aplicării celor învăţate în
situaţiile de muncă. Cele mai importante ar fi : stabilirea obiectivelor , modelarea
comportamentului , semnificaţia informaţiilor prezentate , practica şi feed-back-ul.

™ Stabilirea obiectivelor. O persoană care doreşte să se dezvolte va reuşi să o

facă ; cineva care doreşte să fie dezvoltat foarte rar va reuşi acest lucru. Aşa poate fi
ilustrat rolul motivaţiei în cadrul trainingului – ca să înveţi trebuie să-ţi doreşti acest
lucru. Se pare că cea mai bună cale de motivare a participanţilor la training este de a-
I implica în stabilirea obiectivelor. În medie , stabilirea obiectivelor duce la
îmbunătăţirea cu 10% a productivităţii şi se aplică foarte bine sarcinilor cu un nivel
de complexitate scăzut. Se porneşte de la premisa că un individ conştient de
scopurile stabilite îşi va direcţiona comportamentul în ideea atingerii acestora.
Cercetările indică că o dată stabilit un obiectiv , oricât va fi el de greu de atins dar
care poate fi realizat , va duce la obţinerea de rezultate mai performante decât dacă ar
fi existat un obiectiv uşor de atins sau unul foarte general. Există trei reguli care se
aplică în cazul stabilirii obiectivelor :
ƒ Obiectivele programului de training trebuie să fie formulate clar ,
încă de la început. Fiecare obiectiv trebuie să descrie
comportamentul dorit , condiţiile în care poate fi realizat , criteriile
de succes după care va fi evaluat.
ƒ Obiectivele trebuie să fie provocatoare şi suficient de dificile aşa
încât în momentul atingerii lor , individul să fie satisfăcut , dar nu
atât de dificile încât să fie percepute imposibil de atins.
ƒ Scopul final al programului de training trebuie defalcat în obiective
mai mici precum evaluarea trainerului , tste periodice. Depăşirea
acestora cu succes creşte încrederea participanţilor la training în
atingerea scopului final.
În timp ce stabilirea obiectivelor creşte nivelul de motivare al participanţilor la
training , expectanţele îl ridică pe cel al trainerului. Expectanţele mari duc la
obţinerea unor rezultate bune în timp ce expectanţele de nivel scăzut duc la obţinerea
unui nivel de performanţă jos.
CURS MUNCII training / semII

™ Modelarea comportamentului. O mare parte din ceea ce învăţăm provine din

observarea celorlalţi. Avem tendinţa de a imita acţiunile altor oameni , acţiuni care
duc la obţinerea de rezultate performante.Acţiunile modelului constituie indicaţii
pentru obţinerea comportamentului dorit. Modelul este perceput ca o persoană
competentă , puternică şi care are un status ridicat în organizaţie. Există tendinţa de
identificare cu modelul deoarece comportamentele acestuia sunt percepute ca
adecvate şi dezirabile. Dorinţa de modelare a propriului comportament va creşte în
cazul în care comportamentele modelului sunt recompensate.
Legat de modelarea comportamentului sunt identificate trei noţiuni aflate în
corelaţie : imitarea sau modelarea , îndrumarea şi formarea. Vorbim de modelare în
cadrul trainingului când participanţilor li se arată răspunsul care se aşteaptă de la ei ,
sunt puşi să încerce realizarea lui. Îndrumarea se referă la acţiunile fizice necesare
pentru atingerea rezultatelor iar formarea presupune întărirea răspunsurilor
aproximative , care se apropie cel mai mult de cel dorit.
În contextul trainingului , trainerul are sarcina de a stimula identificarea
participanţilor cu modelul. Pentru aceasta e necesar ca :
ƒ Modelul să fie de aceeaşi vârstă , sex şi rasă. Dacă participantul
sesizează doar mici similarităţi între propria persoană şi model nu
va imita comportamentele acestuia.
ƒ Comportamentele pe care participanţii trebuie să şi le formeze prin
imitare să fie prezentate în detaliu şi foarte clar. Pentru a centra
atenţia participanţilor pe comportamentul care trebuie imitat
trebuie să li se ofere o listă de comportamente cheie pe care să le
urmărească iar apoi să li se permită să le exprime într-un limbaj
propriu.
ƒ Să se realizeze o ierarhizare a comportamentelor de la cel mai puţin
important la cel mai important. Participanţii la training trebuie să
observe cât mai multe repetiţii ale comportamentului care trebuie
imitat.
ƒ Comportamentele care trebuie imitate să fie prezentate nu doar de
un singur model ci de mai multe.
Cercetările ilustrează eficienţa acestei metode în cadrul trainingului
comparativ cu alte metode. Modelarea comportamentului are la bază unul din
principiile fundamentale de reuşită în trainng : nu doar să spui ci să şi araţi. Astfel
CURS MUNCII training / semII

participanţilor la training nu li se va spune să fie , de exemplu , buni negociatori

pentru că nu vor şti ce presupune aceasta ( e un paradox , pentru că dacă ar fi ştiut nu
ar mai fi fost necesar trainingul ) ci li se vor da foarte multe exemple ( vor viziona
filme , casete , vor vedea pe viu ) , vor asista şi vor realiza joc de rol , vor fi îndrumaţi
cum să atingă obiectivul stabilit , lise va oferi feed-back , vor fi recompensaţi pentru
fiecare reuşită.

™ Semnificaţia informaţiilor prezentate. Învăţarea depinde în mare măsură şi de

caracteristicile materialului prezentat. Astfel un material căruia I se cunoaşte
semnificaţia este învăţat mult mai uşor decât unul fără semnificaţie . Această
semnificaţie se referă la faptul că participanţii înţeleg materialul şi pot realiza diverse
asociaţii pornind de la el. Pentru a creşte semnificaţia unui material e indicată :
ƒ Prezentarea structurii materialului la începutul trainingului pentru
ca participanţii să poată surprinde unde şi cum se potriveşte fiecare
fiecare parte în întreg şi cum contribuie la realizarea obiectivelor.
ƒ Prezentarea materialului folosindu-se exemple , termeni şi
conceptecare sunt familiare participanţilor pentru a clarifica
aspectele cheie noi.
ƒ Stăpânirea aptitudinilor simple care stau la baza formării celor
generale. Dacă acest aspect se urmăreşte în training atunci etapele
sale ar fi : (a) identificarea componentelor sarcinii finale ; (b)
însuşirea fiecărei componente în parte; (c) formarea întregului prin
realizarea legăturii logice dintre componente.

™ Practica. În multe cazuri formarea unor noi aptitudini presupune aplicarea

celor învăţate. Când discutăm despre practică trebuie să surprindem trei aspecte :
practica activă , supraînvăţarea şi încadrarea în timp.
Practica activă. În primele stadii ale învăţării trainerul trebuie să urmărească
prestaţia participanţilor la trainingul său pentru a-I putea corecta înainte ca aceştia să-
şi însuşească greşit comportamentul. Astfel nu e suficient ca trainee-ul doar să
verbalizeze ceea ce trebuie să facă , de exemplu să citescă instrucţiunile dintr-o
broşură. El trebuie să realizeze practic ce I se cere până se ajunge la stadiul când
părţile neadecvate sunt eliminate iar reprezentarea operaţiilor asociată performanţelor
, reţinută.
CURS MUNCII training / semII

Supraînvăţărea. Are o conotaţie pozitivă şi se referă la automatizare sarcinii.

După ce a fost învăţat comportamentul va mai fi reluat până când va putea fi realizat
fără efort conştient. Este foarte indicată această metodă pentru comportamentele ce
trebuie realizate concomitent cu altele sau care trebuie realizate sub stres. Avantajele
supraînvăţării ar fi :
- Creşte perioada de timp cât va fi reţinut comportamentul ;
- Comportamentul e realizat “automat” fără întreruperea sarcinii ;
- Calitatea comportamentului e menţinută chiar şi atunci când e
realizat în situaţii limită sau sub stres ;
- Facilitează transferul comportamentului în muncă.

Încadrarea în timp. Există mai multe alternative de prezentare a materialelor

participanţilor. Astfel e posibil ca comportamentul să fie împărţit pe părţi care sunt
învăţate pe rând şi apoi comasate – învăţarea distribuită în timp sau totul e învăţat
dintr-o dată – învăţarea comasată. Deşi există excepţii , studiile indică că e mai
eficientă învăţarea părţilor şi apoi formarea întregului pentru că :
- Realizarea continuă e obositoare iar participanţii nu pot arăta tot ce
au învăţat. Performanţa lor e mai scăzută decât dacă ar fi odihniţi.
- În timpul trainingului se învaţă atât aspecte corecte de realizare a
comportamentului cât şi unele irelevante asociate cu acestea. Cele
irelevante pot fi uitate dacă există un timp între sesiuni.
Excepţiile care există sunt legate de sarcinile foarte complexe când e nevoie ca
primele sesiuni să fie comasate pentru a se realiza primele performanţe.

™ Feed-back. Informaţiile oferite prin feed-back pot influienţa procesul de

învăţare în două moduri : prin întărirea vechilor comportamente şi prin îndrumarea
comportamentelor viitoare. Feed-back-ul sau oferirea de informaţii despre rezultatele
obţinute , se consideră că are puternice proprietăţi de întărire a comportamentului.
Trebuie pus accent pe cum şi când a fost realizat eficient comportamentul. Feed-
back-ul determină învăţarea şi creşte nivelul de motivare în trei direcţii :
ƒ Oferă informaţii despre corectitudinea răspunsurilor lor , permiţând
să se facă ajustările necesare pentru etapele următoare ;
CURS MUNCII training / semII

ƒ Când cineva e interesat de succesul tău şi acordă atenţie la ceea ce

faci , indiferent cine ar fi ( inclusiv trainer ) , va face procesul de
învăţare mai atractiv şi va creşte dorinţa participantului de a învăţa.
ƒ Feed-back-ul conduce la stabilirea de obiective pentru menţinerea
performanţelor.
Pentru a avea eficienţă maximă feed-back-ul trebuie oferit imediat după ce
participantul a realizat comportamentul. Trebuie să se înţeleagă clar la ce aspecte face
referire. Un feed-back nu trebuie să fie neaparat pozitiv.

2.1.2. Transferul

Transferul se referă la capacitatea de a folosi cunoştinţele , deprinderile ,

aptitudinile şi orice alte informaţii dobândite prin training în realizarea muncii.
Transferul poate fi pozitiv – performanţele cresc în urma aplicării celor învăţate în
training , negativ – performanţele scad , neutru – nu se înregistrează nici o schimbare.

Înainte de a se putea realiza transferul , trainerul trebuie să fie conştient de

diferenţele dintre indivizi şi să fie conştient de curba învăţării.

Performanţa

Încadrarea în timp

Graficul nr. 1 - Curba învăţării

Astfel unii participanţi învaţă mai repede , alţii mai încet ; unii pot atinge performanţe
remarcabile în timp ce alţii nu. Trainerii trebuie să fie suficient de flexibili pentru a-şi
modifica trainingul în funcţie de necesităţi.
Legat de graficul învăţării , studiile au indicat că la început , la primele
încercări se înregistrează îmbunătăţirea rapidă a performanţelor. După această
perioadă se ajunge la un stadiu de platou când nu se mai înregistrează nici o
îmbunătăţire. Şi această etapă va fi urmată de o creştere a performanţelor. Motivele
CURS MUNCII training / semII

existenţei platoului pot fi multiple. Dintre ele : o scădere temporară a motivaţiei

relaţionată cu descurajarea participantului ; trecerea prea bruscă de la o etapă la alta a
exerciţiului ; nevoia unei alte metode de training.

Revenind la transfer , pentru ca acesta să fie cât mai reuşit sunt necesare
câteva etape de urmat :
1) Definirea conţinutului programului în termeni de nevoi strategice ale organizaţiei.
Dacă acest pas va fi eşuat trainingul nu va produce nici o îmbunătăţire a
rezultatelor la nivel de organizaţie.
2) Participanţii la training să fie foarte atent selectaţi şi trebuie identificat grupul
ţintă. Trebuie totdeauna pusă întrebarea dacă acest membru al organizaţiei are
într-adevăr nevoie de training.
3) Trainerul să se asigure că materialul său corespunde nevoilor existente. Să existe
acea validare din punctul de vedere al conţinutului comportamentelor specifice ,
activităţile şi obiectivele care sunt necesare în muncă trebuie să se afle reflectate
în conţinutul trainingului.
4) Ca o continuare a trainingului , să existe un plan de aplicare , să existe o perioadă
de monitorizare sau automonitorizare a performanţelor iar la un interval de timp să
se realizeze o nouă întâlnire cu trainerul pentru a se discuta realizările atinse.

2.2. Metodele de training

Aşa cum s-a precizat la începutul acestui subcapitol şi cum se poate observa
din figura 1 , pentru a putea realiza cea de-a doua etapă din demersul de realizare al
unui program de training trebuie identificate metodele folosite.
Metode noi de training apar an de an. Unele dintre ele îşi au fundamentul în
principiile învăţării , în timp ce altele rezultă din tehnică.
Metodele de training pot fi astfel clasificate : prezentarea de informaţii ,
metode de simulare şi training la locul de muncă.
ƒ Tehnicile de prezentare a informaţiilor include : lectura ,
conferinţele , cursurile prin corespondenţă , diapozitive , circuit TV
închis , modelarea comportamentului , observaţia sistematică ,
CURS MUNCII training / semII

instruire programată , instruire asistată pe calculator , dezvoltarea

sistematică a organizaţiei ;
ƒ Tehnicile de simulare sunt : studiul de caz , jocul de rol , exerciţii
de grup , jocurile de afaceri ;
ƒ Trainingurile la locul de muncă presupun : traininguri de orientare ,
instruire la locul de muncă , instruire cu aparatura folosită la locul
de muncă dar realizată în alt loc , rotaţia posturilor , aprecierea
performanţelor , participarea la şedinţe , participarea la “ comitetele
junior “.

Pentru a alege metoda de training ( sau combinaţia de metode ) care se

potriveşte cel mai bine situaţiei date trebuie avut în vedere ce este necesar să ştie la
finele trainingului , participanţii. Pentru ca măcar condiţiile minime să fie atinse ,
metoda de training trebuie să asigure realizarea următoarelor condiţii :
ƒ Să motiveze participanţii să-şi îmbunătăţească performanţa
ƒ Să descrie clar aptitudinile dorite
ƒ Să stimuleze implicarea activă a participantului
ƒ Să ofere posibilitatea aplicării celor învăţate
ƒ Să ofere feed-back la performanţele participantului
ƒ Să ofere întăriri pe parcursul procesului de însuşire
ƒ Să fie structurat de la simplu la complex
ƒ Să fie adptabil la problemele specifice
ƒ Să încurajeze transferul pozitiv al celor învăţate.
CURS MUNCII training / semII

Tabel 1.
CURS MUNCII training / semII

2.2.1. Tehnicile de prezentare a informaţiilor

™ Lectura. Este o metodă care se aplică în afara mediului de muncă , o formă

pasivă de instruire a participanţilor pentru că nu li se dă posibilitatea de a cere
lămuriri.
Se aplică foarte bine participanţilor cu experienţă în domeniul respectiv. Nu se
poate determina foarte bine eficienţa acestei metode pentru că , de fapt , reuşita
depinde de eficienţa celui care citeşte. Cu toate acestea s-au reliefat ca puncte slabe
faptul că nu oferă posibilitatea implicării şi a oferirii feed-back-ului , nu se pot face
diferenţieri între participanţi în momentul derulării ei.
Principalul atuu identificat al acestei metode este economicitatea. Permite
oferirea unei mari cantităţi de informaţii unui număr ridicat de participanţi în acelaşi
timp. Bugelski mai sublinia că prin lectură se poate crea cititorului sentimente
pozitive – reacţii emoţionale faţă de informaţiile ce le primeşte , fapt ce va stimula
învăţarea.
La fel ca în cazul celorlalte metode şi lectura dovedeşte eficienţă mai ridicată
în anumite situaţii de training. Astfel , aşa cum rezultă din tabelul nr. 1 este indicată
atunci când se doreşte îmbunătăţirea cunoştinţelor şi a aprecerilor.

™ Metoda conferinţei. Această metodă include ca părţi ale sale procesarea

discuţiilor , învăţarea în grup , discuţiile de argumentare. În timp ce în cadrul lecturii
comunicarea era văzută într-o singură direcţie , aici comunicarea e văzută în două
direcţii , între trainer şi participanţi.
Se aplică atunci când e vorba de un număr mic de participanţi , de la 5 la 10 ,
participanţi care fie toţi au parcurs acelaşi material , fie au vizionat acelaşi film.
Pornind de la acestea debutează discuţiile. Rolul trainerului e de a-I ajuta pe
participanţi să descopere răspunsurile corecte.
Metoda conferinţei se dovedeşteeficientă mai ales atunci când se doreşte
facilitarea înţelegerii ( vezi tabel 1 ).
Dezavantajul acestei metode l-ar putea constitui necesarul mai mare de timp.

™ Instrurea asistată de calculator. Este una din noile metode de instruire care nu
se bazează atât pe principiile învăţării cât pe ultimele descoperiri ale tehnicii. Sunt
CURS MUNCII training / semII

programe de instruire bazate pe relaţia încercere – eroare. În acest caz cel ce oferă
feed-back participanţilor este chiar calculatorul. În momentul realizării unei sarcini
cu succes , calculatorul permite accesul la următoarea etapă oferind informaţiile
stocate.
Este o metodă prin care creşte viteza de învăţare , feed–back-ul fiind oferit
imediat după fiecare operaţie.
Instruirea pe calculator necesită cunoştinţe de bază în utilizareacalculatorului.
La fel ca şi în cazul celorlalte metode şi aceasta este potrivită în anumite
situaţii şi pentru anumite persoane.

™ Modelarea comportamentului. Are la bază teoria învăţării social a lui Bandura.

Participanţii nu trag învăţăminte ca urmare a propriilor comportamente ci urmărindu-
le pe ale celorlalţi.
Goldstein şi Sorcher au prezentat ca paşi necesari pentru însuşirea unui
comportament pe baza modelării : prezentarea verbală a suitei de operaţii ,
prezentarea unor secvenţe filmate şi discutarea lor , realizarea efectivă de către
perticipanţi şi întărirea performanţelor , modalitatea de transfer a comportamentului
învăţat în situaţiile de muncă.

2.2.2. Tehnicile de simulare

™ Simularea. Metoda presupune folosirea modelelor din viaţa reală ( probleme ,

sarcini ) în scopul instrurii. Ideea , de altfel foarte simplă , este de a instrui oamenii
prin sarcini operaţionale foarte apropiate de cele reale pentru a asigura transferul
pozitiv. Simularea reprezintă un compromis între metodele de training aplicate la
locul de muncă ( aşa numitele metode on-the-job ) şi cele aplicate în afara situaţiilor
de muncă ( off-the-job ). Avantajele acestei metode sunt legate de faptul căse
stimulează învăţarea şi transferul practicând comportamentul vizat fără echipamentul
necesar , persoane suplimentare , şi mai mult , fără riscuri care ar putea duce la
accidente.
În ziua de azi când se pune accent tot mai mare pe pragmatism , metoda
simulării a devenit des utilizată. Pentru reuşită e nevoie însă de testarea validităţii
CURS MUNCII training / semII

psihologice – comportamentele însuşite sunt aceleaşi cu cele cerute de slujbă – plus o

evaluare.

™ Studiul de caz. Există cercetători care consideră că studiul de caz reprezintă

cea mai bună metodă de instruire. Metoda constă într-o prezentare realizată de trainer
a unei situaţii care ilustrează problemele din viaţa reală. Participanţii la training au
sarcina de a identifica prbleme , de a stabili parametri şi de a oferi soluţii alternative.
După realizarea acestor analize individuale trainerul va conduce discuţii prin care va
încuraja ca fiecare participant să-şi susţină punctul de vedere.
Pentru că participanţilor li se dă şansa să ofere soluţii problemelor , să ia
decizii , aceasta e o metodă foarte indicată când e vorba de instruirea managerilor şi
supervisorilor.
Eficienţa metodei , însă , e greu de măsurat. Având la bază discuţiile se poate
întâmpla ca nu toţi membrii să se implice sau să adopte modalităţi diferite de a se
implica în discuţii. Totodată , participanţilor nu li se oferă feed-back la analizele
personale pe care le-au realizat.
Pentru că în cazul acestei metode participanţilor li se oferă ocazia de a aplica
noţiunile abstracte la problemele concrete , metoda se dovedeşte utilă când sunt
discutate cazuri de cu care participanţii s-au întâlnit.

™ Jocul de rol. Atunci când trainingul are ca scop formarea unor deprinderi ,
aptitudini este foarte dificil de realizat acest lucrudacă se merge pe tehnici pasive.
Participantul poate citi despre cum e bine să facă şi ce e rău în practica respectivă dar
dacă nu aplică nu va şti concret ce reprezintă comportamentul.
Participantului I se dă un rol pe care să-l realizeze după care I se oferă feed-
back de la trainer şi de la ceilalţi participanţi. Prestaţia sa poate fi înregistrată şi
folosită ca exemplificare în cadrul discuţiilor.
Dezavantajul acestei metode îl reprezintă faptul că necesită mult timp. Apoi ,
unii participanţii găsesc metoda neconfortabilă atunci când trebuie “ să joace teatru “
în faţa celorlalţi.
Metoda este indicată când se doreşte mai ales schimbarea atitudinilor (tabel 1).

™ Jocurile de afaceri. O altă tehnică de simulare care presupune împărţirea

participanţilor pe grupe ce vor concura una împotriva celeilalte. Fiecare participant
CURS MUNCII training / semII

primeşte feed-back legat de rezultatele scontate în urma deciziilor luate ( în ideea de

profit sau pierdere ) dar şi o analiză critică a comportamentului. Şi această metodă se
foloseşte când este dorită schimbarea atitudinilor.

2.2.3. Tehnici aplicate la locul de muncă ( on-the-job )

™ Pregătirea profesională la locul de muncă. Această metodă se poate realiza

prin trei modalităţi : instruire , ucenicie sau pregătirea de laborator.
Instruirea la locul de muncă permite formarea dexterităţilor practice ,
specifice fiecărui post şi se realizează prin instructaje efectuate de anumite persoane.
Pregătirea prin ucenicie la locul de muncă permite combinarea pregătirii
teoretice cu cea practică , fiind utilizată în mod frecvent , în cazul persoanelor care
desfăşoară activităţi meşteşugăreşti.
Pregătirea de laborator presupune studierea comportamentului în cursul
procesului de învăţare , rezultatele obţinute la un moment dat fiind considerate drept
punct de plecare pentru pregătirea ulterioară. Este una dintre metodele care pune
accent pe instrucţia emoţională şi pe formarea unui anumit comportament.

™ Rotaţia pe posturi. Această metodă presupune trecerea unei persoane pe un alt

post , din acelaşi compartiment sau din compartimente diferite. Această rotaţie
permite stabilitrea evoluţiei posibile a membrului organizaţiei şi identificarea
postului în care performanţele sale ar fi maxime. mEtoda este des utilizată şi pentru
pregătirea managerilor.

™ Participarea la şedinţe. Considerând şedinţa ca o activitate în echipă , în cadrul

căreia au loc schimburi de informaţii , de idei şi opinii asupra modului de soluţionare
a problemelor , participanţii au posibilitatea să cunoască şi alte domenii decât cele cu
care se confruntă în mod curent. Ei îşi pot forma o imagine mai completă despre
firmă şi despre problemele cu care aceasta se confruntă.

™ Participarea la “comitetele junior “. este o metodă des folosită pentru

pregătirea profesională a tinerilor manageri în cadrul organizaţiilor americane. Aceste
CURS MUNCII training / semII

“ comitete junior “ nu au un caracter executiv , rolul lor fiind de investigare şi analiză.

Ele îşi aleg singure subiectele de investigaţie şi , pe baza cercetărilor , propun unele
recomandări pentru conducerea firmei. Eficienţa acestor comitete depinde de
seriozitatea şi de competenţa membrilor , dar şi de interesul conducerii organizaţiei
pentru soluţiile primite.

2.2.4. Alegerea metodei adecvate

Aşa cum s-a putut observa există mai multe tehnici ce pot fi folosite în cadrul
trainingului. Nu se poate concluziona că una dintre ele este în general mai bună decât
celelalte ci doar în funcţie de situaţie.
Randolph şi Posner au gândit un “ arbore de identificare al tehnicii optime “ ,
după modelul de leadership al lui Vroom şi Yetton. Ei susţin că tehnica aleasă
depinde de obiectivele programului de training ( în special dacă se urmăreşte
dezvoltarea unor concepte sau a unor comportamente ) , de gradul de abstractizare al
materialului , de nivelul de motivare al participanţilor , de resursele disponebile
trainerilui , de disponibilitatea în timp şi nu în ultimul rând de aptitudinile trainerului.
Un alt aspect care trebuie luat în seamă este tipul de personalitate al
participanţilor la training. Kolb identifică patru tipuri de participanţi la training :
ƒ Convergenţi – care preferă să primească o idee abstractă pe care să
o aplice problemelor concrete ;
ƒ Divergenţi – preferă să experimenteze experienţe concrete iar apoi
să le discute din diverse perspective ;
ƒ Asimilatorii – preferă să integreze ideile abstracte primite aşa cum
sunt ;
ƒ Supravieţuitorii – sunt pragmatici şi preferă să experimenteze , să
planifice.
Deşi testul întocmit de Kolb nu prezintă validitate , un trainer trebuie să ţină
cont de diferenţele dintre participanţii la trainingul său.
CURS MUNCII training / semII

Figura nr.3- arborele de identificare a tehnicii optime

CURS MUNCII training / semII

2.3.Implementarea trainingului

Din materialul prezentat până în acest moment s-ar putea greşit concluziona
cum că trainingul ar reprezenta doar o identificare şi potrivire a metodelor de training
după care ar funcţiona de la sine. Dimpotrivă , trainingurile trebuie implementate de
oameni , sucesul şi eşecul lor depinzând de prestaţia trainerului.
Un factor important care influenţează reuşita trainingului îl reprezintă
expectanţele trainerului. Dacă acestea sunt mai ridicate , trainerul va reuşi să transmită
din încrederea sa în eficienţa trainingului , participanţilor.
Un alt factor care trebuie avut în vedere când se urmăreşte implementarea unui
training este legat de auditoriul trainingului fie individul , fie grupul. Studiile au
reliefat ca avantaje ale trainingurilor adresate grupurilui : sunt mai puţin costisitoare
decât dacă I s-ar fi realizat un training separat fiecărui participant în parte şi faptul că
transferul e mult mai eficient atunci când s-a învăţat într-o situaţie de grup.

2.3.1. Etapele de training

Deşi metodele care pot fi aplicate în cadrul unui training sunt diferite , pot fi
identificaţi câţiva paşi care se realizează în momentul implementării trainingului.

Pasul numărul 1 : pregătirea participantului. Scopul acestui prim pas îl

reprezintă motivarea participantului la training. presupune din partea trainerului o
analiză a situaţiei avută în vedere , din perspectiva componentelor sale majore ,
pregătirea unui plan de instruire care porneşte de la simplu la complex într-o manieră
logică şi să determine la participanţi creşterea sentimentului de autoîncredere şi
autoeficienţă.

Pasul numărul 2 : instruirea ( urmarea planului dezvoltat la pasul 1 ). Scopul

acestei etape este ca materialul prezentat să fie înţeles de participanţi. Pentru a ajunge
la acest punct , trainerul trebuie să arate , să explice , să demonstreze. Instrucţiunile
CURS MUNCII training / semII

trebuie să fie clare şi precise oferite atunci când este nevoie. Permanent , trebuie
urmărit cu răbdare progresul înregistrat.

Pasul numărul 3 : aplicarea. Scopul acestui pas este să se sprijine implicarea

activă a participanţilor. După ce li s-a explicat cum se realizează sarcina
respectivătrebuie să li se ofere participanţilor la training ocazia de a experimenta. li se
vor pune întrebări , vor fi corectate erorile. Se va oferi feed-back până se ajunge la
performanţa dorită.

Pasul numărul 4 : continuarea. Scopul acestui pas este ca participanţii să aplice

la locul de muncă ce au învăţat. Este indicat ca la început să fie verificaţi mai des , să
fie încurajaţi să pună întrebări , să li se spună unde se pot adresa pentru ajutor. Când
ating performanţele dorite trebuie să li se recunoască meritele.
CURS MUNCII training / semII

3. Evaluarea programelor de training

Evaluarea programelor de training reprezintă etapa de întregire a acestui proces

de pregătire. Evaluarea este o colecţie sistematică de date descriptive şi valorice , date
care vor permite ca trainingurile să fie relaţionate cu procesul de selecţie , de integrare
şi orientare şi cu cel de motivare. Astfel se vor avea în vedere obiectivele programului
de instruire pornind de la progresul membrilor participanţi la training şi ajungând la
atingerea scopurilor organizaţiei.

Aşa cum reiese şi din figura 1 , în prima fază trebuie să identificăm criteriile în
funcţie de care vor fi evaluate efectele trainingului. aceste criterii trebuie să se bazeze
, bineînţeles , pe obiectivele stabilite în prima etapă de analiză a nevoilor. Cele patru
criterii indicate pentru a evalua succesul unui program de training sunt :
ƒ Reacţiile participanţilor la training : Cât de mult le-a plăcut
participanţilor programul de training ?
ƒ Procesul de învăţare : La ce nivel şi-au însuşit participanţii la
training cele învăţate ?
ƒ Comportamentul : În urma programului de training participanţii la
training şi-au însuşit comportamente pe care le pot aplica în
muncă?
ƒ Rezultate : La ce nivel s-au înregistrat îmbunătăţiri în realizarea
sarcinilor de muncă datorită programului de training ? Această
îmbunătăţire poate fi cuantificată prin câţiva parametrii : reducerea
costurilor , absenteism , număr de revendicări , creşterea cantităţii
produse sau creşterea calităţii.
Urmărind tipul de reacţii cât şi nivelul de învăţare avem în vedere , de fapt ,
criterii interne , care-l privesc pe participantul la training ; urmărind comportamentele
şi rezultatele ne focusăm pe criterii externe.

Un al doilea pas îl reprezintă testarea pretraining vizându-se aceste criterii

pentru a se stabili nivelul de la care se porneşte. Numai aşa se vor putea măsura
efectele programului de training.
CURS MUNCII training / semII

Urmează apoi o monitorizare a programului de training la diferite intervale de

timp pentru a se asigura bunul mers în concordanţă cu ceea ce s-a stabilit. Bineînţeles
că există atâtea metode de monitorizare câte metode de training.
După ce trainingurile s-au finalizat se vor aplica teste post training vizând
fiecare criteriu stabilit. Pentru a măsura reacţiile participanţilor trebuie să ne centrăm
pe sentimentele lor legate de subiectul ales şi faţă de trainer.Ei trebuie să facă
propuneri de îmbunătăţire şi să aproximeze cât de util le va fi în muncă ce au învăţat.
Pentru a testa nivelul la care a fost însuşită informaţia din training se vor aplica teste
creion hârtie ( când informaţia a fost prezentată ) sau va fi evaluată performanţa
exerciţiului ( când e vorba de formarea unor deprinderi ). Pentru evaluarea
comportamentelor însuţite se recurge la metoda testare pretraining / posttraining şi
compararea cu performanţele unui grup de control.
Se poate spune că impactul trainingului asupra rezultatelor la nivel de
organizaţie este cel mai important dar şi cel mai dificil de realizat. Succesul
trainingului depinde de această măsurare a rezultatelor. Ca metode se pot folosi
comparaţiile între un grup de control şi grupul participant la programele de training ,
comparaţia între performanţele a două sau mai multe grupuri participante la programe
diferite de training.

3.1. Modele de evaluare

Testarea post training. Prin această metodă se poate decide dacă participanţii la
trainingsunt pregătiţi pentru muncă. Dacă testul indică un răspuns afirmativatunci se
poate concluziona că programul de training a fost unul de succes. Totuşi , folosită ca
unică metodă de evaluare nu este cea mai indicată. Participanţii la training pot avea o
bună prestanţă din motive variate : experienţa anterioară , nivelul de motivare , faptul
că li se acordă atenţie. Ca urmare , se poate întâmpla , ca această metodă să nu
evalueze de fapt eficienţa programului de training.

Compararea performanţelor pretraining – posttraining. Aceasta reprezintă o

metodă mai eficientă de evaluare deoarece surprinde modificările concrete survenite.
CURS MUNCII training / semII

Totuşi există şi aici posibilitatea ca modificările înregistrate să aibă alte cauze decât
trainingul.
ƒ Efectul Hawthorne explicat prin faptul că orice noutate determină
un transfer de tip pozitiv şi abia după trecerea unei perioade de
timp se poate concluziona dacă trainingul a fost benefic sau nu.
ƒ Evenimente auxiliare între testarea pretraining şi testarea
posttraining se pot întâmpla o serie de evenimente neprevăzute. Ne
referim la cele care determină modificări ale criteriilor de evaluare
dar care nu sunt legate de programul de training.
ƒ Modificări survenite ca urmare a testării pretraining. Testând
participanţii înainte de training pe o anumită problemă curiozitatea
lor poate fi trezită , de exemplu , în respectiva problemăşi ei se pot
informa suplimentar. Astfel măsurarea posttraining nu va reflecta
de fapt eficinşa trainingului.
ƒ Efectul de maturare. În perioada scursă de la testarea pretraining şi
cea posttraining participantul a avut ocazia să se familiarizeze cu
sarcina. Astfel problema care s-ar pune este dacă îmbunătăţirea
performanţelor e direct legată de programul de training sau se
datorează evoluţiei naturale şi nu ar fi necesitat , de fapt ,
trainingul.

Designul experimental. Există două caracteristici ale unui design experimental

care trebuie îndeplinite şi în cazul evaluării programului de training. prima
caracteristică ar fi existenţa unui grup de control care parcuge aceleaşi etape ca şi
grupul iniţial mai puţin etapa de training. La finele programului de training se
înregistrează performanţele celor două grupuri şi se compară. Cea de-a doua
caracteristică ar reprezenta-o repartizarea aleatoare a membrilor organizaţiei la
programul de training şi în grupul de control. Dacă se folosesc anumite criterii pentru
a se realiza această împărţire diferenţele de performanţă pot fi rezultatul acestor
criterii.
CURS MUNCII training / semII

3.2. Aspecte legate de validitate

O problemă care trebuie surprinsă în cazul unui program de training este

legată de faptul dacă este important doar ca în urma trainingului performanţele să fie
mai ridicate sau să fie ridicate atât la finele trainingului cât şi în sarcinile de muncă
efectiv. Pentru a clarifica acest aspect trainerul trebuie să urmărească unul sau mai
multe din cele patru tipuri de validitate :
ƒ Validitatea trainingului. Validitatea în acest caz este determinată
doar de performanţele participanţilor la training pe baza criteriilor
stabilite inţial.
ƒ Validitatea transferului. În acest caz se măsoară performanţele în
urma transferului în muncă. În mod normal , validitatea
trainingului şi a transferului sunt considerate indicatori ai validităţii
interne , asta pentru că indică dacă tratamentul ( în acest caz
programul de training ) a produs diferenţe într-o situaţie specifică.
Aici însă , validitatea performanţei e văzută ca un concept al
validităţii externe deoarece programele de training sunt derulate
într-un mediu diferit de cel în care participantul îşi desfăşoară
activitatea.
ƒ Validitatea intraorganizaţională. Se referă la faptul că un alt grup
decât cel inţial va obţine performanţe ridicate în urma participării la
programul de training. Trainerului îi revine sarcina de a prezice
care va fi performanţa noului grup bazându-se pe evaluarea
rezulattelor obţinute de grupul vechi.
ƒ Validitatea interorganizaţională. Se referă la faptul dacă un
program de training validat într-o organizaţie poate fi folosit cu
succes într-o oricare alta.

Validitatea trainingului începe odată cu analiza nevoii de training , se continuă

cu stabilirea criteriilor de succes , evaluare şi feed-back necesar revizuirii
programului. Pentru a stabili validitatea de transfer , pe lângă aspectele de mai sus ,
trebuie luat în considerare faptul că ceea ce au învăţat participanţii la programul de
training trebuie valorificat în muncă. Astfel validitatea transferului va depinde de
CURS MUNCII training / semII

mediul organizaţional unde trebuie implementate cele învăţate. De acest aspect , aşa
cum am mai precizat , trebuie ţinut cont încă de la stabilirea obiectivelor programului
de training.
Când se ajunge la validitate intraorganizaţională se presupune că trainerul a
stabilit validitatea trainingului şi a performanţelor iar acum e preocupat de
performanţa unui nou grup de participanţi. Pentru a atinge acest tip de validitate
trebuie parcurşi câţiva paşi : trebuie început cu o analiză , dacă nevoile celui de-al
doilea grup corespund cu ale celui inţial , dacă nivelul de la care se porneşte este
relativ acelaşi , dacă mediul e neschimbat şi , la fel , obiectivele la nivel de
organizaţie. Urmează , pentru a putea fi posibilă generalizarea , o privire critică
asupra evaluării efectuate programului iniţial. Dacă evaluarea s-a bazat doar pe
reacţiile participanţilor la training atunci generalizarea la un alt grup nu este indicată.
La fel , trebuie urmărit câte şi care din obiectivele de training stabilite iniţial s-au
realizat. Pornind de la prima etapă de analiză a nevoilor trebuie văzut dacă programul
de training va rămâne acelaşi.
În cazul validităţii interorganizaţionale trebuie avute în vedere toate aspectele
subliniate mai sus. Este deosebit de periculos să generalizezi un program de training
la mai multe organizaţii pentru că acestea au aspecte asupra cărora diferă. Cel mai
indicat este să se folosească aceleaşi metode de analiză a nevoii de training , tehnici
de evaluare şi metode de training. astfel pentru fiecare organizaţie se poate surprinde
şi valorifica specificul ei.
Informaţiile din această nouă fază de evaluare trebuie să folosească ca input pentru
stabilirea şi îmbunătăţirea noului program de training. acest feed-back permite
conceptualizarea întregului model de instruire ca un “ sistem închis “ , un sistem în
care ajustările compensatorii sunt realizate pe baza informaţiilor survenite după
derularea programului în ideea atingerii unui nivel dorit. Astfel trebuie comparate
rezultatele programului de training cu obiectivele stabilite iniţial şi văzut dacă acestea
au fost realizate sau nu. Pornind de aici trebuie să decidem în ce fel e necesar să
schimbăm anumite aspecte – obiective , proceduri sau evaluarea – în direcţia
obţinerii unor rezultate cât mai apropiate de obiective.